LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

FRANCISCO JOSÈ MARTOS HIDALGO

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÒN Y CONTADURÌA

BARQUISIMETO, 2005

LA REINGENIERÌA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Por:

FRANCISCO JOSÈ MARTOS HIDALGO

Trabajo de Ascenso para optar a la Categoría de AGREGADO en el Escalafón del

Personal Docente y de Investigación

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

BARQUISIMETO, 2005

LA REINGENIERÌA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Por:

FRANCISCO JOSÈ MARTOS HIDALGO

TRABAJO APROBADO

Barquisimeto, _______ de _____________ de 2005

INDICE pp DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN INTRODUCCIÓN ............................................................................ 1

CAPITULO I EL PROBLEMA ..................................................... 3 Planteamiento del Problema .................................. 3 Objetivos de la Investigación .................................. 8 Objetivo General ............................................... 8 Objetivo Específico ............................................ 8 Justificación............................................................. 8 Alcance y Delimitación ……………………………… 9 II MARCO TEÓRICO ................................................ 10 Antecedentes Históricos de la Reingeniería de

Negocios ………………………………………………

10 Antecedentes de la Investigación …………………. 18 Bases Teóricas ....................................................... 19

III MARCO METODOLOGICO ................................... 46 Naturaleza de la Investigación ............................... 46 Procedimiento ……………………………………….. 47 Técnicas de Recolección de la Información ……… 47 Técnicas de Análisis de la Información …………… 48

IV ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LA INFORMACIÓN ………………………………………

51

Estructura Formal de la Matriz de Análisis ……….. 51 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......... 62 Conclusiones ......................................................... 62 Recomendaciones ................................................. 64

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................... 65

INDICE DE GRAFICOS pp GRÁFICO N°

1 Enfoque de Tres Puntas ……………………………….. 30 2 Nueve Etapas de la Reingeniería Dinàmica aplicada

a los Negocios …………………………………………..

32

INDICE DE MATRICES DE ANÀLISIS pp MATRIZ DE ANÀLISIS N°

1 Estrategia de Negocios CRM en función a las Necesidades de los Clientes …………………………….

52

2 Reingeniería de Procesos en el Entorno Empresarial .. 56 3 Ventajas que implica la Implementación de CRM en

las Empresas ……………………………………………...

58 4 Tecnología Inteligente como Proceso de Gestión CRM 60 5 Matriz de Análisis Resumen ……………………………. 61

DEDICATORIA

A mi hijo RAFAEL EDUARDO

AGRADECIMIENTO

A La Profesora GLORIA OIRDOBRO, por su dedicación, paciencia y aportes metodológicos brindados.

Al Profesor FERNANDO SOSA, por su colaboración y conocimientos

facilitados.

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

LA REINGENIERÌA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Autor: Francisco J. Martos Hidalgo Tutor: Lic. Fernando Sosa Año: 2005

RESUMEN

El trabajo tiene como propósito analizar los fundamentos de gerencia de relaciones con el cliente (CRM) como estrategia de negocios y reingeniería de procesos; entre cuyos objetivos está describir la estrategia de negocios CRM en función a las necesidades de los clientes; describir la reingeniería de procesos en el entorno empresarial; determinar las ventajas que implica la implantación de CRM en las empresas y explicar en qué consiste la tecnología inteligente como proceso de gestión CRM. El estudio se ubicó dentro de la modalidad de una investigación analítica con soporte documental. Como técnica de recolección de datos se empleó técnicas de carácter documental a fin de obtener información de fuentes vivas o documentales, para lo cual se hizo necesario seleccionar los textos a analizar. Como técnicas de análisis de datos se empleó el criterio de fuente que incluyó diseños contenidos, se analizaron en función del evento criterio (criterio de análisis), en donde se incluyen análisis de libros, escritos, internet y otros. De igual manera se empleó una matriz de análisis. Efectuado el proceso investigativo se concluyó que CRM es un paradigma necesario pero difícil de solucionar que además de ser tecnología implica la utilización de herramientas de integración entre recursos como Data Warehouse, Data mising y análisis de mercadeo y soluciones a la medida.

Descriptores: Gerencia, Reingeniería de Procesos, Estrategias de Negocios.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas modernas están implantando una

metodología organizacional denominada CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT (CRM) como estrategia de negocios, la cual implica un

rediseño de las actividades funcionales de cada organización.

Es por esto que CRM es una reingeniería de procesos que requiere

tecnología (software) para su desarrollo, lo que ratifica la premisa que CRM

es una reacción en cadena más que un proceso discreto que se puede

agregar a la organización sin afectar el resto.

Con CRM los clientes reciben productos y servicios personalizados,

debido a que la empresa conoce al detalle las necesidades de ellos. De igual

modo es notorio, que debe emplearse tecnología inteligente para asignar una

gestión CRM exitosa.

Existen empresas que han utilizado el concepto denominado “flujo

clave del negocio” para vender sus soluciones CRM; ya que involucra menos

costos y mitad del tiempo, debido a que con CRM se pretende lograr una

interacción entre todas las áreas de una empresa para alcanzar la plena

satisfacción de sus clientes y darles productos que se ajusten a sus

necesidades.

Por lo antes expuesto, se presenta como trabajo de investigación la

reingeniería de procesos y la gerencia de relaciones con el cliente (CRM)

como estrategia de negocios.

La estructura formal del Proyecto de investigación está conformada

por cinco (05) capítulos, a saber:

Capítulo I, relativo a El Problema, en el que se encuentra, el

planteamiento del problema, el cual se inicia enfocando globalmente el tema

2

y destacando su importancia, luego se centra la exposición en el tópico

seleccionado referido a la reingeniería de procesos denominada (CRM). Del

problema planteado se derivan un conjunto de interrogantes de la

investigación, las cuales se tomaron en cuenta al formular los objetivos, los

cuales se presentan de acuerdo a su complejidad, primero el general y luego

los específicos, cuya función es orientar el desarrollo de la investigación, a

fin de garantizar el alcance del objetivo general y -la resolución del problema

planteado. Luego se justificó la investigación y se determinó el alcance y

limitaciones.

Capítulo II, referente al Marco Teórico, constituido por los

antecedentes históricos de la Reingeniería de Procesos; Bases Teóricas;

Glosario de Términos.

Capítulo III, correspondiente al Marco Metodológico. Consta de la

Naturaleza de la Investigación, procedimiento, Técnicas de Recolección de la

información; Técnicas de Análisis de la Información.

Capítulo IV relativo al Análisis e Interpretación de la Información.

Capítulo V, referido a las Conclusiones y Recomendaciones.

Finalmente, se transcriben las Referencias Bibliográficas consultadas.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En la actualidad las organizaciones empresariales se

redimensionan, lo que implica considerar alternativas de estrategias

gerenciales. Esto es, la utilización del término gerencial como sinónimo de

empresa, revisa críticamente estrategia de negocios, tales como reingeniería

de negocios, gerencia de Relaciones con el Cliente; con tendencia a

presentar mejoras claras para las mismas.

En este sentido, la práctica de reingeniería de procesos involucra lo

sistemático, basado en grupos, enfocado en el cliente y destinado a

repensar como se hace el trabajo en las organizaciones.

Al respecto, Alvarez (2000) señala: “recientemente, los líderes en el

área de Recursos Humanos (RRHH) han reconocido los beneficios de la

reingeniería como forma de reforzar prácticas deseadas y posicionar la

función o el área de RRHH como una unidad orientada o enfocada en el

cliente” (p.15)

Customer Relationship Management (CRM) como estrategia de

negocios implica un rediseño de las actividades funcionales de cada

organización y constituye una reingeniería de procesos con tecnología

Software para su desarrollo. Entiéndase por estrategia de negocios las

tácticas y habilidades para comerciar o negociar.

En este orden de ideas, se considera a la gerencia de relaciones con

el cliente, Customer Relationship Management o CRM como una estrategia

de negocios, cuyo concepto implica un rediseño de las actividades

4

funcionales de cada organización.

Galarraga (2001), director general de CRM latino.com, expresa

que:

...CRM es una reingeniería de procesos que requiere tecnología (Software) para su desarrollo. Esta definición refuerza el entendimiento de que CRM es una reacción en cadena más que un proceso discreto que se puede agregar a la organización sin afectar el resto” (p.68).

Es por ello, que para utilizar el CRM se identifican las funciones

comerciales que realmente necesitan ser automatizadas, de manera que se

asegure una gestión CRM exitosa.

En Venezuela grandes empresas han adoptado esta nueva estrategia

de negocios que les permite aumentar las ventas, ahorrar costos y producir

un impacto estratégico; entre las cuales se encuentran Oracle Venezuela,

CANTV, Nestle, Palmolive, People Soft y otras.

Recientemente se ha presentado en el mercado People Soft & CRM,

la cual se considera la primera solución CRM que se ejecuta por entero en

Internet; ya que una situación es que el Software esté habilitado por

Internet, y otra que se encuentre basado en tecnología Web”, esto lo afirma

Reyes (2001) refiriéndose a la competencia Oracle Venezuela y SAP.

Se caracteriza cuando plantea que la tecnología puro Internet de

People Soft & CRM no requiere código en el cliente, permite el acceso

universal desde cualquier dispositivo Web, desde cualquier parte del mundo

y en cualquier momento.

Señala Reyes (ob.cit) “este acceso universal se hace más eficaz

gracias a los portales desarrollados por People Soft que brindan a los

usuarios un acceso de personal a las aplicaciones CRM desde sus

computadoras particulares o desde cualquier otro dispositivos Internet” p.70

5

Asimismo, enfatiza Reyes (ob.cit) “ … adicionalmente a la arquitectura

Internet de People Soft & CRM se mejora el desempeño de las

organizaciones al reducir costos de implementación, mantenimiento y

capacitación” p.71

Es así como People Soft & CRM establece una integración absoluta

entre los datos de las empresas y los procesos empresariales al conectar

áreas como ventas, mercadotecnia y servicios al consumidor con la cadena

del suministro, finanzas y sistemas de administración del capital humano.

Empero, los beneficios de la integración total incluyen no solamente la

capacidad de satisfacer las necesidades y demandas del cliente, sino

además la posibilidad de anticiparse y superar sus expectativas a través de

la administración proactiva de todas sus interacciones.

Acota Reyes (ob.cit) refiriéndose a la competencia Oracle Venezuela,

la cual también utiliza este concepto que ha denominado “flujos clave del

negocio” para vender sus soluciones CRM.

