laboratorio de planejamento estrategico
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FerramentasEstratégica
sLaboratório 1
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Planejamento Estratégico 2016 – 2018
“A única forma de superar os concorrentes, é não mais tentar
superar os concorrentes.”_W. Chan Kim e Renée Mauborgne
A Estratégia do Oceano Azul2
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Avaliar os aspectos do cenário interno e externo e seus desdobramentos
Estabelecer os direcionamentos macro da organização para o próximo período
Definir as iniciativas estratégicas prioritárias
Estabelecer os planos de ações relevantes
DESENHAR A ESTRATÉGIA 2016 - 2018PROPÓSITO DO ENCONTRO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ObjetivosPlanejamento Estratégico 2016 –
2018
3
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Plano de ação
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
Diagnóstico interno
Forças e Fraquezas
Fatores críticos de sucesso
Diagnóstico Externo
Oportunidades e Ameaças
Análise da Concorrência
Intenção Estratégica
Iniciativas Estratégicas
Métricas / Indicadores
Modelo aplicadoPlanejamento Estratégico 2016 –
2018
4
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Stakeholder-Analysis ─ Interesses e Expextativas
Interesses e Expectativas
Stakeholder
Conselho de Adm. ddd
Acionistas dddd
Empregadosdddd
Sociedade/ Governo dddd
Cliente dddd
Fornecedor dddd
Bancos / Credores ddddd
Entidades dddd
B.U. – xxxxx
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MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSECLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
Linha mestra de argumentação
B.U. – xxxxx
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Externo – MacroambienteNesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.
Externo – OperacionalÉ o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente.
Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”
O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.
Análise de cenáriosPlanejamento Estratégico 2016–
2018
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Macro Ambiente
Ambiente Operacional
Ambiente Interno
• Fatores tecnológicos• Fatores políticos
• Fatores econômicos• Fatores ecológicos
• Fatores sociais e culturais•Fatores de mercados mundiais
• Clientes
• Consumidor• Concorrentes
• Fornecedores• Comunidade
FUNÇÕES• Pesquisa e desenvolvimento
• Marketing/Vendas• Operações/Produção
• Administração
RECURSOS• Hardware
• Sistemas (Software)• Estrutura/Organização
• Dinheiro
Análise de cenáriosPlanejamento Estratégico 2016 –
2018
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ANÁLISE SWOTA avaliação de cenário realizada através da matriz SWOT é uma das práticas mais aplicadas na gestão estratégica competitiva.
Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com os pontos fortes e pontos fracos mapeados no ambiente interno da organização..
Cenários – Leitura para o Business Planejamento Estratégico 2016 –
2018
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SWOTPontos fortesPlanejamento Estratégico 2016 – 2018
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SWOT – Pontos fortesB.U. – xxxxx
PONTOS FORTES Já é explorado?SimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNão
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SWOT – Pontos fortesB.U. – xxxxx
PONTOS FORTES Já é explorado?SimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNão
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SWOT – Pontos fortesB.U. – xxxxx
PONTOS FORTES Já é explorado?SimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNão
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SWOTPontos fracosPlanejamento Estratégico 2016 – 2018
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SWOT – Pontos fracosB.U. – xxxxx
PONTOS FRACOS Análise de
Risco TotalG U T +
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SWOT – Pontos fracosB.U. – xxxxx
PONTOS FRACOS Análise de
Risco TotalG U T +
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SWOT – Pontos fracosB.U. – xxxxx
PONTOS FRACOS Análise de
Risco TotalG U T +
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SWOTOportunidad
esPlanejamento Estratégico 2016 – 2018 18
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OPORTUNIDADES
Prazo de retorno Perfil do resultado
Curto Médio Longo Baixo Médio Alto
SWOT - OportunidadesB.U. – xxxxx
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OPORTUNIDADES
Prazo de retorno Perfil do resultado
Curto Médio Longo Baixo Médio Alto
SWOT - OportunidadesB.U. – xxxxx
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OPORTUNIDADES
Prazo de retorno Perfil do resultado
Curto Médio Longo Baixo Médio Alto
SWOT - OportunidadesB.U. – xxxxx
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SWOTAmeaças
Planejamento Estratégico 2016 – 2018 22
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AmeaçasAnalise do Risco total
I P U T
SWOT - AmeaçasB.U. – xxxxx
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AmeaçasAnalise do Risco total
I P U T
SWOT - Ameaças
B.U. – xxxxx
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AmeaçasAnalise do Risco total
I P U T
SWOT - Ameaças
B.U. – xxxxx
![Page 26: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/26.jpg)
Chances - Oportunidades
1.…2.…
Strength – P. Fortes
1.…2.…
Risks - Ameaças1.…2.…
Weaknesses – P. Fracos
1.…2.… 3.,4.;
Analise SWOTB.U. – xxxx
Top Five
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Análise da Concorrênci
aPlanejamento Estratégico 2016 – 2018 27
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NO.
