la temporalidad de la decisión, la crisis y la ... · constitución de sus propios sistemas de...

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 22, julio - diciembre de 2003 73

La temporalidad de laLa temporalidad de laLa temporalidad de laLa temporalidad de laLa temporalidad de ladecisión, la crisis y ladecisión, la crisis y ladecisión, la crisis y ladecisión, la crisis y ladecisión, la crisis y laconstrucción de laconstrucción de laconstrucción de laconstrucción de laconstrucción de larealidad organizacionalrealidad organizacionalrealidad organizacionalrealidad organizacionalrealidad organizacional*

Mauricio Sanabria Rangel**

go, algo que ha sido dejado de lado –aunque sin nin-gún tipo de finalidad perversa– es la estrecha relaciónque conservan el tiempo y la decisión. Por ejemplo, conalguna frecuencia decimos que es necesario decidir enorden de prioridades, lo cual da cuenta de la urgencia(mayor proximidad en el tiempo) de decidir con el obje-to de lograr un resultado deseado. Decidimos ejecutarun proyecto en dos años y no en dos meses (tiempo deejecución), decidimos que aún no es el momento detomar una decisión: "¡Aun no es momento para pensaren el matrimonio!" "¡Aun es muy pronto para exportar!".Le damos tiempo al tiempo de la decisión: "¡De aquí aldía sábado debo decir si acepto o no el cargo!". Y, deigual modo, señalamos la decisión como un proceso(Drucker, 1981), sin considerar que todo proceso impli-ca un desarrollo, entre otras, a través del tiempo.

Así, en términos de Foerster (1996), se podría decirque la relación existente entre el tiempo y la decisión hasido guardada en un "punto ciego", en el cual, aún suausencia no puede ser vista. Esta metáfora explicativa sesustenta en el descubrimiento, por parte de algunosfisiólogos, de la existencia de una "mancha ciega" o un"punto ciego" en nuestro campo visual, debido a que ennuestra retina hay un lugar en el que no existen células

ResumenEn este artículo se analizan de manera crítica las implicaciones de la fijación temporal de la decisión, con especial énfasis en lasdecisiones no programadas, características de los estadios de crisis en las organizaciones. Fundamentalmente se señala que ladecisión, como proceso por medio del cual la organización construye su realidad particular, no debe separarse de los procesos deconstitución de sus propios sistemas de conocimiento y acción organizacional. Se entiende, entonces, que el proceso de decisiónconcierne a una organización histórica (el análisis es fundamentalmente diacrónico, aunque se reconocen los fenómenos deemergencia que dan lugar a la discontinuidad) para la cual el tiempo no es reversible, ni determinista, ni 'atemporal'. Sin embargo, lafunción que guía la dirección en la que ella se mueve no es determinada esencialmente por el tiempo sino por el dominio de suspropósitos y/o políticas.

Palabras claveDecisión, constructivismo, tiempo, objetividad, crisis, feedback-feedforward

!No vemos que no vemos!

La teoría de la decisión, de importantes desarrollosen los últimos cincuenta años, ha abordado unaamplia gama de problemas con relación al proce-

so decisorio, al acto mismo de decidir, a las técnicascualitativas y cuantitativas que soportan la decisión, a sucarácter racional y/o irracional, entre otros. Sin embar-

* Este artículo surge y se alimenta de tres fuentes: 1. de las re-flexiones del autor para una ponencia presentada en el 3iémeColloque AID (Association Internationale et Interdisciplinaire de laDécision): “La décision entre son amont et son aval”. Paris, 19-20 Mars 2003; 2. de algunas de las reflexiones del autor, plas-madas en su tesis de Maestría en Administración (Meritoria),dirigida por el profesor Carlos Eduardo Martínez Fajardo, y 3. deltrabajo realizado en el seno del Laboratorio de Investigación enEstrategia, Estructura y Decisión (LIEED), Grupo de InvestigaciónInterdisciplinario del Centro de Investigaciones para el Desarrollo(CID) de la Universidad Nacional de Colombia. Este artículo serecibió en septiembre y se aprobó definitivamente en noviembrede 2003.

** Magíster en Administración de la Universidad Nacional de Co-lombia; profesor de la Universidad Nacional de Colombia y de laUniversidad Central; miembro del Laboratorio de Investigación enEstrategia, Estructura y Decisión (LIEED) del [email protected]

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

receptoras, ni conos, ni bastones. Dicho lu-gar es el 'disco', la zona en la que el nervioóptico abandona el globo ocular. Esto ha per-mitido demostrar la incompletud de nuestrocampo visual, incompletud de la que normal-mente no somos conscientes. Se podría de-cir entonces que el problema es ¡que no¡que no¡que no¡que no¡que novemos que no vemos!vemos que no vemos!vemos que no vemos!vemos que no vemos!vemos que no vemos! (Foerster, 1997,pp. 135-137). De este modo, desde una ob-servación de segundo orden (la que hace elobservador del observador), como la que se ha puestoen evidencia, una problemática central consiste en lograrla conciencia de nuestra limitación e investigar aquel lu-gar que se encontraba antes aparentemente oculto antenosotros.

Como observadores de segundo orden, es necesa-rio profundizar en el análisis de la interrelación entre eltiempo y la decisión, la cual, desde una observación deprimer orden ha permanecido oculta a nuestra propiapercepción y, por tanto, a nuestro estudio. No obstante, apriori debemos ser conscientes de que, aun desde unaobservación de segundo orden, tenemos limitaciones delas cuales no somos conscientes puesto que están igual-mente guardadas en nuestro punto ciego1. Es decir quecomo observadores de segundo orden debemos serconscientes de la incompletud de nuestra explicacióndebida a nuestra propia limitación. Sin embargo, es horade dedicarle algo de nuestro tiempo al tiempo y, particu-larmente, a su relación con la decisión.

