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exercice professionnel

Actualités pharmaceutiques • n° 490 • Novembre 2009

De plus en plus d’offi cines

font appel à des sociétés

extérieures pour les aider dans

leur gestion, développement

et fonctionnement.

Ces partenaires prennent

en charge des missions au

préalable assumées en interne,

et offrent ou développent

de nouveaux services.

Aujourd’hui, quel que soit le besoin du pharmacien, un prestataire est à même de lui proposer de nombreu-

ses solutions. À lui, de savoir choisir la meilleure option.

Le choix du partenaireAfin de sélectionner, non pas le meilleur prestataire, mais celui qui répondra le mieux aux besoins de l’offi cine, le pharmacien doit examiner l’ensemble des offres, mais aussi négocier au mieux afi n d’adapter le contrat proposé.Quel que soit le besoin d’externalisation, le pharmacien doit préciser au mieux ses attentes au prestataire. Il s’orientera ainsi vers la société susceptible d’être au plus proche de celles-ci. La réfl exion doit ici être plus aboutie que lors d’un simple acte d’achat car le presta-taire va directement infl uencer le mode de fonctionnement, le résultat et la structure de l’offi cine. C’est pourquoi le pharmacien doit se poser, concernant chaque presta-taire, les bonnes questions :– répond-il précisément à mes attentes ?– respecte-t-il ses engagements ?– est-il performant ? C’est à ce niveau que le bouche à oreille est très important ; le titu-laire ne doit pas hésiter à se rapprocher des pharmaciens qui utilisent déjà les services du prestataire ;– les tarifs sont-ils corrects ? Existe-t-il des possibilités de négociation ? Sont-ils en rapport avec les services apportés (à titre d’exemple, il faut mettre en rapport le coût

d’une heure de gestion de télétransmission effectuée par un employé en interne et celui de son externalisation totale) ;– quelles garanties propose-t-il ?

L’externalisationLe pharmacien et son équipe sont de plus en plus accaparés par des tâches éloi-gnées du cœur de métier de l’offi cine, non directement productives. Afi n de recentrer son activité sur les fonctions apportant une réelle valeur ajoutée au client – conseil, délivrance, mise en place des produits..., sans oublier toutes les nouvelles missions dévolues au pharmacien avec la loi Hôpital santé, patients et territoires (HSPT) –, le titulaire a la possibilité d’externaliser de nombreuses tâches très chronophages.L’externalisation consiste à confier à un prestataire extérieur tout ou une partie d’une activité, stratégique ou non, qui jusqu’alors était prise en charge en interne. On peut également parler d’outsourcing.Il faut distinguer externalisation et sous-traitance, deux notions qui, bien que diffé-ren tes, sont fréquemment confondues. Dans le premier cas, l’activité externalisée était auparavant réalisée en interne. Dans le second, le sous-traitant utilise ses propres ressources. On parle plus généralement de sous-traitance lorsque la démarche est axée “produits” et d’externalisation lorsqu’elle est axée “fonction”.La capacité à externaliser ne dépend pas seulement de la taille de l’offi cine. En effet, là où une grande pharmacie pourra utiliser l’exter na li sa tion pour améliorer sa produc-ti vi té brute, une petite structure, dans laquelle le pharmacien se retrouve sou-vent seul, externalisera certaines tâches pour pallier soit le manque de personnel (manque de temps), soit des diffi cultés de recrutement.Le contrat de prestation de service est généralement une convention onéreuse entre l’offi cine et un prestataire, par laquelle une personne s’engage, contre rémunéra-

tion, à exécuter, pour l’offi cine, un travail déterminé sans la représenter et de façon indépendante.Les services offerts par les prestataires peuvent être variés de par leur nature : nettoya ge, conseil, entretiens divers, achats…

La paie et la comptabilitéLa comptabilité est l’une des clés d’entrée les plus classiques de l’offi cine dans l’exter-nalisation. En effet, les pharmaciens n’ayant pas été suffi samment formés à la gestion lors de leurs études sous-traitent, pour une grande majorité d’entre eux, leur comptabi-lité à un cabinet comptable : paie, consoli-dation, trésorerie, TVA, gestion sociale, mais aussi comptabilité générale, analytique et budgétaire.Les principaux avantages d’une externalisa-tion des fonctions comptable et fi nancière sont le respect des règles comptable, fi sca le et sociale, et le souci des délais (surtout concernant toutes les informations fi scales : TVA, impôts, charges…).