Rodríguez (2001), indica en relación a ORACLE Venezuela que los

entes financieros, las operadoras de telecomunicaciones y las empresas que

fabrican y comercializan productos masivos, constituyen los tres grandes

mercados CRM para ORACLE, quién utiliza un concepto que ha denominado

f̈lujos claves de negocio ̈ para vender sus soluciones CRM. Para poner en

práctica este concepto la empresa identifica dos (02) áreas claves de gran

potencial de negocio dentro de la oferta CRM: la primera es call to – solution

y order – to cash, la primera consiste en brindar una solución CRM que

monitoree el proceso desde que una compañía recibe una llamada de un

cliente hasta que se satisface su demanda y la segunda responde a la

necesidad de supervisar el proceso desde que recibe una orden de factura,

bien sea vía web, por teléfono o personalmente, hasta que se hace la

cobranza de determinado producto o servicio , buscando siempre una

comunicación efectiva con el cliente. Es de resaltar, que en el ámbito

6

latinoamericano se proyecta que al cierre de 2001 se venden diversas

soluciones por un millardo de dólares.

Es Rodríguez (2001), quien indica que “CRM es el área de negocios

de mayor satisfacción comercial para Oracle Venezuela” . Prosigue

diciendo que para trabajar software CRM, sus clientes solo necesitan un

navegador o browser de Internet “que constituye la interfase de usuarios

más sencilla y económica entre las disponibles”.

La empresa Oracle Venezuela habilita en Internet un site que permite

a las empresas vivir la experiencia de gestionar sus ventas en línea, sin

necesidad de adquirir licencias. Por tal motivo, bajo la premisa de tender a

reducir costos, mejorar las relaciones con los clientes e incrementar las

ganancias; entre ellos, veinte (20) empresas venezolanas se han inscrito

hasta los momentos.

El principio de CRM : “el cliente manda”, es la nueva consigna del

milenio, ya que permite a una empresa incrementar la satisfacción, del

cliente, los ingresos y sus ventajas competitivas.

Asimismo, Rodríguez (ob.cit), señala que otro grupo mantiene más de

730 clientes globales utilizando como solución de negocios SAP a través de

my SAP CRM entre las que se pueden mencionar, Sansung, HP, Sony,

Nestlé, Colgate-Palmolive, Gillette , Philip Morris y LG que constituyen

grandes marcas con estas aplicaciones.

La consigna de SAP “navegar en hábitos”, de este modo my SAP

CRM navegando en el depósito de datos de una empresa y otras fuentes

ayuda a la compañía a conocer qué generan los consumidores de sus

productos y servicios, y cuáles son sus conductas y hábitos asociados a la

compra de los mismos.

Estos aspectos apoyan los esfuerzos para mantener clientes y

adquirir nuevos, señala Ortiz (2001):

7

... my SAP CRM fortalece el desempeño del grupo de empleador al proveer postales empresariales basados en sus roles específicos como usuarios dentro de la compañía y sincroniza la interacción con los clientes a través de todos los canales y áreas de la empresa. (p.73).

Ortiz (ob.cit) en su rol de gerente de producto CRM de SAP manifiesta

que Latinoamérica constituye una de las regiones de mayor crecimiento en

el segmento, contando con 62 clientes usando las aplicaciones CRM de

SAP, entre ellos los gigantes O’globo en Brasil, Ericsson en Argentina y

Polar en Venezuela.

My SAP CRM considerado como un medio para la reingeniería de

procesos, se conecta e integra homogéneamente con el Software My

SAP.com de gestión de cadena de suministro, constituida por (1)

inteligencia de negocios, (2) e Selling (ventas virtuales) y (3) gestión del ciclo

vital del producto”.

Se considera pertinente una investigación documental, cuyo objetivo

fundamental es determinar el por qué las empresas en este nuevo milenio

están utilizando la estrategia de negocios CRM, ante la necesidad que

tienen de automatizar sus funciones comerciales, al abordar situaciones de

corto tiempo que garantice una estrategia con el cliente a largo plazo.

De lo antes señalado el investigador se plantea las siguientes

interrogantes:

¿Por qué las empresas están dando relevancia a la gerencia de

relaciones con el cliente como estrategia de negocios?

¿CRM constituye un medio para la reingeniería de procesos que

refiere tecnología Software?

¿Necesitan las empresas modernas automatizar sus funciones

comerciales?

8

Objetivos de la Investigación

Objetivo General:

Analizar los fundamentos de gerencia de relaciones con el cliente

(CRM) como estrategia de negocios y reingeniería de procesos.

Objetivos Específicos:

1. Describir la estrategia de negocios CRM en función a las necesidades de

los clientes.

2. Describir la reingeniería de procesos en el entorno empresarial.

3. Determinar las ventajas que implica la implantación de CRM en las

empresas.

Justificación

El estudio que se propone se justifica desde el punto de vista técnico-

gerencial, por cuanto con CRM la empresa debe emprender un proceso

estructurado que le permite identificar las funciones comerciales que

realmente necesitan ser automatizadas y así mejorar los costos

administrativos de ventas y mercadeo al conocer la organización de manera

detallada las necesidades de su cliente.

De igual manera, los usuarios de CRM podrán percibir que la

organización que les ofrece productos y servicios personales atiende sus

inquietudes directamente, lo que coadyuva a mejorar la gestión del cliente.

Asimismo, esta investigación documental constituirá un valioso

aporte como material bibliográfico especializado a estudiosos de esta área

gerencial y especialmente representará interés para estudiantes de pre y

post grado de las Universidades que en su currícula tienen estudios en

9

gerencia empresarial.

En cuanto a la proyección metodológica se determinó el nivel de

profundidad como descriptivo, la tecnología inteligente como proceso de

gestión CRM en función de las expectativas del investigador en cuanto a la

descripción de las estrategias de negocios CRM en función a las

necesidades de los clientes y a lo relativo a la reingeniería de procesos en el

entorno empresarial.

Alcance y Delimitación

Alcance

Con esta investigación se pretende proporcionar un marco referencial

en torno a la gerencia de relaciones con el cliente (CRM), como estrategia de

negocios a estudiosos de esta área gerencial y a la vez dar un aporte desde

el punto de vista académico a estudiantes de institutos de Educación

Superior donde se dicten las carreras relacionadas con la gerencia.

De igual modo, también se tiene entre los alcances del trabajo el servir

de base para futuras investigaciones en esta área novedosa y de actualidad

como lo es el CRM.

Delimitación

El estudio se delimita en espacio a la indagación bibliográfica sobre el

tema objeto de estudio en Bibliotecas de Universidades ubicadas en la región

y se llevó a cabo en el tiempo estipulado para ello, Enero-Junio 2005.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes Históricos de la Reingeniería de Procesos de Negocios

Se consideró pertinente iniciar el marco teórico con un punto relativo a

antecedentes históricos de la Reingeniería de Procesos de Negocios, por ser

la base de la estrategia de negocios CRM

La evolución de la administración y sus teorías, ha tenido dos grandes

líderes que se dividen en la Cultura Occidental y la Oriental, encabezados

por Estados Unidos y Japón respectivamente, quienes han liderado los

mercados en forma alterna.

En este sentido, se describen a continuación las teorías que se

consideraron más relevantes, utilizando como referencia el trabajo sobre este

tópico realizado por Rojas-López (2001), en el cual se subdividen estas

teorías en seis (06) puntos:

1. La División del Trabajo

Smith (1776), con su aplicación “La riqueza de las Naciones”,

describió y denominó el Principio de la División del Trabajo, donde un

proceso productivo se descompone en una serie de tareas simplificadas con

especial énfasis en la especialización del trabajo; proponiendo una estrecha

relación entre especialización y división de tareas con el objetivo final de

incrementar la productividad de las operaciones.

Smith (ob.cit), explica que la ventaja se debe a tres circunstancias:

• Aumento de destreza de todos los obreros

• Ahorro de tiempo que se pierde pasando de una clase de trabajo a otro.

• El invento de un gran número de máquinas que facilitan y acortan el

11

trabajo para realizar el de muchos.

Es en Estados Unidos donde comienzan a aplicarse los principios de

Smith, con la explosión demográfica vivida por ese país y la necesidad de

transporte en los años 20, lo que significó el surgimiento del ferrocarril. El

desarrollo del ferrocarril no sólo expandió y aceleró el desarrollo económico,

sino que cambió la administración de las empresas impulsando la evolución

de la Tecnología de administración de negocios cuya consecuencia fue la

Burocracia Moderna, donde la administración creó una regla para cada

contingencia imaginable y las líneas de autoridad y dependencia fueron

claramente definidas, programando a los trabajadores para que actuaran

únicamente de acuerdo con las reglas.

La refinación de este concepto estuvo a cargo de Henry Ford con el

desarrollo de la industria automotriz. Ford dividió el trabajo en minúsculas y

repetitivas tareas; por su parte Alfred Sloan (General Motor) creó el prototipo

de sistema de administración armando pequeñas y descentralizadas

divisiones, monitoreando y supervisando desde un cuartel central la

producción y las finanzas.

Esta idea del trabajo dio origen al llamado “Fordismo” donde, en

resumen, una alta división del trabajo conlleva oficios muy sencillos, pero con

un alto costo en la coordinación de resultados para un objetivo común,

generando múltiples mandos medios.

2. El Fordismo y el Taylorismo

Señala Rojas-López (ob.cit), que el modelo de la organización de la

producción en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la

revolución taylorista de principios del siglo XX, que se caracterizaba por la

estandarización de las operaciones, la rigurosa separación entre la oficina de

métodos y el taller, entre la concepción del cómo hacer y la ejecución

manual, cuyo objetivo era generalizar el método aparentemente más eficaz

para producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos,

12

interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo.

Con el Taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en

cada operación) a través de la socialización, organizada desde arriba del

proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la

intensidad del trabajo (número de operaciones realizadas por hora de

trabajo), es decir, se limita la “ociosidad” de los trabajadores al implementar

procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarios por la oficina

de métodos.

Hay que destacar aquí, que el logro histórico del taylorismo fue

justamente acabar, con el control que el obrero de oficio ejercía sobre el

saber y el cómo hacer en el proceso de trabajo, se eliminó el control sobre

los tiempos de producción, para instalar en su lugar, la ley y las normas

patronales, vía la administración científica del trabajo.

Rojas-López (2001), indica que Taylor era muy claro en sus ideas

sobre el valor del trabajo cuando señala que “la fuente de la riqueza no la

constituye el dinero sino el trabajo del hombre”, así que sólo un aumento de

la productividad del trabajo podría favorecer el desarrollo de la acumulación

del capital.

En este orden de ideas se tiene que al finalizar la década de los años

veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de sobreproducción,

manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva

real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso

al establecimiento generalizado del fordismo, un modelo productivo y

distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la

gran producción acumulada.

En el fordismo, la forma organizacional o control del proceso de

trabajo se da a través de las normas incorporadas al dispositivo automático

de las máquinas, o sea, es el propio movimiento de las máquinas (caso de la

cadena de montaje) quien dicta la operación requerida y el tiempo asignado

13

para su realización.

Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las técnicas

taylorianas de medición de tiempos y movimientos y a someter el gesto

obrero a una cadencia regulada. Las condiciones generales de extracción del

plustrabajo y la escala de producción cambian por completo.

En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los

tiempos muertos del taller y con ello se prolonga la duración efectiva de la

jornada de trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo complejo al

lograr una importante parcelación de la ejecución, una máxima subdivisión

del trabajo.