¿El tiempo? ¿Los tiempos?Desde hace ya varios siglos, la tradición occidental seha levantado sobre un paradigma de simplificación(Morin, 1996, pp. 29-32), con base en el cual nuestropensamiento se ha dirigido hacia la existencia casi indu-dable de un mundo externo independiente de los orga-nismos que existen dentro de él; una disyunción esen-cial entre el sujeto pensante (ego cogitans) y la cosaextensa (res extensa), entre el sujeto (que conoce) y elobjeto (susceptible de ser conocido), el cual es externoa él. Particularmente Descartes sentó los fundamentos desu Discurso del Método sobre la separación de la men-te y el cuerpo, de lo subjetivo y de lo objetivo(Morgan, 1995, pp. 334-339). Lo importante para Des-cartes es el presente, la concepción lineal cartesiana seprohíbe pensar el futuro. Tan sólo el presente cuenta.

Discontinuo se diluye para dar paso al nue-vo presente que adviene convirtiéndose en-tonces en pasado, y este último, por tanto,es un conjunto de presentes sucesivos dig-no de fe; sin embargo, el futuro no existe.Es válido afirmar entonces que le debemosa Descartes un impedimento para pensar elfuturo (Sfez, 1984, pp. 38-40).

La mayoría de aproximaciones hacia lanoción del tiempo no han sido ajenas a

este paradigma, se hace énfasis en la existencia de untiempo objetivo, externo al sujeto que lo experimenta yopera bajo su "paso inclemente". Tal vez, como lo se-ñala Foerster (1974, pp. 258-259), esta separaciónentre objeto y sujeto se debe a que cuando el obser-vador se incluye a sí mismo en su descripción (en susobservaciones) puede caer en paradojas, como la queexiste en el enunciado "soy un mentiroso".

Desde una perspectiva particular, Prigogine (1991)planteará recientemente que el hombre forma parte de lacorriente de irreversibilidad del tiempo, que él provienedel tiempo y que la irreversibilidad es común a todo eluniverso: todos envejecemos en la misma dirección yaunque sea posible aceptar que desde otro ángulo deanálisis alguno afirme que rejuvenece mientras su com-pañero envejece (o a la inversa), esto no es un hechoobservado (positivo), por lo cual no puede ser entoncesobjeto de la ciencia, al menos no sobre la base de postu-lados positivistas. De este modo se deja por fuera al su-jeto, el tiempo es objetivo: no es mío ni suyo, es univer-sal, es ¡de todos y de ninguno!, es una entidad, algo "ensí" (Merleau, 1968, p. 470).

No obstante, es posible identificar otro tipo de no-ción del tiempo en la que éste ya no se refiere a unarealidad ontológica y 'objetiva', sino exclusivamente a laorganización de un tiempo constituido en el transcursode nuestras experiencias2. Por ejemplo, para Wheeler(1979), en oposición a Prigogine, es el observador quiencrea el tiempo, por lo cual, el mismo no existiría en ununiverso sin hombres y sin conciencia. De este modo, lanoción se acerca más a lo que Minkowski (1973) deno-mina 'el tiempo vivido', el cual puede ser dinámico o es-tático, lento o rápido, continuo o discontinuo, corto olargo. No es igual el tiempo para el cliente que 'espera' enla fila de un banco que para el cajero que 'espera' paraatenderlo, así el reloj de la sucursal del banco se encar-gue de indicarle a cada uno que existe un tiempo objeti-

1 Como afirma Luhmann, se trata de “el placer del lector de unanovela que ve que los héroes no ven lo que no ven, y por esosiguen ‘ciegos’ a su destino” (1991, pp. 61-72).

2 El planteamiento se sustenta en postulados constructivistas. Cf.Glasersfeld (1996).

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ESTRATEGIA, ÉTICA Y ORGANIZACIONES

vo, un tiempo trascendental. Mario Bunge –refiriéndoseal estatus científico de la sociología y la historia– esgrimedos planteamientos que podrían ser útiles al análisis dellector: el primero es el de la aceptación de la unicidad oirrepetibilidad de los hechos sociohistóricos (las decisio-nes que tomamos no retornan, no hay posibilidad de'repetirlas' –vale decir: 'nadie se baña dos veces en elmismo río'–, tan sólo podemos tomar nuevas decisionesen búsqueda de menguar o alimentar los resultados dedecisiones anteriores); y el segundo, la índole no causalde los asuntos humanos (Bunge, 1965, p. 277) (el jue-go de interacciones y retroacciones es dinámico: es unarelación recursiva).

Se podría decir que esta noción del tiempo se en-cuentra caracterizada, a diferencia de la anterior, por elreconocimiento de una existencia en sí, es decir de laautorreferencia, pero también del para sí, es decir de laautorreferencia + la reflexibidad; en últimas, al reconoci-miento que hace el observador de sí mismo como seractuante en su observación, o sea a la reincorporacióndel sujeto en la observación.

De este modo, se puede afirmar que la noción deltiempo de cada sujeto obedece a un proceso de cons-trucción personal mediado por las características, la his-toria, el contexto (como un campo dinámico) y las parti-cularidades de cada sujeto. Una noción que puede estarasociada a creencias particulares y/o a comportamientos,conductas o acciones usuales (Proust, 1988): "El tiempode hervir el agua" o afirmar, como es usual en Colombia,que algún fenómeno ocurrió "en menos de lo que cantaun gallo".

Con lo anterior aceptamos entonces la existencia deun tiempo externo al sujeto, un tiempo trascendental fun-damentado en las regularidades del universo y en lairreversibilidad. Sábato nos dice que "la historia no retor-na jamás" (1951, p. 32). En este sentido, no negamos larealidad diciendo que tan sólo la construimos en nues-tras cabezas (en el yo solo o solus ipse), que tan sólo laimaginamos como podría pensarse en el solipsismo a lamanera de David Hume. Sin embargo, afirmamos tam-bién que es necesario aceptar que la noción del tiempotal y como la concebimos constituye una construcciónque puede ser individual o social, lo cual pone en evi-dencia la existencia de una multiplicidad de realidades.

En tanto individuos, nuestras nociones del tiempopueden ser, y con frecuencia lo son, diversas y cambian-tes (incluso en un sujeto particular en diferentes momen-tos y bajo diferentes contextos y situaciones pueden cons-truirse diferentes nociones del tiempo). La consecuenciay la causa (causalidad circular3), de esto es de lo que el

observador (la organización, los sistemas y los actores-eltomador de decisiones) no puede dar explicaciones niafirmaciones independientes de las operaciones por me-dio de las cuales produce dichas explicaciones y afirma-ciones (Maturana, 1991, p. 159).

