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1Christophe CABERLON Management des contraintes
LA THEORIEDES CONTRAINTES
2Christophe CABERLON Management des contraintes
PRINCIPES :
Qu’est ce qu’une CONTRAINTE ?
Une contrainte est un facteurqui limite la performance d’un système.
Tout système de production estpar principe déséquilibré
TOUT SYSTEME SUBIT AU MOINS UNE CONTRAINTE
R1
R2
R3
R4
R5
3Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES REGLES DE BASE :
Elles concernent 4 aspects de la fabrication :
Elles découlent de la présence de goulets d'étranglement.
Elles définissent la politique de taille de lot.
Elles servent à estimer le temps que prendra la fabrication d'un produit.
Elles doivent remplacer les objectifs de productivité locale.
RAPPEL : La contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système
4Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES GOULETS ET LES NON-GOULETS :
X sera toujours un goulet Y sera toujours un non goulet
(*) sur une période suffisament longue pour filtrer les déséquilibres temporaires
GOULET X Ressource dont la capacité
est, en moyenne, (*) égale ou inférieure au besoin
NON GOULET Y Ressource dont la capacité
est, en moyenne (*) supérieure au besoin
5Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES CONFIGURATIONS POSSIBLES :
Un GOULOT alimente un NON GOULOT.
Un GOULOT alimente le MARCHE.
Un NON GOULOT alimente un GOULOT.
Un NON GOULOT alimente le MARCHE.
Un NON GOULOT alimente un NON GOULOT.
Un GOULOT alimente un GOULET. ! ? ? ! !
X Y
X Marché
Y X
Y Marché
Y1 Y2
X1 X2
6Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES 16 COMBINAISONS POSSIBLES :
CONFIGURATIONS D'OPERATIONS EN CONTINU
CONFIGURATIONS CONVERGENTES CONFIGURATIONS DIVERGENTES
X Marché
Y Marché
X1 X2
Y1 Y2
Y1Y2
X1X2
Y3 Y1Y2 Y
Y1
Y1Y2Y3
Y1Y2
Y1Y2
Y2YX3
YYX1
X2X1
XX2
XX1
X2
X3X1X2
X1X2 X
X
7Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES 16 COMBINAISONS POSSIBLES : ET ALORS ? ? ?
2 règles peuvent être déduites de ces configurations :
Les contraintes ou GOULOTS déterminent le débit des ventes.
L'utilisation d'un NON GOULOT ( Y ) ne devrait pas être déterminées par son potentiel mais par une contrainte ( X ) située ailleurs dans le système.
PRODUCTION
PRODUCTION
GOULET
NON GOULET
CHANGEMENT DE SERIE
NON PRODUCTION
8Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES 2 DEFINITIONS DES GOULOTS ET NON GOULOTS :
Machine BCapacité90 / j
Machine CCapacité110 / j
NON GOULOTS
La demandedu marché :
100 / j
NON GOULOTS
GOULOTS POTENTIELS
GOULOTS
Machine ACapacité80 / j
GOULOTSGoulots actuels
Définition avec une référence externe
Définition avec une référence interne
9Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LA TAILLE DES LOTS :
Calcul traditionnel de la taille du lot économique :
Recherche du compromis entre :
- Coût de la préparation
- Coût de possession de produit.
Chgt série
F. financ. F. stock.
Indus Chgt série
F. gestion
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Quantité lancée
Coû
ts
10Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES FAIBLESSES DE LA METHODE TRADITIONNELLE :
Les coûts de possession des stocks sont souvent sous estimés
Les temps de changement de série ne doivent pas être considérés comme des données, mais doivent être réduits de façon constante.
Les méthodes traditionnelles recherchent les tailles de lots représentant les coûts unitaires minimaux et ignorent ainsi l’impact sur la trésorerie.