Aquí la producción de mercancías estandarizadas y en grandes series

se convierten en la norma, el resultado es una mayor producción, la

producción en masa, y una combinación de ganancias de productividad y de

ganancias de intensidad en el trabajo.

3. La Post-Guerra

Después de la Segunda Guerra Mundial se vive un período de gran

expansión económica y un aumento de las producciones en masa. Las

acciones de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en

estrategias de producción burocráticas. La estabilidad de sus mercados

generó gigantescas estructuras rígidas, pesadas y previsibles. La

administración autocrática fue la regla alrededor del mundo; muchos

administradores de alto nivel eran exmilitares y quienes no lo eran también

adoptaron este estilo. Es en este contexto donde se expresa con mayor

fuerza la burocratización del Taylorismo autocrático, con jefes funcionales

que manejaban sus departamentos como feudos, grandes staff de

controladores, planificadores y auditores que debían auscultar el desempeño

de cada decisión en grandes corporaciones, desarrollo que se expandió

rápidamente a Europa y luego a Japón.

Diseñado para un período de crecimiento acelerado, se adaptaba

14

perfectamente a las circunstancias.

Ahora bien, entre los años 50 y 60 se enfatizó en la Capacidad de

Producción, siendo la estructura piramidal en la organización la adecuada

para un entorno de alto crecimiento porque era escalable. Por tal razón, la

multiplicación de los mandos medios fue el precio que debieron pagar por los

beneficios de la fragmentación de tareas. Un costo adicional fue la distancia

que separaba a los altos ejecutivos de los usuarios de sus productos o

servicios (clientes).

Lipietz (2000), explica que al final de medio siglo de Taylorismo y

Fordismo se volvió natural esperar que cada año un obrero produjera más

que el año anterior y era preocupante constatar que ese crecimiento

disminuía. La masificación había terminado por agotar el gran yacimiento del

saber obrero y por supuesto que existían todavía inmensos yacimientos de

productividad en el ingenio humano, pero no podían ser explotados por los

métodos taylorianos; los del embrutecimiento, los de la parcelación de las

tareas, los de la dedicación de turnos de trabajo a un gesto definidamente

repetido.

En los años 60, el modelo comenzó a erosionarse notablemente, la

productividad disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a crecer lo que

condujo a una baja en los niveles de rentabilidad equilibrándose la oferta y la

demanda, el Departamento de Marketing se volvió vital y por lo tanto acaparó

gran cantidad de recursos y esfuerzos organizacionales (el producto ya no se

vendía sólo).

El modelo llegaba a su límite había que readecuarlo, y justamente en

las innovaciones que incorporan el modelo japonés a la organización del

proceso de trabajo, en donde se encuentran algunas salidas a la inflexibilidad

de la estructura burocrática de la producción en masa.

4. El Modelo Japonés

En estos años (fines de los 60) en Occidente el marketing seguía

15

reinando, existían grandes esfuerzos por analizar, segmentar y reanalizar el

mercado sin enfatizar en la calidad de los procesos de producción, es decir,

buscaron oportunidades fuera de la empresa gastando grandes sumas en:

Investigación y desarrollo y de los ciclos de vida de los productos,

postergando la excelencia operativa. Es así que mientras los japoneses se

esforzaron en mejoras internas como base de una futura oportunidad del

mercado, occidente se preocupó de buscar nuevos lugares donde vender

sus productos.

El principal aporte del sistema Toyota (conocido en occidente como

Just in time), es haber generado un sistema, una forma de organización del

trabajo para lograr producir a bajos costos, volúmenes limitados de productos

diferenciados.

Su fundador el Ingeniero Ohno considera las diferencias con el

método estadounidense al indicar que en la rama automotriz norteamericana

se utiliza un método de reducción de costos al producir automóviles en

cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de

modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeños

volúmenes de muchos modelos diferentes.

En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de

productividad que no usaran los recursos de las economías de escala y la

estandarización taylorista y fordiana.

Es por ello que la racionalización del proceso de trabajo implicó, el

principio de efectivo mínimo o “fábrica mínima”, que aduce a la reducción de

existencias, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa

con el principio de “fábrica flexible” sustentada en la flexibilidad del trabajo en

la asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo

y atención pronta a la demanda.

El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la fábrica ligera transparente

y flexible, sus pilares son la producción en el momento preciso y la

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autoactivación.

5. Apertura de los mercados

Con el embargo petrolero de 1973, otras compañías japonesas

adoptaron el Sistema Toyota, mientras occidente continuaba empecinado en

la mercadotecnia luchando por un mercado con crecimientos desacelerados

y Japón, con empresas como Toyota, Nissan, Honda y Sony, comenzaba a

incursionar en los mercados de occidente, satisfaciendo iguales demandas

con productos de calidad y a un precio muy inferior, cosechando los

esfuerzos de 20 años.

Y es así como a fines de los 70 y comienzo de los 80 algunas

compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al adoptar

paradigmas que los japoneses habían desarrollado, mejorando

sustancialmente las actividades de la cadena de valor. Para 1983 los

principios básicos del sistema de producción Toyota (JIT) fueron estudiados

con seriedad, conceptos básicos como eliminación de desperdicios,

fabricación sincronizada, etc., fueron adoptadas incluso por empresas más

pequeñas.

En la década de los 80 los occidentales comienzan a aplicar los

conceptos Just in Time y la Administración de la Calidad Total (TQM),

asociado a la idea de mejora continua, comenzando a aplicarlos como etapa

subsiguiente a la Planificación Estratégica, donde los Japoneses poseían

una experiencia ya de 20 años. Lo importante es que comienza a existir una

Visión en los líderes empresariales de occidente, sobre la nueva manera de

manejar sus empresas y el mercado. Esto es la calidad por sobre todo,

productividad, la orientación al cliente y el desarrollo organizacional.

Sin embargo, en esencia las compañías occidentales a pesar de

poseer herramientas como JIT, TQM y la Planificación Estratégica no existía

una unión entre la alta gerencia y la ejecución operativa, que trataba de

traducir los objetivos de alto nivel en conceptos y metodologías prácticas y

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utilizables.

En los años 90, donde la globalización de los mercados se convirtió en

una realidad, se acentuó con gran énfasis la competitividad, obligando a la

gerencia a resolver la forma en que funcionan las compañías multinacionales

y sus mercados, puesto que el poder de los grandes ha sido desafiado por

aquellas compañías vivaces y flexibles que encuentran su nicho de mercado

apropiado.

La actual crisis de competitividad que viven las empresas

norteamericanas no es producto de una recesión temporal o coyuntural, por

cuanto ya no se puede contar con un ciclo de negocios predecible, nada es

constante sólo el cambio, por lo tanto debe reunificarse esas tareas

parceladas, desagregadas, que proporcionan una desvinculación con un todo

sinérgico, en coherentes procesos de negocios.

6. Reingeniería de Procesos de negocios

Hammer y Champy (1994), en su libro “La Reingeniería en las

Corporaciones” concluyen, luego de un elaborado estudio, que la crisis y la

baja productividad de las compañías norteamericanas no se debe a que sus

trabajadores sean flojos o sus ejecutivos ineptos, sino a que el mundo en que

operaban ha cambiado más allá de los límites de su capacidad de ajuste. Por

más de dos siglos, estas empresas han estado funcionando según los

principios de Adam Smith.

El avance tecnológico, la desaparición de las fronteras entre los

mercados y las nuevas expectativas de los clientes han dejado obsoletas las

metas y los principios de organización clásica. En este sentido, el concepto

de reingeniería provocó una verdadera revolución industrial que puede

compararse con la aparición de la teoría de Adam Smith, sin embargo, a

pesar de sus detractores la gran importancia radica en darse cuenta de la

inoperabilidad de las empresas funcionales y la importancia de los procesos

y la inclusión de los clientes como parte de la organización, situaciones que

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no preveía en su conjunto ni la calidad total, Just in Time como tampoco las

filosofías orientales y además la Planificación Estratégica se veía insuficiente

frente a la pérdida de competitividad. Se pone de manifiesto la evolución del

pensamiento administrativo tanto oriental como occidental, en el ámbito de la

burocratización de las empresas y sus estrategias de respuesta al mercado.

Antecedentes de la Investigación

Efectuada la revisión bibliográfica inherente al tema de estudio se

encontraron escasos trabajos sobre CRM. Sin embargo, los que se citan a

continuación se consideraron relevantes dado que aportaron información

valiosa para el desarrollo de esta investigación documental.

Al respecto Díaz y Esqueda (1998), en el trabajo “Planificación de la

producción en incertidumbre” señalan que si se permiten inventarios, los

procesos se separan y el cliente puede ser atendido de inmediato, lo cual

reduce los costos de producción por la agrupación de costos de fabricación y

envío. Por tal razón, concluyen los autores que esta combinación produce

avances relevantes en la integración de las empresas, de allí la importancia

de la reingeniería de procesos y gerencia de relaciones con el cliente (CRM)

como estrategia de negocios.

Por lo citado, este trabajo aportó información valiosa que sirvió para

señalar teóricamente los paradigmas adoptados por los japoneses e imitados

por empresas de occidente, como una alternativa viable para mejorar la

cadena de valor y comprender la necesidad de la unión entre la alta gerencia

y la ejecución operativa y establecer la importancia de la gerencia de

relaciones con el cliente (CRM) como estrategia de negocios.

De igual manera, Meléndez (2001), en el trabajo La Gerencia de

relaciones con el cliente (CRM) una alternativa gerencial, hace una

investigación documental en donde aporta conocimientos teórico-prácticos

19

sobre este tema tan novedoso y de actualidad y señala lo que la información

puede aportar a la integración de las organizaciones en redes de negocios y

a sus competidores. Es por esto que Meléndez determina que en la

actualidad existe la necesidad sentida de desarrollar portales, por cuanto

representan ahorros potenciales de costes y ciclos más cortos, lo que

redunda en beneficio de la productividad y rentabilidad de la empresa.

Meléndez (ob.cit), aporta a través de la información documental

conocimientos teóricos prácticos sobre CRM como alternativa gerencial y

además plantea la importancia de desarrollar portales en la página web que

conduzcan al ahorro de costes y a hacer los ciclos más cortos para así

obtener mejor rentabilidad en la empresa.

Bases Teóricas

Fundamentos de la reingeniería de procesos

Se consideró pertinente iniciar el referencial teórico con una

conceptualización sobre reingeniería de procesos, seleccionándose a

Hammer (1994), quien define la reingeniería de procesos como “el análisis

fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios, para

conseguir mejoras substanciales en el desempeño, en aspectos tales como

costo, calidad de servicio y velocidad”.

Estas mejoras substanciales por cambios radicales es el único medio

de dar un gran salto en la competitividad de la empresa para lograr niveles

de la competencia mundial, alcanzando integración total y equilibrada entre

las metas estratégicas y la operación de los procesos claves o estratégicos.

