la strada per il successo - pmi-sic lecce 2015

“Project Management:

la strada per il successo”

Le responsabilità del Project Manager e il coinvolgimento degli

stakeholder per assicurare buone performance nei progetti

29 Ottobre 2015, Officine Cantelmo - LECCE

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• Ore 15:00 Registrazione Partecipanti

• Ore 15:30 Introduzione al Workshop

– Saluti del Presidente dell’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Lecce

– Il Project Management Institute e le attività del Southern Italy Chapter

Enzo Testini, Board Director PMI-SIC

– La formazione sul Project Management all’Università del Salento

Alessandro Margherita, Docente di Ingegneria Economica - Università del Salento

• Ore 16:00

– Il PM come facilitatore e l’importanza della gestione degli stakeholder

Antonio Caforio, PMP®, PMI-SIC Branch Puglia

– Project Management e Project Cycle Management: esperienze di PCM

Fedele Congedo, Architetto di processi inclusivi

– La gestione degli stakeholder nei progetti informatici

Brizio Palamà, Capo Area Coordinamento e Piani - Ripartizione Informatica, Università del Salento

• Ore 18:00 Conclusione

Project Management Institute – Southern Italy Chapter ©

Agenda

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Il Project Manager come facilitatore e

l’importanza della gestione degli

stakeholder

Antonio Caforio


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• Importanza degli stakeholder

• Misure di efficacia dei progetti

• PM e PCM, il ruolo degli stakeholder

• Gestione e contributo degli stakeholder nel ciclo di vita del progetto

• Il ruolo del Project Manager

• Processi e strumenti di stakeholder management dal PMBoK

• Altri strumenti di stakeholder engagement: i Living Lab


Agenda

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“Any individuals, groups of people, institutions or firms that may have a

relationship with the project/programme are defined as stakeholders.

They may – directly or indirectly, positively or negatively – affect or be

affected by the process and the outcomes of projects or programmes.

Usually, different sub-groups have to be considered.”

Glossario Project Cycle Management Guidelines, EU Commission (2004)

“An individual, group, or organization who may affect, be affected by, or

perceive itself to be affected by a decision, activity, or outcome of a

project”

Glossario PMBoK 5th Edition, Project Management Institute (2013)


Definizione di Stakeholder

www.pmi-sic.org Project Management Institute – Southern Italy Chapter ©

Stakeholder che influenzano

"positivamente" i progetti



"negativamente" i progetti

Progetti senza futuro



"negativamente" i progetti

Host cities are required to comply with all technical requirements reserving to the

Organizing Committee and FIFA the right to modify, delete or add at any time until

the date of the competition

Source:

"The management challenges of building a World Cup stadium in the Amazon: the case of the

Amazon Arena"; Mattos, Lima, Alves, Fernandes; ICEC World Congress (2014)

Adjustment of the visibility curve

due to advertising signs


Stakeholder che vengono ignorati

Progetti senza futuro

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Gli stakeholder nei Progetti

Sponsor

Project

Manager

Altri

Stakeholder

Team Member

Lavora con il team per sviluppare il piano di progetto e

identificare e monitorare i potenziali rischi. E’ responsabile

del completamento del progetto nei tempi, costi e qualità

previsti.

Risorse designate, selezionate o volontarie per lavorare

insieme nella pianificazione e nel controllo o nel

completamento di task e deliverable del progetto.

Individuo che fornisce il supporto e fornisce o approva le

risorse finanziarie per il progetto. Qualcuno che ha un

interesse nei risultati ottenuti dal progetto.

Individui, gruppi e organizzazioni che possono influenzare o

essere interessate da decisioni, attività e risultati di un

progetto.


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• Project Management Team

• Team Members

• Responsabili Funzioni

• Clienti

• Enti Governativi

• Fornitori

• Cittadini


Gli "altri" stakeholder nei Progetti

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E’ il processo che include le attività di

• identificazione di persone, gruppi, organizzazioni che possono produrre un impatto sul

progetto o subirlo

• Analisi delle loro aspettative

• Sviluppo delle strategie appropriate per favorire il coinvolgimento degli stakeholder nelle

decisioni di progetto e nella sua esecuzione

Lo Stakeholder Management si fonda anche sulla continua comunicazione con gli

stakeholder con l’obiettivo di comprenderne le esigenze e le aspettative, di affrontare i

problemi appena insorgono.

La soddisfazione degli stakeholder è un obiettivo prioritario dei progetti.


