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©2013,ElsevierEditoraLtda.
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transmitidasejamquaisforemosmeiosempregados:eletrônicos,mecânicos,fotográficos,gravaçãoou
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RevisãoGráfica:ClaraDiament
EditoraçãoEletrônica:SBNigriArteseTextosLtda.
CoordenadordaSérie:SylvioMotta
ElsevierEditoraLtda.
ConhecimentosemFronteiras
RuaSetedeSetembro,111–16oandar
20050-006–Centro–RiodeJaneiro–RJ–Brasil
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ServiçodeAtendimentoaoCliente
0800-0265340
ISBN978-85-352-6999-4
ISBN:978-85-352-7000-6(recursoeletrônico)
Nota:Muitozeloetécnicaforamempregadosnaediçãodestaobra.Noentanto,podemocorrererrosde
digitação,impressãooudúvidaconceitual.Emqualquerdashipóteses,solicitamosacomunicaçãoaonosso
ServiçodeAtendimentoaoCliente,paraquepossamosesclarecerouencaminharaquestão.
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CIP-BRASIL.CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATONACIONALDOSEDITORESDELIVROS,RJ
Rennó,Rodrigo
Administraçãogeralparaconcursos/RodrigoRennó.–RiodeJaneiro:Elsevier,
2013.
Incluibibliografia
ISBN978-85-352-6999-4
R331a
1.Administração–Brasil–Problemas,questões,exercícios.2.Serviçopúblico–
Brasil–Concurso.I.Título.II.Série.
13-
CDD:658
0894.
CDU:005
Dedicatórias
AosmeuspaisJoséLuiz(inmemoriam)eSuzana,
portodoocarinhoeatençãoquesempretiveram
comigo,alémdosexemplosquemederam
etentoseguir.
AomeufilhoRicardo,quemealegraocoraçãoe
medáforçasparaencararosdesafiosdavida.
ÀminhanamoradaNívia,portodooamor,carinhoe
suportequesempremedeu.
AomeutioWalter,portodososconselhose
portersempreacreditadoemmim.
Agradecimentos
AoscolaboradoresdaEditoraCampus/Elsevier,pelaatençãoeprossionalismo
quesemprepautaramnossarelação.AosprofessoresJoãoAntônioeSylvioMotta,
pelaconfiançanomeutrabalho.
AosmeusantigoscolegasdetrabalhonaSubsecretariadoTesourodoDistrito
Federal,peloapoioeatenção,principalmenteaosmeusamigosBrunodeSousa
SimõeseMarceloPachecoBastos,pelosincentivoseconselhosquandoeste
trabalhoaindaestavaemseunascedouro.
Eatodososprofessoresealunosque,dealgumaforma,contribuíramparaesta
obracomsugestõesecríticas.
OAutor
RodrigoRennótem40anoseéEspecialistaemPolíticasPúblicaseGestão
GovernamentaldoMinistériodoPlanejamento,OrçamentoeGestão.Formado
emAdministraçãopelaPUC-RJ,comMBAemGestãoAdministrativa,foi
aprovadoemdiversosconcursospúblicos.
Atuacomoprofessorespecializadoemconcursosemváriosestadose
atualmenteécolaboradordocursoDamásiodeJesusemSãoPauloedossites:
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www.tecconcursos.com.br/.
Prefácio
Acadaano,percebem-semudançassignicativasnavariedadeenoníveldas
matériasexigidasemconcursospúblicos.Nosúltimosanos,especialmente,vêmse
tornandoconcretas,eimportantíssimas,asmatériasrelacionadascoma
AdministraçãodeEmpresas.
Nãomencionoapenasuma,mas“várias”,porque,realmente,formamuma
miríadedeassuntosqueantesDESTAOBRAsóeramtragáveisparaosque
tiveramcontatocomelasnasFaculdadesdeAdministração.
OprofessorRodrigoRennó,aquemmedámuitahonrachamardeAMIGO,
consolidanumaúnicaobraescritaosprincipaispontosexigidosnosmaisvariados
certames:desdeTécnicoJudiciário(dequasetodososTRT,TRE,TJeTRFdo
país),passando,claro,peloscargosdeAnalistadosmesmostribunais,atéos
concursosemqueaexigênciachegaasersurreal,comosepodeexperimentarem
concursosparaAuditoresFiscaisEstaduaiseFederais.
Alémdeumconhecimentoquesepodeencontrarempouquíssimos
prossionais,RodrigoRennóédonodeumadidáticaprivilegiada,encontradaem
umnúmeromuitomenordeautores…Aquiestáasolução,amigoleitor,casoo
seuproblemaresidanasmatériasrelacionadasàAdministração.
AEditoraCampus/Elseviertraz,maisumavez,omelhordecadaáreaparaseus
leitoresdeConcursos.Semdúvidaalguma,oestudodaAdministraçãopara
Concursospassaráporumanovíssimafaseapartirdestaobraquevocêestátendo,
nestemomento,achancedeadquirir!Nãoaperca!Aproveite!
JoãoAntonio
FundadoreCoordenadordoEuVouPassar(www.euvoupassar.com.br)
AutordolivroInformáticaparaConcursos,daCampus/Elsevier
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Apresentação
Estaobratemcomoobjetivoatenderaoscandidatosaconcursospúblicosno
queserefereaoconteúdodeAdministração,umadasmaiscobradasatualmente,
tendosidoinseridanoseditaisdaReceitaFederal,PolíciaFederal,MPU,tribunais
diversos,empresasestatais,etc.
Estelivroapresentaamatériadeformaclaraeobjetiva.Estávoltadoaostemas
realmentecobradospelasbancasenoníveldediculdadeatualmentesolicitado.
Alémdisso,englobadiversasquestõesdeconcursoscomentadasepropostaspara
quevocêspossamavaliarseudesempenhoeevoluçãonamatéria.