En ese orden de ideas, la reingeniería de procesos tiene como idea

fundamental el obtener ventajas competitivas por medio de una innovación

radical en el manejo organizacional de una empresa o institución, utilizando

20

como palanca de cambio las Tecnologías de Información.

La reingeniería retoma la idea de la excelencia operacional y su

concentración en los procesos claves como arma estratégica. Hoy en día, la

mayoría de las compañías occidentales siguen orientadas a los procesos en

un sentido táctico, mejorando sus propias operaciones, pocas han sido

capaces de extender las mejoras obtenidas mediante tales tareas para

convertirlas en armas estratégicas. Por esto se dice que la reingeniería,

resuelve esta cuestión y amplía la visión de los procesos impulsando las

métricas corporativas, sin importar el área de operaciones de una compañía,

toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear

sus negocios y orientarlos a los procesos, impulsados por estas métricas de

los nuevos negocios.

En consecuencia, se tiene que las rígidas estructuras organizacionales

con aisladas unidades funcionales fragmentadas y altamente burocráticas,

con departamentos que actúan individualmente y que avientan al siguiente

departamento los recursos en proceso fueron insuficientes para estas nuevas

medidas. En la era postindustrial hay que reunificar las tareas de esas

unidades en coherentes procesos de negocios.

Actualmente existen tres fuerzas separadas que en combinación están

llevando a las organizaciones a territorios cada vez más conocidos:

• Cliente: Se considera una individualidad, no quiere ser tratado en forma

masiva, requiere productos a sus propias necesidades. Los clientes han

ganado a los vendedores, los productos ya no se venden solos. El cliente

posee y requiere hoy, el mismo acceso a la información que los oferentes.

• Competencia: En todos los mercados está el factor servicio antes, durante

y después de la venta. La competencia se globaliza.

• Cambio: Este es constante, los ciclos de vida del producto se han

acortado y también el tiempo para su desarrollo.

21

La reingeniería entonces, implica una visión del estratega

relacionando los procesos claves con el mercado/producto, disminuyendo la

burocracia y flexibilizando al máximo la organización con un gran énfasis en

la coordinación de tareas y actividades de los procesos.

En este sentido, un punto de innovación radical es el logro de la

excelencia en una o más de las “medidas del valor”, valores que el mercado

impone en los productos y servicios, al grado de que el mercado reconozca

con claridad la ventaja y donde el resultado es una participación en el

mercado desproporcionada y sostenida.

Convertir los valores del cliente en el elemento esencial de la

preparación del negocio

Para Johansen (1988), la razón principal por la que las compañías no

buscan punto de innovación radical es por timidez y porque carecen del

espíritu competitivo que transforma el esfuerzo de reingeniería rutinario en

una visión de lo que la empresa podría ser y el empeño por llegar ahí.

La reingeniería impulsa las filosofías Justo a Tiempo (JIT) y

administración de Calidad Total (TQM), tanto corriente arriba como corriente

abajo, hacia el cliente y el proveedor, con el objeto de amplificar su impacto

para controlar la cadena de abasto o para llegar al mercado con mayor

eficiencia, implica que el esfuerzo debe producir resultados que mejoren la

eficiencia operacional a tal grado que se abran nuevas oportunidades en el

mercado.

Proceso de Negocio

Según Barros (1995), un proceso es:

22

Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto toman una entrada y le agregan valor para producir una salida, que puede ser un producto físico o un servicio. Estos establecen las condiciones de satisfacción o declaran que el producto o servicio es aceptable o no. (p.35).

El cliente es la base, es parte integral del proceso, nace y termina en

él, es el cliente quien determina las actividades a aplicar en el

producto/servicio, ya que sólo está dispuesto a pagar por el valor agregado

que le otorguen. Por lo tanto, surge la regla de mantener aquellas que

proporcionen valor y eliminar aquellas que no, mientras más serpentino sea

el proceso dentro de la organización, se crean más controles, del área que

emite y del área que recibe y por lo tanto aparecen actividades que no

agregan valor.

Es así como los procesos están compuestos de una serie de

actividades que se clasifican en: las que agregan valor, de traspaso,

actividades de control.

Los procesos de reingeniería rompen las barreras de la organización,

elimina mucho del trabajo que no agrega valor al producto. Desaparecen los

controles, conciliaciones, esperas, monitoreos, mucho del trabajo

improductivo causado por las barreras internas de la organización y por los

mecanismos para compensar el proceso de fragmentación.

La reingeniería incluso aplaza los controles o los suma, demorando el

punto en el cual existan posibles abusos, pero eso se compensa con una

dramática rebaja de los costos.

Sin embargo la reingeniería apunta a los procesos claves o

estratégicos, éstos son más importantes e indispensables para los objetivos,

las metas, el posicionamiento y la estrategia declarada de una organización.

Estos procesos son una parte integrante de cómo se define la compañía a sí

23

misma. Se modifica el trabajo de área funcional por equipos de procesos. Un

equipo de proceso es una unidad que se reúne para completar todo el

trabajo que antes se fragmentaba por toda la organización.

Al deslindar los procesos los acelera de dos maneras: primero muchas

tareas se pueden hacer simultáneamente y segundo, al reducir el tiempo que

transcurre entre los primeros y los últimos pasos de un proceso estrecha las

posibilidades de que un gran cambio deje obsoleto el trabajo.

Es importante considerar que los procesos son objetos de

reingeniería. En este sentido, la confusión de la concepción de los procesos

viene porque las líneas jerárquicas en una reorganización y los organigramas

son visibles, pero los procesos no. Sin embargo debe enfatizarse que lo que

las empresas hacen son procesos, que poseen un orden natural y son éstos

que con su producto final deben satisfacer al cliente, el cual constituye un

elemento fundamental y centro de todo proceso y que paradójicamente no

aparece en los organigramas.

Recursos Humanos

El poder en el proceso de reingeniería se manifiesta en una completa

reorganización de los recursos humanos y un dramático rediseño de los

sistemas operacionales para hacerlos más innovadores y orientados a los

clientes. Es en el recurso humano donde recae la gran tarea y

responsabilidad de esta nueva manera de pensar, eliminar los paradigmas

de la organización funcional y orientarse a los procesos con una visión

integral de la empresa y la responsabilidad corporativa con el cliente. Los

trabajadores se hacen responsables de sus propias operaciones sin la ayuda

o molestia de otro nivel de supervisión. Los supervisores funcionales con un

ámbito de control reducido son cambiados por coordinadores generales de

proceso con mayor ámbito vertical y responsables del proceso en su

24

conjunto. No son controladores son solucionadores.

Es por ello que los jefes tradicionales diseñan y reparten el trabajo y

los equipos de procesos lo hacen por sí mismos. Estos jefes monitorean

chequean y controlan el trabajo mientras se mueven de una tarea a la

siguiente, los equipos lo hacen por sí mismos. Además los directivos con el

nuevo rol de facilitadores y coordinadores, cambian el trabajo del ejecutivo al

desarrollo de habilidades, de modo que la gente por sí misma le entregue

valor al proceso. Estos necesitan de fuertes habilidades interpersonales y

deben sentirse orgulloso de los logros de los otros. Si los equipos toman las

decisiones, se necesitan menos directivos y la organización se hace menos

jerárquica.

En este sentido, un ejecutivo tradicional puede supervisar el trabajo de

7 personas, mientras que el facilitador puede coordinar y entrenar a 30

personas. Por tal motivo, el tener organizaciones más planas permite a los

altos ejecutivos estar más cerca de los clientes y de quienes desempeñan el

trabajo que le da valor agregado a la empresa. Por lo tanto es muy

importante la actitud de los trabajadores, la de hacer de su organización la

mejor del negocio. Así se tiene que las empresas que aplican reingeniería no

quieren empleados que puedan seguir las reglas, sino gente que pueda

hacer sus propias reglas, por cuanto la reingeniería determina estructuras

más horizontales, donde antes recurrían a la jerarquía para obtener

respuestas, ahora toman sus propias decisiones, que se convierte en parte

de su trabajo.

Otro de los mayores impactos de la reingeniería está en el sistema de

contratos y sueldos. Al ser multidimensionales, los trabajos tienen un mayor

componente de crecimiento y aprendizaje y el desarrollo profesional de los

trabajadores no significa escalar dentro de la jerarquía, sino expandir sus

posibilidades aprendiendo más o acompañando una mayor parte del

proceso.

25

En la medida que le dediquen una mayor parte de tiempo al trabajo

que produce mayor valor agregado y menos al que no agrega valor, su

contribución a la organización aumenta y, por ende, en un ambiente de

reingeniería las compensaciones serán mayores. Es inevitable dar poder en

un proceso de reingeniería.

Reingeniería de los Procesos

Tanto la reingeniería de procesos comerciales, BPR (Business

Process Re.Engineering) como la reingeniería comercial, BRE (Business Re

Engineering) plantean nuevos desafíos y tareas a los profesionales de

Tecnologías de la Información (TI). Estos desafíos son reflejo a su vez de

aquellos a los que se enfrentan las empresas: alcanzar radicales en las

áreas de costos, calidad, servicio y rapidez. La tecnología de objetos no

resuelve estas tareas mediante una mejora incremental de la forma en que

se crean sistemas de información sino cambiando radicalmente la estructura

de éstos.

Hammer (1993), señala que si se eliminan las viejas formas de

trabajar, las posibilidades de que sean eliminados también los Sistemas de

Información subyacentes que sirven de soporte a los procesos comerciales

son mayores. Al aumentar el número de empresas y organizaciones que

utilizan las Tecnologías de la Información como un componente de sus

productos o servicios, o como un medio de ofrecer sus productos/servicios a

sus clientes, la capacidad de realizar una reingeniería de los Sistemas de

Información se convertirá en un componente crítico de la reingeniería BPR.

La Función frente al Proceso

Una de las características básicas de la reingeniería BPR es que

26

observa o analiza la empresa en términos de procesos que cortan las

funciones tradicionales de los departamentos. Esto se consigue observando

internamente los departamentos funcionales monolíticos y encadenando

esas actividades entre los diversos departamentos, para culminar con el

suministro de valor a los clientes o con la obtención de valor de los

proveedores.

Modelización de Sistemas

El cambio desde una visión funcional a una visión de proceso plantea

nuevos requerimientos respecto a la forma en que se especifican y diseñan

sistemas. Por tal motivo, ya no será suficiente con descomponer

funcionalmente la lógica de una aplicación, manteniéndola separada de los

datos sobre los que actúa, lo que se necesita es un enfoque en la creación

de modelos que pueda ser utilizado tanto para la conversión o mapping de

procesos comerciales como para modelizar los objetos necesarios para el

soporte de esos procesos. Es por ello que la tarea cambiará, desde el

soporte de una función comercial a soportar un flujo de trabajo o workflow a

lo largo de un proceso comercial, ya que los sistemas workflow

convencionales, que intentan orquestar el trabajo entre aplicaciones

monolíticas y tareas manuales, no podrán en última instancia ofrecer la

flexibilidad que requieren las iniciativas BPR. En contraste, los sistemas

creados utilizando objetos están fundados inherentemente en un modelo

workflow explícito que anima a los diseñadores de sistemas a distribuir el

trabajo entre múltiples objetos que actúan en cooperación.

