la relation client des metiers supports de la …

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MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MASTER 2 EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET DES

ORGANISATIONS

OPTION : MANAGEMENT STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL

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Paterne Aymar BAZEBIZONZA

Promotion [2018-2019]

LA RELATION CLIENT DES METIERS SUPPORTS DE LA FILIERE

PETROLE : CAS DES SERVICES GENERAUX DE TOTAL E&P CONGO

Relation client des métiers supports chez Total E&P Congo : Cas du Département Moyens Généraux

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RESUME

La relation client, loin d’être une réalité et une exigence propre aux entreprises

commerciales, s'impose à toutes entreprises dès lors qu'elle fournit des services à des

clients externes ou internes.

C'est le cas des entreprises du secteur pétrolier, dont les métiers supports fournissent des

services aux métiers pétroliers, et l'absence totale ou partielle d'une stratégie relation

client peut avoir des impacts directs sur la performance et la pérennité de l'entreprise. En

effet, certains des services concernés touchent directement au bien être professionnel

(cadre de travail) et personnel (cadre de vie) des collaborateurs.

Dans le présent mémoire, après avoir dressé un panorama du concept de la relation client

et de son évolution jusque à nos jours, nous nous sommes intéressés à son application

dans le cadre des métiers supports d'une entreprise pétrolière, la société TOTAL E&P

CONGO dont le Département Moyens Généraux est en charge de la fourniture de services

généraux aux collaborateurs (Clients internes). Quelle est la stratégie relation client du

Département Moyens Généraux en charge des services généraux ? Quelles sont les forces

et les faiblesses de la stratégie mise en place ?

En effet, même interne, les services fournis doivent répondre aux exigences de qualité et

les plaintes des clients instruites dans le cadre d'une stratégie d'amélioration continue.

Mots Clés :

1 – Relation client

2 – Métiers supports

3 – Services généraux

4- Amélioration continue

5- Analyse SWOT

6– Entreprise pétrolière


3

ABSTRACT

The customer relationship, far from being a reality and a requirement specific to

commercial companies, is binding on all companies when it provides services to external

or internal customers.

This is the case of companies in the oil sector, whose support trades provide services to

oil trades, and the total or partial absence of a customer relationship strategy can have

direct impacts on the performance and durability of the company. . Indeed, some of the

services concerned directly affect the professional well-being (work environment) and

personal (living environment) of employees.

In this paper, after an overview of the concept of the customer relationship and its

evolution to the present day, we are interested in its application in the support business

of an oil company, the company TOTAL E & P CONGO including the General Resources

Department is in charge of providing general services to employees (internal customers).

What is the customer relations strategy of the General Resources Department in charge

of general services? What are the strengths and weaknesses of the strategy put in place?

Indeed, even internal, the services provided must meet the quality requirements and

complaints of educated customers as part of a continuous improvement strategy.

Key words :

1 - Customer relationship

2 - Supporting professions

3 – Facility management

4- Continuous improvement

5- SWOT analysis

6- Oil & gas companies


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SIGLES ET ABREVIATIONS

▪ DMG : Département Moyens Généraux.

▪ GRC : Gestion de la relation client

▪ TEPC: Total E&P Congo

▪ SMAT : Service Méthodes et Activités Transverses

▪ SWOT : Strengths (Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities

(Opportunités) et Threats (Menaces)


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SOMMAIRE

Introduction……………………………………………………………………………………………………….………6

Partie I : Généralité sur la relation client

Chapitre 1 : Histoire de la relation client ………………………………………………………….….……8

Chapitre 2 : Objectifs et finalités de la relation client …………………………………………..……11

Chapitre 3 : Les sept piliers d’une relation client pertinente et durable …………………...13

Partie II : Les métiers supports chez Total E&P Congo

Chapitre 1 : Les métiers supports, de quoi parle-t-on ? ……………………………………………18

Chapitre 2 : Présentation de Total E&P Congo …………………………………………………………20

Chapitre 3 : Introduction aux métiers support de Total E&P Congo :

Le secrétariat Général ……………………………………………………………………………………………..22

Partie III : La relation client des métiers supports chez total E&P Congo :

Cas du département Moyens Généraux

Chapitre 1 : Présentation du Département Moyens Généraux ………………………..………25

1.1: Organigramme du Département Moyens Généraux

1.2 : Organisation fonctionnelle du Département Moyens Généraux

1.3 : Offre de services

Chapitre 2 : La relation client au Département Moyens Généraux ………………………...…29

Chapitre 3 : Analyse SWOT et Recommandations………………………………..………………...…31

3.1- Le SWOT, de quoi parle-t-on ?

3.2- Matrice SWOT

3.3- Recommandations

Conclusion…………………………………………………………………………………………………………..……37

Bibliographie…………………………………………………………………………………………………………….38


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INTRODUCTION

Le présent mémoire est un cas pratique terrain, qui analyse la relation client dans le cadre

d’une structure non commerciale, fournissant des services à des clients internes

(collaborateurs). A savoir, la relation client des métiers supports de la filière pétrole, et

tout particulièrement des services généraux chez TOTAL E&P CONGO.

Plus spécifiquement, il s’agit :

o d’analyser les défis que représente la relation client pour une entité support

comme le Département Moyens généraux de TOTAL E&P CONGO,

o de faire un état des lieux de la relation client telle que pratiqué par les services

généraux de TOTAL E&P CONGO (Analyse SWOT),

o et de faire les recommandations nécessaires pour une relation client pertinente,

et durable aux bornes du Département Moyens Généraux de TOTAL E&P CONGO.

