la strategia aziendale ing. renato giacobbo scavo [email protected] somma lombardo, 24...
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La strategia di un’impresa è il piano d’azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell’impresa
La strategia di un’impresa consiste nelle manovre competitive e negli approcci commerciali adottati dai manager per
accrescere il volume d’affari
attirare e soddisfare i clienti
competere con successo sul mercato
svolgere le mansioni operative
Raggiungere i target di performance desiderati
COS’È LA STRATEGIA
Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative originali, ricalcare il comportamento degli operatori di successo del mercato non funziona
Una strategia deve contenere elementi distintivi in grado di differenziare l’impresa rispetto ai competitor e quindi attirare i clienti e generare un vantaggio competitivo sostenibile
La strategia è soggetta a cambiamenti, a volte radicali, nel corso del tempo
Le ragioni più comuni di tale cambiamento sono: Necessità di adeguarsi a mutate condizioni di mercato Emersione di nuove opportunità di mercato da cogliere Inefficacia della strategia corrente
COS’È LA STRATEGIA| PRINCIPALI CARATTERISTICHE
COS’È LA STRATEGIA| PROCESSO DI ADATTAMENTO
Elementi strategici abbandonati
Elementi strategici abbandonati
Nuove iniziative e mantenimento di elementi strategici già avviati
Nuove iniziative e mantenimento di elementi strategici già avviati
Reazioni di adattamento ai cambiamenti esterniReazioni di adattamento ai cambiamenti esterni
Nuova versione della strategia
Nuova versione della strategia
Elementi strategici d’azione
Elementi strategici di reazione
Versione precedente della strategia
Versione precedente della strategia
5 fasi:
1.Sviluppo della visioneIndica il percorso da intraprendere e il futuro orientamento dell’impresa in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia
2.Definizione degli obiettiviFungono da criteri di valutazione delle performance e della crescita dell’impresa
3.Formulazione di una strategia concretaCoerente con le scelte strategiche delineate dal top management
•Introduzione e implementazioneÈ fondamentale che siano coinvolti tutti i livelli aziendali perché non vi sia dispersione di energie e risorse
1.MonitoraggioConsente di apportare cambiamenti alla strategia in corso d’opera ed aggiustarne il tiro
PROCESSO DI CREAZIONE ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA
Focus su
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Sviluppo della visione strategica Definizione
degli obiettiviFormulazione della strategia
Introduzione e implementazione
Monitoraggio
Da rivedere in base alle performance effettive, ai mutamenti del mercato ed alle misure correttive evidenziate dal monitoraggio
PROCESSO DI CREAZIONE ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA
Fase 1
La visione è lo strumento Manageriale che serve a guidare l’organizzazione in una precisa direzione
La Visione deve essere:
Orientata al futuro Specifica e distintiva Flessibile Fattibile
Quali cambiamenti possono migliorarne la posizione di mercato?
Che direzione prenderà l’impresa e quali i punti di forza su cui far leva?
Ci sono nuovi mercati ai quali l’azienda dovrebbe rivolgersi?
SVILUPPARE LA VISIONE
Fase 1
Comunicare la visione agli stakeholder
Formulare un messaggio chiaro (slogan)
Motivare i cambiamenti che ne deriveranno
Management Personale
La visione diventa condivisa
Il cambiamento non viene ostacolato
Si genera coesione verso l’obiettivo
Comunicare correttamente la visione è importante, la dirigenza deve far capire che sa esattamente dove sta guidando l’impresa, creando il maggior consenso possibile
La Visione è reale se:
Condivisa Suscita entusiasmo Tradotta in strategie Concretizzata in obiettivi
COMUNICARE LA VISIONE
Fase 1
X
Cristallizza le opinioni dirigenziali di lungo periodo
Riduce il rischio di decisioni scoordinate
Sostegno diffuso dai membri dell’organizzazione
Consente lo sviluppo di strategie in singole aree in sintonia con la strategia centrale
Aiuta a prepararsi per il futuro
VANTAGGI DI UNA VISIONE CHIARA
Fase 1VISIONE, MISSIONE E VALORI
Descrizione del percorso strategico futuro dell’impresa, ossia della direzione in cui l’impresa si muove e l’orientamento futuro in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologiaEsempio: Illy
Vogliamo essere, nel mondo, il punto di riferimento della cultura e dell'eccellenza del caffè. Un'azienda innovativa che propone i migliori prodotti e luoghi di consumo e che, grazie a ciò cresce e diventa leader dell'alta gamma.
