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Enrique Fernández Longo

LA NEGOCIACIÓN INEVITABLE

CONMIGO – CONTIGO

Para comenzar otra conversación…

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ÍNDICE

PARA EMPEZAR INTRODUCCIÓN 1.- LA NEGOCIACIÓN PERMANENTE

Lo inevitable

Conmigo

Contigo

Dejar de negociar 2.- LA NEGOCIACIÓN ESPACIAL

Territorio y espacio

Diálogo y discusión

Cooperación y competencia

Cambio del juego

Romper los moldes 3.- LA NEGOCIACIÓN CON UNO MISMO

La libertad

Los límites y lo sistémico

Tener razón

Negociación posicional, por intereses y espacial

Lo innegociable

Mediación y negociación

Ganar

La guerra, la lucha y la negociación 4.- LA NEGOCIACIÓN ESPACIAL Y EL PODER

El poder y la fuerza. Fuentes y sujetos

Otras fuentes del poder 5.- LOS MALOS ENTENDIDOS DE LA NEGOCIACIÓN

El derecho de propiedad

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6.- LA NEGOCIACIÓN CON LOS HIJOS

La aparición de los nietos 7.- ELEMENTOS Y ESTRATEGIAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Estilos

El miedo

Ayudarlo al otro

Actitudes: pesimistas, pragmáticos, optimistas

El sometimiento

El autoritario y el engaño

El engaño como sistema

Otras consecuencias que puede producir el miedo 8.-RIGIDEZ Y FLEXIBILIDAD

Perfiles

Lo amplio y lo concreto

Intereses en común

Actores y espectadores

El negociador estratégico 9.- LOS ROLES

La persona y los roles

La excelencia

La exageración y sus precios

El miedo y las negociaciones complejas

La actitud dogmática

Narcisismo y autoestima 10.- LA CONTRADICCIÓN

Contradicción y coherencia

El significado del sí y del no

Los juicios y las profecías

Profecías pesimistas y optimistas

Juicio y opinión

Pueblos productivos e improductivos

El pensamiento hegemónico

El pensamiento lógico

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11.- COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Seducción y manipulación

Diferencias

La mentira

La escucha

La lucha al acecho

La señalización de la mentira

El valor de las preguntas 12.- EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Los negociadores que participan

Responsabilidades

Procesamiento de los conflictos

La comunicación

Protesta y propuesta

La siembra y el control

Visión del conflicto

Desaparición y continuidad

El problema

Lo duro

La educación

El cambio

Los paradigmas 13.- RECONOCIMIENTO DEL CONFLICTO Y DEL PROBLEMA

Lo temporario 14.- LAS ESTRATEGIAS NEGOCIADORAS

Contener

Solicitar y limitar

Aceptar

Equilibrar

Desarrollar

Objetivos, estrategias, tácticas

Rigidez

Contrato de adhesión

El monopolio

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15.- ELEMENTOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

La información – Los hechos

Ocultamiento

Las reglas del juego

Las metas

Los roles

Los valores 16.- LOS PROCESOS DE CAMBIO

La resistencia

Modelos vinculares.

Modelo tradicional: amo / esclavo / dependiente

Modelo conveniente: profesional / paritario / interdependiente

Afecto - Interpotencia

El negocio de vivir en sociedad

Unidad

El lenguaje y los dialectos

Un proceso nuevo 17.- EMPRESAS Y ORGANIZACIONES: UNA FENOMENOLOGÍA ABIERTA

Los públicos

Valor y sistema

Administración por objetivos

El líder nutriente. El gerente 18.- CLUSTERS, SISTEMAS ASOCIATIVOS Y NEGOCIACIÓN ESPACIAL

Enfoque

Educación

Al principio

Beneficios EPÍLOGO

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PARA EMPEZAR Quiero contarles un par de cosas sobre este borrador con formato de libro, y pretexto para conversar sobre la vida y la negociación. Contiene una síntesis de lo que he ido aprendiendo con muchas personas a lo largo de los años. Y así como la mayoría de esas personas no están enteradas de lo que me dieron, muchas han quedado esfumadas de mi memoria, pero no de mi agradecimiento. Por eso me ha parecido injusto destacar solamente a las más cercanas y recordadas, excepto a Patricia Cabrini que con sus conocimientos, preguntas, paciencia y persistencia ha colaborado imprescindiblemente para que pueda escribir estas líneas. De aquí para adelante Ofrezco el mail: efernandezlongo@gmail.com como uno de los lugares de encuentro. Mi sueño es que surjan conversaciones, debates, talleres, nuevos borradores, libros, videos, facilitadores, especialistas y generalistas que quieran sumarse a esta invitación. Algunas ideas Me gustaría presentarles el libro y trabajar sus contenidos en reuniones personales y en instituciones políticas, educativas, empresariales y del tercer sector. También en radio, televisión y medios que nos comuniquen, incluidas las señales de humo y el son de los tambores. Quiero ayudar a los que simpaticen con los contenidos y ejes de esta propuesta a aplicarlos, mejorarlos y expandirlos. Organicémonos... El Centro Para El Nuevo Liderazgo (www.centronl.com.ar) será un facilitador del proceso, ya que justamente con sus miembros decidimos comenzar la formación de una biblioteca latinoamericana sobre algunos temas centrales de nuestra convivencia, con enfoques y caminos más cercanos a nuestros estilos. Ya está bien Y ahora a la acción. Me encantaría que lean el libro alegremente y se entreguen con lentitud a este recorrido. Si se cansan, descansen. No se apuren. Gracias a los que se sumen y abrazos verdaderos, Enrique

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INTRODUCCIÓN Definir el título de este libro ha sido también una interesante negociación pues tenía que elegir entre distintas posibilidades. La Negociación Inevitable me ha seducido particularmente porque estoy convencido de que no hay un solo instante en nuestras vidas en el que no debamos tomar algún tipo de decisión, dentro de un menú más o menos amplio de posibilidades, según la creatividad o el conocimiento que tengamos y estemos dispuestos a usar. Vivir es negociar con nosotros y con los otros una y otra vez, en un ir y venir inevitable e inacabable porque la negociación siempre continúa aunque creamos que tiene un principio y un fin. Hay quienes ven a la negociación como una compra / venta con regateo. Yo la considero una oportunidad para crear, innovar, explorar y enriquecer un nuevo universo de posibilidades dentro de uno y con el otro. Mi elección es la de alejarme de la negociación como una lucha disimulada porque me molesta el contrabando de violencia que implica y acercarme a la negociación para crear un sistema abierto, que no sólo permite redefinir la idea de ganar para articularla de un modo diferente dentro de nuestro proyecto de vida, sino también porque la negociación, como metodología que facilita el procesamiento positivo del conflicto, permite ayudar, construir y agregar valor al contradictorio papel de “ser humanos” que se debate entre el deseo de ser dioses y reconocer y aceptar a regañadientes nuestros límites, de ser únicos y necesitar hermanos. Negociar bien casi siempre ha estado relacionado con la idea de ganarle al otro. Sin embargo, este sentido de la palabra ganar, que es aceptable en los juegos simples como la guerra y el deporte, es erróneo para la vida y la convivencia. La guerra y el deporte, con diferentes niveles de habilidad y de crueldad, albergan la posibilidad de que haya un vencedor y un vencido, un comienzo y un fin porque responden a ciertas reglas. Lo otro es diferente. Las cuestiones que se ponen en juego tanto en la guerra como en el deporte han invadido nuestras mentes y nuestros corazones. Es natural que muchas metáforas, paradigmas, conceptos, creencias y hasta sentimientos estén muy unidos a ellas. Para muchas personas vivir es una lucha constante en la que, si se quiere sobresalir, es preciso ganarles a los demás. Existen otros ingredientes que han ido ampliando cada vez más sus dominios: los conceptos económicos y la idea de mercado. La economía es la ciencia que se ocupa, entre otras cosas, de la administración de los recursos escasos, de las leyes del mercado y del modo de participación en él. Si el mundo está impregnado de estos conceptos, la negociación, de un modo natural, está también íntimamente contaminada por ellos. Maturana describe este enfoque como el de las conversaciones patriarcales, en las que la lucha, el control y el

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dominio sobre el otro marcan la tónica de la cultura. Bertrand Russell nos recuerda que provenimos de un salvaje preparado para la lucha. Lo que propongo a lo largo de estas páginas es repensar estos conceptos y empezar a utilizar otras metáforas, otras ideas o perspectivas que nos saquen de este encierro que para muchos termina siendo un destino al que estamos condenados. Las fuentes que nutren esta propuesta son dos: el espacio como elemento en principio infinito y la curiosidad que permite explorar y crear. A medida que nos animemos a usar diferentes metáforas, iremos abandonando las explicaciones simplistas, redescubriendo la curiosidad y conquistando una libertad creciente que nos permitirá evolucionar en nuestro nivel de conciencia e intentar ser agentes de cambio de una nueva humanidad, empezando por nosotros mismos. Nuestra ventaja es la de ser caminantes que pueden ir alejándose paso a paso de la vieja idea de que el que pega primero pega dos veces, que seguramente es útil en el boxeo pero no en la relación con nuestros socios, y acercarnos, por ejemplo, a aquélla que nos permita comprender que los recursos no necesariamente son escasos sino que muchas veces están insuficientemente aprovechados y mal combinados. Replantearnos las metáforas en nuestro oficio de eternos aprendices de la vida puede ayudarnos a verla de una manera diferente. Los invito a construir una gran familia solidaria en la que el egoísmo inteligente de sus integrantes logre su metamorfosis natural en el comportamiento altruista de cuidarnos, querernos y respetarnos a nosotros mismos y a los otros. Esos otros que desde otra visión más incluyente y unitaria nos atañen íntimamente, casi son nosotros... si nos pensamos desde la unidad cósmica como nos enseña David Bohm o de entender simplemente que sin ellos, seguiríamos siendo Robinson Crusoe.

E.F.L.

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1 - LA NEGOCIACIÓN PERMANENTE

Lo inevitable ¿Por qué en el imaginario colectivo una idea que parece estar presente es aquélla que vincula a la negociación con la política, con el ámbito laboral o con el comprar o vender algo como una suerte de “pelea” con el otro? Esta creencia limita la visión de lo que es en esencia la negociación. No podemos vivir sin negociar porque tenemos que optar y siempre hay más de un camino para elegir, para construir.

Conmigo A lo largo del día negociamos miles de veces, desde que nos despertamos hasta que nos volvemos a dormir y negociamos incluso a través de los sueños. Elegimos la duración de la ducha, la temperatura del agua, la intensidad del chorro, el shampoo, el tipo de jabón... Estas opciones personales se ven a su vez influidas por las creencias de otras personas. Por ejemplo, la marca de jabón usada por nuestros padres, el comercial de televisión y la opinión de nuestro dermatólogo. A esta situación podríamos agregarle variables culturales más indirectas. En 1977 leí en la revista Cambio 16 de España la publicidad de un jabón cuyo slogan era “Para su baño semanal”. Ese aviso es inimaginable en la España actual, en los Estados Unidos, donde estaba viviendo en ese momento, o en la Argentina, mi país de origen. En esta enumeración simplificada hay una enorme cantidad de situaciones que van generando y modificando las decisiones que tomamos, sin ser conscientes la mayoría de las veces de su génesis ni de su desarrollo. Así planteada, la negociación es una constante en nuestras vidas. De ahí surge la idea de lo inevitable. Podría haber sido permanente pero me parece que inevitable es más categórico, porque no podemos renunciar a ella aunque a veces creamos que lo estamos haciendo.

Contigo ¿En qué momento empezamos a negociar con las otras personas? En realidad no lo sabemos. Depende de si consideramos a la negociación únicamente como una actitud consciente y racional o si incluimos también en esta visión cualquier conducta que genera un estímulo para el otro.

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Cuando el bebé llora le está avisando a su madre que tiene hambre o que le duele algo. La madre investiga y responde con una conducta que calma el llanto. Nadie puede negar que el bebé haya logrado su propósito, por ejemplo que su mamá le dé de comer. La negociación ha quedado perfeccionada. El bebé come y ambos quedan satisfechos. Podríamos ir más lejos aún. ¿Qué pasa en la vida intrauterina? En la medida en que la madre tenga mejores conocimientos de la vida de su bebé en gestación, es factible que genere conductas que resulten beneficiosas para ella y su hijo. Por ejemplo deja de fumar, selecciona una dieta más saludable, no concurre a lugares ruidosos, deja de lado cosas que le gustan. La madre realiza una negociación consigo misma que beneficia al bebé y a ella por la satisfacción que siente. Si está embarazada y lo siente inquieto, trata de calmarlo. Se masajea el vientre, trata de estar serena como un modo de responder al “pedido” del bebé. Si estamos de acuerdo con esto, podríamos afirmar que hay una negociación cuando hay comunicación y cuando hay opción. Y la opción existe cuando hay conocimiento y conciencia sobre algo que nos permite darnos cuenta, entre otras cosas, de nuestra libertad. Por esta razón podríamos decir también que el que todavía no puede negociar consigo mismo es el bebé, porque su conducta parece regida exclusivamente por la necesidad. El bebé no puede negociar su deseo de alimentarse porque hasta ese momento su hambre es totalmente compulsiva y dolorosa y, por lo tanto, no tiene ningún margen de libertad porque no puede esperar. Si somos consecuentes con este razonamiento, cuando alguien dice “Tengo que hacer tal cosa sí o sí” o “No me queda otra”, lo que dice es “Soy un bebé”. Está diciéndose a sí mismo y a otros “No puedo optar porque carezco de libertad”. Esta visión de sí es la que lo sitúa, en un sentido absoluto, en el papel de víctima al haber renunciado a su propio poder. Y los que le confirman su falta de poder lo consolidan en su papel de impotente, producen el efecto contrario al de Pigmalión.

Dejar de negociar Si compartimos la idea de que la negociación es un proceso, ¿qué valor puede tener dentro de ese proceso la percepción de que no es posible seguir negociando? Cuando tenemos esa percepción, seguimos negociando. Si bien en esa negociación concreta nuestra decisión es apartarnos, no lo hacemos de nuestra negociación interna, que continúa. Decidimos no seguir negociando con la otra parte y ésa es la opción elegida. El ver de esta manera la interrupción del proceso, no necesariamente constituye un fracaso. También podemos aceptar no echarle la culpa al otro.

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Cuando se elige la guerra porque existe el convencimiento de que ya no hay lugar para la negociación, lo que se pretende es romper la sensación de fracaso que produce la falta de progreso en la negociación con el otro. En esta metodología también hay un intento de negociación didáctica que es la de decirle a la otra parte que tiene que negociar en nuestros términos si no quiere seguir sintiendo el daño de nuestra agresión. En la otra parte también hay una negociación cuando prefiere la agresión y hasta la muerte, con la esperanza de que tal vez pueda llegar a cambiar la situación antes que negociar en los términos propuestos. Si queremos un ejemplo reciente pensemos en lo que ocurre en Irak. Como vemos todo se relaciona con lo inevitable de la negociación porque siempre hay más de una opción. De ahí que sea tan absurdo ese “sí o sí” acuñado en nuestra sociedad. Me pregunto si bastan sólo las huellas de la experiencia o si es necesario llevar a cabo determinados aprendizajes para poder desarrollar un proceso de negociación que sea rico y positivo para ambas partes. Más que la experiencia lo que me parece muy importante es la sensibilidad para entender qué me está pasando a mí y qué le está pasando al otro. La ausencia de esa sensibilidad o de lo que podríamos llamar sentido de la oportunidad no es posible reemplazarla con ninguna guía. Se relaciona con cómo se plantea, con qué humor, bajo qué circunstancias y en qué condiciones. En realidad, la negociación tiene que ver con el grado de conciencia que se tiene del proceso, con el conocimiento de uno mismo, con el del otro y con la seducción. El buen negociador es el que logra que ambas partes se sientan bien. La primera aproximación es desde lo singular pero, si pueden iniciar un proceso de construcción positivo, lo que van a generar es un plural que les permitirá hablar de nosotros. Ese plural es el mejor campo de la negociación ya que lo singular de uno pierde importancia cuando es posible combinarlo con lo singular del otro al construir ese plural valioso. Si se logra un vínculo de estas características, las partes involucradas pueden resignar otros objetivos, moderarlos e incluso alcanzarlos en otro momento porque han logrado ese plural, aunque sea temporario. Esta idea no está relacionada con la competencia sino con la posibilidad de generar fuentes de simpatía y entusiasmo, el mejor caldo de cultivo para la cooperación. El ámbito ideal para la buena negociación es el espacio, no el territorio. 2 - LA NEGOCIACIÓN ESPACIAL

Territorio y espacio ¿Qué significa negociar en el espacio? La negociación espacial es una metodología que implica un proceso en el cual diversas personas tratan de integrar talentos, recursos, pericias y creatividad para generar nuevas situaciones que optimicen la síntesis apropiada de los diferentes elementos. Es una música que combina notas y silencios para

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originar una melodía. Es una exploración de lugares desconocidos. Es la búsqueda de algo mejor para los que intervienen. Hay momentos en la vida en que sentimos algo así. Solemos llamarlos momentos de éxtasis, momentos sublimes, perfectos, en los que todo encaja, armoniza y se complementa. Como si nos invadiera una enorme paz y serenidad; como si de repente sintiéramos que el miedo y la ansiedad han desparecido y que podemos instalarnos confortablemente en el presente y fluir naturalmente hacia el futuro con la convicción de que lo construiremos bien. Son momentos invadidos positivamente por la confianza. ¿Cuáles son los elementos esenciales para que la negociación espacial sea posible? En la negociación territorial o posicional los elementos fundamentales son la competencia y la idea de lo finito, de lo que tiene límites. En la negociación espacial, en la destinada a agregar valor, los ingredientes esenciales son la cooperación y la creatividad. Cuando es posible articular estos dos elementos de un modo inteligente, se logra una verdadera y significativa sinergia. En la negociación espacial, ¿sólo hay cooperación o también hay competencia? Hay mucha competencia pero puesta en la creatividad, en la capacidad de ampliar el universo de la conversación y en la capacidad de combinar mejor los elementos aportados por las partes.

Diálogo y discusión Cuando una conversación se desarrolla a través de un buen diálogo, cada parte se pone más inteligente porque la otra la estimula. Pero si la comunicación se desliza hacia la discusión, inmediatamente cambia el eje. En lugar de buscar una mejor calidad en esa comunicación para beneficio de ambos, lo que se intenta es tener razón, que el otro deje de aportar y se retire derrotado. En realidad lo que se busca en ese caso, conscientemente o no, es que la conversación termine, que el otro se quede sin argumentos y sin la posibilidad de realizar nuevos aportes. Una cosa es poner el mayor esfuerzo en la calidad y en el nivel que se puede lograr entre ambas partes durante la conversación, y otra muy distinta es desear que el juego termine cuanto antes con el claro triunfo de uno y la derrota del otro, independientemente del nivel que se pueda alcanzar en forma conjunta. Lo mismo sucede en la política. La democracia es lo mejor que hemos encontrado hasta ahora, pero es posible percibir que está llegando al límite de su incompetencia, porque lo que se acentúa es la lucha electoral. Y esta lucha, que antes ocurría cada cierto tiempo, en la actualidad es cotidiana y está impulsada por las encuestas de opinión y por los medios de comunicación. Es más importante “la interna” que el país.

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La competencia en la negociación espacial no tiene que ver con derrotar a alguien, sino con que las partes se vuelvan más competentes. Y esas competencias alcanzan un mayor valor cuando se combinan a través de la cooperación. El ganar se desplaza del “ganarle a” al “ganar con”. Si esta manera de hacer y de relacionarnos va creciendo, los que se van volviendo más competentes son la empresa, la comunidad, la región y el país.

Cooperación y competencia Entonces cooperación y competencia deben ser actitudes complementarias. Muchos estudiosos de la negociación hablan de Negociación Cooperativa o de Negociación Competitiva. Mi planteo es que ambos aspectos están indisolublemente unidos en lo que llamo la Negociación Espacial. Al estar ambos en el espacio, que es nuestro hábitat, lo que se negocia es mínimo respecto del infinito que implican las posibilidades como el marco potencial de nuestro hacer. Nos convertimos en exploradores de un espacio en el que lo conocido es muy poco respecto de lo que no conocemos, pero que podría ampliarse si nos animáramos a intentar conocer más para el logro de mejores acuerdos. El miedo es el que nos lleva a la negociación territorial. En este plano lo que se valoriza es la velocidad en la toma de decisiones que son vistas como “lo concreto” y se desvaloriza el potencial por considerarlo una utopía, una pérdida de tiempo. Y creo que esa es una trampa, porque, en vez de crecer, nos deslizamos peligrosamente hacia un estadio más primitivo. La misma pequeñez del territorio es lo que incrementa nuestro deseo de ganarle al otro, porque lo único que puede saciar nuestro apetito, nuestra voracidad, es ocupar todo el territorio. Este esquema nos mantiene en el temor y paradójicamente nos lleva al fracaso, aún cuando temporariamente estemos ostentando un triunfo. ¿Por qué? Porque si obtenemos el máximo triunfo, que es el de quedarnos con todo el territorio, el juego se terminó pues ya no hay otro con quien jugar. Nuestro triunfo es nuestro fracaso porque, a través de él, hemos logrado quedarnos solos. Ganar en forma absoluta en una negociación territorial casi equivale a matar al otro. Lo obtenido en una negociación de estas características es una ganancia que tenemos que cuidar constantemente para no perderla e incrementarla. Esa ganancia nos mantiene atados al miedo de perderla porque intuimos que el otro no aplacó sus ganas de ganarnos y, probablemente, esté resentido y al acecho. Nuestra ganancia temporaria no lo lleva necesariamente a renunciar a su deseo.

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Imaginemos cómo es la situación cuando esto pasa en una empresa. Muchos gerentes dicen que hay que crear una empresa más competitiva y piensan que lo pueden conseguir poniendo a competir a unos gerentes contra otros, aunque utilicen la palabra “con”, para atenuar su rudeza que estimula la codicia. Esta competencia se traslada rápidamente a todos los ámbitos a los que no escapan los proveedores y los supuestamente bienamados clientes. Si la competitividad empresaria fuera vista como un incremento coordinado de las competencias de cada uno armonizadas en su conjunto, no tendríamos esta lucha generalizada que hoy se encuentra en casi todas las compañías, en la que cada uno trata de alcanzar la punta de la pirámide (metáfora territorial) a la que sólo puede llegar uno. Desde esta perspectiva, el nivel de incoherencia que se desarrolla a partir de la administración por objetivos es patético. Y pensar que creen que trabajan en equipo... Por eso si queremos salirnos del miedo que toda esta situación genera, necesitamos cambiar el juego.

Cambio del juego ¿Cómo se logra cambiar el juego? Cambiar el juego significa, precisamente, salir de lo territorial, de lo finito y entrar en el espacio, en lo infinito. Es salir del territorio donde la seguridad se apoya en el control (sobre todo en controlar al otro) para trasladar la “seguridad” a la exploración, al desarrollo, al abordaje de lo misterioso donde ese otro me ayuda a perder el miedo que antes domesticaba con el control. El ir creando la complicidad de ser compañeros de ruta va generando confianza. Pensemos, por ejemplo, en dos hermanos que heredan una estancia y pelean para obtener cada uno la mejor parte o no logran acordar entre venderla o conservarla. Si las partes quedan atrapadas en lo territorial que es el campo, el casco de la estancia, el ganado, las maquinarias o las viejas rivalidades infantiles, estarían perdiendo de vista lo que tal vez signifique esta propiedad para sus hijos o para ellos mismos si lograran administrarla a través de una sociedad comercial. O si pudieran poner el acento no en la división sino en la complementación para hacer alianzas estratégicas con otros colegas. La percepción desde el espacio es más amplia, más universal respecto de las consecuencias negativas o positivas que están por detrás de cualquier negociación. Esta misma percepción acotada a lo territorial es miniaturista, no permite salir de la discusión irresponsable por el pedazo de tierra. Y digo irresponsable porque dificulta la evaluación con respecto a las consecuencias de las decisiones tomadas. Esto mismo también se ve muy claramente en el campo de la política, del comercio internacional y de la competencia que plantean las empresas multinacionales. Alguna vez alguien me dijo que para él la realidad era un oscuro infinito que cada uno va iluminando con su fuente de luz. Un foco de luz que está en

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permanente cambio según el tema, el grado de conocimiento, el nivel de lucidez o el estado de ánimo. Esto mismo nos sucede en relación con los demás. En la medida en que les solicitamos su fuente lumínica y nos permiten compartirla, agregan luz a la nuestra; así, en esa transacción, aumenta el campo de lo iluminado y esto nos da la posibilidad de distinguir más y mejor. Pero para que esto ocurra debemos estar en contacto, tener un vínculo, comunicarnos con ese otro portador de luz. En este sentido la conversación es irremplazable, porque a lo largo de ella se va logrando la interactividad de las respectivas fuentes. Sin embargo seguimos sabiendo que la oscuridad, lo que todavía no alcanzamos a distinguir, sigue siendo infinito. Y aquí aparece una nueva dificultad: ¿comprendemos realmente el infinito o es una fantasía intelectual? Porque ver el límite, el principio y el fin nos da certeza. En cuanto nos salimos de esto, nos llenamos de incertidumbre. Mi propuesta es que continuemos la aventura del conocimiento y negociemos con el miedo a pesar de que Don Juan, el chamán del cual aprendió Carlos Castaneda, afirma que al miedo se lo derrota definitivamente o nos hace sus prisioneros. Aceptemos que derrotarlo definitivamente es improbable porque al miedo primigenio, que es el miedo a la muerte, no lo podemos derrotar, salvo que enloquezcamos o nos convirtamos en dioses o logremos creer realmente en la vida eterna que plantean muchas religiones y pensadores. Todos los otros miedos descienden de éste, son sus hijos. En esta negociación seamos más modestos, atengámonos a vivir más confortablemente con el miedo para que no se nos convierta en una barrera insalvable. Si comenzamos a estar de acuerdo con que negociar es pedir ayuda para superar nuestros límites, hagámoslo para no quedar encerrados en ellos y démonos la posibilidad de explorar razonablemente. Al animarnos a asumir una actitud “exploratoria”, iremos alejándonos de la concepción burocrática de la vida. Tal vez podríamos decir lo mismo respecto de los recursos. Siempre me ha molestado esa definición de que la economía es la administración de los recursos escasos. ¿Por qué plantearlos como escasos y no como insuficientemente aprovechados, combinados o desarrollados? Se parece a lo del límite, porque la escasez nos da la certidumbre de lo cuantitativo. El verlo como algo insuficientemente aprovechado nos ofrece en cambio la posibilidad de dar un salto cualitativo. Así como ésta, podemos pensar en muchas otras metáforas que insisten con la idea de escasez, de pobreza o de pérdida. Sería positivo reemplazarlas por las de posibilidad, combinación y ampliación que lleva al desarrollo de alternativas.

Romper los moldes

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Para que estas metáforas puedan reemplazar a aquellas que tienen que ver con la escasez es necesario atreverse a romper moldes casi blindados. Cuando pensamos en romper los moldes, cambiar los paradigmas o tener una nueva mirada, iniciamos el camino de un nuevo aprendizaje cuyo resultado depende del modo en que sea aprovechado el proceso. En la expresión “romper el molde” hay un elemento diferenciador que no es solamente la nueva operación sino la visión categórica de que algo que hemos estado haciendo o utilizando hasta ahora ya no nos sirve más. En este grado de conciencia corporal más que mental, nos vamos dando cuenta de que, aunque nos propusiéramos repetirnos, no lo podríamos lograr. Puede suceder que en la búsqueda de nuevos caminos hagamos algo semejante a lo anterior, pero no lo mismo, porque precisamente ya hemos empezado a romperlo. Y es una ruptura para la que no existen adhesivos que vuelvan a unir los pedazos. Sucede cuando tenemos que enterrar un viejo vínculo que no nos hace bien, cuando sentimos en los huesos que no vamos a volver a fumar o cuando percibimos sin nostalgia y sin resentimiento que una nueva dimensión ha crecido dentro de nosotros, que nos permite ver y comprender la anterior pero no volver a instalarnos en ella. En muchos momentos de la vida esto se alcanza evolutivamente. Vamos cambiando los gustos musicales y la sensibilidad del paladar para detectar el sabor del vino. Empezamos a “ver” todo aquello con lo que hemos convivido de un modo diferente, incluidas las personas conocidas que ahora percibimos de otra manera. A veces la ruptura del molde es casi un desgarro, otras una melodía que se filtra sutilmente en nuestro mundo de sensaciones, pensamientos y fantasías. Mi alegría y mi esperanza con este momento que estamos viviendo en la Argentina están emparentadas con esto. No lo veo como un momento de ruptura de moldes en el sentido más categórico. Creo que lo que empieza a aparecer es una sensación de náusea frente a la repetición de las mismas situaciones y actitudes, que tiene que ver sobre todo con un límite interno que se nos va instalando silenciosa y hasta imperceptiblemente, pero que se parece al cansancio que nos produce el decir: a esta película ya la vi...ya la vi...ya la vi... Basta. La ruptura de los viejos moldes permite que se ilumine eso otro que parecía desdibujado y lejano. La niebla se disipa y empezamos a descubrir que podemos hacer las cosas de una manera diferente. Creo que esencialmente significa salirnos de nuestra mirada burocrática. Por supuesto que es mucho más agradable ver desde nuestra ventana el volcán Lanín que una mole de cemento. El Lanín no es un lugar común sobre todo para los que vivimos rodeados por el asfalto. Sin embargo, nuestra mirada se

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vuelve burocrática cuando estamos cerca de ese hermoso volcán y pasa mucho tiempo sin que lo veamos. Lo mismo sucede cuando miramos un edificio y no podemos imaginar nada adentro. Es necesario transformar nuestro modo de percibir para salirnos de la trivialidad, del estereotipo, de la vacuidad y sobre todo perderle el miedo a las críticas de quienes viven empantanados en esa mirada. 3 - LA NEGOCIACIÓN CON UNO MISMO A partir de todo lo que hemos conversado hasta aquí, lo que está en el inicio de la cuestión es la negociación primera, la que hacemos con nosotros mismos. La negociación con uno mismo es el elemento esencial en todo el proceso de toma de decisiones, porque es la antesala de la negociación que se realiza con las otras personas, cuya colaboración es necesaria para alcanzar un objetivo o un resultado determinado. La negociación con uno mismo es un concepto poco desarrollado por quienes se ocupan del tema ya que no es vista como negociación y se la llama toma de decisiones. Esta forma de denominarla nos crea la ilusión de que el proceso es bastante simple y directo y que depende exclusivamente de nosotros. Por otra parte, la palabra decisión parece dar una idea de mayor eficiencia y rapidez y está estrechamente vinculada a la palabra “ordenar”. Ambas, decidir y ordenar, nos dan la sensación de poder, de poco o ningún condicionamiento y hasta de cierta omnipotencia. La palabra negociación, en cambio, puede remitir a la sensación de depender en mayor medida de la decisión de otros. Tal vez por esa razón nos produce un cierto rechazo o una prevención y para evitarla, intentamos convertirla en decisión. Cuando sentimos que tenemos muy poco poder y le atribuimos a la otra parte el máximo de ese poder, provocamos una situación al revés: la decisión, la orden, la tiene la otra parte y nosotros nos preparamos para aceptarla. Una forma de salirnos de estas visiones maniqueas es ver ambas situaciones como un proceso global interactivo, entre nosotros y otros, presentes físicamente o no, ya que la mayoría de las veces son introyecciones de nuestras percepciones actuales y pasadas que nos pueblan y condicionan en ambos procesos por igual sin que nos demos cuenta. ¿Cuánta influencia tiene en “nuestra decisión” lo que consciente o inconscientemente creemos que desearía u opinaría nuestro jefe? ¿Cuánta influencia tiene en nuestra negociación con el otro lo que creemos que le gustaría a nuestra pareja? O de situaciones más lejanas, como lo que aprendimos siendo niños con nuestros padres y que nos acompaña, sin que nos demos cuenta y sin modificación, porque nunca lo analizamos.

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También las situaciones de máxima libertad aparente, por ejemplo el momento en que decidimos ir a cenar y luego ir al cine, están influenciadas por hábitos que hemos aprendido a lo largo de nuestro desarrollo, que nos llevan a repetir la misma decisión. Desde esta perspectiva podemos afirmar que siempre estamos negociando, porque siempre estamos decidiendo, aún en el caso en que decidimos no decidir, y también estamos negociando con otros, estén o no presentes, porque son figuras introyectadas que influyen sobre lo que hacemos y dejamos de hacer. Siempre somos interdependientes con nuestros deseos, creencias y necesidades y con los de los otros que influyen en nuestro vivir, esos otros que nos “pueblan”. Para poder negociar mejor o para tener la real posibilidad de hacerlo, necesitamos imperiosamente ser conscientes de este complejo proceso. La conciencia nos permite dudar, salirnos de nuestras conductas automáticas, desafiar nuestros miedos y percepciones para poder ampliar la visión más global y la que tenemos de nuestro poder. Al mismo tiempo nos ayuda a abandonar la omnipotencia, la soberbia y la agresividad al facilitarnos la aceptación de que la esencia gloriosa de “ser humanos” es este camino que se va haciendo al andar entre la chispa divina y nuestros límites desafiados, aceptados y respetados para vivir. Siguiendo este recorrido, podemos decir que nuestro elemento natural es el conflicto, entendido como esa tensión entre deseos y posibilidades, que están compitiendo con otros deseos y con otras posibilidades. El acuerdo logrado en una negociación es una síntesis provisoria que nos permite salirnos temporariamente del conflicto o nos hace creer esto, para poder elegir un camino, una acción, dejando de lado otras posibles o probables. En este sentido la negociación es un alivio. Cuando la cerramos (ese cierre es siempre provisorio) podemos tomarnos un recreo.

La libertad ¿Cómo se articulan el tema de la libertad y los condicionamientos de su ejercicio? No hay una respuesta universal para esto. Porque el grado de libertad está condicionado por nuestra imaginación, creatividad, conocimiento, coraje, por nuestro miedo, cansancio, fortaleza, nuestras preguntas y también nuestras respuestas.... Lo que sí podríamos pensar como una regla práctica es que, en términos generales, solemos tener más libertad que la que nos atribuimos y menos que la que deseamos. Al partir de esta hipótesis, es probable que nos formulemos nuevas preguntas que nos ayuden a ampliar el margen de libertad que creíamos tener inicialmente, sin tratar de convertirnos en dioses. Cuando nos animamos a hacernos preguntas que resquebrajan nuestros paradigmas podemos dar un salto cualitativo en el ejercicio de esa libertad para enriquecer nuestro proceso de negociación. De este modo construimos una nueva creencia que es más rica que la anterior, a la que, más adelante, podremos volver a cuestionar.

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También es posible verlo en el otro extremo, cuando nuestros ataques omnipotentes nos llevan a ejercer conductas temerarias que son el producto de una compulsión en la que prácticamente, como en el caso del bebé, no hay una verdadera elección porque no hay libertad. El ejercicio de la libertad requiere pausa, análisis, reflexión y creatividad, y estos no son los elementos que solemos tener disponibles en los extremos de nuestras conductas, como son el miedo que nos paraliza o la compulsión que nos lleva a la acción imprudente.

Los límites y lo sistémico ¿Hay en general un enfoque restrictivo de la negociación? Yo entiendo a la negociación en el sentido más lato posible. Si hiciéramos los recortes habituales de lo que comúnmente llamamos negociación, nos perderíamos la enorme complejidad y profundidad que tiene este tema en nuestras vidas. Es sobre todo importante poder enfocar a la negociación desde un punto de vista sistémico. Considero que un pensamiento restrictivo es, básicamente, un pensamiento equivocado que necesitamos cuestionar y remover. Si nos quedamos fijados en el enfoque tradicional, lineal y simplista, perderemos la posibilidad de comprendernos a nosotros mismos y a los demás. ¿Qué significa entender a la negociación desde el punto de vista sistémico? El enfoque sistémico, el enfoque holístico, no nos garantiza que vayamos a comprender todo, pero nos habilita la posibilidad de explorar la realidad en el sentido más amplio y más espacial de la palabra. Precisamente, esta exploración espacial y dinámica es apasionante y sobrecogedora a la vez. Cuando nos asomamos a ella nos sucede lo mismo que a los astronautas y a los astrónomos: exploramos el espacio y nos salimos del mero territorio. Así logramos ponernos en contacto vivencial con el infinito, con nuestro infinito y el infinito de los otros, con el misterio. Crecen la visión, la percepción, el alcance, las posibilidades y, al mismo tiempo, la humildad y el miedo. El conocimiento puede crecer en forma aritmética, al mismo tiempo que la percepción de nuestro desconocimiento crece en forma geométrica, exponencial. ¿Esta falta de límites puede producir el temor a aprender? Quizás algunos por miedo se resistan a escapar de su propio territorio. Los tranquiliza el límite. Tal vez sea muy difícil vivir sin él. Por eso hay personas que sólo pueden sentirse bien en su casa, otras se acomodan en el barrio, algunas en su país. Son pocas las que “viven” realmente en la tierra y no sé si

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existen las que se “sienten” con frecuencia integradas al universo en el que habitan.

Tener razón ¿Por qué te parece que le dedicamos tanto tiempo a “tener razón” en nuestras conversaciones? ¿Es un modo de mantener el control de la situación? Me parece que esto sucede porque lo ligamos con la autoestima. Si tenemos razón, nos vemos de una manera positiva, nos sentimos poderosos, inteligentes y más valiosos que el otro. El no tener razón nos debilita frente a los demás pero, sobre todo, perturba la imagen que tenemos de nosotros mismos. Querer tener la razón es un claro elemento de la visión competitiva en nuestra relación con los otros, justamente porque aspiramos al triunfo de la misma manera que lo hace un deportista ya que para él el ganar se convierte en un certificado de superioridad frente a sus rivales. La discusión y la sobre simplificación están muy ligadas con este tema del tener razón. La metáfora del deporte es una simplificación. En casi todos los juegos hay un ganador y un perdedor. Sin embargo estos juegos responden a un diseño simple aún en aquellos en los que está contemplada la posibilidad del empate. En cambio, cuando dialogamos estamos en una actitud diferente porque nos sentimos compañeros de una exploración de algo que, a priori, sabemos que es complejo y tan intrincado que no se deja apresar por el diseño preconcebido del juego con reglas. En buena medida la simplificación elimina o minimiza temas arduos que no tienen nada que ver con que la pelota de tenis haya picado sobre el fleje o unos milímetros más afuera. En una negociación, ¿cuáles son los flejes? ¿Quién los determina? ¿Podríamos generar un diseño tan preciso? Y si lo hiciéramos, ¿no correríamos el riesgo de quedar atrapados por lo concreto dejando de lado la posibilidad de explorar y crear juntos nuevas alternativas? El tener razón es el equivalente a quedarnos con lo más evidente porque está en la superficie. Profundizar significa tratar de ver lo que no se ve. Y esto está directamente relacionado con los diferentes conceptos de negociación, espacial o territorial. En la negociación territorial podemos tener razón. En la espacial no imagino esta categoría. En cambio crece una categoría diferente que es la de mayor o menor valor creado por los negociadores en ese diálogo exploratorio que basa su riqueza en la complejidad y en la falta de límites. Los elementos se modifican. Podemos compararlos con ese encendido minúsculo de los motores de la nave que está orbitando en el espacio y necesita desplazarse en un lugar

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en el que no existe la fricción de la atmósfera. Es otro el diseño de los vehículos, el tipo de combustible y el medio por el cual se desplazan. Pero para poder realizar un viaje equivalente en la negociación es necesario superar las primeras capas del tener razón, de la intimidación y del propio miedo disimulado para poder navegar en un diálogo inteligente y creativo, en el que verdaderamente nos sintamos compañeros de ruta de lo que vamos explorando y creando. Jugar otros juegos es lo que nos habilita nuevos procesos, nuevos aprendizajes y nuevos resultados.

Negociación posicional, por intereses y espacial ¿Cómo se relaciona esto con la negociación posicional y con la negociación por intereses, el famoso win / win que viene de la escuela de Harvard? Creo que el pasar de la negociación posicional a la negociación por intereses significa algo así como pasar de volar en un avión con motor a pistón a volar en un jet. Es un adelanto enorme ya que de alguna manera aumentan la velocidad, la eficacia y la eficiencia pero permanece la idea de ver a la negociación como algo restringido, aunque más amplio. Es un proceso en el que se ha logrado una mayor flexibilidad al pasar de las posiciones (trincheras) a los intereses, concepto que en su esencia es mucho más flexible y rico. Considero que el pensar a la negociación desde el punto de vista espacial, nos habilita a dar un salto cualitativo importante: poder vernos en esa otra negociación (tal vez la más difícil) que es la que hacemos con nosotros mismos para producir decisiones o posibles cursos de acción. En esta tarea de poner el acento en ese universo menos explorado, surge con toda naturalidad la idea de que el otro es sólo lo que yo alcanzo a distinguir a partir de lo que observo. Y este relativismo subjetivo es el que permite generar un vínculo de cooperación más activo, porque tenemos menos certezas acerca de quiénes somos y de quién es el otro. Desde esta duda, es posible encarar el proceso de una manera más confortable como colegas y cómplices de la aventura de crear nuevas combinaciones, a las que seguiremos llamando negociaciones, pero considerablemente alejada de aquellos estadios más competitivos, en los que gran parte de nuestra energía está destinada a dominar a la otra persona y a evitar que ella nos domine. Desde esta perspectiva es más fácil construir una unidad que nos incluya a los que estamos negociando y a los que soportan las consecuencias de nuestra negociación. Empezamos a tener un mayor nivel de responsabilidad con respecto a lo que estamos haciendo, ya que aumenta la percepción de las consecuencias de nuestros actos y de lo que implica nuestra pericia e impericia como negociadores. No es lo mismo ver a la negociación como un simulacro de guerra de trincheras (de posiciones) o como una combinación de intereses estrechamente relacionados con lo más evidente, que verla como un acto creativo, a priori sin

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límites. El artista, lo sepa o no, juega con el infinito mientras está creando porque con pocos elementos, como pueden ser las notas musicales y los silencios o la gama de colores que nos da el espectro óptico, transgrede esa primitiva escasez y se proyecta hacia algo nuevo cuyo valor agregado a veces nos conmueve. En la negociación posicional la búsqueda de seguridad se hace sobre todo a través del control. En la espacial esa búsqueda de seguridad se construye en el bien hacer creativo y no ofensivo. En este sentido se parece al comienzo de un romance en el que todo nuestro cuerpo y nuestro espíritu vibran, porque se combina el deseo de estar con la otra persona y las infinitas posibilidades que la situación implica. La negociación posicional, en su aspecto más enérgico, es el equivalente a la lucha en una separación de bienes. Entre estos dos extremos está la gama de negociaciones posibles. Las que se acercan a la confianza, a la esperanza, a las posibilidades abiertas y a la creatividad que entusiasma, favorecen el diálogo creciente que estimula la inteligencia de las partes pues generan la sensación de no tener límites. En el extremo opuesto está esa otra conversación que nos pone alertas, que activa el estrés y nos lleva a seleccionar hábilmente estiletes con los cuales herir y desenergizar al otro, para sentir que le ganamos y proteger así nuestro narcisismo con el manto del éxito.