Una vez aquí, podemos afirmar que el tiempo comorealidad trascendental (desde la construcción socialmen-te aceptada que se hace del mismo) se ha convertido,con el transcurso de las últimas décadas y los avancesen la tecnología y en las formas de producción del capi-tal, en un elemento de tensión social y económica propiode nuestra actual dinámica y ritmo de vida, merced delcual nos hemos convertido en "esclavos de cada segun-do perdido", en esclavos de 'nuestro' tiempo.

El tiempo y la objetividad entreparéntesisDe acuerdo con lo anterior, sería posible sustentar laconveniencia de adoptar una línea explicativa alternativaque permita una aproximación distinta en cuanto al tiem-po y con base en la cual se haga viable la incursión alproblema de la decisión y su relación con éste. Se tratade transitar de una objetividad trascendental u objetivi-dad sin paréntesis, hacia una objetividad constituida uobjetividad entre paréntesis4. En la primera, las entida-des supuestas existen por fuera de lo que hace el obser-vador, lo que conlleva necesariamente a requerir tan sóloun único dominio de la realidad, o "un universo", unreferente trascendental. Por el contrario, en la segunda,el observador asume que sus habilidades cognoscitivassufren alteraciones cuando sus propias característicascambian. Acepta además que es incapaz de diferenciaren la experiencia lo que en lo cotidiano se distingue en-tre percepción e ilusión5. Igualmente, acepta que comoobservador se encuentra en "un multiverso", es decir, en

3 Afirmaba Pascal hace ya tres siglos: “Siendo todas las (cosas)causadas y causantes, ayudadas y ayudantes, mediatas e inme-diatas, y siendo que todas se mantienen entre sí por un vínculonatural e insensible que une a las más alejadas y más diferentes,tengo por imposible conocer las partes sin conocer el todo, asícomo también conocer el todo sin conocer particularmente laspartes” Pascal (Ed. Brunsch – vicg, II, 72, como cita en Morin,1993, p. 20).

4 Esta diferenciación es desarrollada ampliamente en Maturana(1996).

5 Al respecto, Humberto Maturana ofrece un ejemplo esclarecedor:“al pescar truchas usamos un anzuelo con plumas que hacemosvolar como si fuera un insecto que revolotea en la superficie delagua. La trucha que ve volar esta mosca de mentiras, y salta paraatraparla, solo ‘descubre’ al quedar atrapada que la mosca era unailusión”. (1996, p. 18).

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distintas pero igualmente válidas (aunque no igualmentedeseables) realidades explicativas (mundos posibles); yque por tanto, un desacuerdo explicativo constituye unainvitación a una reflexión en el sentido de "coexistencia",y no, una negación irresponsable del otro.

Así, nuestro conocimiento del mundo exterior noderiva de un mero reflejo de su imagen, sino que obede-ce a un proceso de construcción dinámica del observa-dor sustentada en una comparación del mundo real conmundos posibles, en la cual se introduce la propia no-ción del tiempo. Siguiendo a Toraldo di Francia (1990,p. 29): "Un mundo posible no es una estructura sincró-nica, sino el desarrollo diacrónico de una estructura: esuna historia. Tal vez el universo sincrónico pueda pare-cernos muy simple. Pero en cuanto introducimos la di-mensión histórica todo se enriquece y se vuelve máscomplejo de un modo maravilloso".

De este modo, se trata de reconocer que cada sujetoes capaz de construir una realidad que le es propia: surealidad, e inmerso en un sistema social, de construirrealidades que pueden ser aceptadas por la mayoría (ob-jetivas o trascendentales); una se convierte en insumo dela otra y viceversa, conformando un bucle recursivo en elcual la realidad construida por el individuo se convierteen un insumo para la realidad social y ésta a su vez seconstituye en insumo para aquella. Así, ver el mundocomo construcción aparece como un resultado de nues-tra capacidad de actuar (Pakman, 1997, p. 254); y, laorganización es justamente organización para la acción,una acción que pretende ser (puesto que es proyectadaen el futuro), pero que además es, construida (cuando elproceso está en marcha, en la sucesión de presentesnecesaria para alcanzar ese lugar futuro).

La decisión como medio deconstrucción de la organizaciónLa organización tiene un carácter y un comportamientoteleológicos (del griego télos, fin, meta) (Luhmann,1968). En efecto, las organizaciones se conforman conalgún objetivo particular: se conforman hospitales parasatisfacer las necesidades de los enfermos y para preve-nir posibles enfermedades futuras, se conforman super-mercados para atender las demandas de los clientes, deigual modo se conforman bancos, familias, iglesias, gru-pos, etc. Cada uno de ellos con fines específicos. Demanera similar, cada parte de nuestro cuerpo –como or-ganización– demuestra tener una finalidad propia.

La comprensión de que el movimiento organizacionalse realiza en función de objetivos, fines y metas tiene una

gran importancia conceptual. Para la organización, el aná-lisis se ha ubicado en muchos casos dentro de la pers-pectiva –rescatando un planteamiento aristotélico– de lacausa eficiente (toda causa produce un efecto y la co-nexión entre ellos está dada por una ley natural) y eso hagenerado sus resultados. Sin embargo, desde otro cam-po, Norbert Wiener y Artur Rosenblueth, al estudiar elcomportamiento animal, incorporaron –retomando igual-mente un desarrollo aristotélico– la noción de causa fi-nal (toda la operación tiene un fin), la cual fue de granutilidad, particularmente a la cibernética, puesto que alconocer el punto deseado (de llegada, el fin o meta) nose hace necesario computar las 'trayectorias' o rutas aseguir para llegar al télos (Foerster, 1998, pp. 24-25);valga decir que en el campo administrativo aún no he-mos incorporado en su justa medida esa lección6.

