la place de la politique générale
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La place de la politique générale. Client. Système de pilotage Stratégie - Management. Système opérationnel Commercialisation - Conception - Approvisionnement Réalisation. Système de soutien Infrastructures - RH - Qualié. Système de pilotage Mesure - Analyse. Client. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
La place de la politique généraleLa place de la politique générale
Client
Système de pilotageStratégie - Management
Système opérationnel
Commercialisation - Conception - Approvisionnement Réalisation
Système de pilotageMesure - Analyse
Client
Système de so ut ien
I nfras tructures - RH
- Qual ié
Les buts de l’entrepriseLes buts de l’entreprise
Les cinq finalités :
1 le désir de puissance 2 le désir d’indépendance
3 le désir patrimonial 4 le désir de transformation
5 le désir d’amélioration des relations sociales
Les parties prenantes
Objectifs salariés
Objectifs actionnaires
Objectifs environnement
Objectifs clients
La culture de l'entrepriseLa culture de l'entreprise
ExploratriceInitiative
AutonomieAmplificatrice
InnovationAventure
Ouverture au changement Résistance au changement
TribalePrudence
HiérarchieFormalisme
NarcissiqueIsolationnisme
SurvieScepticisme
Fermeture à l'environnement
Ouverture à l'environnement
La structure fonctionnelle organise l’entreprise en unités opérationnelles homogènes
La structure fonctionnelle organise l’entreprise en unités opérationnelles homogènes
Simple à gérer, s’applique particulièrement aux entreprises mono-activités dotées de process à cycle constant
Direction générale
Etudes Achats Production Ventes
Administration Soutien
La structure divisionnelle organise l’entreprise en Centre de Profit
La structure divisionnelle organise l’entreprise en Centre de Profit
S’applique particulièrement aux entreprises pluriactivités, chacune évoluant sur des
marchés spécifiques. Chaque DAS est un centre de profit.
Direction générale
DAS A DAS B DAS C DAS D
Administration
La structure matricielle renforce la coordination transversale
La structure matricielle renforce la coordination transversale
•Double coordination : verticale (activités), horizontale (produits). Elle se base sur le
principe du process management
VenteVente Approvision-Approvision-nementnement
FabricationFabrication LivraisonLivraison Après-venteAprès-vente
Produit 1Produit 1
Produit 2Produit 2
Le processus, cœur de l’organisation moderne
Le processus, cœur de l’organisation moderne
• Le processus : ensemble d’activités organisé de manière à atteindre une
performance préalablement établie.
A1 A2 A3 A4 A5
Fournisseur de A3
Clientde A3
Objectifs
Résultats
Ressources
Outils de pilotage
Informations
Supports
Le lien entre culture et organisationLe lien entre culture et organisation
Modèle formaliste et intégrateur
Modèle bureaucratique
Culture faible Culture forte
Modèle individualiste Modèle
collectif
Structure faible
Structure forte
Les étapes de la démarche stratégiqueLes étapes de la démarche stratégique
La segmentation des activités
Le diagnostic stratégiqueL'analyse externe
La position concurrentielle
Les stratégies d'activités
Le plan stratégique
Les facteurs clés
Contraintes / Opportunités Forces / Faiblesses
L'environnement de l'entrepriseL'environnement de l'entreprise
- L'analyse externe consiste à identifier dans l'environnement de l'entreprise les contraintes & opportunités qui influenceront le devenir des activités
Système concurrentiel
Contexte réglementaire
Contexte technologique
Contexteéconomique
Contextesocio démographique
Les composantes du système concurrentielLes composantes du système concurrentiel
Rivalités entre firmes du secteur
Menace d’arrivée de produits de substitution
Menace d’entrée de nouveaux concurrents
Position de force des
fournisseurs
Position de force des
clients
Le profil concurrentiel de son entreprise Le profil concurrentiel de son entreprise
FORCES 5 4 3 2 1 0 FAIBLESSES
Maîtrise des coûts
Qualification de la FdV
Couverture territoriale
Largeur de la gamme
Flexibilité production
Puissance d'achat
Capacité financière
La courbe d’expérience La courbe d’expérience
Coût unitaire
Production cumulée
Le coût unitaire d’un produit décroît d’un facteur constant chaque fois que sa production cumulée est multipliée par 2
- Economies d’échelle qui diminuent les coûts fixes unitaires
- Effet d’apprentissage qui améliore la productivité
- Pour les leaders, le prix devient un levier stratégique qui doit permettre d’accroître les parts de marché et donc de cumuler de la production.