Sumário
Capa
FolhadeRosto
Cadastro
Créditos
Dedicatórias
Agradecimentos
OAutor
Prefácio
Apresentação
Capítulo1–EvoluçãodasTeoriasAdministrativas
1.1.AAdministraçãoCientífica
1.2.ATeoriaClássica
1.3.TeoriadasRelaçõesHumanas
1.4.Burocracia
1.5.TeoriaEstruturalista
1.6.TeoriadosSistemas
1.7.TeoriaContingencial
Capítulo2–CulturaOrganizacional
2.1.NíveisdaCultura
2.2.CulturaForteeCulturaFraca
2.3.ElementosdaCultura
2.3.1.ArtefatosVerbais
2.3.2.ArtefatosComportamentais
2.3.3.ArtefatosFísicos
2.4.CulturaMecanicistaeCulturaOrgânica
2.5.CulturaDominanteeSubculturas
2.6.DisfunçõesdaCultura
2.7.ClimaOrganizacional
Capítulo3–PlanejamentoeEstratégia
3.1.Planejamento
3.2.NíveisdoPlanejamento
3.3.MissãoeVisãoeNegócio
3.4.DiagnósticoEstratégico–AnáliseSWOT
3.5.Objetivos,MetasePlanos
3.6.EscolasdoPlanejamento
3.7.PlanejamentoporCenários
3.8.AnáliseCompetitivaeEstratégiasGenéricas–Estratégia
3.9.EstratégiacomoPosicionamento
3.10.ModelodeCincoForçasdePorter
3.11.EstratégiasGenéricasdePorter
3.12.MatrizdeAnsoff
3.13.EstratégiacomoMovimento
3.14.TiposdeEstratégia
3.14.1.EstratégiadeSobrevivência
3.14.2.EstratégiadeManutenção
3.14.3.EstratégiadeCrescimento
3.14.4.EstratégiadeDesenvolvimento
3.15.Redesealianças
3.16.AdministraçãoporObjetivos
3.17.ControleEstratégico
3.18.BalancedScorecard
3.19.MapaEstratégico
Capítulo4–EstruturaOrganizacional
4.1.EstruturasFormaiseInformais
4.2.EspecializaçãodoTrabalho
4.3.EnriquecimentodoTrabalho
4.4.CadeiadeComando
4.5.AmplitudedeControle
4.6.CentralizaçãoeDescentralização
4.7.PosiçõesdeLinhaeStaff
4.8.Departamentalização
4.9.DepartamentalizaçãoFuncional
4.9.1.DepartamentalizaçãoporProduto
4.9.2.DepartamentalizaçãoporCliente
4.9.3.DepartamentalizaçãoTerritorialouGeográfica
4.9.4.DepartamentalizaçãoporProcesso
4.10.DesenhoEstruturaldasOrganizações
4.11.EstruturaLinear
4.12.EstruturaFuncional
4.13.EstruturaDivisional
4.14.EstruturaMatricial
4.15.EstruturaemRede
4.16.FatoresqueInfluenciamaEstrutura
4.16.1.AEstruturaSegueaEstratégia
4.16.2.AEstruturaSegueoAmbiente
4.16.3.AEstruturaseAdaptaàTecnologia
4.16.4.AEstruturaSegueoTamanho
4.17.EstruturasdeMintzberg
Capítulo5–Motivação
5.1.TeoriasdeProcessoeTeoriasdeConteúdo
5.1.1.TeoriadasNecessidadesdeMaslow
5.1.2.TeoriaXeYdeMcGregor
5.1.3.TeoriadosDoisFatoresdeHerzberg
5.1.4.TeoriadoReforço
5.1.5.TeoriaERC(ouERG)–Alderfer
5.1.6.TeoriadaExpectânciadeVroom
5.1.7.TeoriadasNecessidadesAdquiridas,deMcCleland
5.1.8.TeoriadaEquidade
5.1.9.TeoriadoEstabelecimentodeObjetivos(Autoeficácia)
5.2.“Empoderamento”ouEmpowerment
Capítulo6–Liderança
6.1.DiferençasentreLidereseGerentes
6.2.AbordagensdeLiderança
6.3.TeoriadosTraçosdeLiderança
6.4.EstilosdeLiderança
6.5.ContinuumdaLiderança
6.6.GridGerencialdeBlakeeMouton
6.7.LiderançasContingenciaiseSituacionais
6.8.ModelodeFiedler
6.9.TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard–Ociclodevidada
Liderança
6.10.LiderançaTransacionalxTransformacional
6.11.LiderançaCarismática
6.12.LiderançaVisionária
Capítulo7–ControleeAvaliação
7.1.MomentodoControle
7.2.ConceitosdeEficiência,EficáciaeEfetividade
7.3.UsodeControleseIndicadoresdeProdutividade
7.4.IndicadoresdeDesempenho
7.5.Indicadoresligadosàdimensãoresultado
7.6.IndicadoresLigadosàDimensãoEsforço
7.7.QualidadedosIndicadores
Capítulo8–Coordenação
8.1.EstratégiasdeCoordenação
8.2.AjusteMútuo
8.3.SupervisãoDireta
8.4.PadronizaçãodosProcessosdeTrabalho
8.5.PadronizaçãodosResultados
8.6.PadronizaçãodeHabilidades
8.7.ConflitosnaCoordenação
Capítulo9–Comunicação
9.1.ComunicaçãoEficienteeEfetiva
9.2.CanaisdeComunicação
9.3.ComunicaçãoVerbaleNãoVerbal
9.4.ComunicaçãoOrganizacional
9.5.BarreirasàComunicação
Capítulo10–GestãodasMudanças
10.1.Criatividadeeinovaçãoorganizacional
10.1.1.Criatividade
10.1.2.Inovação
10.1.3.InovaçãoIncrementaleRadical
10.2.MudançaOrganizacional
10.2.1.AgentesdeMudança
10.2.2.ModelosdeMudança
10.2.3.MudançadeCimaparaBaixo(Top-Down)
10.2.4.MudançadeBaixoparaCima(Bottom-Up)
10.2.5.MudançaIntegrada
10.2.6.ResistênciasàsMudanças
10.2.7.MudançasPlanejadas
Capítulo11–GestãodeConflitos
11.1.CausasdosConflitos
11.2.EstilosdeGestãodeConflitos
11.3.AbordagensnaResoluçãodeConflitos
11.3.1.AbordagemEstrutural
11.3.2.AbordagemdeProcesso
11.3.3.AbordagemMista
11.4.EfeitosdoConflito
Capítulo12–GerenciamentodeProcessos
12.1.CadeiadeValor
12.2.TiposdeProcessos
12.3.NíveisdeDetalhamentodosProcessos
12.4.MapeamentodeProcessos
12.5.TécnicasdeMapeamento,AnáliseeMelhoriadeProcessos
12.6.ProjetodeMapeamentoeModelagemdeProcessos
12.7.ProcessoseCertificaçãoISO9000:2000
12.8.NoçõesdeEstatísticaAplicadaaoControleeàMelhoriade
Processos
12.9.PopulaçãoeAmostra
12.10.MédiaeVariabilidade
12.11.MelhoriadosProcessos
12.12.Reengenharia
12.13.OqueaReengenhariaNãoÉ?