La prestation de service à l’offi cine

L’expert-comptable est souvent le garant de la bonne • marche de l’officine : il prévient le titulaire en cas de dérapage dans la gestion de l’officine.

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De plus, l’expert-comptable est souvent le garant de la bonne marche de l’offi cine : il prévient le titulaire en cas de dérapage dans la gestion de l’offi cine. Lors de l’éta-blissement du contrat de prestation de service, le pharmacien doit bien veiller à ce que ces alertes ne soient pas seulement envisageables a posteriori de la remise des comptes annuels, mais qu’un suivi régulier soit réalisé.Au-delà de la valeur fi nancière du contrat éta-bli entre les deux parties (de 7 000 à 15 000 €), les experts comptables ont une obligation de résultat et engagent leur respon sa bi li té (uni-quement dans l’exercice de leurs fonctions et non dans la gestion de l’offi cine).Avant tout accord, mais aussi après avoir présenté l’ensemble des activités réali-sables par son cabinet, l’expert-comp-table doit rédiger une lettre de mission – un contrat établi entre lui et la pharmacie –, ce qu’exige le nouveau code de déonto-logie de la profes sion d’expert-compta-

ble. En cas d’ajout ou de modifications des missions préalablement défi nies, une nouvel le lettre de mission ou un avenant au texte initial doit être établie.

L’auditL’audit est un autre axe d’externalisation. Le pharmacien peut, en effet, faire appel à de nombreux prestataires, autres que l’expert- comp ta ble, pour l’aider et l’accompagner dans le développement de son offi cine dont les sociétés d’audit.L’audit est une activité de contrôle et de conseil qui consiste en une expertise, effec-tuée par un agent compétent et impartial, portant sur l’organisation, la procédure ou une mission quelconque de l’offi cine. Il s’agit surtout d’un outil d’amélioration continue car il permet d’évaluer l’existant (état des lieux) et d’en dégager les points faibles et/ou non conformes (suivant les référentiels d’audit) afi n de mettre en place, par la suite, les actions qui permettront de corriger les écarts et dysfonctionnements constatés.Les sociétés d’audit sont susceptibles de tra-vailler sur les comptes, la satisfaction clien-tèle, le management, le merchandising, soit sur l’intégralité des variables de résultats et de fonctionnement de l’offi cine. Il est intéressant de recourir, pour effectuer de telles analyses, à un prestataire externe qui a la faculté d’ana-lyser objectivement la situation, en portant un regard extérieur et pointu sur chaque item. Les audits permettent de faire le point sur la situation de l’offi cine en mettant en avant les leviers disponibles permettant de rendre son fonctionnement plus performant.Avant de le valider, le pharmacien devra veiller que soient bien précisés, au sein du contrat d’audit, les missions de l’auditeur, son mode d’action, ses objectifs, mais aussi la nécessité de respecter la confi dentialité des données recueillies.

Le tiers payantLa gestion du tiers payant constitue l’une des premières demandes d’externalisation, après celle de la comptabilité et des fi ches de paie.Le pharmacien sous-traite généralement la gestion des paies, de la TVA…, qui nécessite des savoir-faire particuliers. La gestion des tiers payant, qui ne demande, quant à elle,

aucune connaissance spécifi que, est parti-culièrement chronophage. Si, au sein d’une officine, deux heures sont, en moyenne, dédiées à l’émission des bordereaux de tiers payant (durée qui sera bientôt réduite du fait de la généralisation des scanners), près de huit heures hebdomadaires sont nécessai-res au suivi, rapprochement et relances. Aujourd’hui, de nombreux prestataires (ban-ques, sociétés spécialisées, groupements…) proposent donc aux pharmaciens de gérer leur tiers payant de A à Z. De nombreux offi -cinaux possèdent ou utilisent un service de rapprochement bancaire (via le concentra-teur ou la SSII). Toutefois, ces prestataires proposent des services supplémentaires :– pointage des bordereaux de paiement ;– traitement des rejets ;– recyclage des factures ;– gestion et relance des organismes ;– rapprochement bancaire et traitement des écarts (car même si les logiciels traitent 95 % des rapprochements, il reste toujours 5 % à rapprocher).De plus, certains organismes proposent aussi la gestion du recouvrement des impayés clients.L’autre bénéfi ce de l’externalisation de la gestion du tiers payant est représenté par une nette diminution des impayés qui sont de l’ordre de seulement 1 % du fait de la méthodologie, mais aussi des relations parti-cu liè res que ces organismes ont dévelop-pées avec les caisses.