En cierta forma, desde hace unas décadas, en elámbito organizacional (debido en gran medida al deno-minado enfoque de sistemas) ha sido descrito el fenóme-no causa-fin (causalidad) a través del concepto de

6 Se hace alusión a una perspectiva voluntarista de la gestión, en laque los gestores definen sus objetivos, les asignan valores ytiempos, y definen acciones prioritarias para alcanzarlos (lo cual,en algunos casos, sí se hace) (Falconi, 1996); pero además, unaperspectiva en la que se ejecutan luego esas acciones y se reali-zan procesos de retroalimentación (feedback) punto a punto, inter-pretando los cambios en las variables tanto internas como externas,siempre en la búsqueda del objetivo trazado y gracias a esteproceso, ¡alcanzándolo! Las diferentes trayectorias no se ‘compu-tan’ a priori, se ‘construyen’ sistemáticamente. Una perspectivaen la que los gestores no cambian el objetivo al ver que elcontexto ha cambiado sino que incorporan esos cambios a suacción de manera dinámica, visionaria y oportuna en el actuardiario. Una, en la que el futuro –que es definido por el gestordesde el presente– se construye en lo cotidiano a través deprocesos de toma de decisiones. Lo que se trasforma entonces,en función de los cambios inciertos y azarosos dados en cadapresente, es el camino (que ‘se construye al andar’) para llegaral fin, no el fin en sí mismo, lo cual supone, por supuesto, suadecuada definición inicial.

Sin embargo, en el contexto administrativo es común encontrargestores (particularmente en organizaciones pequeñas y media-nas) que habiendo definido directrices retadoras, alcanzables,mensurables y convenientes, al darse el curso de los aconteci-mientos y al ser afectados por diversas emergencias yconstreñimientos (pensamos en Morin) de manera dinámica, seconforman con redefinir la directriz (disminuyendo frecuente-mente su nivel de exigencia para la organización), se conformancon decir: “¡Este año no se pudo, pero en el siguiente sí será!”.Podría decirse que la aplicación de esta noción cibernética en elcontexto administrativo daría cuenta de lo que en verdad es elser emprendedor: alguien que define sueños a alcanzar y hace lonecesario para hacerlos realidad; así, aunque uno de estos sue-ños pueda ser ‘una empresa’, la noción de emprendedor evocarealmente una gama mucho más amplia de perspectivas, dadapor el noble derecho del ser humano de definir su futuro y deluchar día a día para realizarlo.



equifinalidad, el cual expone que la organización puedealcanzar los resultados finales esperados bajo condicio-nes iniciales distintas y de maneras diferentes (Kast yRosenzweig, 1979, p. 126), así que no se encuentrarestringida por la relación de causalidad característicade los sistemas cerrados. Aunque aceptemos que esposible encontrar determinismos locales o sectorialesen una organización compleja (Castoriadis, 1997, p.111), ésta busca su desarrollo y construcción propios(autoconstrucción7) en el juego permanente con la incer-tidumbre, para lo cual se sirve de la decisión.

Ahora bien, la construcción que la organización rea-liza de sí misma se hace directamente por medio de ladecisión (Sanabria, 2002), lo cual evoca necesariamenteuna serie de condiciones que la hacen histórica, determi-nando que su análisis deba ser fundamentalmente dia-crónico (Etkin y Schvarstein, 1992, pp. 90-110), demanera particular en el caso de condiciones de crisis: encondiciones de no-equilibrio. Para este tipo de análisis esnecesario seguir el comportamiento de variables a travésdel tiempo (tanto externo como interno: el tiempo cons-truido por la organización), se pretende encontrar razo-nes de explicación en términos de evolución y no de unmomento determinado. La decisión aparece mediada pormúltiples causas ubicadas en diferentes lugares del tiem-po: pasado, presente y futuro; y por lo tanto, por moti-vos, intencionalidades y variables condicionantes que dancuenta de la realidad organizacional. Se reconoce ade-más que la dirección en la que se mueve la organizaciónno está dada principalmente por la flecha del tiempo(Coveney y Highfield, 1992) sino por los objetivos de lapropia organización, los cuales se mueven en el campodinámico constituido entre el tiempo trascendental y eltiempo construido/vivido por la misma.

Una posición constructivista podrá reconocer laambitemporalidad tal y como en otro contexto se ha reco-nocido la ambifinalidad. Cronen y Pearse, con base en el

concepto de equifinalidad de Bertalanffy (1968), descri-ben una causa ambifinal como "aquella cuyo efecto de-pende del contexto o es 'contingente' en el estado delsistema en el que tiene lugar". En el mismo sentido,Boscolo y Bertrando (1996, pp. 183-186) plantean lanoción de ambitemporalidad, la cual, se puede afirmar,es de utilidad al contexto organizacional y tiene conse-cuencias en la decisión como medio de construir la rea-lidad particular de la misma. La ambitemporalidad implicaque en un sistema social conformado por individuos, enel que cada uno, o cada grupo de ellos, tiene su propiotiempo, éstos, o bien el conjunto de historias individua-les, se interrelacionan construyendo la historia del siste-ma. Así que se reconoce y acepta el presente pero demanera simultánea se concede aceptación y reconoci-miento a las posibilidades futuras: "el presente es comoes, el futuro podrá ser una copia del presente o una formainédita". En oposición a la noción lineal, "objetiva" ymonotemporal imperante que desarrollaría que "si nues-tro presente es fruto de nuestro pasado, entonces nosespera un futuro ya determinado", una 'interminable repe-tición' que afortunadamente los fenómenos de emergen-cia organizacional se han encargado de desvirtuar8.

La decisión, la crisis y el equilibriofluyente en la organizaciónPodría decirse que "decidir es transformar una voluntaden un acto" (Aktouf, 2001, p. 147). Se decide en condi-ciones de incertidumbre y bajo parámetros guía, impues-tos o desarrollados. La organización se enfrenta pues ala realidad dialógica: "certidumbre-incertidumbre". Laorganización actúa sobre la base de aquello que "cono-ce" con cierto nivel de incertidumbre y simultáneamenteactúa por "conocer" aquello que ignora, que desconoce,de igual forma, con cierto nivel de certidumbre. En lacerteza siempre se encuentra un determinado nivel deincertidumbre y, en la misma, siempre se encuentra uncierto nivel de certeza, de certidumbre, y es bajo estascondiciones que se lleva a cabo el proceso de toma dedecisiones en la organización.