Lo innegociable ¿Qué se quiere decir cuando se afirma que algo es innegociable? Lo que se quiere decir lisa y llanamente es que no lo queremos negociar. Pero como a veces cuesta asumir el máximo compromiso que es decir que “no queremos”, se lo reemplaza por el “no se puede”, que al ponerlo en tercera persona elimina el compromiso de la elección. Reemplazar el “no quiero” por el “no puedo” provoca confusión en quien lo piensa y lo dice porque no le permite percibir la negociación consigo mismo que lo lleva a decidir expresarlo de esa manera y que oculta lo que en definitiva es su propia elección.

Mediación y negociación ¿Existe alguna diferencia significativa entre mediar y negociar? El verdadero mediador tiene que ser un facilitador del proceso de “ponerse de acuerdo en ponerse de acuerdo”. Tiene que ayudar a las partes a rescatar el conocimiento que ya tienen, para que lo puedan combinar y ponderar de diversas maneras, con el propósito de que puedan traspasar las aduanas de sus diferencias y aprender a ver esas diferencias como un estímulo para el logro de nuevos aprendizajes. La mediación requiere de algo que se asemeja al contrato de aprendizaje entre adultos: el permiso del otro para enseñarle. Y ese contrato tiene que estar

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basado fundamentalmente en la confianza que el mediador produce a partir de los valores y los conocimientos que posee. Lo ideal es que las partes sientan al mediador como alguien que pone esos conocimientos y ese afecto para ayudarlos comprometidamente para que ambos construyan esa síntesis a la que solemos llamar solución. Las partes deben vivir plenamente ese proceso para dejar de ser sólo protagonistas y sentirse “protagonistas – observadores – aprendices” de su propio caso. De este modo la mediación se integra con la negociación, pues implica aceptar que otros nos ayuden en un determinado momento con su intervención. ¿El mediador debe ser neutral? Diferentes escuelas de mediación recomiendan esto como un punto esencial, como así mismo la firma de compromisos de confidencialidad, de mantener reserva de lo que ocurre en el proceso. Creo que en diversas situaciones ambas medidas son positivas, pero como mi concepto de la mediación es más integral, más vivencial, y menos intelectual prefiero otros parámetros. Para mí la mediación tiene que generar una asociación comprometida entre las partes y el mediador porque construyen en conjunto un camino diferente en el que deben pasar a ser colegas exploradores y en esa nueva obra el mediador aporta su pericia para facilitar la metamorfosis, “enseñándoles” negociación en una situación especial. Desde esta perspectiva el mediador no sólo no es neutral sino que tiene que tener una gran entrega y un fuerte compromiso con el proceso que llevan adelante. Integra lo intelectual en lo corporal, no se queda afuera. En cuanto a la firma de compromisos, lo entiendo, puedo hacerlo, pero no me parece bueno. En este sentido siempre me pareció un hallazgo lo que dice Deming de los contratos: no los haga, reemplácelos por verdaderos acuerdos que a nadie le convenga no cumplir. Yo trabajo como consultor desde hace 20 años y he firmado no más de 6 contratos, y en ese lapso solamente he tenido problemas parciales en tres oportunidades. Más allá de las preferencias personales, la razón de que no aconseje firmar documentos de confidencialidad es que no favorecen la construcción de la confianza que para mí es el aprendizaje esencial en el proceso de negociación y de mediación. En algunos casos, si los temas son muy complejos, sugiero anotar un recordatorio para no olvidarnos, pero sin firmas. La “verdadera firma” es que todos vivamos esta obra colectiva como algo nuevo y superador, no una mera solución práctica para resolver una situación puntual.

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Ganar ¿Qué significa ganar en la negociación espacial? Si partimos de la base de que ganar es desarrollar de la mejor manera nuestra oportunidad de vivir mejor y si a su vez este proceso de desarrollo depende de nuestro modo de vincularnos con las otras personas, podemos decir que la negociación espacial es la metodología que nos permite ir construyendo el camino de vivir y convivir mucho mejor y más plenamente. Dentro de este propósito, dentro de lo que realmente sería una estrategia de vida, los pasos que vamos dando nos ayudan a construir ese camino o a atacarlo o destruirlo. No cabe duda de que si a cualquiera de nosotros nos preguntaran si el amor es positivo o si el odio es perjudicial, contestaríamos que sí a ambas preguntas. Por otro lado si no hemos tenido a lo largo de nuestras vidas experiencias que hayan rozado ambos polos de ese continuo, difícilmente podamos llegar a sentir lo que es el amor o el odio. Siempre necesitamos de los contrastes de estos extremos para poder entender y valorar lo que creemos benéfico. Negociar bien espacialmente tiene que ver con aprender de cada una de las experiencias negativas sin tener que recurrir a ellas todo el tiempo para poder disfrutar y valorar las positivas. La ventaja fundamental de sentir a la negociación de esta manera es que nos permite estar en contacto la mayor parte del tiempo con el conjunto de las sensaciones positivas y negativas y nos facilita el aprendizaje. Las personas que quedan empantanadas en las anécdotas cotidianas de sus pequeñas batallas (ganar / perder) carecen de la visión de la atmósfera en su conjunto y terminan construyendo biografías llenas de fracasos y de victorias pírricas que los llenan de miedos por tener que estar alertas para cuidarse del daño permanente que creen que les puede hacer el otro a partir del que ellos infligieron. Cuando negociamos desde lo anecdótico, negociamos fundamentalmente cosas, territorios y todo aquello que podemos contar porque es finito y como es finito tendemos a atesorarlo. Este mecanismo de acaparar nos pone en conflicto con el otro para excluirlo de lo que ya hemos atesorado y, si somos muy voraces, para intentar quedarnos con la otra parte del tesoro. Es en el terreno de las negociaciones competitivas donde tratamos de sacarnos pedazos los unos a los otros o de ser reconocidos como el primero, el más importante, el más rico o el más inteligente. En cambio el tesoro en su conjunto es el espacio, es lo infinito, e intentar poseerlo es un absurdo. La preocupación competitiva por lo finito nos impide disfrutar de lo infinito, porque para poder disfrutarlo, es preciso reconstruir la unidad y convertirnos en dueños afectivos del universo que alberga a todos los demás. En la propiedad afectiva, por el hecho de no tener que delimitarla, no

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se necesita de guardianes porque no hay a quien excluir. Los guardianes aparecen cuando la propiedad es un tesoro que excluye al otro. Si logramos querer a nuestros hijos, a nuestra pareja, amigos, padres y a la vida sin delimitaciones, no necesitamos ofendernos porque los otros los quieran. Los celos son el equivalente a la propiedad física del otro. Es decir que lo que no queremos es que el otro utilice su libertad física ni su fantasía ni su capacidad de afecto, porque queremos monopolizar el usufructo. Lo peor que nos puede ocurrir es conseguirlo porque lo habremos reducido a la categoría de objeto al negarle su condición humana. Cuando nos excedemos traspasamos una frontera razonable, porque el intento de poseerlo todo y dominar a los demás nos lleva inevitablemente a los más diversos tipos de luchas y guerras y por lo tanto de fracasos. Estar atentos, monitorear el uso de nuestra energía y aún de nuestros conocimientos para que no nos devoren y buscar la realimentación con los otros para poder cuidarnos mutuamente puede ser la clave para llevar adelante un proceso interminable en el que mejoremos cotidianamente. Ésta es la razón por la que para mí negociar desde la concepción espacial no significa resolver los conflictos sino procesarlos positivamente aprendiendo y desaprendiendo lo que ya no nos conviene conservar, a partir de nuestra acción consciente.

La guerra, la lucha y la negociación ¿Qué significa la visión de lo territorial como amenaza? La negociación puede ser vista como una sublimación de la guerra. Significa una evolución, en cuanto a que tiene mayor valor cualitativo. Es mejor amenazar al otro con comenzar la guerra que hacerlo efectivamente. Al menos no se producen muertos ni heridos. Esta visión belicista de la negociación tiene a su vez varias consecuencias negativas. Una es que está tan cerca de la guerra, que es muy fácil caer en ella. Además, al estar tan cerca, actúa como su recordatorio y como un deseo de lucha que nos reclama el salvaje que tenemos dentro. Bertrand Russell decía en 1949, que desde que el cerebro humano se estabilizó en su evolución al llegar a su capacidad actual, los sicólogos tienen una tarea ardua: enseñarnos qué hacer con este salvaje preparado para la lucha. Y sigue diciendo que él encuentra suficiente desahogo a sus instintos salvajes con las novelas de detectives, al identificarse alternativamente con el policía o con el asesino, pero reconoce que hay otros que necesitan más acción. En nuestro país, este salvaje sigue siendo el héroe y se lo llama luchador. La lucha es lo más valorado. Por eso cuando queremos resaltar las virtudes de alguien, sobre todo si acaba de morirse, decimos que ha sido un “gran luchador”.

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Es significativo que se utilice el mismo lenguaje en el deporte que, de algún modo, también es una sublimación de la guerra, en algunos casos poco sublimada, por lo menos en el fútbol y en otros deportes de contacto físico. Este valor, el de la sublimación de la guerra, que es bueno en muchos sentidos, tiene una limitación importante: no facilita la instalación de la negociación como el elemento natural y eficiente para la buena convivencia. En este sentido no solamente no estamos haciendo bien el trabajo que nos reclamaba Bertrand Russell, sino que no logramos evitar que la lucha siga siendo valorada positivamente. Y esto no es bueno porque lo que se escamotea es que si alguien lucha, es contra otro. Así, si cada uno de nosotros lucha por lo que cree que son sus derechos y sus ideales y los demás hacen lo mismo, se genera una suerte de guerra permanente de todos contra todos. En este contexto, inevitablemente, todos acabamos perdiendo, aunque más no sea por lo que implica este desperdicio de energías y de destrucción de valor. En nuestro país, además de la lucha, se justifica “la bronca” que libera una agresión destructiva y se aceptan y aprovechan las “barras bravas” tanto en la política como en el fútbol. En estas condiciones parece una utopía ver a la negociación desarrollándose fuera de lo territorial, porque “nuestro luchador” quiere conquistar territorio y, como el otro hace lo mismo, lo que gana uno lo pierde el otro. Expresiones tales como luchar por la vida, luchar contra la guerra, contra la pobreza, contra la enfermedad o luchar para tener una mejor educación son muletillas constantes en cualquier conversación. Y en este sentido tanto la palabra lucha como la palabra herramienta generan una triangulación en la conversación, como si fueran ambas un peaje por el cual estamos obligados a pasar. En lugar de decir vivir solemos decir luchar por la vida, en lugar de decir conocer, aprender o saber decimos adquirir nuevas herramientas. Vivir y aprender parecen ser conceptos abstractos, en cambio la lucha y la herramienta tienen otro nivel de materialidad. En este sentido se parecen a lo territorial en la negociación: nos cuesta levantar vuelo, por eso convertimos los procesos en materiales y tangibles. Lo que nos incomoda al levantar vuelo es conectarnos con lo más libre, lo más intangible y espiritual de nuestro ser. Muchas personas parecen necesitar lo material y lo evidente para creer que están vivas. En cambio, cuando podemos abandonar el apetito de ganarle al otro, la negociación se transforma en un sistema que agrega valor. Por eso prefiero hablar de negociación espacial y no territorial, porque se aleja de la metáfora de la guerra y de la competencia deportiva o hablar de negociación por intereses, porque la palabra intereses para muchas personas en nuestra cultura, significa casi exclusivamente dinero, interés económico. La mejor prueba es cuando decimos que hacemos algo “desinteresadamente”, no queremos decir que lo hacemos con indiferencia, sino que no lo hacemos por dinero.

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Recuerdo haber leído hace poco en un diario importante de nuestro país un titular que decía que la Argentina está intentando acercar posiciones en alguna de las tantas negociaciones que tenemos pendientes con organismos internacionales. ¿Cuál es la idea que se expresa? Este titular es la representación gráfica de lo lejos que estamos de ver a la negociación en una etapa de mayor evolución. La idea de las posiciones está relacionada con el territorio conquistado por los ejércitos durante las guerras. A veces, la posición significa atesorar un recurso escaso, tener más dinero, más petróleo más armas o más privilegios, pero siempre es una metáfora de la situación de enfrentamiento dentro de un área territorial o de atesoramiento de lo limitado o percibido como escaso. La situación de Cachemira entre India y Pakistán, el conflicto entre Ecuador y Perú por la ocupación de una zona selvática, el desembarco sorpresivo de las fuerzas armadas argentinas en Malvinas o las barreras crecientes que se imponen a los inmigrantes en los países más prósperos son ejemplos distintos que están referidos a la misma metáfora de lo que implican las posiciones. Las posiciones siempre son limitantes y ofensivas, porque ofenden a la otra parte, o defensivas porque intentan atenuar la ofensa de la posición del otro. Hablar hoy en la Argentina de acercar posiciones entre los legisladores, que tienen que ponerse de acuerdo para intentar salir de la crisis en la que estamos inmersos, es una muestra palmaria de la impericia prevaleciente en quienes deberían tener como talento fundamental saber negociar en serio y no luchar a través de un sistema primitivo de negociación. Cuando esto se lleva a las “posiciones existentes” dentro del mismo partido político o dentro de las fracciones en las que ese mismo partido está dividido, la situación habla a las claras sin decirlo de que la incompetencia negociadora de nuestros dirigentes está en condiciones de postularse para participar en un campeonato mundial con buenas posibilidades de éxito. Mientras no podamos ver a la negociación como un sistema de agregar valor (o de destruirlo o deteriorarlo), en el que la obligación fundamental de los negociadores es ser constructores responsables en conjunto del valor que generan, seguiremos manejando los asuntos del estado y de las organizaciones en general, con la sutileza de una pelea callejera. La Comunidad Europea está compuesta por los mismos países que durante cientos de años hicieron la guerra entre sí. Actualmente tienen nada menos que una moneda común, lo que nos habla de una gran evolución en el proceso de negociación entre ellos. Nosotros no solamente no podemos ponernos de acuerdo en la generación de riqueza sino que ni siquiera podemos hacerlo sobre cómo administrar los recursos para atenuar la pobreza y seguimos apelando a la corrupción y al

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clientelismo. Por diferencia con el modelo anterior resulta muy evidente todo lo que aún tenemos que aprender y mejorar. Afortunadamente en este momento pareciera haber en ciertos actores algunos intentos de cambio. Ponerse de acuerdo en hacer una buena distribución de la riqueza es difícil. Ponerse de acuerdo en atenuar el daño que produce la pobreza es mucho más complejo todavía. Si a la pobreza y a la riqueza las analizamos únicamente con el dialecto técnico de los economistas, estableceremos reglas de juego que después no vamos a cumplir, si no incluimos un enfoque más universal y multidisciplinario. Vayamos al terreno del deporte para poder precisar más esta idea. Cuando un director técnico y los jugadores logran entender el valor del equipo y de las funciones que cada uno ejerce dentro de ese conjunto, desaparece el vedettismo excluyente y se puede producir una mezcla no habitual de talento y esfuerzo. Un caso claro es el de Bianchi en Boca. Tal vez exagerando un poco, podríamos decir que con el fútbol, el tenis, el rugby o el hockey estamos entendiendo otras cuestiones: qué es competir en el mundo, qué precio es necesario pagar para poder participar, cuál es el nivel de esfuerzo y sacrificio que esto implica, cuál es la renovación constante que hay que hacer del propio prestigio para continuar en la representación del país, que significa entender que no hay derechos adquiridos sino derechos renovados y que, en toda esta situación, están inevitablemente presentes otras personas y otros equipos que desean lo mismo. Dejemos abierta una consideración imaginaria. Supongamos por un momento que estos grupos de deportistas se manejaran con el criterio de muchos políticos, de unos cuantos sindicalistas y de otros tantos empresarios. Imaginemos cuál sería el resultado que obtendría un equipo que fuera a competir en un mundial si algunos fueran “ñoquis” que aparecen únicamente el día de pago, otros tuvieran buena voluntad pero poco oficio y completaran el plantel algunos más con sobrepeso y deficiencias respiratorias o cardíacas. Este desaguisado lo estamos haciendo en la política y así nos va, sobre todo, porque como decíamos anteriormente, esto no es un campeonato, es la vida de la comunidad, coordinando acciones con otras comunidades. 4 - LA NEGOCIACIÓN ESPACIAL Y EL PODER Cuando se habla de negociación ¿está presente la idea de que es una metodología orientada a agregar valor? Cuando en los seminarios de capacitación pido a los participantes que reflexionen acerca de qué entienden ellos por negociar, las respuestas son muy interesantes. La impresión que tengo es que la negociación no es percibida como una metodología que puede agregar valor sino como un mal menor frente a la falta de poder real. En muchas ocasiones cuando le he dicho a alguien que negociaba con sus hijos o con su mujer, he recibido como respuesta miradas de extrañeza

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seguidas de afirmaciones tales como: “Yo no negocio. Con ellos tengo una relación afectiva”. Lo que se desprende de esto es que uno necesita negociar justamente cuando no hay relación afectiva. Y es en este punto en el que siento que falta una comprensión profunda del tema. La comprensión profunda gira, básicamente, en torno a la posibilidad de descubrir, no intelectual sino integralmente, que siempre hay más de una posibilidad. A partir de esta comprensión, descubrimos que es posible cambiar el rumbo de nuestras vidas al comprender la responsabilidad y el poder que tenemos en cada negociación. En una negociación el poder tiene que estar repartido... En realidad, lo ideal sería que existiera el máximo poder en ambas partes. Pongamos un ejemplo en el que seguramente vamos a coincidir: la mejor relación sexual es aquélla en la que cada individuo obtiene el máximo de satisfacción para sí y da, además, lo máximo de sí para que la otra persona obtenga lo mismo. Me atrevería a decir que ése es el momento en el que logramos tener la combinación ideal entre competencia y colaboración que nos acerca a lo sublime, a la perfección. Y esto mismo se puede trasladar a muchísimas otras situaciones de la vida. Si tenemos un amigo, un hijo o una pareja que nos estimulan con sus planteos, con sus preguntas y con sus exigencias, nos ayudan a crecer y a desarrollarnos. Es cierto también que mucha gente prefiere tener un hijo o un amigo estúpido o una pareja sometida. Tal vez sea así porque no han descubierto aún todos los beneficios que se pueden obtener gracias a la inteligencia del otro. ¿Cómo se define el poder? Al poder, lo mismo que a la autoridad, es posible describirlo desde diferentes ángulos o definirlo de diversos modos según con qué lo queramos relacionar. Así se puede hablar del poder de crear, de estimular y de producir confianza. Y hablar además del optimismo, de la capacidad de generar proyectos o de promover la solidaridad. Nadie objetaría que estas son manifestaciones legítimas del poder. Pero ocurre que cuando leemos la palabra poder en un diario o se la escuchamos decir a un político, la conectamos inmediatamente con la capacidad de enfrentar, dominar, imponer y castigar. Esta remisión a la fuerza sigue siendo para muchos el verdadero poder, el que produce miedo y sometimiento, el que permite “controlar” la situación. Sin embargo, al ser un concepto abstracto, puede haber tantas definiciones como interpretaciones. Por eso algunas de ellas están relacionadas con contenidos emocionales. Otras más con significados de uso genérico y popular. También están los

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significados atribuidos en distintas culturas, según sus particulares jergas y códigos. De las definiciones que da el diccionario, prefiero aquélla que dice que poder es tener expedita la facultad o la potencia de hacer una cosa. En nuestro país la versión más difundida está conectada con la política, con las fuerzas armadas, con la iglesia y con la posibilidad de mandar y ser obedecido. El inconveniente de este enfoque es que lo lleva a aparecer como el único poder que existe o, por lo menos, el único importante y el que, en definitiva, merece ser llamado así. Esta idea suele expresarse de una manera muy gráfica cuando se dice: “Ellos tienen el poder”. En esta expresión lo que queda claro es que el poder se tiene o no se tiene, como si fuera una cosa. Es notable que muchos pontifiquen que el verdadero poder está en el conocimiento real porque, a la hora de la verdad, del poder del que hablan y en el que creen, es en el poder del amiguismo, de la corrupción, del miedo y muy especialmente, el del dinero y el clientelismo político.

El poder y la fuerza. Fuentes y sujetos ¿Qué sucede con el poder cuando se ejerce sobre otras personas? El poder ejercido sobre otras personas se puede llamar influencia, motivación, seducción, manipulación o intimidación. Este tipo de poder desde el que lo ejerce, más allá de cómo se lo califique, es una acción destinada a obtener un resultado a través de otro. Desde el otro, el sujeto que recibe ese estímulo, cualesquiera hayan sido las formas en que fue hecho, siempre implica la posibilidad de aceptarlo, eventualmente modificarlo o rechazarlo a un costo que en todos los casos tendrá que evaluar. La única manera en que el poder que intentó ejercer la otra parte se traduce en acción aparece cuando el estímulo es aceptado y se actúa en consecuencia. Este modo de ver el proceso implica que el poder efectivo no está en quien hace la propuesta o envía un estímulo sino en quien acepta hacerse cargo de esa solicitud, porque lo único que produce algún tipo de transformación es su propia aceptación y la conducta consecuente. ¿No es una exageración considerar poderoso al que acepta y no al que ejerce el estímulo? No, porque creo que es importante reivindicar que la decisión soberana que genera la acción está en manos de quien dice sí o dice no. El otro, el que solicita, tal vez puede reemplazarlo en la acción, pero en ese caso ejerce el poder sobre sí mismo o sobre otra persona. Sobre uno mismo el poder puede ser absoluto, sobre el otro nunca lo es. Esto se puede observar muy claramente en el caso de la tortura, cuando el torturador no consigue del torturado lo que quiere a pesar de la agresión que le inflige.

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¿Qué sucede en el caso de una violación? ¿El violador no ejerce un poder que le permite hacer lo que quiere? El violador, si lo único que quiere es violar, no necesita de la colaboración de la otra persona para conseguir su propósito. Para el violador, lo mismo que para el asesino o el agresor, la persona es un objeto y él utiliza su fuerza sobre la víctima, no su poder. Cuando Estados Unidos lanza la bomba atómica sobre Hiroshima, esa bomba significa el uso de la fuerza bruta que mata al que la recibe. El objetivo de la demostración de la fuerza es intimidar al gobierno de Japón para obtener su rendición incondicional. Lo que no pierde Japón es la posibilidad de decir no, aún a riesgo de morir todos. El uso intimidatorio de la fuerza esconde la impotencia al depender de la acción del otro. Estados Unidos no puede rendirse incondicionalmente consigo mismo. Es que cuando la intimidación llega a un cierto nivel, en general el otro accede. Accede a usar su poder para evitar su propia destrucción, no para satisfacer al otro y colaborar con él. El uso de la intimidación parece eficaz cuando la otra parte acepta. Sin embargo, lo que no tiene en cuenta es el costo global del uso de esa metodología considerando el valor real o potencial que destruye y por la precariedad estructural de la colaboración del otro que se asienta en una combinación muy peligrosa de humillación y resentimiento. También existe un poder mafioso. El poder mafioso se caracteriza por tener dos ingredientes que son los que utiliza originalmente un padre: protección y castigo. El castigo, en este caso cargado de crueldad, tiene como propósito asegurar el máximo de temor y sometimiento del propio grupo y del que se quiere derrotar. Pero este miedo no sólo se instala en quienes forman parte del grupo derrotado, sino también en el jefe del grupo ganador que empieza a temer que hasta aquellos que le han jurado fidelidad absoluta lo traicionen. Ese circuito de intimidaciones y venganzas termina siendo amenazante para aquel que ostenta el poder. Para controlar el miedo necesita aumentar su poder: más dinero, más funcionarios comprados, más guardaespaldas y más colaboradores usados para amedrentar a otras familias y a los que integran la propia. A medida que el mafioso incrementa su poder para controlar el miedo de que le suceda lo mismo que a sus enemigos, más crece el miedo que quiere controlar teniendo más poder. Pensemos si no en cuántos presidentes y ex presidentes podrían dejar la cárcel en la que convierten sus vidas para que no los maten. Es como en el juego de la guerra en el que cada arma genera su réplica.

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Otras fuentes del poder ¿Qué sucede cuando las personas dejan de hacer aquello que se espera que hagan? Se rompe la burbuja de lo que llamamos poder, un poder que en general se atribuye a minorías que por diferentes medios y canales logran hacer su voluntad. En esencia, el poder se construye a partir de la suma de las conductas individuales alineadas en un cierto sentido. En la tragedia griega “Lisístrata” las mujeres se plantean no tener relaciones sexuales hasta que los hombres dejen de hacer la guerra. Esta decisión es un ejemplo claro de lo que venimos hablando. Imaginemos cuánto poder podría tener un gobierno si los ciudadanos se pusieran de acuerdo en no pagar los impuestos, o el comandante en jefe de las fuerzas armadas si los soldados decidieran no aceptar órdenes o los empresarios si sus clientes dejaran de comprar. Cuando hablamos de los precios del mercado, no solemos incluir dentro de nuestra hipótesis que las personas dejen de comprar. Lo mismo sucede con la oferta educativa y con las elecciones. Si los ciudadanos dejáramos de elegir a los candidatos que no nos gustan es muy probable que los partidos políticos se vieran en la necesidad de hacer una verdadera renovación de sus candidatos. Si dejáramos de concurrir a los establecimientos educativos hasta que mejoren su oferta y la idoneidad de los educadores veríamos en un corto tiempo resultados alentadores. Estas formas del uso del poder en general no han tenido suficiente desarrollo. Por esta razón sería conveniente desenmascarar los mecanismos vigentes para poder tener una visión diferente de nuestro poder individual ya que, si lográramos extenderlo a lo colectivo, llegaría a tener una eficacia incontestable. Con esto dejaríamos de ser víctimas y cómplices de esa manipulación ejercida por las minorías expertas en influir y se produciría un comportamiento colectivo que reemplazaría ese círculo perverso que se apoya en el poder atribuido, consentido y confirmado por cada uno de nosotros. Se puede pensar que estas formas del poder son destructivas por cuanto pueden provocar una no acción en la que no habría creación. En realidad esto sería así si nos quedáramos en la primera etapa de la situación, pero si la hiciéramos avanzar veríamos, a partir de esa situación inicial, un mundo de posibles movimientos y la semilla de nuevas y distintas acciones. La acción directa es nociva si está destinada a dañar o si no ofrece nuevas alternativas. La acción directa pasiva, no agresiva, empolla desde esa no acción nuevas fuentes de energía y establece límites claros. Muchas veces la manipulación va acompañada de agresión, de violencia física y psicológica. Aún en esos casos, para que se materialice lo buscado, tiene

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que haber una segmentación claudicante de lo que se quiere plantear como alternativa. Pero si está lo suficientemente generalizada, no se la puede combatir con la violencia porque los mismos que deberían ejercerla se darían cuenta de la inutilidad de su uso y del peligro que encierra para ellos mismos. Esto mismo puede ser aplicado a la relación entre países. Los llamados países poderosos son los que logran reproducir el modelo de manipulación e intimidación que acabamos de describir. Imaginemos qué pasaría si todos los países del mundo decidieran no continuar sus relaciones diplomáticas ni comerciales con los Estados Unidos. ¿Qué sucedería si todos los países que están endeudados con el Fondo Monetario Internacional decidieran al mismo tiempo no pagar? ¿Se podría prolongar en el tiempo su poder? Esta descripción de cómo se puede construir una realidad diferente no implica el auspicio de ninguna de estas acciones sino, simplemente, la posibilidad de visualizar de un modo distinto el concepto y las relaciones de poder. El no sereno, dicho con naturalidad y tranquilidad tiene en sí mismo un enorme poder. Tiene el poder del límite, de cambiar la predicción de desarrollo futuro de los acontecimientos y, sobre todo, de no ser funcional al soporte y al esquema de poder del otro. Así se podrían ir rompiendo el esquema de los derechos adquiridos, de los juegos apropiativos respecto del otro, para tender a relaciones en las que la eficacia fuera el resultado de la seducción no manipuladora, fresca y renovada y en el agradecimiento de que el otro acceda a nuestro pedido. Florecería en todo su esplendor la virtud del cuidado, del riego de los vínculos como el único elemento eficaz para poder superar nuestra soledad y aislamiento. Suponiendo que esto sucediera, ¿en qué lugar quedarían algunos medios de comunicación en relación con este tema del poder? En nada, se pincharía el globo de la falacia. Lo interesante es que en muchos casos la concepción del poder que apoyan, no tiene que ver con su propio maquiavelismo sino con su ignorancia, su falta de imaginación y su voracidad económica. 5 - LOS MALOS ENTENDIDOS DE LA NEGOCIACIÓN ¿Qué consideraciones están en el imaginario colectivo con respecto a la negociación? En el imaginario colectivo lo que observo que aparece con mayor frecuencia es la idea de que la negociación es un sistema de lucha disimulado en el que se procura presionar al otro para que se rinda y se entregue. Y con esto se pierde todo lo demás... Efectivamente se pierde todo lo demás. Y me parece que acá está el nudo del gran malentendido. En muchos casos, el campo de la negociación en la

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Argentina está invadido por la lucha, la extorsión o la mentira y no por la legítima negociación, porque se busca generar cierto tipo de situaciones para que el otro, desde sus miedos, tenga menos opciones. Por eso hay tantas traiciones. Utilizamos la palabra ceder, por ejemplo. Qué es lo que el otro me cede o qué es lo que le cedo yo. Y lo que cedo es lo que me pertenece porque pongo el acento en la primitiva propiedad histórica (materia prima, dinero, recursos) y sigo viéndolo como una pérdida de lo que originalmente tenía aún después de iniciado el proceso de negociación, en lugar de verlo como un aporte a lo nuevo que estamos creando. Tomar como ejemplo el acto de engendrar un hijo puede mostrar categóricamente cómo la negociación es un sistema que agrega valor. Si pensamos en los elementos originales, espermatozoide y óvulo, y en lo que se convierten, tenemos una clara muestra de lo que significa combinar bien nuestros elementos complementarios. En realidad, lo que hacemos al negociar es generar una situación nueva con ingredientes que vamos agregando durante el proceso. Algunos de ellos los teníamos, a otros los modificamos, los pedimos prestados o se nos fueron ocurriendo. La negociación se parece a la preparación de un plato de comida en el que vamos incorporando y combinando distintos ingredientes. Es importante no poner el énfasis en cada uno de los ingredientes sino en el resultado del plato que estamos cocinando. Ahora, si queremos quedarnos con todos los ingredientes y además con el plato, no entendemos cuál es el proceso. Eso es casi un asalto... Es un asalto. En el que las partes juegan a creer que están negociando... Es un sistema hipócrita. Descubrir al otro como nuestra posibilidad y planteárselo, abre la perspectiva de hacer algo en forma conjunta desde un proyecto positivo. A partir de este planteo, el recorrido es inverso al anterior, porque la base sobre la cual se construye el proceso genera cada vez más confianza. En una buena negociación siempre hay crecimiento de las personas que negocian. En realidad, si se logra llevar bien el proceso, el producto y los beneficios que se obtienen son mucho más importantes que los que se habían planteado en un primer momento. En la negociación intoxicada, es decir, un modo oculto de pelear, se pone la energía en el vector contrario, por lo que ese tipo de negociaciones siempre están al borde de la ruptura o de la acción directa.

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Pensemos, por ejemplo, en una negociación durante la separación de una pareja. Imaginemos una negociación donde ambos reconocen que intentaron hacer un proyecto juntos, que pasaron buenos momentos y lograron algunos objetivos pero que, últimamente (pueden ser meses o, a veces, años), ambos sienten que el nivel de insatisfacción es muy alto. Separarse bien implicaría colaborar para que la separación genere una situación de crecimiento para los miembros de la pareja. Si la separación es a las patadas, se instala un sistema de lucha en el que terminan resignándose o poniéndose en manos de un abogado y un juez porque se sienten incapaces de construir con el otro una buena decisión para ambos. Pero para que eso sea posible ambos tienen que querer más o menos lo mismo. Ésa es una conclusión peligrosa porque, inmediata o prematuramente, se pone una buena parte de la responsabilidad en el otro. Esa actitud impide la búsqueda de cómo conseguir que la otra persona tenga una buena disposición para negociar. ¿Por qué en muchos casos se elige un mediador? Porque en la mediación las partes no resignan su papel. Se reconoce que es necesario llegar a un acuerdo y se pide ayuda. En el caso en el que se apela a un proceso judicial, se renuncia a la capacidad de generar un nuevo diseño de la situación. ¿No hay un límite para lograr un nuevo diseño de la situación cuando alguna de las partes asume permanentemente la actitud de evitar el diálogo o de no respetar aquello que en algún momento se pactó? En esos casos, ¿la negociación es posible? Puede haber casos concretos que son extremos y, por lo tanto, muy difíciles de manejar. Son personalidades sumamente complicadas a las cuales resulta arduo acceder. No creen en eso. No les importa. Yo intento desafiar esa idea para evitar que renunciemos antes de tiempo. Por eso me parece clave preguntarme cómo es posible abordar la situación de una manera distinta. Si no logro entenderme con alguien, puedo culparlo o preguntarme, algo que habitualmente no se hace, cómo sentirme bien con él e invitarlo a que me ayude a lograrlo, ver qué nos impide tener una conversación que nos permita salir de esa situación o qué cosas suceden en la relación que nos dificultan el diálogo sobre los temas más simples. O qué hay en mi comportamiento que induzca esa conducta en la otra persona. Buscar, buscar y buscar nuevos senderos por los que podamos avanzar. Nos encontramos con que el puente está cortado por los piqueteros. ¿Qué hacemos? Podemos elegir quedarnos allí protestando y masticando el enojo y la rabia o pensar en otra alternativa. Pensar en esa otra alternativa cambia el

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diseño en el mapa con un recorrido diferente del que teníamos previsto. Y esto es “negocio”. Es tener una idea más clara de hacia dónde uno quiere ir o llegar poniendo más pensamiento, sensibilidad, creatividad, negándonos temporariamente el ocio. Evitar que la necesidad de llegar a un objetivo tan certero y tan concreto nos esclavice y nos quite ese margen de flexibilidad que solemos tener. En muchos casos la inflexibilidad está relacionada con creer que uno tiene derecho sobre el otro. No hay ninguna razón específica por la cual el otro tenga que hacer las cosas que le estoy pidiendo. Ése es simplemente un acto de voluntad. Y esta afirmación la hago como un recordatorio muy fuerte para que nos salgamos de esa sensación de propiedad sobre el otro.

El derecho de propiedad ¿Qué es lo que nos lleva a creer que tenemos ese derecho? En alguna medida los contratos. Al casarse, por ejemplo, uno puede llegar a suponer que tiene cierto derecho sobre la otra persona. Pero no se tiene ninguno. Al casarnos, también estamos probando. Es probable que el casamiento dure toda la vida, sin embargo el contrato verdadero, el afectivo, deberá ser renovado todos los días, porque, aunque hayamos firmado ante el funcionario público y con testigos, eso no asegura nada. Muchas veces queremos reemplazar la construcción de la satisfacción cotidiana, que es la argamasa del vínculo, con los rituales y la pompa y circunstancia. Queremos reemplazar la realidad con lo simbólico y asegurar las obligaciones con el miedo y la culpa. Lo que puede facilitar la continuidad del tracto sucesivo, como dicen los abogados, es la satisfacción mutua, la responsabilidad individual frente al compromiso pactado y el deseo de seguir intentándolo. La continuidad más sólida es una síntesis de estos ingredientes. Hay momentos en que la búsqueda de la satisfacción nos llevaría al no cumplimiento pero lo sostenemos desde la responsabilidad. Hay otros en que la responsabilidad no es eficaz porque el deseo de satisfacción y la búsqueda de placer la inhiben. En esto aparece una combinación interesante entre el querer como deseo y el deseo de querer respetar los compromisos. Sin embargo la desaparición prolongada del primer deseo lleva a que el deber ser del compromiso comience a rasgarse y, en algún momento, desaparezca. 6 - LA NEGOCIACIÓN CON LOS HIJOS La negociación con los hijos debe ser una de las más complejas. ¿Cómo se negocia con ellos? Como se puede. Las creencias por las cuales tenemos un hijo son múltiples. Entre otras puede ser “una estrategia para no morir”, como pueden serlo escribir un libro, crear una empresa, fundar un club o concretar cualquier emprendimiento con el deseo o la esperanza de que nos sobreviva…

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Los hijos son además nuestra infancia, nuestra adolescencia, son la juventud y la energía que vamos perdiendo, son un cierto tipo de belleza física que alguna vez tuvimos. Significan revivir emociones, pasiones, circunstancias que han poblado nuestras vidas, algunas menos románticas y presentables como cierta torpeza, confusión, prepotencia o egoísmo que, a veces, hemos ido superando parcialmente pero que ahora nos recuerdan lo que hicimos siendo hijos frente a nuestros padres. Hay situaciones de mi infancia que recuerdo bien. Una de ellas era el deseo contradictorio de que mis padres murieran para sentirme libre, para no tener que recibir indicaciones, para poder vivir mi vida y al mismo tiempo sentir el pánico de quedarme sin ellos, y la culpa de haberlo deseado. Y esto mismo vuelve a pasar cuando somos padres, a pesar de que no podamos tolerar la idea de que ellos deseen lo mismo. También creo que la relación de padres e hijos es muy asimétrica. Los hijos se sienten ligados a una figura que originariamente les daba protección, pero que luego, en su propia adultez, puede llegar a debilitarlos. Por un lado sienten la decepción por la pérdida de lo que idealizaron y por otro el reproche por lo que no han llegado a ser por culpa de la educación recibida. Para nosotros como padres, la situación es bastante diferente porque nos embarga la ternura por ese chico que sigue estando presente aún cuando ya sea un joven o un adulto. A veces nos sentimos impotentes porque no podemos transmitirles nuestro momento actual. Por ejemplo que nos sentimos mejores personas, menos guerreros, menos tormentosos, más cariñosos, porque ahora son ellos los que están en esa etapa tormentosa y no pueden escuchar. Y lo que para nosotros puede ser una pequeña adquisición invalorable, como una cierta sabiduría, vista desde ellos, tal vez signifique una debilidad que se va pareciendo a la decadencia progresiva de nuestro cuerpo que asoma en los espejos y que alejamos, a veces por décadas, del espejo que llevamos dentro. Pero además, ¿qué hacemos con los celos? ¿Cómo puede ser que este torpe adolescente o esta chiquilina inmadura puedan competir con nosotros y se alejen de ese amor que creíamos que iba a ser para siempre de la misma manera? ¿Y cuando caminamos con ellos por la calle y los piropos o las miradas empiezan y terminan en ellos? ¿Qué hacemos nosotros con ese deseo siempre vivo del placer estético, del placer sensual, de la fantasía sexual que despierta la juventud de los amigos o amigas de nuestros hijos que intentamos sublimar para no llenarnos de culpa, por prejuicios o por el terror que nos produciría que la fantasía se concretara? Tal vez, si en algún momento de la vida lográramos enhebrar con los hijos una relación amistosa entre dos personas de generaciones diferentes, podríamos tener un lazo más nutriente para ambos, como me lo recomendaba mi yerno. Pero esto requiere una gran aceptación de lo actual de las dos partes, de la

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atenuación de lo pasado y de este futuro asimétrico en el que la cronología nos acerca a la muerte a velocidades diferentes.

La aparición de los nietos Cuando todo esto se traslada a la tercera generación y aparecen los nietos, hay una nueva oportunidad porque cuando son pequeños no tienen elaborado el concepto de la vejez tal como lo tenemos los adultos. Con ellos podemos lograr algunas complicidades que vuelven más elásticos los miedos que se traducen en rigidez y disfrutamos con un mejor balance los beneficios de nuestra propia flexibilidad porque no tenemos que criarlos. En general, lo único que puede interferir en esta relación son los padres, nuestros hijos, que creen tener derechos sobre ellos de la misma manera que nosotros lo creíamos y, a veces, lo seguimos creyendo respecto de nuestros hijos. Hay una estrategia que ayuda mucho con los hijos y los nietos y es hacerles creer que somos solamente abuelos. Pero cuando nos mostramos más integralmente, el molde nos queda estrecho y eso vuelve a crear dificultades en la relación. En realidad todo es un juego de espejos. Cuando somos chicos, deseamos que nuestra mamá y nuestro papá sean solamente eso. Cuando somos adultos seguimos repitiendo la historia. Deseamos que nuestros padres no nos molesten con el rol de padres y que sean solamente abuelos. Y cuando somos padres / abuelos tenemos una mezcla de vivencias que nos cuesta procesar. El convertirnos en abuelos implica aceptar la vejez y también el acercamiento inexorable de la muerte a la que solamente por momentos logramos despistar. Si nuestro envejecimiento está lleno de frustraciones y de reproches por todo lo que no nos animamos a hacer en nuestras vidas y no logramos darnos cuenta de que nosotros fuimos los responsables de eso, seguiremos sembrando culpas, reproches y debilitamiento por seguir insistiendo en nuestra vieja costumbre de no aprender. Si la cambiáramos podríamos sonreír frente al “menos mal” que desde el humor y también desde la verdad se suele decir después de la frase “madre hay una sola”. Esto me trae el recuerdo del día en que mi hija, que en ese momento tenía diez años, me dijo “Ya no, mamá” cuando quise tomarla de la mano para cruzar la calle. Ese “Ya no, mamá” a veces es dicho en el momento justo, otras prematuramente. Incluso puede ser al revés y convertirse en un “Todavía no, mamá”. Éste es otro de los dilemas que intentamos negociar con mejor o peor suerte. ¿Cuál es el nivel de protección que necesitan nuestros hijos? ¿Cuál es el nivel de protección que les damos para poder procesar nuestro miedo de soltarlos? 7 - ELEMENTOS Y ESTRATEGIAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

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Estilos ¿En qué medida los estilos personales influyen o condicionan un proceso de negociación? Los estilos son siempre personales. Cuando mencionamos el estilo con el que negocian los árabes, los chinos o los japoneses, estamos hablando de personas que comparten una creencia que predomina en esa cultura, en la que probablemente esté bien visto o sea un mandato hacer las cosas de una determinada manera. Cuanto más estructurado es ese estilo, más cerca se está del ritual. En el ritual, la forma pasa a ser más importante que el contenido y ese contenido tiende a ser expresado de una sola forma. En otro sentido, el estilo es la encarnadura del proceso de negociación, es lo que realmente hace el negociador mientras está negociando, es la expresión de su propio ser. Porque, aún en el caso en que ese estilo sea una representación o una copia, está expresando inevitablemente quiénes somos a través de cómo actuamos, para impresionarlo al otro o para reprimir nuestros miedos. El estilo es también el disfraz, el traje o la armadura con la que intentamos revestir nuestra exposición frente al otro. En la medida en que nos sintamos más seguros, necesitaremos menos de atavíos, máscaras o maquillajes, porque si nos aceptamos, tendremos más claro quiénes somos y podremos reconocer que nuestros aspectos vulnerables son valiosos y no los consideraremos como una debilidad sino como aspectos sensibles que hacen a nuestra riqueza personal y a nuestra capacidad de vivir la vida más plenamente. En muchos casos, necesitamos separarnos del otro, mantener la distancia que otorga el disfraz o el maquillaje porque nos atemoriza su proximidad. Tememos que la sinceridad sea aprovechada en contra de nosotros, ya sea para intimidarnos o para seducirnos manipuladoramente, sin ver que ese temor que nos despierta lo que el otro puede hacernos si nos quitamos la armadura, probablemente esté evocado por lo que le haríamos al otro si dejara de estar escondido detrás de la suya. Cuanto más dramáticas son todas estas vestiduras, creencias e improntas, más cerca estamos de la rigidez, de la no exploración de nosotros y de los otros, de la adopción de actitudes infantiles, del temor al cuco. Si vemos todo esto como los distintos juegos de una misma mascarada, de unas carnestolendas que se extienden más allá de los tradicionales desfiles de carnaval y que, en realidad, forman parte de nuestro juego cotidiano del vivir, nos volveremos más flexibles, más funcionales, más auténticos y será más difícil que nuestro estilo se encapsule porque irá cambiando según cambie el juego. Poder reírnos de nosotros mismos, de los juegos que inventamos y de los otros que son la contraparte necesaria de esos juegos, nos permitirá ir elaborando el antídoto del miedo.

