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09La startup como alianza clave de la editorial para adaptarse a la disrupción digital

Cayetana Pablos Llona

Hoy en día, la mayor amenaza para las empresas son las propias empresas. Si no te adaptas a las circunstancias, tu negocio está en riesgo.

Raúl Baltar Estévez, CEO, Banco Exterior, Venezuela

En los últimos quince años el e-commerce ha pasado de ser una novedad a la mayor palanca de crecimiento de las ventas en las empresas de retail. En la industria editorial el cambio ha sido disruptivo, ya que el nuevo canal ha dado origen a un nuevo producto, el ebook.

A pesar de que la mayoría de las editoriales dicen estar inmersas en un proceso de transformación digital y muchas de ellas publican libros electrónicos, son pocas las que han reestructurado su modelo de negocio y han sabido apro-vechar el engagement digital para aumentar los puntos de contacto con sus clientes.

El principal error está en entender esta disrupción digital solo como la creación y distribución de un nuevo producto, el ebook. Son muchas las editoriales que han caído en esta simplificación y, por ello, su transformación se basa única-mente en mejorar los procesos ya existentes a través de inversiones en tecno-logía para reducir costos y así aumentar la rentabilidad.

Desde luego, toda transformación debe ser motivada y orientada a un aumento de la rentabilidad del negocio. Sin embargo, la falta de visión para entender la

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transformación como un proceso integral de adaptación al nuevo consumidor, ha generado silos entre el mercado y las editoriales. Estos silos son precisa-mente los que han servido de puerta de entrada a los gigantes tecnológicos como Amazon, Apple o Google, quienes han visto en los contenidos una herra-mienta sobre la cual basar su estrategia de captación de clientes.

Pero también encontramos casos de éxito en editoriales como F+W Media,1 que han visto la disrupción digital como una oportunidad de transformación, y han invertido en un proceso integral de renovación del modelo de negocio. F+W Media, fundada en 1913, ha pasado de ser una editorial tradicional con publicaciones en papel, a un conglomerado de comunidades de consumidores de nicho, creando más de treinta verticales que al día de hoy agregan a más de veinte millones de consumidores a los que ofrecen publicaciones, videos, cur-sos y todo tipo de servicios complementarios.

Frente a la opción de invertir solo en hacer los procesos existentes más efi-cientes, y la opción de una transformación integral desde la propia organiza-ción, existe una tercera vía que reduce el impacto de una transformación a través de alianzas con startups. Hoy, más que nunca, existen cientos de em-presas de base tecnológica y reciente creación, que operan en el marco de la industria editorial y compiten en esos silos entre editorial y mercado y contra los gigantes tecnológicos. La principal ventaja competitiva de las startups es la rapidez de adaptación al entorno cambiante y el mayor conocimiento de los nuevos consumidores. Aunando la experiencia y contenidos de las editoriales con el conocimiento del nuevo consumidor, estas pueden evitar que empre-sas como Amazon monopolicen sus clientes y así plantear otros modelos de negocio que hagan la industria sostenible a medio y largo plazo.

Esta simbiosis entre empresa consolidada y startup no es un concepto nuevo, sino de hecho un modelo que funciona desde hace ya varias décadas en países como Alemania. Un ejemplo es el de la empresa Daimler con la startup car2go, donde innova su modelo tradicional de producción de coches al entrar en el mercado del alquiler de coches on demand.

La ventaja principal de aliarse con startups es poder ser parte de esos nuevos modelos de negocio, que son disruptivos y que pueden suponer una amenaza a los modelos más tradicionales, sin tener que realizar la inversión y la trans-formación del propio equipo interno previo al éxito o no de dicho modelo de negocio.

Además, si el modelo de negocio aporta una línea de negocio de futuro para la empresa, dado que las startups tienden a ser muy intensivas en capital du-

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rante los primeros años de vida, existen numerosas oportunidades para entrar como parte de su accionariado a lo largo de sus rondas de financiación para integrar dicho modelo en la propia operativa del negocio. Esto explica cómo, por ejemplo, una editorial como Wiley se está convirtiendo en una empresa pro-veedora de servicios de conocimiento a través de la compra de empresas de assessments y formación como Profiles International o Crossknowledge, que le ofrecen la posibilidad de tener contacto directo con sus lectores para entender mejor cómo se consumen sus contenidos.

El objetivo de este artículo es también entender quiénes son y qué importancia tienen los nuevos consumidores o lectores que han provocado un cambio drás-tico en todas las industrias y en concreto en la editorial. Después, expondremos el caso de éxito de bluebottlebiz, para entender más de cerca cómo una startup puede ayudar a una editorial a llevar el proceso de transformación con éxito, y adaptarse a las necesidades de un cliente de nicho, como es el de los profesio-nales y el mundo de la empresa en general.