La tecnología de orientación a objetos ofrece técnicas de modelización

que permiten definir objetos y relacionarlos de manera que puedan

desarrollarse tanto procesos comerciales como sistemas de información.

Debido a que existe un lenguaje uniforme para expresar procesos

27

comerciales y procesos de Información es posible establecer una relación

entre ambos.

Así, los procesos comerciales pueden actuar interactivamente con

objetos software, y el modelo de workflow puede establecerse explícitamente

de manera que muestre los cambios entre tareas manuales y automáticas.

La utilización de técnicas de modelización para describir empresas y

actividades comerciales no es nueva, y ya se han utilizado técnicas de

modelización de datos tradicionales para crear modelos de empresa. Sin

embargo, a diferencia de los enfoques tradicionales, las técnicas orientadas

a objetos no obligan a quienes crean los modelos de procesos comerciales a

dividir sus modelos artificialmente en datos y procesos, sino que los objetos

contienen todos los aspectos de los datos y de su comportamiento, y pueden

utilizarse para representar entidades comerciales estáticas, como

departamentos, tareas comerciales como aprobaciones de créditos y

subprocesos como tramitación de pedidos. Una consecuencia importante de

esta aproximación de modelado uniforme es que, con el tiempo, el ajuste

entre el funcionamiento comercial y los sistemas de información se mejorará.

En este aspecto de reconfigurabilidad el que está posicionando a los

proyectos Business Process Re Enginearing tendrá una ventaja comercial

progresiva, en lugar de los puntos de revolución aislados que eran percibidos

hasta ahora.

Reingeniería de Sistemas

Los cambios incrementados en los procesos comerciales quedarán

reflejados en cambios en el modelo de objeto comercial y pueden dar lugar a

cambios en el modelo de objeto de software. Los cambios radicales en los

procesos comerciales pueden dar lugar a la creación de modelos de objetos

comerciales y de software radicalmente diferentes. También aquí, es posible

28

reconstituir los modelos reutilizando objetos que hayan sido previamente

definidos y reorquestando la forma en que actúan interactivamente entre sí.

Además, pueden introducirse nuevos objetos que representen nuevas

prácticas comerciales, y relacionarlos con objetos antiguos.

Expresa Hammer (ob.cit), que, para este proceso de reutilización de

modelos de objetos existentes es de importancia crítica la estructuración o

empaquetamiento y la gestión de toda la variedad y número de objetos. Por

ejemplo, resultaría inmanejable considerar a cada objeto comercial como una

tarea elemental dentro de un proceso comercial. Las técnicas de

modelización de objetos permiten estructurar los objetos como componentes

de otros objetos (acumulaciones) y también permiten que los objetos sean

refinamientos u optimizaciones de otros objetos. Estos dos mecanismos de

estructuración hacen posible crear y desarrollar modelos de objetos en

formas que resulten más útiles y significativas.

Así se tiene que, en términos de reingeniería, comparar procesos

comerciales dentro de sectores y entre sectores es un medio importante de

mejoras en reingeniería. La entrega de modelos de objetos comerciales

genéricos con sus correspondientes modelos software permitirá a las

empresas una rápida reingeniería de los sistemas de información que

soportan los procesos comerciales.

En el caso de la reingeniería Business Re Engineering, es decir, los

programas de reingeniería comercial (en los que las empresas consideran la

posibilidad de pasar a nuevas actividades), resulta aún más atractiva la

utilidad de los modelos de objetos comerciales estándar para el desarrollo de

nuevos sistemas.

Desarrollo de Sistemas

En la mayoría de los enfoques Business Process Re Engineering

29

existe una primera etapa en la que se separa el qué del cómo de los

procesos comerciales.

La utilización de técnicas de modelización de objetos en este proceso

resulta útil, ya que la separación entre lo que hace un objeto y cómo lo hace

es fundamental en la definición de todas las descripciones de objetos. Así,

tanto los modelos de objetos comerciales como los modelos de objetos de

software heredan esta separación.

Por otra parte, esta separación permite adoptar un enfoque elegante

para una mejora permanente de la eficiencia de los sistemas de información

que soportan los procesos comerciales. Según van apareciendo formas de

implementar software, pueden introducirse una a una sin necesidad de

producir alteraciones en todo el sistema.

En el caso de los objetos de software, la separación entre lo que hace

un objeto y cómo lo hace ofrece también otros beneficios dentro del contexto

de la creación de Sistemas.

Ahora bien, al alcanzarse una masa crítica en el número de empresas

y organizaciones que desarrollan sistemas de información utilizando objetos

de software, también será posible la interfuncionalidad o interoperabilidad

con sistemas de proveedores y clientes.

Este nivel de interfuncionalidad permitirá la reingeniería de sistemas

de cara a un rediseño de la red comercial, en que las empresas deciden

colaborar con los proveedores o con los clientes con el fin de modificar los

límites y fronteras de sus procesos comerciales internos.

Esto podrá requerir una ampliación de los procesos comerciales con el

fin de comprar directamente a los proveedores, por ejemplo bajo un método

Just In Time (JIT).

Alternativamente, puede requerir también la contratación de procesos

comerciales permitiendo a los clientes pedir productos o utilizar servicios

directamente, como en el caso de las operaciones bancarias desde el hogar.

30

Se conocen casos de fusiones y adquisiciones de empresas que han

fracasado por la incompatibilidad de sus sistemas de información.

Reingeniería aplicada a los procesos de negocios y la gerencia de

relaciones con el cliente (CRM).

En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios, los proyectos se

trabajan hacia tres componentes significativos de los procesos de negocios:

el personal, la tecnología y el proceso mismo. En el gráfico 1, que se

presenta a continuación, se observa cómo estas áreas se desarrollan en

forma paralela, por lo tanto están interrelacionadas.

Gráfico 1. Enfoque de Tres Puntas

PROCESO PERSONAL

TECNOLOGÍA

REINGENIERÍA

FUENTE: Morris y Brandon (1994). Reingeniería, cómo aplicarla con éxito en los negocios. (p.174)

31

Al respecto, Morris y Brandon (citado por Rojas-López, 2001), señalan

que: “la utilización de la reingeniería dinámica aplicada a los negocios

controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determinan el

alcance del mismo” (p.174). En este sentido se tiene que:

- La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la empresa.

- Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para

mejorar el proceso.

- Los empleados, en coordinación parcial con la gerencia, realizan los

cambios en las tareas de un trabajo.

Por tal razón, los cambios que afectan a la empresa se realizan para

responder a presiones externas, como el aumento de la competencia, la

disminución de las ventas, y otros. Incluso, cuando una empresa está

funcionando dentro del paradigma cambiante, será necesario hacer cambios

aunque los resultados sean modestos. Estos cambios se inician en la alta

gerencia de la organización y si se pueden predecir, formarán parte de los

planes estratégicos corporativos.

Ahora bien, en un nivel más bajo, el cambio puede iniciarse para

mejorar un solo proceso o un pequeño grupo de proceso relacionados entre

sí. Este tipo de esfuerzo se utiliza también para implementar las iniciativas de

calidad, incluida la gerencia de calidad total.

Estas recomendaciones se deben tener en cuenta para presentarse

en proyectos de reingeniería, ya que los esfuerzos comenzarán como ideas

que, mediante las iniciativas de los miembros de los comités, se modelarán y

analizarán, escogiéndose la mejor de las ideas, la cual se convertirá en

proyecto. Es por ello, que los esfuerzos de reingeniería pueden ser grandes

o pequeños pero deben incluir todos los factores que determinan el éxito de

un proceso.

De acuerdo con Morris y Brandon (ob.cit), en la reingeniería dinámica

aplicada existen nueve etapas, que brindan una implementación formal del

32

enfoque que comienza con la reacción ante un estímulo corporativo dirigido

hacia el cambio en la empresa (presiones u oportunidades del mercado,

exigencias de regulación, avances tecnológicos) o ante una idea necesaria

para mejorar la enunciada por un miembro del equipo del posicionamiento u

otro miembro del personal. Las etapas controlan las etapas a través del

proyecto, sin embargo mediante un estudio general de éstas se puede tener

una visión global en el gráfico 2.

Gráfico 2. Nueve Etapas de la Reingeniería Dinámica aplicada a los

negocios.

1 5 9

Identificar los proyectos posibles

Definir alternativas;

simular nuevos flujos y procesos

de trabajo

Actualizar la información y los

modelos de la guía básica del posicionamiento

2 4 6 8

Conducir el análisis inicial del impacto

Analizar la información básica del

negocio y del proceso de

trabajo

Evaluar el impacto

potencial de los costos y beneficios de

cada alternativa

Implementar la alternativa seleccionada

3 7

Seleccionar el esfuerzo y definir

el alcance

Seleccionar la mejor alternativa

FUENTE: Morris y Brandon (1994). Reingeniería aplicada a los procesos de negocios (p.180).

33

Sobre la base de lo anteriormente expuesto se tiene que los esfuerzos

de reingeniería se desarrollan con el fin de alcanzar uno o más objetivos,

cada uno de los cuales está unido a una meta de negocios de la que se

deriva su razón de existir.

Tecnología de Información y Redes de Negocios

Los denominados portales-sitios en Internet que filtran información

configurada para cada usuario, han proliferado rápidamente, motivo por el

cual las barreras asociadas al uso de la tecnología, particularmente del lado

del cliente (seguridad y velocidad), están cayendo de prisa.

Sin embargo, el escenario de tecnología implica un grado de

colaboración entre empresas que es inusual en el mundo actual de los

negocios. A continuación se transcribe un ejemplo de un análisis detallado de

una transacción y los elementos integradores: Los contactos de A y B entran

en la categoría denominada CRM (por las iniciales de customer relationship

management; gerencia de relaciones con el cliente).

Si A hubiese realizado una simple transacción automatizada mediante

un portal de ventas (sell-side portal), se hablaría simplemente de comercio

electrónico. Cuando B interroga al sistema central de planificación, está

penetrando en un universo más complejo: back-office o procesos

productivos. B está interactuando con cuatro empresas diferentes: la fábrica

en Barcelona, el proveedor en Lisboa, el distribuidor en Chile y la empresa

de logística contratada que está distribuida geográficamente. La tecnología

necesaria para esta interacción existe (en empresas como i2 o Paragón);

pero su instalación requiere superar grandes dificultades debido, entre otras

cosas, a la resistencia al cambio que genera esta forma de colaboración.

Los noventa fueron para muchas empresas, los años de los sistemas

integrados. Se realizaron esfuerzos considerables para instalar estos

34

sistemas. Se perseguía, entre otros objetivos, integrar los departamentos en

procesos horizontales de negocios. Estos procesos implican cambios

importantes en las organizaciones y son, por lo tanto, frecuentemente

traumáticos. Ahora el objetivo es nada menos que extender el proceso de

integración fuera de la organización.