Capítulo13–GestãodaQualidade
13.1.ErasdaGestãodaQualidade
13.1.1.EradaInspeção
13.1.2.EradoControleEstatísticodaQualidade
13.1.3.EradaGarantiadaQualidade
13.1.4.EradaGestãoEstratégicadaQualidadeouGestãodaQualidade
Total
13.2.PrincipaisAutoresou“Gurus”daQualidade
13.2.1.Shewart
13.2.2.CicloDemingouPDCA
13.2.3.Deming
13.2.4.Juran
13.2.5.Feigenbaum
13.2.6.Crosby
13.2.7.Ishikawa
13.3.Ferramentasdegestãodaqualidade
13.4.DiagramadeCausaeEfeitooudeIshikawa
13.5.FolhadeVerificação
13.6.Histograma
13.7.GráficodePareto
13.8.DiagramadeCorrelaçãoouDispersão
13.9.Fluxograma
13.10.GráficodeControle
13.11.Programa5S
13.12.SeisSigma
13.13.Kaizen
13.14.ModelodaFundaçãoNacionaldaQualidade
13.15.QualidadeeProdutividade
Capítulo14–GestãodoConhecimento
14.1.ConceitosdeDados,InformaçãoeConhecimento
14.2.GestãodoConhecimento
14.3.ConhecimentoTácitoeExplícito
14.4.AprendizagemOrganizacional
14.5.EspiraldoConhecimentodeNonakaeTakeuchi
Capítulo15–ProcessoDecisório
15.1.Estruturadasdecisõesempresariais
15.1.1.Tiposdedecisões
15.1.1.1.DecisõesProgramadaseNãoprogramadas
15.2.RacionalidadeeRacionalidadeLimitada
15.3.Certeza,RiscoeIncerteza
15.4.ProcessoLineareSistêmico
15.5.TécnicasdeAnáliseeSoluçãodeProblemas
15.6.FerramentasdeDesenvolvimentodeAlternativas
15.6.1.BrainstormingeBrainwriting
15.6.2.AnálisedoCampodeForças
15.6.3.DiagramadeÁrvoredeDecisão
Capítulo16–GestãoporCompetências
16.1.CompetênciasHumanaseOrganizacionais
16.2.EtapasdaGestãoporCompetências
16.3.HabilidadesAdministrativasdeKatz
Capítulo17–Trabalhoemequipe
Capítulo18–GestãodePessoas
18.1.PanoramadaÁreadeRHnoSetorPúblico
18.2.Recrutamentoeseleçãodepessoas
18.2.18.Recrutamento
18.2.2.SeleçãodePessoas
18.2.3.RecrutamentoeSeleçãonosÓrgãosPúblicos
18.3.Cargos,CarreiraseRemuneração
18.4.AvaliaçãodoDesempenho
18.4.1.MétododasEscalasGráficas
18.4.2.ListasdeVerificação
18.4.3.MétododaEscolhaForçada
18.4.4.MétododosIncidentesCríticos
18.4.5.MétododaPesquisadeCampo
18.5.ProcessodeRecompensarPessoas
18.6.ProcessodeDesenvolverPessoas
18.6.1.TreinamentoeDesenvolvimento
18.6.1.1.MétodosdeTreinamento
18.7.ProcessodeManterPessoas
18.7.1.QualidadedeVida
18.7.2.Equilíbrioorganizacional
18.8.ProcessodeMonitorarPessoas
18.8.1.SistemasdeInformaçõesGerenciais
Capítulo19–GerênciadeProjetos
19.1.DiferençasentreProjetoseOperações
19.2.StakeholdersouPartesInteressadas
19.3.GruposdeProcessosdosProjetos
19.4.ÁreasdoConhecimentonoGerenciamentodeProjetos
19.5.OGerentedeProjetos
19.6.Portfólios,Programas,ProjetoseSubprojetos
19.7.CiclosdeVidadosProjetos
19.8.CiclodeVidadeumProjetoxCiclodeVidadeumProduto
19.9.CustoseRiscosnoCiclodeProjetos
19.10.RestriçõesaosProjetos
Capítulo20–AdministraçãodeMateriais
20.1.AdministraçãodeEstoques
20.2.PrevisãoparaosEstoques
20.2.1.MétododoÚltimoPeríodo
20.2.2.MétododaMédiaMóvel
20.2.3.MétododaMédiaMóvelPonderada
20.3.CustosdosEstoques
20.3.1.CustosdeArmazenamento
20.3.2.CustosdePedido
20.3.3.CustosdeFaltadeEstoque
20.4.NíveisdeEstoque
20.5.ClassificaçãoABC
20.6.AvaliaçãodeEstoques
20.7.Just-in-time
20.8.AdministraçãodeCompras
20.9.EstratégiasdoSetordeCompras
20.9.1.VerticalizaçãoouHorizontalização
20.9.2.CentralizaçãoouDescentralização
20.10.ComprasnoSetorPúblico–Licitações
20.11.ModalidadesdeLicitação
20.11.1.Concorrência
20.11.2.TomadadePreços
20.11.3.Convite
20.11.4.Pregão
20.11.5.Concurso
20.11.6.Leilão
20.11.7.Consulta
20.12.Almoxarifado
20.13.IdentificaçãodoMaterial
20.14.Picking
20.15.Inventários
20.16.FasesdoInventário
20.17.TiposdeInventário
20.17.1.InventárioAnual
20.17.2.InventáriosRotativos
20.18.AvaliaçãodosBensnoInventário
Notas
Capítulo1
EvoluçãodasTeoriasAdministrativas
1.1.AAdministraçãoCientífica
ComaRevoluçãoIndustrial,asrelaçõesdetrabalhoeascondiçõesemquea
produçãoocorriasetransformaramtremendamente.Amáquinaavapor
proporcionouumamelhorianostransportes(principalmenteosnaviosavapore
trens)quepermitiuqueumaempresa“entregasse”seusprodutosparaumpúblico
cadavezmaioremaisdistante.