Descrizione della ragion d’essere e delle finalità commerciali attuali dell’impresa, a volte legata alla copertura geografica o alla posizione di leadership cui si aspiraEsempio: Illy
Deliziare tutti coloro che, nel mondo, amano la qualità della vita, attraverso il migliore caffè che la natura possa offrire, esaltato dalle migliori tecnologie nonché dall'emozione e dal coinvolgimento intellettuale che nascono dalla ricerca del bello in tutto quello che facciamo
I principi, le caratteristiche di condotta che guidano l’impresa nel perseguire la visione e nella definizione dei comportamenti e degli atteggiamenti del personaleEsempio: Illy
Il nostro valore guida è la ricerca della perfezione, ovvero la passione per l'eccellenza, intesa come amore per il bello e il ben fatto, e l'etica, intesa come costruzione di valore nel tempo attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la valorizzazione delle persone.
Fase 2
«Il miglior modo per evitare risultati scontati è stabilire obiettivi limite»
Per riuscire a convertire la visione in performance misurabili bisogna che questa sia tradotta in obiettivi target da raggiungere
Un obiettivo ben strutturato è:
Quantificabile Misurabile Con una scadenza temporale
«Non possiamo gestire ciò che non possiamo misurare
[…] e ciò che è misurabile può essere raggiunto»
B. Hewlett, co-fondatore di Hewlett-Packard
M. Leibovitz
DEFINIRE GLI OBIETTIVI
Fase 2DEFINIRE GLI OBIETTIVI| FISSARE DEI PARAMETRI
Il management fissa dei parametri delle performance che consentono di misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati
La definizione di obiettivi limite è uno strumento efficace per evitare di ottenere risultati scontati e banali
È anche uno strumento per motivare i membri dell’organizzazione a lavorare al meglio delle loro possibilità
Al management occorrono due tipologie di parametri della performance: Obiettivi finanziariEsempio: Ottenere un aumento di x% dei ricavi annui
Obiettivi strategiciEsempio:Ottenere una quota di mercato pari a x%
Fase 2LA BALANCED SCORECARD
Una migliore performance strategica favorisce una miglior performance finanziaria
Prospettiva finanziaria
Prospettiva apprendimento
e crescita
VISION E STRATEGIE
Prospettivadei clienti
Prospettiva processi interni
La Balanced Scorecard è uno strumento che consente di tradurre la strategia dell’impresa in un insieme di indicatori di performance misurabili
FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA
Per formulare una strategia occorre rispondere ad una serie di domande sul come:
Soddisfare i clienti
Battere i competitor
Reagire ai cambiamenti del mercato
Gestire gli aspetti funzionali e sviluppare le skills necessarie
Raggiungere gli obiettivi strategici e finanziari
Inoltre bisogna sapere scegliere tra varie alternative quella migliore, in base allo scenario di mercato e alla dotazione di risorse interne, e focalizzarsi su quella
Fase 3
FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA| SOGGETTI COINVOLTI
È sbagliato considerare l’elaborazione della strategia come una competenza esclusiva del top management.
Alla formulazione delle scelte strategiche prendono parte membri di tutte le aree e i livelli aziendali, ed in particolare:
CEO
CFO
Responsabili delle business Unit
Direttori delle aree di produzione, marketing e risorse umane
Dirigenti di altre aree funzionali
Fase 3
FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA| LIVELLI DI STRATEGIE
Fase 3
La strategia complessiva di un’impresa è quindi frutto dell’integrazione di iniziative ed azioni strategiche delineate da più soggetti lungo tutti i livelli della gerarchia organizzativa
In aziende diversificate ed attive in più aree di business il processo di formulazione prevede quattro livelli strategici ben distinti:
IL PIANO STRATEGICO
Nelle grandi imprese di solito consiste in un documento scritto distribuito alla maggior parte dei manager (e a
volte ad alcuni dipendenti) che esplicita i target di performance
PIANO STRATEGICO
Le dinamiche di mercato sono complesse e non si può mai sapere con certezza, ex ante, come il mercato reagirà alle decisioni strategiche e di investimento dell’impresa. Ciò accade perché:
Le variabili rilevanti sono molteplici ed è difficile separare le variabili dipendenti da quelle indipendenti
CRITICITÀ NELLO SVILUPPO DELLA STRATEGIA
Critical mass
Ceiling
Investimento (€)
Risultati I rapporti tra le variabili rilevanti sono caratterizzati da non linearità: al di sotto di una soglia di investimento (critical mass) non si hanno risultati rilevanti, al di sopra di un tetto di investimento (ceiling) i risultati sono meno che proporzionali
Gli effetti dell’investimento possono essere differiti, cumulati o diluiti
Il risultato finale dipende anche dalle reazioni degli altri player del mercato, che non sono misurabili ex ante