Les stratégies envisageables Les stratégies envisageables
FAIBLE FORTE
FORTE FRAGMENTATION SPÉCIALISATION
FAIBLE IMPASSE VOLUME
Sensibilité au volume
Sen
sibi
lité
à la
di
ffér
enci
atio
n
Stratégie d’amélioration
Stratégie de spécialisation
Stratégie d’épuration
Stratégie de limitation
Accroissement couple valeur-prix
Diminution couple valeur-prix
Ensemble du marché
Segmentation du marché
La matrice SWOT La matrice SWOT
+ -
Evolution de la demande
Caractéristiques des besoinsPosition de
force des clients
Intensité concurrentielle
Position de force des fournisseursEvolution des
prixContexte
technologiqueContexte
règlementaire Attractivité du
métier
Vision stratégiqueOrganisation généraleManagementInfrastructures techniquesCompétences techniquesProcessus de productionMarketingCompétences commercialesProcessus de commercialisationPolitique d'achatProcessus d'approvisionnementCompétences gestionnairesMaîtrise des coûts
- Surface financière
La situation concurrentielle de l'entreprise
Diagnostic interne
+
Analyse externe
Les outils de l’analyse concurrentielle Les outils de l’analyse concurrentielle
VEDETTES
Cash flow = 0
DILEMMES
Cash flow < 0
VACHES A LAIT
Cash flow > 0
POIDS MORTS
Cash flow = 0
RentabilitéRessources financières
Part de marché relative
Taux de croissance
du DAS
Besoinsfinanciers
+
+
-
-
Les outils de l’analyse concurrentielle Les outils de l’analyse concurrentielle
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Cash flow -
Risque moyen
Cash flow +
Risque faible
Cash flow -
Risque moyen
Cash flow +
Risque faible
Cash flow -
Risque moyen
Cash flow +
Risque moyen
Cash flow -
Risque fort
Cash flow +
Risque moyen
Cash flow -
Risque fort
Cash flow +
Risque moyen
Dominante
Forte
Favorable
Faible
Marginale
Risque sectoriel+ -
Ris
que
conc
urre
ntie
l
+
-
La dynamique de la planificationLa dynamique de la planification
Niveau Champ Problématique
Stratégique Entreprise Anticipation
Tactique Processus Optimisation
OpérationnelActivité /
Opération Exécution
Le cycle du plan stratégiqueLe cycle du plan stratégique
Objectifs
Actions
Ressources
Buts
Leviers
Budgets
La stratégie Le processus
Standards
Opérations
Supports
L’activité
Anticiper Optimiser Exécuter
Le déploiement de la stratégie de l'entrepriseLe déploiement de la stratégie de l'entreprise
Stratégie de l’entreprise
Objectifs & Leviers
Production Commercialisation Achats
Prévisions & Programes Prévisions & Programmes Prévisions & Programmes
Tableau de bord stratégique
La définition des objectifsLa définition des objectifs
CapacitéMaîtrise
TechnologiqueMarge
Coûts
Volumes
Qualité
Réactivité
Flexibilité
Missions Objectifs
DéveloppementImage
Rentabilité
Ventes
Prix
Produits
Clients
Notoriété
Missions ObjectifsLes objectifs de production Les objectifs de commercialisation
La chaîne de la Valeur Ajoutée clientLa chaîne de la Valeur Ajoutée clientP
lan
st
raté
giq
ue
Acquérir Satisfaire Optimiser
Client à convaincre
Client régulier Client partenaire
-- +Valeur ajoutée client
Le choix des leviers opérationnelsLe choix des leviers opérationnels
Acquérir de nouveaux clients
Acquérir de nouveaux clients
Satisfaire nos clients
Satisfaire nos clients
Développer nos clients
Développer nos clients
Innovation produitInnovation produit
Implantation secteurImplantation secteur
Contrôle qualitéContrôle qualité
Supply chainSupply chain
Distribution numériqueDistribution numérique
PartenariatPartenariat
Objectifs opérationnels Leviers opérationnels
Les fonctions de la gestion budgétaireLes fonctions de la gestion budgétaire
Cohérence
Décentralisation
Contrôle
Assurer un langage commun pour tous les sous-systèmes de
l’entreprise
Instrument de base du management par objectifs
Enregistrement, mesure et analyse des écarts
Les principaux budgetsLes principaux budgets
Budgets déterminants
Ventes Production
Budgets résultants
Ressourcescommerciales
ApprovisionnementsRessourcesindustrielles
Budget général
Exploitation Trésorerie
Le déroulement de la démarche budgétaireLe déroulement de la démarche budgétaire
Objectifs commerciaux
Objectifs industriels
Objectifs achats