Alémdisso,essenovomaquináriolevouaumnovotipodeprocessoprodutivo:
aproduçãoemmassa.Aprodutividadeeavelocidadedeproduçãoforam
ampliadasenormemente.Apequenaocinaaospoucosdeuespaçoagrandes
indústrias,emqueoambientedetrabalhoerainsalubreeperigoso,comjornadas
detrabalhodemaisdedozehorasdiárias.
Equemeramosoperários?Aindústrianaépocacontratava,emgrandeparte,
osmoradoresdocampo,queeramatraídospormelhoressalários.Assim,esses
trabalhadoreschegavamàsindústriassemqualicaçãoespecícaeefetuavamum
trabalhobasicamentemanual(ou“braçal”).
Comisso,existiaumambientedegrandedesperdícioebaixaeciêncianas
indústrias.1OprimeiroteóricoabuscarmudaressarealidadefoiFrederick
Taylor.
Taylorismo:ésinônimodeAdministraçãoCientíca.Muitoschamamessateoriapelo
nomedeseuprincipalautor:FrederickTaylor.
Nasfábricas,osfuncionáriosfaziamseutrabalhodeformaempírica,ouseja,na
basedatentativaeerro.Osgerentesnãoestudavamasmelhoresformasdese
trabalhar.
Osfuncionáriosnãosecomprometiamcomosobjetivos(deacordocomTaylor,
cavam“vadiando”),ecadaumfaziaotrabalhocomo“achavamelhor”–não
existiaassimumapadronizaçãodosprocessosdetrabalho.2
Tayloracreditavaqueotrabalhopoderiaserfeitodemodomuitomais
produtivo.3
AAdministraçãoCientícabuscou,então,amelhoriadaeciênciaeda
produtividade.4
Elepassouaestudarentãoa“melhormaneira”desefazerastarefas.Esse
trabalhofoichamadodeestudodetemposemovimentos.5Otrabalhodo
operárioeraanalisadoecronometrado,demodoqueosgerentespudessem
determinaramaneiramaiseciente–“theonebestway”ouamaneiracertadese
fazerumatarefa.
Apósadeniçãodomodomaisrápidoefácildeexecutarumatarefa(por
exemplo,amontagemdeumaroda),osfuncionárioseramtreinadosparaexecutá-
lasdessaforma–criandoassimumapadronizaçãodotrabalho.
Essapadronizaçãoevitariaaexecuçãodetarefasdesnecessáriasporpartedos
empregados.Tudoissoajudarianaeconomiadeesforçoseevitariaumarápida
fadigahumana.ParaTaylor,aAdministraçãoCientícadeveriaanalisaros
movimentosefetuadospelostrabalhadoresparaconseguirdesenharumprocesso
comummínimodeesforçoemcadatarefa.
Figura1.1–ContextodaAdministraçãoCientífica
Outroaspectoimportantefoiadivisãodotrabalho.6Deacordocomos
teóricosdaAdministraçãoCientíca,seriamuitomaisfáciltreinarecapacitarum
funcionárioaexecutarumatarefaespecíca(aparafusarumassento,porexemplo)
doquefazertodootrabalhosozinho(montarumabicicletainteira,porexemplo).
Esseconceitofoiabasedalinhademontagem–processoprodutivoemquea
peçaaserfeitavaipassandodefuncionárioafuncionário,atéquetodostenham
montado“suaparte”.
Chamamosissodeespecialização.Oempregadocavarestritoaumapequena
partedoprocessoprodutivo,demodoqueseutreinamentoeadaptaçãoà“melhor
maneira”(omodopadronizadodesetrabalhar)fossemfacilitados.
Taylortambémbuscouaumentaroincentivoaofuncionário.Eleacreditavaque
aremuneraçãoporhoranãotrazianenhumincentivoaofuncionário.Assim,
indicouopagamentoporprodutividade(pagamentoporpeça,porexemplo)
comoessencialparaqueofuncionáriobuscasseummaioresforço.7
Fordismo–seguidordeTaylor,HenryFordtornouoscarrosprodutosdeconsumo.Ele
conseguiureduzirospreçosatravésdaproduçãoemmassadeprodutospadronizados,
comfortemecanizaçãodotrabalho.
Portanto,Tayloracreditavaqueoincentivomateriallevavaaumamaior
motivaçãoparaotrabalho.Essafoiabasedoconceitodo“Homoeconomicus”.Ou
seja,aideiadequeaprincipalmotivaçãodeumapessoanotrabalhoseriaa
remuneração(oubenefíciosmateriais).8
Entretanto,aAdministraçãoCientícapecoupornãoanalisaraorganização
emtodoseucontexto.Ouseja,sóanalisavaseuambienteinternoeseusproblemas
easdemandasdeprodução(ouseja,osproblemasdo“chãodefábrica”).Assim,
nãocaptavatodaacomplexidadeemqueaadministraçãoestavaenvolvida.
Dessamaneira,dizemosqueéumateoriadesistemafechado(dentrodeuma
lógicaquenãovêasinter-relaçõeseinuênciasentreasdemaisorganizações).9
Seriacomoanalisarumaempresanovácuo,semimaginararespostadosseus
concorrentesaolançamentodeumproduto,porexemplo.