L’inventaire de stocksAvec près de 8 000 références en stock, l’inven tai re d’une l’officine constitue un travail long et fastidieux. Organiser un inven-taire en interne – hors des horaires d’ouver-ture habituels de la pharmacie donc – oblige le titulaire à établir des plannings spécifi -ques. De plus, cela a un coût direct : il faut

La lettre de missionLa lettre de mission correspond généralement

à un contrat type établi entre l’expert-comptable

et le titulaire de l’offi cine.

Certains points doivent être précisés dans tous les cas.

• Nature, étendue et limites de la missionDans cette partie nominative sont précisés les contenus

et détails des prestations réalisées par le cabinet

d’expertise comptable : le cabinet titulaire du dossier

fait-il mention de la “sous-traitance” dans la lettre

de mission signée avec le client ; quelles sont ses

particularités et diffi cultés techniques (faits susceptibles

d’infl uer sur la mission ou de la modifi er) ?

• Conditions générales et fi nancières du contratMéthodologie : transmission des éléments nécessaires

(délai, modalités), normes applicables au dossier,

spécifi cités de la mission (dans certains cas, des

prérapports pourraient être prévus), particularités du client.

Rémunération de la mission : montant

(nombre d’heures, prédéfi ni ou non), modalités

de règlement des honoraires, modalités

de remboursement des frais et débours.

• Durée de la mission

Existence de délais impératifs ou indicatifs (en cas

de délais indicatifs, les professionnels pourront convenir

de se rencontrer à l’issue de périodes qu’ils fi xeront).

• Répartition des travaux entre le cabinet et la pharmacieLa bonne tenue de ces lettres de mission est essentielle

car elles déterminent les responsabilités de chacun.

De multiples offres d’externalisationDe nombreux services autres que

la comptabilité, la gestion du tiers payant

et l’inventaire des stocks, peuvent être

externalisés par l’offi cine : vidéosurveillance,

lavage de vitres, ménage, mise en place des

vitrines et même, avec le développement des

groupements et des centrales d’achats, les

achats, la politique de prix, le merchandising...

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payer les heures supplémentaires travaillées , la location des lecteurs portables… Le phar-macien peut alors facilement évaluer si une externalisation est rentable.

La sous-traitanceLa principale activité que les pharmaciens sous-traitent est la réalisation des préparations magistrales car elle pose un double problème : investissement important en matériel et ges-tion de stocks conséquents (matières premiè-res conditionnées en volumes qui sont en ina-déquation avec les volumes de sorties…).Il faut cependant faire attention car cette sous-traitance, régie par l’article L. 5121-1 du Code de la santé publique, n’est que tolérée car le décret la concernant n’est toujours pas paru. De plus, cet accord doit être acté par un contrat de sous-traitance qui précisera :– l’autorisation préfectorale dont dispose le sous-traitant (soumis à validation par la Direction des affaires sanitaires et sociales ou DDASS) ;– les responsabilités et l’engagement du sous-traitant et du donneur d’ordre.

Les contrats de maintenanceLe troisième type de contrat de prestation existant au sein de l’officine concerne la maintenance.

L’informatiqueL’informatique prend une part prépon dé ran te dans le fonc-tionnement de l’of-

fi cine. Il est effectivement primordial de dis-poser d’un outil informatique performant, en état de fonctionnement, étant entendu qu’une panne présente de lourdes conséquences : impossibilité de facturer, perte de données, augmentation du taux de rejets...• Le logicielHormis une ou deux offi cines qui ont déve-loppé leur propre logiciel, la quasi-intégralité des structures fait appel, concernant le logiciel métier, aux prestations d’une SSII du fait du grand nombre de paramètres, d’obligations et d’impératifs qui y sont liés. Le choix d’un presta-taire informatique n’est pas seulement une his-toire de tarifs et de fonctionnalités. Le pharma-cien doit être attentif à de nombreux aspects : le détail des devis, le coût du logiciel et de sa maintenance, le champ de compétence couvert par les contrats de maintenance.• Le matérielLa deuxième partie du système informati-que offi cinal est la partie matérielle. Sur ce point, les pharmaciens sont plus partagés. En effet, certaines SSII leur laissent une liberté de choix total dans la gestion de leur parc informatique alors que d’autres leur imposent leur propre matériel.• La maintenanceLe principal point sur lequel il est nécessaire de s’attarder est le contrat de maintenance informatique qui est celui par lequel une entreprise se charge de vérifi er, entretenir ou réparer un appareil ou une installation complexe tel un système informatique. Il n’englobe pas les interventions concer-