POUR LE MANAGEMENT PAR LES CONTRAINTES :
2 jeux de règles différents pour les GOULOTS et les NON GOULOTS
Distinction des lots de production et des lots de transfert
11Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LA TAILLE DES LOTS SUR LES GOULOTS :
Le choix de tailles de lots doit être dynamique et fonction du marché
MANQUE A GAGNER DU DEBIT PERDUCompromis entre :
EXIGENCES DE DELAIS DES COMMANDES
PRODUCTION
CHANGEMENT DE SERIE
PRODUCTION
PRODUCTION
PRODUCTIONPRODUCTION PRODUCTION
X Marché Maximisation du temps de production
12Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LA TAILLE DES LOTS SUR LES NON GOULOTS :
Y Marché Maximisation du temps de production
PRODUCTIONPRODUCTION PRODUCTION VIDE
PRODUCTION PRODUCTIONPRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION
On peut dire que la taille des lots sur les non goulots peut être réduite, du moment que l’on prend garde à ne pas accroître leurs charges à un
point tel qu’il y ait un risque de créer de nouveaux goulots
13Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES DIFFERENTS TYPES DE LOTS :
Goulot : CNon goulots : A – B – D - EE
D
C
B
A
Lots de production
Lots de transfert
14Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
QUELQUES REMARQUES SUR LES TAILLES DE LOTS :
Le management par les contraintes met en avantle concept de tension des flux.
2 GRANDS INCONTOURNABLES :
La taille des lots de transfert doit être minimiséeainsi que ses coûts et délaisobjectif : taille de lot = 1
Augmentation des manutentions et de la gestionSimplifier au maximum les flux
Les temps de changement de série doivent sans cesse être écourtés
!
15Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES CYCLES DE FABRICATION :
Nos cycles de fabrication sont de 5 semaines.
Nous lançons la fabrication 5 semaines avant le délai.
Nos cycles de fabrication sont de 10 semaines.
Nous lançons la fabrication 10 semaines avant le délai.
Où est la cause ? Où est l’effet ?
16Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES CYCLES DE FABRICATION :
Nos cycles de fabrication sont de 5 semaines.
Nous lançons la fabrication 5 semaines avant le délai.
Nos cycles de fabrication sont de 10 semaines.
Nous lançons la fabrication 10 semaines avant le délai.
Où est la cause ? Où est l’effet ?
La gestion des flux est meilleure que la gestion des matières
17Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
L’UTILISATION DE LA MATIERE :
Temps d’utilisation matière = 5% du temps de passage dans l’usine :
Les machines sont elles des contraintes ?
NON !
Ce sont les règles et procédures qui limitent les performances, très rarement les machines.
La qualité de notre synchronisation détermine donc une grande partie de la compétitivité de l’entreprise
18Christophe CABERLON Management des contraintes
LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES PIEGES DE LA RECHERCHE D’OPTIMUM LOCAUX :
Il existe 2 logiques :
Produisez ! - Production traditionnelle.
- Machine + personne disponible = obligation de produire.
Arrêtez ! - Période de non production.
- C’est le fonctionnement général qui ordonne l’arrêt.
Le gaspillage par la surproduction est notre pire ennemiUne solution : LA SYNCHRONISATION Taiichi OHNO
19Christophe CABERLON Management des contraintes
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION :
OBJECTIFS : - Fournir les produits dont le client a besoin- au moment où il en a besoin
UNE BONNE SYNCHRONISATION, C’EST :
La maximisation du débit des ventes
La minimisation des longueurs de cycle de production
L’optimisation des respect des délais de livraison.
20Christophe CABERLON Management des contraintes
LA TECHNIQUE DE BASE :
Déséquilibre structurel :
Exploiter au mieux des ressources contraintes.
Asservir les non contraintes au rythme des contraintes.
Déséquilibres temporaires :
Eliminer ou réduire les facteurs déséquilibrants.
Protéger l’activité planifiée des déséquilibres résiduels.