Figura1.2–CaracterísticasdaAdministraçãoCientífica
Dessemodo,entreasprincipaiscríticasàAdministraçãoCientífica,temos:10
ØOmecanicismo–aideiadequeaorganizaçãofuncionariacomouma
“máquina”eseusfuncionáriosseriam“engrenagens”quedeveriamfuncionar
nomáximodaeficiência;
ØAsuperespecializaçãodotrabalhador–seastarefasmaissimpleserammais
fáceisdeseremtreinadasepadronizadas,tambémtornavamotrabalho
extremamentechato!Empoucotempootrabalhadorjánãotinhamais
desafiosesuamotivaçãodiminuía;
ØVisãomicroscópicadohomem–aAdministraçãoCientícafocava
principalmentenotrabalhomanual(nãosepreocupandocomsua
criatividade)esebaseavanaideiadequeohomemsemotivava
principalmenteporinuênciadosincentivosmateriais(sematentarpara
outrosfatores,comoumambientedesafiador,porexemplo).
ØAabordagemdesistemafechado–Taylornãosepreocupoucomo
ambienteexterno–omercadodetrabalho,osconcorrentes,osfornecedores
etc.Suavisãoévoltadaparadentrodaempresasomente.
ØAexploraçãodosempregados–apesardeTaylorproporum
relacionamento“ganha-ganha”entrepatrõeseempregados,napráticaa
aplicaçãodospreceitosdaAdministraçãoCientícalevouaumamaior
exploraçãodosempregados.11
ØRecompensaslimitadas–paraTaylor,oserhumanoeramotivadoapenas
porincentivosmateriais.Atualmente,sabemosqueexistemdiversosoutros
fatoresqueservemdemotivadoresparaaspessoas.
Figura1.3–ProblemasdaAdministraçãoCientífica
1.2.ATeoriaClássica
EmumcontextosemelhanteaodaAdministraçãoCientíca(poisforam
geradasnamesmaépoca),aTeoriaClássicadaAdministração,desenvolvidapor
HenriFayol,buscouamelhoriadaeciênciaatravésdofoconasestruturas
organizacionais.12
Figura1.4–ContextodaTeoriaClássica
Dessaforma,ofococomFayolsaiudastarefasparaaestrutura.Eletinhauma
visãode“cimaparabaixo”dasempresas.Atravésdosestudosda
departamentalização,viaosdepartamentoscomopartesdaestruturada
organização.
Foi,portanto,umdospioneirosnoquesechamoudeteóricosfisiologistasda
administração.Assim,oescopodotrabalhodoadministradorfoibastante
ampliadodentrodavisãodeFayol.
Fayoléconsideradoo“paidateoriaadministrativa”,poisbuscouinstituir
princípiosgeraisdotrabalhodeumadministrador.13Seutrabalhoaindaé(após
umséculo)consideradorelevanteparaquepossamosentenderotrabalhodeum
gestoratual.
Oautordeniuseisfunçõesempresariaisqueasempresasemgeraldevem
conter.Asfunçõesseriam:atécnica,acomercial,afinanceira,adesegurança,a
contábileaadministrativa.Essaúltimaseriaaresponsávelpelacoordenaçãodas
outrasfunções.14
Figura1.5–FunçõesEmpresariaisporFayol
Alémdisso,Fayoldeniuotrabalhodeumadministradordentrodoqueele
chamoudeprocessoadministrativo–asfunçõesdoadministrador.Deacordo
comFayol,15elassão:
ØPrever:visualizarofuturoetraçaroprogramadeaçãoemmédioelongo
prazos;
ØOrganizar:constituiraestruturamaterialehumanapararealizaro
empreen-dimentodaempresa;
ØComandar:dirigireorientaropessoalparamantê-loativonaempresa;
ØCoordenar:ligareharmonizartodososatosetodososesforçoscoletivos;
ØControlar:cuidarparaquetudoserealizedeacordocomosplanosda
empresa.
Essesseriamelementosqueestariampresentesnotrabalhodecada
administrador,independentementedeseunívelhierárquico.Assim,desdeo
presidentedaempresaatéummerosupervisordeveriamdesempenharessas
funçõesemseudiaadia.
ATeoriaClássicatambémsebaseavanamesmapremissadoTaylorismo:ade
queohomemseriamotivadoporincentivosmateriais,ouseja,oconceitode
Homoeconomicus.
Alémdisso,tambémsepreocupavamaiscomosaspectosinternosdas
organizações,semanalisarasinter-relaçõesetrocasentreaorganizaçãoeseu
ambienteexterno.Assim,tambémeraumateoriadesistemafechado.
Cuidado–muitasbancastentamconfundiraTeoriaClássicadeFayolcomaabordagem
clássicadaAdministração.EstaenglobatambémaAdministraçãoCientícaeaTeoriada
Burocracia.
DeacordocomFayol,existem14princípiosgeraisdaadministração:16
1)Divisãodotrabalho:consistenaespecializaçãodastarefasedaspessoaspara
aumentaraeficiência;
2)Autoridadeeresponsabilidade:autoridadeéodireitodedarordenseo
poderdeesperarobediência.Aresponsabilidadeéumaconsequêncianaturalda
autoridadeesignificaodeverdeprestarcontas;
3)Disciplina:dependedeobediência,aplicação,energia,comportamentoe
respeitoaosacordosestabelecidos;
4)Unidadedecomando:cadaempregadodevereceberordensdeapenasum
superior;
5)Unidadededireção:umacabeçaeumplanoparacadaconjuntodeatividades
quetenhamomesmoobjetivo;
6)Subordinaçãodosinteressesindividuaisaosgerais;
7)Remuneraçãodopessoal:devehaverjustaegarantidasatisfaçãoparaos
empregadoseparaaorganizaçãoemtermosderetribuição;
8)Centralização:refere-seàconcentraçãodaautoridadenotopodahierarquia
daorganização;
9)Cadeiaescalar:linhadeautoridadequevaidoescalãomaisaltoaomaisbaixo
dahierarquia;
10)Ordem:umlugarparacadacoisa,ecadacoisaemseulugar;
11)Equidade:amabilidadeejustiçaparaalcançaralealdadedosempregados;
12)Estabilidadedopessoal:arotatividadedopessoaléprejudicialparaa
eficiênciadaorganização;
13)Iniciativa:acapacidadedevisualizarumplanoeassegurarpessoalmenteseu
sucesso;
14)Espíritodeequipe:aharmoniaeuniãoentreaspessoassãograndesforças
paraaorganização.