Pour mener à bien ce travail, une revue de la littérature a permis de faire un point sur

l’histoire de relation client, ses objectifs et finalités. A la suite de quoi, sept piliers ont été

définis pour une relation cliente pertinente et durable.

Ce panorama de la relation client dressé, la question de sa mise œuvre par les métiers

support de TOTAL E&P CONGO, peut être traitée. Tout d’abord, les métiers supports, de

quoi parle-ton? Que regroupe ce terme dans le contexte TOTAL E&P CONGO ? Et pour

terminer, quelle est la réalité de la relation client au Département Moyens Généraux de

TOTAL E&P CONGO, en charge de la fourniture des Services généraux ?

Ce travail est le résultat d’une méthodologie basée sur des enquêtes, des entretiens et

une analyse documentaire.


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PARTIE I :

GENERALITE SUR LA RELATION CLIENT

Histoire de la relation client Chapitre 1

Objectifs et finalités de la relation client Chapitre 2

Les sept piliers d’une relation client

pertinente et durable

Chapitre 3


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CHAPITRE 1 : HISTOIRE DE LA RELATION CLIENT

Sur les cinquante dernières années, l’histoire de la relation client peut être résumée en

cinq grandes périodes correspondant à des différents types de relations entre les

différents acteurs :

• La période du « Fournisseur roi » / Optique production :

Cette période est caractéristique des années 1950 à1960 au cours desquelles l’offre est

limitée et la concurrence faible. Face à cette situation de pénurie, le client doit s’estimer

heureux de pouvoir acheter à un fournisseur qui livre quand il peut ou quand il veut

(L’individu était fier d’être le client de …).

Par exemple, un client désirant acheter une automobile ne le recevait pas avant un ou

deux ans. Et si, par audace, il la choisissait verte, il devait se contenter d’une voiture grise

(le client a le choix de couleur de sa voiture temps qu’elle soit noire). L’acheteur est

totalement dépendant de la volonté et de la capacité de réponse du fournisseur.

A tort, on a souvent dit que le client n’était pas exigeant, la réalité est qu’il n’avait pas les

moyens de l’être, il était obligé d’être telle qu’il était.

• La période de « l’ère commerciale conquistador » :

Vers les années soixante, les entreprises, pour la plupart, maîtrisent leurs fabrications

industrielles et cherchent à se développer. Elles partent à la conquête de nombreux

clients et parts de marché. Leur but est de trouver de nombreux débouchés à leur offre :

il faut vendre partout. Le client est ouvert à l’innovation, curieux et avide d’essayer, il

achète au premier fournisseur qui vient le voir avec des nouveautés.

A cette époque, l’entreprise envoie des équipes commerciales combatives défrichées le

terrain. L’enjeu principal est d’ouvrir les portes, séduire, se faire référencer et conquérir

tous les clients les uns après les autres. Ces derniers ne sont pas encore difficiles et la


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concurrence est peu active. Il n’est donc pas nécessaire de segmenter ou de sophistiquer

la démarche de prospection. Il suffit en gros de se présenter pour être référencé.

Parallèlement, la production se synchronise progressivement avec la demande.

• La période du « produit héros » / Optique vente :

A partir 1975, la concurrence est plus vive, les clients plus exigeants. Les entreprises

apprennent à différencier les produits, à segmenter leur offre et la rendre plus attractive

pour des clients à la recherche de variété. La segmentation de l’offre stimule l’innovation.

Le consommateur se délecte de ce choix pléthorique. Il surconsomme avec appétit et se

laisse séduire par les mirages publicitaires.

Créer et vendre de l’image devient l’objectif prioritaire de toute marque. Pour réaliser

cette ambition, il y’a surenchère de créativité et de concepts, parfois à la limite de

l’absurde. Bien que l’offre se développe, chaque marque réussit à imposer son image.

Dans cette période d’exubérance, le consommateur n’est pas encore saturé : il arrive à

différencier le territoire des marques et à mémoriser un certain temps les campagnes

publicitaires.

Vers le milieu des années 1980, le paysage de la communication évolue. Davantage de

concurrents communiquent, les médias se sont beaucoup diversifiés et les clients sont de

moins en moins sensibles aux grands médias. La mémorisation et l’attrition des messages

baissent. Malgré des segmentations d’offre toujours plus fines, des positionnements

ajustés, les lancements s’essoufflent, les clients y sont moins sensibles et leur portée

moins durable.

La suroffre génère par ailleurs un sentiment de banalisation. Le client perçoit de moins en

moins le bénéfice ou la valeur ajoutée d’un produit par rapport à un autre. Le critère

d’achat prioritaire n’est plus systématiquement la qualité du produit, mais de plus en plus

son application ou sa valeur d’usage et la différenciation para port d’autre produit.

• La période du « Client roi » / Optique Marketing Classique :


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Au cours des années 1990, la pression de la concurrence mondiale et la sous-traitance

internationale font effondrer certains coûts et par là même le prix.

Parallèlement, le développement des moyens de communication et le ralentissement de

la croissance dans les pays industrialisés, ont fait évoluer les habitudes d’achat du client.

Inconstant, il butine d’un fournisseur à un autre avec pour seule fin d’obtenir les meilleurs

avantages. Il se laisse aller à ses impulsions, recherche une offre de plus en plus

personnalisée et veille au prix.

L’entreprise doit réfléchir à repositionner complètement son organisation, ses fonctions.

Les ressources mal allouées ont réduit les marges. Il va falloir les attribuer en hiérarchisant

et en segmentant les clients et les priorités. Cibler tous les clients de la même façon

devient trop coûteux.