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
21Christophe CABERLON Management des contraintes
SIMPLIFICATION DE L’APPARENCE DU PROBLEME :
Les regroupements par blocs sont faits pour concentrer les efforts de planification par les contraintes (goulots)
F G H I J KA B C D E
LA CONTRAINTE
FBloc A à E Bloc G à K
Lancements des matières
premièreset des
composants
Représentation simplifiée
Représentation détaillée
Mise àdisposition
des produits
finis
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
22Christophe CABERLON Management des contraintes
LA CONTRAINTE DONNE LE RYTHME :
Les entrées et les sorties sont connues !On peut alors déduire - le niveau des stocks
- le débit de l’usine
On synchronise ensuite les lancements de lots sur les non goulots au programme maître de production
FBloc A à E Bloc G à K
Représentation simplifiée
Programme maître de production
Date du lotle plus urgent
Cycle du bloc sans contrainteCycle du bloc sans contrainte
Appros de Matières
Premières
Impossibilité de goulot
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
23Christophe CABERLON Management des contraintes
LA PROTECTION CONTRE - LES ALEAS- LES FACTEURS DESEQUILIBRANTS :
Le bon remède : SE PROTEGER DE LEURS EFFETS
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
24Christophe CABERLON Management des contraintes
LA PROTECTION CONTRE - LES ALEAS- LES FACTEURS DESEQUILIBRANTS :
Le bon remède : SE PROTEGER DE LEURS EFFETS
SE DEBARASSER DES CAUSES DES ALEAS
2 pistes à creuser :
Prendre de l’avance stocks.
Disposer de capacités de rattrapage excédents de capacités
La logique de protection est différente entre les goulots et les non goulots
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
25Christophe CABERLON Management des contraintes
LA PROTECTION CONTRE - LES ALEAS- LES FACTEURS DESEQUILIBRANTS :
1 protection en 2 points différents du processus
Protection dudebit des ventes
Protection durespect des
délais
(*)
(*) optionnel et non justifié : Protection d’un point d’assemblage non contraint pouraméliorer la synchronisation
Goulot
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
26Christophe CABERLON Management des contraintes
NIVEAU DE STOCK DE PROTECTION/
CAPACITE DE RATTRAPAGE DISPONIBLE :
0 %
20 %
Niveau des stocks de protection nécessaire
Capacitéde rattrapage
(excédentaire)
GOULOTS
NON GOULOTS
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
27Christophe CABERLON Management des contraintes
LE CONCEPT DU CYCLE GARANTI :
Définition :
C’est la durée maximum de l’ensemble des transformations d’un lot àtravers un bloc de ressources NON GOULOTS
( dans 99,9 % des cas )
Cette durée correspond à la somme des cycles techniques + les décalages de protection
Si la contrainte est correctement identifiée et le cycle garanti de bonne longueur, les non contraintes ne devraient jamais
poser de problème
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
28Christophe CABERLON Management des contraintes
LE CONCEPT DU CYCLE GARANTI :
Les non goulots servent à combattre les aléas
Il n’est pas indispensable de construire un ordonnancement détaillé pour toutes les ressources de l’usine.
surcharge momentanée d’une non contraintealéas fréquents tout au long du cycle de fabrication
Il est primordial de se concentrer sur la qualité du service offert au client.
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
29Christophe CABERLON Management des contraintes
LE CONCEPT DU CYCLE GARANTI :
Planification irréaliste : 2 produits : A et B en séquence simple
Lancement du programme maître dans 10 jours
FBloc A à E Bloc G à K
Cycle du bloc sans contrainteCycle du bloc sans contrainteCycle Produit A
Cycle Produit B Cycle du bloc sans contrainteCycle du bloc sans contrainte
Dans la pratique, le scénario est peu probable car il dépend de ce qui se passera sur les non goulots précedemment
Cycle sur le goulot : 1 jour
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
30Christophe CABERLON Management des contraintes
PRODUIRE AUSSI VITE QUE POSSIBLE :
Les ressources peuvent chercher à produire aussi vite que possible du moment que l’usine applique les règles suivantes :
Respecter toutes les dates de lancement du planning.