Por ello, es conveniente examinar las fuerzas que conducen a la

colaboración y las formas que ella puede adoptar. Tres ejercicios de

imaginación pueden resultar útiles para este análisis. El primer ejercicio,

similar al propuesto por Díaz y Esqueda (ob.cit), consiste en imaginar una

cadena de suministros muy simple, formada por tres empresas: un proveedor

de materia prima, una fábrica y una empresa de distribución. Además una

fuerza superior ha eliminado todo tipo de inventario, sea materia prima,

productos en proceso o terminados.

Como no hay inventarios, cuando el cliente solicita el producto al

detallista, éste debe pedirlo a la fábrica y ésta, a su vez, requerir del

proveedor la materia prima necesaria para su fabricación.

Este ciclo puede tardar mucho tiempo y resultar en altos costos de

producción por la ausencia de economías de escala. Si se permiten

inventarios, los procesos se separan y el cliente puede ser atendido de

inmediato, lo cual reduce los costos de producción por la agrupación de lotes

de fabricación y de envío.

Esto tiene su precio (además del costo de los inventarios), pues se

desacopla un proceso horizontal en tres procesos verticales que actúan sin

ninguna consideración hacia los otros, como se aprecia en la siguiente

ilustración.

35

Proceso Horizontal Desacoplado en Tres Procesos Verticales

Sin Inventarios

Proveedor

Fábrica

Detallista

2 meses, 10.000 dólares

Con Inventarios

Proveedor

Fábrica

Detallista

10 minutos, 1 dólar Fuente: Díaz (2000) y Taylor y otros (1999).

El segundo ejercicio consiste en la realización (virtual) del conocido

juego de la cerveza. Ese juego, desarrollado en el Instituto Tecnológico de

Massachussets, simula un proceso de fabricación y distribución de cervezas

36

con cuatro puestos de trabajo. El último puesto –el detallista- recibe una

demanda externa que no es conocida por los demás. El detallista solicita

materiales al minorista, éste al mayorista y éste, finalmente, a la planta. Cada

puesto de trabajo maneja un inventario que quiere optimizar; pero, debido a

demoras en la recepción de la información y la entrega de los materiales

(cajas de cervezas) y a la ausencia de comunicación y sincronización, cada

puesto trata de anticipar la demanda esperada e introduce confusión en el

sistema. La confusión se resuelve rápidamente mediante comunicación

eficiente y cooperación entre los puestos de trabajo.

El tercer ejercicio es otro juego, el Kan-Ban, en el cual se simula la

transformación de un proceso de fabricación tradicional mediante la

introducción de prácticas de producción más eficientes (lean production,

literalmente, producción enjuta). En el juego, los cuellos de botella que

entraban la producción se resuelven rápidamente y la productividad aumenta

3200 por ciento. Sin embargo, los cuellos de botella se desplazan hacia la

cadena de suministros. La producción es tan rápida que el proceso de

distribución del producto terminado se satura y el proveedor no logra

entregar los pedidos a la planta con la velocidad requerida.

Estos tres ejercicios apuntan a la misma dirección: los avances de la

globalización producen consumidores más educados y mayor competencia.

En consecuencia, las empresas se ven obligadas a competir

simultáneamente en costos, tiempo y precisión. Los productores que

mantengan sus procesos aislados no podrán competir con los que hayan

logrado, mediante integración y respuesta rápida, la eficiente respuesta de

un sistema desacoplado con inventarios, pero sin ellos.

Coincidiendo con este concepto de mercado –y sin duda influidos por

él- han ocurrido avances importantes en las prácticas de suministro, y las

empresas proveedoras de soluciones informáticas –que han visto saturarse

el mercado de sistemas integrados- empujan el mercado de los medios

37

técnicos basados en Internet. Esta combinación de halar y empujar está

produciendo avances vertiginosos en la integración de las empresas.

Según una de las teorías más recientes (Ebers y Jarillo, 1998), la

colaboración persigue el desarrollo de conocimiento compartido, la

aceleración de los flujos de información, la coordinación de los flujos de

recursos para producir economías de costos y tiempos, la creación de

economías de escala y de barreras de entrada, y la coespecialización, entre

otros objetivos. Cervilla y Lorenzo (1999), han explorado estas ideas para

proponer opciones de desarrollo de la pequeña y mediana empresa en

Venezuela.

El modelo vertical-horizontal (Díaz y Esqueda, ob.cit), plantea dos

tipos básicos de colaboración, según las asimetrías de poder relativo. En el

caso de grandes proveedores y pequeños clientes (una gran acería que

vende insumos a pequeños fabricantes de auto partes, por ejemplo), la gran

cantidad de clientes y su pequeño tamaño hacen difícil alcanzar el grado de

integración usual en prácticas “justo a tiempo”.

Las transacciones son dominadas por el vendedor, pero los clientes

pueden organizarse cooperativamente para alcanzar una escala virtual que

les permita superar sus deseconomías de alcance y escala. Este tipo de

cooperación es usual en empresas pequeñas y medianas, en la forma de

consorcios de exportación, grupos de compra, cooperativas vinícolas y otros.

Cuando la relación es inversa (un pequeño proveedor y un gran cliente),

existen incentivos para una verdadera integración vertical: sincronizar la

producción de ambas partes y compartir actividades medulares, tales como

el aseguramiento de la calidad o la gestión de los inventarios.

Existe una clasificación reciente de los mercados en verticales y

horizontales. La empresa SAP que utiliza la gerencia de relaciones con el

cliente como estrategia de negocios identifica una veintena de mercados

verticales: petróleo, automóviles, salud, etc.

38

Por ejemplo, el mercado vertical de automóviles está constituido por

un puñado de empresas fabricantes, con proveedores de primer nivel (first

tier) y distribuidores muy integrados, por una parte, y, por la otra,

proveedores de segundo nivel y otras empresas de apoyo (autopartes,

reparaciones) menos integradas.

Todas estas empresas constituyen la red necesaria para satisfacer al

cliente, con poca actividad fuera de su mercado vertical. Los mercados

horizontales están presentes en varias redes dentro de un mismo mercado

vertical (autopartes, por ejemplo) o en varios mercados verticales diferentes

(artículos de oficina, por ejemplo). Ambos forman la trama y la urdimbre del

tejido de las redes industriales.

Escenarios Posibles

Los elementos analizados pueden ensamblarse en un modelo de

portales, propuesto por Díaz (2000), y sustentado en el modelo básico de

muchos y pocos de Taylor y otros (1999).

Muchos Compradores y Pocos Vendedores

Este es el portal clásico de vendedor (sell-side portal) que se ha vuelto

familiar gracias a la labor pionera de empresas como Amazon, y al cual se

refiere usualmente la expresión “comercio electrónico”.

Los proveedores de tecnología se clasifican en dos grupos –sistemas

de catálogos en línea (Shiftkey) y sistemas de transacciones (Open market,

Interworld)- que se combinan en un sitio web.

El grado de interacción es bajo, pero el costo de transacción se reduce

con beneficios de conveniencia para el cliente.

Este tipo de portales, particularmente en el área de viajes y turismo,

39

podrá captar hasta 9 por ciento del mercado para el año 2002. Un ejemplo es

el portal de América on Line (aol.com), construido con tecnología

OpenMarket.

Portal América On Line

Com

prad

ores

M

ucho

s

Pocos Vendedores

FUENTE: Díaz (2000), E. Busines y Taylor y otros (1999): E. Business: Reflection on collaboration, supply otroum and information technology y How Electronic Commerce is reshaping industry structures.

Muchos Vendedores y Pocos compradores

En este caso un gran comprador instala un portal de compras (buy-

side portal).

Algunas empresas (Siemens, por ejemplo), están desarrollando

40

activamente este tipo de portales, motivados por ahorros potenciales de

costos y ciclos más cortos.

Las compras electrónicas pueden reducir el costo promedio de una

transacción de 175 a 15 dólares y llevar los tiempos de respuesta a unas

pocas horas (un caso típico es el de Xerox, citado en la literatura

promocional de Oracle). El mercado de soluciones es muy competido y está

dominado por Ariba y Comerse One, para grandes empresas (Fortune 500),

y por Clarus para empresas menores.

Un ejemplo de este tipo de portal es el de la empresa Chevron, que ha

creado con Ariba el sitio de procura petrocosm.com, disponible a partir de

mayo de 2000, el cual se ilustra a continuación.

Portal Empresa Chevron

Com

prad

ores

P

ocos

Muchos Vendedores

FUENTE: Díaz (2000), y Taylor y otros (1999): E. Business: Reflection on collaboration, suplí otroum and information technology y How Electronic Comerse is reshaping industry structures.

41

Muchos Compradores y Muchos Vendedores

Este caso es la democratización de los procesos de compra. Como en

los antiguos mercados físicos, la presencia de muchos oferentes y

demandantes facilita el intercambio de información y tiende a nivelar los

precios.

Los compradores tienen acceso fácil a la gama de oferentes, pueden

buscar los mejores precios y condiciones y, ejercer opciones de agrupación

de pedidos con otros demandantes.

Los oferentes, por su parte, pueden reducir significativamente el costo

de las transacciones.

Esto resulta particularmente interesante en el caso de los llamados

MRO (materiales para mantenimiento, reparaciones y operaciones); flujos

logísticos lentos que pueden representar 80 por ciento de todas las

transacciones de compras (Shapiro y Hesse, 1999).

Dadas estas características y la disponibilidad de tecnología, no es de

extrañar la proliferación de sitios web cuyo objetivo es facilitar los procesos

de compra de estos artículos.

Entre los portales MRO pueden distinguirse los de repuestos

específicos (intraverticales) y los de materiales de operación común

(papelería, por ejemplo) que sirven a varios mercados verticales.

Ejemplos representativos de portales intraverticales son los portales

de repuestos para equipos industriales (tpn.geis.com), para el sector de

salud (neoforma.com) y para el sector de automóviles (auto-xchange.com).

42

Portal Intravertical

Com

prad

ores

M

ucho

s

Muchos Vendedores

FUENTE: Díaz (2000), y Taylor y otros (1999): E. Buscones: Reflection on collaboration,

suplí otroum and information tecnology y How Electronic Comerse is reshaping

industry structures.

Pocos Compradores y Pocos Vendedores

Este es el más interesante, y el más difícil, de todos los tipos de

43

portales. Es posible visualizar dos modalidades: un gran cliente al que se

integran por coespecialización pequeños proveedores (casos de Ford y

WalMart, por ejemplo) o empresas de tamaño semejante que intentan

planificar conjuntamente la producción para integrarse en un modelo “justo a

tiempo”.

En el primer caso los proveedores tendrán incentivos para colaborar,

pero no necesariamente acceso a la tecnología. Esta situación se revierte

cuando ambas empresas tienen escalas similares. Este tipo de redes ha

impuesto prácticas de suministro tales como “respuesta rápida” (QR),

“respuesta eficiente al consumidor” (ECR) y “planificación, predicción y

reposición colaboradora” (CPFR).