nant le logiciel, celles-ci ne concernant que l’amélioration et non l’entretien.

La maintenance dont il est ques-tion est dite soit “liée”, soit

“autonome”. Elle est “liée” lorsqu’elle découle d’un contrat dit “principal”, contrat de vente matériel ou encore de location. Elle est “autonome” lorsqu’elle est indé-pendante de tout autre contrat et porte sur du matériel acquis par l’offi cine auprès d’un autre fournisseur que la société de main-tenance : lorsque le matériel est acheté par le pharmacien lui-même ou à la suite d’un changement de SSII. La qualifi cation de maintenance “liée” ou “autonome” n’est pas sans conséquences juridiques.Le “mainteneur” s’engage à respecter trois types d’obligations :– l’information : la SSII doit identifier les besoins du pharmacien et le renseigner objectivement sur les prestations néces-saires, mais doit aussi l’informer de tout risque, contrainte ou aspect négatif liés aux décisions prises concernant son parc informatique ;– l’exécution de la prestation : le “main-teneur” a une obligation de moyen et non de résultat. Il s’engage donc à mettre en œuvre des moyens nécessaires à l’exécu-tion de sa prestation de maintenance. Les contrats actuels comportent cependant de plus en plus une obligation de résultat en raison , d’une part, de la concurrence féroce qui existe entre les SSII et, d’autre part, du refus des titulaires d’accepter l’incer ti tu de quant au fonction nement de leur système ;– la confi dentialité.Le contrat doit également décrire l’équipe-ment à entretenir, les délais dans lequel le prestataire est tenu d’intervenir... De son côté, le pharmacien a une obligation de collaboration en se tenant à la disposi-tion de la SSII. Concernant le coût de la prestation de maintenance, le prix ou redevance est dû par le pharmacien, ce qui est tout à fait logique. Mais lorsque cette redevance est fi xée sous forme de forfait, l’offi cinal ne doit rien verser en plus, même si le mainteneur a effectué des travaux supplémentaires utiles (voire indispensables) dès lors qu’il n’est pas en mesure de produire un bon de commande.En conclusion, le contrat de maintenance informatique est complexe. Malheureusement , les SSII, pour ne pas simplifi er les choses, ont

souvent tendance à l’intégrer à toutes leurs

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/Frédéric Herbigniaux

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autres prestations : leasing matériel, leasing logiciel, maintenance logicielle, abon nement aux mises à jour... C’est pourquoi le phar-macien doit veiller, lors de la signature du contrat, à ce que ce dernier soit bien complet et suffi samment détaillé.

Les portes automatiquesLe problème des portes automatiques est un cas à part dans le cadre des contrats de maintenance. En effet, le risque de coin-cement ou de choc doit être, à l’offi cine, quasiment nul. C’est pourquoi, depuis 1994, les portes doivent être régulièrement entretenues (au minimum deux fois par an) et un carnet d’entretien doit justifi er de la périodicité des révisions. C’est le maître d’ouvrage qui doit élaborer et transmet-tre au pharmacien le dossier de mainte-nance. Il faut être prudent car ces contrats de maintenance sont souvent présentés par les installateurs comme un contrat global. Or, il existe trois niveaux de forfait maintenance :– le forfait simple (le minimum légal) qui prévoit que l’installateur fournit le carnet d’entretien requis par la législation et effec-tue les deux visites annuelles d’entretien préventif. En cas de demande d’intervention supplémentaire, les pièces, le déplacement et le coût de la main-d’œuvre sont facturés au pharmacien ;– le forfait déplacement et main-d’œuvre constitue le deuxième niveau de forfait par lequel, lors d’interventions supplémentai-res, les déplacements et la main-d’œuvre ne sont pas facturés alors que les pièces le sont ;– le troisième type de forfait englobe les prestations des deux forfaits précédents mais, dans ce cas, les pièces nécessaires au bon fonctionnement de la porte sont prises en compte dans le forfait.Il est important de comprendre que ces forfaits ne correspondent pas à la garantie de la porte.