7 Estos procesos se desarrollan en el marco de una permanentetensión entre fuerzas entrópicas y negentrópicas: La entropíacomo fuerzas que constriñen a la organización y “La entropíanegativa o negentropía (vista como) la propiedad de los siste-mas abiertos para transformar energía destructiva en energíaconstructiva o capacidad de generar energía para enfrentar elcaos y lograr supervivencia o crecimiento del sistema” (Martínez,2002, pp. 264-267). En este proceso la organización no sólo sededica a la actividad de ‘adaptarse’ a su entorno sino también ‘loadapta’, lo construye, su nivel de autoorganización no sólo lealcanza para desarrollar niveles de equilibrio dinámico y desupervivencia sino también para tornarse en un ‘sistema adapta-dor’, que brinda “orden” (pensamos en Morin) a su entorno, esen ese sentido autoorganizador tanto de sí mismo, como de suentorno (ahora en Foerster).

8 Entendemos por emergencias “a las cualidades o propiedades deun sistema que presentan un carácter de novedad con relación alas cualidades o propiedades de los componentes consideradosaisladamente o dispuestos de forma diferente en otro tipo desistemas ... La emergencia es un producto de organización que,aunque inseparable del sistema en tanto que todo, aparece nosolamente a nivel global, sino eventualmente a nivel de los com-ponentes” (Morin, 1993, pp. 129-131).

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Existen decisiones programadas o estructuradas y noprogramadas o no estructuradas. Las primeras se basanen la aplicación de procedimientos conocidos repetitivosy rutinarios, y se encuentran en todos los niveles de laorganización (Simon, 1980, 1983). En cambio las últi-mas exponen el sistema organizacional en pleno (altodo y sus partes) ante la incertidumbre, el azar, lo incier-to, lo inesperado. En este caso las condiciones propiasde la organización se alejan (más de lo tradicional, nor-mal o esperado) del equilibrio, entendido como el cami-no trazado para alcanzar los objetivos. Se podría decirque decidir es transformar la incertidumbre en riesgo(Schon, 1967, p. 25).

Comúnmente, la organización alcanza sus objetivospor medio de decisiones tomadas y llevadas a la acciónen función de ellos –su comportamiento es teleológico yracional–. De este modo, una decisión desata otra, y otramás, cada una de ellas tomada en presentessubsecuentes, los cuales se vivencian (construyen) enfunción de los objetivos que han sido ubicados en elfuturo y que se constituyen en el "plano" con base en elcual se desarrolla la construcción particular que pretendehacer la organización de sí misma a través de múltiplesprocesos decisorios.

En este lugar de la reflexión, develar una serie deconcepciones sustentadas en los descubrimientos dePrigogine en el campo de la termodinámica parecería per-tinente. Este autor afirma que

lejos del equilibrio, la materia adquiere nuevas pro-piedades, típicas de situaciones de no-equilibrio, si-tuaciones en las que un sistema lejos de estar aisla-do, es sometido a fuertes condicionamientos externos... La expresión 'estructura disipativa' encuadra estas

nuevas propiedades: sensibilidad y por tanto movi-mientos coherentes de gran alcance; posibilidad deestados múltiples y en consecuencia historicidad delas 'elecciones' adoptadas por los sistemas. (1991,p. 32)

A lo que es posible agregar una consecuencia adi-cional: estas estructuras surgen de las operaciones, quedevienen de decisiones, y las operaciones son aconteci-mientos ligados a un momento temporal (Luhmann,1992, p. 99). En el campo de lo organizacional las con-diciones de no-equilibrio características de los estadosde crisis demuestran seguir de manera análoga el com-portamiento de estas estructuras disipativas: movimien-tos coherentes de gran alcance, alta sensibilidad, innova-ción, creatividad y conocimiento, y un peso substancialdel análisis diacrónico en materia de la decisión.

Clásicamente el equilibrio se encontraba íntimamenteligado a la noción de orden mientras el no-equilibrio a lade desorden. No obstante, orden y desorden conformanuna dialógica que es inherente a la organización (Morin,1993): la turbulencia es una manifestación profundamenteestructurada en la que un gran número de partículas seinscriben en un movimiento altamente coherente(Prigogine, 1991, p. 49), movimiento que para la orga-nización que se encuentra en un estadio de crisis, dedesorden y no-equilibrio es desarrollado fundamental-mente a través de procesos de decisión no estructurados.Estas condiciones de no-equilibrio, que conducen típi-camente a una multiplicidad de respuestas, configuranestructuras y modos de interrelación emergentes que da-das las condiciones de su surgimiento podría ser ade-cuado llamar estructuras disipativas9.

Las organizaciones que entran en estadios "de crisis"deben enfrentar fundamentalmente este tipo de condicio-nes y de procesos de decisión no elaborados, en los queel tiempo ocupa un lugar esencial como inductor de rui-do e indeterminación10; se llega frecuentemente a salidasconducentes a soluciones novedosas, creativas einnovadoras; en esencia, lo que se presenta es la emer-gencia de la innovación, de la creación: la emergencia dela emergencia. O bien, aquellas situaciones (ligadas a unespacio temporal) en las que lo uno puede producir lootro, o cuando menos lo mismo, en condiciones amplias

La dialógica certidumbre-incertidumbreFigura 1

Fuente: El autor

Organización

Certidumbre

Incertidumbre

9 Así que entendemos por estructuras disipativas aquellas que,alejadas de su equilibrio, mantienen un estado estable e inclusoevolucionan hacia estructuras de mayor complejidad.

10 La fijación temporal constituye entonces un aspecto de la obser-vación de las decisiones y de la observación que hace de símismo quien decide en el proceso; es decir, la autoobservación.



de perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuacio-nes propias del sistema11. En el primer caso, se habla decreación en condiciones de no-equilibrio, en el otro, sehabla de cierto equilibrio fluyente o fliessgleichgewicht12.La temporalidad de aquella creación, es decir, el momen-to en el tiempo en el cual se presenta la emergencia de laemergencia, se encuentra íntimamente relacionada enton-ces con procesos de decisión no programados.

Cuando decidimos, nos comprometemos.Propendemos por transformar propósitos, voluntades oparámetros guía en actos. Así, la decisión se manifiestaen acción visible13; acción que, además, involucra laspotencialidades y virtudes, pero también losconstreñimientos14 y debilidades, características e his-toria-temporalidad de un sujeto viviente, aleatorio, vaci-lante, insuficiente: un homo complexus (Morin, 1974)que, sin ser consciente en muchos casos de ello, seintroduce en la decisión, y a través de ella en sus con-secuencias: "el tomador de decisiones". En esencia,cuando decidimos, construimos el mundo que conoce-

mos, construimos nuestra realidad particular a través dedecisiones que implican 'acción' y, por consiguiente,proyección temporal, sobre la que encuentran sentidola estrategia y el programa.

