l'agilean (agile + lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)
DESCRIPTION
Conférence donnée à GP-Québec (section Montréal) sur ce qu'est l'AgiLean et comment la gestion de projet en mode agile, et surtout l'état d'esprit collaboratif qui l'accompagne, peut permettre ume amélioration importante dans la performance des projets. La conférence présente le bilan des dernières études internationales sur la performance des projets, un bilan désastreux. La présentation explique que l'engagement déficient des employés et autres parties prenantes des projets est la cause principale de ce bilan désastreux. L'AgiLean, qui vise la gestion en continu et lamaximisation des bénéfices de projets pour toutes les parties prenantes, est présentée comme une solution efficace à ces problèmes d'engagement et de performance.TRANSCRIPT
1Claude Emond etQualiScope 2014
GP-Québec Montréal10 avril 2014
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPLes Entreprises Quali•Scope Inc.
En quoi l’Agilité et le Leanpeuvent vous aider dans
vos projets publics?AgiLean
2Claude Emond etQualiScope 2014
Claude Émond, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Éducation Expérience
Expérience de formateur en GP
3Claude Emond etQualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?2. Pertes en projet et règles de la GP Lean3. Des règles à la réalité des projets4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
3
4Claude Emond etQualiScope 2014
Lean ≠ maigre
Lean = amélioration
• Erreur de traduction duterme japonais « genryou » :
• En cuisine, maigre• En langage des affaires,processus d’amélioration
La vraie signification du mot Lean
5Claude Emond etQualiScope 2014
La vraie signification du mot Lean
6Claude Emond etQualiScope 2014
La vraie signification du mot Lean
Lean = amélioration «par l’utilisateur»
7Claude Emond etQualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?2. Pertes en projet et règles de la GP Lean3. Des règles à la réalité des projets4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
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8Claude Emond etQualiScope 2014
Où agir et sur quoi agir?
Lean efficace = Améliorationde la contrainte
TOC de GoldrattTHÉORIE DES CONTRAINTES
9Claude Emond etQualiScope 2014
Pertes de valeuren production
Où agir et sur quoi agir?
Pertes au niveaud’un flux matériel=
10Claude Emond etQualiScope 2014
Où agir et sur quoi agir?
Pertes de valeuren projet
Pertes au niveaud’un flux HUMAIN=
11Claude Emond etQualiScope 2014
Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet **(gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain)1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents2. Attente 2. Attente «d’intrants»3. Transfert des matières 3. Transfert de l’information
(communication du quoi et comment)4. Manutention superflue 4. Information superflue5. Inventaire déficient 5. Comportements déficients (ne pas
écouter, ne pas parler)6. Mouvement excessif (perte de flux) 6. «Perte des bonnes idées»7. Produit défectueux 7. Livraison d’ouvrages non appréciés
par le client (perception)8. S’arranger avec les moyens du bord
(«Making do»)9. Résistance au changement (Bodek)
10. Non-gestion des perceptions (Emond)
* Taiichi Ohno ** Howell, Koskela, Macomber(traduit et adapté par C. Emond)
Sources: http://www.projecttimes.com/articles/achieving-project-excellence-whats-wasting-my-project-time.html andhttp://www.projecttimes.com/not-managing-perceptions-the-10th-waste-of-project-management.html
Où agir et sur quoi agir?
12Claude Emond etQualiScope 2014
Où agir et sur quoi agir?
Figure extraite de :http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm
TOC de GoldrattTHÉORIE DES CONTRAINTES
Contrainte en projet(gestion du changement)
DÉSIR et capacitéde changer=
13Claude Emond etQualiScope 2014
Huit règles à suivre pour être Lean
1. Le dernier planificateur2. Suivi du % promesses
complétées (PPC)3. Équipe de projet étendue4. Pour et par des humains5. La vague déferlante6. Ouvrir, s’adapter et fermer en
continu7. Exécution de petites
promesses en mode « unetâche à la fois »
8. Mise en place du Lean par leLean
La Maison Lean
14Claude Emond etQualiScope 2014
Huit règles à suivre pour être Lean
8. Mise en place du Lean par le Lean
Parler
Marcher
15Claude Emond etQualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?2. Pertes en projet et règles de la GP Lean3. Des règles à la réalité des projets4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
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16Claude Emond etQualiScope 2014
“Connaissez bien les règles,pour que vous puissiez lesbriser efficacement."