La climatisation et la pompe à chaleurIl est un autre équipement de l’officine auquel le pharmacien doit bien faire atten-tion lors de l’établissement d’un contrat de maintenance : il s’agit des climatiseurs et pompes à chaleur.Les climatiseurs des offi cines fonctionnent toute la journée et sont mis à rude épreuve : nombreux clients, ouvertures régulières des portes extérieures… Même si cela n’est pas obligatoire réglementairement, il est vivement conseillé, voire indispensable d’établir un contrat de maintenance pour vérifi er le bon fonctionnement de la pompe à chaleur et de la régulation de l’installation. Ce contrat doit préciser le nombre de visites annuelles prévues et les actions qui devront être entreprises lors de ces dernières :– vérification des performances de l’ap-pareil ;– contrôle des étanchéités et détection des fuites sur les circuits frigorifi ques ;– nettoyage des fi ltres et condensats ;– contrôle des signalisations des défauts et des sécurités frigorifi ques.Ces contrats de maintenance sont sou-vent forfaitisés permettant au pharmacien de bien estimer le budget nécessaire (pas de surprise) et de ne pas s’occuper de cet entretien.

Le leasingLe leasing doit être différencié des contrats de prestation. Cependant, de nombreux prestataires adoptent le leasing, engageant la pharmacie juridiquement et économique-ment comme c’est le cas lors de la mise en place des écrans. Le leasing est une opération de crédit-bail puisque le contrat prévoit le transfert au locataire de tous les droits, obligations, avantages, inconvénients et risques liés à la propriété du bien fi nancé. Les contrats de leasing mentionnent la durée de location, les loyers, l’option d’achat le cas échéant, mais surtout :– l’irrévocabilité du contrat (sauf accord contraire des parties) ;– les sanctions prévues en cas de rupture du contrat durant cette période.C’est pourquoi il faut bien faire attention, lors de leur signature, aux engagements pris par le titulaire. À titre d’exemple, de nombreux titulaires ayant cédé leur offi cine

se sont retrouvés dans l’obligation de solder les sommes dues à la société de leasing du fait que le contrat établi n’était pas cessible et se trouvait, de plus, bien verrouillé juridi-quement. Par exemple, lorsque la société commercialisant les écrans Novax a arrêté leur mise à jour suite à sa liquidation, les pharmaciens se sont néanmoins trouvés dans l’obligation de payer les loyers res-tant dus.

Les groupementsLes groupements, comme les répartiteurs, innovent en permanence pour proposer de nouveaux services à leurs pharmaciens adhérents afi n de les aider à développer leur offi cine et ceci, sur différents plans :– le versant commercial (avantages commer-ciaux, services merchandising, centrale d’achat, politique d’achat, politique prix, offre prix, offre logistique, développement des ventes, coaching…) ;– les outils informatiques ;– la comptabilité et la gestion ;– le conseil juridique ;– le domaine pharmaceutique (formations, campagnes de santé publique...).Ces services peuvent être utilisés en partie ou totalement comme c’est le cas lorsqu’une officine est affiliée à un groupement : le merchan di sing et la communication sont alors entièrement externalisés. Mais il faut veiller à ce que la pharmacie ne perde pas son identité au détriment des spécifi cités qui y sont développées. Ce dernier doit envisager les prestations proposées dans leur intégralité et veiller aux engagements pris lors de l’adhé sion. Au sein de certains groupements, l’externalisation est telle que le pharmacien n’a plus le choix de ses réfé-rencements dans certains domaines ni de sa politique de prix. La typologie de l’officine, les missions assumées par les membres de l’équipe, mais aussi la volonté que manifeste ou non le titulaire d’externaliser certains aspects du fonctionnement de son offi cine seront déterminantes. �

Nicolas Julien

Pharmacien, Bezouce (30)

pharmaciejulien@gmail.com

Maintenance des équipementsLe pharmacien peut faire appel à de nombreux

prestataires pour la maintenance

de ses équipements : photocopieur, électricité,

balances...