1. El nuevo consumidor

Hasta hace pocos meses, cuando hablábamos del nuevo consumidor, nos re-feríamos únicamente a los milenials, caracterizados por el uso masivo de las redes sociales y su familiarización innata con la comunicación, los medios y la tecnología digital. Los milenials tan solo representan, en el mejor de los casos, 25%2 de los consumidores, ya que son las generaciones nacidas en los años ochenta, noventa y la primera década de los 2000. Sin embargo, hoy en día los nuevos consumidores representan ya 60% de la población, ya que a la gene-ración de los milenials hay que añadir la de los babyboomers, que ha adquirido sus hábitos de consumo a través de la adopción de los smartphones.

Este nuevo consumidor que incorpora a más de la mitad del mercado, invierte más de sesenta horas a la semana en consumir contenidos online,3 por lo que resulta interesante analizar cuáles son los principales rasgos que lo definen.

1.1 Lo quiero aquí y ahora

Si antes nos bastaba con acceder al contenido en un único sitio, el nuevo con-sumidor cuenta con una media de cuatro dispositivos. La exigencia de acceso inmediato a la información, aquí y ahora, es la base para la creación de cual-quier modelo de negocio. Además, la experiencia debe ser cross-plataforma, es decir, que todos los dispositivos deben estar interconectados, y debemos recuperar la información de los consumidores en el momento en el que acce-den a ellos, sin necesidad de que el usuario tenga que descargarse o actualizar

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el contenido de forma manual. El desarrollo de aplicaciones en la nube y el aumento de la capacidad de los dispositivos, como móviles y tabletas, han hecho posible ofrecer estas mejoras. Especial atención hay que prestar a la creciente importancia del móvil como herramienta para el consumo y compra de contenidos.

1.2 Lo quiero compartir

Al día se comparten más de 22 millones4 de contenidos en las redes sociales a través de links. No debe sorprendernos, ya que como decía Aristóteles, el hombre es un ser social por naturaleza. El 88% de los nuevos consumidores se conectan al menos una vez al día a las redes sociales, y buscan contenido que puedan compartir; los contenidos se han convertido así en el principal soporte para la socialización digital. Google ha hecho un trabajo realmente impresio-nante a la hora de facilitar el acceso a cantidades ingentes de información; esto, como consecuencia, ha causado que la importancia de la calidad de los contenidos sea cada día mayor, lo cual a su vez supone una gran oportunidad para las editoriales cuya experiencia y core business se basan en la creación de contenidos de calidad.

1.3 Solo consumo lo que me recomiendan

Según los últimos informes, dos de cada tres usuarios tienen en cuenta las re-comendaciones sociales de otros usuarios antes de realizar una compra.5 Por otro lado, 38% de los consumidores utilizan las redes sociales para consultar las opiniones de otros usuarios. Esto supone un cambio radical en la forma de posicionar las marcas de las empresas, ya que actualmente, más que nunca, el boca a boca es el que está controlando la elección de los consumidores. El consumidor es hoy más informado y reflexivo a la hora de comprar, y necesita tener la seguridad de que está haciendo la elección adecuada, respaldando su decisión en la opinión de otras personas que hayan vivido ya ese mismo proceso.

1.4 Solo quiero lo que me interesa

La sobreinformación a la que el nuevo consumidor se ve expuesto lo ha con-vertido en un ser exigente, que solo está dispuesto a recibir comunicaciones que le aporten algo, que sean relevantes para él y su estilo de vida. El nuevo consumidor sabe seleccionar rápidamente los mensajes que le interesa y blo-quea los que no. De hecho, han surgido startups como unroll.me, que ayudan a los usuarios a unificar todas las suscripciones que reciben vía email en un

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único correo electrónico, y hacen más sencillo darse de baja de aquellas que ya no interesan. Para captar y fidelizar a los nuevos consumidores es necesario conocer sus gustos y sus pasiones, y poder adaptar las comunicaciones a lo que realmente les es relevante.

En definitiva, el nuevo consumidor consume mucho más pero lo hace de forma selectiva y premia a aquellas empresas que realmente tratan de entender lo que les interesa, y adaptan el 100% de sus modelos de negocio a él. Este nuevo consumidor plantea el reto de cómo conseguir conocerlo para ofrecerle lo que realmente le es relevante y la oportunidad de fidelizarlo y aumentar su consumo de los contenidos a través de una buena estrategia.