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El miedo El miedo es una emoción que se compadece con lo dramático. Tal vez la razón de la permanencia de lo dramático tenga que ver con que nos han dicho que eso es serio. Si queremos ser serios, tenemos que ser dramáticos. Y es desde esta postura que repartimos o sentimos miedo. Seguramente insistiríamos menos con esta estrategia si pudiéramos percibir que lo dramático es una exageración o una caricatura que agiganta lo desagradable. Puede ser que a lo dramático lo interpretemos como apasionado. Así volvemos a encontrar permiso para expresar románticamente el drama e instalarnos, bajo otra máscara, en la exageración y la caricatura. Lo apasionado puede resultar desagradable porque es una sobreactuación exhibicionista, sobre todo si perdura en el tiempo. Si solamente es una explosión momentánea, tal vez actúe como un condimento exagerado pero motivador que permite generar otros juegos. Al instalarse, permanecer y estabilizarse en la forma o estructura de un ritual, se vuelve patético e irremediablemente mentiroso. Por todo esto resulta evidente la influencia que tienen los estilos porque condicionan de manera muy importante el proceso de negociación. Si queremos negociar bien, es necesario contestar a dos preguntas básicas. La primera es cómo podemos aumentar la flexibilidad del estilo propio para disminuir las incompatibilidades de los estilos con los que nos encontramos. Y la segunda está referida a cómo podemos hacer para ayudar a que la otra parte flexibilice su estilo para que su rigidez no se vuelva un obstáculo insalvable en nuestro proceso de negociación. Podemos reformular estas preguntas y pensar en cómo lograr sentirnos más cómodos con nuestros miedos y cómo ayudar a la otra parte para que haga otro tanto con los suyos. ¿Por qué tanta insistencia con el tema del miedo? Porque es la causa principal de nuestra rigidez. Cuando no tenemos miedo, nos sentimos distendidos y concientes. En este estado aumentan nuestra creatividad y nuestra capacidad de acción. Yo tengo dificultades respiratorias por haber fumado durante cuarenta años en una pésima negociación conmigo mismo. Cuando estoy en algún episodio más agudo por un resfrío o una gripe y pienso que me voy a ahogar, desato en segundos un agravamiento del cuadro que a veces deriva en pánico. Si logro calmarme y controlar el miedo, el síntoma disminuye rápidamente. Al sentir miedo, la energía se desplaza hacia la generación de mecanismos defensivos, no creativos. Empezamos a defendernos del posible incumplimiento de la otra parte. Ese clima de desconfianza ataca el vínculo y dificulta el proceso de negociación. Pero sobre todo nos centra de tal modo en nuestro objetivo y en nuestro propio ombligo que nos quita toda posibilidad de contemplar más serenamente la complejidad de lo que está ocurriendo. No percibir el conjunto nos lleva a tener una visión tendenciosa. Así lo que nos

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dice la otra parte, desde nuestra interpretación ligeramente paranoica, nos lleva a encerrarnos y a defendernos más. Si tomáramos en cuenta la cantidad de negociaciones en las que hemos obtenido malos resultados y midiéramos las consecuencias, probablemente podríamos modificar nuestro comportamiento en negociaciones futuras. En general, el fracaso de la negociación se lo atribuimos a la otra parte y para atenuar las consecuencias de nuestra impericia afirmamos que “evidentemente era cierto que el otro quería perjudicarnos y por eso no aceptó las suaves y generosas cláusulas penales que diseñó nuestro abogado” para protegernos. De este modo, ambos pasamos a ser cómplices de nuestro fracaso conjunto que es desplazado, una vez más, hacia ese maldito “chivo emisario” que no nos deja aprender. Esta situación se multiplica exponencialmente en el caso de las organizaciones y en especial en las empresas que no analizan el costo de sus malas negociaciones.

Ayudarlo al otro En estos casos entonces aparece la figura de un negociador temeroso que perturba el devenir positivo de una negociación. Por eso es tan importante ayudar a la otra parte a que supere o atenúe su miedo. Esto es lo mismo que deberíamos hacer con alguien que quiere asaltarnos: poder ver el miedo que tiene esa persona más allá de la agresión manifiesta y colaborar para que lo disminuya con el propósito de evitar que nos haga daño. Cuando decimos que la negociación es el producto de la corresponsabilidad de los negociadores, también en eso tenemos que incluir nuestra ayuda para que el otro pueda negociar mejor y para que el proceso de negociación no se empobrezca. Si no podemos cambiar al negociador inexperto, tenemos que ayudarlo a que mejore para no tener que pagar las consecuencias de su impericia.

Actitudes. Pesimistas, pragmáticos y optimistas ¿En qué se distinguen los que son pesimistas, pragmáticos u optimistas? Me voy a permitir cambiar el “ser” por el “estar” o por el “estar siendo” y desde ahí contestarte que el pesimista se conecta con la escasez como algo definitivo. Es una escasez que tiene sabor a pérdida, que no puede cambiar. El pragmático es el que se acomoda de la mejor manera posible para sacar provecho de esa escasez. No es pesimista porque en su acomodarse disfruta pero, en muchos momentos, provoca daño a otros que son menos pragmáticos que él y que se acomodan peor a la situación. Tampoco es optimista porque en el fondo no cree que pueda modificarla, aunque se desplace confortablemente dentro de ella.

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El optimista, el idealista, duda de la visión pesimista y no cree en el confort ni en el bienestar del pragmático. Pone su desafío en generar nuevos aprendizajes, nuevas combinaciones, nuevas visiones de sí mismo, de los otros y del mundo en general. Desde esa actitud cree que puede modificar. Por eso pienso que quienes viven en la realidad son ellos, porque miles de años de historia les dan la razón. Los otros tienen una visión que creo equivocada pero de la cual se sienten orgullosos y que probablemente logren cambiar con nuevos aprendizajes.

El sometimiento ¿Hay negociación cuando una de las partes somete a la otra? Ésa también es una negociación. Lo que sucede es que la mayoría de las personas no la ve como tal. En realidad, cuando cumplimos una orden, cuando acatamos lo que el otro nos pide, cuando nos sometemos, también negociamos. ¿Estamos negociando porque tendríamos la opción de no hacerlo? Justamente. Y si elegimos someternos es porque creemos que nos beneficia más o porque nos permite controlar temporariamente el miedo. Internalizar la idea de que siempre hay otra opción, amplía el marco de libertad y elimina la sensación de ser víctimas porque ése es el peor papel de todos los que podemos asumir. La víctima no tiene poder sino lástima de sí misma pues se siente incapaz de usar su creatividad y ha hecho suyo el “no puedo, no me lo pidan, soy débil”, se siente indefensa y no ve las modificaciones que podría hacer en una determinada situación, sino que se arrincona como un niño asustado. La víctima no se conecta desde el afecto sino desde la dependencia y la generación de lástima y culpa. Tal vez la excepción sean la Madre Teresa y algunas otras personas que frente a las víctimas desarrollan amor, se relacionan con ellas y las ayudan verdaderamente a salir de la parálisis, para que puedan dejar de ser víctimas.

El autoritario y el engaño ¿Cuál es el tipo de conexión entre el miedo y el autoritarismo? El autoritario es alguien que se fabrica una vida dibujada por él mismo, porque no se anima a vivir una vida plena. Se rodea de cómplices que le mantienen la ilusión de su pequeño diseño. En el fondo pide que lo engañen porque es un miedoso. Hay un cuento muy antiguo que sirve de ejemplo. En “De lo que aconteció a un rey con unos burladores que hicieron el paño”, se narra la historia de un rey que fue burlado por tres hombres que decían tejer un paño que sólo podía ser visto por aquellos que fueran verdaderos hijos de sus padres. Al rey le agradó la idea porque le permitiría no sólo saber cuáles eran los hijos legítimos de su reino sino también acrecentar su fortuna, pues los

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moros no recibían su herencia si no eran hijos legítimos del padre que decían tener. Los días fueron pasando y todos sus colaboradores hablaban maravillas de esa tela. Cuando por fin el rey se animó a ir a conocer el trabajo de estos mercaderes, no logró verla; se sintió confundido e inseguro pues tuvo miedo de no ser hijo de su padre y por lo tanto de perder el reino. Por eso alabó públicamente los paños al igual que sus súbditos y decidió estrenar un nuevo traje confeccionado con esas telas el día de la gran fiesta. Así salió cabalgando desnudo frente a todo el pueblo que tampoco veía el paño pero que no lo decía por el temor de sentirse perdido y deshonrado. Sólo un negro que no temía ser considerado hijo ilegítimo se atrevió a decir en voz alta y sin prejuicios que el rey estaba desnudo. Hay diversas versiones de esta historia, pero todas coinciden en lo mismo: la mentira cómplice, generada por el temor.

El engaño como sistema El autoritario necesita rodearse normalmente de personas que lo acepten a cualquier precio y se sometan a él. Las que no lo hacen quedan excluidas o son castigadas. Pero si en lugar de someterlas, las tuviera en cuenta probablemente obtendría de esas personas una mayor riqueza y evitaría ser engañado por “los mercaderes”. En muchas empresas, las presentaciones de cumplimiento de objetivos llevan un enorme esfuerzo para tratar de quedar bien con el jefe o con el jefe del jefe y no ser castigados. En algunas empresas internacionales suele haber una catarata ascendente de complicidades. Quedar bien con el jefe se extiende muchas veces más allá del presidente local y alcanza otras geografías. En una de ellas, muy famosa en todo el mundo, cuando venían los altos directivos norteamericanos una vez por trimestre, los ejecutivos locales invertían un mes de preparación para poder “dibujar” las presentaciones que los dejaran conformes a los del norte ya que ésas eran las que “querían” escuchar para poder transmitirlas a su vez al nivel jerárquico superior. Es frecuente que algunos funcionarios de empresas basen su prestigio en convertirse en “estrellas de las presentaciones”. La técnica para dar ese examen reemplaza para muchos al verdadero conocimiento. Esto les permite adaptarse y ser promovidos. Suele suceder algo semejante con los ascensos. En muchos casos, el ascendido muestra rápidamente su incompetencia para el cargo, pero quienes lo ascendieron, a menudo entre dos o tres niveles jerárquicos por encima de él, no quieren hacerse cargo de la equivocación y sostienen al incompetente, a veces durante años. Algo aún más terrible sucede cuando los presidentes sostienen la incompetencia de sus ministros para mostrar su firmeza frente a la oposición y a los ciudadanos.

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Sucedió en una empresa en la que yo trabajaba un hecho que muestra con mucha claridad la conexión que hay entre el miedo y la mentira. Se había detectado la falta de relación entre la cantidad de materia prima usada en un proceso de fabricación de hilado y la cantidad de producto terminado. El producto terminado era hilado de primera, hilado de segunda y desperdicio. Se investigó y se encontró que había una cantidad considerable de desperdicio en las cloacas y en la parte superior de los grandes conductos de aire acondicionado. De la investigación surgió que el jefe de sección, el jefe diurno y algunos supervisores de turno habían realizado ese operativo para mostrar que tenían menor porcentaje de desperdicio y aumentar así el porcentaje de hilado de primera. Este ardid les permitía cumplir con los exigentes objetivos fijados y evitar el miedo que les producía la evidencia de su incumplimiento. La medida tomada fue la de despedir a los que habían participado en forma directa de la maniobra. La decisión procuró combatir el miedo de tener mucho desperdicio y mostrarlo en las estadísticas, con un miedo mayor, el de la pérdida del trabajo. El gerente general y otros funcionarios jerárquicos de esa empresa nunca se preguntaron qué cosas habían hecho ellos en su diseño organizacional con respecto al tema de los premios y castigos que había promovido ese miedo entre sus empleados.

Otras consecuencias que puede producir el miedo Me pregunto si esta metodología de no investigar nuestros aportes en relación con una conducta transgresora o delictiva de la otra parte no se está reproduciendo en otras situaciones más graves que la anterior. ¿Cuál es nuestra contribución para engendrar lo que luego repudiamos? El que circunstancialmente tiene más poder también tiene más responsabilidad respecto del uso que hace del mismo y de las consecuencias que estimula. En algunos casos, hay grupos que llegan a una acción directa y violenta que nos estremece y no podemos ver en toda su magnitud su desarrollo histórico y el entretejido de variables que la originaron. Sin contribuir al análisis de esto sino para dejarlo como pregunta, aparecen temas como: racismo, terrorismo, piquetes, delincuencia. ¿No te parece un exceso en la analogía? Tal vez suene fuerte pero me parece que el miedo como método de negociación es mucho más peligroso que lo que suponemos porque produce en lo inmediato un acatamiento que incuba un bolsón creciente de resentimiento y de violencia. Para evitar este juego perverso de apariencias y complicidades, es conveniente redefinir el contrato desde el cual nos relacionamos. Cuando en ese contrato incluimos sólo un rol y todo lo demás nos lo reservamos para nosotros, lo que brindamos es sólo una parte. Y hasta podríamos decir que tenemos una actitud profesional porque nos comportamos como profesionales. Es lo mismo que hace una prostituta, se comporta como una profesional. No se entrega al amor. Las relaciones en las que no están comprometidos los afectos son muy

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pobres porque dejan anestesiada la propia emotividad. El compromiso siempre está limitado y somos parte de un contrato que especifica obligaciones y responsabilidades pero en el cual desparece ese plus, que es el que importa en la vida y que no tiene tanto que ver con el quehacer predeterminado por la responsabilidad o el deber ser, sino con aquello que nos excede, que brota espontáneamente de nosotros y que tiene la llama vital. Si logramos no estar siempre en una actitud de retaceo o de estudiar al otro para preservarnos, dejaremos de estar gobernados sólo por el miedo. Y con esto me refiero al miedo de no poder controlar la situación. Lo que llamamos a veces “contrato profesional” es un contrato de control, porque el acento no está puesto en la creatividad, en lo que tiene que ver con lo holístico ni con nuestra parte lúdica, sino con lo que está centrado en el hemisferio izquierdo del cerebro, con la lógica, con el control y con los límites. Lo interesante es hacer una combinación equilibrada de ambos aspectos. 8 - RIGIDEZ Y FLEXIBILIDAD La rigidez y la flexibilidad son dos actitudes antagónicas. ¿Cómo condicionan una negociación? La rigidez equivale a un multiple choice. Una vez que aprendemos la respuesta correcta, la repetimos desechando las incorrectas. Esto mismo nos lleva a intentar controlar y meter a la fuerza en una matriz todos los elementos que están vivos, que juegan entre sí, que son anárquicos, excesivos, caprichosos, caóticos y contradictorios, para que queden ordenados. Los cuadros de la matriz suelen tener nombres que suenan muy bien: valores, principios, axiomas, paradigmas, dogmas. Esta rigidez es la que nos conecta con el derecho de propiedad excluyente. Nuestra manera de vincularnos con las cosas y con las personas es la del propietario excluyente que puede impedir el acceso a su propiedad. La rigidez tiene que ver con varios temores, con ser experto en control pero, sobre todo, con no entender lo que es la vida. Es el equivalente a ser obsesivos. Magnificamos de tal modo algunos elementos, les rendimos tanto culto, tanta pleitesía que el resto desaparece de nuestro campo de percepción. Muchas variables acentúan este comportamiento. Entre ellas la propia organización social que nos lleva a la rutina. La necesidad, por ejemplo, de cumplir horarios cronológicos. Nos levantamos a una determinada hora, nos duchamos, desayunamos, nos vestimos, partimos, volvemos... Estas rutinas van generando hábitos y este conjunto de hábitos terminan conformando nuestro plan de vida. Las otras cosas como el hambre a destiempo, las ganas de hacer el amor cuando tenemos otras obligaciones o las fantasías que nos provocan las otras personas, todo eso está adormecido, anestesiado y hasta moribundo. En un determinado momento, cuando estamos con las defensas bajas, porque todo va transcurriendo como tiene que ser, puede aparecer un estímulo más fuerte, más penetrante, que de golpe altera el equilibrio y por un rato se despierta el explorador dormido, el curioso. Queda fuera de escena

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temporariamente el burócrata y de pronto, casi sin darnos cuenta, nos vemos enredados en una pasión, en un despido, en una agresión o en un crimen. En realidad el rígido tiene una coraza gruesa, pero debajo de esa coraza está en carne viva. Aprendió a defenderse formando algunos callos o durezas, pero si alguien los fisura de golpe, es posible que se produzca una tragedia.

Perfiles A nivel mundial existen algunos negociadores que son muy reconocidos. El éxito o el fracaso de un negociador están relacionados con muchos elementos. Creo que los mejores negociadores son los que generan evoluciones cualitativas dentro de la sociedad, que ayudan a ver el mundo y sus fenómenos de otra manera y desde otras perspectivas. Distinguir a alguno de ellos como positivo o negativo no facilita la tarea porque tal vez lo que es positivo en unos, sea negativo en otros. A pesar de esto, estoy dispuesto a correr algunos riesgos. Me parece interesantísimo lo que hizo en su momento Gandhi cuando desarrolló y aglutinó una gran masa crítica para generar un poder que pudiera desplazar a Gran Bretaña y facilitar la independencia de la India desde la no violencia. Tomemos el caso de Jesús, sin plantearlo desde los aspectos religiosos. A él podemos considerarlo un constructor y un negociador de primer nivel pues con sus primeros doce apóstoles funda nada menos que el cristianismo. Creo que tanto Gandhi como Jesús son vistos como líderes no asociados a la negociación. Sin embargo, si partimos desde la concepción de la negociación infinita como marco conceptual más lato y abarcador, los grandes líderes son también y especialmente grandes negociadores. Cuando el liderazgo está cargado de violencia como el de Hitler, el de Mussolini o el de Stalin, es decir de la búsqueda de sometimiento de la otra parte, se agota rápidamente en el tiempo y produce más daños que beneficios. Estos son liderazgos cargados de muerte, dominio, manipulación y adoración del poder de imposición sobre los otros, aunque también generan anticuerpos, cuando una sociedad los utiliza como ejemplos didácticos, para aprender por contraste. En Jesús y en Gandhi existe un elemento esencial que es el de la autoridad moral, la autenticidad, la integridad ética y especialmente el amor como reglas de conducta que generan credibilidad y transparencia y que sirven de ejemplo positivo a través del tiempo. Otro tipo de ejemplo muy distinto es el de los negociadores “estrella”. Ellos son los que tienen éxitos circunstanciales al manejar situaciones difíciles y complejas. Sin embargo su acción se diluye en el tiempo porque no son sembradores de procesos de cambio beneficiosos, sino “resolvedores” de situaciones concretas.

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Un personaje interesante por su trascendencia y por su permanencia en los medios es el de Henry Kissinger, que entre otros honores recibió nada menos que el Premio Nóbel de la Paz y ahora está siendo citado por tribunales extranjeros para que testifique sobre su propio aporte e intervención en lo que fue el derrocamiento de Salvador Allende en Chile y la posterior dictadura de Pinochet y su participación activa en el desarrollo y sostenimiento de la teoría de la seguridad, que produjo tantas muertes y “desaparecidos” en América Latina y otros países. Un caso local y próximo en el tiempo es el del liderazgo de Lorenzo Miguel en la Unión Obrera Metalúrgica. Este dirigente ha sido visto a lo largo de los años como uno de los principales negociadores sindicales porque, entre otras cosas y con distintos gobiernos, obtuvo beneficios y ventajas concretas para sus representados. Pero si nos preguntamos cuál ha sido su contribución a la evolución del sindicalismo argentino, su adaptación a las circunstancias cambiantes y a una verdadera modernización del mundo del trabajo, la respuesta es mucho más compleja y tal vez menos positiva. En la Argentina, en este momento, estamos pagando las consecuencias de esas “negociaciones brillantes” que no tuvieron principios éticos, es decir principios prácticos porque la ética es básicamente una buena práctica, y tomaron atajos para lograr propósitos inmediatos. Fueron ejemplos emblemáticos del doble discurso y de la estrechez de miras por no poder advertir las consecuencias mediatas de ciertas acciones espurias que obstaculizaron nuestro proceso de aprendizaje como sociedad. Siendo fiel a mi concepción de que negociar bien es vivir bien, de que negociar bien con uno mismo es tomar buenas decisiones, de que vivir es “con – vivir”, creo que los héroes de la negociación son aquellos que ayudan a mejorar el mundo o, por lo menos, a no dejarlo en peores condiciones después de su intervención.

Lo amplio y lo concreto ¿Qué pasa cuando la cuestión es más concreta? Cada cuestión concreta es una parte de lo más amplio. El tener ciertos principios, ciertos valores como guías de la propia acción nos ayuda a tratar de que el procesamiento de lo concreto que hacemos habitualmente no se convierta en un componente negativo de lo más amplio. Lo perverso radica en continuar haciendo aquello que nos produce daño. Si en lo concreto producimos un daño, que tal vez en lo inmediato aparece desplazado hacia otros, tarde o temprano, como un boomerang terminará produciéndonos daño a nosotros. Si aprendemos a negociar lo concreto con éxito sólo para el corto plazo, estaremos empobreciendo el mediano y largo plazo. Y en alguna medida ésta

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es la historia de la Argentina. Ahora pagamos el precio de haber negociado ventajosamente en el cortísimo plazo sin habernos dado cuenta de que de esa forma estábamos contribuyendo a la destrucción de la salud, de la educación, de la justicia, de la política, de nuestro prestigio y de nuestra autoestima. Si no aprendemos y queremos volver a zafar y a emparchar, lo único que haremos es seguir contribuyendo a construir lo que aparentemente detestamos. Sin embargo, también hay situaciones interesantes en cuanto a la forma en que se dan los procesos de aprendizaje: lo que nos permitió superar el mecanismo perverso entre la llamada sociedad civil y los militares, paradójicamente, fue el desastre de Malvinas. Desde ese punto de vista y dejando de lado todo cinismo o sarcasmo, quienes nos condujeron a la guerra de Malvinas deberían tener un cierto reconocimiento por habernos ayudado con sus decisiones equivocadas a salir de una trampa en la que nos usábamos mutuamente, civiles y militares, tomando atajos para no pagar el precio del aprendizaje que implica construir una verdadera república democrática. No sucedió lo mismo con la inflación ni con lo que significa “vivir con lo nuestro”, que por otra parte es el interesante título de un libro de Aldo Ferrer. Para llegar a tener cierta estabilidad pasamos por muchos años de inflación creciente y varios picos de hiperinflación. Así nació la convertibilidad. Con esto logramos tener una moneda estable y algunos años prácticamente sin inflación. Pero no nos alcanzó el coraje para “vivir con lo nuestro” y produjimos un monumental endeudamiento, que terminó en una profunda crisis. Ese endeudamiento, junto con la corrupción, atenuaron temporariamente los inhumanos ajustes que se transformaron en eliminación de puestos de trabajo y de miles de empresas a partir de una “cirugía sin anestesia”. Este desempleo lo estamos pagando con miseria y con creciente empleo estatal en regiones enteras del país para que no aparezcan en las estadísticas con índices de desocupación absurdos que, en algunos casos, han superado el 50%. Lo que hemos generado con esto es mayor endeudamiento improductivo para sostener alguna forma de paz social. El crecimiento del empleo público ha multiplicado el gasto del estado y la corrupción, que no es más que la continuación de la mentira. Y otros institutos, como los Planes Trabajar que en su momento aparecían como mecanismos bien intencionados, en el sentido de que para acceder a ellos había que ofrecer alguna prestación de verdadero trabajo productivo, se fueron desbarrancando y se convirtieron en nuevas formas de clientelismo político administrados por “punteros” y más recientemente por líderes piqueteros. El remate de todo esto, por lo menos a partir de las denuncias publicadas en los diarios, es el actual subsidio a jefes y jefas de hogar sin trabajo, a los cuales supuestamente les llega sólo una parte de la asignación, porque el resto desaparece en las arenas no del desierto sino del bolsillo de influyentes intermediarios. Así se fue degradando el mundo de la política, cada vez más poblado de personas incompetentes para construir un verdadero proyecto de país positivo pero extraordinariamente competentes y sobre adaptadas para vivir en esta

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salsa mentirosa. Parte de esa corrupción tiene que ver con sobornos y coimas, con enriquecimiento de algunos políticos, con los “ñoquis”, con la recaudación para mantener el clientelismo político y los llamados gastos de la política, con el marketing y la publicidad tendenciosa que posiciona a candidatos, gobiernos y partidos enmascarando la verdad. Toda esta metástasis se extendió a algunos sectores de la policía, la justicia, la salud y la educación. En este fenómeno se producen varias cosas, algunas muy devastadoras como son la miseria creciente, la falta de solidaridad, el egoísmo miope que, al hacer crisis, generan una suerte de “striptease” cruzado en el que cada uno desnuda al otro. En esta desnudez colectiva nos vamos indignando, asombrando y enojando con lo que vemos en la desnudez del otro. Hasta que un buen día, sin darnos cuenta, empezamos a ver cómo son algunos líderes empresarios, sindicales, periodísticos, artísticos, intelectuales, deportivos y, una vez que logramos ir saliendo del primer deslumbramiento de esa sobredosis de realismo, descubrimos que también existen grandes bolsones de solidaridad, de generosidad, que hay muchas personas con las que nos vamos cruzando que nos permiten salirnos de a poco de generalizaciones descalificadoras. Y nos conmueven personas como Favaloro y Sábato, un buen deportista, un científico, un docente, un médico y una señora que, desde la escasez, logra dar de comer a muchas otras personas que tienen más hambre que ella. Acá aparece nuestra lectura del futuro. Si creemos que se puede construir desde la mentira, debemos de estar muy melancólicos con lo que perdimos allá por el año 1995, que fueron un pequeño mundo de ilusiones construido sobre la base de una enorme hipoteca de nuestro porvenir. Sin embargo, si empezamos a creer que únicamente es posible construir desde la verdad, tal vez podamos empezar a empollar un país diferente. Ese porvenir está en nuestras manos y está relacionado con el coraje de ver y modificar, con todo lo que implica salirse de la adicción, del atajo de la mentira y empezar a creer que la mayoría de nosotros podemos hacer una nueva negociación con nosotros mismos, un nuevo contrato frente al espejo por el que nos comprometamos a ser, a hacer, a desarrollar y a comunicar una esencia más verdadera y un constante propósito de acentuar nuestras partes positivas y mejorar las otras. Si logramos tener éxito en este contrato individual y podemos mejorar el ejemplo de lo que somos, tal vez estimulemos a otros a hacer el mismo proceso y a expandir una nueva posibilidad de ser y hacer que sea mejor que la anterior. Ésta sí que sería una buena negociación, porque implicaría transformar nuestras conductas a partir de evaluar bien el resultado de lo que hemos hecho anteriormente con el expediente fácil del chivo emisario o con el expediente más fácil aún de la mentira como comodín, que nos ha llevado al proceso acumulativo del zafar, sin darnos cuenta de nuestra degradación. Este ejemplo intenta demostrar cómo se puede ampliar el espectro de la negociación extendiéndolo como un tejido creciente de buenas negociaciones interpersonales, que tengan como marco de referencia esa unidad más amplia

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llamada comunidad. Una sociedad puede obtener beneficios o perjuicios según los distintos tipos de negociaciones que hacen sus integrantes.

Intereses en común Entonces un buen negociador es aquél que se plantea cuáles son los intereses más amplios que se tienen en común. Ese punto de partida es sustancial. Una pregunta clave puede ser cuál es el mundo de los intereses del otro al que no accedimos para poder construir juntos. A veces no podemos acceder porque el estilo del otro nos desagrada, o porque rechazamos sus valores o su manera de ser, o porque nos recuerda las peores cosas de nosotros mismos y no queremos saber nada con eso. Acá aparece otra vez la idea y la necesidad del sinceramiento que tenemos que hacer en nuestras vidas. Pero, excepto que una persona esté muy perturbada o una sociedad muy enferma, siempre hay algún punto de mutuo interés desde el cual podemos construir una situación diferente. La pregunta clave es cuál es ese punto. Descubrirlo forma parte de las habilidades del negociador. Muchas veces el descubrimiento tiene que ver con reconocer que ése no es el momento para avanzar en una negociación. Entender que es conveniente renunciar a la urgencia con que quisiéramos hacer las cosas, también es esencial para iniciar una negociación positiva, porque significa hacer el balance de qué es mejor o qué es peor. Y si uno juega con esto, lo elabora, lo analiza, lo estudia y se anima a experimentarlo en lo cotidiano, creo que logra finalmente convertirse en un buen negociador porque facilita que se vayan produciendo combinaciones diferentes. Esto es lo que trato de expresar al hablar de la negociación espacial en la que no hay estructuras rígidas. En una negociación territorial necesariamente existen los límites que son los propios del territorio o de las estructuras. Al pasar de un sistema a otro, de lo territorial a lo espacial, los límites van desapareciendo y va surgiendo el concepto de infinito que nos permite un margen mayor de libertad, en el que perdemos continencia pero podemos ganar en variedad de contenidos. Esta idea puede traducirse en intentar convertirnos en exploradores de la vida. Un explorador va mirando, toma recaudos, busca amparo, pero lo interesante, y ése es para mí el elemento esencial del negociador, es que tiene una mirada ingenua y curiosa y busca compañeros de ruta. La mirada del cínico es la contraria a la del explorador porque lo que genera es un sistema cerrado y rígido de ideas que sostiene de manera discursiva e inteligente. Pero el precio que paga es terrible porque pierde la posibilidad de explorar y de dejarse sorprender. Al evitar la exploración, lo que se cancela es el aprendizaje.

Actores y espectadores

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¿Cómo se logra ser un buen negociador? Básicamente comprendiendo que la negociación es un sistema de energía en el que somos actores y espectadores al mismo tiempo. Lo mismo sucede con los demás. Es importante comprender a su vez que lo que cada uno de nosotros conoce es sólo un fragmento de lo que está dentro del sistema.

El negociador estratégico ¿Cuál es el perfil ideal de un negociador estratégico? Hay algunas cualidades que son importantes: ecuanimidad para ver la situación global, sensibilidad para conectarse con lo que está pasando y poder ver la situación en conjunto; un autoconocimiento profundo y comprensión y simpatía por las personas, más allá de sus características específicas; capacidad para distinguir con cierto nivel de precisión lo que está más a la vista de lo que no lo está; confianza en sí mismo y en los aportes que va realizando a lo largo del proceso de negociación, aún cuando no sepa cuál va a ser el resultado final; sentido de la oportunidad; capacidad de escucha; saber señalar cuáles son sus límites sin ofender, amenazar o extorsionar y una cierta dosis de humor. La combinación de estas características provoca, habitualmente, una mirada más piadosa, menos exigente y más elástica. Creo que los que tienen estas cualidades, en general, negocian bien. Las personas más rígidas tienen muchas dificultades para negociar porque están atrapadas en sus armaduras o esquemas. Cuando se escucha la expresión “fijar posiciones” se está claramente en presencia de negociadores posicionales que, cuando hablan de estrategias, lo hacen como los militares que defienden un territorio. Les cuesta entender lo que son los pliegues del alma humana porque, en general, no ven los matices. La incertidumbre, la contradicción y la ambivalencia son interpretadas por ellas como signos de debilidad y desconfianza. Entonces tratan de forzar las situaciones para poder salir de ese campo en el que no se sienten a gusto porque no lo pueden manejar. Al hacerlo, en muchos casos, no dejan que el proceso madure lo suficiente para poder llevar adelante una buena negociación. Estas personas, generalmente, no manejan el kairós y por eso, tantas veces, son “exitosamente” inoportunos. Las personas muy territoriales suelen ser negociadores mediocres. El buen negociador tiene que tener en cuenta lo relativo de su objetivo original y ser capaz de entregarse honestamente al aprendizaje del proceso. Además debe tener muy en claro cuál es el potencial real de ese proceso y cuáles son los logros que las partes están alcanzando, como una manera de estimularse y estimular para ir progresando en la negociación. Si los negociadores quedan atrapados en alcanzar sólo el objetivo previamente diseñado, no favorecerán la apertura del juego ni crearán nuevas posibilidades que enriquezcan el objetivo inicial.

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9 - LOS ROLES ¿Qué sucede cuando se actúa desde una concepción primitiva o reduccionista del poder en un proceso de negociación? Cuando asociamos ese concepto del poder a la negociación, atamos el proceso, el estilo y la posibilidad de producir resultados al uso de la fuerza, a la amenaza de su uso o a la simulación de su existencia a través de la mentira. En nuestro país es un mecanismo muy utilizado por los políticos y se lo llama “apriete”. Es, en definitiva, presionar para que el otro haga lo que queremos. Parte de la representación de esa mentira son los emblemas que simbolizan rasgos de poder implícito: el uniforme de los militares, sacerdotes y jueces, las medallas y condecoraciones, ciertos edificios y mobiliarios, los títulos universitarios o el tratamiento de excelencia o señoría. Todos ellos son elementos de diferenciación que señalan de una manera u otra que no somos iguales o parecidos, que hay entre nosotros distintas categorías y, por lo tanto, diferencias de poder. Sin embargo, detrás de estos disfraces, se encubre la verdadera identidad y, en muchos casos, la real capacidad de quien ejerce el rol. Así podemos encontrarnos con algunos policías que en realidad son ladrones, con médicos “truchos”, con ministros incompetentes y con jueces corruptos. Algo semejante ocurre en la esfera privada con algunos directores y accionistas que hacen sus negocios a expensas de sus colegas. Por eso es tan importante que en un proceso de negociación nos conectemos como personas y no como personajes para eliminar, o por lo menos disminuir, estos juegos de poder y engaño que se manifiestan a través de toda esta simbología que, en muchos casos, pretende escaparse del sesgo funcional para alcanzar un nivel de categoría universal. Este tema de la persona y de los roles es interesante y se relaciona directamente con el de la unidad y la fragmentación. La persona es la unidad. Los roles son los aspectos funcionales y tendenciosos desde los cuales ejercemos nuestras conductas, generamos nuestros enfoques y teñimos nuestra visión del mundo. Uno de los aspectos apasionantes que tienen los roles es que algunas veces aumentan nuestro sentido de la responsabilidad y otras actúan como un comodín, como un salvoconducto que, paradójicamente, lo disminuye. Veamos un ejemplo. Cuando nos pensamos como padres y madres, estamos dispuestos a hacer sacrificios, a realizar acciones verdaderamente heroicas que tal vez no haríamos en otras circunstancias o en otros roles. Nos sacaríamos el alimento de la boca, donaríamos un riñón, estaríamos dispuestos a trabajar dieciséis horas diarias para darles la mejor educación a nuestros hijos.

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En otros casos, el ejercicio del rol actúa a la inversa. Estamos dispuestos, por ejemplo, a ir a la guerra y matar a otras personas en cumplimiento de un deber patriótico, a veces en escenarios demasiado lejanos como para poder conectar esta lucha con la defensa del territorio. Fuera de este rol, probablemente seríamos incapaces de matar a alguien. Un diplomático puede sentirse un caballero mientras está mintiendo en nombre de su país. Un gerente puede despedir a un número importante de empleados, de compañeros de trabajo, siempre y cuando se resguarde en su rol de gerente. Cuando vemos esto desde la ética o desde un lugar más esencial aún, como es la armonía y el equilibrio de nuestro propio ser, estos ejemplos nos incomodan y nos ponen nerviosos. ¿Cómo negociamos el hecho de ser empleados, por ejemplo, en una compañía tabacalera? ¿O en una empresa farmacéutica que defiende sus derechos de propiedad a través de las patentes, con nuestro papel de ciudadanos de una comunidad en la que algunos enfermos no tienen acceso a los medicamentos porque no tienen el dinero para comprarlos o el hospital en el que están internados se ha quedado sin partida presupuestaria para adquirirlos? En situaciones menos dramáticas y más cotidianas, ¿cómo conciliar el cumplimiento de la cuota que nos ha asignado nuestro jefe como vendedores, que nos llevaría a forzar ventas que nuestro cliente no necesita y lo pueden perjudicar financieramente (con lo cual muchas veces vamos arruinando su negocio, mientras nuestros colegas del departamento de créditos nos dicen malas palabras), con el otro mandato recibido en la misma empresa de cuidar los intereses de estos mismos clientes, porque tenemos que estar orientados a sus necesidades? O con nuestro propio y elemental sentido común que nos indica que lo que nos “exige” nuestro jefe, atribuyéndolo al objetivo que tenemos que cumplir, es un absurdo o que más adelante nos es reprochado por él mismo cuando para no hacerse cargo del resultado de su incompetencia, nos reprocha no haberle dado suficientes explicaciones, que él hubiera entendido. ¿Qué hacemos con nuestro tiempo útil? ¿Cuánto les dedicamos a nuestros hijos, a nuestros amigos y al trabajo? ¿Apoyo a mi mujer como profesional que tiene derecho a su propia realización o le pido que le dedique más tiempo y dedicación a su función de madre y esposa? Como vemos este tema está muy lejos de ser trivial. Hace a la médula de nuestra armonía vital y al equilibrio necesario en la relación con nuestro entorno, con nuestra comunidad y, en una versión ampliada, con el equilibrio universal.

La persona y los roles Sin embargo las personas tendemos a poner el acento en el rol.

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Como la persona es el soporte del rol, desligarnos de ella significa quedarnos sin base de sustentación. Darle prioridad a la persona significa aligerar y desdramatizar el rol. Desde esta perspectiva puede parecernos absurdo que el capitán se hunda con el barco. Así se relativizaría también la obediencia de los militares y aún la propia disciplina de cualquier institución regida por jerarquías. En muchos casos el discurso institucional agranda el rol planteando un juego competitivo de superioridad. Cuando los militares hablan del honor militar no hacen referencia al honor de los que no son militares. Sin embargo, en la forma y en el énfasis puesto en la manera de expresarlo, hay un claro aire de que el honor militar tiene una categoría superior. Esta forma de manipular el ego puede ser vista como la mística necesaria para enfrentar el peligro cuando se presente y como la manipulación narcisista que resume muy bien un viejo dicho: “Decíle al sonso que es fuerte y lo verás hacer fuerza”. En esta misma línea es posible analizar el patriotismo, el nacionalismo, el honor de la familia y el racismo. Todas son comparaciones competitivas implícitas en las que tácitamente se establece una relación de superioridad respecto de los demás. Una manera práctica de desarticular esta construcción que se filtra de un modo manipulador es preguntar comparado con qué y comparado con quién. Ambas preguntas desnudan el mecanismo utilizado, que a veces es inconsciente y a veces no. Cuando el énfasis está puesto en el rol, la respuesta se hace más automática y menos sensible. De este modo, si el gerente de recursos humanos tiene que despedir a doscientas personas, lo hará sin pensar que está colaborando en la concreción de un daño inmediato a esas personas y a sus familias. Plantearse que no hacerlo sería faltar a las obligaciones de su rol o agravar el problema en el futuro de la empresa y provocar un daño mayor, son atenuantes o paliativos para calmar la culpa. Sin embargo el tema de fondo sigue dando vueltas en su almohada y en su stress. ¿Qué puede haber pensado el funcionario que tomó la decisión en Inglaterra de vender el alimento para animales a otros países, cuando se había establecido ya la prohibición de su venta por sospechas bastante fundadas de que podía ser uno de los orígenes del mal de la vaca loca? ¿Cómo hizo para no darse cuenta de que este tipo de enfermedades no se pueden parar en la frontera pidiendo el pasaporte? ¿Cómo se puede disociar la muerte de las personas (aunque no sean compatriotas) de una ventaja económica circunstancial? ¿Cómo hacen estas personas para no darse cuenta de que con ese acto se han convertido en asesinos? ¿Por qué no existe para una conducta de este tipo un tribunal que la tipifique como delito de lesa humanidad? Yo creo que lo difícil de resolver en los conflictos de lealtades tiene que ver con la importancia que se le da a cada rol. Cada rol lo ejercemos según cómo lo concebimos, desde la ideología con la que lo concebimos y también desde la presión que muchas veces ejerce la otra persona desde el rol complementario:

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jefe-supervisado, esposo-esposa, maestro-alumno, cliente-proveedor, padre-hijo. Esta demanda focalizada tiende a la ruptura de nuestra armonía. Si logramos ser más conscientes del juego que existe entre el soporte (la persona) y la especialización (el rol), la situación se hace más liviana y de esa manera se puede lograr un mayor equilibrio casi todo el tiempo. Cuando las personas han logrado un desarrollo profesional extraordinario y cierto prestigio, existe el peligro de que se vacíen en ese rol y no se animen a volver a ser personas. En esto parece haber una tendencia cultural que tiene que ver con la deformación del equilibrio: el exceso de especialización da la fortaleza requerida para el éxito.