Politique commerciale
Politique de fabrication
Politique d’approvisionnements
Budget commercial
Budget de production
Budget des approvisionnements
Budget d’exploitation
Budget d’investissements
Budget de trésorerie
Les liens entre budgets déterminantsLes liens entre budgets déterminants
Programme des
ventes
Quantités à produire
Programme de
production
Programme des
approvisionnement
Normes de consommation
matière
Quantités et prix cibles
La structure budgétaireLa structure budgétaire
Ventes Quantités P.U. Budget
Clients/
Produits
Achats Quantités P.U. Budget
Nomenclature Matière/
Fournisseurs
ObjectifsRes-
sourcesC.U. Budget
R&D
Commercial
Production
Services généraux
Budget
Charges
La synthèse budgétaireLa synthèse budgétaire
Exploitation N N+1 N+2
Budget des ventes
Budget des achats
Marge brute
Budget commercial
Budget production
Frais généraux
Marge d’exploitation
Plan de financement N N+1 N+2
Emplois
Ressources
Cash flow
Trésorerie 1 2 3 4 5 6
Encaissement
Décaissement
Cash flow exploitation
Encaissement
Décaissement
Cash flow hors exploitation
Trésorerie
Le système de pilotage de l’entrepriseLe système de pilotage de l’entreprise
Planification &
Budgets
EXECUTION
Pilotage opérationnel
Pilotage stratégique
Contrôle des Opérations
OPTIMISATION
APPRENTISSAGE
Le déploiement des objectifs stratégiquesLe déploiement des objectifs stratégiques
Objectifs stratégiques
Objectifs opérationnels
Process A
Objectifs opérationnels
Process B
Leviers opérationnels 3
Leviers opérationnels 4
Leviers opérationnels 1
Leviers opérationnels 2
Leviers opérationnels 1.1
Leviers opérationnels 1.2
Leviers opérationnels 3.1
Leviers opérationnels 3.2
La chaîne de causalité de la performance productive
La chaîne de causalité de la performance productive
Temps d’ouverture
Vitesse de fonctionnement
Temps de mise en oeuvre
Conformité des produits
Temps d’utilisation
Horaire d’ouverture
Temps de maintenance
Rendement de production
Optimiser les coûts
Objectifs stratégiques production
Tableau de bord, une première approcheTableau de bord, une première approche
Autocontrôle =
Pilotage opérationnelCentre de
Responsabilité
Rendre compte=
Reporting
Direction
• L’appellation Tableau de Bord (TdB) s’applique à tout système composé de normes et de clignotants. Le TdB met en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de référence.
• En regardant son TdB, le manager doit pouvoir :-qualifier sa performance (indicateurs)- comprendre les causes de cette performance (inducteurs) - mettre en place des actions pour améliorer la performance- rendre des comptes clairs et dynamiques (reporting)
Les deux approches en matière de tableau de bord de la performance globale
Les deux approches en matière de tableau de bord de la performance globale
• Les tableaux de bord de la performance globale sont des systèmes d’indicateurs qui :- apprécient la performance globale dans ses différentes dimensions- traduisent les objectifs stratégiques en valeurs cibles concrètes- assurent le déploiement de la politique générale à l’intérieur de l’organisation- offrent un retour d’expérience sur la stratégie
• 2 grands types d’outils :- le Balanced Scorecard qui vise à suivre les déterminants de la performance
- la performance économique et financière- la qualité de la relation client- l’efficacité des processus internes- la capacité d’apprentissage
- le Tableau de Bord de la qualité totale qui inscrit l’entreprise dans une problématique de progression continue :
- la satisfaction du client- la conformité du Système Qualité- l’efficacité des processus- la performance des produits
Les composantes principales du reporting économique
Les composantes principales du reporting économique
Le contrôle de l’exploitation
L’activitéLa rentabilité
La MBA Le Fonds de Roulement La trésorerie
Le BFR
Le contrôle financier
• Le pilotage stratégique du cash flow d’exploitation
Clients
Stocks
Fournisseurs
B.F.R.E
F.D.R
Cash flow d’exploitation
Le cycle du reportingLe cycle du reporting
Plan
Normes
BudgetP
DOpérations
Activités
ProcessusRésultats
C
A
Tableau de bordIndicateurs
Analyse
Décision
Révision