• La période du « Partenariat et fidélisation » / Optique marketing stratégique/

Optique marketing sociétal/ Optique marketing relationnel :

Cette période démarre aux alentours des années 2000 avec l’émergence de nouveaux

comportements de la clientèle. Ces attentes se manifestent à tous les niveaux, du grand

public aux grands clients. Les fournisseurs comprennent qu’ils doivent fidéliser leurs

clients afin de construire des relations durables et équilibrées.

Perdre un client est à présent reconnu comme préjudiciable d’autant plus que sa

conquête est coûteuse. La fidélisation n’est ni une technique promotionnelle ni une mode.

Pour la réussir, l’entreprise doit hiérarchiser et récompenser ses clients les plus fidèles.


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CHAPITRE 2 : OBJECTIFS ET FINALITES DE LA RELATION CLIENT

La gestion de la relation client (GRC) peut être considérée comme une stratégie consistant

à mettre en place des outils permettant d’apprendre d'avantage des besoins et des

comportements des clients afin de développer des relations à long terme.

Les entreprises se sont rendus compte que pour atteindre leurs objectifs elles doivent

prendre la gestion de cette relation avec leurs clients comme une solution primordiale

leur permettant de placer les clients au centre de ses préoccupations et ainsi de les

satisfaire, les fidéliser et assurer la continuité des fonctions de l’entreprise. L'une des

préoccupations des entreprises est donc devenue : comment identifier, attirer et fidéliser

un client ?

Ainsi la gestion de la relation client est devenue au cœur des stratégies des entreprises

et s’impose comme une démarche nécessaire à la réalisation des objectifs et ainsi

assurer la croissance.

Les objectifs de la gestion de la relation client ne sont pas les mêmes selon qu’on est

entreprise ou client :

o pour l’entreprise, il s’agit de cibler la bonne clientèle, réduire les coûts, augmenter

le résultat, améliorer la qualité de l’information, réduire la perte de la clientèle,

augmenter la valeur de l’entreprise, satisfaire le client en répondant à ses besoins,

gérer les réclamations clients et les clients difficiles.

o pour le client, il s’agit d’améliorer la qualité des contacts avec l’entreprise (se faire

entendre) et améliorer sa fidélisation.

Pour piloter la GRC, plusieurs outils sont mis en œuvre :

o les outils analytiques qui ont pour objet de collecter, consolider, analyser et

transformer les données sur les clients ;


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o les outils opérationnels qui ont pour objet de gérer les phases d’interaction et de

participer à la productivité. Ce sont des outils de personnalisation des

correspondances, de gestion de contacts clients, … ;

o les outils d’automatisations de la force de vente (optimisation de la prospection,

proposition d’offre, automatisation de la prise de la commande) ;

o les outils de suivi des plans d’actions marketing et de gestion des campagnes ;

o avec l’explosion des usages du Web depuis les années 90, une rupture s’opère et

un nouveau canal de relation client émerge : le Web et le Data. Les clients

deviennent acteurs de leur relation avec l’entreprise et prennent la parole sur le

canal Web pour donner leur avis. Ce qui montre que les technologies sont en train

de donner un nouveau visage à la relation client.

Les études ont prouvé qu’une bonne GRC avec une stratégie centrée sur le client permet

plus de 30% de gain en productivité. Prenons l’exemple de l’opérateur et intégrateur

Orange Business Services, acteur majeur des services télécom voix et données pour les

entreprises qui a mis en place sa solution de gestion de la relation client dont la mission

est : piloter et unifier sa stratégie GRC au niveau opérationnel et analytique.


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CHAPITRE 3 : LES SEPT PILIERS D’UNE RELATION CLIENT

PERTINENTE ET DURABLE

L’ambition du management de la relation client est de conquérir la fidélité de ses clients

et/ou une réputation d’excellence. Dans un contexte concurrentiel important cela

implique la mise en œuvre d’outils et de méthodes pour créer et entretenir une relation

mutuellement bénéfique entre une entreprise et ses clients. Un challenge qui passe

inévitablement par la mobilisation de l’entreprise autour de l’expérience vécue au

quotidien par les clients. Il s’agit de s’organiser pour obtenir la préférence des clients.

Relever ce défi implique d’apporter aux dirigeants de l’entreprise, aux responsables de la

relation client et à ceux des autres fonctions concernées, une vision holistique de la

relation client mais aussi les clés du management de cette relation (définition de la

stratégie, fixation d’objectifs, déclinaison de plan d’action opérationnels autour de

l’expérience client). Cela implique que chacun dans l’entreprise ait compris sa

contribution et que chaque métier de l’entreprise, que ce soit au marketing, à la qualité,

au commercial, à la production, aille dans le même sens.

Nous avons identifié 7 piliers indissociables pour engager une relation client pertinente

et durable au travers d’une organisation efficace en interne.

1 L’écoute, au cœur du système de management de la relation client

Il s’agit de décider et d’agir en prenant les attentes et la perception des clients pour

guide de travail. Conquérir une réputation d’excellence et fidéliser ses clients se

méritent au quotidien par le progrès continu des acteurs au contact, du niveau de la

qualité de service perçue, de l’organisation mise en place pour garantir aux clients une

expérience réellement enthousiasmante. Ainsi, ce qui est fait est réalisé POUR ET AVEC

les clients.


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2 La définition d’une stratégie réaliste et ambitieuse

La stratégie Client doit être une des composantes essentielles de la stratégie de

l’entreprise.

Cette stratégie client s’élabore en 4 temps :

o choisir son positionnement rapport qualité prix visé,

o définir ses cibles clients prioritaires : qui voulons nous adresser, fidéliser ?

o formaliser les expériences client souhaitées pour ces cibles clients,

o engager une logique d’amélioration continue.