La excelencia Nuestro paradigma de la excelencia no está referido a la vida como fenómeno abierto, sino al segmento que estamos mirando y evaluando. Si vemos tenis, pretendemos ver al mejor tenista y, normalmente, ese tenista se ha quedado solamente en eso: ser tenista. La dedicación que requiere el llegar a la cúspide de cualquier disciplina no se compadece con la dispersión y el equilibrio energético, sino que necesita de una concentración tan sistemática y profunda de la energía para alcanzar ese grado de perfeccionamiento, que queda muy poco remanente para los otros roles que esa persona ejerce. En el fondo esto está bien visto dentro de nuestra cultura. No sólo se ve bien, sino que se alimenta, se alienta. Algunos padres lo hacen con sus hijos. ¿Qué sucede con respecto al deporte? Que esos padres se convierten en managers de sus hijos y están influenciándolos permanentemente. Es probable que ésta sea una de las razones por la que los que se destacan en el deporte tengan cada vez menos edad. Las hermanas Williams, tenistas destacadas, nos parecen adultas de más de 30 años cuando apenas superan los 20. ¿Qué ocurre con estos jóvenes que han vivido en una suerte de monotema? ¿Qué sucede con esos otros jóvenes que pasan su vida en busca de lauros académicos o deportivos y nunca han vivido la vida real? ¿Qué ofrece una cultura en la que la fama y el dinero han pasado a ser signos inequívocos del éxito y de la felicidad? Al pensarlo sentimos que todo el sistema, sin que nos diéramos cuenta, se nos ha escapado de las manos y que su clara tendencia es hacia el desequilibrio. Y una de las razones parece ser el exceso de especialización y, en consecuencia, de segmentación y hasta de frustración. ¿Cómo salir de este circuito que tiende a cerrarse? Para salirnos de esto, tenemos que reencontrar nuevamente el placer de jugar juegos diferentes, en los que, probablemente, sea necesario que nos

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comportemos más como amateurs que como profesionales expertos. Tendremos que bajar nuestro nivel de exigencia por lo perfecto, porque lo perfecto, en alguna medida, nos vuelve inhumanos. Así vamos viendo que lo que es válido para el desarrollo personal, también lo es para el desarrollo social y comunitario, que no puede escapar al comportamiento real de sus componentes.

La exageración y sus precios Las exageraciones de cualquier tipo producen, por un lado, cierto progreso o cambio cualitativo, pero por el otro generan una pérdida de la armonía y una exacerbación de la barbarie en el tema en el que no nos destacamos. Un amigo físico matemático me contaba que cuando trabajaba en Edimburgo con un premio Nóbel y se hablaba del tema de la especialidad de este físico, su discurso era deslumbrante, pero que cuando conversaban con él sobre otros temas sus aportes eran triviales y decepcionantes. Son pocas las personas que se destacan en forma superlativa en un ámbito y logran mantenerse dentro de una visión y de una praxis más universales. Es cierto que la segmentación en innumerables especialidades nos permite disfrutar y poseer niveles cualitativos y hasta cuantitativos que serían imposibles de alcanzar de otra manera. Pero ese mismo nivel de segmentación dificulta enormemente vivir con el concepto de unidad y enfocar y operar con lo sistémico. Esto produce una paradoja. Por un lado, la ciencia y la técnica nos deslumbran y nos someten. Por el otro, reconocemos en esa especialización un impedimento para el desarrollo integral y un estímulo del conflicto. Veámoslo desde otro plano. La libertad de prensa nos permite un acceso inédito a la información. Esto nos da confianza porque tenemos la posibilidad de saber más. Sin embargo, vamos descubriendo al mismo tiempo el tratamiento tendencioso de esa información que busca influir en nuestra manera de ver la realidad para manipularnos en beneficio de ciertos intereses que nos perjudican. Al hacer este análisis vuelvo a confirmar el tema de la unidad ineludible. Las cuestiones vistas como algo separado y muchas veces opuestas son en realidad momentos de un continuo. Como decía un amigo de una manera muy primitiva: la realidad es como un globo, si lo aplastamos de un lado se infla del otro. Y para terminar por ahora con esto, se me ocurre el ejemplo que muestra el tenista en su físico: la asimetría entre el lado que usa la raqueta y el otro. Imaginemos si esto también fuera visible en otras actividades, lo que sería la cabeza de un investigador o las manos de un pianista. O, simplemente miremos el cuerpo de un físico culturista.

El miedo y las negociaciones complejas ¿Qué miedos aparecen con más fuerza en las negociaciones complejas?

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Creo que hay muchos miedos. Algunos más explícitos. Otros, menos. Quizás algunos encubran a otros. Sin embargo hay uno en particular que observo con más frecuencia y es el miedo al castigo y al fracaso dentro del sistema al que pertenece la persona que está negociando. He notado en muchas negociaciones que los negociadores le temen más a su jefe o al jefe de su jefe que al otro negociador. Se produce lo que podríamos llamar el síndrome del examen. El profesor es el que tiene la posibilidad de aprobar o desaprobar. La situación de examen es en sí misma generadora de miedo porque el poder, desde el punto de vista de la calificación, lo tiene el otro. Por supuesto que nuestra contribución es la que va a ser finalmente calificada. Pero el miedo nos hace sentir que, en realidad, el poder no lo tiene uno. Por esto mismo los alumnos cuando están por rendir un examen tienen miedo. Para superarlo, hay que reconocer cuál es nuestra capacidad de acción en el momento de ser examinados, sobre todo si sabemos lo suficiente. Sólo en algunas situaciones particulares el miedo es un fuerte generador de energía. Por ejemplo, en el momento de reaccionar porque nuestra vida está en peligro. La mayoría de las veces el miedo es neutralizador de la energía sobre todo cuando se vuelve crónico o patológico. Recuerdo un chiste que resume muy bien esta idea: “Cuando comencé a trabajar acá tenía miedo de no poder quedarme, de que pudieran despedirme, pero después logré ascender. Entonces empecé a sentir miedo de no poder ascender lo suficiente”...Así este hombre cuenta los distintos miedos que va teniendo hasta que llega al final de su carrera: “Ahora que soy presidente de la empresa lo único que temo es que alguien tenga más miedo que yo”. Franklin. D. Roosevelt, en un famoso discurso que pronunció durante la recesión de los años 30, dijo que a lo único que había que tenerle miedo era al miedo. Por supuesto hacía referencia al miedo que nos debilita y nos paraliza. A su vez el miedo nos permite vivir. Si no tuviéramos miedo moriríamos porque no podríamos medir los límites de nuestras destrezas y capacidades. A la cara más presentable del miedo, solemos llamarla prudencia. Su contrafigura, la que no deseamos que nos sea aplicada, es la cobardía. ¿Cómo diferenciar una de la otra? Yo agregaría otras preguntas. ¿En qué momento estamos dentro del concepto positivo, y cuándo, sin darnos cuenta, pasamos al otro territorio que quiebra nuestra autoestima y nuestro prestigio? ¿Habrá elementos que nos permitan realizar la distinción sin dudar? ¿O en realidad estamos hablando de un imposible ya que las distinciones que hacemos tienen que ver más con nuestro estado de ánimo circunstancial o con nuestra simpatía o antipatía, que con elementos más asertivos o de mayor permanencia a los que abusivamente solemos llamar objetivos?

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Carlos Castaneda nos dice que el miedo es el primer enemigo de un “hombre de conocimiento”. A través de Don Juan, el famoso chamán protagonista de su libro “Las enseñanzas de Don Juan”, afirma que si nos dejamos vencer por él, nunca lograremos alcanzar la claridad que nos permita superarlo. Cuando uno lee esto, no hay duda de que es así. Pero si se sigue leyendo, Don Juan nos dice que la claridad es el segundo enemigo de un hombre de conocimiento, porque aquello que vemos claro es en el fondo un deslumbramiento. ¿Cómo podemos continuar la búsqueda si nos atemoriza el camino a recorrer? Es que al mismo tiempo es posible sentir que en eso hay una falacia por exceso. ¿Cómo es eso? No experimentar con clones humanos impide el aprendizaje específico sobre el tema, pero hacerlo y seguir avanzando puede significar el inicio de un proceso que se vuelva incontrolable, manejado quizás por quienes no tengan escrúpulos (miedos, en realidad) con el riesgo de disparar una situación de peligro que no estamos en condiciones de medir o controlar. No consumir drogas estimulantes nos hace perder la experimentación que implica hacerlo, pero nos evita que nos hagamos adictos. El miedo a nosotros mismos, a ese salvaje que mencionaba Bertrand Russel, no sólo es el miedo a lo que desconocemos de ese salvaje sino también a lo que conocemos de él, a su capacidad de destrucción de la que tenemos tantos ejemplos a través de la historia.

La actitud dogmática ¿Se relaciona la actitud dogmática con el miedo? Sabemos que un dogma es un conjunto cerrado de ideas que rechaza la introducción de nuevos elementos contradictorios que prueben su vulnerabilidad. Por lo tanto es un recorte, una construcción arbitraria en la que nuestro deseo y nuestro propósito no están puestos en el aprendizaje sino en la defensa, en una fortificación que, como toda ciudadela, inevitablemente está aislada y deja casi todo afuera. Si interpretamos a la negociación en los términos en que hemos venido planteándola, como una exploración flexible de búsqueda de valor, lo dogmático está en la antípoda porque su elemento fundamental es lo rígido, lo monolítico, el encierro y no la aspiración de alcanzar algo distinto. El dogma siempre está en consonancia con la personalidad autoritaria que, al no soportar la riqueza y las ambigüedades de la vida, se refugia en la armadura, se construye su propia cárcel y se encierra. Es decir entonces que

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el dogmático tiene vocación de preso, lo envuelve una cierta agorafobia, teme el afuera, el aire libre y lo que percibe es lo que está dentro de su celda. El autoritario puede no ser manifiestamente dogmático, porque tal vez no ha necesitado crearse la cárcel intentando una base racional de su construcción. En la mayoría de los casos, lo que niega es la existencia del otro como su par. Su visión del otro es pobre y la que tiene de sí mismo es narcisista. Por eso su conducta es arbitraria porque ejerce una cierta libertad a expensas del otro. Sin embargo a lo que no puede escapar es a convertirse en un personaje histórico e ignorante porque el costo de su propio estilo o configuración es el de no aprender. El aprendizaje implica ver al otro y verse a sí mismo como aprendices. Lo peor del autoritario es esa visión asimétrica de sí mismo en relación con el otro. La persona dogmática, en cambio, ve al otro que no comparte su dogma como una figura diabólica que cuestiona su certeza, por eso desea combatirlo y, si es posible, destruirlo. Siente el peligro de que haya una manera de pensar que no sea la propia y el miedo a que se le fisure su propia armadura, lo traslada al otro porque es el ser peligroso que se atreve a desafiar su convicción. En un viejo libro, “Reflexiones sobre la cuestión judía”, Jean Paul Sartre describe la profunda admiración que siente el antisemita por el judío para poder creerlo capaz de llevar a cabo tantas maldades. En ambos casos lo que se puede advertir es el miedo al otro, al que es distinto, con la diferencia de que el autoritario, en general, ve al otro como alguien solamente inferior, no lo destruye sino que lo usa, lo pone a su servicio y hasta puede tratarlo “paternalmente”. Por eso, más allá de todas las imperfecciones autoritarias que pueda tener en su diseño y en su quehacer, la democracia es un intento de albergar lo heterogéneo. Y por esa misma razón requiere más que ningún otro régimen mejores metodologías de negociación para disminuir la lucha y generar acuerdos que sinteticen la paz, aunque sea provisoriamente. Cuando hay lucha en un régimen democrático, los dirigentes ponen en evidencia que todavía están enquistados en el estadio más infantil de su propio sistema, en el que el autoritarismo segmentado intenta imponerse ante quienes siente como inferiores, ante quienes teme. Esto es lo que lleva a decir a Fernando Savater que la democracia es la única forma de gobierno que, al involucrarnos a todos, nos hace corresponsales del resultado obtenido porque en alguna medida todos somos parte del gobierno.

Narcisismo y autoestima ¿Cómo influyen los rasgos narcisistas en un proceso de negociación?

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Al entender a la negociación como un proceso de toma de decisiones y de interacción con las otras personas, creo que es importante marcar la diferencia entre autoestima y narcisismo en relación con este proceso. La autoestima es la visión piadosa y afectiva sobre uno mismo que implica necesariamente la aceptación de lo que somos y que genera, a la vez, una plataforma desde la cual podemos ejercitar una visión similar sobre los demás. Facilita un transcurrir envolvente en el que estamos nosotros y ese otro, que nos ayuda también a entendernos y querernos y que nos resulta esencial para que podamos construir ese juego recíproco que implica toda relación. El narcisismo, en cambio, está mucho más relacionado con una visión egocéntrica de alta concentración sobre uno mismo que deja difusos y lejanos a los otros. Es una visión aislada e individualista en la que no podemos vernos dentro de un sistema porque estamos por encima de él. Y lo que pretendemos es que los demás sean los adoradores de este ser superior, de este dios que se solaza en sí mismo. Un ejemplo muy gráfico es el del espejo en la historia de Blanca Nieves cuando su madrastra se regodea frente a él y le pregunta una y otra vez cuál es la más bella esperando siempre la misma respuesta. En términos de lo analizado sobre los modelos vinculares, el narcisista es el individuo tan centrado en si mismo que no termina de ver al otro y en consecuencia, no puede entender realmente lo que es un sistema de relaciones y, por supuesto verse dentro del sistema. En cambio, el que siente autoestima es un aprendiz permanente que, en su propio desarrollo, necesita la interacción con los otros como pares estimulantes que desde su acción y su conocimiento le aportan el combustible del aprendizaje constante. Cuanto más pares, cuanto más respetados, cuanto más valorados son los otros, más lo ayudan a producir ese círculo virtuoso de aprendizaje y desarrollo. El narcisista es uno de los exponentes y de los productos de la sociedad actual, centrado en sí mismo, en su propia imagen. Este narcisista, en una sociedad de consumo, tiene como segunda fuente de felicidad el dinero ya que le da seguridad y lo trata como a un dios. Desea loas y alabanzas que le confirmen la ilusión de su omnipotencia. Sucede algo diferente en la autoestima ya que hay un cierto regocijo que permite vernos y sentirnos incompletos como la base y el estímulo para el intercambio con los demás. Al vernos y querernos de este modo anhelamos ese intercambio que nos permite seguir abriendo caminos con buena compañía. La figura más bien estática del narcisista tiene vocación broncínea o marmórea. El que busca y desarrolla su autoestima posee el espíritu del explorador y por eso tiene el potencial para ser un buen negociador. Para el primero las personas tienen el status de cosas y su aproximación a ellas es para utilizarlas, consumirlas y desecharlas. Por eso es un egoísta miope que destruye una de las fuentes principales de su propio capital: los otros. En concordancia con esto, sus otros atributos suelen ser la soberbia y el autoritarismo. El buen que se quiere a sí mismo y a los demás, entiende al otro como una gran fuente de pericias, talentos y afecto, al que tiene acceso para

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seguir aprendiendo y al que tiene que cuidar, porque es el que lo ayuda a alcanzar su propio ser, a hacer y a tener. En esa relación, logran escapar a la manipulación de la sociedad de consumo y a establecer una comprensión de su propia naturaleza y necesidades con el otro, como par, complemento y compañero, escapando a esa soledad terrible del narcisista que trata de calmar temporariamente en el centro comercial, guiado por la compulsión y la moda, en una carrera que perderá inexorablemente. 10 - LA CONTRADICCIÓN ¿Qué papel juega la contradicción mientras se va procesando una negociación? La contradicción es parte de la esencia humana, porque nuestra capacidad de desear es considerablemente superior a la capacidad de realizar. Algunas filosofías y religiones orientales proponen el desapego, la eliminación del deseo, como un modo de eliminar el conflicto. Tal vez ésa sea una forma de lograrlo o por lo menos de atenuarlo, y de llegar a otra dimensión espiritual. Una forma distinta de abordar este tema de la contradicción es a través de la aceptación. La aceptación de que no tenemos fórmulas, teorías, esquemas o filosofías que nos permitan encontrar respuestas categóricas. Albert Camus planteaba que si queremos alcanzar el absoluto, la única salida posible es el suicidio. Cuando buscamos el absoluto nos salimos de ese menú relativo en el que vamos eligiendo distintas combinaciones para reemplazarlo por ese plato único que eliminaría o absorbería a todos los demás. La búsqueda del absoluto intenta eliminar la libertad, porque la libertad existe en el campo de lo relativo. Dentro de este enfoque, la negociación es una síntesis provisoria destinada a procesar la contradicción con una síntesis temporaria que la alivie. Como creación humana, la negociación ofrece una solución humana, parcial y relativa y nos rescata como preciosas criaturas que aceptamos, a veces a regañadientes, que no somos dioses, aunque nos duela mucho. ¿Por qué relativa? Relativa por su alcance, que está lejos de conformarnos plenamente: siempre nos deja un hueco. Relativa además por el tiempo que abarca, que puede ser mayor o menor pero nunca eterno. Lo eterno es otra forma de lo absoluto y sobre eso no creo que encontremos respuestas satisfactorias, aunque las sigamos buscando. Si a la negociación la sacamos de su paradigma territorial / finito y la encaramos como un sistema que agrega valor, en principio sin límites, le estaremos asignando el máximo de posibilidades. Es necesario también saber que, aunque podemos intentar usarla con todo el potencial que nos dé nuestro

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optimismo y creatividad, tendremos luego que aceptar el resultado que será menos excelso que el que deseábamos. Esta puede ser una buena fórmula práctica, de compromiso. Dicho en otras palabras, negociada: ser exigentes con la creatividad y aceptar temporariamente el resultado, hasta que un nuevo abordaje nos permita reiniciar el ciclo de la creatividad y el de la aceptación. Si logramos incorporar esta práctica, tal vez tengamos menos tentación de caer en la lucha o en la guerra y sigamos aplicando la metodología de la negociación para procesar nuestros conflictos y problemas planteados por los deseos y por las propias limitaciones y contradicciones que se suman a las de los demás.

Contradicción y coherencia En relación con la negociación, ¿la coherencia y la contradicción son ingredientes que se pueden conciliar entre sí en el ejercicio de la conducta? La coherencia es una creación humana convencional y voluntaria que trata de integrar los elementos de un sistema para intentar controlar en alguna medida su propia dirección y desarrollo y generar predictibilidad para uno mismo y para la coordinación de acciones y relaciones con los demás. La contradicción, al ser parte de la esencia humana, es espontánea y natural. La contradicción es una unidad indisoluble aunque culturalmente tendamos a verla dentro de un sistema dual. Tenemos en un lugar lo bueno y en otro lo malo. En la religión católica, la dicotomía sería Dios y el diablo. No existe Abraxas como el dios del bien y del mal. Yo me inclino a creer más en la unidad en la que hay puntos distantes, tal vez extremos, que en la visión dual que produce una mirada esquizoide. Si existe esta unidad, lo que llamamos contradicción es una cierta distancia entre dos puntos de aquella, a la que, tal vez arbitrariamente, llamamos de aquél modo. Esta segunda visión aligera la aparente separación entre contradicción y coherencia. La coherencia es entonces la elección temporaria de la preeminencia de una opción sobre otra. Por otra parte la coherencia está muy ligada a lo que se puede planear y la contradicción a lo espontáneo. Tomemos las reglas de tránsito. Estas reglas las creamos para acotar el caos que produciría nuestra espontaneidad cuando conducimos un vehículo o cuando somos peatones. Con la luz verde del semáforo no hay ningún problema, porque con ella nos damos el gusto de avanzar. Nos estimula la libertad. La luz roja es distinta. Ella nos marca un límite en nuestro avance. La contradicción está planteada por dos deseos que, en determinados

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momentos, se vuelven incompatibles: el deseo de ser libre, de hacer lo que uno quiere en todo momento sin que ninguna luz roja nos detenga, frente al de circular en la ciudad con mayor orden y predictibilidad, para que el otro acepte comportarse de la misma forma. En este caso, ser coherentes es cumplir las reglas de tránsito que nos permite darnos el gusto de circular y evitar accidentes. Un niño pequeño se comporta de otra manera: nos besa y acaricia e inmediatamente nos agrede. Lo hace espontáneamente. La pérdida de esa espontaneidad comienza a ocurrir cuando nosotros, como adultos, recibimos y alentamos la caricia y comenzamos a rechazar la agresión transmitiendo nuestro desagrado o, a veces, nuestra propia agresión. A este proceso podemos denominarlo de distintas maneras. Una forma agradable de referirnos a él es decir que estamos socializando al niño. Otra, que lo estamos castrando. Seguramente debe haber muchas más. Lo que no está tan claro es qué hace el niño con la parte cercenada, si desaparece o la desplaza (¿un hermano más pequeño?) O dónde queda almacenada y en qué se transforma. ¿Rencor, resentimiento, temor, inseguridad? En algunos casos el niño puede utilizar esa energía para ser empresario, político o boxeador. En otros puede llegar a ser un Kafka o terminar suicidándose. Lo impresionante de este proceso es que no existen certezas respecto de cómo será su desarrollo. Creo que una buena parte de la negociación es administrar este proceso, especialmente a partir del momento en que vamos tomando paulatina conciencia de él. Si pensamos que todas las personas vivimos una situación similar, intentar negociar bien entre nosotros implica tener presente la complejidad de este fenómeno. Puede suceder que rápidamente queramos deslizarnos hacia la simplicidad y la posibilidad de ignorarlo. Pero no caigamos en esa tentación, por lo menos, todavía.

El significado del sí y del no ¿Cómo juegan el sí y el no que me doy a mí mismo y que le doy a la otra parte en un proceso de negociación? Todo “no” puede ser un “sí” en transición. Y lo contrario también. Porque el sí o el no son esencialmente provisorios, no sólo por lo que acabamos de analizar sino también por lo que significa nuestro proceso de aprendizaje y cambio. El sí y el no pretenden inmovilizar o, por lo menos, hacer explícito lo más aparente o lo que prevalece en un momento dado. Sin embargo el sí lleva implícito el no porque, para poder tener significado como sí, no puede prescindir de la negación, como contraste y como posibilidad. Y más aún, en muchos casos como deseo potencial al que, en lo más profundo, no queremos o tal vez no podemos renunciar. Esto, según mi criterio, es lo que explica la lógica de la libertad.

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Se puede unir esto mismo a los conceptos de lo relativo y lo temporario y, a su vez, entender ambos conceptos como una forma de expresar y de ver el movimiento. Explicado de otra manera, para que exista lo absoluto no tiene que haber desplazamiento, tendría que existir el sí sin el no y viceversa. Lo absoluto me parece que niega una parte de la realidad porque es rígido, inmóvil, inmodificable y esto creo que no se compadece con la vida. La persistencia del sí o del no es una nueva elección que sucede a la anterior. Es decir que cuando una persona dice “yo no cambio”, debemos entender que en sus sucesivas elecciones ha decidido siempre tomar la misma opción. Esta manera de ver el proceso de decidir acentúa la conciencia de la elección sucesiva de la misma opción, a pesar de que en ese proceso hubieran podido desarrollarse nuevos aprendizajes. Sin embargo, si admito que en ese proceso se puede aprender, en ese aprendizaje está la posibilidad del cambio que genera que el sí y el no sean relativos y, por eso, modificables. Para un buen negociador el no nunca es definitivo. Por esto es tan importante que el negociador sea optimista y crea con persistencia en que la otra parte puede cambiar o relativizar la posición explicitada de manera categórica.

Los juicios y las profecías ¿Esto tiene que ver con nuestro modo de percibir el proceso? En cada juicio que emitimos y en cada comentario que hacemos estamos hablando de nosotros mismos, de nuestra manera de percibir, y de esto no podemos escaparnos. La razón en el fondo es muy sencilla. Cada vez que pensamos en algo o en alguien tenemos múltiples percepciones. Estas percepciones son nuestras aunque estén pobladas de estímulos que vienen de lo que nos rodea y son amalgamas personales y únicas, como nuestros rostros o huellas digitales, aunque se parezcan a otros. Sin embargo al mismo tiempo, sabemos que hay un afuera diferente de nosotros mismos habitado por otros que no somos nosotros. Éste, tal vez, sea uno de los más importantes dilemas, el de la pluralidad y la singularidad. Desde esta percepción, cada vez siento con más fuerza que todo lo que hacemos, pensamos, comentamos o juzgamos está hablando de nosotros, de quiénes somos, aunque éste que somos lleve implícito quien no queremos ser y, por esa razón, nos habilite a querer ser diferentes. ¿Es por esto que los juicios con los que describimos cualquier acción o situación pueden entusiasmarnos o desanimarnos? Cada vez que emitimos un juicio nos constituimos en sus defensores. Esto podemos hacerlo en silencio mientras mantenemos una conversación con

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nosotros mismos o puede ser un compromiso público cuando emitimos ese juicio frente a terceros. El juicio es una conclusión que busca simplificar lo múltiple, es una síntesis evaluadora sobre alguien o sobre una situación cuya complejidad necesariamente excede lo que estamos diciendo. Esto lo convierte en inevitablemente tendencioso e intrínsecamente injusto e incompleto. Al defender el juicio, en general cerramos la posibilidad de seguir explorando la situación, la persona o la institución a la que estamos enjuiciando. Me animo a decir que la mayoría de las veces este proceso no es consciente y está muy arraigado en nuestra cultura. ¿Cómo se relaciona el juicio con lo que solemos llamar la profecía auto cumplida? Si seguimos avanzando con la idea de que el pensamiento es energía, cuando pensamos proféticamente en el sentido de asignarle consecuencias futuras a nuestro pensamiento presente, normalmente nos lo expresamos a nosotros mismos y a los demás en forma de juicio. Cuando ese juicio es analizado o discutido por otro comienza la etapa de su defensa, que muchas veces se va haciendo más categórica en la medida en que necesitamos “convencer” a la otra persona. Esta descarga energética con una dirección determinada comienza a producir consecuencias porque, consciente o inconscientemente, vamos ayudando a que se cumpla lo que hemos pronosticado o lo que hemos dicho de manera asertiva. Si tenemos éxito en ese accionar y nuestra colaboración para que ocurra el fenómeno ha sido intensa y eficaz, podemos hablar en ese caso de profecía auto cumplida. Se me ocurre que la creencia popular acerca de la maldición y el temor que infunde tiene sus raíces en este proceso. Lo mismo debe ocurrir con la esperanza, la ilusión y la fe que puede “mover montañas”. Cuando el proceso no es muy simple y tiene una cierta trayectoria en el tiempo, solemos generar hitos interpretativos que nos aseguren su dirección. Es muy probable que las interpretaciones que vamos produciendo a lo largo del tiempo estén influidas por la tendencia inicial, es decir por la selección de elementos que nos han permitido hacer pública la profecía. Si la profecía es positiva, no suele ser tan categórica. Generalmente va acompañada de la duda que produce el optimismo, considerado en muchos casos idealismo o utopía. Tal vez por esto muchas personas prefieren ser pesimistas para sentirse más “seguros”.

Profecías pesimistas y optimistas ¿Nos sentimos más cómodos con la profecía pesimista que con la optimista?

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Creo que en muchos casos es así porque la profecía pesimista suele ser considerada realista. Es como aceptar a priori que lo natural, lo habitual o lo estándar es lo que lleva una carga negativa y que lo positivo es el producto de la buena suerte, de la idealización o de la excepción. Esto está íntimamente relacionado con el tema del poder para construir y el poder para destruir. En la construcción normalmente hay un largo proceso de coordinación y esfuerzo de muchas personas. En cambio la destrucción puede ser inmediata y, valga la sentencia, explosiva, y si no, pensemos en las torres gemelas. También resulta interesante ver cómo esto se contradice con nuestro concepto de problema en el que el cumplimiento de la expectativa sería lo normal y su incumplimiento genera lo problemático porque es visto como una desviación de lo esperado, de lo que debería ser. A nadie se le ocurriría hablar de problema si lo que ocurre resulta mejor de lo que se esperaba. Cuando es peor nos frustra por nuestra falta de control del proceso. Incluso somos pesimistas como un modo de estar en lo cierto. En estas situaciones, el pesimismo es lo adulto o lo serio. El juicio que descalifica o lo que denominamos problema está muy relacionado con el incumplimiento del deber ser estricto y exigente. Dicho de otro modo: esperamos lo peor, sobre todo en lo referido a las conductas humanas. Si verificamos que esto es así, probablemente nos sintamos gratificados por poseer una enorme dosis de realismo para predecir, aunque luego le dediquemos bastante tiempo a enjuiciar severamente la realidad que hemos pronosticado. De este modo seguimos manteniendo la fractura entre nuestra capacidad de ser realistas y ese deber ser que nunca podemos satisfacer. La actitud opuesta a ésta es la de la persona agradecida porque tiene un alto grado de aceptación de lo que va ocurriendo y rescata lo positivo de cada situación. Las personas muy exigentes siempre suelen ser desagradecidas porque no les alcanza lo positivo de lo que es y tienen una mirada de lupa para encontrar aquello que los frustra en sus deseos y exigencias. En general los muy exigentes tienen enormes dificultades para entregarse, para amar y, por supuesto, para amarse. En cambio tienen un enorme talento para pulverizar la energía del otro con el juicio severo porque llenan el vacío del amor con la exigencia presuntuosa.

Juicio y opinión ¿Cuál es la diferencia más importante entre emitir un juicio y una opinión? Al opinar explicitamos la subjetividad en lo dicho. El juicio, en cambio, tiene una pretensión de objetividad sin fundamento y solemos condimentarlo con frases tan lapidarias como “mi juicio es objetivo”, “ésta es la realidad” o “así son

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los hechos”. Por eso creo que la opinión está más cerca de la posibilidad del diálogo y el juicio de la discusión. ¿Podríamos decir entonces que el juicio se parece más a una sentencia y la opinión a un comentario? Creo que el juicio refiere en alguna medida a la idea del prontuario, por eso suena a condena. Esto si descalifica, porque también puede ser positivo, en cuyo caso suele tener visos de idealización para acentuarlo, actitud que tampoco favorece la apertura para el análisis. Un colega habla de la afirmación como otra categoría diferente del juicio porque aquélla produce paz y el juicio alienta el crecimiento del conflicto. La afirmación es un juicio que está emitido dentro de un sistema convencional de cuantificación previamente acordado. Por ejemplo, cuando en la escuela decimos que un alumno tiene una determinada nota. Esa nota es un juicio pero se convierte en afirmación porque hay una negociación previa, una construcción de criterios que establece el sistema por el cual se va a emitir el juicio. Es decir que hay criterios para calificar con un diez, un siete o un tres, que no aseguran la exactitud pero generan cierta armonía en un sistema preelaborado que resulta aceptable. Todo esto tampoco implica la verdad. En la búsqueda de la verdad hay un esfuerzo humilde de exploración para obtener cierta cantidad de información y cierto modo de evaluarla que también son convenciones. A la máxima categoría en el mundo occidental la llamamos método científico, en el que el juicio está fundamentado a través de la experimentación que se asienta en ciertas reglas metodológicas. Es decir que hacemos construcciones que intentan demostrar la validez profunda del juicio que sustentan. Cuando los juicios se refieren a las emociones, se crea una situación más sincera y más compleja. ¿Cómo se puede estar de acuerdo o no? ¿Es posible medir cuando alguien dice que está enamorado o cuando manifiesta odio por otra persona, grupo o raza? Otro aspecto importante es la carga energética que tienen las palabras y las frases que usamos. Si comenzamos una idea diciendo “tengo ganas de hacer tal cosa” nuestro cuerpo se prepara de una manera muy distinta que cuando decimos “tengo que hacerlo”. En este caso estamos hablando de un “deber ser”, de una obligación que no parece estar combinada con el placer, con el deseo ni con el bienestar. Lo mismo sucede cuando decimos que no nos queda otro remedio que hacer tal cosa o que “no nos queda otra”. En ese momento estamos hablando de nuestra falta de opciones y nos convertimos en esclavos no creativos encerrados en el papel de víctimas. Podemos pensarlo además desde otra perspectiva, como cuando decimos que nos gustaría hacer tal cosa. Ese me gustaría no es tan categórico, procura evitar el rechazo y puede ser el prolegómeno para llegar a algo más categórico que nos llevará a concretarlo. En otros casos, es el equivalente a estar pre –

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ocupados, a quedarnos en una especie de limbo donde acunamos ideas y sensaciones que no se traducen en acciones con el agravante de que muchas veces nos hacen creer que estamos accionando. El me gustaría y la pre - ocupación, cuando no son verdaderamente un estadio de la pre – acción, se convierten en un “como si”, en inacción.

Pueblos productivos e improductivos Si estas formas van penetrando la cultura, se genera un arraigo colectivo y una masa crítica importante, que va marcando la diferencia entre pueblos productivos y pueblos improductivos. ¿En qué sentido? Yo creo que las personas que producen mejor, son las que se enamoran de lo que hacen. Los que sienten “pasión”, pasión por lo que hacen. En otras palabras las que tienen un quehacer placentero o las que convierten en placentero su trabajo. Dame un ejemplo Hay ascensoristas, pocos quizás, que convierten el efímero momento de convivencia forzada dentro de la caja del ascensor, en una situación social agradable. Hacen pequeños comentarios, insinúan una sonrisa, cuentan un liviano chiste, que disparan endorfinas. Y esto se nota en el cuerpo, el viaje se hace muy corto, no miramos ansiosamente los pisos que pasan. A veces hasta diría que no tenemos ganas de bajarnos. Esa persona nos regala su buen humor y se beneficia con el que nos provoca. Nos da mucho, pero el viaje es corto. Para él en cambio es un viaje que dura ocho horas y por eso es el principal beneficiado del clima que crea. ¿Esto es aplicable a cualquier caso? No lo sé. Hay personas que se han mimetizado tanto con lo que hacen que tal vez les alcance el deber ser. Hay tareas que me resulta inexplicable que alguien pueda realizar, como el trabajo de un minero. Por eso mismo no creo en las generalizaciones.

El pensamiento hegemónico ¿No te parece que las generalizaciones son las que conducen a un pensamiento hegemónico? Así como el juicio es un intento para calmar la ambivalencia, el pensamiento hegemónico es una búsqueda de alivio para poder escapar de lo heterogéneo. Si todos fuéramos iguales, buenos o malos, lindos o feos, eliminaríamos de cuajo lo que implica administrar lo diferente. Esto está muy relacionado con el dilema que plantea lo administrativo que busca aplicar la misma norma para

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todo el mundo. Pero para que esto sea eficiente, por lo menos tendríamos que ser iguales. Como lo heterogéneo nos hace sentir el peligro de la anarquía, ideología que se basa en la libertad de ser diferentes, intentamos imaginar la eliminación de las diferencias, para evitar el caos que creemos que generaría no hacerlo. Las sociedades muy disciplinadas que tienen cierta reminiscencia de los cuarteles, de las colmenas y los hormigueros, van por este camino. Las sociedades con un sentimiento anárquico están en el camino opuesto. Entre lo homogéneo y lo heterogéneo tenemos que lograr una solución de compromiso, síntesis que con cierta plasticidad nos permita hacer una combinación entre la necesidad administrativa y nuestra esencia humana. Hay momentos en que se busca alcanzar ese pensamiento único a través de un acontecimiento deportivo como el campeonato mundial de fútbol, una ideología como el nazismo o una situación crítica como una guerra. En esos casos nos embanderamos, hacemos una ostentación exhibicionista de nuestra supuesta coincidencia y armamos una superestructura homogénea que oculta lo heterogéneo. Un desafío interesante sería poder administrar un mundo de personas y culturas muy heterogéneas con un cierto continente que genere una cuota razonable de predictibilidad práctica. ¿Existe la posibilidad de que veamos las cosas de una manera semejante si somos diferentes? Incluiría otras preguntas que quizás nos sirvan para ampliar esta idea. ¿Podemos ver a la negociación como el medio civilizado para procesar el conflicto si no incluimos en este enfoque nuestra concepción de lo que es cada uno y de lo que es el otro? ¿Podemos verlo de una manera que no esté condicionada e inevitablemente engendrada por quien es uno? ¿Cuáles son los límites de nuestra propia creencia? No tengo una respuesta que me satisfaga plenamente. Sin embargo siento en lo más profundo que, como el acceso al otro es a través de uno, ese otro queda fuertemente contaminado o teñido por mi propia percepción. En definitiva para mí el otro “es” mi percepción y yo también lo soy para él. Por eso es fundamental mejorar nuestras percepciones y cotejarlas habitualmente.

El Pensamiento Lógico ¿Qué ocurre con nuestra estructura lógica? ¿En qué medida nos ayuda y limita nuestra mirada sobre el mundo? Las personas en general tenemos una fuerte estructura lógica. La lógica desarrolla la dinámica del silogismo: “Todos los rubios son inteligentes. José es rubio, por lo tanto es inteligente”.

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Este pensamiento lógico facilita entre otras cosas el aprendizaje. Nos permite establecer categorías y hacer comparaciones. Sin embargo, esas categorías, que nos ayudan a crear valores, también nos generan prejuicios, dogmas e ideologías que, en su encierro, limitan la posibilidad de adquirir nuevos aprendizajes, dificultan la coexistencia de lo diferente y provocan exclusiones. Al establecer categorías desde nuestros juicios de valor, rechazamos lo diferente, lo que no se adecua a nuestro estilo, a nuestras preferencias ni a nuestros prejuicios. Así nacen divisiones que tienden a radicalizarse entre los duros y los blandos, los halcones y las palomas, los pragmáticos y los utopistas, los realistas y los idealistas, los semitas y los antisemitas, los nacionalistas y los universalistas, etc., etc. Como dice Edgard De Bono, Sócrates, Platón y Aristóteles, en su búsqueda de la verdad, establecieron las bases fundamentales del conocimiento y el desarrollo científico, pero acentuaron el conflicto. La búsqueda de la verdad nos conduce naturalmente a la investigación. El inconveniente es que cuando creemos haber encontrado esa verdad nos resistimos a ponerla en tela de juicio. De este modo y casi sin darnos cuenta, vamos construyendo certezas desde las que nos deslizamos por un tobogán peligroso hacia la lucha, porque una vez que consideramos que tenemos la verdad en el bolsillo, luchamos por conservarla. A veces esta lucha es metafórica, casi poética. Otras se convierte en literal y llega a ser dramática y cruel, como lo muestran las numerosas guerras que frecuentemente llevamos a cabo. Si pudiéramos atenuar estos procesos, darles un valor más relativo, verlos como el producto del grado de conocimiento provisorio al que hemos llegado, nos moveríamos en el campo de la duda y del aprendizaje. Podemos aliviar las propiedades del silogismo si aceptamos que la fortaleza de la lógica cae con el cuestionamiento de la premisa que, a su vez, cae con una nueva pregunta o con un punto de partida diferente. Sabemos muchas cosas, pero solemos dejar nuestro saber encapsulado en un determinado sentido. Sabemos, por ejemplo, que estamos en el espacio, pero nuestras categorías se mueven en dos dimensiones, por eso hablamos de arriba y abajo, de inferior y superior. Lo mismo ocurre al referimos a las organizaciones cuando reconocemos a los superiores y sus subordinados. O cuando hablamos de autoridad y lo relacionamos únicamente con la autoridad jerárquica. Sabemos que existen también la autoridad técnica o intelectual que está dada por el conocimiento real y la autoridad moral que está relacionada con la ética, con dar el ejemplo y con la autenticidad. Sin embargo, cuando hablamos de autoridad, la limitamos habitualmente a la autoridad jerárquica, la categorizamos en dos dimensiones. 11 - COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Seducción y manipulación

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¿Qué pasa con la manipulación? Lo que hay que tener en cuenta cuando pretendemos que los otros hagan lo que nos conviene sin que haya una cierta reciprocidad respecto de sus intereses es que no habrá una construcción positiva y menos un vínculo que soporte en el largo plazo un proceso de negociación semejante. Habrá un sistema de engaño donde se aproveche la debilidad del otro o su entusiasmo temporal para que haga cosas o tome decisiones que, luego, no va a poder sostener dentro de su sistema o, si las sostiene, será pagando el precio de la infelicidad, el miedo o la profunda insatisfacción. La manipulación es un engaño porque está basada en la mentira.

Diferencias ¿Cuál es el factor esencial que marca la diferencia entre seducción y manipulación? El espíritu, la actitud y la intención con la que se decida encarar la negociación. Es desde ese espíritu desde donde se comienza a construir la confianza. El nivel de transparencia debe ser alto para que sea posible soportar las contradicciones que inevitablemente van a tener las partes. La confianza es un sistema predictible montado sobre un vínculo que intenta ser positivo. La seducción no manipulativa es aquélla que se usa para despertar el interés del otro, no para engañarlo o llevarlo a hacer algo que lo perjudique. Muchas veces cuando hablamos de confianza estamos pensando en que el otro responda de acuerdo con nuestra expectativa. En esta circunstancia el comportamiento de la otra persona nos resulta predictible. Si bien parte del éxito en una comunicación es lograr que lo que es significativo para nosotros lo sea también para la otra parte, y esto implica siempre tener ciertos cuidados y tomar algunos recaudos, en muchos casos lo que es predictible para nosotros está conectado con el prejuicio que tenemos respecto de quién es el otro y cómo debe actuar y no con su necesidad. Este prejuicio está sesgado por la ignorancia y porque se elige establecer la comunicación con el otro desde el rol. Utilizar un lenguaje encapsulado en los roles empobrece el intercambio porque obliga al interlocutor a que termine haciendo lo mismo. Este señor es empresario, ingeniero o pintor por lo tanto, si se quiere ser eficaz en la comunicación, es necesario hablar con el empresario, el ingeniero o el pintor que es el rol conocido y se espera que el otro responda desde ese lugar. Hablarle a la persona implica, en cambio, un acto de confianza que va más allá del rol al atribuirle al otro una riqueza equivalente a la que considero que tengo. Le hablo como persona porque soy persona, más allá del rol que provisoriamente estoy cumpliendo. ¿Por qué al otro no le va a pasar lo mismo? ¿Por qué le negamos y nos negamos esa oportunidad?