Stakeholder Management o Engagement

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Percentuale di Progetti che raggiungono gli Obiettivi


Importanza dell’identificazione degli

Stakeholder

Source:

Pulse of the Profession®

Capturing the Value of Project Management,

PMI (Febbraio 2015)

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Importanza dell’identificazione degli

Stakeholder


RIGHT PROJECTS

PROJECTS RIGHT

STAKEHOLDERS

STAKEHOLDERS

Portfolio Progetti

Project

ManagerProject

ManagerProgetto

OBIETTIVI

OBIETTIVI

PROGRAMMIProgramma

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Un progetto è uno sforzo complesso unico ed irripetibile limitato nel

tempo che utilizza risorse (uomini, mezzi, materiali,…) e che deve

raggiungere obiettivi specifici in tempi definiti e con budget stabilito

Obiettivi ben definiti

COST

SCOPE

Obiettivi

Realizzat

ivi

Indicatori di

Realizzazione

Indicatori di

Risultato

Test Bed • Nr di Piattaforme

SW Sviluppate

• Nr di Servizi

Sviluppati

• Nr Utenti

Registrati

• Nr Accessi


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PROGETTO

OBIETTIVI


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Albero degli Obiettivi



Source:

“La progettazione degli interventi nel settore sociosanitario”, C.M. Vitali, CEVAS, Gennaio 2005



Purpose Indicator Source of

Verification

Improved Quality of

River Water

The Indicator:

Concentration of heavy metal compounds

(Pb, Cd, Hg) and untreated sewerage

The Quantity: Is reduced by 25%

compared to levels in 2003

The Quality: And meets established

national health/pollution control standards

The Time: By end of 2006

Weekly water quality

surveys, jointly

conducted

by the Environmental

Protection Agency and

the River Authority, and

reported monthly to the

Local Government

Minister for Environment

Source:

Project Cycle Management Guidelines, EU Commission (2004)

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PCM is a complex and creative process – as much art as science –

involving the negotiation of decisions acceptable to key stakeholder

groups.

…

PCM provides an overall analytical and decision making framework,

which must nevertheless be complemented by the application of other

specific technical and process tools.


Project Cycle Management (PCM)

Source:

Project Cycle Management Guidelines, EU Commission (2004)



Progetto

Programma



Progetto

Programma

in FORMULATION

• Relevant

• Feasible

• Effective and well managed

Pro

ject

Qu

ality

Fra

me

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Project Management

“Project management is

the application of

knowledge, skills, tools,

and techniques to project

activities to meet the

project requirements”


Definizione da PM Body of Knowledge


Per allinearsi alla norma ISO 21500, nell’ultima versione del PMBoK è

stata aggiunta una nuova Knowledge Area riguardante lo Stakeholder

Management

Project Management Body of Knowledge

5th Edition (2013)

Process

Groups

Knowledge Area

• Initiating

• Planning

• Executing

• Monitoring

and

Controlling

• Closing

• Integration

• Scope

• Time

• Cost

• Quality

• Resource

• Communication

• Risk

• Procurement

• Stakeholder

PMBoK v5

Process

Groups

Knowledge Area

• Initiating

• Planning

• Executing

• Monitoring

and

Controlling

• Closing

• Integration

• Scope

• Time

• Cost

• Quality

• Resource

• Communication

• Risk

• Procurement

PMBoK v4


PCM e Project Management

Progetto

Programma

INITIATING CLOSING

MONITORING & CONTROLLING

PLANNING

EXECUTING

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“The LFA is an analytical process and set of tools used to support project

planning and management.”

LFA viene usato prevalentemente nella fase di Identification e Formulation

del PCM. Supporta le fasi di Implementation, Evaluation e Audit.


Logical Framework Approach

LogFrame Matrix ANALYSIS PHASE

• Stakeholder analysis

• Problemanalysis

• Objectiveanalysis

• Strategyanalysis

PLANNING PHASE

• DevelopingLogicalFramework matrix

• Activity scheduling

• Resource scheduling

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Project Management Project Cycle

Management

Logical Framework

PROGRAMMING ANALYSIS PHASE

IDENTIFICATION ANALYSIS PHASE

INITIATING FORMULATION ANALYSIS PHASE

PLANNING

IMPLEMENTATION

PLANNING PHASE

EXECUTING

MONITORING &

CONTROLLING

CLOSING

EVALUATION & AUDIT


PM e Logical Framework

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• Assicurare il raggiungimento degli obiettivi

• Assicurare il coinvolgimento e la soddisfazione degli stakeholder

• Coordinare le attività per lo sviluppo, l’implementazione e il

cambiamento del piano di progetto

• Assicurare l’acquisizione delle risorse necessarie

• Gestire e motivare il team

• Gestire le comunicazioni

Il Ruolo del Project Manager


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• Ricevere la necessaria autorità dallo Sponsor