Dalai Lama
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Des règles à la réalité des projets
17Claude Emond etQualiScope 2014
La nécessité d’aligner les différents intérêts!!
La gestion des flux humains
INTÉRÊTS INDIVIDUELS
INTÉRÊTS DU GROUPE
18Claude Emond etQualiScope 2014
CONFIANCEMUTUELLE
VISIONCOMMUNE
COMPÉTENCES
SABOTAGE
CONFUSION
ANXIÉTÉ
AUCUNCHANGEMENT
GLOBAL
SINON
SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ
CONDITION
8 conditionsessentielles àl’émergence
d’unengagementcollectif et
durable
La gestion des flux humains
19Claude Emond etQualiScope 2014
RECONNAIS-SANCE
(incitatifs)
RESSOURCES
PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF
BÉNÉFICESMUTUELS
RAPIDES ÀCOURT TERME
CHANGEMENTALÉATOIRE
(courbe de Rogers)
FAUXDÉMARRAGE
DÉCOURA-GEMENT ETPERTE DE
MOMENTUM
COLÈRE
CONDITION SINON
La gestion des flux humains
8 conditionsessentielles àl’émergence
d’unengagementcollectif et
durable
20Claude Emond etQualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?2. Pertes en projet et règles de la GP Lean3. Des règles à la réalité des projets4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
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21Claude Emond etQualiScope 2014
un ensemble limité de personnes qui
(QUI RESTREINT NON ALIGNÉ)
font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'encollaborant
(ratio extrant/intrant sous-optimal)
(COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques)
des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS(pas nécesssairement les bons extrants)
(QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT,souvent sans savoir POURQUOI)
QUI RESTREINT NON ALIGNÉ=LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES =Les firmes d'experts et de matérialisation des«spécifications» (entrepreneurs en construction,fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifsindividuels et corporatifs convergents
.
- Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations contractuelles et litiges fréquents - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands frais et des délais additionnels - Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus comme des adversaires que comme des partenaires avec une approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant- gagnant»
QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN
étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités comme des contraintes.Un POURQUOI=basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) quipeuvent évoluer.Un POUR QUI RESTREINT=LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUIUTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT=Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, lesunes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées
EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ????
La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLERESULTATS: ??
GP «traditionnelle» et GP «Agile»
22Claude Emond etQualiScope 2014
L'ensemble des parties prenantes du projetCOLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui
(ALIGNEMENT DU QUI)
réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
LES bonnes choses, soitLES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
(BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7)= Toutes les parties prenantes qui, grâce à:
- des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet
(son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2)et sont engagées à réussir ensemble (P3)
.
réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES(COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:
- une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),
réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration
(V1,V2)
LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DEMATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
- DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
(POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
(POUR QUI)..
.
.
.