2. Caso de éxito de bluebottlebiz, el partner para llegar a la audiencia profesional

bluebottlebiz es la mayor plataforma de conocimiento especializada en conte-nidos de empresa. Fundada a finales del 2012, su objetivo es ofrecer a los pro-fesionales acceso a información especializada de calidad allí donde estén, para que puedan tomar mejores decisiones que redunden en un crecimiento para la empresa, la sociedad y el propio profesional.

Al día de hoy, más de 120 editoriales y creadores de contenido a nivel mundial colaboran con bluebottlebiz para ofrecer a sus autores el acceso a una audien-cia de nicho como es la de los ejecutivos y profesionales en general.

La experiencia de bluebottlebiz en conocer y adaptarse a las necesidades del nicho de empresa, ha ayudado a las editoriales profesionales a entender quié-nes son sus consumidores y a poder hacer llegar sus contenidos de forma mu-cho más eficiente a dicho mercado. A continuación analizamos las principales características de estos usuarios.

En primer lugar, son muchas las ocasiones en las que el profesional necesita acceder a un conocimiento de calidad y especializado, que le permita arrojar luz a la hora de afrontar un reto profesional. En estos casos, los libros pueden ser una gran fuente de información; sin embargo, el lector carece del tiempo para leer el 100% del contenido y buscar aquellos fragmentos específicos a esa necesidad puntual, así como poder comparar al menos tres fuentes distin-tas que le ayuden a formar un criterio propio y poder aplicarlo al reto al que se enfrenta. bluebottlebiz procesa los contenidos editoriales, extrayendo la tabla de contenidos de cada libro e indexando a su motor de búsqueda, para que en

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el caso de tener capítulos relevantes a una búsqueda concreta, el capítulo de dicho libro sea accesible al profesional en un solo click.

Por otro lado, el profesional desarrolla su actividad en un entorno donde lo úni-co constante es el cambio, por lo que su necesidad de formación es continua y su recurso más escaso es el tiempo. Esto ha provocado el nacimiento de las llamadas «píldoras de formación» o de los resúmenes de libros, que tratan de sintetizar su contenido. Sin embargo, bluebottlebiz, en lugar de resumir, ha lanzado un nuevo concepto, los discovery paths o sendas de descubrimiento, que son recorridos creados por expertos o editores en determinadas materias, agregando capítulos y videos de distintas fuentes que permiten al profesional obtener un conocimiento sólido y útil en tan solo noventa minutos.

Por último, el usuario profesional tiene una necesidad de visibilidad y reconoci-miento en su área de especialización para garantizar su futuro profesional. Esta necesidad de reconocimiento se canaliza en bluebottlebiz a través de la comu-nidad profesional de la plataforma, donde cada usuario puede tener su propio perfil, incorporar su hoja de vida y hacer recomendaciones de lecturas, interac-tuando y compartiendo su conocimiento con otros miembros de la comunidad.

Otro efecto colateral de la colaboración con bluebottlebiz es la mejora de la digitalización de los contenidos, ya que cuenta con un equipo que trabaja dedi-cado al procesamiento y posicionamiento de los contenidos, por lo que existe un continuo asesoramiento para ayudar a una mejor digitalización, que haga los contenidos más accesibles y así sean más los lectores que los consuman.

3. En resumen

No debemos olvidar que la disrupción digital no ha llegado para irse, y la ex-pectativa de crecimiento del e-commerce es alta. En concreto, los ebooks son los productos con más alta penetración en el mercado digital. Por ello, cada editorial debe realizar un proceso de análisis en el que descubra cómo llevar a cabo esa transformación para aumentar el contacto con sus lectores, y así afianzar la continuidad y el crecimiento.

Apostar por la colaboración con startups permite a la editorial llevar a cabo el proceso de transformación necesario para asegurar la viabilidad de su negocio a medio y largo plazo, controlando el riesgo de dicha transformación, ya que la inversión la hace una tercera empresa.

bluebottlebiz es la startup de referencia en el mercado profesional, que al día de hoy ofrece a las editoriales profesionales la oportunidad de llegar a más clien-tes, conocer cómo se consumen sus contenidos, y un canal para dar mayor vi-sibilidad a sus autores como expertos para vender servicios complementarios.

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Notas

1 F+w ha pasado de facturar en 2008 seis millones de dólares a 60 millones de dólares en el 2014 en e-commerce, dando servicio a más de 20 millones de usuarios a través de sus más de treinta verticales.

2 Datos para Estados Unidos.

3 Nielsen 2014 Digital Consumer Re-port, datos para un americano medio.

4 De acuerdo con el informe de Nielsen y AOL, 2012. 2012 study by AOL and Nielsen.

5 Informe de INITEC sobre el impacto del marketing digital en los consumi-dores, 2014.

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