la transversalidad en la organización y la gestión de las ... · la transversalidad en la...
TRANSCRIPT
La transversalidad en la organización y la gestión de las administraciones públicas
Albert SerraVitoria-Gasteiz. 29 de Mayo de 2008
II CONGRESO DE EXCELENCIA EN LA GESTION EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS
29 y 30 de Mayo de 2008, Europa Jauregia Vitoria-Gasteiz
El origen del tema
Las limitaciones en la flexibilidad organizativa. La lógica vertical. La integración vertical. Institución y grupo.
La integración horizontal y la coordinación intraorganizativa y en las organizaciones complejas
La coordinación técnica y el trabajo inter-multidisciplinar
Núcleo Operativo
CúspideEstratégica
Tecnoestructura Staff de apoyo
LíneaIntermedia
La organización de H. Mintzberg
MODELOS BÁSICOS• Simple• Burocracia mecánica• Burocracia profesional• Divisional• Adhocracia
Arquitectura o “Biología” de las organizaciones
La forma divisional: LA DIMENSIÓN HORIZONTAL
ARTICULACIÓN HORIZONTAL: NOCIÓN
La AH incluye las diversas formas de coordinación no jerárquica (o de jerarquía debilitada) utilizadas para el diseño e implementación de políticas públicas, así como para la gestión y la provisión de servicios públicos.Incluye supuestos de articulación, bilateral o multilateral:
intraorganizativa: esto es, dentro de las fronteras de una única organización públicainterorganizativa: esto es, cuando afecta a más de una organización
La AH interorganizativa puede ser:pública/públicapública/3r sectorpública/privada
CAMBIOS ORGANIZATIVOSHiperespecialización técnica
Diversificación > FragmentaciónDiseños descentralizados
CAMBIOS EN EL MAPA DE ACTORES
El sistema político-administrativo se desarrolla, en horizontal y en vertical, en múltiples organizaciones
El Estado deja de ser protagonista único
CAMBIOS EN LA DEMANDA SOCIAL
Problemas complejos (wicked problems) que
excluyen soluciones autárquicas
Demanda no sectorializada
ACTUALIDAD DE LA ARTICULACIÓN HORIZONTAL
Ámbito intraorganizativo
Ámbito interorganizativo
Nivel estratégico
Nivel gerencial
Nivel operativo
ARTICULACIÓN HORIZONTAL: ÁMBITOS Y NIVELES
1 FACILITAR EL ACCESO A INFORMACIÓN LATERAL RELEVANTE
2 DOTAR AL PROCESO DE DECISIÓN DE ELEMENTOS NECESARIOS
3 GARANTIZAR ESTÁNDARES DE CALIDAD DE DECISIONES DESCENTRALIZADAS
Regularidad Cohesión Consistencia técnica Eficiencia
4 INTEGRAR INTERDEPENDENCIAS TRANSVERSALES EN LAS POLÍTICAS Y SERVICIOS PÚBLICOS
- de producto - de territorio - de cliente
ARTICULACIÓN HORIZONTAL: FINALIDADES
Comunicación informal: basada en contactos e intercambios no formalizados
Protocolos de intercambio de información: acuerdos de suministro –normalmente recíproco- de información de utilidad
Comisiones y comités: reuniones institucionalizadas y estables
Puestos de enlace: puestos de trabajo que enlazan, de forma no jerárquica, dos unidades
Acuerdos de consulta: establecen compromisos de escucha previos a la toma de decisiones
ARTICULACIÓN HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (1)
Mecanismos de resolución de discrepancias: procedimientos pactados para tratar diferencias y buscar criterios comunes
Instancias de decisión conjunta: procedimientos pactados para tomar decisiones de común acuerdo
Grupos de trabajo: se constituyen para un objeto definido, generalmente con carácter temporal
Unidades integradoras: se constituye una autoridad formal sobre el objeto a integrar, pero que no supone el mando jerárquico sobre las personas de las unidades que deben cooperar
Estructura matricial: rompe la unidad de mando, creando situaciones de doble dependencia, e intenta promover la coordinación estimulando la negociación entre directivos del mismo rango
Acuerdos de prestación: crean fórmulas de colaboración entre dos o más organizaciones para la provisión de servicios, que pueden establecer:
• Estándares comunes
• Acceso indistinto del usuario
• Protocolos de distribución de tareas y aplicación de recursos
• Órganos y servicios compartidos
ARTICULACIÓN HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (2)
Comunidades profesionales: espacios formalizados de intercambio, consulta y fijación de criterios comunes entre técnicos de la misma o de diferentes disciplinas
¿Por qué es útil e importante para la AH?
• Es más rápida y reduce costes
• No afecta al statu quo formal
• Puede manejar información sensible
• Puede eludir bloqueos y enfrentamientos institucionales
• Afronta mejor los problemas menos previsibles (no formalizables)
• Multiplica la capacidad de acceso e influencia
• Se adapta a cualquier finalidad, ámbito y nivel de la AH
• Multiplica la eficacia de los demás instrumentos
¿Qué factores la facilitan?
• Las normas de reciprocidad
• La rotación de personas
• Los estilos de dirección poco jerárquico-formales
• Las características de ciertas profesiones
• La creación de espacios de contacto e intercambio
LA COORDINACIÓN INFORMAL
TRANSVERSALIDAD
Soluciones intraorganizacional en la complejidad
Diversificación organizativa
Integración horizontalMatriz, transversalidad y otrosGestión relacional y comunicación interna
Font: Tamyko Ysa (2004)
?