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS:
La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
GP «traditionnelle» et GP «Agile»
23Claude Emond etQualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?2. Pertes en projet et règles de la GP Lean3. Des règles à la réalité des projets4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
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24Claude Emond etQualiScope 2014
Source: «Surviving The Project Age - An Agile Framework», Claude EMOND
4 valeurs
1. L’humain au centre desprojets (L4) (V1)
2. Se faire mutuellementconfiance , être solidaireset collaborer plutôt quecontrôler (L8) (V2)
3. S’adapter et vivre ensemblele changement (V3)
4. Des bénéfices pour tous(V4)
10 principes
1. Responsabilisation (L1) , auto-organisation et leadershipdistribué (P1)
2. Capacité (L7) (P2)3. Désirabilité (P3)4. Créativité et adaptabilité (P4)5. Simplicité (P5)
6. Management par promesses(L2) (P6)
7. Équipes intégrées (L3) (P7)8. Proximité (L3) (P8)9. Pas de surprise (L3-L6) (P9)10.Accélération des bénéfices
(P10)
4 principaux outils
1. Planification participativedynamique (L1-L5) (O1)
2. Livraisons fréquentes (L6-L7) (O2)
3. Espaces collaboratifs etréunions d’alignementfréquentes (O3)
4. PPC (Pourcent promessescomplétées - «valeur‘réelle’ acquise») (L2) (O4)
Cadreconceptuel
«Agile»(rev03, 2013)
http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba
Le cadre de gestion Agile
AgiLean
25Claude Emond etQualiScope 2014
Source: «Surviving The Project Age - An Agile Framework», Claude EMOND
4 valeurs
1. L’humain au centre desprojets (L4) (V1)
2. Se faire mutuellementconfiance , être solidaireset collaborer plutôt quecontrôler (L8) (V2)
3. S’adapter et vivre ensemblele changement (V3)
4. Des bénéfices pour tous(V4)
10 principes
1. Responsabilisation (L1) , auto-organisation et leadershipdistribué (P1)
2. Capacité (L7) (P2)3. Désirabilité (P3)4. Créativité et adaptabilité (P4)5. Simplicité (P5)
6. Management par promesses(L2) (P6)
7. Équipes intégrées (L3) (P7)8. Proximité (L3) (P8)9. Pas de surprise (L3-L6) (P9)10.Accélération des bénéfices
(P10)
4 principaux outils
1. Planification participativedynamique (L1-L5) (O1)
2. Livraisons fréquentes (L6-L7) (O2)
3. Espaces collaboratifs etréunions d’alignementfréquentes (O3)
4. PPC (Pourcent promessescomplétées - «valeur‘réelle’ acquise») (L2) (O4)
Cadreconceptuel
«Agile»(rev03, 2013)
http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba
Le cadre de gestion Agile
AgiLean
26Claude Emond etQualiScope 2014
AgiLean
27Claude Emond etQualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?2. Pertes en projet et règles de la GP Lean3. Des règles à la réalité des projets4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
27
28Claude Emond etQualiScope 2014
http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf
1. Environ 40% des projets ne livrent aucunrésultat mesurable
2. Des 60% qui restent:• Plus de la moitié (55%) ne réussissent
pas à livrer complètement les bénéficesd’affaires disponibles….manquantsouvent la cible de plus de 50%
Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
29Claude Emond etQualiScope 2014
http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf
1. Environ 40% des projets ne livrent aucunrésultat mesurable
2. Des 60% qui restent:• Plus de la moitié (55%) ne réussissent
pas à livrer complètement les bénéficesd’affaires disponibles….manquantsouvent la cible de plus de 50%
Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
30Claude Emond etQualiScope 2014
Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
L’engagement dans le monde selon Gallup (2013)
http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx
Pour chaque personneengagée dans son travail, ily a 2 personnes«activement» désengagées
À l’échelle mondiale, plusde 85% des travailleurssont désengagés
31Claude Emond etQualiScope 2014
Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
L’engagement dans le monde selon Gallup (2013)
http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx
Pour chaque personneengagée dans son travail, ily a 2 personnes«activement» désengagées
À l’échelle mondiale, plusde 85% des travailleurssont désengagés
32Claude Emond etQualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?2. Pertes en projet et règles de la GP Lean3. Des règles à la réalité des projets4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
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33Claude Emond etQualiScope 2014
Période de questions etdiscussion
Confrontation,échéanciers et
coûts
Alignement,bénéfices et
valeur pour tous
GP
Ag
iLea
n