• Individuare gli elementi chiave del team di progetto

• Costituire un elemento di coordinamento e di comunicazione tra gli

stakeholder

• Coinvolgere i membri del team nelle decisioni

• Assegnare scopi e compiti realistici

• Incoraggiare lo spirito di gruppo

• Prevedere sempre le misure d’emergenza (“contingency plan”)

• Indicare chiaramente le priorità

• Tenere sotto controllo i cambiamenti allo scope

Fattori critici di successo per un

Project Manager


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Gruppo di Processo Processo Output

INITIATINGDevelop Project Charter Project Charter

Identify Stakeholders Stake. Register

PLANNING

Collect Requirements

Identify Risks Risk Register

Conduct Procurements Contracts

Plan Communications Mgmt Comms Mgmt Plan

Plan Stakeholder Engagement Stake. Mgmt Plan

EXECUTINGManage Communications

Manage Stakeholder Engagement Issue Log

MONITORING &

CONTROLLINGControl Stakeholder Engagement

CLOSING Close Project or Phase Lessons Learned


Coinvolgimento degli Stakeholder nei

processi di PM

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CONTENUTI DEL PROJECT CHARTER O CAPITOLATO DEL PROGETTO

• FINALITA’ DEL PROGETTO: perché dovrebbe essere fatto il progetto, quale bisogni del

business vengono supportati, descrizione generale del progetto e dei prodotti servizi-risultati

da raggiungere.

• BISOGNI DEL CLIENTE DA SODDISFARE: perché il cliente vuole i prodotti e servizi e che

cosa si aspetta dal progetto.

• CRITERI DI SUCCESSO DEL PROGETTO: quali sono i parametri per giudicare il progetto di

successo e quindi raggiungere gli obiettivi

• PROCESSO DI APPROVAZIONE DEI DELIVERABLE: persona che approva e che ha la

responsabilità di approvazione dei deliverable del progetto stesso

• RISCHI: elenco degli elementi di rischio per il progetto da monitorare

• TARGET DI TEMPO E COSTO: master plan del progetto e budget associato

• INDICAZIONE DEGLI STAKEHOLDER E DELLE RISORSE

• INDICAZIONE DELLO SPONSOR E DEL PROJECT MANAGER (e del livello di autorità).

Project Charter


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Processi di Stakeholder Management

PLANNING EXECUTINGMONITORING & CONTROLLING CLOSING

Control Stakeholder Engagement

Identify Stakeholders

Plan Stakeholder Management

ManageStakeholder Engagement

INITIATING


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Tools and Techniques

• Stakeholder Analysis

Raccolta e analisi sistematica delle informazioni riguardanti gli

interessi da tenere in considerazione durante il progetto.

– Griglia potere / interesse

– Griglia potere / influenza

– Griglia influenza / impatto

– Modello di salience:

• Potere / Urgenza / Legittimità

Processo ‘Identify Stakeholders’

Keep

Satisfied

Low High

High

Power

Interest

Manage

Closely

Monitor Keep

Informed


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Outputs

• Stakeholder Register

– Contiene tutte le informazioni relative agli stakeholder:

• Identificazione

• Classificazione

• (Assessment) completato durante il Planning

Processo ‘Identify Stakeholders’

Name Position Project

Role

Contact

Info

Requirements Expectations Influence Classification


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• Tecniche Analitiche

Il livello corrente di livello di coinvolgimento (C) deve essere

comparator con il livello desiderato (D) per il successo del progetto.

Il livello di coinvolgimento può essere così classificato

– Unaware

– Resistant

– Neutral

– Supportive

– Leading

Processo ‘Plan Stakeholder

Management’

Stakeholder Unaware Resistant Neutral Supportive Leading

Stake1 C D

Stake2 C D


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• Communication Methods

• Interpersonal Skills

• Management Skills

Processo ‘Manage Stakeholder

Engagement’


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Outputs

• Issue Log

Processo “Manage Stakeholder

Engagement”

Category Issue Impact Urgency Person

Assigned

Actions Due

Date

Status


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KHIRA & CRIKHET

Esperienze di Living Lab (LL)

“A Living Lab is a real-life test and experimentation environment where

users and producers co-create innovations. Living Labs have been

characterised by the European Commission as Public-Private-People

Partnerships (PPPP) for user-driven open innovation”