La estrategia y el programa comocampos para la decisiónLa estrategia se opone al programa, aun cuando los doscoexistan en mayor o menor medida cada vez. En proce-sos bajo un entorno y condiciones internas estables,puede ser programada una mayor cantidad de operacio-nes, la organización no se ve necesariamente obligada aestar en constante vigilancia ni a innovar. A diferencia dela estrategia, la cual se encuentra predeterminada en susfinalidades, el programa se encuentra predeterminado ensus operaciones, en ese sentido es automático (Morin,1988, p. 71).

Sin embargo, se requiere la utilización de una grancantidad de fragmentos de acción programada para po-der concentrarse sobre lo que es importante, la estrategiacon los elementos aleatorios y la indeterminación que leson propias (Morin, 1996, p. 115)15. La estrategia en-frenta el azar y la incertidumbre, características de los es-tadios de crisis que deben afrontar en determinados mo-mentos las organizaciones. La decisión, como procesode construcción, pretende alcanzar la salida a dichas si-tuaciones aunque sin lograr encontrar "la" mejor solu-ción, sino tan sólo una solución satisfactoria16.

De maquinas triviales, no triviales yde un nuevo concepto para elcampo: el feedforwardLas organizaciones funcionan de una parte como má-má-má-má-má-quinas trivialesquinas trivialesquinas trivialesquinas trivialesquinas triviales, y de otra como máquinas no tri-máquinas no tri-máquinas no tri-máquinas no tri-máquinas no tri-

11 En este sentido, el concepto de homeorresis en Piaget (diferente alde homeostasis, a la manera de Claude Bernard, como proceso porel cual un organismo mantiene las condiciones internas constan-tes necesarias para la vida) procura dar cuenta de la forma comose produce el desarrollo, bien sea evolutivo, psicológico u otro; elmodelo postula que el desarrollo es un proceso de complejización,en donde el organismo cada vez se aleja más de lo real (búsquedade modelos formales); en esta medida crea nuevas formas deanticiparse a la realidad. Sin embargo, un estado de desarrollo nopermanece en equilibrio estático, sino que por el contrario elequilibrio es dinámico; es decir, el equilibrio no es un estado sinoun proceso que en el organismo es el que da cuenta de lacomplejización (del desarrollo) (Piaget, 1977).

12 Bertalanffy utilizaba esta expresión para caracterizar un equilibriodinámico o fluyente. Cf. Capra (1998).

13 Aunque se acepta que existen decisiones que no se llevan a laacción: algunos “deciden comprar determinado automóvil, sinembargo, ello nunca se realiza”. No obstante, tales decisiones seven demeritadas justamente al no corresponder al sentido por elcual fueron tomadas; Drucker afirma: “Una decisión es sólo unaintención, a menos que dé lugar a una acción. Por tanto, cadadecisión tiene una etapa de efecto”. Cf. Drucker (1958, p. 139).En oposición, Luhmann considera que es errado suponer que cadadecisión requiere una acción y a la inversa; afirma: “las decisio-nes no tienen su identidad en el desarrollo de un acontecer deter-minado, sino en la elección entre varias posibilidades(alternativas), que sólo se documenta en la alternativa elegida(pero que no consiste en la alternativa elegida)”. Cf. Luhmann(1997, pp. 8-9).

14 Morin define los constreñimientos como aquella situación queproduce que el todo sea menos que la suma de las partes, lo cualsignifica que “las cualidades de las propiedades, unidas a laspartes consideradas aisladamente, desaparecen en el seno delsistema ... Estos constreñimientos, restricciones, servidumbres,les hacen perder o les inhiben cualidades o propiedades”. Cf.Morin (1993, pp. 136-139).

15 En el mismo sentido, Drucker afirma que la táctica no tiene sen-tido si no le apunta a una noción estratégica y viceversa. Cf.Drucker (1995, pp. 80 y ss.).

16 Afirma Simon: “Lo que constituye la preocupación central de lateoría administrativa es el límite entre los aspectos racionales yno racionales del comportamiento social humano. La teoría admi-nistrativa es, particularmente, la teoría de la racionalidad inten-cionada y limitada del comportamiento de los seres humanos que‘se dan por satisfechos’ porque no tienen la inteligencia necesariapara conseguir el máximo”. “…El individuo está limitado por lacapacidad, hábitos y reflejos que no pertenecen ya al dominio delo consciente ... por otro lado, por sus valores y por los conceptosde finalidad que influyen en él al tomar sus decisiones ... y por laextensión de su conocimiento de las cosas relacionadas con sutarea” (1972, pp. XXIII y 38-40). Cf. también March y Simon(1958).

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vialesvialesvialesvialesviales; aunque las actividades no triviales puedan sermás inherentes a los estadios de crisis. Ahora bien,podría decirse que "La obediencia es la característicaesencial de una máquina trivial; parecería que la des-obediencia es la de una máquina no trivial" (Foerster,1991, p. 150). En una máquina no trivial una respues-ta observada una vez para un estímulo dado puede noser la misma para el mismo estímulo ofrecido poste-riormente, puesto que el procesamiento se encuentramediado por la función propia de la organización: susvalores, cultura, historia, noción del tiempo, etc. Por locual, los fenómenos de emergencia no son un hechoinusual y en consecuencia la posibilidad de predicciónse ve drásticamente menguada.