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Cuando nos atrincheramos en el rol, lo que estamos comunicando no es solamente la falta de confianza en el otro y en nosotros mismos para poder relacionarnos como personas, sino también las serias dificultades que tenemos para entender el juego ambivalente y dialéctico entre el soporte (persona) y la actuación (personaje) que implica la operatividad del rol. Hay otros motivos por los cuales ocurre esto y están íntimamente relacionados con los juegos del poder. La comunicación entre personas permite la exploración y la construcción de caminos y alternativas. La comunicación entre personas con los disfraces de sus respectivos roles achica el menú de posibilidades y vuelve estrecho el camino de la comunicación. Entonces se utiliza para hablar un lenguaje diplomático o técnico (el dialecto de los profesionales) que constipa el intercambio comunicativo. La situación se agrava cuando se utiliza el lenguaje técnico del rol para hacer evidente el saber de uno frente a la ignorancia del otro. Sin embargo el daño más efectivo se produce no cuando se hace de modo inconsciente sino cuando se utiliza persistentemente ese mecanismo, como una manera de demostrar todo el poder que tiene uno y el poco poder que tiene el otro. En otras palabras, significa jugar con el ratón siendo uno el gato, en una asimetría de poder circunstancial y sesgada que se intenta sostener en el tiempo y llevarla a una categoría genérica. En la comunicación entre personas no sólo hay una apuesta a que el otro también es persona, sino que lleva implícita la exploración que va más allá de la anécdota concreta que dio origen al proceso. Esa exploración mutua desde lo más universal, nos da indicios de la talla del potencial de la relación, aunque después decidamos no utilizarlo en todas sus posibilidades. En una conversación con Fernando Savater, haciendo referencia a nuestras tarjetas de presentación, él comentaba que esas tarjetas no sólo le hacían pensar en una pequeña lápida mortuoria sino que, al leer por ejemplo “Francisco González, Ingeniero agrónomo”, se le ocurría que la persona debería ser “algo más” que eso. Toda persona es mucho más que el rol manifiesto. La confianza significa una verdadera apuesta a que la otra parte tiene una riqueza mayor que la que en principio se percibe. Esto ofrece una posibilidad de comunicación y negociación muy diferentes. En el caso que no resulte así, podemos volver a refugiarnos en el rol después de habernos dado la chance mutua de intentar circular por la banda ancha de la comunicación, saliendo de la estrechez del rol elegido para ponerlo en la tarjeta comercial.

La mentira En algunos casos la mentira o el engaño forman parte del código comunicativo. Cuando yo era joven, para poder llegar a tener relaciones sexuales con una mujer debía haber una exageración del amor y del futuro en común para que la otra parte “se animara” a dar el paso. Eso, en la mayoría de los casos, no era entendido como mentira sino que formaba parte de un código compartido que

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tenía como objetivo permitir la acción superando los mandatos culturales. Porque, así como el hombre manifestaba esas exageraciones, la mujer las “solicitaba” tácita o expresamente para poder justificar su deseo de concretar la relación sexual. En este sentido abundan los ejemplos. En algunas culturas está establecido el regateo. Es un juego en el que, tanto el comprador como el vendedor saben que están mintiendo. Se parece al truco o al póquer: la mentira forma parte del juego. Sin embargo no hay corrupción. Es sólo un código de comunicación con reglas tácitas. En todos los sistemas protocolares hay códigos. Los escritos entregados a un juez terminan con la frase “Será justicia” y no necesariamente porque se crea que el juez será siempre justo. Es un ritual, una costumbre. Cuando la mentira no es simplemente un juego cultural sino que está destinada a engañar en serio, si la otra persona tiene su sensibilidad alerta, lo percibe y le quita al negociador que la utiliza credibilidad y prestigio. Aún en aquellos casos en que no es percibida inicialmente, si el proceso de negociación tiene cierta duración, en algún momento se detecta. Por esta razón creo que la mentira tiene además el serio inconveniente de ser muy poco práctica, porque los otros se dan cuenta, así como nosotros nos damos cuenta.

La escucha ¿Qué implica la escucha en la comunicación? Escuchar parece ser un acto pasivo porque el peso de la acción está en el que habla. Él es el que está en actividad y el otro en una actitud receptiva. Siento que esto está muy conectado con el ser hombre y ser mujer, con el penetrar y ser penetrado. Al hablar penetramos el mundo del otro de manera manifiesta. Cuando escuchamos estamos abiertos, entregados de alguna manera y con el deseo de capturar todo lo que la otra persona tiene para decirnos. Esto sucede cuando hay una escucha de alta disponibilidad, cuando no ponemos obstáculos ni tratamos de interferir con nuestras ideas. En esa entrega hay una actitud femenina, que es la de recibir y aceptar que la comunicación del otro puede convertirse en una entrega que permita engendrar algo nuevo dentro del que escucha. Cuando dos personas se separan, la que más se ha enriquecido es aquella que ha escuchado más. El otro tal vez haya aclarado algunas ideas a partir de su propia comunicación pero no se enriquecerá si no puede aceptar o solicitar la realimentación de su interlocutor para poder entrar en el juego de la conversación. A veces la resistencia a escuchar tiene que ver con el temor que despierta que el argumento del otro debilite el nuestro y nos convenza.

La lucha al acecho

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Con esta idea estamos volviendo al tema de la lucha. Es que está ahí, siempre al acecho. Por eso tenemos que alejarla si queremos evolucionar. Su resultado final es vencer o ser derrotado. Su verdadero juego es el de los violadores, el de los que tienen que imponerse, el de los que no entienden lo que es la ternura, lo sutil, la sonrisa ni la mirada dulce. La dureza, el maltrato y la violencia son nocivos porque provocan más de lo mismo. Caer en forma reactiva en los juegos que proponen algunas personas implica no sólo no ayudarlos a ellos a negociar, sino dejarnos arrastrar por el que se está ahogando que, paradójicamente, intenta hundir al que desea ayudarlo. En la conversación ocurre lo mismo. La ternura está ligada al comentario, a la insinuación, a la pregunta, al misterio, a la sonrisa y al deslumbramiento ingenuo que se puede producir a partir del diálogo. Las afirmaciones contundentes, en cambio, rematadas en general por la palabra “absolutamente”, creo que encierran y lastiman. En toda negociación cuando se pretende intimidar, aparecen la violencia, la lucha y la violación. Al romperse el buen diálogo y el bienestar que éste genera, nos erizamos y nos llenamos de miedo. Para combatir ese miedo, nos cargamos de violencia y de resentimiento. Por eso es importante estar atentos y, si esto ocurre, preguntar qué es lo que el otro piensa obtener con esa actitud y cuál es el beneficio. Esta pregunta debe ser hecha desde el deseo de saber no desde el juicio, para que la otra parte tenga la oportunidad de reflexionar, en lugar de reaccionar si se siente agredido por el tono de esas preguntas. Si no queremos la violencia, no tenemos que darle lugar, ni siquiera para defendernos. Para neutralizarla hay que quitarle la máscara, contemplarla y analizarla con frialdad para que pueda prosperar el proceso que estamos llevando adelante en conjunto. Podemos defendernos de la violencia al abrirla y desarticularla. ¿De qué modo? Como se desactiva una bomba, sacándole su poder explosivo. Si para eliminar una bomba usamos otra, multiplicamos las explosiones. A la violencia hay que desarmarla, justamente para que deje de ser un arma. ¿Cómo evitar pasar de la cooperación a la lucha? Estando alertas y sabiendo que esto está latente en nuestra naturaleza. Estando atentos para evitar la escalada de violencia y procurando “ver” la oportunidad de quitarle potencia para desactivarla. En general, la llegada a la violencia forma parte de un proceso que pasa por distintos estadios. Incluso en el caso en que una situación comience en forma violenta, sabemos que hubo situaciones anteriores que engendraron este

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comienzo extemporáneo y que momentáneamente están fuera de nuestra conciencia. Bert Hellinger hace una pregunta deliciosa: “¿Qué te habré hecho que estás tan enojado contigo?”. Tal vez esta forma diferente de ver el enojo, nos evite la paranoia de pensar que se han enojado con nosotros. Considero muy importante ir reemplazando las metáforas que nos acercan a la lucha y nos producen tanto miedo, por las de la danza a las que tanto se parece una buena conversación para ir perdiendo el temor a escuchar y a aprender. Tal vez el ideal sea estar como los felinos, relajados, utilizando la mínima energía necesaria y a la vez atentos para producir la tensión conveniente que nos plantea cada situación. La tensión permanente es el tono exagerado que consume una enorme cantidad de energía para intentar controlar en vano el miedo preventivo.

La señalización de la mentira ¿Cómo proceder cuando creo que el otro me está mintiendo? Cada vez estoy más convencido de que cuando nuestro juicio hacia el otro es descalificativo, tenemos la obligación, por lo menos entre comillas, de hacérselo conocer, porque si no estaríamos yendo en contra de algo que aprendí en la Facultad de Derecho y que me sigue pareciendo valioso, que es asegurar la defensa en juicio. Si nuestro juicio descalifica y no lo expresamos, estamos condenando a esa persona ya que no le permitimos que pueda defenderse. Y lo que es peor aún, anulamos la posibilidad de que pueda ejercer algún tipo de reparación en el caso de que nuestro juicio sea acertado. Si creemos que nuestro juicio está basado en una percepción inevitablemente subjetiva y por lo tanto incompleta y tendenciosa, en lugar de enjuiciarlo y no creerle, podemos plantearle lo que sentimos como real dentro de nosotros aunque no sea necesariamente real en cuanto a lo que hace y siente el otro. De este modo, le damos la oportunidad de ayudarnos a confirmar o modificar nuestra percepción. ¡Qué difícil decirle a alguien que creemos que nos está mintiendo! Me parece que la dificultad está en este modo de decirlo pues es muy difícil que abra algún canal constructivo para la relación. El uso del “creo” en lugar del “estoy seguro” no logra atenuar su contundencia porque es muy sintético. Imaginemos una posible aproximación un poco más dubitativa y también más generosa. Podríamos expresarle a la otra persona que necesitamos compartir algo que nos está pasando porque nos atañe a ambos y no queremos

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resolverlo solos. Decirle también que en algunos momentos tenemos la sensación de que no nos está diciendo la verdad, pero que no sabemos si esto tiene que ver con lo que el otro está haciendo o con algo de nuestra propia vida que se despierta y desarrolla de esta manera frente al mensaje que entendemos como mentira. También podemos decirle que si no dijéramos esto y lo calláramos, es muy probable que ese sentimiento o creencia se consolide dentro de nosotros y empecemos a ver en lo que el otro hace el fantasma de la mentira. Podemos aclarar que nuestro comentario no pretende ser una agresión, porque la mentira puede ser una opción que él elija desde su libertad y que queremos transmitirle que, si se instala como real dentro de nuestra relación, es una limitación muy fuerte para que se sostenga o prospere. En el caso de que esa mentira percibida por nosotros sea cierta y el otro se anime a comentarlo, ayudemos a que esa verdad corajuda sirva para modificar nuestro sentimiento anterior. Esto no es una garantía, sino una posibilidad. La otra situación que se puede plantear es que la explicación del otro modifique nuestra percepción y la corrijamos. Esto mismo podemos verlo desde un punto de vista más práctico: reconocer que ha habido momentos en nuestra relación en que nos hemos mentido y analizar juntos si eso nos ayuda a tener un buen vínculo y, si no es así, apostar a la chance de modificarlo. La mentira tiene distintos ingredientes, causas, formas de desarrollo y persistencia en el tiempo. A veces mentimos inconscientemente o “para zafar”, como una suerte de comodín que nos hace creer que podemos evitar algo que nos resulta engorroso y difícil. Otras, porque creemos que decir algo que para nosotros fue intrascendente adquiere a veces para el otro una dimensión que no tiene que ver con lo que realmente ocurrió. Frente a alguien que está enfermo podemos mentir por piedad. También podemos hacerlo porque nos educamos en una cultura en la que la mentira es moneda corriente o la vemos como buena educación. El análisis conjunto de la mentira puede generar muy distintos resultados. Lo que tal vez sea una constante, es que la peor consecuencia de la mentira, sobre todo cuando no es esporádica, es para la persona que miente porque convierte su comunicación en no creíble y si tiene el hábito de mentir se convierte en mentiroso y ese será el rasgo fundamental de su prestigio. Pero una vez más, para ayudar a cambiar una actitud o una conducta, siempre conviene desdramatizarla y en lugar de plantearla como una categoría moral hacerlo como una barrera que le ponemos a la comunicación y a la prosperidad del vínculo. Otra variante interesante y muy resbaladiza es la mentira por omisión. Todo esto es tan complejo y laberíntico que prefiero ser prudente con este tema. Frente al tema de la mentira, tal vez sea necesario ir acordando en nuestros vínculos pactos progresivos de sinceridad, sobre todo si logramos decir lo que creemos, sin pensar que es la verdad y tratando de que esa sinceridad no encubra o intente legitimar nuestra agresión. Esto puede incrementar nuestra

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confianza recíproca y atenuar el otro elemento dialéctico: nuestra desconfianza recíproca. Pero es una planta que tenemos que cuidar cotidianamente, con el mismo ahínco con el que tenemos que domar nuestro enojo frente a la sinceridad de lo que no nos gusta.

El valor de las preguntas ¿Cuál es el valor de las preguntas en el desarrollo de una negociación? La pregunta dispara y marca la dirección hacia la acción. Toda pregunta plantea lo que no sabemos o que aquello que sabemos no nos sirve o lo consideramos insuficiente. Es producto del desconocimiento y de la humildad de admitirlo. Esta actitud requiere, en muchos casos, desechar en forma provisoria lo que creemos saber sobre el tema y apostar a que nuestra pregunta va a ayudar y estimular a la otra persona a darnos lo más creativo e inteligente que tiene como respuesta. Podríamos avanzar un paso más todavía y apelar a la fantasía omnipotente del otro, preguntándole por ejemplo qué haría en una determinada situación si pudiera tener la suma del poder público y usarlo sin que nada lo restrinja para encontrar una solución a un determinado tema. Significa promover la omnipotencia temporariamente como un antídoto del “no puedo” o de la restricción producida por el miedo, los condicionamientos o una simple creencia. En esta forma de preguntar está implícito un objetivo de máxima con respecto a lo que la otra persona puede elaborar como respuesta apelando a su conocimiento, a su memoria, a su imaginación y a su capacidad de asociar ideas. La gran ventaja es que no hay respuestas incorrectas. Puede haber mayor o menor riqueza en la elaboración de la respuesta, pero lo incorrecto no está presente pues lo que se busca no es medir el resultado sino estimular el proceso. El poder que se utiliza está al servicio de que la otra persona use su máximo potencial para dar la mejor respuesta que puede construir. Así se establece un juego de poderes sinérgico en el cual la pregunta es el estímulo que, cuanto más poder ofrece, más rica y menos condicionada es la respuesta que obtiene. En la antípoda de esta manera de preguntar está el modelo del multiple choice. El que lo diseña es quien ha llevado a cabo el proceso de pensar las preguntas y ha creado distintos caminos para descubrir la respuesta correcta del otro. El poder está en manos del que diseñó el cuestionario porque el que tiene que responder no puede hacer ningún nuevo aporte. Es decir que la inteligencia y el saber están en el diseño de la pregunta. Este modelo es el ideal de los burócratas, porque fácilmente pueden armar el cuadro estadístico en el que no hay diferencia cualitativa en el nivel de las respuestas sino en la cantidad de respuestas correctas o incorrectas. Este mecanismo se puede observar en muchas de las películas (en especial las americanas) que muestran juicios orales. La pregunta que sólo puede ser respondida por sí o por no, le quita a la

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respuesta toda la riqueza de matices y premia la intención manipuladora de quien la formula, pues busca que el que responde termine “pisando el palito”. La pregunta del negociador experto es antiburocrática y transparente porque apuesta a la máxima riqueza de la respuesta. Cuanto más estimulante sea, mejor conoceremos el mundo de la otra persona, quién es él y no lo que hace circunstancialmente. Entonces las preguntas son las que conducen el proceso de negociación. Exactamente. Porque lo que se logra con la pregunta amplia, abierta, generosa y estimulante, es abrir el diálogo exploratorio y la creatividad. Aparece un mundo de matices, sutilezas y combinaciones en el que las preguntas y las respuestas las van haciendo las personas que conversan, no las que asumen los roles del interrogador e interrogado. ¿Qué música puede haber en el multiple choice donde las preguntas y las respuestas son cerradas y sólo una es la correcta? En este modo de preguntar, la rigidez se impone desde el principio hasta el fin en un camino tan corto que no hay proceso, pues todo se vuelve mecánico y automático. Y pensar que tiene la buena prensa de “lo concreto”… 12 - EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

Los negociadores que participan ¿Los negociadores son siempre los que están a la vista? No, esos son los negociadores visibles. Los entretelones de cada uno de ellos están habitados por “varios negociadores” y tienen algunos elementos manifiestos y otros ocultos. Supongamos que un gerente que responde jerárquicamente al gerente general es el “negociador manifiesto”, el que se reúne con la otra parte. Este gerente sabe que su performance en esa negociación será evaluada o medida por su jefe. En general, esas figuras que forman parte de las relaciones internas no son las visibles. Pueden ser la pareja, el amigo o la colega con quienes se comenta lo que está sucediendo. Y hay negociadores menos visibles todavía: personas que han tenido mucha influencia sobre nuestra formación (padres, maestros) o alguien que nos ha marcado con su consejo o su creencia acerca de que el mundo o las personas son así y hay que actuar de una cierta manera. Por supuesto que uno no puede hacerse cargo de todos estos fantasmas, pero sí tener presente que nos habitan a todos. Un gerente de una empresa de transporte aéreo me comentó que, en un complejo conflicto con el sindicato, la negociación se había tornado tan compleja y había tantos involucrados que llegaron a tener catorce canales de negociación distintos, la mayoría de los cuales no estaban a la vista. Probablemente los visibles fueran uno o dos y los demás estuvieron ocultos. Y por supuesto esto no aparecía en los diarios que informaban sobre el conflicto.

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¿Y eso es positivo o negativo? Simplemente es. Por todas estas razones, considero que tenemos que tener una visión más piadosa acerca de nuestros éxitos y fracasos porque, en ambos casos, nunca podemos estar seguros de las razones por las que los acontecimientos ocurrieron de una determinada manera.

Responsabilidades Es decir que somos responsables del proceso y parcialmente del resultado. Somos co - responsables del proceso y esta misma idea podemos hacerla extensiva al resultado de la negociación, teniendo en cuenta que en ese resultado hay procesos en los que no participamos y algunos que ni siquiera conocemos. No hacernos cargo del resultado pero sí de nuestro aporte al proceso genera más humildad, más libertad, más creatividad y menos temor. Es decir que se compadece mejor con lo humano y no con la imagen deseada del superhombre, que en el fondo no suele ser más que un mecanismo de ocultamiento de nuestros propios temores y de la desazón que nos produce no tener certezas. Desde este enfoque pensemos lo que significa cuando un gerente dice: A mí solamente me interesan los resultados…

Procesamiento de los conflictos ¿En qué sentido la negociación es una metodología de resolución de conflictos? Prefiero plantear la negociación como una metodología que permite el procesamiento positivo de los conflictos y de los problemas. Lo que llamamos solución suele ser un recorte arbitrario del proceso que continúa, aunque no nos demos cuenta de eso. Lo que sucede es que por alguna razón hemos decidido que termine en ese momento. En general, cuando las personas hablan de negociación lo que les interesa es desarrollar habilidades con el propósito de poder ganarle al que está negociando con ellos. Entre esas habilidades podemos mencionar algunas más legítimas que otras: una buena presentación de los argumentos, una buena síntesis de lo que se ha hablado, una manera adecuada de organizar las ideas. Sin embargo hay otras muy poco presentables en sociedad que tienen que ver con: cómo mentir sin que el otro se dé cuenta, el manejo del bluff para engañar o la intimidación a partir de la amenaza a veces velada y otras explícita. Pocos, probablemente, vayan a admitir esto, pero creo que está presente y no sólo en el proceso de la negociación propiamente dicho, sino también en el imaginario y, en última instancia, en el deseo de algunas

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personas de manejar ese tipo de mecanismos o metodologías tan poco apropiadas para construir la confianza y los buenos vínculos con la otra parte. La negociación es una oportunidad para analizar un sistema y abrirlo. Por eso, si para realizar el análisis de la situación y de la conducción del proceso nos apoyamos en lo anecdótico y en lo más evidente, tendremos una visión muy acotada. Esto es posible observarlo con distinta profundidad y extensión. Por ejemplo, podemos ir a comprar el diario y hacer lo que hacemos todos los días, pagar al diariero y llevarnos el ejemplar. Cuanto más frecuente es esta escena, más mecánica se vuelve y más se empobrece el intercambio comunicativo con el diariero. Pero podría suceder que un día, en lugar de ver el periódico, vemos el negocio que implica ese kiosco. Podemos analizar los productos que está vendiendo en ese momento y los que podría llegar a vender. Podemos verlo como un sistema de comunicación que tiene una zona geográfica de influencia y que está legitimado por ser útil a las personas a las que presta el servicio. A partir del momento en que dejamos de ver sólo el producto que compramos, expandimos las posibilidades que ofrece esa situación inicial. Podríamos pensar en llegar a hacer una sociedad con el dueño del kiosco, en comprárselo, en hacer una sociedad con amigos, en ampliar la oferta del negocio, en hacer una cadena... Esto significa abrir el menú de posibilidades. En la medida en que uno se va acostumbrando a abrir ese menú aunque sea tan sólo para fantasear, para salirse de lo más evidente y rutinario, se genera una visión diferente de las cosas, del mundo, de sí mismo y de los demás. Ese pequeño juego mental permite ir descubriendo distintas posibilidades, distintos matices, aspectos y elementos que van modificando y enriqueciendo nuestra manera de percibir el mundo. Conectarse con las personas de una manera diferente en lugar de quedarnos en la superficie de los roles que cada uno está acostumbrado a jugar, abre, a partir de esa intención y sobre todo de esa actitud, un mundo de posibilidades porque inmediatamente es factible percibir que, cuanto mejor nos conectamos con ellas, mejor es la respuesta que podemos recibir.

La comunicación ¿Este modo de establecer la comunicación favorece el procesamiento del conflicto? Esta forma diferente de encarar la comunicación con los otros ofrece la posibilidad de que nos asomemos a una situación hasta ese momento desconocida. Escuchar atentamente lo que el otro plantea, escuchar sus preocupaciones, intereses, objetivos, sus fantasías y miedos, sus esperanzas e ilusiones permite redefinir el conflicto inicial.

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El conflicto es, en realidad, una cebolla que tiene distintas capas. Según la riqueza con la que nos lo planteemos, podremos abordarlo desde diferentes perspectivas. Pensemos en el conflicto docente en la Argentina. Si sigue planteándose sólo desde el pago de un magro sueldo, desde el tratamiento indigno e irrespetuoso del que los docentes se sienten objeto, desde verse como los últimos orejones del tarro, minimiza cualquier otro tipo de abordaje. Una pregunta lícita sería plantear por qué esa persona, a la que le gusta enseñar, elige (acepta) hacerlo en esos términos y por qué desde hace tantos años está protestando por lo mismo. O por qué persiste en estar en esa situación aún cuando dice sentirse tan mal y dónde está la trampa en la cual está inmersa. El querer enseñar significa varias cosas. Significa que creemos que sabemos y que podemos compartir nuestros conocimientos. Significa también que creemos que el otro no sabe lo mismo que nosotros y que existe un espacio para enseñar y aprender. Por otro lado, el acto de enseñar es en sí mismo generoso porque es una muestra de que queremos compartir nuestros conocimientos, aunque también esconde una situación en la que se juega una cuota de poder asimétrica. Este conjunto de situaciones y muchas otras más que podríamos señalar demuestran que ese docente está realmente instalado en un sistema que es más rico y más complejo que el de los bajos salarios. A partir de esto me parece que se puede abordar de una manera distinta lo que llamamos el conflicto docente. Si ese conflicto se miniaturiza y únicamente se habla de los escasos sueldos, de las dificultades que se tienen para poder vivir con lo que se gana, de tener que viajar de un colegio a otro para poder tener más horas de clase, lo que se logra es que el tema se estanque y gire siempre alrededor de lo mismo. La mirada sobre el problema se amplía cuando se toma conciencia de que el gobernante, que está administrando el estado temporariamente, tiene una enorme necesidad de dar respuesta a las demandas planteadas. Demandas que él mismo ha alimentado a través de su campaña política, demandas que él cree que son legítimas y que tienen que ver con momentos políticos particulares, como por ejemplo la proximidad de una elección. Ese gobernante tiene que apagar muchos incendios con poca agua y atender a muchos intereses de mayor o menor legitimidad y de mayor o menor conveniencia para su rol político, pero los recursos con los que cuenta son insuficientes o están mal administrados y combinados. Cuando un candidato está en campaña, sabe que no es despreciable el número de docentes a los cuales tiene que convencer para que lo voten. Al llegar al gobierno, esos docentes constituyen un problema muy serio porque no puede satisfacer sus demandas. Por otra parte, se encuentra con otros conflictos más urgentes y más agudos, por lo que posterga el conflicto docente.

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Por todas estas razones, las posibilidades que tienen los docentes de poder producir un cambio en esa situación son muy pocas. ¿Qué es lo que pasa que no se dan cuenta de eso? ¿Qué sucede que al hacer un análisis del conflicto no perciben que hay una situación histórica que es clarísima? Con distintos gobiernos y en diferentes momentos económicos, a lo largo de los últimos 30 años, en los hechos, ha ocurrido siempre lo mismo.

Protesta y propuesta Abordarlo de un modo diferente y con otras estrategias significa asumir un compromiso de cambio que asusta. ¿Preferimos seguir protestando en lugar de construir una propuesta? ¿Será así esto? ¿O será que esta estrechez económica y la sensación de no ser respetados dificultan la posibilidad de explorar el cambio? Tal vez esto de continuar en la protesta sin promover cambios profundos sea una manera de obtener los beneficios neuróticos de seguir en el rol de víctima. Sin embargo, siento que esta explicación no me alcanza. Sigo pensando que hay algo que uno podría y debería hacer para quebrar esta situación, aún frente a fracasos reiterados. No porque sea un obcecado sino porque sigo apostando a que el otro tiene reservas y elementos positivos que le permiten en un determinado momento utilizar la energía para salir de esa situación. Creer que algo que funciona mal continuará del mismo modo implica un pensamiento perverso. Tuve la oportunidad de participar en una asamblea en una institución educativa durante uno de los paros docentes. En ese momento me referí a ese nuevo fenómeno de que los argentinos nos estamos convirtiendo en rehenes los unos de los otros. Propuse generar alternativas diferentes ya que me parecía que todo el conflicto se reducía a las bajas remuneraciones y a la falta de subvención de los comedores escolares. Temas muy importantes pero no únicos. Inmediatamente un colega me contestó que ésa era una propuesta utópica frente a las necesidades concretas de una familia. Intentemos analizar esto de una manera que no nos duela. ¿Qué otra cosa podría estar diciéndonos esta persona? Abramos el abanico de posibilidades. Puede ser que le haya dicho algo que la molestó, que la sacó de su paradigma y que le hizo creer que intentaba llevarla hacia un terreno menos combativo, menos gremialista, más reflexivo y profesional. Sentí que había puesto el dedo en la llaga. Ésa es una posibilidad. ¿Cuáles otras habría? Sentí, paradójicamente, que esa persona estaba cómoda y segura al repetir ese discurso cargado de dramatismo.

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¿Podríamos imaginar entonces que para esa persona el pensar en generar alternativas diferentes no está al alcance de su mano? ¿Podría estar expresando que no ha tenido experiencias de que eso sea factible? ¿Podría estar manifestando su concepción de que la vida es dura y que, por lo tanto, si uno intenta mostrarle que puede haber un perfume diferente contradice esa convicción profunda? ¿Podríamos pensar que, a lo mejor, esa persona está pidiendo desesperadamente que la ayudemos a salir de esa creencia? O quizás nos esté diciendo que necesita más argumentos que la ayuden a abandonar ése que prevalece en su vida. Tal vez sí. El percibir en el discurso del otro un posible pedido de ayuda nos permite ir descubriendo la dificultad en la cual se encuentra. Si no percibimos ese pedido de ayuda en los comentarios del otro, podemos descalificarnos y suponer que dijimos una tontería o hicimos una idealización absurda e incluso pensar que lo que nos dice tal vez sea cierto. Lo que nos duele es el efecto que produce en nosotros porque nos hace dudar. Si nos animamos, descubriremos que el conflicto puede ser visto y analizado de muchas maneras distintas, que hay distintas preguntas y enfoques que permiten aumentar nuestra capacidad de poder hacer. Esto es lo que llamamos procesar positivamente el conflicto. Todo lo que nos demuestre que no tenemos posibilidad de hacer nada y que estamos condenados a quedar atrapados por la situación, es una trampa que nos pone en el papel de la víctima que sólo puede protestar. Los pensamientos fatalistas nos meten en un calabozo desde el que terminamos reclamando un plato de comida. Cuando el otro me cuestiona, me permite plantearme las cosas desde otro lugar. Este cuestionamiento puede producirme rechazo, descalificación, bronca, pero, básicamente, activa nuestro deseo de competir. La competencia, en muchísimos casos, está provocada por el miedo: miedo de perder, de ser como el otro, de que el otro tenga razón y que yo sea el que está equivocado. En ese momento sentí que estaba descalificándome pero que no tenía sentido seguir hablando porque estábamos partiendo desde criterios muy diferentes. Cuando el otro sintoniza con lo que le digo y está predispuesto a ser un compañero de ruta, la negociación suele salir muy bien porque hay cooperación activa. Al ver las cosas de una manera parecida, el estímulo es mutuo y la negociación es una experiencia maravillosa. Tan maravillosa que ni siquiera se nos ocurre pensar que eso sea una negociación. Lo planteamos como una conversación, le ponemos otro título. Las negociaciones difíciles son las que nos hacen entrar en un tembladeral. Nos dan ganas de abandonar, de retirarnos, de agredir. Tememos que no nos

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dé el cuero para aguantar, o no tener los argumentos necesarios o no saber cómo manejarnos. Nos producen mucha inseguridad.

La siembra y el control Para salir de esa situación, parto de la estrategia de la siembra. En lugar de que ésta sea una situación que es necesario cerrar aquí y ahora y que tiene que quedar abrochada en un sentido o en otro, me la planteo como una oportunidad para crear estímulos: yo estimulo al otro y el otro me estimula a mí. Estos estímulos serán percibidos en forma positiva o negativa por cada uno de nosotros, pero lo que no debería hacer es dejar de sembrar, si me parece que lo que he pensado y estoy tratando de llevar adelante es bueno. Cuando uno logra estar menos interesado en el resultado específico de lo que tiene que conseguir y más ocupado en seguir sembrando, hay muchas cuestiones que se resuelven con bastante menos esfuerzo de nuestra parte y con mayor probabilidad de éxito. En el caso de las relaciones interpersonales al sembrar no se tiene certeza de lo que va a germinar. Por supuesto éste es un ejemplo claro de que la realidad está colmada de incertidumbre. Lo mismo nos pasa al engendrar un hijo. Sin embargo, lo que solemos hacer es intentar borrar la incertidumbre y tener todas las certezas posibles. Tengo la sensación de que éste es un defecto cultural. Creo que a nosotros nos hacen creer que existe la certidumbre, la posibilidad de controlar y de tener las cosas “agarradas”. Pensemos en los empresarios héroes, ¿quiénes son en realidad? Son aquellos que creen poder controlar las cosas. Es cierto que ahora se pueden controlar muchas más que antes, que es posible predecir algunas otras con menor nivel de incertidumbre. Pero suponer que pueden controlarlo todo produce quiebras y genera pérdidas en muchos más casos que los que queremos recordar. ¿Esa necesidad de control es una fuente generadora de conflictos? En un libro que se llama “La libertad primera y última” hay una frase conmovedora de Krishnamurti. Él dice que la realidad nunca es conflictiva, que lo conflictivo es nuestro pensamiento sobre la realidad.

Visión del conflicto ¿Y cuál es tu visión del conflicto? El conflicto es una tensión dinámica entre lo que deseamos, lo que podemos conseguir y nuestras contradicciones. Por ejemplo, de nuestros deseos

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contradictorios surge el conflicto: queremos tener hermanos y ser hijos únicos, casarnos y seguir siendo solteros, comer en abundancia y no engordar. Creo que en lo que dice Krishnamurti está implícita una aceptación tan profunda y tan plena de “lo que es” que alivia el deseo de que sea distinto y nos conecta un poco más con la realidad. Sin llegar a ese nivel, que me resultaría difícil de sostener, siento que cuanto mayor es mi aceptación de lo que me ocurre y de lo que ocurre a mi alrededor, menor es el conflicto, justamente porque disminuye esa tensión dinámica. En realidad el conflicto en el sentido más profundo de la palabra nunca desaparece porque, hagamos lo que hagamos, sólo tendremos una síntesis provisoria que es lo que solemos llamar solución o acuerdo. Nuestra necesidad de controlar nos dificulta la posibilidad de aprender, de crear, de explorar y de indagar. Y en este sentido es una fuente adicional de conflictos que nos lleva en muchos casos a soluciones mediocres. Este deseo de control está emparentado con el autoritarismo y ambos con la no aceptación de la realidad. Las dos conductas parecen soluciones tentadoras porque nos disminuyen el miedo, desplazándolo a un lugar de menor visibilidad, haciéndonos pagar cara nuestra ceguera temporaria. En otras palabras, la creatividad, la exploración y la indagación nos permiten un procesamiento positivo del conflicto. El miedo, que va asociado a la necesidad de control excesivo y al autoritarismo, favorece un procesamiento pobre y negativo. Por estas razones podemos esperar resultados distintos según la actitud que elijamos. En un procesamiento positivo el acuerdo logrado probablemente tenga mayor estabilidad a lo largo del tiempo. En el otro caso, el acuerdo será más inestable por la propia naturaleza del proceso desarrollado.

Desaparición y continuidad ¿Entonces el conflicto no desaparece? Definitivamente nunca. Lo que se puede hacer es arribar a una síntesis provisoria de su procesamiento. Por ejemplo, recibirse u obtener un ascenso. Sin embargo, a partir de ese momento, se abre una fuente de nuevos conflictos que, de hecho, son un continuo de lo anterior. En este sentido considero que la negociación es inevitable y fundamental en nuestras vidas porque ofrece la alternativa de aprender a procesar mejor los conflictos de mayor complejidad y a distinguir con más claridad lo que es posible modificar de aquello que no lo es. La negociación alivia temporariamente el conflicto a través de la síntesis provisoria del acuerdo y el “éxito” que produce ese acuerdo nos anima a seguir procesando situaciones más complejas con mayor riqueza. En una negociación, el momento en que se logra el acuerdo es al conflicto lo que el descanso reparador es a las horas de

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actividad y vigilia. Ese descanso nos da la posibilidad de despertarnos y emprender una jornada activa y estimulante. Entonces, si aceptamos que la negociación es inevitable, la alternativa que se plantea está entre negociar bien para agregar valor o negociar mal para ir tirando. Relacionemos esto mismo con la respiración. ¿Por qué respiramos? Porque no podemos evitarlo, porque necesitamos eliminar anhídrido carbónico y tomar oxígeno. No podemos decidir tomar una cierta cantidad de aire para que nos dure el resto de nuestra vida. A partir de lo inevitable del acto de respirar podemos hacerlo mejor o peor. Podemos aprender a hacer distintos tipos de respiraciones o elegir el ambiente en el cual queremos respirar. ¿Qué estaríamos haciendo entonces? Lograr tomar un hecho natural, como es la respiración y utilizarlo con una riqueza mayor. ¿Cuál seria el extremo opuesto? Respirar sin tener en cuenta el ambiente en el que lo estamos haciendo, respirar por la boca, jadeando, atacando todo el sistema respiratorio de maneras distintas, en muchos casos por ignorar que puede haber otras formas, en otros por desidia o, simplemente, por creer que nunca nos va a pasar nada con lo que estamos haciendo o que no podemos aprender a respirar bien. Con la negociación sucede lo mismo. Si no aprendemos a hacerlo mejor, negociaremos mal y creceremos en una cultura en la que la negociación no se ha desarrollado. Si imitamos lo que existe, continuaremos negociando mal en términos generales. La inercia nos deja mal parados. Un par de ejemplos. Imaginemos que en las campañas para que las personas dejen de fumar o no lo hagan nunca, en lugar de decir “el tabaco es perjudicial para la salud”, dijéramos: fumar le quitará el aire y le producirá ahogos frecuentes, que lo harán entrar en situación de pánico, donde deseará abrirse el pecho con un cuchillo para que le entre aire, tal vez entenderíamos mejor lo que significa fumar. Si decimos cáncer o enfisema, hablamos de enfermedad y esto se puede desechar con el expediente de hay muchas personas que no las tienen o a mi no me pasará. Pero que cada vez voy a respirar peor y que todo mi organismo estará mal alimentado por insuficiencia de oxígeno, esto es otra cosa.

El problema ¿En qué se diferencia el problema del conflicto? El conflicto es algo que ocurre entre las partes. Al problema, en cambio, podemos verlo como excéntrico a ellas. En muchos casos este recorrido que va del “entre” al “afuera” disminuye los elementos emocionales más arduos que suelen poblar algunos conflictos.

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El problema es una manera de percibir la realidad a la que le agregamos, como una suerte de tensión dinámica, la expectativa. Bajo estas condiciones decimos que tenemos un problema cuando el desarrollo de los acontecimientos no se compadece con lo que creíamos o deseábamos que ocurriera. Y así como podemos deslizarnos del conflicto al problema, también podemos hacer el recorrido inverso, sobre todo cuando la expectativa está relacionada con el comportamiento de una persona que, en el ejercicio de su libertad, no satisface nuestra expectativa y nos decepciona. Así podemos decir que la raíz del problema es la no aceptación de lo que ocurre y su origen está en tener una expectativa firme sobre lo que “debe” ocurrir. En la estandarización de los procesos sociales y en la construcción de los sistemas expertos, se han ido generando las expectativas legítimas que permiten tomar el compromiso de hacer o dejar de hacer. Un ejemplo claro de esto es el cumplimiento de los horarios. Se supone que una compañía de aviación o de trenes, al dar a conocer los horarios en que llega o sale cada unidad, está diciendo “me comprometo a hacerlo de esta manera” y le está ofreciendo al pasajero la posibilidad de que adquiera nuevos compromisos ciertos hacia el futuro: llegar a horario al trabajo, a una reunión o a una cita. Cuanto más se extiende este sistema de compromisos, más previsible se hace la coordinación de acciones. El verlo como una secuencia permite la planificación a largo plazo. Por otra parte, esto da lugar a un alto grado de interdependencia del sistema de promesas y acciones que, cuando se corta, produce en su caída el arrastre de las fichas del dominó. Un ejemplo claro es lo que sucede en una autopista de alta velocidad cuando se produce un accidente. En muchos casos, nuestra expectativa no se apoya en el compromiso de la otra parte sino en nuestros deseos y preferencias, en nuestro sentido mágico o en la huida de la desilusión. Es en ese momento cuando aparece el reproche. Y en esta situación de expectativas y reproches no asentados en compromisos expresos, se nos suele ir una buena parte de la vida y de las relaciones. El compromiso expreso es lo único que legítimamente habilita el reclamo en el caso de incumplimiento. Pero también habilita que la otra parte nos pueda dar una explicación razonable sobre lo ocurrido: puede ser una fuerte tormenta que atrasa los vuelos o un accidente que va más allá de nuestra diligencia. En esta situación las partes reabren la tensión dinámica de la confianza / desconfianza. Si estamos dispuestos a escuchar la explicación del incumplimiento, esto vuelve a abrir la posibilidad de un nuevo pacto de confianza. Pero si lo que escuchamos es una excusa que no disuelve nuestra frustración, probablemente provoquemos un quiebre de la confianza relativa anterior y empecemos a generar, sin darnos cuenta, una nueva forma de relación que, en vez de basarse en la confianza, empieza a echar raíces sobre otra ecuación más compleja y perversa: desconfianza / reproche / generación de culpa / bronca. Esta ecuación puede construir un nuevo polígono energético interactivo que, en algunos casos, pasa de la caricatura a la tragedia.

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Si no logramos salirnos del prontuario que hemos ido construyendo sobre el otro, difícilmente la situación pueda mejorar. La pregunta que se pueden hacer ambos es cómo salirse de lo anterior y fundar un nuevo pacto que les permita recuperar una cierta cuota de ingenuidad y de optimismo para poder construir el futuro de una manera diferente. Este tipo de proceso se da en muchísimas situaciones. Pero un caso especialmente interesante es el del enamoramiento cuando, desde la emoción que nos produce nuestro propio deseo, muchas veces creemos que el otro se va a comportar como nosotros esperamos. En la relación con los hijos el tema de la expectativa puede llegar a tener elementos muy negativos, sobre todo cuando, en lugar de darle al chico nuestro amor para que se desarrolle desde lo que es, intentamos utilizar la metáfora de que el niño es una página en blanco en la cual los padres tenemos el derecho y hasta “la obligación” de escribir la novela que nos parece mejor “para ellos”... En cada caso tenemos que estar alertas y concientes de cuál es nuestra expectativa y nuestra percepción de la realidad. Y esto es especialmente importante cuando trabajamos dentro de un grupo o un equipo para que la tensión de ese mapa interactivo que vamos construyendo se canalice armónicamente, evitando el caldo de cultivo que lleva a la lucha abierta o solapada de quienes tienen expectativas o percepciones muy diferentes entre sí cuando están construyendo algo en común. Imaginemos que si esto es difícil en una pareja y en una familia, es mucho más complejo en un sistema con mayor cantidad de miembros como pueden ser una empresa o un país. Por eso en la medida en que no aceptemos el nivel de complejidad real que tiene todo esto y tratemos de modificarlo autoritariamente para generar un sometimiento alineado, seguiremos encubriendo la dinámica real y, al mismo tiempo, disminuiremos considerablemente el nivel de aprendizaje acerca del sistema. Un grupo que ha alcanzado una adecuada maduración intelectual y emocional es el que se permite danzar naturalmente entre la tensión creativa y transgresora y el orden eficaz más predecible.