CRITÉRIO(INTERVALO OBSERVADO)
CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PONTOS FORTES E FRACOS OBSERVADOS
COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIAPIOR IGUAL MELHOR
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 MARKET SHARE RELATIVO …
2 INTENSIDADE DO INVESTIMENTO …
3 CRIAÇÃO DE VALOR …
4 QUALIDADE …
5 CUSTO DE ESTRUTURA / VANTAGEM DE CUSTO …
6 COMPETÊNCIA PROFISSIONAL …
7 MARKETING-KNOW-HOW …
8 POTENCIAL FINANCEIRO …
9 LOCALIZAÇÃO E OUTRAS VANTAGENS …
10 EFICIÊNCIA DA GESTÃO …
AVALIAÇÃO GERAL …
Análise dos recursos internos - comparativo
Forças Competitivas – Análise de PortfolioB.U. – xxxx
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NO.
CRITÉRIO(INTERVALO OBSERVADO)
CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PONTOS FORTES E FRACOS OBSERVADOS
COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIAPIOR IGUAL MELHOR
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 …
2 …
3 …
4 …
5 …
6 …
7 …
8 …
9 …
10 …
AVALIAÇÃO GERAL …
Análise dos recursos internos - comparativo
Forças Competitivas – Análise de PortfolioB.U. – xxxx
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Análise da Satisfação do
ClientePlanejamento Estratégico 2016 – 2018
30
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Em complemento à análise SWOT a equipe de planejamento efetuou uma análise dos atributos de valor para os clientes e do nível atual de atendimento a estes atributos.
Para esta análise foram considerados os Clientes pertencentes aos segmentos distintos:
CLIENTES OEM CLIENTES AM CLIENTES SERVIÇOS CLIENTES XXXX
Satisfação do clienteB.U. – xxxx
31
![Page 32: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/32.jpg)
Quão Satisfeitos Estão nossos Clientes?
Critério de desempenho do ponto de vista do Cliente
(Sua percepção) Avaliação pelo Cliente1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Preço
Qualidade do produto
Agilidade na solução dos problemas
Agilidade no atendimento
Política comercial
Relacionamento pessoal/profissional
Entregas
Pós vendas
Serviços
Customer Satisfaction Analysis
Mercado/ClienteB.U. – xxxxx
![Page 33: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/33.jpg)
Quão Satisfeitos Estão nossos Clientes?
Critério de desempenho do ponto de vista do Cliente
(Sua percepção) Avaliação pelo Cliente1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Customer Satisfaction Analysis
Mercado/ClienteB.U. – xxxxx
![Page 34: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/34.jpg)
A ferramenta para chegar à Inovação de Valor é a Matriz de Avaliação de Valor, onde se inserem os atributos atuais de um setor, entendendo onde concorrentes estão investindo e o que os clientes estão recebendo.
Além das Matrizes de Valor para os Clientes OEM, Serviços e Etc as área de orientação interna da organização, como, RH e Manufatura também podem montar suas curvas, comparando sua performance atual com o perfil ideal.
MATRIZ DE VALOR
Matriz de ValorB.U. – xxxx
34
![Page 35: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/35.jpg)
MATRIZ DE VALOR é a representação gráfica da performance relativa da empresa, produto, processo ou serviço com base em cada ATRIBUTO DE VALOR.
Ferramentas e modelos de análise
![Page 36: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/36.jpg)
Custos
Valor parao Comprador
Inovaçãode Valor
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
“Promover um salto
quântico no valor para
os clientes
e ao mesmo tempo...