Respecter toutes les procédures de qualité ou autres.
Chaque poste de travail doit suivre la séquence de lot imposée
En calant les lancement sur le rythme du goulot, on constate donc de fréquentes interruptions de production sur les non goulots de la même façon que quand les bacs d’un kanban sont pleins on arrête de produire
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
31Christophe CABERLON Management des contraintes
RESUME DE LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION :
Programmer les goulots en fonction de leurs capacite et de la demande.
Protéger le débit et les délais.
Anticiper les lancements en production par rapport au programmemaître des goulots.
Produisez aussi vite que possible
La théorie des contraintes emprunte le meilleur du MRP (avec seslancements programmés) et le meilleur de l’ approche japonaise (avec sesflux activés localement et son exploitation des temps de non production
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
32Christophe CABERLON Management des contraintes
LES CONTRAINTES TROP PEU FLEXIBLES :
Temps de changement de séries réduits = gestion simple.MAIS,
Flexibilité réduite = Complications
Les problèmes surviennent à l’élaboration du programme maître.
Il n’est plus possible de programmer au plus tard.Quantité déraisonnable de changements de séries.
Il est nécessaire de regrouper différents lots compatibles sur la contrainte.
Il faudra sans cesse gérer le compromis « débit – délai ».
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
33Christophe CABERLON Management des contraintes
SYNCHRONISATION ET COMMANDES INTEGREES :
LA SYNCHRONISATION : CAS DIFFICILES
FBloc A à E Bloc G à K
Produit A
Produit B
Cycle sur le goulot : 1 jour pour A, B, C
T0
4 jours
Produit C
Goulot libre
J+10 J+12 J+14
Cycle garanti :
En amont : 3 jours
En aval : 6 jours
Goulot dispo à J + 4
UN EXEMPLE
Mauvaise négociation pour A , Trop de pessimisme pour C
34Christophe CABERLON Management des contraintes
QUELLE CONTRAINTE CHOISIR ?Coûts de capacité identiques
Eviter d’avoir une contrainte aux performances aléatoires.La contrainte doit être fiable pour garantir une synchronisation efficace.Si 2 ressources ont des capacités moyennes identiques, l’une fiable l’autre
non, on choisira la ressource fiable comme contrainte .L’autre ressource sera un non goulot qui coûte très cher.
Le problème de la flexibilité insuffisante.Les coûts des changement de série et des stocks supplémentaires s’envolent.Pour 2 ressources aussi coûteuses l’une que l’autre, l’une flexible, l’autre non,
on choisira la ressource la moins flexible comme contrainte .Maximiser l’argent généré par heure de goulot.
CHOISIR LA BONNE CONTRAINTE
35Christophe CABERLON Management des contraintes
LA MISE EN ŒUVRE DU M.P.C.
OBJECTIFS :
Rendre tangibles les raisonnements développés dans la première partie.
Les 3 types de production sont : V ; A ; T .
PRODUITS FINIS
MATIERES PREMIERES
36Christophe CABERLON Management des contraintes
LA MISE EN ŒUVRE DU M.P.C.
LES 3 TYPES DE PRODUCTION :
Typologie de production dite en « V ».
PRODUITS FINIS
MATIERES PREMIERES
Industries de 1ere ou 2eme transformation
Plus de références de produits finis que de types de matières.
Flux de production assez simple.
Ex : Métallurgie ; Fabrication d’acier
37Christophe CABERLON Management des contraintes
LA MISE EN ŒUVRE DU M.P.C.
LES 3 TYPES DE PRODUCTION :
Typologie de production dite en « A ».
PRODUITS FINIS
MATIERES PREMIERES
Industries de 2eme ou 3eme transformation
Prédominance d’assemblages
Plus de références de produits achetés que produits finis.