Lo duro Relacionado con esta idea de la expectativa como fuente generadora del problema, hay una palabra que estamos usando en este momento: en la Argentina hoy todo es “duro”. ¿Estamos diciendo entonces con este calificativo que no hay posibilidad de cambio y que ésa es la expectativa que tenemos? Eso no es tal vez lo que estamos diciendo, pero tiende a producir ese efecto. Al hablar de dureza también hablamos de rigidez, cedemos nuestro poder frente a la situación y nuestra posibilidad de modificarla. Parte de nuestra propia decadencia quizás tenga que ver con que no hemos podido aprender y,

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por lo tanto, repetimos los mismos procesos que en otro tiempo nos llevaron al fracaso. La famosa compulsión a la repetición. Al utilizar el calificativo duro, al categorizar a la realidad de esta manera, reforzamos el mecanismo que no sólo nos impide el aprendizaje sino que, además, nos quita el entusiasmo y la esperanza. ¿Qué podemos hacer con aquello que con su dureza nos hiere y nos golpea? Si a la realidad la animamos con calificativos que producen temor, muy pronto se convierten en fantasmas o en dioses o semidioses poderosos que nos quitan la energía y con los cuales es imposible competir. Cuando hablamos de la escuela, de la educación, de la empresa, del sindicato, del gobierno o del estado, en realidad estamos hablando de cosas inanimadas, de entelequias. Los que tenemos “ánima” somos las personas. Y es con ellas con las que es posible trabajar y promover los cambios. Pero si ponemos toda la energía en seguir quejándonos, seguramente nos sentiremos víctimas. Por eso creo que al elegir esas metáforas que nos encapsulan en la dureza y la rigidez, estamos creando nuestra cárcel y con esto la imposibilidad del cambio. Hubo una época en la Argentina, la de Perón, en la que se percibía una sensación de pujanza. Íbamos a ser los campeones y nadie nos iba a parar. Y esto lo digo más allá de los amores u odios que despertó esta persona. Entonces, ¿somos los argentinos tal como nos sentimos ahora o estamos con un determinado ánimo? Porque si decimos “estamos” hay posibilidad de cambio de la situación; pero si sentimos que “somos” así desde una condición esencial indeclinable, quedamos apresados en esta situación y, en ese caso, es poco probable que podamos modificarla. La convertimos en “dura”.

La educación ¿En qué medida te parece que el tema educativo, tan hablado y tan poco atendido desde los hechos, plantea una situación que puede proyectarse sobre otras? Cuando mi hijo más chico tenía alrededor de 4 años me hizo una pregunta que me conmovió. Él quería saber si era cierto que el Hombre Nuclear (protagonista todopoderoso de una serie de televisión) era tan fuerte como un padre. En ese momento tomé conciencia de algo que sabía: la necesidad que tiene el chico de idealizar a su padre, a su madre o a alguien que signifique un resguardo frente a su sensación de debilidad. Recuerdo que uno de mis más fuertes temores durante la infancia era que mis padres se murieran y me quedara solo, sin su amor, afecto y protección. Por eso es importante que los padres y también los maestros, figuras fundamentales en el desarrollo del chico, logren constituirse en ejemplos fuertes, que lo ubiquen en un mundo donde hay dificultades y situaciones complejas. Este niño irá nutriéndose, mientras crece su propia fortaleza, de la que percibe en estas figuras.

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Los padres y maestros sacrificados producen en cambio una situación dual, porque, por un lado, juegan el papel de la víctima, de los débiles, de los que no pueden y, por el otro, fortalecen en el niño el sentimiento de culpa y pesimismo. Tengo la sensación de que en el universo de la docencia en la Argentina hay una gran cantidad de maestros que se sienten víctimas y que creen tener muy poco poder. El único camino posible parece ser el de la huelga a través de la cual no han conseguido ninguna transformación significativa a lo largo de los años. El uso sistemático de la huelga como instrumento de protesta produce una situación de degradación de ellos mismos como personas, de lo que es su trabajo y su profesión y, paradójicamente, fortalece la sensación de impotencia, de estar en un círculo vicioso que no se logra romper. La única compensación parece estar en el daño que produce la huelga. Pensemos en esos chicos que están creciendo en un colegio en el que sus maestros se sienten víctimas y que se transforman en victimarios en el momento de decidir la huelga. Así se genera un sistema en el que, mientras se defienden los propios intereses, se va minando la esencia del verdadero quehacer. Lo mismo sucede con la figura de la madre sacrificada que transmite al hijo su incapacidad para crear su propio proyecto de vida y le instala una gran culpa porque le agrega dificultades a su escasez. Considero que al hablar de educación, se escamotea un elemento esencial y mucho más primario, que no tiene que ver tan sólo con la transmisión de conocimientos, sino con el ejemplo que el adulto es en el mundo del niño. Mientras estas cuestiones básicas no se incorporen en el análisis y en el debate, seguiremos perdidos en un laberinto en el que todos nos enfrentamos o nos sentimos enemigos. Entonces los docentes son víctimas porque sufren las consecuencias de esta situación y son victimarios porque sienten que el único recurso que les queda es la protesta, protesta que se manifiesta desde un accionar directo sobre las otras personas que son parte del mismo sistema, sobre los niños que necesitan aprender y sobre la sociedad en su conjunto.

El cambio ¿Dónde está la posibilidad del cambio? En analizar el modo en que expresamos nuestras ideas, en volver a lo que queremos significar dejando de lado el piloto automático que solemos usar e incorporando una actitud interrogativa con respecto a la posibilidad de pensar esta realidad con otra mirada, desde otro escalón, combinando los ingredientes, que son nuestros saberes, de otra manera más creativa y, por qué no, animándonos a promover el desarrollo en otros ámbitos. ¿Cómo sería por ejemplo pensar un cambio que nos saque de la compulsión a la repetición que existe en el conflicto entre los docentes y los sucesivos gobiernos nacionales y provinciales? En este conflicto hay dos protagonistas,

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los docentes y el gobierno y dos convidados de piedra, los padres y los alumnos que han sido desplazados del lugar esencial que les corresponde dentro del sistema educativo. ¿Cómo romper esta dinámica perversa? Una posibilidad es que sean los alumnos los que, con el apoyo de sus padres, dejen de concurrir a las escuelas hasta que los docentes y el gobierno alcancen un acuerdo que permita superar ese conflicto interminable para dejar ellos de ser víctimas de la impericia negociadora de los docentes y el gobierno. A simple vista, semejante propuesta puede sonar a disparate. ¿Cómo los alumnos van a hacer una huelga apoyados por sus padres? Sin embargo una huelga de estas características puede ser la posible tangente que sirva para desarticular ese círculo vicioso. Los docentes y los ministerios de educación tienen su razón de ser si los que necesitan aprender forman parte del sistema. Esta dinámica es aplicable a otros sectores. Los distintos sindicatos tienen sentido en la medida en que existen las empresas. Si no las cuidan como parte del sistema que les permite ser, desaparecen. Y la empresa, a su vez, existe porque hay un cliente que compra el producto o el servicio que vende y su acción se articula a través de las personas que la constituyen, que al ser maltratadas por los que tienen mayor poder jerárquico, crean los sindicatos para defenderse de los abusos. Lo que me interesa poner de manifiesto con esta idea es que lo obvio suele no percibirse cuando nos flaquea el buen sentido.

Los paradigmas ¿Implica esto abrir el juego para modificar los propios paradigmas? Cuando digo que la negociación más importante es con uno mismo, si uno no se anima a ese cambio interno que significa abrir el juego dentro de sí, no será posible jugar otros juegos con otras personas. Me acuerdo de la escena de la película “La sociedad de los poetas muertos” cuando el profesor invita a sus alumnos a que se suban al pupitre para observar el aula desde una perspectiva diferente. Nosotros tenemos capacidad de ver un determinado ángulo pero si lo que queremos es ver más allá de lo que nos permite una cierta posición, necesitamos ir cambiando el ángulo de enfoque para poder tener una visión que sea más integradora. Al no cambiar la distancia o la posición respecto del objeto que observamos, lo que vemos es siempre lo mismo. De todos modos no existen visiones adecuadas, sino diferentes. Por eso la negociación es una estrategia indispensable y la etapa de reconocimiento dentro del proceso permite el juego de las diferentes visiones. Si a ese reconocimiento lo tenemos como un ayuda memoria, como un elemento con el que nos atrevemos a jugar y lo incorporamos a una visión dinámica de nuestro aparato perceptivo, lograremos obtener distintas visiones al cambiar el ángulo

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de enfoque, ya sea por distancia respecto de lo que estamos tratando de percibir o porque lo miramos desde un ángulo diferente. Es importante trasladar esto a la conversación con el otro y poder preguntarle desde qué ángulo nos está transmitiendo su percepción de la situación. Si intentamos ubicarnos, o por lo menos acercarnos al enfoque que le está dando, quizás nos resulte más fácil comprender su visión y sus posibilidades. Otra alternativa es invitarlo a que se acerque a nuestra visión de la situación. Y en ese ejercicio de ir y venir es cuando finalmente empezamos a enriquecer el proceso de reconocimiento, pues lo que se logra es volver a conocer una y otra vez. La ganancia efectiva está precisamente en la posibilidad de profundizar y expandir el reconocimiento de la situación. Este método debe ser recurrente, porque si dejamos de utilizarlo, la visión del proceso se cristaliza y se empobrece. Si en una negociación no logramos encontrar una estrategia que permita que el proceso avance y si no somos concientes de nuestra responsabilidad, es posible que necesitemos encontrar un chivo emisario que se haga cargo de nuestro fracaso. Muchos fracasos se producen porque los negociadores no invierten el tiempo necesario para conocerse y en especial para conocer los contenidos que tienen para ellos los conceptos fundamentales que están intentando negociar. Cabe recordar que los contenidos son lo tácito de la construcción de nuestro pensamiento y lo normal es que sean equívocos y no unívocos. Para poder sintetizarlos de un modo que sea útil para ambas partes hay que abrirlos, exponerlos y compararlos para poder llegar a mínimos acuerdos que le den estabilidad y sentido y, sobre todo, integración. Frente a esta situación, lo ideal es poder hacer una pausa y plantearnos preguntas que nos permitan ir descubriendo por qué el proceso no avanza, dónde está la obstrucción que habría que desarmar para lograr una comunicación efectiva con el otro, qué tipo de abordaje estamos haciendo, qué cosas decimos o planteamos que molestan e impiden una buena conexión con lo que estamos intentando negociar. Todo esto siempre y cuando no tengamos la oculta intención de tener todo el poder. En ese caso la estrategia sería la de generar el temor en el otro, remarcando las fortalezas para que nos considere superiores. Pero desde la mentira no hay construcción estable. Claro que no. Porque la mentira es la corrupción esencial, en el sentido de que corrompe la confianza que se necesita para el entendimiento y para la coordinación de acciones. 13 - RECONOCIMIENTO DEL CONFLICTO Y DEL PROBLEMA

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¿Cómo es posible reconocer cuál es el conflicto, el problema o la diferencia? Hay distintas formas de hacerlo. El ideal sería poder llegar a hacer ese reconocimiento con el otro. A veces es posible hacerlo desde un primer momento; otras se logra en alguna parte del proceso. Pero, si ambas partes establecen ciertos niveles de coincidencia respecto de qué es lo que están procesando juntas, es posible lograr un salto cualitativo extraordinario en el proceso de negociación. Cuando las partes sienten que están partiendo de opuestos o que lo que quieren es incompatible o irreemplazable, se genera la peor de las situaciones para una negociación, porque eso conduce a la lucha, o acerca a la intimidación, al miedo o al sometimiento. Normalmente ésta es una ingeniería que construimos, no es la realidad. Nosotros solemos dibujar la realidad de manera dañina y actuamos de acuerdo con eso. El poder hacer un reconocimiento conjunto de la situación da la posibilidad de hacer un diagnóstico consensuado. Y ésta es la plataforma ideal para avanzar en la negociación. Cuando no es posible, es necesario buscar elementos durante el proceso de la negociación que acerquen a las partes a pesar de los diagnósticos diferentes. Este proceso es más difícil y produce menos beneficios. Pero si aún así el otro persiste en su posición y no es posible acordar un nivel razonable de coincidencia que permita salir del encierro, probablemente lo más conveniente sea salir de esa negociación y aceptar lo que el otro plantea porque, en ese caso, no es una estrategia negociadora sino simplemente que no puede ver la situación de una manera distinta. Si nos conviene lo aceptamos o si no debemos plantear otros caminos de negociación con otras personas.

Lo temporario ¿El reconocimiento de cuál es la situación es sólo la primera etapa de una negociación? Todo reconocimiento es temporario por eso conviene actualizarlo permanentemente, porque el proceso es dinámico. Al conflicto se lo puede evitar, derivar o asumir, solos o acompañados. Podemos evitarlo diciendo que de eso no podemos hacernos cargo porque no tenemos el conocimiento, la idoneidad, la autoridad o porque no tenemos la fortaleza ni los recursos. Pero, ¿por qué Gandhi o la Madre Teresa no se dijeron eso a sí mismos? Quiere decir entonces que esto de evitar puede estar relacionado con una visión circunstancial de lo que podían hacer o no. Ellos se animaron a usar su poder y lo que ocurrió fue maravilloso. Por eso, decir anticipadamente “puedo”

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o “no puedo” es una aproximación optimista o pesimista que puede no tener nada que ver con lo que ocurrirá después. En muchas ocasiones elegimos evitar porque nuestra capacidad de procesamiento es limitada y preferimos esperar que otros se ocupen y, sobre todo, que lo hagan bien. Lo que hay que tener en cuenta es que, cuando evitamos un conflicto no lo eliminamos, sino que renunciamos a nuestra posibilidad de procesarlo. Y si el conflicto es importante para nosotros, nos volveremos a encontrar con él a cada momento con las consecuencias que haya producido nuestro abandono original. En realidad no nos convendría evitar nada, pero tampoco podemos hacernos cargo de todo. Efectivamente, por eso hay que ser cuidadosos y elegir qué es lo que vamos a evitar, teniendo en cuenta nuestra limitada capacidad de procesamiento. ¿La derivación de la situación también puede ser provisoria? Claro que sí. Y también es preciso verificar si el otro realmente está llevando adelante lo pactado. En las sociedades desarrolladas el derivar es muy efectivo porque existen sistemas expertos conformados por personas calificadas para llevar adelante esa derivación. En la Argentina la confianza en los sistemas expertos es muy variable. Confiamos en los pilotos de una aerolínea, pero no en la policía, en la justicia ni en la tarea ejecutiva o legislativa. Esta incertidumbre, acentuada por la sospecha de que lo que debería ser un sistema experto no lo es, es fuente de mayor desconfianza dentro de la sociedad. No confiar en la justicia o en la policía es el equivalente, en cierto sentido, a no confiar en nuestros padres porque ellos y estas instituciones son sistemas de protección. En el lejano oeste norteamericano todos portaban armas (y las usaban frecuentemente) porque no había un sistema de justicia y de policía que diera cierta seguridad a los ciudadanos. Actualmente esto no es así. Sin embargo cuando la justicia y la policía dejan de cumplir con sus funciones esenciales, es probable que esa derivación deje de tener efectividad y que los ciudadanos vuelvan a usar armas para protegerse a sí mismos, con lo que se produce una regresión a estadios que parecían superados. Otra situación muy distinta es cuando decidimos asumir la responsabilidad del proceso. Y creo que uno debería asumir aquello para lo que se siente con vocación y talento o, como decíamos en el caso anterior, cuando el que lo ha estado haciendo deja de hacerlo o ya no tiene nuestra aprobación. Hay casos en que sabemos que nuestra efectividad va a ser baja pero a pesar de ello necesitamos actuar. En una película que suele proyectarse en actividades de capacitación sobre el tema de la visión, se cuenta la historia de un hombre que arroja estrellas de mar al agua para que no mueran sobre la

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arena una vez que la marea ha bajado. De pronto se le acerca alguien que le cuestiona la falta de sentido de lo que está haciendo ya que, por más que él tire unas cuantas al mar, muchísimas van a quedar afuera. Entonces ese hombre, mientras arroja otra más, le contesta: “Para ésta tiene sentido”. ¿La etapa del reconocimiento es el equivalente a un diagnóstico? Es un diagnóstico, una guía y un motor que activa todo el sistema y que ayuda a ir definiendo qué asumir, qué evitar y qué derivar. Si la decisión es la de asumir el proceso, es preciso elegir la estrategia. 14 - LAS ESTRATEGIAS NEGOCIADORAS ¿Cuáles son las estrategias que se pueden aplicar en una negociación sin dañar el proceso? Yo trabajo básicamente sobre la base de cinco estrategias y cada una de ellas tiene que ver fundamentalmente con el nivel de competencia, es decir con la intención de satisfacer los propios intereses, y con el nivel de cooperación o, lo que es lo mismo, con la posibilidad de ayudar a que la otra parte satisfaga los suyos. De acuerdo con estos niveles es posible adoptar las estrategias de solicitar y limitar, equilibrar, contener, aceptar y desarrollar. Es muy probable también que a lo largo de una negociación utilicemos las distintas estrategias porque, al ser un proceso, la situación se irá transformando y el persistir en una única estrategia puede generar un fuerte obstáculo para lograr una negociación positiva. Todas estas estrategias, excepto la de desarrollar, trabajan desde lo que existe sin agregar valor, pero usando diferentes combinaciones que pueden ser más convenientes para las partes, aunque no escapan del juego de suma cero en el sentido de que lo que gana uno, lo pierde el otro. En muchos casos eso funciona y está bien pero tenemos que saber, y recordarlo permanentemente, que agregando más creatividad al proceso y utilizando nuevas combinaciones, estamos empezando a recorrer un camino diferente, que está en otro nivel de calidad, porque hemos comenzado a crecer como negociadores.

Contener ¿Qué significa contener como estrategia negociadora? La estrategia de “contener” supone un bajo nivel de competencia y de colaboración porque es la que tiende a utilizarse cuando los negociadores empiezan a conocerse. Marca el inicio de un vínculo e implica también la posibilidad de conocer la situación antes de asumir compromisos, de revisar las reglas que se están poniendo en juego y de precisar el grado de flexibilidad razonable para colaborar con el otro en la búsqueda de sus objetivos.

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El contener es una estrategia transitoria que se adopta cuando hay que esperar, porque alguna de las partes no está aún en condiciones de cerrar un acuerdo. Y, a su vez, es la ideal para “parar la pelota” cuando hace falta más información o es preciso calmar emociones para seguir adelante. Es una estrategia muy valiosa, sin embargo muchas veces no se la tiene en cuenta. En realidad es un tiempo de espera limitado que busca postergar nuestra ansiedad y es, además, una búsqueda silenciosa y esperanzada de la oportunidad, mientras el proceso madura. Cuando la usamos para tirar la pelota afuera, para salir de una situación o para sacarnos el problema de encima, genera desconfianza, porque en realidad hemos dejado de utilizarla y hemos comenzado a “evitar” lo que nos solicita el otro. El psicoterapeuta utiliza la estrategia de contener cuando devuelve la pregunta, no porque no quiera ayudar al paciente con su respuesta, sino porque entiende que esa nueva pregunta facilitará que él construya la respuesta por sí mismo. Es también la estrategia que suele usar un líder nutriente o un padre interesado en el crecimiento de la otra persona. Este líder apuesta a que el otro tiene el conocimiento y a que su pregunta es la que lo ayudará a encontrar la respuesta o a iniciar la búsqueda de lo que le falta. También puede ser muy útil cuando la otra persona nos hace un planteo cargado de ansiedad o de cierta violencia. Un buen jefe puede proponerle a un empleado exaltado que está a punto de agredirlo con un reclamo imperioso, hacer una reunión más tarde para conversarlo con más tranquilidad o sugerirle que, dada la importancia del tema, convendría que lo planteara por escrito. Esa pausa puede ser bienhechora pues desactiva la emoción o el dramatismo en que se encuentra la otra persona y le permite revisar la situación de otra manera y con más tiempo.

Solicitar y limitar Entonces, en la medida en que uno entiende que lo que está haciendo es esperar la oportunidad y ha logrado controlar la ansiedad que lleva a tomar decisiones precipitadas, queda claro que no se está evitando sino que es una espera activa. ¿La estrategia de solicitar y limitar es la opuesta? No. Solicitar y limitar es la opuesta de aceptar y supone un alto nivel de competencia y una muy baja posibilidad de colaboración. Se la suele utilizar cuando la situación y el tema en cuestión tienen mucha importancia y es necesario establecer límites claros frente a los cuales uno de los negociadores no tiene elasticidad. En general se la usa cuando se quiere convalidar un principio, transmitir una convicción o poner un límite más allá del cual el acuerdo no nos resulta conveniente. Si no se plantea adecuadamente y si no se le explican a la otra

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parte las razones de la falta de flexibilidad puede interpretarse, en algunos casos, como una actitud de intransigencia arbitraria. La palabra “no”, en el sentido de no puedo variar mi solicitud o mi límite, es la que sintetiza esta estrategia, porque expresa la rigidez de un límite o de algo que, en términos relativos, no puedo hacer o aceptar y es preciso que el otro lo comprenda. También se corre el riesgo de que pueda ser vista o interpretada como una conquista aunque, en realidad, en muchas ocasiones, no es ni más ni menos que un límite, que a veces uno mismo no quisiera poner. Frente a ella el otro negociador tiene que aceptar si quiere lograr un acuerdo. En los casos sencillos, el uso de la estrategia de solicitar y limitar es frecuente sin que esto provoque desagrado en la otra parte que se ve “obligada” a aceptar. Cuando nos invitan a una cena o a ir al cine y decimos no, lo hacemos desde la estrategia de solicitar y limitar. Ese “no” puede significar que nos gustaría pero tenemos otro compromiso previo, un trabajo pendiente o ganas de descansar porque en la negociación previa, en la que hemos hecho con nosotros mismos, hemos elegido esto último. Considero importante insistir en esta idea de que nuestro margen de libertad casi siempre es mucho más amplio de lo que solemos creer. En otros casos la estrategia de solicitar y limitar es la expresión de nuestra propia necesidad o deseo y el otro negociador sólo puede utilizar la estrategia de aceptar para lograr el acuerdo. Es el caso de la persona que solicita algo y siente que no tiene elasticidad frente a su necesidad. Otro ejemplo diferente es el del ultimátum que una parte le da a la otra para que se rinda antes de atacarla. En realidad es difícil encontrar un nombre que sintetice la amplitud y la posibilidad de cada estrategia, porque fácilmente se tiende a acentuar un elemento u otro. Por ahora la seguiremos llamando solicitar y limitar pero queda abierto cualquier intento de sintetizar mejor lo que hemos estado describiendo a través de estas palabras. Quisiéramos poder encontrar una que tuviera la misma claridad que la que designa la estrategia de aceptar.

Aceptar ¿Al aceptar uno resigna sus propios intereses? No necesariamente. La estrategia de aceptar implica un bajo nivel de competencia y un alto nivel de colaboración. Por eso se utiliza cuando existe la posibilidad de ayudar al otro a cumplir sus objetivos porque es algo que queremos hacer o cuando se quiere aceptar la propuesta, ya que el costo de romper la negociación es más alto que el de acceder a los requerimientos planteados. Implica decir sí, dar al otro lo que pide sin esperar nada a cambio. La única ganancia está en la ayuda brindada, en el crédito que esta decisión produce o en evitar un costo mayor. Esto quiere decir defender de una manera inteligente

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los intereses más importantes. En este sentido es la respuesta más generosa. Muchos “sí” fracasan porque están emitidos con un tono o con ciertos gestos que se vuelven amenazantes y suenan a “sí, pero es tu última oportunidad”. Entonces, en lugar de ser una actitud generosa hacia la otra persona, es una exhibición de mezquindad y un recordatorio de la desconfianza que se le sigue teniendo. ¿Cómo recibe el otro lo dicho de esta manera? ¿Lo ayuda a mejorar? ¿O lo ayuda a recordar los “no” escuchados anteriormente? Estas clases de sí se apoyan más en el temor y en el miedo que en la generosidad, y lo que reciben como respuesta es lo mismo. En lugar de prevalecer el recuerdo de la generosidad del otro, lo que actúa como recordatorio es la música desagradable en la que se insertó la letra del sí con una especie de telón de fondo de reproche.

Equilibrar ¿Qué se busca al utilizar esta estrategia? Como estrategia tiene un nivel intermedio de competencia y de colaboración. Se la suele utilizar cuando ambos negociadores, después de haber evaluado la situación y de haber alcanzado cierto nivel de consenso, deciden compartir costos y beneficios. Supone la existencia de un intercambio que utiliza un criterio de reparto equitativo. Puede resultar que temporariamente alguna de las partes reciba una proporción mayor de beneficio que la otra, pero esto puede compensarse en oportunidades futuras de negociación conjunta. Esta estrategia suele ser muy frecuente en las negociaciones que se realizan cotidianamente entre las que podríamos llamar relaciones necesarias, como lo son las de padres e hijos, de pareja, de amigos, de colegas y entre jefes y supervisados. En ellas es habitual que se utilice esta estrategia con proporciones diferentes de beneficios para cada una de las partes en distintos momentos. Es importante señalar que en este caso se reparte lo que existe, que no se crea más valor. Si esta estrategia es la que prevalece en las relaciones con los otros, probablemente sea posible tener una vida confortable pero con poco valor agregado. En muchos casos, el famoso término medio es el modo de referirnos positiva o elegantemente a la idea de mediocridad, en el sentido de que tiene poca creatividad y poca innovación. Se asienta en lo que existe y no en lo que las partes pueden crear. Se puede considerar que combina un bajo nivel de esfuerzo, cierta tranquilidad con respecto a la confianza que las partes se tienen mutuamente y cierta forma de ver la justicia y la equidad. Es como un matrimonio burgués acostumbrado a la rutina, predictible, pero no apasionado. Cuando los negociadores posicionales, que suelen comenzar una negociación con la estrategia de limitar, se enfrentan con otro negociador de sus mismas características, suelen escapar de la encerrona que ellos mismos provocan

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migrando hacia la estrategia de equilibrar. Veamos un ejemplo: en una situación de compra / venta tanto el comprador como el vendedor maximizan sus pretensiones (precio más bajo versus precio más alto); para lograr el acuerdo utilizan la frase salomónica “partamos la diferencia”. Los negociadores finalmente llegan al resultado al que hubiesen accedido rápidamente si ambos hubieran averiguado cuál era el precio del mercado y lo hubiesen usado de guía y referencia para el acuerdo. De este modo hubieran ganado tiempo sin desgastar el vínculo. Pero algunas personas necesitan pasar por la situación de “tirarse un lance” para probar cuán desprevenido o sonso es el otro y consagrarse como vivos frente a sí mismos y frente al entorno en el que pretenden ser admirados.

Desarrollar Al nombrar las cinco estrategias negociadoras, aclaraste que la de desarrollar era la única que no tenía limitaciones. ¿Qué significa esto? De todas las estrategias es la más positiva porque profundiza la idea del logro de buenos resultados. Tiene varias ventajas fundamentales, pues no sólo favorece que cada una de las partes consiga sus objetivos, sino que también preserva el vínculo y genera un enfoque mucho más creativo porque necesita de un alto nivel de competencia y colaboración recíprocas y asociadas. A esta estrategia se la utiliza cuando los objetivos que están en juego en la negociación son ambiciosos y, sobre todo, complementarios; cuando se desea compartir un universo de posibilidades mucho más amplio; cuando se quieren construir relaciones capaces de afirmar el sentido y la dirección de los proyectos y cuando los negociadores están dispuestos a ir más allá en la construcción de soluciones que promuevan un beneficio compartido, sin olvidar que esto requiere precisamente de otras formas de asociación. Al aplicar la estrategia de “desarrollar”, comienza una búsqueda que procura integrar los intereses de ambas partes. Por eso es la más beneficiosa y deseable ya que utiliza el máximo de potencial para competir y colaborar. Nos saca del juego de “suma cero”, en el que lo que gana uno lo pierde el otro, y nos permite combinar una serie de elementos que hacen que se extienda el espectro de la negociación, que se haga más ancho, que tenga más posibilidades pues implica trabajar con múltiples variables. Lo que en esencia se crea es la posibilidad de que cada una de las partes se lleve más beneficios de la negociación que lo aportado individualmente. No se trata, en este caso, sólo de sumar sino de multiplicar, al favorecer el desarrollo de los objetivos ambiciosos que han sido planteados. Para esto es necesario tener la actitud y la aptitud de trabajar con el máximo de cooperación para que la otra parte también alcance los objetivos que necesita. Como habitualmente las personas no deseamos las mismas cosas, al abrir el espectro de negociación, los distintos elementos que están en juego tienen distinto peso para cada uno de los negociadores. Reconocer esto facilita el

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logro de una síntesis que permita un acuerdo en el que ambas partes sientan que han cumplido o incluso excedido los objetivos que se habían planteado. Un ejemplo muy claro es lo que sucede en una orquesta, especialmente de jazz. Sus integrantes, en algunos momentos, se ajustan a la partitura y cada instrumento cumple el rol requerido. En otros, algún músico agrega a la partitura su propia improvisación, en la que no sólo se realzan las posibilidades del instrumento y del ejecutante sino que se enriquece la partitura original. A su vez, esto se vuelve un estímulo y una invitación para que los otros hagan lo suyo. Éste es un caso interesantísimo en el que, claramente, todos obtienen beneficios agregados de alto valor: los músicos, el público y la música. Creo que por más que nos afanáramos, resultaría difícil vislumbrar los perjuicios. Y esto mismo podemos pensarlo en relación con los miembros de una sociedad o de una pareja que entienden la vida como una orquesta de jazz: pueden ser solistas y pueden tocar en conjunto y en ambos casos contar con el respaldo del otro desde su confianza y su generosidad. La equidad del sistema está asegurada por la reciprocidad del trato. El lucimiento personal está alentado y genera emulación. No es un desafío, es una invitación. El goce se produce en cada ejecutante con lo que aporta él mismo y con el placer de ver y oír lo que hace cada uno de sus compañeros y como todo esto enriquece la orquesta que es de todos. ¿El mejor negociador es el que utiliza con más frecuencia la estrategia de desarrollar? Sin duda, porque el uso de esta estrategia también es una actitud de vida. Significa depositar la confianza en nuestro poder creativo y apostar a que las otras partes involucradas puedan actuar de la misma manera. Nos coloca, en principio, en el campo de lo infinito. Esta confianza hacia nosotros mismos y hacia los demás implica un alto nivel de transparencia en la forma en que planteamos la relación con los otros lo que, a su vez, permite construir vínculos más confiables, más flexibles y con mayor posibilidad de encontrar opciones creativas y positivas para esa negociación y para todas las que hagamos.

Objetivos, estrategias, tácticas En un proceso de negociación ¿cómo se diferencian estos tres elementos? La estrategia es el camino principal que nos conduce al objetivo. Los caminos secundarios son la táctica con los atajos o desvíos que se utilizan temporariamente cuando no se puede llegar en forma directa o no parece conveniente continuar avanzando por el camino principal. En la negociación posicional la táctica muchas veces intenta ocultar la estrategia y el objetivo, porque ninguno de los dos se quiere exponer o porque se quiere engañar. En la negociación espacial, en la que se procura crear valor

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en forma conjunta, el proceso no se basa en la mentira ni en el ocultamiento porque el propósito no es ganarle al otro sino ganar con el otro. A partir de mi experiencia, hoy veo a la negociación como si fuera una danza, por eso prefiero hacer la menor cantidad de clasificaciones posibles. Se podría decir, por ejemplo, que la estrategia es lo más importante. Pero se puede trabajar con la estrategia de “equilibrar”, que es una estrategia intermedia entre el aceptar y solicitar y limitar, y presentarla desde la táctica de limitar. Este juego es típico de la negociación posicional. Las dos partes maximizan tácticamente sus objetivos, cuando su verdadera estrategia es en realidad llegar a un punto intermedio. Sin embargo buscan asustarse mutuamente. Cada vez estoy más convencido de que esta actitud desgasta el vínculo y produce irritación, porque lo que se busca permanentemente es averiguar dónde está el bluff o lo real de lo que plantea la otra parte. Y en el afán de enmascarar las cosas, de ocultarlas y de hacerlas menos transparentes, el nivel de desconfianza aumenta y hace que todo el proceso sea más engorroso, más largo y con un resultado muy pobre. Esto es muy frecuente, por ejemplo, en las negociaciones laborales entre los representantes de la empresa y los del sindicato. ¿La negociación se vuelve cada vez más difícil cuando las partes insisten en mantenerse en sus respectivas posiciones? Indefectiblemente la negociación se convierte en una lucha, porque ambas partes están trabajando desde la estrategia de solicitar y limitar y ninguno quiere moverse de ese lugar. Esto no sólo daña el vínculo sino que también nos va encerrando en una situación muy tramposa, porque la ecuación que se arma es la siguiente: si no utilizo la estrategia de solicitar y limitar, si no optimizo esa posición y el otro sí lo hace, empiezo a temer convertirme en el sonso al que el otro, el vivo, le saca todo. Un modelo de negociación en estos términos es destructivo y antifuncional. La negociación está en el corazón de lo que implica el uso de la administración de nuestro poder, de la capacidad de cooperación y de competencia. Negociar mal es vivir mal. Negociar bien es hacer una síntesis con lo que es positivo desde todo punto de vista: aprender a disfrutar de lo que nos resulta beneficioso y sospechar de todo aquello que nos hace daño. Pero si el daño se produce, aprender del proceso es el nuevo beneficio. Y, en ese sentido, el daño es nutriente. Si vivir es optar, esto implica vivir negociando. Por eso creo que nuestra calidad de vida tiene que ver con nuestra capacidad de negociación: en qué ponemos el acento, qué asumimos y qué evitamos o derivamos... Pero sobre todo cómo vamos diseñando nuestra propia vida entre nuestras negociaciones internas y externas y cómo vamos aprendiendo en cada instante.

Rigidez ¿Hay algunas estrategias que son más rígidas que otras?

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La rigidez está más relacionada con una actitud que con una verdad. Aún así es cierto que las estrategias en su propio diseño albergan inicialmente mayor o menor flexibilidad. En lo que llamamos el eje de las estrategias contener – equilibrar – desarrollar, la flexibilidad está explícita. Cuando trabajamos con estas estrategias, tenemos una apertura mental en la que la modificación es parte intrínseca de su diseño, especialmente en la de desarrollar donde la actitud es claramente exploratoria para generar en forma creativa una buena cantidad de opciones. En el eje de suma cero aceptar - equilibrar – solicitar y limitar, la actitud es más rígida porque, al no haber una mayor creación de opciones, nos acercamos al extremo del “sí” en el caso de aceptar y del “no” en el caso de limitar. No obstante, aún utilizando las estrategias extremas, especialmente la de solicitar y limitar, un buen negociador está abierto a nuevas opciones durante todo el proceso. A partir de todo esto, cada vez veo con mayor claridad la idea de que la negociación es la exploración de a dos o de a varios de una nueva posibilidad que está presente en el deseo y la fantasía de los negociadores de un modo incipiente. Para que se desarrolle, para que se realice, para que puedan sintetizarlo, conviene recorrer este camino en sociedad para sentirse verdaderos compañeros de ruta. Y esto es precisamente lo que permite utilizar el potencial del proceso para pensar y crear juntos saliéndose del juego primario de intentar dominar al otro. La negociación se empobrece si consideramos que es necesario llegar a un acuerdo rápido, casi mecánico para ganar tiempo, porque en ese proceso hay poca reflexión y casi no se utiliza el potencial creativo de los negociadores sino sólo lo que está más a la vista. ¿Qué pasa cuando hay una parte dominante?

Contrato de adhesión Un contrato de adhesión es tan pobre como la compra de un paquete de pastillas en el kiosco de la esquina. No hay conversaciones ni análisis de posibilidades. La diferencia es que en la compra del paquete de pastillas, tanto el vendedor como el comprador, probablemente se sientan satisfechos por no explorar nada, porque en el acto casi mecánico de esta compra / venta se ha suprimido la curiosidad y se han satisfecho las necesidades de ambos. En el contrato de adhesión la parte dominante se siente satisfecha porque ella ha pensado por los dos y ha puesto toda su energía en el sometimiento de la parte dominada. La creatividad ha quedado reducida a generar un mecanismo intimidatorio que hace costosa la rebelión. El otro, el sometido, ha permitido que se ataque su autoestima y, como no se anima a emplear el coraje, que podría significar quedarse sin el contrato, lo reemplaza con la astucia que le permite, en teoría, reconstruir su autoestima, imaginando de qué manera no va

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a cumplir con lo que acaba de acordar. Ése es el juego y el resultado es terrible. En una sociedad en la que se extienden estas convenciones tendremos dos tipos de lucha: la primera para eludir “el espíritu del contrato” diseñado por el egoísmo miope de la parte dominante, con la ayuda de abogados que desconocen el valor psicológico de la equidad; la segunda se va a materializar mucho tiempo después con diversos tipos de ataques a los que se creían invulnerables con la ayuda de otro abogado que intentará neutralizar las artimañas del “colega”anterior. Sigo apostando a que algún día aprendamos a negociar mejor. Sin embargo los contratos de adhesión normalmente se desarrollan en varias páginas y tienen muchos artículos. Sin duda se ha puesto mucho empeño en su desarrollo. Es cierto. Pero todo ese esfuerzo no está destinado a mejorar el proceso de negociación ni a obtener mayor riqueza para las partes, sino que está diseñado como un sistema de dominio usado por la parte circunstancialmente más fuerte que, al abusar de su poder, logra un acuerdo que no es equitativo. Para asegurar su cumplimiento, desarrolla un contrato leonino con todo tipo de sanciones y cláusulas penales muy costosas para la parte más débil y no ayuda a crear mayor riqueza sino a apropiarse desmesuradamente de la existente. El éxito teórico de esta forma de encarar la negociación incrementa la soberbia de la parte dominante y genera un vínculo del tipo “amo – esclavo”, con todo lo que esto implica como motor del resentimiento de la parte que se siente más débil y que obviamente queda a la espera de devolver “las atenciones”. Esta forma de proceder tiene un costo muy alto por el tipo de valores que imperan en estas negociaciones, en las que el modelo de la ley del más fuerte se extiende inevitablemente al ámbito interno de la misma empresa y hacia otros públicos, siempre que sean más débiles. En general, toda actitud que produce la sensación de injusticia por parte del otro negociador provoca, a la corta o a la larga, una cantidad de costos, en muchos casos ocultos, que no se atribuyen a esta situación. Hace unos años hice un trabajo con una empresa que se había privatizado recientemente y que tenía un monopolio garantizado por treinta años. Recuerdo haberles dicho que fueran muy cuidadosos con esa situación porque corrían el riesgo de incrementar la voracidad y la intolerancia y que, frente a algún cambio de escenario, los políticos iban a estar más interesados en mantener su caudal de votos que en cumplir el contrato que en ese momento los hacía sentirse tan seguros. Hoy son los que tienen más perjuicios con el congelamiento de las tarifas que tan alegremente negociaron para satisfacer la voracidad de sus accionistas y están recibiendo multas y sanciones frecuentes. Los clientes cautivos se han rebelado y la morosidad aumenta.

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El monopolio Una empresa monopólica, ¿no está en una situación ideal desde el punto de vista de sus intereses? Dentro de la naturaleza los únicos que tenemos la intención de generar situaciones de monopolio somos las personas. Esto no existe en el reino animal ni en el reino vegetal. Puede haber lucha por el alimento, por la posesión de la hembra y por cierto nivel de territorialidad, pero no de monopolio. En cambio, en el caso de las personas muchas veces hay un doble discurso. Muchos empresarios hablan positivamente de la competencia del mercado, pero en el fondo se preservan con otras medidas los privilegios de los monopolios, de los oligopolios o del reparto geográfico de los mercados. Esta situación es un claro caso de doble discurso que, en lugar de beneficiar al público en general, beneficia a pequeños sectores que en los hechos se sienten amparados por el poder del estado y en otros casos lo burlan. Estas situaciones tienen una cierta equivalencia con lo que ocurre en el campo de la ecología. Al no respetar la sabiduría de la propia naturaleza a la cual pertenecemos, intentamos que la parte sea más importante que el todo y que el corto plazo sea el horizonte de nuestra vida. Lo que hacemos es desarmonizar, desequilibrar y extinguir la riqueza de lo heterogéneo. Así como la extinción de ciertas especies altera la cadena vital, nosotros hacemos lo mismo con los países, a veces con los continentes y con miles de millones de personas a las que no les damos la oportunidad de que puedan florecer y ser parte del ecosistema. En las empresas dominantes y en las que pretenden serlo, los héroes del sistema terminan siendo los abogados y los financistas apoyados por los auditores. La parte comercial, que debería ser la más creativa en su misión de acercamiento y satisfacción al cliente, es desplazada por el sistema de control que intenta resguardar a la empresa de la insatisfacción del cliente provocada por su propio abuso. Las cláusulas penales terminan siendo más importantes que las ofertas creativas y el sistema policial de incumplimiento de los contratos privilegia la intimidación y el castigo, muchas veces “sin entender razones”. En las empresas hay una metodología que tiene algún parecido con esto: la administración por objetivos. La dinámica por la cual cada sector intenta prevalecer sobre los demás, poniendo “el foco” en el cumplimiento de sus objetivos y dejando “fuera de foco” lo demás , termina generando un sistema de administración por conflicto en el que los vencedores son, en muchos casos, los paladines de la idea de que el fin justifica los medios. La consigna de poner el foco en lo pragmático y exitoso de la acción encubre el precio de no ver la unidad como un todo interdependiente, en la que cada cosa que se hace o se deja de hacer tiene consecuencias. Entonces se pierde de vista la unidad de la empresa y la unidad que existe entre la empresa como

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fenomenología abierta y sus clientes y proveedores y la que existe con el sistema ecológico, con el sistema educativo, con el sector público, con la comunidad y con los sistemas de comunicación. Muchas veces el pretexto es que si miráramos ese nivel de unidad que contiene tantos elementos heterogéneos perderíamos contundencia en lo estrictamente operativo, confundiendo la miopía del observador con la necesidad de la visión. Hay efectivamente observadores muy limitados que no pueden ver una unidad que no sea simple e inmediata. Son pocos los que pueden crear una buena sinfonía, crear y ajustar una orquesta sinfónica y dirigirla adecuadamente. Por esa razón no deberían dirigir fenomenologías tan complejas como son las empresas y sistemas que requieren tanta sabiduría y equilibrio como diseñar y mantener en armonía un sistema de administración por objetivos. La conectividad y la interdependencia toman una dimensión distinta en un mundo globalizado, en esa aldea global de la cual habló McLuhan. Y si no, veamos la permeabilidad de las fronteras respecto del SIDA, de la neumonía atípica o de otro tipo de epidemias y, en este momento, del terrorismo que puede surgir en cualquier parte y de la represión del terrorismo que, desde la acción preventiva, puede invadirnos desde lugares conocidos. Éste es el problema de quedarnos con algunos paradigmas que tal vez sirvieron hasta hace unos años, pero que son totalmente disfuncionales en el mundo actual. Si seleccionamos algunos de esos paradigmas para actualizarlos pero dejamos otros en su antigua dimensión, seguiremos sin entender el tema de la unidad y de la interdependencia de las partes que le dan contenido. 15 - ELEMENTOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

La información. Los hechos ¿Cuáles son estos elementos? Son muchos. Los negociadores siempre tienen algún grado de información que les sirve de base para plantearse lo que quieren obtener, lo que creen que pueden obtener y lo que finalmente se resignan a obtener. Parte de esta información suele tener el rango de hecho. El “hecho” es una calificación de la percepción. En ambos casos, lo que se quiere es acentuar la certeza de nuestra percepción y eliminar la duda dándole una categoría que, en realidad, nunca se puede alcanzar porque nuestro aparato perceptivo es imperfecto. Cuando decimos “estos son los hechos” estamos declarando que son irrefutables. Lo mismo pretendemos en el momento en que aseguramos que algo es objetivo. En estas afirmaciones vamos desplegando un pequeño juego de poder, pues las planteamos no como una muestra de nuestra percepción

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sino como algo que está fuera de nosotros, al mismo tiempo que somos nosotros los únicos que podemos acceder a ellas. De este modo le negamos a la otra parte la posibilidad de que lo vea de una manera distinta y calificamos lo que dice como algo que “no se ajusta a los hechos”. Lo interesante de este juego no es sólo el nivel absoluto que le damos a nuestra percepción sino que, basados en la idea de que la información es poder, en muchos casos se la retaceamos a la otra parte. Así combinamos la peor situación de todas: la certeza como síntesis de nuestra percepción y el ocultamiento de parte de la información a través de la cual llegamos a esa construcción. Para poder avanzar positivamente en el proceso de negociación, hay que partir de informaciones similares. Si son diferentes, debemos ponernos de acuerdo en cuál es la información que consideramos más significativa para ambas partes. Lo mismo ocurre con la credibilidad en la fuente de información. Es necesario ponerse de acuerdo en una fuente suficientemente creíble para ambos para que no se transforme en un obstáculo importante para el desarrollo del proceso de negociación. Recuerdo que durante las conversaciones que tuvimos en los años sesenta para la renovación del convenio colectivo de trabajo, en las que yo era miembro de la paritaria por primera vez, me sorprendió muchísimo que los representantes sindicales no creyeran en los índices de costo de vida tanto privados como oficiales. Le daban mucha más trascendencia a lo que sus respectivas esposas pagaban por los alimentos que compraban en el mercado y tal vez tenían razón. Pero la sensación era que no podíamos ponernos de acuerdo sobre cuántos centímetros tenía el metro. La situación denunciaba claramente que los sindicalistas pensaban que la información que daban los autores de los índices de costo de vida estaba “dibujada” a favor de las empresas y que, como ellos no tenían ninguna fuente confiable, el único dato cierto era el precio que pagaban en la feria por el kilo de papas o de naranjas. Esto muestra que los elementos de medición tienen que estar consensuados entre las partes, ser muy transparentes y verificables, para que sirvan.