Las organizaciones no actúan de manera completa-mente programada: su comportamiento es parcialmentetrivial y no trivial; de hecho, actúan de forma programaday no programada en el ejercicio de su identidad. Ante lascrisis toman decisiones no programadas, se valen demedios no triviales al percatarse de la incertidumbre, ocuando menos el riesgo de no alcanzar sus metas y susestructuras se alejan claramente del equilibrio. La organi-zación en tales momentos –cuando aparecen el azar, lasindeterminaciones, lo inesperado, lo incierto, el conflicto,en suma, cuando la predictibilidad se ve menguada ycrece la incertidumbre, cuando las barreras entre la incer-tidumbre y el riesgo son difusas en términos de la deci-sión– deja de lado los programas, las soluciones cono-cidas gracias a crisis pasadas, y hace uso de lainnovación, de la elaboración de soluciones novedosas,de la invención de estrategias que permitan superar losmomentos críticos (Morin, 1996, p. 117), las cuales,además, son incorporadas por la organización a su pro-pio conocimiento: de hecho, esta es una de las formasmás prolíficas y puras de creación de conocimiento.Berkeley sostenía que dado que "la mente del hombre esfinita, cuando se trata de cosas que forman parte de lainfinitud, no es de extrañar que caiga en absurdos y con-tradicciones de las cuales será imposible que salga"(1992, p. 32). La incertidumbre es claramente una partede tal infinitud. Sin embargo, cuando la organización lo-gra interpretar las crisis y luchar contra dicha incertidum-bre, a través de procesos de decisión-acción, encuentrasalidas innovadoras y de alto alcance a estos estadiosturbulentos con lo cual logra fortalecerse en materia com-petitiva: se trata pues de un juego dinámico en el cualquien se encuentre en mejores condiciones de enfrentarel no-equilibrio y la incertidumbre tendrá mayores posibi-lidades de sobrevivir y crecer.

Tradicionalmente, y en gran medida la teoría ciberné-tica y la teoría general de sistemas, se ha entendido que

el alcance de los objetivos se desarrolla a través de pro-cesos de retroalimentación que indican de forma dinámi-ca las 'desviaciones' respecto al 'rumbo ideal' definido porla organización o el modelizador17. Así, podemos con-trastar el presente (lo que está sucediendo) con el pasa-do (lo que sucedió o lo que habíamos definido) con re-lación al proceso de autoconstrucción de la organización.Todo esto ha sido desarrollado a través de la aplicaciónde un concepto de grandes implicaciones: el feedbackfeedbackfeedbackfeedbackfeedback.

Sin embargo, una relación de gran importancia, deacuerdo a lo argumentado hasta ahora y al carácter de lasorganizaciones, dada entre el presente y el futuro del mis-mo proceso –mediado por las decisiones tomadas en eltranscurso del mismo– no ha sido desarrollada en todasu magnitud. Esta relación puede verse alimentada nosólo a través de la aplicación del tradicional concepto defeedback sino por la de otro concepto destacado: elfeedforwarfeedforwarfeedforwarfeedforwarfeedforwarddddd (Penn, 1985, pp. 299-310). Esta nociónpermite dar cuenta de aquellos procesos que se ponenen marcha debido a cuestionamientos referidos o ubica-dos en el futuro, con lo cual se guía la construcción denuevas posibilidades para la organización en función deaquellos planteamientos que han sido dibujados en ma-pas que conducen a un futuro planteado autónomamentey que son trazados y alcanzados por medio de procesosde decisión.

Desde esta perspectiva complementaria se podría afir-mar que la decisión está "siendo llamada"18 desde el futu-ro por aquel fin que desde el presente ha sido planteadocomo la consecuencia de la misma y es justamente allíen donde la noción aristotélica de la causa final (toda laoperación tiene un fin) permitiría entender que para las

17 Definido como cualquier actor (o grupo de actores) que construyemodelos entendidos como representaciones artificiales construi-das en la mente, las cuales involucran de manera simultánea laidentificación y formulación de problemas, la construcción deenunciados y la elaboración de una aproximación particular quehace uso de la razón con base en simulaciones. Un modelo es unsistema artificial, creado por el hombre: construido por el obser-vador (que, dado el sustento aquí planteado, se incluye en suobservación) que apela en cuanto a su elaboración a un sistemade símbolos (signos que pretendemos integren de manera simul-tánea la capacidad de ser significado, o sea que tenga sentidopara quien lo emite, y significante, es decir, que tenga un sentidopara quien lo recibe), en el cual se sustenta de manera importante.Por tanto, no es un esquema de comportamiento ni de acciónuniversal: ¡Es tan sólo un referente! que permite dar cuenta, apartir de una modelización externa, de la realidad construida poruna organización que puede ser o no tomada en cuenta por otra, amanera de insumo para la elaboración de su propia construcción.

18 Se piensa en el principio de potencia de Aristóteles: las cosasdisponen de fuentes ocultas, de latencias que sólo esperan poderexpresarse.



organizaciones, al conocer el punto deseado (de llegada,el fin o meta), no se haga necesario computar las 'trayec-torias' o rutas a seguir para llegar al télos, puesto que lasmismas estarían dadas por el proceso de construcciónque se desarrollada momento a momento, decisión trasdecisión (la decisión se constituye y a su vez permite laconstrucción) en presentes subsecuentes. De este modo,no es tan relevante el camino tomado para llegar al fin, loesencial es conocer el fin y operar (hacer la construcciónpropia) en función de su alcance.

Es justo allí en donde la decisión se encuentra unavez más con el tiempo, y éste ocupa un lugar esencial:llegar al fin es lo esencial, pero, ¿cuándo queremosllegar? En gestión, tal vez más que en ningún otro ám-bito, una decisión está en función de su resultado. Esclaro que no se juzgará tan positivamente a un gerenteque a través de sus decisiones logre incrementar elmargen de ganancia de su compañía en un 5% duranteun año que a aquel que haya hecho lo mismo 'en eltranscurso de cinco'. Por lo tanto, la relación tiempo-decisión es una consideración esencial para una orga-nización, dados su comportamiento y carácter teleoló-gico. Así, otro vínculo entre la decisión y el tiempo sehace manifiesto: el tiempo define en la experiencia cons-truida por la organización la bondad o no de la deci-sión, la cual estará en relación directa con el nivel dealcance de los objetivos que motivaron la decisión, y eljuzgamiento se hará en dos niveles: en la modelizaciónindividual y en la social o colectiva. Este es el sentidoque guía la autoconstrucción organizacional, el proce-so autopoiético19, es decir, la elaboración que hace laorganización de sí misma valiéndose de sus condicio-nes internas y externas tomadas como insumos necesa-rios para llevar a cabo el proceso. Es en la relaciónsocial propia de la organización que se hace presente lacreación, la creación de sí misma, o autocreación, entérminos de Castoriadis (1997, pp. 190-196), que sesintetiza de manera dinámica por las instituciones: len-guaje, normas, familia, herramientas, modos de pro-ducción, etc., y por las significaciones que tales institu-ciones representan: tótems, tabúes, dioses, Dios, polis,patria, mercancía, riqueza, organización, etc.