Figura1.6–CaracterísticasdaTeoriaClássica
ComoproblemasdaTeoriaClássica,podemoscitarafaltadepreocupaçãocom
aorganizaçãoinformaldasorganizações(sófocavanaorganizaçãoformal–
linhasdeautoridade,descriçãodecargos,hierarquiaetc.),alémdeumaênfase
exageradanacentralização,comooprincípiodaunidadedecomando
exemplifica.Aideiadeumaorganizaçãoflexívelaindanãoestavanaagenda.
Infelizmente,aTeoriaClássicatambémnãosepreocupoumuitocomos
aspectosligadosàspessoas.Temascomocomunicação,motivação,negociaçãoe
liderançaaindaerampoucorelevantesnestesestudos.17Esse“vácuo”seria
ocupadopelaTeoriadasRelaçõesHumanas.
1.3.TeoriadasRelaçõesHumanas
Ocrescimentodasciênciassociais,comoapsicologia,levouadiversosestudos
dentrodocontextodohomemnotrabalho.Alémdisso,noiníciodadécadade
1930,aeconomiapassouporumagrandedepressãoemtodoomundo.Coma
crise,odesempregocresceumuito.
Asmáscondiçõesdetrabalhopredominavamnaindústria,eosconitosentre
trabalhadoresepatrõesestavamaumentando.Nessaépoca,ocorrerammuitas
greveseconitosnasfábricasportodoomundo.Aideiadequeohomemdeveria
serumaengrenagemdeuma“máquina”passouanãosermaisaceita.18
OTaylorismocomeçouasercriticadopornãosepreocuparcomoaspecto
humano.Alémdisso,aprodutividadeprometidamuitasvezesnãoseconcretizou.
Nessecenário,aTeoriadasRelaçõesHumanascomeçouatomarforma.
Assim,aTeoriadasRelaçõesHumanasbuscouoaumentodaprodutividade
atravésdeumaatençãoespecialàspessoas.Deacordocomseusteóricos,seos
gestoresentendessemmelhorseusfuncionáriosese“adaptassem”aeles,assuas
organizaçõesteriammaiorsucesso.19
Dentreosestudosqueimpulsionaramessateoriasedestacouotrabalhodeum
pesquisadordeHarvard:EltonMayo.
Figura1.7–ContextodaAbordagemHumanística
Esseautordesenvolveuumapesquisadentrodeumaindústriadaempresa
WesternElectric,emHawthorne.Seuintuitoinicialfoientenderoefeitoda
iluminaçãonodesempenhohumano.
QualfoiasurpresadeMayoaodescobrirqueumamudançanailuminação–
sejaelaqualfor–aumentavaamotivaçãodosempregados.Assim,eleaospoucos
foicompreendendoquenaverdadeoqueestavamotivandoessesfuncionáriosera
aatençãodospesquisadores,nãoailuminaçãoemsi.20
Essestrabalhadorespassaramasesentirimportantes.Passaramaperceberque
seutrabalhoestavasendoobservadoemedidoporpesquisadores.Comisso,se
esforçavammais.Ailuminaçãoemsieraumaspectomenor.Jáosentimentode
orgulhoporfazerumtrabalhobem-feitoerafundamentalnoaumentoda
produtividade.
Comessasdescobertas,todooenfoquedaadministraçãofoialterado.Ofocode
umgestornãodeveriaservoltadoaosaspectossiológicosdotrabalhador,mas
aosaspectosemocionaisepsicológicos.
Comesseaparecimentodanoçãodequeaprodutividadeestáligadaao
relacionamentoentreaspessoaseaofuncionamentodosgruposdentrodeuma
empresa,nasceuessanovateoria.Oconceitoquesermouentãofoiodehomem
social.21
Figura1.8–ExperiênciadeHawthorne
DeacordocomSobral,22asconclusõesdapesquisadeHawthorneforam:
üAintegraçãosocialafetaaprodutividade–assim,nãoéacapacidade
individualdecadafuncionáriooquedenesuaprodutividade,esimasua
capacidadesocial,suaintegraçãonogrupo.
üOcomportamentoédeterminadopelasregrasdogrupo–osfuncionários
nãoagemisoladamenteounovácuo,mascomomembrosdeumgrupo.
üAsorganizaçõessãoformadasporgruposinformaiseformais–volta-seo
focoparaosgruposqueexistemdemodoinformalnaempresaequenãosão
relacionadosaoscargosefunções.
üAsupervisãomaiscooperativaaumentaprodutividade–osupervisormais
ecazéaquelequetemhabilidadeecapacidadedemotivareliderarseus
funcionáriosemtornodosobjetivosdaempresa.
üAautoridadedogerentedevesebasearemcompetênciassociais–O
gerentedevesercapazdeinteragir,motivarecomandarseusfuncionários.
Apenasterconhecimentotécnicodosmétodosdeproduçãonãoémaisvisto
comoobastante.
Figura1.9–CaracterísticasdaTeoriadasRelaçõesHumanas
Dessamaneira,aTeoriadasRelaçõesHumanastrouxeparaodebatea
necessidadedesecriarumambientedetrabalhomaisdesaadoredese
compreenderainuênciadamotivaçãoedosaspectosdeliderançana
produtividadedasorganizações.23
Alémdisso,asrecompensasnãopoderiam
carreduzidasaosaspectos
materiais.Oreconhecimentosocialéumaforçamotivadora,eumambientede
trabalhosaudáveltambéminfluencianaprodutividade.
Apesardisso,aTeoriadasRelaçõesHumanasrecebeumuitascríticas.24A
primeiradelaséadequepermaneceuaanálisedaorganizaçãocomoseela
existissenovácuo,semserelacionarcomo“mundoexterior”.Ouseja,a
abordagemdesistemafechadosemanteve.
Asegundaéadequenemsemprefuncionários“felizes”esatisfeitossão
produtivos.Ouseja,apenasosaspectospsicológicosesociaisnãoexplicamde
todoofatorprodutividade.