Flux de production assez simple.
Ce type d’entreprise disparaît avec l’augmentation de la demande du marché en nombre de gammes.
38Christophe CABERLON Management des contraintes
LES 3 TYPES DE PRODUCTION :
Typologie de production dite en « T ».
PRODUITS FINIS
MATIERES PREMIERES
Entreprises livrant le marché avec un nombre très élevé de références (variantes)
Combinaison de la production de masse et de la personnalisation.
Les sous ensembles sont communs àplusieurs types de produits finis
Flux de production assez complexe.
Ex : L’automobile ; Assemblage final
LA MISE EN ŒUVRE DU M.P.C.
39Christophe CABERLON Management des contraintes
LES AUTRES PRODUCTIONS ( A et T )
EXEMPLES :
Les producteurs de biens intermédiaires ( essentiellement fournisseurs de l’automobile ou de l’électroménager
PompesMoteursRadiateurs . . .
Ou de produits spécifiques et coûteuxAéronautique.SpatialMilitaire
40Christophe CABERLON Management des contraintes
LES AUTRES PRODUCTIONS ( A et T )
CARACTERISTIQUES D’UNE PRODUCTION EN « A » :
Un ou plusieurs stades d’assemblage.
Un grand nombre de composants sont fabriqués et achetés pour constituer un éventail relativement limité de produits finis.
La standardisation est limitée.
Les clients sont en général d’autres entreprises.
La production est répétitive (mais les volumes annuels peuvent être faibles.
Les gammes de fabrication des composants sont très diversifiées.
Les machines sont assez polyvalentes et travaillent sur toute une famille de composants.
41Christophe CABERLON Management des contraintes
LES AUTRES PRODUCTIONS ( A et T )
CARACTERISTIQUES D’UNE PRODUCTION EN « A » :
Les taux d’utilisation des machines et de la main d’œuvre sont faibles avec des surcharges sporadiques et imprévisibles absorbées par des heures supplémentaires.
La proportion de la transformation et de l’assemblage des pièces par rapport au cycle total de production est très faible.
La production souffre de goulots baladeurs.
L’assemblage est sans cesse confronté aux problèmes de «manquants», malgré des stocks de composants excessifs.
Le taux de respect des délais est globalement mauvais.
La fabrication a tendance à utiliser des tailles de lots importantes
42Christophe CABERLON Management des contraintes
L’ANALYSE DU M.P.C.
PROBLEMATIQUE DES PRODUCTION EN « A » :
A livre des industriels Bonne visibilité.(commandes fermes /besoins prévisionnels)
Lancements très tôt de lots conséquents
Peu de changements de série / Suffisamment de travail
Activité des entreprises en « A » tranquille et ordonnée.
43Christophe CABERLON Management des contraintes
L’ANALYSE DU M.P.C.
PROBLEMATIQUE DES PRODUCTION EN « A » :
A livre des industriels Bonne visibilité.(commandes fermes /besoins prévisionnels)
Lancements très tôt de lots conséquents
Peu de changements de série / Suffisamment de travail
Activité des entreprises en « A » tranquille et ordonnée.
En réalité, ces entreprises sont soumises à plusieurs facteurs qui déstabilisent leur activité
44Christophe CABERLON Management des contraintes
L’ANALYSE DU M.P.C.
FACTEURS DESTABILISANTS DES ENTREPRISES EN « A » :
Concurrence Délais raccourcis Besoin de fiabilité des délais
Évolution rapide des produits Nombreuses modifications techniques.
Reprise des pièces en cours de fabrication.
Les fluctuations des commandes sont proportionnelles au nombre de niveaux de clientèle.
Heures supplémentaires Coûts de production excessifs.
Manquants endémiques Impossibilité de terminer l’assemblage
en dépit des stocks pléthoriques.
45Christophe CABERLON Management des contraintes
L’ANALYSE DU M.P.C.