Definizione da EnOLL


CRIKHET

Clinical RIsK management and HEalth

Technologies

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• Il LL CRIKHET e le attività dei suoi progetti sono indirizzate verso la

realizzazione di soluzioni ICT di supporto alla cura delle malattie

croniche che incidono pesantemente sul Bilancio Regionale

• Le iniziative del LL sono volte a favorire l’interazione con il paziente

tramite piattaforme ICT e dispositivi mobili per il miglioramento della

gestione dei Percorsi Diagnostici, Terapeutici e Assistenziali (PDTA)

tra tutti gli attori coinvolti, integrando le cure ospedaliere con quelle

domiciliari


Il contesto del LL CRIKHET

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The CRIKHET Network

ICT COMPANIES

• Agenzia Regionale della Sanità (ARES

Puglia)

• UOC Servizio Pneumologico – ASL BR

• UOC Pneumologia Territoriale – ASL BT

• UOC Oncologia Medica, Ospedale “S.

G. Moscati” – ASL TA

PUBLIC COMPANIES

RESEARCH CENTERS


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The CRIKHET BPM System


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From Service Conceptualization…

– Ruolo delle Agenzie nell’identificazione e prioritizzazione dei

miglioramenti

– Forti ritardi nell’implementazione se nei team non sono

coinvolti i Manager dei Distretti Socio-Sanitari

– Requisiti dei servizi sufficientemente stabili se sono già state

approntate norme che regolano le procedure sanitarie

Lessons Learned (1/2)


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… to Solution Implementation

– Effort notevole per il coinvolgimento effettivo dei team e dei pazienti a

causa di issue legali

– Nuovi stakeholder ritardano il completamento della scope baseline,

specialmente dove vi sono differenze nelle procedure amministrative

tra i Distretti

– Assenza di incentivi sui progetti di innovazione

– Sviluppo delle soluzioni facilitato da norme e direttive e soprattutto

dall’integrazione di add-in SW e soluzioni HW che facilitano le attività

quotidiane degli utenti

– Soluzioni ICT basate sui processi sono soluzioni ideali perché

favoriscono l’intregazione dei molti e diversi sistemi ICT

Lessons Learned (2/2)


17/11/2015

PARTNER

FONDATORI

PARTNERSHIP

KHIRA CALL FOR IDEAS

Destinatari del bando

• ricercatori coinvolti nel progetto KHIRA

• formandi del progetto Activating KHIRA

• professionisti delle aziende partner di progetto

• addetti delle piccole e medie imprese del manifatturiero

pugliese

Progetti approvati

• 22 proposte ricevute

• 16 progetti approvati

Principali tematiche

• modellazione/re-ingegnerizzazione/automazione di

processi aziendali, principalmente processi di design

• sviluppo di automazioni CAD e CAM

• sviluppo di applicazioni web innovative nelle seguenti

aree operative:

- monitoraggio di progetti/programmi

- gestione delle competenze e dei ruoli aziendali

- simulazione e realtà virtuale

Team di progetto

Ricercatori Formandi Personale aziendale (user)

MONITORAGGIO DEI PROGETTI

Scheda di progetto • Contesto di business

• Contesto tecnologico,

industriale

• Metodi, approccio,

strumenti

• Risultato atteso

• Competenze

• Staff

Questionari1. Formazione e corretto

funzionamento del team di

progetto

2. Attuazione di una

metodologia di innovazione

aperta guidata dagli utenti

3. Output e risultati del progetto

pilota

4. Produttività in termini di

amministrazione e R&S

5. Valore aggiunto dell’aspetto

internazionale

Riunioni plenarie• 15/04/2014

• 13/06/2014

• 05/02/2015

INIZIO PROGETTI FINE PROGETTI

VALUTAZIONE FINALE DEI PROGETTI

E DELLA CAPACITA’ DI NETWORKING

• Risultati raggiunti (conoscenze acquisite, metodologie sviluppate, prodotti/servizi

realizzati)

• Loro potenziale sfruttamento in azienda ovvero al suo esterno

(commercializzazione)

VALUTAZIONE DEI PROGETTI ATTIVATI

Soddisfazione dei

partecipanti riguardo

ad output e risultati

del KLIOLab

Produttività

dei progetti

CAPACITA’ DI COOPERAZIONE SVILUPPATA

Partecipanti alle

riunioni di team per

categorie di

stakeholder

Soddisfazione dei

partecipanti in

riferimento alla

costituzione ed al

funzionamento della

partnership

• Caratteristiche delle relazioni instaurate

• Loro sfruttamento anche in un contesto diverso da KHIRA

la strada per il successo - pmi-sic lecce 2015

Leadership & Management