Outracríticaéadequeexistiuuma“negação”doconitoinerenteentreos
funcionárioseaempresa.25Osobjetivosindividuaissãomuitasvezesdiferentes
dosobjetivosorganizacionais.Esseconflitodeveseradministradoenão“negado”.
Assim,podemosdizerqueaTeoriadasRelaçõesHumanasse“esqueceu”dos
aspectostécnicosenvolvidosnaprodutividade.Oaspectohumanoéimportante,
masnãoéaúnicavariáveldaprodutividadeedosucessodeumaorganização.
Figura1.10–ProblemasdaTeoriadasRelaçõesHumanas
1.4.Burocracia
Otermo“burocracia”éderivadodotermofrancês“bureau”(signica
escritório)edotermogrego“kratia”,queserelacionaapoderouregra.Dessa
forma,aburocraciaseriaummodeloemqueo“escritório”ouosservidoresde
carreiraseriamosdetentoresdopoder.
Ateoriadaburocraciafoimaisumaquebuscouadaptarasorganizaçõesaos
novosdesaosdeumasociedademoderna,comsuaurbanizaçãoaceleradae
industrialização,quemudouocenárioeconômicoesocialemqueelasoperavam.
Comaindustrializaçãoeaintroduçãoderegimesdemocráticosnomdo
séculoXIX,associedadescaramcadavezmaiscomplexas.Aintroduçãoda
máquinaavaporacarretouumaevoluçãotremendadosmeiosdetransporte.
OmodeloburocráticodeWebertinhacomoobjetivoumamaiorprevisibilidadee
padronizaçãododesempenhodosseusfuncionários,atingindoassimumamaior
eficiência.
SeantesselevavamesesparaumaviagemdoBrasilàEuropa,porexemplo,uma
viagempormeiodenaviosavaporpassouaserfeitaempoucosdias.
Otremavaporfezamesmarevoluçãonotransporteinterno.Dessaforma,as
notíciaspassarama“correr”muitomaisrápido,eosprodutosdecadaregião
puderampassarasercomercializadosemcadavezmaismercadosconsumidores.
Essesfatoreslevaramaumaurbanizaçãoacelerada,poisasindústrias,agoracom
máquinas,necessitavamdecadavezmais“braços”parapoderproduziremlarga
escala.
Diantedoaumentodademandaportrabalhadoresnosetorindustrial,os
saláriosnaindústriaficarammelhoresdoqueosdocampo.
Dessaforma,oêxodorural(massadetrabalhadoressaídosdocampoese
dirigindoparaascidadesembuscadetrabalho)foimarcantenesseperíodo.
Essaspessoasencontravamnacidadegrandeumarealidadetotalmentediferente
daqualestavamacostumadas,poistinhamnecessidadesqueoEstado(quetinha
umalosoaliberal)aindanãoestavacapacitadoparaatender.Eraoiníciodo
queiríamosdenominar“sociedadedemassa”.
Asempresaseosgovernosnecessitavamdeumaadministraçãomaisracionale
quemaximizasseosrecursos,alémdeterumamaiorestabilidadeeprevisibilidade
emsuasoperaçõeseprocessosdetrabalho.
OEstado,porexemplo,queantessósepreocupavaemmanteraordeminterna
eexterna,passouaterdeseorganizarcadavezmaisparainduzirocrescimento
econômico,aumentarainfraestruturadopaíseprestarcadavezmaisserviçosà
população.
OPatrimonialismo(modelodegestãopúblicaemqueopatrimôniopúblicose
“mesclava”comoprivadoeasrelaçõessebaseavamnaconançaenãonomérito)
nãoconseguiamaisatenderaessenovoEstado,queconcentravacadavezmais
atividadesemsuamáquina.
Omodeloburocrático,inspiradoporMaxWeber,veioentãosuprira
necessidadedeimporumaadministraçãoadequadaaosnovosdesaosdoEstado
modernoedasgrandesempresas,comoobjetivodecombaterodesperdício,a
ineciênciaeacorrupção,ouseja,umaadministraçãomaisracionaleimpessoal.
Nocasoespecícodasgrandesempresas,omodelobuscavatambémoaumento
consistentedaprodução.
Figura1.11–Contextodaburocracianosetorpúblico
Dessaforma,omodeloburocráticosurgiucomoumanecessidadehistórica
baseadaemumasociedadecadavezmaiscomplexa,emqueasdemandassociais
cresceram,ehaviaumambientecomempresascadavezmaiores,comuma
populaçãoquebuscavaumamaiorparticipaçãonosdestinosdosgovernos.
Portanto,nãosepodiamais“depender”doarbítriodeumsóindivíduo.
UmacoisaquedevemosteremmenteéqueaBurocraciafoiumagrande
evoluçãodomodelopatrimonialistadegovernança.Weberconcebeua
Burocraciacomoomodelomaisracionalexistente,oqualseriamaisecientena
buscadosseusobjetivos.
Continuando,ascaracterísticasprincipaisdaBurocraciasão:
ØFormalidade–aautoridadederivadeumconjuntodenormaseleis,
expressamenteescritasedetalhadas.Opoderdochefeérestritoaosobjetivos
propostospelaorganizaçãoesomenteéexercidonoambientedetrabalho–
nãonavidaprivada.Ascomunicaçõesinternaseexternastambémsãotodas
padronizadaseformais.
ØImpessoalidade–Osdireitosedeveressãoestabelecidosemnormas.As
regrassãoaplicadasdeformaigualatodos,conformeseucargoemfunção
naorganização.SegundoWeber,aBurocraciadeveevitarlidarcom
elementoshumanos,comoaraiva,oódio,oamor,ouseja,asemoçõeseas
irracionalidades.Aspessoasdevemserpromovidaspormérito,enãopor
ligaçõesafetivas.Opoderéligadonãoàspessoas,masaoscargos–sósetem
opoderemdecorrênciadeestarocupandoumcargo.
ØProfissionalização–Asorganizaçõessãocomandadasporespecialistas,
remuneradosemdinheiro(enãoemhonrarias,títulosdenobreza,sinecuras,
prebendasetc.),contratadospeloseuméritoeseuconhecimento(enãopor
algumarelaçãoafetivaouemocional).