Promover queda acentuada
na estrutura de
custos do setor”
INOVAÇÃO DE VALOR
A base da Estratégia do Oceano Azul
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+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +
Matriz de Valor – VOCE x Concorrência
109 Muito alto
87 Alto
65 Médio
43 Baixo
21 Muito Baixo
0
xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xxAtributo de valor
C
V
ConcorrênciaVOCE
B.U. – xxxx
![Page 38: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/38.jpg)
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Matriz de Valor – VOCE x Concorrência
109 Muito alto
87 Alto
65 Médio
43 Baixo
21 Muito Baixo
0
xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xxAtributo de valor
C
V
ConcorrênciaVOCE
B.U. – xxxx
![Page 39: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/39.jpg)
• Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?ELIMINAR
• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?REDUZIR
• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?AMPLIAR
• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?CRIAR
THE FOUR ACTIONS MATRIX
Para estimular a busca por inovação de valor e a formulação de hipóteses estratégicas, a equipe de planejamento utilizou o modelo denominado Matriz de Quatro ações. Os resultados das iniciativas propostas pelos grupos de trabalho são apresentados nas páginas a seguir.
Inovação de valorB.U. – xxxx
39
![Page 40: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/40.jpg)
REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR
REDUZIR
X
1ELEVAR
X
2ELIMINAR
X
3CRIAR
X
4
Matriz de 4 AçõesB.U. – xxxxx
![Page 41: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/41.jpg)
REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR
REDUZIR
X
1ELEVAR
X
2ELIMINAR
X
3CRIAR
X
4
Matriz de 4 AçõesB.U. – xxxx
![Page 42: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/42.jpg)
REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR
REDUZIR
X
1ELEVAR
X
2ELIMINAR
X
3CRIAR
X
4
Matriz de 4 AçõesB.U. – xxx
![Page 43: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/43.jpg)
Meta − SMART
Critérios que não devem ser ignorados quando se estabelecer uma meta
S M A R TSpecific
A meta tem que ser especifica e descrita positivamente
Measurable
A meta tem que ser mensurável
Attainable
A meta tem ser alcançada com ações sustentáveis
Relevant
A meta tem que ter relevância com as diretrizes estratégicas
Time-bound
A meta tem que ter datas e períodos definidos
![Page 44: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/44.jpg)
Indicadores
Metas Estratégicas Principais indicadores Frequência de Avaliação
Responsável pela Administração dos
DadosDestinatário do
Relatório
…
… … … …
… … … …
... … … …
… … … …
… … … …
… … … …
Balanced Scorecard
B.U. – xxxxx
![Page 45: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/45.jpg)
5 Whys
What? Subject – Identify and describe the problem.
Why? Purpose – Identify known explanations contributing to the problem.
Where? Location – Where did the problem occur?
When? Timing – When did the problem start?
Who? People involved – Individuals associated with the problem.Identify customers who are complaining
2 Hows
How? Method – In what situation did the problem occur?
How much? Cost/ Impact – Quantify the extent of the problem.
• Enter your subheadline here
5W2H Approach (5 Whys, 2 Hows)
B.U. – xxxxx
![Page 46: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/46.jpg)
1 Adaptar? How can this idea used as is? What are other uses or other ideas like this?
2 Modificar? Change of meaning, material, smell,color, form, shape, etc.?
3 Ampliar? Add any ingredient?Duplicate, multiply or exaggerate?
4 Minimizar? Split up? Take something out?
5 Substituir? Who else, where else or what else?Other material, process, place or approach?
6 Rearranjar? Interchange parts? Other layouts, sequence or patterns?
7 Reverter? Transpose positive and negative?Turn opposite or backward?
8 Combinar? Combine parts and ideas? How about blend?
Breaking Set (Adicionar novas ideias)
Técnica utilizada para gerar ideias adicionais relacionadas às já existentes
B.U. – xxxxx
![Page 47: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/47.jpg)
PPROBABILIDADE
IIMPACTO
UURGÊNCIA
TTENDÊNCIA
GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO
Há indícios?Há precedentes? Quanto é provável
que aconteça?
Quantoisto afeta
meu negócio?Qual o impacto nos resultados?
Quanto tempo tenho
para atuar?
De que forma o fator tende a evoluir?
Se eu nada fizera situação
melhora ou piora?
O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das ações.
Analise de risco
![Page 48: Laboratorio de Planejamento Estrategico](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062502/589ea8c71a28ab38288b56cd/html5/thumbnails/48.jpg)
Matriz de Priorização - GUTNota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas Problemas G U T Tota
lPriorização
• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º• Baixo índice de recompra entre os
clientes5 4 4 13 1º
• Problemas disciplinares entre vendedores
3 2 3 8 3º
Priorize os problemas e ações Ferramenta de priorização