L’ANALYSE :
Ce qui nous gène le plus : Les coûts de production excessifs.Tailles de lots importantes
Vagues de travailSurcharges ou ruptures
Heures supplémentaires non prévues
L’atelier d’assemblage final : Il souffre des retardsMise en place de chasseurs de pièces
Choix de lancer d’autres types d’assemblages
46Christophe CABERLON Management des contraintes
L’ANALYSE DU M.P.C.
L’ANALYSE : suite
L’usine en « A » souffre de :Goulots baladeurs
Manquants respect des délais impossibleNombreuses heures supplémentaires
Faible taux d’utilisation des ressources
Pour tenter de ramener les coûts à un niveau acceptable :Les heures supplémentaires sont strictement contrôléesAu vu du faible taux d’utilisation de la main d’œuvre, la direction a tendance
à en limiter la quantité.Les investissements visent à réduire le coût unitaire des opérations.Des investissements importants sont consacrés au SGI dans l’espoir de
mieux contrôler l’activité
47Christophe CABERLON Management des contraintes
L’ANALYSE DU M.P.C.
L’IDENTIFICATION DES CONTRAINTES :
Usines en « V », analyse du profil des en-cours
Usine en « A », analyse par les manquants et les excédents
Endroit le plus instructif : stocks de sous ensembles qui alimentent le montage final
C’est en amont de celui-ci qu’il faut chercher les contraintes
L’assemblage final a presque systématiquement un excédent de capacité
Pour identifier les contraintes, il faut :
Établir la liste des manquants chroniques.
Établir la liste des excédents chroniques.
==
48Christophe CABERLON Management des contraintes
L’ANALYSE DU M.P.C.
L’IDENTIFICATION DES CONTRAINTES :
« Il ne manque JAMAIS un peu de tout »
Il faut :trier les 5 à 10 manquants récurrentsFiltrer les fluctuations en remontant suffisamment loin dans le temps.
LA TRAME DE FOND DOIT APPARAITRE
La liste des excédents chroniques ne doit retenir que les composants dont les composants en stock sont réellement déraisonnables.
Les contraintes sont les ressources qui fabriquent un manquant chronique sans produire d’excédent.
49Christophe CABERLON Management des contraintes
L’ANALYSE DU M.P.C.
L’IDENTIFICATION DES CONTRAINTES :
Listes des manquants
des chasseurs de pièces
Listes des manquants
des chasseurs de pièces
Listes des manquants
des chasseurs de pièces
Manquants
Excédents
État desstocks
REF1234 567 8999999 999 9999999 999 9999999 999 9999999 999 999
REF12345678999999999999999999999999999999999999999999
GAMMESGAMME
SGAMMEGammes
Liste des ressources
produisant des manquants
Liste des ressources
produisant des excédents
TRI
Les suspects :
Liste des ressources
produisant des manquants
Vérification :
Files d’attente ?Taux de charge ?Confirmation des
chasseurs de pièces
Nota : Il n’est pas rare qu’une usine en A ne contienne pas de contrainte de capacité
50Christophe CABERLON Management des contraintes
LES ENTREPRISES DE TYPE « T »
DEFINITION / OBJECTIFS :
Si un site industriel est capable de fournir un plus large éventail plus large de produits que ses concurrents dans un délai et pour un prixcomparables, il s’imposera sur le marché.
C’est pour cela qu’est née l’entreprise en T, qui est naturellement appelée às’imposer dans la majorité des secteurs industriels à dominante d ’assemblage.
AssemblageSur commande
Stocks
FabricationTransformationet assemblages
Déclenchéssur prévision
51Christophe CABERLON Management des contraintes
LES ENTREPRISES DE TYPE « T »
DEFINITION / OBJECTIFS :
Le challenge : Très grande variété / Délais courts / Prix raisonnablesFabriquer des produits avec des sous ensembles communs.
Si possibles, fabriqués à partir de prévisions temporelles
En utilisant les stocks de sous-ensembles communs
Le délai peut se résumer au temps d’assemblage final.