Los instrumentos centrales son los sistemas avanzados de

planificación (APS), que integran los procesos logísticos de varias empresas

en los niveles estratégico (seguimiento y simulación), táctico (predicción y

planificación conjuntas) y operativo (transporte, almacenamiento y

transacciones). Ejemplos representativos de este tipo de portales son los

sitios de las empresas SAP (sap.com/scm/index.htm) e i2 (Rhythm, en

i2.com).

Existe una escala creciente de complejidad de estos portales. Los

portales de vendedores, que requieren relativamente pocos cambios de

conducta y tecnologías ya conocidas, se han impuesto con facilidad. Los

portales de compradores y de e-market, que posiblemente se confundan a

medida que pase el tiempo, aportan mayores beneficios pero requieren

modificaciones más profundas en las prácticas de procura.

Finalmente, los portales de integración prometen los mayores

beneficios, pero también las mayores complejidades en gerencia del cambio

y de los recursos tecnológicos.

44

Portal de Integración

Com

prad

ores

P

ocos

Pocos Vendedores

FUENTE: Díaz (2000), y Taylor y otros (1999): E. Business: Reflection on collaboration, suplí otroum and information technology y How Electronic Comerse is reshaping industry structures.

A, puede como consumidor, preferir el mercado al aire libre, donde

puede apretar los tomates, discutir el precio del queso de cabra y piropear a

la vendedora de toronjas. Pero, como empresario, ignorar las ventajas

competitivas que la tecnología de información puede aportar a la integración

de su empresa en redes de negocios (o las que puede aportarle a sus

45

competidores) podría resultarle fatal.

En síntesis, la tecnología de la información de redes de negocios y los

portales sitios de Internet filtran información configurada para cada usuario;

por cuanto la colaboración persigue el conocimiento compartido y por ende la

aceleración de los flujos de información, flujos de recursos para economías

de costos y tiempos, además de la creación de economías de escala, lo cual

constituye una buena opción para el desarrollo de las pequeñas y medianas

empresas Pymes en Venezuela, tal como lo proponen Cervilla y Lorenzo

(1999). Lo señalado aunado a la reingeniería de procesos de negocios

constituyen la base de la estrategia de negocios CRM es decir, la gerencia

de relaciones con el cliente.

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la investigación

El estudio está enmarcado en un modelo cualitativo y orientado hacia

un tipo de investigación documental por cuanto se ocupa del estudio de

problemas planteados a nivel teórico, la información requerida para

abordarlos se encuentra básicamente en materiales impresos y/o

electrónicos.

Ramírez (1998) define la investigación documental como:

...una variante de la investigación científica, cuyo objetivo fundamental es el análisis de diferentes fenómenos (de orden histórico, sociológico, psicológico, etc.) de la realidad a través de la indagación exhaustiva, sistemática y rigurosa, utilizando técnicas muy precisas, de la documentación existente, que directa o indirectamente, aporte la información atinente al fenómeno estudiado. (p.35)

El diseño bibliográfico “es básico de las investigaciones documentales,

ya que a través de la revisión del material documental de manera

sistemática, rigurosa y profunda se llega al análisis de diferentes fenómenos

o a la determinación de la relación entre las variables” (Balestrini, 1998,

p.36)

De igual manera Balestrini (ob.cit) señala que, de manera general,

existen diferentes tipos de material documental, tales como: “...fuentes

escritas (libros, documentos legales, informes estadísticos, anuarios, prensa,

revistas, folletos, material cartográfico), fuentes iconográficas (estatuas,

47

vitrales, cuadros, monedas), material fotográfico, grabaciones (de audio y

audiovisuales), y obras teatrales”. (p.17).

Procedimiento

La investigación documental con diseño bibliográfico tiene como

punto de partida la búsqueda de datos en base a los cuales se estructura el

trabajo.

En primer lugar, se ubicaron como paso inicial las fuentes, que se

consultaron, lo que implicó revisar catálogos de bibliotecas, índices

bibliográficos de texto, consulta a profesores de la materia y revisión de

diccionarios especializados.

Una vez recolectada la información inherente al trabajo, se procedió a

revisarlas. A partir de ahí comenzó sistemáticamente la exploración de cada

una de las fuentes seleccionadas y se elaboró una matriz de análisis.

Para ello, se realizó primero una lectura general del texto o capítulos

de interés, procurando captar su contenido lógico y sentido esencial; luego

se volvió a leer el material para extraer de ellos las ideas y datos que le

pudieran ser útiles en su tarea. Fue necesario emplear las técnicas propias

para investigaciones documentales.

Técnicas de Recolección de la Información

Dadas las características de la investigación, se utilizaron como

técnicas para recolectar datos a través del estudio de documentos y revisión

de teoría base. Constituyéndose en una estrategia donde “… se observa y

reflexiona sistemáticamente sobre realidades (teóricas o no) usando para ello

diferentes tipos de documentos” (Bravo, Méndez y Ramírez,(1987) (pag.21).

La investigación documental se puede caracterizar de la siguiente

48

manera: recolecta, selecciona, analiza y presenta resultados coherentes,

utiliza los procedimientos lógicos y mentales de toda investigación: análisis,

síntesis, deducción, inducción, entre otras, se realiza un proceso de

abstracción científica, generalizando sobre la base de lo fundamental, realiza

una recopilación adecuada de datos que permite redescubrir hechos, y

orientar soluciones viables. Se basa en la utilización de diferentes técnicas

de localización y fijación de datos, análisis de documentos y de contenidos,

además de la realización de entrevistas con expertos del área de reingeniería

de procesos y la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) para la

validación de las ideas y análisis aportados.

Después de presentar un contexto teórico sobre las estrategias de

negocios soportadas por las tecnologías se incluye el análisis de casos

empresariales relacionados con el componente tecnológico como factor

critico de éxito. Los casos “… examinan prácticas profesionales en el campo

de interés. La investigación basada en casos permite lograr un entendimiento

profundo de las complejas interacciones de la gente, procesos y tecnologías

dentro de las organizaciones” (Carol y Swatman 2000. p.236).

Técnicas de Análisis de la Información

Resumen Analítico

Hochman y Montero (1996) indican que:

El resumen analítico tiene como meta principal desarrollar la capacidad de análisis, aunque consiste también en una forma de síntesis, pero que en este caso se reduce a lo conceptual y se desarrolla analíticamente. Su premisa básica es que todo texto debe ser visto como una unidad cerrada, independiente de la extensión que abarque, y que posee una estructura determinada. p.58.

49

Con esta técnica, se persigue analizar la coherencia interna de los

postulados del texto que se está manejando, así como revelar la firmeza o

debilidad de sus planteamientos, sus contradicciones, las lagunas u

omisiones en que incurra, para, partir de allí, hacer análisis crítico de la obra.

Análisis Crítico

El análisis crítico es la culminación del trabajo comenzando con la

presentación resumida, y consiste en la apreciación definitiva de un texto, a

partir de los elementos hallados en él mediante la aplicación de las técnicas

citadas anteriormente.

Una vez hecho el resumen analítico, el cual habrá dejado al

descubierto no solo el orden de las ideas del autor, sino también los

argumentos que las apoyan, la coherencia existente entre ellas, así como

las omisiones o los errores que pueda haber, se coteja el plan encontrado

con un plan lógico ideal. Las divergencias que existan entre ambos

constituyen la base del análisis crítico.

En el análisis se indicarán los siguientes aspectos:

a) Generación y evaluación de alternativas y propuestas.

b) Suministrar recomendaciones tal como se haría en un ambiente de

trabajo real.

c) Generación de conclusiones.

Redacción final de los casos considerando los aspectos de interés y

guiado por los objetivos de estudio presentando una síntesis de los

aspectos más relevantes.

Matriz de Análisis

Hurtado de Barrera (1998), señala que:

50

… las matrices de análisis son instrumentos diseñados para extraer información por lo regular no tan evidente, ya sea de un documento o de una situación real. Además proporciona criterios para reagrupar los indicios de un evento en nuevas sinergias que permitan describir en ese evento aspectos inexplorados. (p.439).

La matriz de análisis es uno de los instrumentos que se engloban

dentro de las técnicas de observación, porque los indicios son detectados

directamente por el investigador a partir de la observación de las unidades de

estudio, sin recurrir al interrogatorio o al diálogo con otras personas (Hurtado

de Barrera, ob.cit).

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Efectuado el proceso investigativo inherente al tipo de investigación

documental se procedió a realizar el análisis crítico, para o cual se empleó el

criterio de fuente, es decir, se recopiló la información documental y se analizó

su contenido en función del evento criterio (criterio de análisis).

Esta modalidad incluye el análisis, de libros, escritos, artículos de

Internet.

Estructura Formal de la Matriz de Análisis

A efecto de presentar el análisis de resultados se diseñó una Matriz de

Análisis contentiva de tres casillas.

Casilla 1: Denominación aspecto a analizar

Casilla 2: Descripción

Casilla 3: Análisis Crítico

52

Matriz de Análisis N° 1

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CRM EN FUNCION A LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES

Descripción Ventajas del Sistema

People Soft & CRM, primera solución

en INTERNET como estrategia de

negocios en función a los

requerimientos de los clientes

Se considera la primera solución CRM

que se ejecuta por entero en Internet y

atiende las necesidades del cliente, dado

que no requiere código en el cliente,

permite el acceso universal desde

cualquier dispositivo Web, desde

cualquier parte del mundo y en cualquier

momento.

Este acceso universal se hace más

eficaz gracias a los portales

desarrollados por:

- People Soft brinda a los usuarios un

acceso personal a las aplicaciones

CRM desde sus computadores

particulares o desde cualquier otro

dispositivo con Internet.

- La arquitectura Internet de People

Soft CRM 8 mejora el desempeño de

las organizaciones empresariales

(clientes) al reducir costos de

implementación, mantenimiento y

capacitación.

53

Matriz de Análisis N° 1

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CRM EN FUNCION A LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES

Descripción Ventajas del Sistema - People Soft CRM promete una

integración absoluta entre los datos

de las empresas y los procesos

empresariales al conectar áreas

como ventas, mercadotecnia y

servicios al consumidor con la

cadena de suministro, finanzas y

sistemas de administración del capital

humano.

People Soft CRM en los sistemas

CANTV en función a los clientes del

área empresas y entrenamiento a

usuarios del sistema en el manejo de

esta nueva filosofía de atención al

público.

Con people soft CRM se está afrontando

en estos momentos el problema referido

a la cartera de clientes actuales y futura,

motivo por el cual se considera que las

aplicaciones CRM son herramientas que

permiten hacer efectiva la gestión de

negocios.

La implantación de People Soft CRM en

el segmento empresas de CANTV forma

parte de un plan estratégico de atención

al cliente que involucra otros aspectos

del negocio, tales como: la

comercialización de los productos de red

inteligente 0-800 avanzado, teleconcurso

y televoto.