Bien évidemment, c’est un travail qui nécessite de connaitre ses clients et ses

concurrents, et impose de formuler sa vision : comment voulons nous être perçus par

nos clients ? quel est notre position visée sur le marché ? quel service ou produit idéal

voulons nous délivrer ?

C’est aussi un travail collaboratif, avec toutes les parties prenantes de l’entreprise, et

en premier lieu avec la Direction.

3 Le design de l’expérience du client

Cette pratique s’appuie d’une part sur un travail de formalisation du parcours client en

tenant compte des multiples canaux à sa disposition, et d’autre part sur un travail de

diagnostic pour chaque client cible.

Il s’agit de dessiner sur le parcours client ses attentes, mais aussi de retranscrire ses

expériences vécues négatives (les irritants) et positives (points enthousiasmants). Il

s’agit également d’un travail de diagnostic qui précède la phase d’amélioration et de

reconception, afin de relever le challenge de l’enthousiasme client à tous les coups, du

premier coup.


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4 Un pilotage du management de la relation client

Ce pilotage s’inscrit une fois encore dans une logique de progrès continu. Ce progrès se

mesure au travers d’indicateurs pertinents (taux de satisfaction…). Nous sommes ici

dans un management rationnel qui raisonne autour d’objectifs partagés, cohérents

avec la stratégie définie et de plans d’action opérationnels construit collectivement.

5 Un management de l’insatisfaction du client

Il s’agit d’un management de l’insatisfaction client sans faille, car il arrive que malgré

toute l’organisation mise en place, le client soit parfois déçu. Alors, l’objectif est de

réagir en vrai professionnel pour rétablir une relation de confiance.

Le processus de traitement de réclamation est un atout clé d’une démarche relation

client réussie. Il s’agit de réagir vite pour transformer un client mécontent en

ambassadeur de votre marque.

6 Mise en place d’un centre de relation client

La gestion de la relation client est inséparable de la mise en place d’un centre de contact

client, véritable point d’entrée des demandes clients (plaintes et assistance). La relation

client ne se résume pas à ce qui se passe au sein du centre de contact clients, et

pourtant il est indispensable que cette étape clé du parcours client garantisse un niveau

de qualité perçue qui participera positivement à l’expérience globale de vos clients.

De la formation des conseillers client à la formalisation des bonnes pratiques de

traitement des demandes clients qu’elles soient faites par téléphone, mail, courrier ou

web app… rien ne doit être laissé au hasard.


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7 Le déploiement d’une culture de la Relation et du Service

Cette culture garantie que chaque collaborateur en contact ou non avec les clients, a

bien perçu son rôle dans le challenge collectif que choisit de relever l’entreprise autour

de ses clients. En effet, pour se différencier vraiment et pour obtenir la préférence des

clients, la culture client est ce qui fera toute la différence.

Et pour qu’elle ne reste pas à l’état de bonne intention, l’implication et l’exemplarité

de la direction générale se conjuguent avec le management au quotidien à chaque

niveau de l’entreprise.


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PARTIE II :

LES METIERS SUPPORTS CHEZ TOTAL E&P CONGO

Les métiers supports, de quoi parle-t-on ? Chapitre 1

Présentation de Total E&P Congo Chapitre 2

Introduction aux métiers support de

Total E&P Congo : Le secrétariat Général

Chapitre 3


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CHAPITRE 1 : LES METIERS SUPPORTS, DE QUOI PARLE-T-ON ?

On qualifie de métiers ou fonctions supports dans une entreprise, l’ensemble des activités

ne constituant pas le cœur de métier. Les fonctions supports sont liées à la gestion, à la

coordination donc au fonctionnement de l’entreprise. Ces fonctions sont généralement

communes à plusieurs services, départements ou directions. Selon le métier, l’activité, la

situation géographique ou la taille de l’entreprise, les fonctions supports peuvent varier.

Dans les petites entreprises certaines fonctions supports sont inexistantes, jumelées,

simplifiées ou externalisées.

Tenant compte de l’activité de l’entreprise, nous pouvons citer parmi les fonctions

supports les plus connues :

• ressources humaines ;

• achats;

• moyens généraux;

• juridique;

• communication;

• informatique/systèmes d'Information (SI);

• comptabilité,

• audit.

Ces fonctions sont donc dites supports parce qu’elles ne font pas partie du processus de

production mais elles participent grandement au bon fonctionnement de l’entreprise.

Elles œuvrent pour le bon fonctionnement des entités liées au cœur de métier.

Si nous prenons l’exemple d’un laboratoire d’analyses dont le cœur de métier est la

réalisation d’analyses médicales, les fonctions supports peuvent être :

• la fonction de l’informatique ou système d’information qui assure le traitement,

stockage et gestion des données ;

• la fonction achat et logistique chargée de mettre à disposition des cœurs de

métiers les outils ou matériels nécessaires au bon fonctionnement du laboratoire ;


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• la fonction financière, la facturation chargée des opérations comptables liées aux

clients, aux fournisseurs et à l’Etat ;

• la fonction des admissions : gestion de file d’attente, ticketage, …

• la fonction ressources humaines pour la gestion des besoins en main d’ouvre, des

questions liées aux collaborateurs, à la paie ;

• la fonction qualité/risque pour assurer une qualité de service, l’hygiène, le respect

des normes liées au métier, aux plaintes et suggestions des clients, …

• les services généraux pour la papeterie, la gestion du courrier, l'entretien des

locaux et des locaux techniques, des systèmes d'incendie, des droits d'accès, des

énergies.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Services_g%C3%A9n%C3%A9raux


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CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE TOTAL E&P CONGO

TOTAL E&P CONGO est une filiale du groupe français TOTAL, acteur majeur de l’énergie,

qui produit et commercialise des carburants, du gaz naturel et de l’électricité bas carbone.