Exemple :
Si l’on imagine une voiture proposée avec 5 différentes motorisations, 12 couleurs, 4 niveaux de finition et n’importe quelle combinaison de 5 options :
On obtient 12 480 variantes pour seulement 28 sous-ensembles différents.
Quantité de pièces à stocker raisonnable.Délai de livraison court pour plus de 12 000 produits différents.
52Christophe CABERLON Management des contraintes
LES ENTREPRISES DE TYPE « T »
CARACTERISTIQUES D’UNE PRODUCTION EN T :
Le challenge : Très grande variété / Délais courts / Prix raisonnablesBeaucoup de sous ensembles communs différents types de produits.
Importants problèmes de respect des délais (1/3 ; 1/3 ; 1/3).
La plupart des fabrications et des achats sont réalisés sur prévision.
L’assemblage final est déclenché sur commande extérieure.
Pour pouvoir répondre au marché, présence d’excédents de capacités
Nomenclatures très complexes entre sous ensembles et produits finis.
Très nombreux sous-ensembles en attente devant le montage
Nombreux manquants attendus pour terminer un montage.
Taux d’utilisation faible et pourtant beaucoup d’heures supplémentaires.
Affectation des composants aux sous-ensembles. Ré-affectations fréquentes pour gérer les priorités voir cannibalisation.
53Christophe CABERLON Management des contraintes
LES ENTREPRISES DE TYPE « T »
L’IDENTIFICATION DES GOULOTS :
On procède en 2 temps :
Rechercher les sous-ensembles utilisés seulement dans les produits en retard.
On étudie leur gamme de fabrication
Procédure comparable aux productions en A avec quelques particularités :
L’effet des ré-affectations sauvages.
Les erreurs dans les nomenclatures.
Les erreurs dans les prévisions.
54Christophe CABERLON Management des contraintes
SYNTHESE
TAMBOUR, TAMPON, CORDE :
Le « Tambour » bat la mesure.Le « Tampon » assure le débit et le délai.La « Corde » lance en production en fonction du Programme maître.
Protection Protection
Partie stable de la production
Ressources goulot
Ressources non goulot Commandes
Matièrespremières
TAMBOUR
TAMPONSCORDE
Partie instable de la production
55Christophe CABERLON Management des contraintes
LES INDICATEURS :Le management par les contraintes propose 3 indicateurs simples
Le Throughput :C’est le produit des ventes et non la valeur potentielle des produits finis.
L’Inventory.La valeur de l’argent immobilisé des matières premières et des stocks.
L’Operating expenses.Le total des sommes dépensées pour transformer les stocks en produits
vendus.
CHOISIR LA BONNE CONTRAINTE
56Christophe CABERLON Management des contraintes
R1 : Il faut équilibrer les flux et non les capacités.
R2 : Toute perte de temps sur un goulot ets une perte de temps sur tout le système.
R3 : Tout gain de temps sur un non goulot est un leurre.
R4 : L’activation d’un non goulot ne doit pas être déterminée par son potentiel, maispar les autres contraintes du système.
R5 : Les ressources doivent être utilisées, pas seulement activées.
R6 : Les goulots déterminent le débit de sortie et les niveaux de stock.
R7 : Il faut parfois différencier les lots de fabrication et les lots de transfert.
R8 : Les lots de fabrication doivent être de taille variable.
R9 : Les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes lescontraintes simultanément
9 REGLES ET 1 DEVISE
DEVISELa somme des optima locaux n’est pas égale à l’optimum global
57Christophe CABERLON Management des contraintes
LE GOULOT SATURE EST IL VOUE A DISPARAITRE ?
Les entreprises se dotent de plus en plus d’excédents de
capacités ! ! !
Le goulot saturé devient un point focal qui sert de chefd’orchestre à la synchronisation de l’activité.
CHOISIR LA BONNE CONTRAINTE