54

Matriz de Análisis N° 1

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CRM EN FUNCION A LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES

Descripción Ventajas del Sistema Otras estrategias comerciales

implementadas conjuntamente con las

empresas asociadas a CANTV como el

empleo de agentes autorizados movilnet

para la venta de productos y servicios de

la corporación diseñados para satisfacer

las necesidades de los clientes de las

PYME.

Oracle Venezuela como estrategia de

negocios utiliza un concepto

denominado flujos clave del negocio

para vender soluciones CRM

Oracle de Venezuela ofrece a los clientes

un sistema con soluciones CRM que se

instala en la mitad de tiempo y costo de

lo que supone instalar sistemas de la

competencia, ofreciendo dos estrategias

claves para satisfacer necesidades de

los clientes: call-to-solution y order-to

casch. La primera consiste en brindar

una solución CRM que se monitoree el

proceso desde una empresa que recibe

una llamada de un cliente hasta que se

satisface su demanda y la segunda

responde a la necesidad de supervisar el

proceso desde que se recibe una orden

55

Matriz de Análisis N° 1

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CRM EN FUNCION A LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES

Descripción Ventajas del Sistema factura, bien vía Web, por teléfono o

personalmente hasta que se hace la

cobranza de determinado producto o

servicio buscando una cordial relación

con el cliente.

56

Matriz de Análisis N° 2

REINGENIERÍA DE PROCESOS EN EL ENTORNO EMPRESARIAL

Descripción Ventajas del Sistema

Avance tecnológico desaparición de

las fronteras entre los mercados y las

nuevas expectativas de los clientes.

Los factores del entorno empresarial

señalados han hecho que se tornen

obsoletas las metas y principios de las

organizaciones clásicas; debido a que en

la actualidad se le da mayor importancia

a los procesos y a los clientes como

parte de la organización, poniéndose de

manifiesto la evolución del pensamiento

administrativo y sus estrategias de

respuesta al mercado.

Es por esto que se impuso la reingeniería

de procesos como el análisis

fundamental y rediseño radical de los

procesos de negocios que coadyuven a

la obtención de mejoras en el

desempeño en aspectos de costos,

calidad de servicio y velocidad, para así

lograr niveles altos de competitividad

empleando tecnologías de información,

las cuales según lo establece el concepto

de reingeniería son las que hacen

factible los cambios, además de

permitir un manejo de los negocios al

57

Matriz de Análisis N° 2

REINGENIERÍA DE PROCESOS EN EL ENTORNO EMPRESARIAL

Descripción Ventajas del Sistema entrar como facilitadores del cambio

automatizando actividades rediseñadas

en forma simplificada, entre cuyas

tecnologías está el workflow

(automatizadores de procesos).

La reingeniería de procesos le da

relevancia a los clientes e impulsa las

filosofías Justo a tiempo (JIT) y

administración de la calidad total (TQM)

hacia el cliente y el proveedor con la

finalidad de llegar al mercado con

mayor eficiencia, de modo que el

esfuerzo produzca resultados

conducentes a mejorar la eficiencia

operacional y de esta manera se le

abran nuevas oportunidades en el

mercado.

58

Matriz de Análisis N° 3

VENTAJAS QUE IMPLICA LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM EN LAS

EMPRESAS

Descripción Ventajas del Sistema Ventajas CRM en People Soft 8 People Soft 8 ofrece ventajas a las

empresas mediante la integración total

que incluye no sólo la capacidad de

satisfacer las necesidades y demandas

del cliente, sino además la posibilidad

de anticiparse y superar sus

expectativas a través de la

administración proactiva de todas sus

interacciones.

El 45% de la facturación global de

People Soft 8 proviene del mercado

CRM, lo que significa una ventaja para

las empresas que emplean estas

estrategias dado que la unidad de

negocios CRM de People Soft maneja

70% de las empresas de

telecomunicaciones en Latinoamérica.

CANTV con People Soft CRM ofrece

ventajas sustanciales a sus clientes

Entre las ventajas que CANTV con

People Soft CRM presta a las empresas

un plan tarifario para acceso a internet

en forma inteligente 0-800 avanzado y

un plan de atención al cliente que

involucra otros aspectos del negocio.

59

Matriz de Análisis N° 3

VENTAJAS QUE IMPLICA LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM EN LAS

EMPRESAS

Descripción Ventajas del Sistema

Ventajas CRM en la Empresa Oracle

El mercado de aplicación de Customer

Relationship Management (CRM)

permitió a Oracle crecer globalmente en

la facturación.

De igual manera Oracle ofrece a las

empresas registrarse gratuitamente en

la dirección www.oraclesalesoline.

com y acceder a una serie de

aplicaciones eBusiness sin necesidad

de adquirir licencias.

Otra ventaja que ofrece Oracle

Venezuela es reducir drásticamente los

costos, mejorar las relaciones con los

clientes e incrementar las ganancias.

60

Matriz de Análisis N° 4

TECNOLOGÍA INTELIGENTE COMO PROCESO DE GESTIÓN CRM

Descripción Ventajas del Sistema

Customer Relationship Management

(CRM) y la tecnología inteligente

como proceso de gestión

Internet, tecnología inteligente

constituye actualmente factor

importante como proceso de gestión

CRM por cuanto, permite reducir los

costos de las empresas y por ende

incrementar las ganancias, a la vez que

permite llevar a cabo una serie de

actividades de gestión de cadena de

suministro, inteligencia de negocios

(ventas virtuales) a través de diversos

canales de comunicación internet, call

centres, relaciones cara a cara, call to

solution, order-to-cash, red inteligente 0-

800 avanzado CANTV, y portales

desarrollados por diferentes

organizaciones empresariales.

61

Matriz de Análisis Resumen

Aspecto a Considerar Descripción Ventajas del Sistema

Estrategia de negocios CRM en función a necesidades de los clientes

People Soft CRM solución en INTERNET como estrategias de negocios en función de clientes

People soft CRM en los sistemas CANTV

Oracle Venezuela como estrategia de negocios utiliza flujos clave del negocio para vender soluciones CRM

• Atención necesidades del cliente

• Acceso desde cualquier dispositivo web

• Integrar datos de la empresa y procesos empresariales

• Plan estratégico de atención al cliente: red inteligente 0800 avanzado, teleconcurso, voto, telefoto.

• Empleo agentes autorizados movilnet para venta de productos y servicios para Pyme.

• Ofrece call-to-solution y order-to-cash

Reingeniería de procesos en entorno empresarial

Avance tecnológico desaparición fronteras entre mercados y nuevas expectativas de los clientes

• Logro altos niveles competitividad

• Uso workflow automatizadotes de procesos)

• Impulso filosofías Justo a Tiempo (JIT) y administración calidad total (TQM)

Ventajas que implica la implementación de CRM en las empresas

Ventajas CRM en people soft

• Administración preactiva interacciones clientes

• Manejo 70% empresas telecomunicaciones latinoamericanas

CANTV en people soft • Plan tarifario acceso Internet 0800 avanzado

Ventajas CRM empresas ORACLE

• Registro gratuito dirección WWWORA-CLESALESOLINE.COM.

• Acceso a Business sin licencias

• Reducción costos

• Mejora relaciones con clientes e incremento ganancias.

Tecnología inteligente como proceso de gestión

Customer Relationship management (CRM), y la tecnología inteligente como proceso de gestión

• Reducción costos e incremento ganancias.

• Ventas vertical a través Internet, call centres, relaciones cara a cara, call to solution, order to cash, red inteligente 0800 avanzado CANTV y portales organizaciones empresariales.

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Realizada la indagación documental inherente al problema se

concluyó que CRM, administración de las relaciones con los clientes, es un

paradigma relativamente nuevo para la gerencia, por lo cual constituye un

recurso necesario pero difícil de solucionar, que además de ser tecnología

implica la utilización de herramientas de integración entre recursos como

Data Warehouse, Data Mising (herramientas de soporte y análisis de

mercadeo y soluciones a la medida).

De igual manera, se determinó desde el punto de vista conceptual que

esta tendencia se puede definir como una solución para la administración de

negocios que ayuda a las empresas a aumentar sus operaciones por medio

del contacto uno a uno, o bien a través de Internet, de una red local o de

otros medios.

Ahora bien, en cuanto a la estrategia de negocios CRM en función a

las necesidades de los clientes se tiene que para obtener el máximo de

beneficios con las soluciones correctas se pueden liberar valiosos datos

dentro de la organización y aprovechar esa información para lograr una

interacción más efectiva con sus clientes y así cubrir mejor las necesidades

de sus clientes, generar mayores ingresos y reducir costos de ventas y

servicios.

En cuanto a las ventajas que implica la implantación de CRM en las

empresas se concluyó que las empresas del mundo entero están logrando

un rendimiento sustancial sobre sus inversiones usando este modelo de

63

gestión por cuanto se generan considerables aumentos en la productividad

de las áreas funcionales claves, tales como mercadeo, ventas y centros de

interacción con el cliente, además de acelerar los tiempos de ingreso al

mercado, de consecución de volúmenes y entregas con tasas de reducción

hasta una mediana del 25%, lo que significan ventajas financieras.

En lo atinente a la tecnología inteligente como proceso de gestión

CRM se estableció que no sólo se trata de una tecnología para automatizar

procesos, sino un concepto para administrar las relaciones con los clientes,

ya que la idea es adquirir nuevos clientes, mantenerlos y proveerles servicios

de calidad a través de los procesos de mercadeo, ventas y servicios al

cliente. En este sentido, se adopta la opinión de Keen (2003), quien señala

que el mejoramiento de las relaciones con el cliente de realizar desde el

punto de vista de éste (customer-oriented) “ponerse en los zapatos del

cliente es la esencia de CRM” por ser CRM un concepto y una cultura que

utiliza la tecnología inteligente para desarrollar una estrategia de servicio al

cliente.

Por tal razón, se determinó que CRM es una combinación de software

y prácticas comerciales que permite atraer nuevos clientes y medir su

comportamiento al partir de su primera experiencia de compra, esto con el fin

de seguir brindando los productos que más le interesan de manera

personalizada.

En este sentido, el software que conforma una aplicación CRM

permite generar información sobre el cliente, conocerlo más de cerca y

brindarle un mejor servicio, ya que permite monitorear; medir y mejorar dicho

proceso.

Adicionalmente, se concluyó que con este modelo de gestión, el

cliente sabe que él es importante para la empresa, ya que mediante el

software y la estrategia, se le puede personalizar un portafolio con los

productos que sean de su interés.

64

El autor concluyó que a pesar de la inestabilidad política y económica

de Venezuela el ingreso neto de las empresas que ofrecen CRM creció por

concepto de mantenimiento, licencia y actualizaciones CRM.

Recomendaciones

De las conclusiones se deriva como recomendación única sugerir a las Instituciones de Educación Superior donde se dicten las carreras

relacionadas en el área de Gerencia ; realizar investigaciones donde se

compruebe a mayor escala las bondades del modelo analizado.

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