Présent dans plus de 130 pays, l’ambition de TOTAL est de devenir le major de l’énergie

responsable.

Le groupe TOTAL est présent au Congo à travers deux filiales :

• TOTAL, E&P CONGO (TEPC)

C’est la filiale en charge de l’exploration et de la production au Congo. Depuis 1969, TOTAL

E&P CONGO a mis en production de multiples sites dans l'offshore conventionnel. La

découverte en 1998 de Moho-Bilondo par 700 mètres de profondeur d'eau a lancé le

premier gisement de l'offshore profond congolais.

Tout en maintenant sa présence dans le conventionnel, Total E&P Congo relève un défi

technologique majeur : Moho Nord. Avec le projet Moho Nord, Total réalise le plus grand

projet pétrolier jamais mené au Congo. Le Groupe a multiplié les technologies innovantes,

pour une exploitation plus sûre, plus performante et plus respectueuse de

l’environnement.

• TOTAL SA

Filiale en charge des services, la société TOTAL CONGO SA communément appelée TOTAL

distribution est née de la privatisation du secteur aval pétrolier en 2002.

L'investissement humain des salariés et des partenaires ainsi que le soutien financier du

Groupe ont permis à Total au Congo d'être aujourd'hui leader de la distribution de

produits pétroliers sur le territoire congolais. Total Congo SA compte à ce jour 47 stations-

service déployées sur tout le territoire congolais, contribuant au développement socio-

économique du pays et aussi au désenclavement de régions de l’intérieur.


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CHAPITRE 3 : INTRODUCTION AUX METIERS SUPPORTS

DU SECRETARIAT GENERAL DE TOTAL E&P CONGO

Les métiers supports dans une entreprise telle que TOTAL, sont parmi les plus transverses

de l’organisation. Ils apportent à la filiale la fluidité et les ressources indispensables à sa

performance, dans un secteur qui se renouvelle sans cesse.

Les métiers Supports couvrent un large panel de compétences : achats, communication,

droits des entreprises, finance, gouvernance, moyens généraux, ressources humaines,

secrétariat, services médicaux, systèmes d’information et télécommunication. Ils

interviennent dans une grande diversité de contextes et de problématiques, ce qui

procure une expérience intense et variée.

L’humain occupe une place importante dans l’exercice de ces métiers. Elle est une valeur

clé de l’entreprise, dans son fonctionnement quotidien. Ainsi, ces métiers Supports, où

l’écoute est essentielle, s’avèrent riches en rencontres, collaborations et dialogues.

Chez TOTAL E&P CONGO, le Secrétariat General est l’entité support par excellence. Avec

ses 111 collaborateurs, le secrétariat General représente 80% des métiers supports de la

filiale.

• Organigramme du Secrétariat Général

EP/AF / CG-TEP/SGSECRETARIAT GENERAL

EP/AF/CG-TEP/SG/DRH

DIVISION RESSOURCES HUMAINES

EP/AF/CG-TEP/SG/DSIT DIVISION SYSTEME D'INFORMATION &

TELECOMMUNICATIONS

EP/AF/CG-TEP/SG/DMED

DIVISION MEDICALE

EP/AF/CG-TEP/SG/DMG DEPT MOYENS

GENERAUX

EP/AF/CG-TEP/SG/DCOM

DEPT COMMUNICATION

EP/AF / CG-TEPDIRECTIONS GENERALE


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• Les métiers support du Secrétariat Général

o Division Ressources Humaines (DRH) : En charge de la politique RH et du

développement des ressources humaines ;

o Division Système d’Information & Télécommunication (DSIT) : en charge de

l’exploitation, du support informatique et de la stratégie digitale ;

o Division Médicale (DMED) : en charge de la gestion de la clinique médicale et

de la médecine du travail ;

o Département Communication : En charge des relations publiques et de la

communication interne ;

o Département Moyens Généraux : en charge de constituer l’environnement

personnel (cadre de vie) et professionnel (cadre de travail) des collaborateurs.


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PARTIE III : LA RELATION CLIENT DES METIERS SUPPORTS

CHEZ TOTAL E&P CONGO : CAS DU DEPARTEMENT MOYENS GENERAUX

Présentation du Département

Moyens Généraux

Chapitre 1

La relation client au Département

Moyens Généraux

Analyse SWOT et recommandations

Chapitre 2 Chapitre 3


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CHAPITRE 1 : LE DEPARTEMENT MOYENS GENERAUX

Le Département Moyens Généraux (DMG) est une entité support du secrétariat général

en charge de :

• constituer l’environnement personnel (cadre de vie) et professionnel (cadre de travail) des collaborateurs ainsi que les services associés ;

• assurer la logistique transport pour l’ensemble des collaborateurs de la filiale (transport terrestre et aérien) ;

• garantir la conservation du patrimoine documentaire de la filiale ;

• gérer le patrimoine mobilier et immobilier de la filiale ;

• garantir l’intégrité des installations sous sa responsabilité.

Les solutions mises en œuvre doivent satisfaire aux critères suivants :

• permettre aux utilisateurs de travailler et de vivre dans de bonnes conditions ;

• maîtriser les coûts de fonctionnement ;

• anticiper les besoins en fonction de la vision longue terme de la filiale.