Ocultamiento El ocultamiento de la información genera lo que los psicoanalistas llaman la situación del tercero excluido. Esta situación con distintos matices se repite cada vez que nos sentimos afuera de un circuito de comunicación que se establece sobre algo que nos produce curiosidad. Un caso típico es el de la información confidencial en las empresas cuando algunas informaciones quedan monopolizadas por aquellos que tienen acceso autorizado a ellas. Este ocultamiento produce varias consecuencias. Una de ellas es que implica que hay algunos empleados que no son confiables como para tener acceso a esa comunicación o que no tienen la jerarquía necesaria para conocerla. Es decir que otros adultos, que no son los padres, se convierten temporariamente en ellos porque tienen el poder de excluir al otro de algo que desearía saber. Otra

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consecuencia es que, como toda acción genera una reacción, la prohibición de saber incrementa la curiosidad y, junto con ello, el deseo de transgredir la norma establecida como una forma de recuperar el poder y la autoestima atacada por la prohibición. Por lo tanto la información a la que no se tiene acceso da origen a un recorrido distinto para poder obtenerla. En algunos casos el acceso es a través de algún canal informal, como puede ser a partir de la relación con alguna de las personas que tiene esa posibilidad. Entonces puede suceder que la información provenga de personas que realmente no la conocen pero que, para demostrar su poder, la generan con pequeños retazos chismosos completados con su propia imaginación. Cuando definitivamente ni siquiera se tiene esa posibilidad pero el tema sigue importando, se recurre a la propia fantasía como la fuente de información que calma la curiosidad. ¿Esto implica que no puede haber información confidencial? No. Implica que el precio es muy alto aunque sea necesario tenerla. Por lo tanto habría que reducirla drásticamente, con lo cual también ganaríamos en eficiencia. Cuanto más cerca estamos en la confianza, en la transparencia y en la creencia acerca de una información determinada, mayor y más sólida es la base que nos permite avanzar en un proceso de negociación productivo, pues resulta más fácil ir logrando acuerdos a partir de tener este primer eslabón verdaderamente compartido. El dar información a la otra parte ayuda también a que el otro, por invitación o por reciprocidad, vaya haciendo lo mismo. Si no lo hace espontáneamente, podemos preguntarle cómo es posible avanzar en el proceso cuando nosotros compartimos la información que tenemos y ellos no lo hacen. El negociador inexperto frente a una situación de este tipo se siente debilitado por la falta de reciprocidad y, en lugar de ayudarlo al otro a que mejore su rendimiento, se siente mal porque la otra persona no tuvo un comportamiento similar automático y se siente mal consigo mismo por haber creído en el otro, tejiéndose una novela en la que él hace lo mismo. De este modo clausura su aprendizaje diciéndose que no puede confiar en nadie.

Las reglas del juego ¿Cuál es el otro elemento? Muy conectado con esto y construyéndose a la vez junto con el tema de la información, están las reglas del juego con las que vamos a negociar. Estas “reglas del juego” en algunos casos pueden ser muy explícitas y acordarse con las formalidades de un contrato escrito. En otros, se van construyendo al mismo tiempo que se desarrolla el vínculo. Es muy difícil establecer una receta de cuán explícitas, específicas y concretas conviene que sean estas reglas. Esto queda librado más a lo artístico de la negociación y a

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la sensibilidad con que los negociadores van encontrando el momento oportuno para ir formando las reglas, que a elementos técnicos del proceso. En las negociaciones diplomáticas, que tienden a ser mucho más estructuradas en parte por su complejidad, en parte porque los actores son mandatarios de otros mandatarios, a veces con situaciones complejas y contradictorias que están en su propia interna y en parte por la atmósfera de desconfianza en que se desarrollan, el tema de las reglas del juego pasa a tener una trascendencia fundamental. Imaginemos a qué nivel pudo haber llegado esto, por ejemplo, en las negociaciones referidas al tema de la reducción del arsenal nuclear entre Estados Unidos y la Unión Soviética o el famoso caso del comienzo de las conversaciones entre Estados Unidos y Vietnam del Norte en el que demoraron varios meses en ponerse de acuerdo sobre la forma que debía tener la mesa que iban a utilizar durante la negociación. Por supuesto hay analistas que defienden estos juegos, yo creo que son muestras de inoperancia y tontería. En todos los casos con las reglas de juego sucede algo similar a lo que ocurre con la información. Cada negociador se comportará de acuerdo con la regla que él considera válida y que puede diferir de una manera significativa con la que hace pública. En otras palabras tenemos que negociar la información sobre la cual vamos a actuar y las verdaderas reglas que nos comprometemos a respetar. Cuanto más fluido es el vínculo, cuanta más confianza y bienestar existe entre las partes, menos necesaria es la especificación expresa de las reglas porque las partes, desde su respeto y afecto hacia el otro, van generándolas naturalmente, sin esfuerzo y sin especificaciones detalladas. Si uno percibe que empiezan a aparecer signos de molestia o de desconfianza, conviene parar y hacer explícito lo que se venía desarrollando implícitamente para evitar que los sobreentendidos se conviertan en malos entendidos. En algunos casos, lo que puede manifestarse como desconfianza suele estar provocado por una excesiva confianza en la percepción de uno mismo que invalida la del otro, sin darnos cuenta de que nuestra percepción responde a los filtros que utilizamos y que tenemos. Aunque también puede ser lo contrario. A veces tenemos tan poca confianza en nuestra percepción que le solicitamos al otro la suya y nos sometemos a ella. Estos son pequeños ejemplos de la multiplicidad de sutiles variantes que se producen habitualmente durante el proceso y que no hacen recomendable la formulación de recetas y criterios rígidos. Cuando la metodología con la que se desarrolla la negociación atenta claramente contra el proceso, es conveniente dejar en suspenso los objetivos de lo que se estaba negociando hasta poder negociar o renegociar explícitamente la metodología con la que se va a continuar. Es sano hacer esto cuando las emociones y las pasiones van adueñándose del proceso y generando contratiempos que impiden avanzar.

Las metas

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¿Cuál es el otro elemento que puede originar diferencias en el proceso de negociación? Las metas u objetivos que cada uno de los negociadores quiere obtener del acuerdo. ¿Qué implica esto? En muchos casos lo que queremos alcanzar puede ser muy concreto y muy simple. A veces creemos que eso es lo único que nos interesa y no estamos dispuestos a indagar o a abrir el proceso para ampliarlo y oxigenarlo. Ese objetivo, esa meta es también un deseo, una expectativa, que a veces catalogamos como un derecho, como algo que es imprescindible alcanzar para sentirnos bien o para reivindicar lo que hemos perdido. Cuantas más cargas psicológicas y emocionales depositemos en lo que queremos obtener y más estrecho y específico sea nuestro deseo de alcanzarlo, más difícil será que lo obtengamos o que lo obtengamos sin el resentimiento de la otra parte. Al tener esta característica, nos atrincheramos en una posición adobada con nuestro orgullo, sobre todo si la hemos exhibido. En ese momento aparece otro conflicto: si no alcanzamos lo que queremos, lo que hemos prometido a otros o lo que queda establecido como compromiso tácito en el que se juega nuestro prestigio, nos deslizaremos hacia la encerrona que fuimos construyendo. Como decía un tío mío de una manera muy simpática:”No aprendí a bailar el tango por no recular”. Cuanto más rígido sea nuestro objetivo, más presión ejerceremos sobre la otra parte para que lo satisfaga sin darnos cuenta de que esa presión pondrá al otro en una encerrona entre el sometimiento y la contrapresión para no perder puntos frente a su público real o imaginario. Los buenos negociadores, en general, más que tener objetivos concretos, tienen metas amplias, lugares hacia donde quieren dirigirse construyendo con la otra parte la posibilidad de combinar mejor sus respectivos intereses. Estas diferencias descriptas pueden ser vistas como las que existen entre la negociación posicional y la negociación por intereses. Más allá de cierta sobre simplificación, no cabe duda de que la negociación posicional nos acerca más fácilmente a la lucha o al fracaso porque las posiciones, para ser tales, tienen que expresarse con rigidez. La máxima rigidez aparece cuando se dice que algo es innegociable. Tal es el caso de la soberanía respecto de las Islas Malvinas. En las conversaciones entre la Argentina y Gran Bretaña, la Argentina no quería sentarse a la mesa de negociaciones si no se trataba el tema de la soberanía y Gran Bretaña no quería hacerlo si se lo incluía. En cambio, los intereses son ingredientes de mayor flexibilidad para entretejer combinaciones posibles con los intereses de la otra parte.

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Percibir a la negociación como una suerte de cóctel que se obtiene con la combinación de lo que aportan los negociadores, permite ver que la flexibilidad es un elemento esencial y que el resultado, al ser una nueva síntesis con la autoría compartida, alivia o elimina el sentimiento de pérdida que está tan presente en la negociación posicional si no se obtiene lo que se había planteado inicialmente.

Los roles Cuando existe un cierto nivel de oposición y asimetría, los roles avivan los elementos competitivos porque conllevan mandatos e ideologías en los que están implícitos los factores de éxito de su ejercicio. Si uno se ve como comprador, el precio mínimo es su objetivo y ve al otro en el rol complementario de vendedor que desea obtener el máximo precio. El verse como personas que están negociando, en el que ninguno es comprador ni vendedor sino que ambos están diseñando un proceso de traspaso de bienes diferentes, disminuye enormemente los elementos de oposición implícitos. En el fondo, en toda compra – venta hay un trueque, mediatizado por el dinero. Alguien está dispuesto a desprenderse de un bien para que el otro haga lo mismo y puedan intercambiarlos. El problema adicional es que el dinero en lugar de actuar como un verdadero facilitador de la transacción, al ser considerado otro bien y por muchas personas El Bien, con mayúsculas, se ha convertido a su vez en una nueva fuente de conflicto, que bajo la apariencia de ser un medio para lo anterior, se convierte en una pulseada, para obtener el máximo rendimiento con el mayor precio o el menor, según lo veamos desde la orilla del vendedor o del comprador. Cuando los negociadores son mandatarios, representantes de los dueños de algo que a ellos no les pertenece, sino a sus mandantes, instituciones o personas, se genera una situación particular porque si el mandato es muy rígido, los convierte automáticamente en negociadores posicionales o en simples mandaderos que comunican lo que les ha sido transmitido, con lo cual pierden prestigio frente al otro negociador. Un ejemplo claro se produce cuando el comprador o el vendedor afirman para argumentar sus razones que ésa es la política de la empresa, sin darse cuenta de que al mismo tiempo están diciendo que son tan insignificantes dentro del sistema que no tienen ninguna posibilidad de decisión ni de modificar la política. Un negociador experto tiene que hacer una buena negociación previa con quien le encomienda la tarea para poder funcionar cabalmente como tal. Si falla en esa negociación previa, crece la semilla de la dificultad de la siguiente negociación. En ocasiones el negociador utiliza el supuesto mandato presentándolo con rigidez para impresionar a la otra parte o para no cargar con la responsabilidad de la situación. Utiliza al mandante como el chivo emisario, culpable de la propuesta rígida que él tiene que hacer, sin tomar conciencia de que la decodificación que hace la otra parte no lo deja muy bien parado porque o queda en el papel de mentiroso que intenta hacer creer lo que no es cierto o de

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incompetente, porque no ha sabido negociar con su mandante. A partir de esto, en lugar de ser más respetado y apreciado por el otro negociador, pierde poder por su exageración o por su debilidad. Si en el proceso de negociación hay un mandante que no participa de las entrevistas en forma directa, hay que tener en cuenta que el mandatario realiza dos negociaciones en paralelo: una con su mandante, para que le vaya dando el máximo de flexibilidad posible en el proceso de negociación y otra con el otro negociador donde es muy probable que tenga que ir procurando que el proceso avance actuando no como mandatario sino como gestor de negocios, que explora posibilidades para producir un acercamiento o un principio de acuerdo que le interese lo suficiente a su mandante como para que acepte la flexibilización del mandato original. Ésta es la razón por la que para negociar como mandatario se requiere de una gran experiencia y prestigio como negociador. El negociador tiene que tener muy en claro que su máxima responsabilidad es lograr que ambas partes flexibilicen sus posiciones iniciales para obtener lo que querían, que es un acuerdo satisfactorio. Desde este punto de vista podemos decir que el mandatario en muchos aspectos es más un mediador o un facilitador entre las partes que un negociador que sólo negocia como representante de una de ellas. Estos son los casos en los que para mí queda consolidada la verdadera lealtad, con su mandante y con el otro negociador. ¿Esto quiere decir que de alguna manera es legítimo que el mandatario transgreda el mandato original? Sí. Desde este punto de vista es un transgresor porque su obligación fundamental y su máxima responsabilidad es obtener un buen acuerdo para quien lo contrata. El cumplimiento del mandato es un medio para el acuerdo, no es el fin en sí mismo. Un mandatario que cumple a pie juntillas un mandato rígido es el equivalente al esclavo en la relación vincular amo / esclavo. El máximo daño que puede hacer al proceso es el cumplimiento estricto de la letra del mandato original. Si el mandatario no logra flexibilizar el mandato original y por lo tanto no puede lograr el acuerdo o puede conseguir uno poco satisfactorio, ¿debería renunciar al mandato? La respuesta está en el fiel de la balanza. Haciendo una evaluación estricta, creo que sería preferible renunciar al mandato porque si no dejaría de ser un buen mandatario para pasar a ser uno que acepta un mandato claramente equivocado. Y nadie está obligado a convertirse en un incompetente.

Los valores ¿Cuál es el papel que juegan los valores en los procesos de negociación?

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Los valores lo invaden todo. ¿Quién soy yo y quién es el otro? ¿Cuál es el grado de confianza o de desconfianza desde el que se construye el proceso? ¿De qué modo interpreto las diferencias entre pedido y necesidad? ¿Qué valor le asigno al sí o al no? ¿Hasta qué punto estoy dispuesto a arriesgar mi propio fracaso? ¿Cómo manejo mis respectivas lealtades? ¿Cómo entiendo la unidad y la diversidad? ¿De qué manera establezco el verdadero respeto y uso mi poder para no ofender a la otra parte? ¿Cómo convivo con mis propios temores? ¿Cuál es mi biografía, mi cóctel genético, mi circunstancia? Pero aunque los valores lo invaden todo, no sabemos cómo juegan o se combinan porque tampoco sabemos cómo en cada caso nos condicionan, nos estimulan o nos dominan. Por esta razón es tan amplio el espectro de la incidencia de los valores en nuestro comportamiento. Lo más prudente sería acordar con la otra parte el respeto a media docena de ellos para que sirvan de guía y aceptar de antemano que en los demás tendrán que aceptar diferencias. Muchas veces suenan muy absurdas algunas declaraciones sobre la ética en los negocios, sobre los conflictos con el rol que representamos o, incluso, sobre la misma expresión de los valores de la empresa que parecen pequeños y elementales catecismos que, al no tener en cuenta el proceso de aprendizaje del trabajo en común para poder desarrollarlos y alcanzarlos, se convierten en la mayoría de los casos en triviales exhibiciones de lo que falta. Una vez más estos productos mecanicistas terminan arruinando lo que quieren preservar, porque no están desarrollados desde el convencimiento profundo sino desde el facilismo y oportunismo de mostrar una categoría que no tienen. Dime de qué haces alarde y te diré de qué careces, dice un refrán popular que resume muy bien esta idea. 16 - LOS PROCESOS DE CAMBIO ¿Cómo interactúa el cambio con la negociación? Las personas habitualmente nos manejamos con lo más evidente y, sobre esa base, establecemos categorías prácticas. Por otra parte, para facilitarnos la captación de lo complejo, solemos generar visiones estáticas, casi fotográficas. De algún modo esto facilita la formación de creencias, paradigmas, postulados, esquemas y estructuras, todos elementos destinados a congelar la acción. Esto no implica que no sepamos que el río corre, que nuestras células mueren y se reproducen, es decir, que todo está en movimiento y en permanente cambio. Sin embargo, en muchos aspectos de nuestras vidas y sobre todo de nuestras conductas cotidianas, no solemos usar este conocimiento para poder comprender la realidad o lo que atisbamos de ella a partir de nuestra percepción. Paradójicamente, lo que nos ayuda a comprender nos conduce a la falsedad, porque lo que terminamos comprendiendo es en el fondo una irrealidad construida por nosotros para calmar el desasosiego que nos producen los límites de nuestra comprensión. Cuando tratamos de entender la complejidad de los procesos sistémicos, la situación puede parecernos inabordable. Mi propuesta es abandonar la

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comodidad fantasiosa de lo estático y de las categorías rígidas y reemplazarlas por la fascinación del movimiento y la complejidad para aceptar que el resultado es muy inferior que el que desearíamos, pero que nos acerca a lo real de un modo más natural. La búsqueda de un acuerdo provisorio calma el fluir del conflicto, pero, como el movimiento y el cambio son constantes, ese mismo acuerdo debería ser realizado periódicamente para poder ajustarlo a la nueva situación que nos va planteando el mismo proceso de cambio. Nuestra visión estática nos lleva a la formulación de contratos, leyes o normas que, si bien pueden ser modificadas y en general establecen algún tipo de mecanismo para poder hacerlo, dichas modificaciones son vistas como excepcionales y, al ser tratadas como tales, traban la acción. Éste es un ejemplo claro de la visión estática que nos lleva a utilizar la interpretación e incluso la trasgresión para flexibilizar la norma. Parece entonces que lo rígido nos da seguridad pues cristaliza el movimiento. Sin embargo, la vida, en su transcurrir, no se deja aprehender por nuestros miedos y nos demanda un nivel de flexibilidad que no se compadece con ellos. La máxima flexibilidad para vivir está en la aceptación de lo que es, pero esto implica aceptar el desorden y aun el caos y eso nos resulta intolerable porque perdemos el control y genera impredictibilidad. Por eso pienso que también en esto tenemos que encontrar una solución provisoria negociada: tratar de reconocer lo que cambia y buscar algún tipo de conciliación con los acuerdos que podamos lograr. En este sentido, si los negociadores procesan acuerdos funcionales como verdaderos socios (no tratan de sacarse ventajas mutuamente), es más fácil establecer revisiones periódicas de lo acordado previamente para ir adaptándolo con más plasticidad a las nuevas condiciones que es necesario regular. Sería deseable que se hiciera lo mismo en materia educativa y en la normatividad que regula parte de nuestras relaciones comunitarias, entre otras cosas el camino que se recorre para generar, sancionar y aplicar una nueva ley. Cuando esto lo llevamos al terreno de la empresa o de cualquier institución que tiene regulado algún tipo de liderazgo o de ejercicio del poder en general, sería necesario revisar periódicamente si conviene mantener esos esquemas o introducirles modificaciones que permitan una mayor fluidez en el sistema de relaciones existentes en la institución.

La resistencia Cuando se intenta actuar como agente de cambio, ¿qué recaudos habría que tomar para disminuir la resistencia o el rechazo? En general cuando pensamos un cambio hemos hecho una evaluación previa de la situación que ha terminado en un juicio, en una posición respecto de lo que debería hacerse para producir el cambio. Nuestro proceso de análisis y reflexión tal vez no haya sido hecho por las otras personas que tienen una

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cierta cuota de poder y de responsabilidad para tomar decisiones en torno a lo analizado. Y si además emitimos nuestro juicio como propuesta para producir el cambio, estamos rompiendo el equilibrio de la situación anterior y lo hacemos a menudo a partir de la síntesis de nuestra conclusión, en la que no está incluido el proceso que nos llevó a realizar esa propuesta. Este proceso es el elemento esencial para intentar un consenso. Lo importante no es adónde se llegó sino cómo se inició el camino y cuál fue el recorrido. Si pudiéramos ayudar a los otros a que hagan nuestro recorrido sin contarles cuál es el camino, obtendríamos un segundo elemento facilitador del proceso, que está relacionado con la posibilidad del otro de construir un camino similar al nuestro sin que se vea en la disyuntiva inicial de tener que aceptar o rechazar el que nosotros ya hicimos. Esta estrategia, que permite el aprendizaje por descubrimiento, es menos directa y necesita más tiempo pero es más eficiente porque permite la construcción conjunta del proceso.

Modelos vinculares. ¿Cuál es el modelo vincular que sigue prevaleciendo en nuestra sociedad?

Modelo tradicional: amo / esclavo / dependiente El modelo que prevalece dentro de las empresas, el sector público y en todas las organizaciones jerárquicas en las que algunas personas pueden decidir en alguna medida los destinos laborales y personales de otras es el modelo amo / esclavo. Este modelo de dependencia es extremadamente rígido porque se es amo o se es esclavo aunque lo suavicemos con gruesos maquillajes. Sin embargo en las organizaciones piramidales a veces se es amo y otras veces esclavo. ¿Hay alternancia? Más que alternancia lo que hay es diversidad de situaciones según el escalón en el uno esté ubicado en el “palo del gallinero”. Este modelo ha sido funcional en sociedades muy primitivas, con bajo nivel de complejidad y en las que habitualmente había una relación íntima entre jerarquía y conocimiento. En sociedades complejas como las actuales, en las que está instalada la modernidad aún en condiciones de relativa pobreza, este modelo es disfuncional porque, al haberse multiplicado el conocimiento lo habitual es que haya una separación entre éste y la posición jerárquica. La sociedad moderna requiere que el poder circule según el tema del cual se trate. Son sociedades interdependientes y la funcionalidad jerárquica debería realizarse a través de un liderazgo que distribuya el poder y que lo haga circular según las necesidades de cada situación, según el tema. La expansión del conocimiento, la aceleración del cambio, la provisoriedad del conocimiento, la simultaneidad de la información, la libertad relativa de acceso al conocimiento y a la información, la multiplicidad de modelos de liderazgo, la

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relativización de la experiencia y de la edad son algunas de las variables que combinadas han producido una mezcla explosiva que ha hecho estallar el modelo anterior y ha puesto en crisis el tema de la autoridad y el liderazgo en las instituciones y en la sociedad en general.

Modelo conveniente: Profesional / Paritario / Interdependiente Un modelo funcional en una sociedad del conocimiento es el Profesional / Paritario / Interdependiente. Profesional en el sentido de tener una pericia reconocida por los demás y no por la posesión de un título universitario. Paritario porque somos pares como seres humanos y poseemos conocimientos distintos que pueden ser considerados mejores o peores referidos a un área del conocimiento pero nunca en general. Interdependiente porque ése es el verdadero status de la relación entre las personas. Esto ha sido así incluso en el modelo amo / esclavo, porque un rol no puede existir sin el otro, pero en ese modelo los juegos de poder han generado la asimetría, que ha sido aceptada como inmodificable por “los esclavos” hasta que han empezado a percibir la falacia de esta situación, a pesar de que todavía en la mayoría de los casos no han logrado superarla.

Afecto: interpotencia En la sociedad moderna, la interdependencia surge del hecho de que nuestro nivel de autonomía es muy pequeño en comparación con nuestras necesidades y con lo que recibimos de las otras personas que integran la comunidad. Cuando esta interdependencia se procesa con gran simpatía y cooperación entre las partes, cuando cada uno puede agradecer que exista el otro, podemos reemplazar el concepto de interdependencia por el de interpotencia. Los grupos, equipos y sociedades que logran esto, aprovechan lo mejor de sus integrantes y de su actividad, porque lo hacen desarrollando el afecto.

El negocio de vivir en sociedad Más allá de nuestras quejas, vivir en sociedad parece ser muy beneficioso. Sin duda es el mejor de todos los negocios que podamos realizar. Para darnos cuenta de esto hagamos una lista detallada de cada una de las cosas que damos a los demás y, una vez que estemos convencidos de que hemos agotado por completo esa lista, hagamos otra con el mismo cuidado y precisión que la anterior y anotemos escrupulosamente todo lo que recibimos. No hay mejor ejercicio que éste para generar agradecimiento y disminuir nuestro narcisismo de niño malcriado que se siente el ombligo del mundo. Éstas son las razones por las que es importante desarrollar métodos de negociación positivos para aprovechar al máximo nuestro potencial mutuo y seguir poniendo lo mejor de nosotros mismos en ese capital conjunto que implica vivir en sociedad.

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Una idea que parece estar presente en el imaginario colectivo es que de un lado están los débiles y del otro los poderosos. Atahualpa Yupanqui escribió una zamba hermosísima que decía: “Las penas son de nosotros, las vaquitas son ajenas”. Al parodiarla se convirtió popularmente en: “Las penas son de nosotros, las vaquitas de Anchorena”. En esa transferencia se salía del impersonal “ajenas” y se atribuía el dinero y el poder a una familia paradigmática en cuanto a su riqueza, tanto que otro dicho en boga era: “tiene más plata que los Anchorena”. Cuando decimos los países desarrollados, la sinarquía internacional o los mercados, los consideramos dioses titiriteros. Es fundamental no perder de vista que el poder está distribuido de otra manera. Creo que es un error pensar que el verdadero poder está concentrado, sobre todo si se analiza el potencial que cada persona tiene para usar el propio. La que está vigente, como siempre sucedió, es la ilusión de que el poder lo tienen unos pocos. Si esta creencia no es cuestionada y se cristaliza y no se usa el propio poder ni se averigua más al respecto, generamos una creencia que no nos conviene, que nos somete, que nos auto somete. La pésima distribución en el uso del poder está mucho más relacionada con los juegos de poder que con el poder real. El poder siempre es interdependiente. Sin embargo, desde las actitudes propiciadas por los amos y aceptadas por los esclavos se consolida la creencia de dependencia, no de interdependencia. La representación histórica de ese poder está relacionada con la guerra armada y económica en la que hay vencedores y vencidos, al menos temporariamente. Veamos lo menos visible. Pensémoslo en términos de un vecindario. Cuando se elige vivir en un country o en un barrio cerrado, hay que pensar en que es cerrado en la medida en que los que están afuera no quieran entrar porque en el fondo no hay una barrera real que se los impida. Todos sabemos que las que existen se pueden atropellar, cortar y trasponer. La única “barrera real” es el tabú que se sostiene y que cuando se trasgrede, se pulveriza. No dejo de preguntarme por qué no aceptamos o no comprendemos el nivel de interdependencia que existe en la sociedad. Tal vez produzca algún beneficio neurótico e infantil el seguir creyendo en el poder como una cosa monolítica y titánica. A esta realidad, que es muy compleja y difícil de abordar, la vemos totalmente segmentada. Cuando se pierde de vista el concepto de lo universal y de la danza energética que se desarrolla se acaba confundiendo todo.

Unidad ¿Qué es lo que nos sucede como sociedad que tendemos a dividirnos y no a reconocernos como partes de un todo? La segmentación es equivalente a aislar el brazo izquierdo del derecho. Es posible hacerlo, pero desde el punto de vista de la unidad cuerpo es un disparate. Aislarlo para profundizar mejor el estudio específico de cada una de

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las partes es una necesidad. Pero para que el cuerpo funcione bien tiene que ser un todo en armonía. ¿No sucede lo mismo cuando una parte de nuestra sociedad ataca a las otras, no las deja participar de su bienestar, les impide el acceso al mundo de la cultura o no las alienta para que progresen y mejoren su calidad de vida? ¿No significa acaso cercenar nuestro propio cuerpo social? En lugar de aprovechar al máximo la posibilidad de integración, hacemos lo contrario, producimos nuestra propia cojera. ¿Qué dispara este tipo de acción tan agresiva? Las respuestas pueden ser múltiples. Yo le doy importancia al modo en que construimos nuestro pensamiento a partir de ciertas metáforas con las que solemos caracterizar la realidad. Cuando utilizamos la metáfora de que hay que sacar la manzana que está podrida para que no se pudran las otras o la de que hay que cortar por lo sano, y las referimos al plano social estamos utilizando un pensamiento que no nos facilita el aprendizaje. El daño que causamos con nuestra acción quirúrgica o aislacionista produce enfermedad, cercenamiento, reacción, resentimiento y odio, porque la acción que realizamos genera una catarata de consecuencias que no son tenidas en cuenta en un pensamiento simplista, de corto plazo. Un caso muy claro y muy común es el del despido. El despido está bien hecho cuando analizándolo desde afuera vemos que la persona se auto despidió, porque no solamente no aprovechó las oportunidades que tuvo para que el hecho no ocurriera, sino que finalmente lo provocó. El que lo despide, termina siendo su mandatario. Cuando al analizar la situación se confirma aquello de “el cadete trabaja mal, hay que despedir al gerente”, pero en lugar de despedir al gerente se despide al cadete, pensemos lo que implica sin necesidad de describirlo, tan bien reflejada en esa frase que exhibe la injusticia de que “el hilo se corta por lo más delgado”. Esto se ve con claridad en la sociedad argentina, vivimos despidiendo cadetes. Nos peleamos entre nosotros porque cada uno por su lado tiene una visión diferente de la sociedad desde un enfoque que cree universal y que intenta imponer a los demás. Una actitud de estas características genera una situación de mucha tensión desde la cual es muy difícil trabajar. Este modelo también está presente en el mundo de la empresa. Si a la empresa no se la ve como un sistema integrado y abierto que va desde el productor de la materia prima hasta el consumidor final y si, además, algunos de estos segmentos se aprovechan de los otros, se produce la ruptura de la armonía del proceso.

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¿Quién es la empresa? ¿Los gerentes y los directores? ¿Se incluyen los jefes? ¿Qué sucede con los supervisores? Los empleados y los operarios, ¿son la empresa? ¿Es comercialización lo único que vale o es finanzas lo importante y los demás deben someterse, mientras los de producción piensan lo mismo? Estamos atiborrados de dialectos sectoriales incomunicados entre sí. Es muy importante definir estos conceptos porque según cómo lo hagamos, estaremos marcando el rumbo del sistema. Podríamos mencionar también a los competidores. Ellos, además, son colegas. Para que pueda existir la competencia es necesario tener colegas que se dediquen a hacer lo mismo, si no se produce una situación de monopolio de hecho o de derecho. En la “no competencia” falta el elemento vital que permite que cada uno saque lo mejor de sí y la competencia como incentivo se esfuma. Al competidor hay que cuidarlo, no destruirlo, porque nos completa en nuestro aprendizaje y en nuestro desarrollo. El monopolio es el equivalente a ser hijo único con todo lo que eso implica. En un juego de razonable competencia es muy probable que crezca todo el sistema. Suele reflexionarse muy poco acerca de esta idea. Me impresiona que haya tan poca dedicación para analizar profundamente qué es lo que nos pasa a las personas cuando convivimos. Sería interesante que este análisis no estuviera únicamente en manos de sociólogos o psicólogos sociales, porque las consecuencias del con – vivir nos atañen a todos.

El lenguaje y los dialectos Algunas profesiones o algunas especialidades van imponiendo su visión limitada y tangencial sobre el sistema. Así se cae frecuentemente en incoherencias evidentes. Por un lado se acepta que la complejidad de conocimientos es tan alta que se necesitan distintas carreras y postgrados y distintos profesionales para estudiar diversos aspectos de esa unidad. Por otro, ocurre que en las organizaciones, en las empresas o en el estado algunos de esos dialectos profesionales terminan teniendo un poder extraordinario sobre los otros, desarmonizando el conjunto. Esta confusión está muy relacionada con la falta de armonía en la interacción desde los distintos campos del conocimiento. Parece que tenemos más capacidad para estudiar y saber, que para interactuar y arribar a criterios consensuados con una mirada más amplia e integral. Cuando uno de los roles, y me permito insistir en esto, nos absorbe totalmente porque toda la energía está puesta en servir a ese rol, terminamos deshumanizándonos. Tal vez esto permita tener mucho éxito y ser muy admirado en el campo profesional, pero la vida de esas personas se convierte en un monotema. Cuanto más se depende de una habilidad o de un rol, más esclavo se es y mayor es el temor de que ocurra algo al respecto. Imaginemos a un pianista que se lastimara las manos, por ejemplo. Creo que una de las cosas que debemos profundizar seriamente es qué significa vivir con el conjunto de nuestros roles y con – vivir con los otros.

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Hacer un replanteo muy serio sobre todas estas cuestiones resulta imprescindible. ¿Cómo se conecta esta idea con la negociación? La negociación facilita la toma de conciencia del proyecto de vida que estamos construyendo para nosotros mismos a partir de las múltiples opciones cotidianas y de la clase de comunidad y ámbitos de interacción que construimos con los otros. Si no comprendemos que la negociación es un recurso esencial que debemos conocer y utilizar bien para que nos pueda ayudar a ver con un poco más de claridad cómo somos y cómo interactuamos con los otros, seguiremos siendo juguetes o títeres de un sistema que casi nadie comprende, aunque muchos hablen de él.

Un proceso nuevo Es evidente la necesidad de iniciar un proceso de cambio. ¿Por dónde debería comenzar ese proceso? Por hacer algo que resulta conveniente y no se ha hecho hasta ahora. O, viéndolo desde lo opuesto, dejar de hacer algo que es inconveniente pero que se continúa repitiendo por inercia o perversión. Cuando el objetivo del cambio es una mejora de lo existente, en general se continúa con las mismas prácticas pero mejoradas. Este tipo de cambio conduce a una optimización del modelo anterior. Cuando el proyecto de cambio implica un salto cualitativo más que una continuidad, un quiebre de lo que se ha venido haciendo, lo conveniente es rediseñar todo el proceso. Utilizando la metáfora de la construcción de una vivienda, la opción es entre mejorar algo de lo que ya existía (abrir otra ventana, cambiar los azulejos del baño, pintar) o diseñar una nueva casa muy distinta de la anterior y construirla teniendo en cuenta nuestras necesidades actuales y futuras. En el primer caso, es posible que los cambios los podamos hacer los mismos que habitamos la casa: uno pinta, otro coloca los azulejos... Pero si la vivienda que necesitamos ahora tiene que ser otra, es preciso hacer un nuevo diseño y para eso tal vez necesitemos la ayuda de los que saben diseñar. Pensemos esto mismo referido a un país. Si uno de los objetivos que se plantea el gobernante es generar un desarrollo armónico del conjunto y que las personas que viven en las distintas regiones no tengan necesidad de emigrar para conseguir trabajo, es imprescindible que haya regiones prósperas en las que sus habitantes encuentren la posibilidad de desarrollo profesional, los servicios que faciliten el desarrollo de la economía de esa región e, incluso, que se produzcan nuevas corrientes inmigratorias para que lugares más

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despoblados se nutran con nuevos habitantes, porque hay oferta de trabajo y calidad de vida. Un proyecto de estas características va a permitir el desarrollo de un país fuerte a partir de que sus distintas regiones lo sean. Cuando en un país hay una alta concentración de población en lugares geográficos reducidos y lo que interesa es mejorar la eficacia y la eficiencia en el corto plazo, se seguirán tomando decisiones que incrementarán el desequilibrio geográfico en la distribución de la población con las consecuentes dificultades para la generación de empleo y el desaprovechamiento o abandono de la riqueza existente en otras áreas menos pobladas. La aplicación de un plan de estas características significa más de lo mismo y empeora la situación. Si el propósito es lograr un cambio profundo, es necesario cortar el círculo vicioso. A partir de esto, el círculo que hay que crear, para que sea factible, tiene que ser virtuoso y debe contar con el apoyo de aquellas personas que viven en las regiones hasta el momento privilegiadas para que, a través de los beneficios reales que obtengan con el nuevo diseño, dejen de operar como una enorme masa crítica de resistencia al cambio. ¿Es posible que las personas que viven en esas zonas privilegiadas resignen su propio crecimiento en beneficio de las otras? Lo pueden hacer desde el máximo egoísmo porque, al evitar la pauperización de las otras zonas, evitan también el empobrecimiento de los cordones periféricos de la propia región, ya que estarán eliminando la visión de que sólo en esas regiones privilegiadas existen mayores posibilidades de obtener empleo. Esa ilusión, que desde lo real no puede ser materializada, genera inevitablemente la extensión de la pobreza, de la indigencia y de la inseguridad, excepto que elijamos un modelo autoritario que prohíba el libre cambio de la residencia y que sólo puede ser hecho con la autorización del gobierno, como ocurrió en la Unión Soviética, donde no sólo no se podía viajar libremente al extranjero sino que, en muchos casos, los pobladores estaban confinados a seguir viviendo en su región de origen. Pero esto sólo se puede lograr a partir de la instalación del miedo. Así es. Sin embargo también hemos visto a lo largo de la historia que el miedo o el terror son motivadores eficaces de corta duración. Tarde o temprano la búsqueda del equilibrio, que parece ser un elemento inherente al ser humano, permitirá ir superando esta situación hasta lograr la restauración de la libertad. Una parte del éxito de los Estados Unidos es una cierta equidad y armonía en su propio crecimiento entre los lugares más desarrollados y los menos desarrollados, dentro de un rango aceptable que permite la construcción de un esquema armónico. Sin embargo no trasladan esa misma situación a su modo de concebir el resto del mundo. Y esto es parte del drama que estamos viviendo en la actualidad porque lo que es válido para una región, un país o un grupo de países debería serlo para el mundo en su conjunto. En cambio esto

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es claramente tenido en cuenta en la Unión Europea y países como España y Portugal, están siendo ayudados para que no queden muy rezagados, respecto de Alemania y Francia, por ejemplo. También es cierto que estas medidas compensatorias y financieras son una ayuda efectiva, siempre que los más interesados, los relativamente más pobres y atrasados, aprovechen esto al máximo. España ya es la octava potencia económica, delante de Canadá. ¿Qué necesitaría la Argentina en este momento? Creo que la Argentina necesita empezar a diseñar un círculo virtuoso a partir de la identificación clara de cuáles son las fortalezas más destacadas de cada región y especialmente de las personas que viven en ellas y del diseño de planes de desarrollo coherentes con ello. Desde esta plataforma es posible encarar la atención de algunas de las debilidades que impiden o neutralizan el desarrollo de las fortalezas. No es posible diseñar el mismo plan de desarrollo para Cataluña que para Andalucía. Si quisiéramos andaluces que se comporten como catalanes y catalanes que se comporten como andaluces, los haríamos trabajar desde sus debilidades y no desde lo que nace desde su genética, desde su cultura histórica e incluso desde su misterio. Pero Cataluña es más rica que Andalucía. Sin duda que es más rica aunque nada nos asegura que sea más feliz. Y creo que el equilibrio armónico también se logra a partir de las tendencias, inclinaciones y talentos naturales, pues son los que facilitan la generación de riqueza al mantener el respeto por la identidad cultural. Además, los turistas buscan lo diferente y no lo homogéneo. Yo no quisiera ir a la Puna para encontrarme con los grupos que inundan la calle Florida o la Avenida 9 de julio. Sin embargo cuando la conducta general escapa totalmente de lo que llamaremos “marcos razonables de desarrollo” para generar una riqueza que haga sustentables los proyectos, es imprescindible promover un cambio cultural integral a partir de distintas estrategias, tales como incentivar hacia esas regiones la migración de emprendedores que manejen y desarrollen con cierta facilidad modelos alternativos a la cultura prevaleciente, para producir paulatinamente un cambio cultural más forzado, quizás menos natural, pero imprescindible para construir una base sustentable de crecimiento y de bienestar. ¿Qué ocurrió en algunas regiones de promoción industrial de nuestro país? Lo que ocurrió en esos regímenes de promoción fue que, en general, se hicieron sobre la base del diferimiento del pago de impuestos. Muchos de ellos fueron diseñados desde Buenos Aires con el propósito de crear empleo en esas zonas sin tener en cuenta las fortalezas propias de cada región. Esto se

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puede observar claramente por el tipo de polos de desarrollo industrial que se hicieron en algunas provincias. Hay que tener en cuenta que estos proyectos no estuvieron incluidos dentro de un diseño más abarcador que favoreciera una verdadera descentralización de los lugares más poblados para lograr una mejor redistribución demográfica. Con esta política se siguió manteniendo una gran concentración del consumo en unos pocos lugares. Por eso los proyectos fueron catalogados de ineficientes, porque encarecían los productos para los pobladores de las grandes concentraciones urbanas y porque en muchos casos no generaron el nivel de empleo regional al que estaban destinados ya que el grueso de la producción se siguió haciendo en los centros más poblados y se facturaba como si estuviera hecha en la zona de promoción. Una vez más el “como si” reemplazaba a la realidad y una vez más un diseño que se había realizado con una cierta intención se veía frustrado por esa frase tan vigente de “hecha la ley, hecha la trampa”. Éste es otro tema que tiene que ver con el cambio cultural, porque implica generar un diseño que sea beneficioso para los que cumplan con la ley y con los contratos y un claro castigo para los que los violen. Pero cumplir con la ley por su sabiduría debería ser lo natural y no al revés. Esto demuestra que es insuficiente una política que apunte sólo a la promoción industrial. El diseño de una política debe contemplar la necesidad de la redistribución demográfica, cultural, económica y educativa para que se logre efectivamente una verdadera redistribución de personas, de ingresos, de producción y de capacitación en todo el país. Al reducir el diseño a una sola variable, se pone una vez más un parche que no favorece un desarrollo lo suficientemente vigoroso y capaz de sostenerse sin la muleta del beneficio impositivo. ¿Sigue estando ausente el diseño de proyectos articulados entre sí que contemplen la multiplicidad de variables necesarias para que sean efectivos? Es fundamental diseñar proyectos que estén pensados desde la unidad del sistema. Cuanto más abarcador es el concepto de la unidad desde el cual se diseña, más posibilidades habrá de que ese diseño sea funcional. Cuanto más sesgado, concreto, específico e inmediato es el subsistema desde el cual se diseña lo nuevo o la corrección de lo anterior, más posibilidades existen que sea peor el remedio que la enfermedad. Es necesario comprender la complejidad de un sistema y la intra e interactividad que existe en cada uno, para poder entender cuáles pueden ser las consecuencias de nuestras acciones y omisiones al diseñarlo. Son muchísimas las variables que debemos tener en cuenta para producir cambios benéficos y duraderos en los que verdaderamente el remedio ayude a curar la enfermedad.