Ahora bien, una mirada retrospectiva a los compo-nentes de este sistema nos conduce a observar que tam-bién los seres vivos, que conforman las organizaciones yque configuran su relaciones sociales, tienen un carácterautopoiético: es decir que como característica peculiar"éstos se levantan por sus propios límites, constituyén-dose como distintos del medio circundante" (Maturana yVarela, 1998, p. 39). Es posible desde esta perspectivaadmitir igualmente que la decisión, presente en el senode las organizaciones y de sus componentes, viabilizaestos procesos de autoconstrucción que comportaninherentemente irreversibilidad temporal20 –una carac-terística de la no-trivialidad es la dependencia de la his-toria–. Por otra parte, los fenómenos irreversibles, talcomo ya se ha afirmado, conducen a nuevas estructu-ras por lo que no se podría pensar a la manera deEinstein que el tiempo irreversible es una ilusión(Prigogine, 1991, p. 84). Sin embargo, tampoco sepuede negar la existencia de tiempos diferentes incor-porados en las construcciones particulares que hacenlos individuos y las organizaciones para sí. Las dosinstancias conforman una interacción recursiva en tantouna alimenta a la otra de manera recíproca.

Con lo anterior, es importante para la organizaciónrealizar análisis históricos que pongan en evidencia lasimplicaciones que tiene la variable temporal sobre la ac-ción tomada en el presente (mediada por la decisión), enfunción de avanzar hacia la realidad que se ha decididoconstruir. De cierto modo, una realidad cuyo lugar princi-pal se encuentra en el futuro. Se considera además elhecho de que cada decisión forma parte de una estructu-ra de decisiones (Drucker, 1958, p. 139): una decisiónnunca es 'una' decisión sino una 'cadena de decisiones'desarrolladas en un marco temporal. Además, lo queaparenta ser una decisión aislada realmente incluye as-pectos de la percepción personal de la realidad, losvalores, las costumbres sociales, el conocimiento adqui-rido en situaciones o decisiones pasadas, entre otras,puesto que hace parte de un proceso de construcciónpropio, particular y exclusivo.

Ante los estadios de crisis, la organización inventasu propia realidad, en la medida en que responde a laproblemática particular que tan sólo le atañe a sí misma ycrea nuevas posibilidades a partir de elementos dados("lo uno" crea "lo otro": hay creación, emergencia), dehechos históricos, puesto que la organización en estetipo de situaciones define esencialmente un comporta-

19 Describen Maturana y Varela: “La característica más peculiar deun sistema autopoiético es que se levanta por sus propios cordo-nes y se constituye como distinto del medio circundante a travésde su propia dinámica, de tal manera que ambas cosas son inse-parables” (1984, p. 28). De hecho, el fenómeno autopoiéticotiene básicamente cinco características: autonomía, emergencia,clausura de operación, autoestructuración autoestructuración autoestructuración autoestructuración autoestructuración y reproducción au-topoiética. Para una reseña amplia del fenómeno autopoiético Cf.Maturana y Varela (1982 y 1998).

20 Recuérdese que no se niega la realidad aduciendo que tan sólo laconstruimos en nuestras cabezas.

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miento no trivial. La propia construcción del tiempo es unproceso ex-nihilo, es decir, encuentra su origen a partirde condiciones y no de determinaciones causales. Loanterior es igualmente válido para el tiempo construidopor parte de un individuo como para el que construyeuna organización como sistema social cooperativo y com-plejo; tanto para el tiempo que transcurre entre la deci-sión y la actuación a la que ella conduce (incluyendo elcaso en el que la actuación es otra decisión: la decisiónde decidir) como para el tiempo dedicado a elegir entrealternativas posibles para alcanzar un objetivo ubicadoen el futuro sin que ello conduzca necesariamente a unaacción, al menos no a una intencionada21.

¿Conclusión?Tal vez valga la pena decir que aquí se reconoce la rela-ción dialógica y recursiva de dos nociones articuladasalrededor del proceso particular de construcción propiaa cada organización: Chronos y Kairos (Boscolo yBertrando, 1996, pp. 17-21). Mientras el primero remitea un tiempo objetivo, visible, divisible y manipulable: eltiempo de la ciencia y de la técnica sobre el que surge elreloj y la sincronización social (el tiempo de Aristóteles,Newton, Kant, Whitehead y Popper), Kairos remite a untiempo de la vivencia interior, único e irreducible (el tiem-po de la filosofía existencialista, de San Agustín,

21 Una imagen: En un film de Hollywood el actor decide abrir lapuerta de su auto sin saber que ello desataría la explosión de unabomba: la decisión desencadena una acción inesperada. Común-mente una decisión desencadena acciones inesperadas en mayoro menor medida.

Kierkegaard, Bergson, Husseerl, y Heidegger y Sartre).En este trabajo se presenta una serie de reflexiones

respecto a la íntima relación entre el tiempo y la decisión:tanto el tiempo que transcurre entre la decisión y la actua-ción a la que ella conduce, lo cual incluye el caso parti-cular en el que la actuación es otra decisión (la decisiónde decidir), como la relación entre el tiempo y la cons-trucción particular que la organización hace de sí misma.Igualmente, los momentos de crisis en las organizacio-nes, que atañen comúnmente a decisiones no programa-das y abarcan el sistema organizacional en pleno, y suvinculación con la relación antes mencionada. Asimis-mo, desde una perspectiva constructivista se ha aborda-do el proceso de construcción particular de la organiza-ción como típicamente teleológico y mediado por ladecisión como sustento esencial.

Finalmente se considera conveniente comunicar lacomprensión acerca de que muchos elementos impor-tantes pueden escapar al análisis realizado, que se plan-tean múltiples caminos para continuar el rumbo y queconocemos nuestra limitada capacidad para lograr resul-tados 'óptimos', razón por la cual nos contentamos conalcanzar un nivel 'satisfactorio' (Simon, 1972). Entende-mos simplemente que el tiempo de este escrito se ha ago-tado y preferimos, valga decir, hemos decidido, culminarla reflexión.

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