1.1- ORGANIGRAMME DU DEPARTEMENT MOYENS GENERAUX

SG / DMGDEPARTEMENT MOYENS

GENERAUX

SG /DMG / SETService Etudes

& Travaux

Section Etudes et Projet

Serction Travaux

SG /DMG / STVService Transport

& Voyages

Section Transport Terrestre

Section Voyage

SG /DMG / SBLService Bureaux

& Logements

Section Logements

Section Bureaux

Section Support

SG /DMG / SMCService Moyens

Communs

Section Magasin

Section Evènementiel

SG /DMG / SARService Archives & Reprographie

Section archives

Section Reprographie

Section Courier


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1.2- ORGANISATION FONCTIONNELLE DU DEPARTEMENT MOYENS GENERAUX

L’organisation du Département moyens Généraux est structurée autour de trois fonctions

que sont : la Fonction de pilotage, la Fonction opérationnelle et la Fonction de support

aux opérations.

1.2.1- FONCTIONS DE PILOTAGE

La fonction "Pilotage" consolide différentes fonctions stratégiques du département. Elle

fournit une vision globale des services proposés par la filiale et s’assure de l’adéquation

des évolutions aux besoins. Pour cela, elle se doit de :

o organiser les relations de travail entre les différents services en fonction de leurs objectifs,

o mettre en place et fournir les indicateurs de performance nécessaires au pilotage des activités,

o mesurer la qualité du service fourni aux collaborateurs (client interne),

o proposer des solutions amelioration.

1.2.2- FONCTIONS OPERATIONELLES

• Le Service Bureaux & Logements

Ce Service a en charge la gestion de l’ensemble des biens immobiliers appartenant à la

filiale ou mis à la disposition de Total E&P Congo pour l’hébergement des collaborateurs

(sites de logements et de bureaux à l’exception des sites de la Base Industrielle et de

Djeno).


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A ce titre, il assure :

o la gestion des biens immobiliers (attribution, déménagements et constitution d’un

environnement sain),

o la gestion des mobiliers et équipements de bureaux et de logements (fourniture,

dépannage, …).

• Le service Transport et Voyages

Ce Service a en charge la logistique transport de la filiale ainsi que la gestion des activités

liées aux voyages.


o la gestion du parc automobile de la filiale en vue de garantir une utilisation

rationnelle des moyens de transport,

o l’accueil et l’assistance des collaborateurs à l’aéroport (Arrivée/Départ),

o l’achat et l’émission des billets d’avion des collaborateurs ainsi que la gestion du «

crédit voyages »,

o la gestion du POB de la filiale,

o la distribution d’eau potable dans les bases, résidences, villas et logements des

collaborateurs.

• Le service Archive et Reprographie

Ce Service est garant de la conservation du patrimoine documentaire de la filiale, de la

gestion des moyens de reprographie et du courrier de la filiale (départ/arrivée)


o le stockage et la gestion des archives centrales de la filiale,

o les travaux de reprographie et d’héliographie,

o le transport et la distribution du courrier de la filiale.


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1.2.3- FONCTIONS DE SOUTIEN AUX OPERATIONS

La fonction de soutien aux opérations est assurée par 2 services, qui sont à la fois

fournisseurs de services et maitrises d’œuvre de la fonction opérationnelle.

• Le service Etudes et Travaux

Ce Service a en charge la réalisation des études de projets d’aménagement des sites, le

suivi de l’exécution des travaux ainsi que de la maintenance des installations.


o l’élaboration des plans et des descriptifs techniques, l’évaluation des coûts ainsi

que la rédaction de cahiers des charges pour les projets d’aménagement des sites,

o la maintenance et l’entretien des installations présentes sur les sites (électricité,

climatisation, …),

o la supervision des travaux de réparation, de rénovation et de construction.

• Le service Moyens Communs

Ce Service est en charge de la gestion de stock de mobilier et d’électroménager, et de la

mise en œuvre des moyens logistiques dans le cadre de l’organisation d’événements

professionnels.


o la gestion des magasins et du stock d’articles mobiliers et électroménagers

o le support logistique aux évènements organisés par la filiale et par les

collaborateurs.

1.3- OFFRE DE SERVICES

Les Département Moyens généraux fournis 23 types de services à plus de 750

Collaborateurs. Ces services ne sont pas directement délivré par TEPC, mais par des

prestataires externes.


28

Périmètre Services offerts Total

Bureaux et Logements

Entretien / Maintenance des bureaux et des logements

5

Manutention bureaux et logements

Equipement de bureaux & Equipement de Logements

Espace festif du derrick

Réservation Hôtel et Guest

Transport et Voyages

SOS dépannage

10

Allo taxi

Lavage Auto

Mise à disposition des véhicules

Approvisionnement carburant

Livraison d’eau

Navettes Inter-bases

Géolocalisation

Billet d’avion

Assistances Voyages

Archives,

Reprographie et Courrier

Accès aux archives

7

Broyage de documents

Façonnage de documents

Impressions et photocopies en volume

Numérisation de documents

Production des cartes

Courrier

Support aux évènements

Logistique événementielle

1


29

Pour une entité comme le Département Moyens Généraux, fournissant des services

généraux diverses et variés (23 services répertoriés) à plus de 750 collaborateurs, la

relation client est très vite apparu comme étant une exigence.

Chiffres clés des demandes de services 2018

Dans le but de structurer et d’organiser sa relation client, le Service Méthodes et Activités

(SMAT) Transverses a été créé depuis 2014. Une approche relation client construit autour

de trois piliers stratégiques a été définie et mis en œuvre :

1 Le SVP, Centre de contact du Département Moyens Généraux

Le centre de relation client (en anglais call center) est un service d’aide et d’assistance

à la clientèle intervenant avant, pendant et après une demande de services généraux

(une intervention ou une assistance). Le SVP centralise toutes les réclamations des

collaborateurs (client interne), généralement communiquées par mail ou téléphone où,

des téléopérateurs (ou téléconseillers) sont chargés de traiter chaque demande jusqu’à

sa résolution.