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Por esta razón es tan importante el desarrollo del concepto de sistemas productivos asociados o “clusters”, porque constituyen un abordaje de alto valor agregado para procesar de un modo beneficioso la complejidad. Si queremos diseñar un cluster para el desarrollo del turismo en la región del Noroeste argentino, por ejemplo, tendremos que contemplar algunas variables que a priori pueden parecer poco directas y que van desde el tipo de atención que se debe brindar en los hoteles y restaurantes hasta la calidad de la comida típica del lugar, la música, los medios de transporte y los espectáculos pensados para el turista. En Costa Rica, por ejemplo, se ha enseñado inglés a los médicos, los enfermeros y los vendedores de diario y taxistas, para que el turista que no habla español sienta que se le facilita su estadía en el país y para promover el turismo de largo alcance de personas de cierta edad que requieren climas benignos durante los crudos inviernos de las zonas en las que viven. El concepto de “cluster” es una forma de recreación del concepto de comunidad, pero visto desde enfoques comerciales y productivos. Es trascender la mera propiedad jurídica y económica de la empresa como isla y recrear una suerte de copropiedad virtual de una unidad de mayor alcance. Al cambiar la unidad, cambia el concepto de colaboración y competencia, se acentúan los roles complementarios y multidisciplinarios, en el sentido de colegas / socios de un emprendimiento de mayor complejidad, y se atenúan los roles tradicionalmente competitivos de proveedor / cliente, por ejemplo. Estos roles endurecen la relación porque, la mayoría de las veces, son asimétricos y generan juegos de poder en los que habitualmente una de las partes se siente más fuerte y la otra más débil. La más fuerte termina convirtiéndose en juez de la otra con la sensualidad que implica tener poder de aceptar o rechazar. La otra, a su vez, siente que, para defenderse, debe utilizar el método apropiado para que se produzca la aprobación, aunque este método se aleje de la transparencia y de la sinceridad. Por estas razones la palabra “venta” produce cierta sospecha que se expresa con claridad cuando se dice: “A ver, ¿qué me vas a vender? O cuando se escucha en las organizaciones: “Tengo que venderle el proyecto a mi jefe”. El concepto de “proveedor – cliente interno” que, a primera vista, es tan atractivo, al acentuar los roles asimétricos desde el punto de vista del poder, reproduce internamente el fenómeno descripto. Una vez más creo que las metáforas de la guerra y el deporte nos mantienen en el concepto competitivo de que ganar es ganarle al otro y no ganar con el otro. En lo profundo de estas metáforas subyace una visión pesimista sobre lo que somos las personas y se utiliza la codicia como el elemento fundamental de la motivación combinada con el miedo como la palanca del poder. Espero que estas líneas sean una contribución optimista, que nos anime a recorrer caminos positivos en los que las acciones armónicas nos permitan evolucionar a estadios de mayor paz y felicidad para poder vivir y convivir con

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nosotros mismos y con los demás y para crear valor conjunto en beneficio de todos. 16 - EMPRESAS Y ORGANIZACIONES : UNA FENOMENOLOGÍA ABIERTA ¿Cuál es el mejor modo de entender una empresa? Hay muchas maneras de ver un sistema. Según qué pongamos en su núcleo, obtendremos un resultado alineado con ese elemento que hemos privilegiado. Una empresa puede verse como un sistema destinado a obtener rentabilidad sobre la inversión. Lo destacado es el dinero que se invierte y el fin es obtener un beneficio sobre ese dinero. En este caso la variable dinero es más rígida que las demás porque actúa como fin. Las otras son el medio para lograrlo. Si decimos que una empresa es un sistema productor de bienes y servicios, el acento está puesto en la producción. Es decir en la capacidad de transformación y combinación de elementos que den lugar a otros nuevos que tengan más valor para quienes los necesiten real o potencialmente. También podemos ver a la empresa como un emprendimiento en el que dos o más personas colaboran para obtener algo que tienen como objetivo. En este sentido una pareja, una familia o cualquier otro tipo de organización son una “empresa” porque suponen la cooperación de varias personas para hacer algo que no pueden realizar en forma individual. A partir de esta idea, podemos decir que una empresa es un conjunto de personas que necesitan comunicarse y negociar entre si para generar acuerdos que faciliten lo que quieren conseguir en conjunto y en este sentido la empresa u organización y la negociación tienen en común que existen a partir de reconocer que “solo no puedo”. Esta última versión es la que prefiero. Por un lado porque por su amplitud no queda sesgada sólo a la rentabilidad y a la producción solamente de lo tangible y por otro porque, al verla como un sistema de cooperación, lo que se consiga en común tendrá que ver con la pericia que se desarrolle para lograr y sostener los acuerdos. De ahí que algunos consultores consideren a la empresa como un conjunto de conversaciones y la calidad, funcionalidad y compromiso que generen esas conversaciones producirán el resultado del emprendimiento. Al entender los emprendimientos de esta manera, es más fácil identificar cuál es, en un sentido genérico, la tarea compleja que se desarrolla en su seno y quiénes son los que, en forma directa o indirecta, benefician o perjudican el desarrollo de esa tarea. Así la empresa pasa a ser una fenomenología o un sistema abierto interactivo donde el conjunto de actividades que se realizan y se coordinan están ubicados adentro y afuera del sistema jurídico y económico con el cual, generalmente, a esa empresa se la identifica. En este caso en el centro del sistema ponemos esa tarea de gran complejidad o ese conjunto de tareas interrelacionadas, que son el elemento esencial que le da origen. Al observar el sistema en su totalidad, incluyendo cada uno de los elementos que

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lo componen, desparecen el afuera y el adentro y empieza a percibirse el nivel de interacción y de interdependencia.

Los públicos ¿Quiénes integran el sistema? El sistema está integrado por todos aquellos que realizan la tarea, que utilizan el producto o servicio generado por dicha tarea, que proveen elementos para que pueda ser realizada, que le dan un marco predecible para que pueda ser hecha a lo largo del tiempo y que la evalúan respecto de los beneficios y perjuicios que provoca. Dicho en otras palabras, forman parte de esta tarea los empleados de la empresa que genera la actividad, los clientes que hacen uso del producto o servicio, los proveedores que contribuyen con distintos elementos e ingredientes para que se pueda realizar, el gobierno que establece las reglas del juego dentro de la comunidad organizada, la opinión pública que evalúa las bondades o perjuicios que produce toda esta actividad, las asociaciones que en este momento se ocupan de custodiar ciertos equilibrios dentro de la sociedad, los sindicatos como formas de asociación que generan actividades comprendidas dentro de todo este quehacer colectivo y los dueños o accionistas que han realizado la inversión para llevar adelante el emprendimiento. Dentro de esta concepción, cada persona que es parte de esta fenomenología facilita u obstaculiza su desarrollo armónico. Por eso, cuanto más complejo es el sistema y cuanto mayor valor agregado puede generar, más necesario se hace que quienes intervienen comprendan su complejidad y el entretejido que contiene. Este nivel de complejidad ha ido en aumento en los últimos años de una manera exponencial en la medida en que las comunidades o las comunidades vistas como mercados se han ido integrando entre sí, a partir del fenómeno de la globalización y de las comunicaciones simultáneas. Sin embargo, ya sea porque antes teníamos sistemas menos complejos que nos daban la ilusión de una cierta autonomía o independencia, ya sea porque hemos generado una mayor complejidad que la que hemos aprendido a gestionar, lo que se puede observar es que los paradigmas desde los cuales se analiza esta nueva realidad son en general primitivos, aún en aquellos centros considerados de excelencia académica que actúan como generadores de modelos para interpretar estos fenómenos. Así es como nos encontramos con descripciones y definiciones de la empresa reduccionistas, tendenciosas y hasta bárbaras. Una de ellas dice, por ejemplo, que la dirección tiene como misión fundamental y hasta excluyente agregar valor a los accionistas privilegiando uno de los múltiples elementos que tiene la empresa por sobre el resto. Algunas personas dirán que agregar valor significa mantener en equilibrio el sistema. Sin embargo, creo que cuando se habla de

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agregar valor en este caso, se piensa casi exclusivamente en el precio de la acción en el mercado. Este mayor precio, en la mayoría de los casos, no es el producto del desarrollo armónico del sistema sino el resultado temporario de privilegiar el beneficio de algunos públicos del sistema en detrimento de los otros, tal como ocurre con frecuencia en los mercados especulativos que han ido aumentando el riesgo para el conjunto de los públicos y, a la larga, de los propios inversores. En ese contexto, los que se destacan por su mayor elasticidad, no por sus principios o su ética, son los especuladores que aprovechan las turbulencias con una pericia que les permite comprar y vender “justo a tiempo” y en otros casos generar condiciones para que el error de los otros públicos los beneficie en su acción depredadora.

Valor y sistema ¿Qué significa agregar valor teniendo en cuenta el conjunto de actividades del sistema? Creo que el enfoque con que se analice ese conjunto de actividades va a producir respuestas muy diferentes. Si el enfoque es el de comprender el conjunto del sistema, aún de todo aquello que no alcanzamos a distinguir, seguiremos aprendiendo e investigando en la determinación de lo que implica valor, porque el valor es el resultado lógico de la convención desde la que se analiza ese sistema. Tal vez un concepto que ayude a comprender esta idea es el de desarrollo sustentable, que significa un desarrollo valioso porque puede sostenerse a lo largo del tiempo, mejorando o al menos no empeorando, las condiciones generales que permiten su existencia en términos de esta generación y las siguientes. Dentro de esta visión se puede observar con claridad que las empresas que atentan contra el equilibrio ecológico generan disvalor en su contribución al balance social, aunque temporariamente produzcan ganancias para sus accionistas. Para poder comprender este fenómeno, la capacidad de reflexión debe ser una característica fundamental de las personas que gestionan un emprendimiento. Sin embargo, en las empresas, en muchos casos, los puestos de mayor responsabilidad son ocupados por los que están fuertemente inclinados a la acción. Y es desde este rasgo en particular que quienes las dirigen, muchas veces, producen enormes daños en el sistema porque, por estar orientados a la acción, sobre simplifican la realidad y tergiversan con frecuencia la evaluación de los hechos y sus consecuencias. Veamos lo que las personas hemos ido produciendo a lo largo del tiempo. La industria automovilística, que parecía algo muy bueno hace poco más de cien años, se ha convertido hoy en una de las mayores fuentes de accidentes y de contaminación ambiental que, si no logramos modificar, significará un grave inconveniente para el futuro de la humanidad. Lo mismo podemos observar con respecto a las bebidas gasificadas, que surgieron como la posibilidad de

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tomar de vez en cuando algo diferente y que hoy se han convertido casi en una adicción que reemplaza, nada más y nada menos, que el consumo del agua. Lo mismo que se analiza respecto de ciertos productos se puede observar también con respecto al dinero. Las entidades de crédito, que en su origen daban la oportunidad de obtener una rentabilidad a quienes efectuaban depósitos, han pasado a tener tal dimensión que, en buena medida, han generado la ruptura de un cierto equilibrio y armonía y han pasado a ser no sólo los que imponen las reglas del juego, sino los que, a la manera del César, pueden llegar a determinar qué empresas y qué países tendrán o no los favores del emperador, vivir o morir, simplemente apuntando el pulgar en la dirección que todos entienden. La empresa se sigue dirigiendo como el ejército o la policía. Dentro de esta concepción, la empresa es un sistema de jerarquías formales expresadas en el organigrama que implica una fractura entre el adentro y el afuera y que, en muchos casos, se extiende hasta llegar a una visión racista entre “los que pertenecen” y los que “no pertenecen” a la organización, aunque convivan por años en el mismo predio. La acentuación del poder jerárquico y del poder del dinero ha producido con cierta frecuencia que estas organizaciones se conviertan en sistemas insalubres para sus integrantes. Uno de los problemas más serios que tenemos en el presente y que necesitamos procesar de una manera distinta en el futuro es el tema crucial de la responsabilidad. La responsabilidad tiene dos nutrientes muy importantes. El primero, y que considero el principal, es el afecto. El afecto genera responsabilidad en cuanto a ser más cuidadosos en el uso del poder. La segunda fuente es el respeto ligado a una manera racional de ver el mundo, a un deber ser que nace de la búsqueda de lo que es conveniente para poder trabajar y vivir en comunidades. Pero si en lugar de realizar esa búsqueda a través de la negociación con nosotros mismos y con los otros, pretendemos una receta que desde la religión o la moral promueva un sistema rígido convertido en una suerte de súper yo colectivo, burlado por el ello o por el doble discurso del “haz lo que yo digo pero no lo que yo hago”, seguiremos entrampados en una misma espiral sin salida. Desde esta hipótesis, la tarea que tenemos por delante es contestarnos eficazmente a dos preguntas: cómo extender el afecto a lo que está más lejos o a lo que estando cerca se ha visto desafectado o mal afectado por prejuicios o creencias y cómo ir generando reglas de juego que sean dinámicas y funcionales y que por su universalidad sean útiles a esa unidad llamada mundo y no solamente a algunos sectores privilegiados. Es probable que si pudiéramos poner parte del esfuerzo, el talento y los recursos con los que se desarrollan las nuevas tecnologías en bajar el nivel de las contradicciones más flagrantes y en aumentar la coherencia voluntariosa de entender mejor el mundo y de extender nuestra capacidad de afecto,

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estaríamos haciendo una notable contribución a un futuro de verdadera y extendida calidad de vida positiva. Podemos ver lo lejos que estamos de esto al observar a algunas empresas que por razones de hecho o de privilegios llamados “derechos” tienen conductas monopólicas, contratos de adhesión y vínculos “amo / esclavo” para dominar a sus clientes o proveedores. Este mismo modelo que aplican hacia “afuera” lo reproducen “adentro” y desde esta concepción dirigen la empresa. ¿Cuáles son las consecuencias de este modelo? En lo inmediato hay un uso irresponsable del poder sin la comprensión clara de las consecuencias mediatas de ese comportamiento, pues sigue la lógica de la maximización del beneficio económico obtenido sólo por una minoría dentro del sistema. El éxito que suele acompañar esta manera de hacer genera un tipo de conductor también irresponsable que intenta obtener el máximo beneficio personal y profesional, sin evaluar el daño que produce esa actitud. Una de las razones por las que esto ocurre se debe al aumento de las sociedades anónimas como forma jurídica de constitución de una empresa. Este tipo de sociedades promueven un enorme crecimiento del poder económico de la empresa sin que tengan un correlato equivalente de la responsabilidad de sus conductores y accionistas, especialmente en este último caso por el anonimato de las acciones. Estos sistemas tienen algunos elementos atenuantes a partir de las leyes, de cierto poder del estado y de la opinión pública. Pero como pueden pagar los altos honorarios de los “mejores” abogados, los “mejores” lobbystas y los “mejores” periodistas, ese poder será neutralizado con otras estrategias para seguir dominando y concentrando poder. Un ejemplo importante de esto es el de las empresas tabacaleras.

Administración por objetivos ¿Cómo juega todo esto con el tema de la administración por objetivos? La administración por objetivos en la práctica ha dificultado la visión de la unidad del sistema. Ha ayudado a que la parte sea más importante que el todo, con la falsa creencia de que finalmente el comité ejecutivo va a poder armonizar con sabiduría ese todo, cuando el sistema de premios y castigos reafirma que lo importante para la carrera, los bonos y las promociones están relacionados con “la parte”. En la práctica el cumplimiento de los objetivos o su superación es premiado y el incumplimiento castigado. En este diseño de premios y castigos prevalece la ideología que creíamos superada del “homo economicus”, es decir de la

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persona que responde fundamental y casi exclusivamente a los estímulos del dinero. En realidad es el eterno dilema entre la parte y el todo. En el campo de la medicina el dilema se plantea entre los especialistas y los clínicos. Lo que ocurre es que en la ínter consulta puede haber una cierta lucha entre los especialistas y los clínicos por el prestigio al hacer un diagnóstico, pero no hay un sistema establecido de premios y castigos tan directo e inmediato como puede ocurrir entre un gerente de comercialización y otro de producción o uno de finanzas y otro de desarrollo en la empresa comercial. ¿Cómo se arregla algo tan complejo? No sé si se arregla. Considero esencial aumentar nuestra sensibilidad, domesticar al salvaje que nos lleva a luchar, reformular los contenidos del poder, establecer nuevas síntesis entre egoísmo y altruismo, mantener vivo nuestro deseo de aprender y promover, desde lo que hacemos cotidianamente, un clima que disminuya el miedo, aumente la creatividad y desplace nuestra autoestima y satisfacción hacia una visión menos narcisista y más integral de la realidad. Aceptar que somos personas y que estamos evolucionando e involucionando al mismo tiempo. Administrar con mayor eficiencia nuestro sistema de preferencias y simpatías (en alguna medida de “premios y castigos”) volcando las nuestras hacia aquellas personas y grupos que claramente toman en cuenta y favorecen el desarrollo de lo universal e interdependiente y denunciar las prácticas que premian la mentira, la hipocresía, el racismo, los prejuicios y la lucha como metodología de acción. Nada reemplaza el desarrollo de nuestro propio criterio respecto de lo que es bueno o malo, de lo que es saludable o no. Esos criterios se instalan influenciados por una cierta cultura y educación, por el diseño organizacional. Y una vez más volvemos inevitablemente al todo, a la unidad. Tal vez lo más útil que nos pueda dar la educación sea mantenernos sensibles y alertas respecto de este enfoque que conlleva una cierta humildad para entender y vivir la vida.

El líder nutriente. El gerente ¿Significa lo mismo liderar que gerenciar? Al hablar de gerenciamiento se hace referencia a un nivel de estructuración generalmente alto, con reglas de juego explícitas y con un sistema regulador expresado en normas que, con distintas formas, pueden ir desde las leyes dictadas por el parlamento de un país hasta el reglamento de trabajo que puede existir en una fábrica o el que se dan a sí mismos los miembros de un consorcio inmobiliario. La figura del gerente nos remite a la idea de una estructura jerárquica y normativa y a la necesidad de realizar actividades planificadas, dirigidas y coordinadas desde ese rol. El concepto de gerente tiene que ver con la

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administración en un sentido amplio y esto es así en materias distintas como comercialización, compras o producción. Un gerente es básicamente un administrador, alguien que con su accionar mantiene en funcionamiento una estructura jerárquica. El liderazgo significa una forma de conducción mucho menos estructurada y más relacionada con aspectos que están muy ligados a lo afectivo, a la visión, a la esperanza y al futuro. Líder es aquél que tiene la capacidad de encarnar, explicitar y aglutinar un sueño para convertirlo en un proceso de cambio que implique algún tipo de mejora percibida y aceptada por el grupo. Así como el gerente trabaja básicamente desde lo racional, el líder lo hace desde lo emocional y lo actitudinal. En la práctica un buen gerente tiene algunas características del líder y un buen líder maneja ciertos elementos normativos y racionales del gerenciamiento. Es muy raro en cambio encontrar una síntesis óptima de ambas habilidades y pericias, porque las personas generalmente presentan un perfil que se adecua más a un modelo que al otro y hay, entre ellos, cierta incompatibilidad. En las buenas organizaciones suele haber líderes inspiradores y buenos gerentes. Son combinaciones difíciles de armonizar entre sí, porque, aunque se necesitan mutuamente y son complementarios, en muchos casos, se descalifican por incomprensión de este fenómeno. De ahí que, algunas veces, se produzcan juegos competitivos exacerbados que ellos fundamentan en su diferencia de estilos. En este afán de poder distinguir entre ambas categorías, líderes y gerentes, me atrevo a decir que los líderes están más cerca de lo artístico, de lo más creativo y transgresor y los gerentes más cerca de lo rutinario y burocrático. ¿Cuál es el liderazgo que más beneficia a los liderados? El del líder nutriente. El líder que más beneficia al grupo es el que ayuda a que cada persona desarrolle todo su potencial, especialmente el de establecer buenos vínculos con los demás. Su máximo logro como líder es el de ser superado por sus liderados. Su poder es básicamente nutriente porque lo que hace es ayudar a que la semilla germine y se manifieste en la prosperidad de su crecimiento. Un buen líder ayuda al grupo a que se transforme en equipo y a sostenerse en el tiempo como tal, coordinando las competencias y el potencial de sus liderados alternativamente según el tema. Por el contrario, el líder narcisista es el que utiliza su influencia y su poder sobre el liderado para “hacerlo crecer” según su conveniencia y no la del liderado. En general, en el devenir de la relación con el otro, utiliza alternativamente protección y afecto y castigo e indiferencia. Este conjunto de estímulos está destinado a mantener el control para evitar que el liderado pueda superarlo o se atreva a competir con él. Por eso fomentan la dependencia tal como lo hacen los padres o maestros que responden a este modelo y que juegan todo el tiempo al gato y al ratón con hijos y discípulos.

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Dicho en otras palabras, el líder nutriente ayuda a que el otro juegue los juegos que más le convienen; el líder narcisista utiliza al otro para seguir jugando los juegos que le permiten a él, mantener el control. 17 - CLUSTERS, SISTEMAS ASOCIATIVOS Y NEGOCIACIÓN ESPACIAL ¿Qué es un cluster? Las respuestas pueden ser múltiples y hay muchas en la literatura sobre el tema. Lo que yo quiero plantear, más que una descripción de lo que se ha experimentado, es el potencial de mi visión del cluster enfocándolo desde la negociación espacial y saliéndonos de los paradigmas tradicionales. Desde este encuadre podríamos decir que es “la asociación virtual” que integran los actores que directa e indirectamente influyen sobre el conjunto, dándose la chance de verse a sí mismos como copropietarios perfectos para utilizar el máximo de potencial del sistema en su generación de valor e imaginando la distribución del mismo con un alto sentido de equidad, que se puede alcanzar incrementando el “affectio societatis”. Es la visión unitaria de un conjunto interactivo que no está segmentada por las parcelas de la propiedad concreta de quienes la integran. Desde esa perspectiva de la totalidad se puede analizar el potencial del valor que se puede crear y agregar si lo hacemos funcionar cooperativa y armónicamente. A partir de esta nueva visión del conjunto es posible iniciar un proceso que vaya convirtiendo este potencial en acción concreta y en una nueva realidad. En lugar de verlo como empresarios independientes que se dedican a un cierto sector de actividad propongo comenzar por el final: si fuéramos socios perfectos e igualitarios con un enorme “affectio societatis”, qué haríamos para aprovechar al máximo esta situación privilegiada. ¿Cuál es la mejor manera de poner en marcha la metodología del cluster? Una posible y muy simple tiene que ver con inventariar los recursos físicos y productivos del sector o del territorio analizado e imaginar su mejor combinación y utilización. Rápidamente veremos el desperdicio de recursos que existe al no aprovecharlos en conjunto y podremos cuantificarlos. La diferencia entre el beneficio obtenido con el sistema actual y el que podríamos obtener con el óptimo aprovechamiento del cluster es el potencial de ganancia del sistema, o es el costo no cuantificado de lo que no estamos haciendo todavía. Cumplido lo anterior conviene empezar a diseñar el mapa de todos los públicos que con su actividad directa e indirectamente benefician y perjudican al conjunto sin tener conciencia pormenorizada de su aporte. Con este mapa podemos comenzar a invitar a dichos públicos a integrar esta “asociación perfecta” que he planteado anteriormente.

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Esto es parecido a la visión de la empresa como fenomenología abierta Efectivamente. Es la misma visión que en el caso del cluster abarca un ámbito más complejo y de mayor potencial, que requiere un crecimiento muy grande de la capacidad imaginativa, afectiva y negociadora de las partes. Es como si construyéramos ex profeso la utopía con la firme decisión de realizarla, manteniendo expectativas muy altas. El tema de los clusters ¿es nuevo o viene de antaño? No lo sé con exactitud. Cuando pienso en los famosos gremios de la Edad Media, creo que hay una cierta raíz del cluster, que comienza acentuando la categoría de colega respecto de la de competidor. Este modo de organización por gremio se estructuró en el sistema fascista con la representación política de las corporaciones, en las que el rol era el eje especializado sobre el cual se organizaba la sociedad, pero sin tener en cuenta a los otros públicos como integrantes del sistema. Los sistemas productivos integrados o clusters pueden tener un nivel de integración más sistémico y universal porque se produce un encuentro de roles interdependientes que son vistos como diferentes campos de actividad influyentes y de especializaciones que, en conjunto, generan una actividad integrada o un sistema territorial, en el que aparece todo lo heterogéneo articulado positivamente, pero que tiene que conseguir una activa colaboración de los otros grupos involucrados, que en una visión segmentada, no son vistos como partes esenciales del sistema.

Enfoque ¿En qué difiere la integración de un sistema productivo de la integración de una unidad territorial? Creo que estas dos alternativas de integración tienen un enfoque común: la visión de lo complejo como un sistema interdependiente que requiere un cierto nivel de armonía para ser eficaz. La diferencia fundamental entre una y otra es que cambia el eje de percepción. Si el eje de interés es la agrupación de los fabricantes de maquinarias agrícolas (como puede ser el incipiente intento que se está desarrollando en la zona de Las Parejas y de Armstrong, en la Provincia de Santa Fe), el centro de atención estará puesto en la fabricación de maquinaria agrícola. En este caso los elementos que aparecen en una primera observación son todos los que están directamente relacionados con el hecho: comercialización, producción, aprovisionamiento, energía, seguros, etc. Sin embargo si el cluster se trabaja desde las variables que no están a la vista (sistema educativo, hotelería, rutas) y se comienza a integrar todo lo que afecta directa o indirectamente a este sistema, se puede observar que el universo del cluster se amplía e incorpora una visión más territorial integrada. Imaginemos esta misma situación desde lo territorial: que el interés esté centrado en el desarrollo armónico y conjunto de las ciudades de Las Parejas y

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de Armstrong. Rápidamente cuando aparezcan las fuentes de trabajo como uno de los elementos en estudio, se abordará lo mismo que se había hecho con el tema de la maquinaria agrícola. Y cuando pensemos en los gobiernos municipales, en ambos casos vamos a tener un interés equivalente por su incidencia en el desarrollo de la ciudad y en el desarrollo de la producción de maquinaria agrícola. Pero, ¿hay situaciones en que es posible hacer esta división? Si el análisis se profundiza, diría que no porque prevalece la visión de la unidad. Pero si uno se quiere desentender momentáneamente de ese nivel de integración y reducir el análisis a límites más estrechos, se pueden acentuar aspectos diferentes. Al avanzar, por ejemplo, desde la producción de maquinaria agrícola, el interés se podría ir desplazando hacia otras comunidades en la Argentina o al MERCOSUR o a América Latina que se estén dedicando a lo mismo. Cuando el acento está puesto en lo territorial, el recorrido tal vez se relacione con lo anterior por ser la principal fuente de trabajo, pero se amplía la visión armónica del desarrollo de una región que tenga a estas ciudades como epicentro del análisis. ¿Cuál es el nivel de complejidad con el que se puede trabajar? Con el que uno se anime. En algún lugar se hace el recorte. Si se tiene claro que el recorte se hace por las propias limitaciones para abordar la complejidad, siempre quedará la posibilidad de animarse más adelante a hacer una integración mayor. ¿Qué pasa con la sensibilidad y el nivel de evolución de las personas que tienen que abordar estos sistemas? Esta pregunta es crucial porque la extensión, profundización y velocidad con que se pueda trabajar estarán íntimamente relacionadas con el nivel que hayan alcanzado o estén dispuestos a alcanzar los principales líderes. O por la permeabilidad que exista para que surjan nuevos líderes que se sientan cómodos con un nivel de complejidad mayor.

Educación En el fondo de esto resuena lo educativo. Sin duda y en el sentido más amplio del concepto. Justamente creo que cuando analizamos el tema de los clusters, rápidamente se universaliza el contenido y el enfoque de la educación y nos saca del reduccionismo de que la educación tiene que ver sólo con lo que se aprende en la escuela o en la universidad. Y esto lo digo por algo muy reciente ocurrido en Las Parejas. Cuando yo planteaba como uno de los beneficios de la profundización del cluster el aprendizaje que significaba para todos sus integrantes el trabajar en el proceso de implementación de esta metodología, me di cuenta de que la palabra aprendizaje les parecía extraña fuera del ámbito de la educación

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formal. Lo que yo considero aprendizaje para ellos era experiencia. Parece entonces que para muchas personas el proceso de aprendizaje termina en la educación formal escolar. Esto nos muestra lo importante que sería trabajar lo educativo con el enfoque del cluster para ver al sistema educativo formal como palanca fundamental del sistema educativo global. ¿Qué condiciones tienen que estar dadas para pensar en conformar un cluster? Me parece que los elementos facilitadores de la conformación de un cluster son los mismos que se necesitan para la formación de una pareja, una familia o una sociedad comercial. Es de gran ayuda que las personas tengan algunas de sus fuentes de autoestima en común, como por ejemplo el origen, la cultura, ciertos valores, cierto nivel de afecto depositado en un determinado lugar, cierto espíritu emprendedor, el deseo de crecer y compartir y, sobre todo, que haya un terreno fértil para la extensión y profundización de la confianza, para poder hacer un intercambio fluido de las necesidades y pericias. Por contraste me parece muy difícil ayudar a que prospere un cluster en un lugar que tenga lo opuesto: un alto nivel de conflictividad, una enorme desconfianza y desvalorización cruzada, en la que los propios afectados utilicen como elemento prevaleciente de su explicación del fenómeno social el comodín del chivo emisario, en el que la culpa de lo que ocurre siempre la tiene el otro. Con una excepción: que hayan aprendido mucho de lo que han estado haciendo. En ese caso puede haber una oportunidad extraordinaria por contraste. ¿Cuál es el valor agregado del cluster? Lo mismo que planteábamos al hablar de negociación, cuando explicábamos qué implicaba pasar de paradigmas territoriales y finitos a paradigmas espaciales e infinitos. Dicho con otras palabras significa ingresar a un sistema donde la esperanza de hacerlo prosperar produce una alineación y expansión de la energía que favorece la prosperidad a partir de que atenúa los miedos que impiden soñar o a utilizarla prevalecientemente para controlarlo al otro. Además el proceso de “aprendizaje” (¿experiencia?) que implica trabajar desde esta perspectiva nos muestra cabalmente nuestra interdependencia respecto de lo que hacen los otros y en consecuencia considerarlo al otro porque valoramos lo que nos da. Por otra parte, la complejidad del sistema es en sí misma una paradójica lección de humildad ya que nos permite apreciar el magnífico potencial que tiene, pero que para aprovecharlo requiere cambiarnos a nosotros mismos, reparirnos...

Al principio ¿Cuál es la primera reacción de las personas cuando se plantea la posibilidad de trabajar con esta metodología?

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Es muy variada. Algunos se mueren de susto y la descalifican afirmando que es una utopía y refuerzan la memoria de los fracasos del pasado con respecto a acciones que pudieron haber tenido alguna similitud. Otros quedan perplejos y no comprenden cómo no se dieron cuenta antes. Hay quienes se deslumbran con la potencia que tiene este enfoque, esta metodología y esta actitud. Y a partir de ese momento comienza una larguísima maratón donde los corredores a veces están a muy distinta altura del kilometraje que se necesita recorrer. Entonces aparece el misterioso e interesante juego de los liderazgos y, según cuáles vayan prevaleciendo, será el desarrollo del proceso y su valoración. También en relación con el liderazgo se dan situaciones interesantes. A veces los líderes más sensibles y preclaros pueden estar atrapados en sus propios asuntos actuales y, a pesar del potencial que ven, no están dispuestos a modificar su agenda de ocupaciones. En otros casos, algunos líderes más conservadores y tradicionales, más resistentes a los cambios de paradigmas, por motivos que a veces son invisibles “se dan cuenta” y en ese momento pueden poner la energía que utilizaban para resistirse, a favor de la prosperidad del nuevo sistema. Está claro que si no se puede garantizar el éxito de un emprendimiento empresario simple o de una relación de pareja, cuando pensamos en este nivel de complejidad, las garantías como tales casi no existen. Sin embargo, aún en el fracaso, creo que hay muchos éxitos dispersos que no quedan documentados e inventariados, que producen modificaciones beneficiosas e importantes en muchas de las personas que participan y que podrán ir aplicando dentro de su esfera de acción. ¿Hay algo de lo que fuimos analizando en el tema de negociación que no sea aplicable al desarrollo de la metodología del cluster? Creo que todo lo que vimos no sólo es aplicable sino que lo recomendaría especialmente para un emprendimiento de este tipo. Es fundamental que las personas aprendan a conocerse nuevamente dejando de lado algunos de los viejos “prontuarios” (así se denominaban los legajos del personal en una conocida y famosa empresa internacional). Es fundamental también que se permitan jugar, que salgan de la seriedad dramática que los lleva al pesimismo y puedan ver esto como un juego vigorizante y creativo, con la advertencia de que no están avalando su participación en la etapa de la acción sino que se permiten soltarse en esta otra, en la que la única responsabilidad que tienen es la de jugar placentera y creativamente. Es muy importante que vean todo el potencial del juego y, si es posible, que lo puedan cuantificar con la ayuda de las personas en las cuales confían. Esta cuantificación es fundamental porque tiene que competir con otras más conocidas y cotidianas, como puede ser la productividad de una máquina y de todas las que ya utilizan en sus respectivos tableros de comando. La etapa siguiente después de haber puesto toda la energía en ver las posibilidades que ofrece el juego es la de experimentar sintiéndonos cómodos, a partir de un proyecto cuyas primeras experiencias sean claramente exitosas y favorezcan el camino a recorrer. Conviene aclarar que en esta etapa no es

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imprescindible que todos participen en la prueba piloto que se haya acordado. Como el nivel de confort es muy importante, hay que evitar la presión para la participación. Esto requiere, para que sea eficaz, que los que se animen a hacerlo en primera instancia sean generosos a la hora de recibir en el grupo a los que al principio fueron renuentes, sin marcar diferencias excesivas respecto de los beneficios para los precursores, como un modo de evitar el castigo implícito por no haber participado desde el principio. ¿Quiénes tienen que monitorear el proceso? Los que ellos mismos decidan. Un proceso de este tipo es un enorme aprendizaje de que lo que es justo y conveniente. No es un concepto preconcebido sino el producto del acuerdo de las partes, que puede ir modificándose paulatinamente según transcurra y se desarrolle el aprendizaje. ¿Qué sucede con los que no participan o están alejados? Hay que mantenerlos informados y hay que facilitarles los medios para que “espíen” el proceso, que debe ser transparente, todas las veces que quieran, para animarlos a sumarse. El ideal es que el aprendizaje le sirva al conjunto y no sólo a algunos en detrimento de otros.

Beneficios Pero los que participan van a tener beneficios que no tienen los que quedan afuera de la tarea. Sí, hasta que decidan participar. Lo que no van a tener son algunos beneficios que están relacionados con el comienzo del proceso. Como por ejemplo haber aprendido nuevos enfoques y nuevos comportamientos que probablemente ya están volcando en su propia esfera de acción y en su propia empresa. Aquí se aplica la ley insoslayable de que nada reemplaza al conocimiento y de que el que aprende más tarde comienza más tarde a beneficiarse, pero entre más tarde y nunca, la diferencia es infinita.

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EPÍLOGO La negociación es tan larga e integral como el proceso vital aunque necesitemos creer que tiene un principio y un fin. No tiene el sabor heroico de la lucha, pero tampoco sus costos irracionales. No es el Olimpo, pero nos ayuda a aprender y a construir y eso es muchísimo. La clave de lo que somos los seres humanos parece estar, entonces, en que nunca estamos del todo seguros de qué es lo que nos conviene, de las consecuencias de lo que hacemos o sentimos, de nuestros deseos, de nuestras múltiples pulsiones, de nuestras reflexiones, de nuestros aprendizajes y de todo lo que “vamos siendo” mientras nos debatimos por encontrar armonía en nuestro propio caos. Mi estrategia, por ahora, es la negociación conmigo mismo para decidir y con los demás para convivir. Y en esta tensión dinámica quiero seguir explorando juntos. Les reitero el e-mail para mantenernos en contacto,

efernandezlongo@gmail.com, y gracias por haber llegado hasta aquí.

Un nuevo abrazo, Enrique

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Autores citados Russell, Bertrand, Autoridad e individuo, Breviarios del Fondo de Cultura Económica, Méjico, 1995 (1º ed. 1949) Castaneda, Carlos, Las enseñanzas de Don Juan, Fondo de Cultura Económica, Méjico, 2000. Camus, Albert, El hombre rebelde, Alianza Editorial, S.A. 2001 De Bono, Edward, De Sócrates a De bono – El pensamiento Paralelo, Paidós, Barcelona, 1994. Don Juan Manuel, Libro del Conde Lucanor et de Patronio, Exemplo XXXII “De lo que aconteció a un rey con los burladores que hicieron un paño”, Librería Huemul, Buenos Aires, 1972. Aristófanes (411 AC.) Lisístrata. (La protagonista de esta comedia pone fin a la guerra del Peloponeso consiguiendo que las esposas se nieguen a tener relaciones sexuales con sus esposos mientras dure la guerra) Sartre, Jean Paul, Reflexiones sobre la cuestión judía, Krishnamurti, J. La libertad primera y última, Editorial Kiev, Buenos Aires, 2000. Maturana, Humberto, Prólogo del libro de Riane Eisler: El Cáliz y La Espada. Editorial Cuatro Vientos, Chile, 1990.

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SOLAPAS Y CONTRATAPA Solapa de la tapa Enrique Fernández Longo se educó en Buenos Aires. Abandonó tempranamente el ejercicio de la abogacía y trabajó muchos años en y con empresas, lo que le permitió conocer las organizaciones por dentro. Actualmente trabaja como consultor, especialista en procesos de cambio, negociación y mediación, aunque prefiere definirse como aprendiz y explorador de la vida. Acompaña y ayuda a quienes tienen organizaciones a su cargo a procesar positivamente los conflictos, alentándolos a desarrollar su creatividad y su poder para agregar valor y establecer vínculos sinérgicos. Es coautor de “Todos Ganan”, editorial Paidós, 1993. Ha publicado numerosos artículos y es docente en diversas universidades. Solapa de la contratapa Si partimos de la base de que ganar es desarrollar de la mejor manera nuestra oportunidad de vivir mejor y si a su vez este proceso de desarrollo depende de nuestro modo de vincularnos con las otras personas, podemos decir que la negociación espacial es la metodología que nos permite ir construyendo el camino de vivir y convivir mucho mejor y más plenamente. Para un buen negociador el no nunca es definitivo. Por esto es tan importante que el negociador sea optimista y crea con persistencia en que la otra parte puede cambiar o relativizar la posición explicitada de manera categórica. En cada juicio que emitimos y en cada comentario que hacemos estamos hablando de nosotros mismos, de nuestra manera de percibir, y de esto no podemos escaparnos. La razón en el fondo es muy sencilla. Cada vez que pensamos en algo o en alguien tenemos múltiples percepciones. Estas percepciones son nuestras aunque estén pobladas de estímulos que vienen de lo que nos rodea y son amalgamas personales y únicas, como nuestros rostros o huellas digitales, aunque se parezcan a otros. Contratapa Vivir es negociar con nosotros y con los otros una y otra vez, en un ir y venir inevitable e inacabable porque la negociación siempre continúa aunque creamos que tiene un principio y un fin. Hay quienes ven a la negociación como una compra / venta con regateo. Yo la considero una oportunidad para crear, innovar, explorar y enriquecer un nuevo universo de posibilidades dentro de uno y con el otro.

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Mi elección es la de alejarme de la negociación como una lucha disimulada porque me molesta el contrabando de violencia que implica y acercarme a la negociación para crear un sistema abierto, que no sólo permite redefinir la idea de ganar para articularla de un modo diferente dentro de nuestro proyecto de vida, sino también porque la negociación, como metodología que facilita el procesamiento positivo del conflicto, permite ayudar, construir y agregar valor al contradictorio papel de “ser humanos” que se debate entre el deseo de ser dioses y reconocer y aceptar a regañadientes nuestros límites, de ser únicos y necesitar hermanos.