Transversalidad: origen del tema
La incorporación de nuevas dimensiones sociales integradas: segmentos de población, territorios, políticas transversales
La política de igualdad de género: Gender Mainstreaming (Beijing 1995)
La coordinación interorganizativaLa incorporación de políticas “transversales” o integrales
Segundo plano, incrustadas (embedded), (género, sostenibilidad, accesibilidad, dependencia,…)
EL CONCEPTO DE “TRANSVERSALIDAD”
Tres interpretacionesCorriente principal (mainstreaming). Dimensión política, corporativa y social.
Género, Sostenibilidad, Accesibilidad, Familia, Diversidad,...
Estrategias corporativas (cross cutting)Calidad, Externalización, Participación, Comunicación, Gasto,...
Cooperación interdepartamental– Multilateral y estructural
Orientación poblacional (target group)Pobres, personas mayores, infancia, inmigrantes, jóvenes, mujeres, personas con disminuciones, ....
La posición de les políticas y acciones transversalesIntegradas, sobrepuestas, segundo plano, incrustadas,...
DOS ENFOQUES PRINCIPALES (1)La “visión” población
Visualización de la actuación desde los destinatarios Significación políticaAnálisis de coherencia i consistencia
Evitar contradicciones, agujeros negros, desequilibrios sectoriales
Comunicación, “accountability”, y participaciónEjecución sectorial y evaluación transversal
SISTEMÁTICA, EXHAUSTIVA Y PERMANENTE
IMPOSIBILIDAD DE SEGREGACIÓN-ASIGNACIÓN VERTICAL
DOS ENFOQUES PRINCIPALES (2)La “visión” política
Incorporación de objetivos suprasectoriales y no sectorializablesImplica a todos los sectores y a agentes externosHay objetivos y evaluación superpuesta y específica.
El liderazgo no es delegableRequiere actuación específica, compromiso, autoridad e incentivos
RELEVANTE, EXPLÍCITA Y TEMPORAL
IMPOSIBILIDAD DE SEGREGACIÓN-ASIGNACIÓN VERTICAL
Alineamiento Estratégico
APORTACIÓN DE LA TRANSVERSALIDAD
VISIÓN/POLÍTICA TRANSVERSAL
POLÍTICAS SOCIALES Y TRANSVERSALIDAD
PROMOCIÓN
ATENCIÓN/PREVENCIÓN
ATENCIÓN
DESTINATARIOS/USUARIOSDESTINATARIOS/USUARIOS
Línea de exclusión
CULT
URA,
DEP
ORTE
, COM
UNID
ADCU
LTUR
A, D
EPOR
TE, C
OMUN
IDAD
SEGU
RIDA
D, JU
STIC
IA,...
SEGU
RIDA
D, JU
STIC
IA,...
VIVI
ENDA
VIVI
ENDA
EMPL
EO Y
PAR
OEM
PLEO
Y P
ARO
PENS
IONE
SPE
NSIO
NES
SERV
ICIO
S SO
CIAL
ESSE
RVIC
IOS
SOCI
ALES
SANI
DAD
SANI
DAD
EDUC
ACIÓ
NED
UCAC
IÓN
Personas Mayores
Igualdad de género
TRANSVERSALIDAD
LA GESTIÓN DE LA TRANSVERSALIDAD
LA POSICIÓN DIRECTIVAPosición “lateral”Liderazgo político no orgánicoGestión indirecta de recursosResultados asignados a los sectores (no capitalizables)Posición visualizada como privilegio y controlEstructura de trabajo pequeña
TAREAS PRINCIPALESLa gestión relacional La producción técnica y política expertaLa evaluación y la comunicación
RECURSOS PARA LA GESTIÓN TRANSVERSAL
InformaciónCapacidad de análisisCapacidad de identificación de objetivos Influencia política para la adopción de objetivos Capacidad de formulación de estrategias Capacidad de relación y de empatíaEstructura organizativa cualificadaRecursos para la gestión de incentivos
1-Conocimiento2- Relaciones
LOS AGENTES DE LA TRANSVERSALIDAD
Liderazgo de máximo nivel políticoLiderazgo ejecutivo claro. Orientación relacionalSeparación ámbitos transversales de sectoriales. Exclusividad del liderazgo político y gerencial (neutralidad sectorial)Capacitación técnica y aportación de valorDisponibilidad de
Directivos seniors Técnicos especialistasDiseñadores y evaluadores de políticas públicasExpertosGestores y productores de información (documentalistas, buscadores, navegantes...),
FINANCIACIÓN DE LA TRANSVERSALIDAD
Transversalidad es igual a RELEVANCIA Y PRIORIDAD
Esta opción no es creíble sin recursos para:Reforzar la acción vertical (principal)Soportar la gestión transversal (bajo)
FUENTES DE FINANCIACIÓN1. Incremento presupuestario neto.2. Incremento de la productividad de los recursos existentes.3. Reestructuración de la asignación actual de recursos.
COSTE Y BENEFICIO DE LA TRANSVERSALIDAD
COSTECoste de la unidad transversalCoste de la política transversal Coste organizativo y operativo. Incremento de la complejidad organizativa. Costes de transacción Coste de dependencia y “accountability” para las unidades verticales
BENEFICIO Mejora del ajuste a la realidad social y a la demanda social. Mejor capacitación para el abordaje y el tratamiento de problemas específicos.Mejor integración de la actuario sectorial y territorial. Mejora de la consistencia y coherencia de la actuación corporativa (eficiencia y sinergias)Mejora de la visibilidad social de la actuación corporativa.
CONCLUSIONES
Excepcionalidad de la visión transversalPotenciación de la acción política y relacionalRefuerzo de la coherencia corporativaFocalización en la dimensión política y estratégica por delante de la operativa Actuación a través de les líneas sectoriales
ERRORES A EVITARLos órganos transversales como contrapeso de los departamentalesLos órganos transversales como alternativa de los departamentales