Les téléopérateurs ont donc pour missions :

o la prise de demande de services généraux,

o l’assistance des collaborateurs (client interne),

o éventuellement, la mise en contact avec un service plus approprié pour résoudre

une requête.

CHAPITRE 2 : LA RELATION CLIENT AU DEPARTEMENT MOYENS GENERAUX


30

2 Le Catalogue de Services

Le catalogue de services est un outil important pour la stratégie de service parce qu’il

est la projection virtuelle des capacités réelles et actuelles du Département Moyens

Généraux. Le catalogue de services est le sous-ensemble visible du portefeuille de

services. Il se compose de services actifs et approuvés offerts aux collaborateurs (client

interne). Le catalogue de services renferme une description détaillée des services

opérationnels rédigée dans un langage simple, et un résumé des niveaux de services

connexes que le Département Moyens Généraux offre à ses clients internes.

En tant que tel, le catalogue de services est un outil de communication important. Il

contribue ainsi à orienter les attentes des collaborateurs (client interne), et à faciliter

le processus d’alignement entre les clients internes et les fournisseurs de services

qu’est le Département.

3 L’expérience Client

Le concept de « customer experience » ou expérience client, est né à la fin des années

1990 avec l’ouvrage de Joseph B. Pine et James H. Gilmore, « The Experience

Economy », selon leur définition, il désigne l’ensemble des émotions et sentiments

ressentis par un collaborateur avant, pendant et après la demande d’un service au

département moyens généreux.

L’expérience client est donc, la trace laissée dans la tête du collaborateur par

l’ensemble des interactions que ce dernier a pu avoir avec le département Moyens

généraux lors de son parcours de consommation des services généraux.


31

3.1- LE SWOT, DE QUOI PARLE-TON ?

Extrêmement répandue, la matrice SWOT est un outil d’analyse stratégique de

l’entreprise qui permet d’obtenir une vision synthétique d’une situation. L’intérêt de

cette matrice est qu’elle permet de rassembler et de croiser les analyses interne et

externe avec les environnements micro et macro de l’entreprise. Elle sépare ce qui relève

de l’environnement des caractéristiques particulières de l’entreprise.

Le terme SWOT vient des initiales des mots anglais : Strengths (Forces), Weaknesses

(Faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces). Elle se fait souvent sous

la forme de deux tableaux récapitulatifs :

• Le diagnostic interne

Forces Faiblesses

Ce sont les facteurs internes à

l’entreprise et qui lui procurent un

avantage.

Ce sont les facteurs internes

négatifs qui peuvent se révéler

néfastes pour l’organisation.

• Le diagnostic externe

Opportunités Risques

Ce sont les situations externes,

propres à l’environnement dans

lequel évolue l’entreprise et qui

peuvent procurer un avantage.

Ce sont des situations externes

défavorables qui peuvent

influencer négativement les

performances de l’entreprise.

CHAPITRE 3 : ANALYSE SWOT ET RECOMMANDATIONS

32

3.2- MATRICE SWOT DE LA RELATION CLIENT

La stratégie relations clients du Département Moyens Généraux étant construit autour de trois piliers stratégiques, c’est sur

ces piliers également que portera l’analyse SWOT.

• L’expérience client

Forces Faiblesses

o La prise en charge des plaintes clients et le suivi de leurs

résolutions auprès des prestataires de services généraux.

o La gestion des rendez-vous entre le client et le prestataire

à l’occasion des interventions nécessitant une présence.

o Information du client sur le statut et l’état d’avancement

de sa demande.

o Accueil téléphonique de mauvaise qualité.

o Faible taux de retour d’information aux clients.

o Absence d’enquête de satisfaction et de sondages.

o La création de tickets d’intervention en double, ce qui

génère une double notification au client.

Opportunités Menaces

o Montée en version de l’outil Kimoce qui met à disposition

un portail client pour des demandes directement via

Kimoce.

o Projet de mise en place d’un standard téléphonique pour

permettre au client de joindre directement le service

souhaité en cas de litige avec le prestataire de services

généraux.

o Mauvaise image de marque du département Moyens

généraux et de ses services.

o Faible capitalisation sur les retours d’expérience client

relatives aux interventions des prestataires de services

généraux (sous-traitant), permettant une amélioration

des services.


33

• Le SVP, Centre de contact

Forces Faiblesses

o Point d'entrée client unique pour les demandes de services

généraux.

o Prise en charge et instruction des plaintes clients suite à un

retard dans l’intervention ou sur la qualité délivrée.

o Suivi du ticket d’intervention tout au long de son traitement

par le prestataire de services généraux.

o Information des clients sur les offres de services et sur les

engagements de services y afférents.

o Avant clôture de toute demande d’intervention (fin de

l’intervention), contrôle du bon d’intervention du

prestataire de services (présence de la signature du client).

o Temps d’attente téléphonique longue.

o Seules les demandes relatives à l’offre de services Bureaux et

logements, sont traités par SVP (Soit 5 offres sur 23).

o Mauvaise qualification des demandes générant des tickets

d’intervention imprécis, pouvant entrainer une mauvaise

prise en charge par le prestataire services généraux.

o Faible connaissance de l’offre de services généraux et des

engagements de services y afférent.


o Projet de formalisation des procédures du Département

Moyens généraux, susceptible d’améliorer la prise en

charge du client par SVP.

o Possibilité de construire une stratégie d’amélioration

continue basées sur les retours d’expérience client suite

aux interventions des prestataires de services généraux

(sous-traitant).

o Lassitude des clients qui peuvent être tentés de passer outre

SVP en contactant directement les chefs de services du

Département Moyens généraux.

o


34

• Le Catalogue de services

Forces Faiblesses

o Fiches descriptives de chaque service, des conditions

d'accès aux services, des engagements de services y

afférant, et des conditions d'utilisation ou limites

d’utilisation dudit services.

o Aide à normaliser l’offre de services, améliore l’efficacité et

offre la possibilité de faire des demandes à partir d’un

ensemble standard et formalisé d’offres de service.

o Facilite la gouvernance des services généraux, et procure

une visibilité de bout en bout

o Catalogue de services pas régulièrement mis à jour (version

2015 encore en vigueur en 2019).

o Absence d’analyse du nombre d’écarts détectés entre les

informations du catalogue de services et la situation « monde

réel ».

o Fiable communication interne sur l’existence du catalogue de

services.


o Projet de mise en place d’un intranet du Département

moyens généraux, susceptible d’améliorer la visibilité de

l’offre de services.

o Programme de formation des téléopérateurs de SVP,

susceptible d’améliorer le niveau d’information apporté au

client à l’occasion de ses interactions avec SVP.

o L’absence de mise à jour régulière du catalogue de service

peut causer des frustrations aux clients qui demandent des

services qui ne sont plus disponibles, ou dont les modalités

d’accès ont changées.

35

3.2- RECOMMANDATIONS

L’analyse SWOT de la relation client du Département Moyens Généraux a révélé des

faiblesses, dont la mitigation est la finalité des présentes recommandations.

• SVP, Centre de contact

o Extension du périmètre d’action à l’ensemble de l’offre de services du

Département Moyens généraux (Soit 23 offres sur 23).

o Mise en place d’un système d’évaluation continue de la qualité des

services (temps d’attente téléphonique, accueil téléphonique, prise en

charge des demandes de services, et création de tickets d’interventions).

o Formation des téléopérateurs de SVP aux techniques de la relation client

en centre d’appel et aux spécificités de l’offre de services du département.

o Mesure du taux de résolution des plaintes clients.

• Le Catalogue de services

o Faire une revue (tous les 6 mois), suivi d’une mise à jour si requis, du

catalogue de services.

o Faciliter et simplifier l’accès au catalogue de services en le publiant sur

l’intranet de la société.

o Organiser des focus « services » sur les médias sociaux de l’entreprise pour

faire connaitre l’offre de services généraux et les conditions y afférents.


36

• L’expérience client

o Mettre en place des enquêtes de satisfaction et des sondages, pour avoir

le ressenti des collaborateurs.

o Créer un intranet DMG pour la visibilité des services dans le cadre d’une

communication de type « telling story ».

o Garantir au client un retour d’information à chaque interaction avec les

services du Départements Moyens Généraux.

o Mettre en place un « livret d’accueil » pour orienter les nouveaux arrivants

dans la filiale.


37

CONCLUSION

La relation client est une exigence qui a pris naissance dans le cadre des entreprises

commerciales, et qui a été exacerbée par la concurrence. Toutefois, compte tenu de sa

portée et de sa finalité, la relation client est aujourd’hui une exigence pour toutes les

entreprises de service, quel que soit leur taille et leur périmètre d’activité.

La gestion de la relation client étant une stratégie qui consiste à mettre en place des outils

permettant d’apprendre d'avantage des besoins et des comportements des clients, elle

s’applique sans conteste aux métiers supports de la filière pétrole, comme le présent

développement nous a permis de nous en rendre compte s’agissant du cas des services

généraux de TOTAL E&P Congo.

En effet, en l’absence d’une stratégie de relation client lui permettant d’avoir de la

visibilité et un retour d’expérience sur les interventions de ses prestataires de services

généraux (sous-traitant), le Département Moyens généraux de TOTAL E&P Congo

s’expose à une explosion des couts des prestations services (cout d’entretien et de

maintenance en particulier).

Les données collectées dans le cadre de cette relation client contribuent également à la

prospective de TOTAL, en ce qu’elles permettent de réduire le périmètre de certains

contrats, de négocier des forfaits pour les prestations faiblement demandées, et de

qualifier les prestataires sur la base du niveau de satisfaction exprimé par les clients

internes (collaborateurs).


38

BIBILOGRAPHIE

• Ouvrages et Articles

o Laurence Chabry, Florence Gillet-Goinard, et al. (2017), La boîte à outils du

management de la relation client - 2e éd.

o Frédéric Jallat, Ed Peelen, et al. (2018), Gestion de la relation client 5e éd.

o Benoît Meyronin et Thierry Spencer (2016), Management de la relation

client - Symétrie des attentions, digitalisation et coproduction.

o Nathalie Houver (2017), Le petit Relation client 2017/2018 - Les pratiques

indispensables.

o Charte d’organisation du département Moyens généraux (CHT-DMG-001-

Charte organisation DMG).

• Sites Internet

Site Web Url

Groupe TOTAL https://www.careers.total.com/fr/les-metiers-supports

TOTAL E&P Congo https://www.total.cg/decouvrir-total/total-congo

Sage

https://www.sage.com/fr-fr/blog/glossaire/relation-

client-definition-de-la-relation-client-en-entreprise/

L’Express Entreprise

https://lentreprise.lexpress.fr/evoluer-optimiser/services-

facteur/vos-clients-sont-ils-contents-de-vous-trois-

methodes-pour-le-

mesurer_1774721.html?_sm_au_=iJVNS3HRftQfQkfFQ0

WpHK6H8sjL6

Chef D’Entreprise https://www.chefdentreprise.com/Definitions-

Glossaire/Relation-client-245251.htm

la relation client des metiers supports de la …

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