Omodeloburocráticosecaracterizoupelameritocracianaformade
contrataçãoepromoçãodosempregados.Nosetorpúblico,temosoexemplodos
concursospúblicos.
Essetipodeingressonascarreiraspúblicasbuscoueliminarohábitoarraigado
domodelopatrimonialistadeocuparespaçonoaparelhodoEstadoatravésde
trocasdecargospúblicosporfavorespessoaisaosoberano.
Antigamente,aspessoasseriamnomeadasporseusconhecimentose
habilidades,nãoporseuslaçosfamiliaresoudeamizade.Prebendasesinecuras,
característicasdomodelopatrimonialista,ouseja,aquelassituaçõesemque
pessoasocupamfunçõesnogovernoganhandoumaremuneraçãoemtrocade
poucoounenhumtrabalho,sãosubstituídaspeloconcursopúblicoepelanoção
decarreira.
Dessaforma,oquesebuscaéaprofissionalizaçãodofuncionário,sua
especialização.DeacordocomWeber,cadafuncionáriodeveserumespecialista
noseucargo.Assim,devesercontratadocombaseemsuacompetênciatécnicae
terumplanodecarreira,sendopromovidodevidoàsuacapacidade.
Cuidado–asbancasnormalmentetentamconfundiromodeloidealdaBurocraciade
Webercomseusproblemasoudisfunçõesnaprática!
Veja,emresumo,ascaracterísticasdaBurocracia:
Formalidade
Impessoalidade
Profissionalismo
Autoridadeéexpressa
Isonomianotratamento.
Comandoédosespecialistas.
emleis.
Meritocracia.
Remuneraçãoemdinheiro.
Comunicaçãoé
Racionalidade.
Administradoréespecialista–noção
padronizada.
Sistemalegaleeconômico
decarreira.
Controlede
previsível.
Hierarquia.
procedimentos.
Figura1.12–CaracterísticasdaBurocracia
Aimpessoalidadenotratamentofoipensadademodoaevitarasemoçõesnos
julgamentosedecisões.Seria,portanto,ummododealcançarumaisonomiano
tratamentodaspessoaseumamaiorracionalidadenatomadadedecisões.Semal
conhecemosnossosfuncionários,tenderemosanosconcentrarnosaspectosmais
“concretos”dosproblemas,nãoémesmo?
Acomunicaçãoformalajudarianisso,poisoscanaisdetransmissãode
informações(comoosofíciosememorandos)nãoabremespaçoparaumcontato
maisíntimoepessoal.Boatose“fofocas”nãosãousualmenteescritosemcartas,
nãoéverdade?
Alémdisso,outracaracterísticaimportantedaburocraciaéanoçãode
hierarquia.Todaaorganizaçãoéfeitademodohierarquizado,comaautoridade
sendobaseadanasnormaseleisinternasquedeterminamacompetênciadecada
cargo.Assim,seuchefetemopodereaautoridadeconcedidosaelepordeterum
cargoacimadoseu.Aobediênciaéaocargoenãoàpessoa.26
Portanto,asorganizaçõessãoestruturadasemváriosníveishierárquicos,em
queoníveldecimacontrolaodebaixo.Éoquechamamosdeestrutura
verticalizada,naqualasdecisõessãotomadasnacúpula(topodahierarquiaou
nívelestratégico).
Essasituaçãoacabagerandoumademoranatomadadedecisõesenouxode
informaçõesdentrodaorganização!
EntreasprincipaisvantagensqueaBurocraciatrouxe,podemoscitar:o
predomíniodeumalógicacientícasobreumalógicadaintuição,do
“achismo”;areduçãodosfavoritismosedaspráticasclientelistas;uma
mentalidademaisdemocrática,quepossibilitouigualdadedeoportunidadese
tratamentobaseadoemleiseregrasaplicáveisatodos.
Hojeemdia,otermoBurocraciavirousinônimodeineciênciaelentidão,
poisconhecemososdefeitosdomodelo(quechamamosdedisfunçõesda
Burocracia),maselefoiumpassoadiantenasuaépoca!
NaBurocracia,existeumadesconançaextremaemrelaçãoàspessoas,
portantosãodesenvolvidoscontrolesdosprocessosedosprocedimentos,de
formaaevitarosdesvios.
Ouseja,osfuncionáriostêmpoucadiscricionariedade,ouliberdadedeescolha
damelhorestratégiapararesolverumproblemaouatenderseusclientes!Tudoé
padronizado,émanualizado!Comisso,osservidorespassamasepreocuparmais
emseguirregulamentosdoqueematingirbonsresultados.
Olhecomoessetemajáfoicobrado:
1.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)NÃOconstituicaracterísticadomodelodeAdministração
PúblicaBurocrática,quetementreseusprincipaisexpoentesMaxWeber:
a)ênfasenaideiadecarreiraeprofissionalizaçãodocorpofuncionalpúblico;
b)estruturahierárquicafortementeverticalizada,impessoalidadeeformalismo;
c)rigidezdocontroledosprocessos,compredominânciadocontroledalegalidadecomocritériode
avaliaçãodaaçãoadministrativa(dueprocess);
d)rotinaseprocedimentossegundoregrasdefinidasapriori,emdetrimentodaavaliaçãoporresultados;
e)utilizaçãodecritérioseminentementepolíticosparacontrataçãoepromoçãodefuncionários,em
detrimentodaavaliaçãopormérito.
Essaquestãopedeaalternativaincorreta.AalternativaAdescreveumdos
pilaresdaBurocracia,queéoprossionalismo,ouseja,anoçãodequeoservidor
doEstadodeveserumespecialista,eestácorreta.
Esseservidordeveentãoserremuneradoemdinheiro(enãoemfavoresou
honrarias,comoacontecianaépocadaMonarquia)eteriaseuingressoesua
progressãonacarreiraatravésdameritocracia,ouseja,pormeiodoresultadode
seutrabalho,enãodealgumfavoritismoouamizadedealguémpoderoso.
AalternativaBtambémestácorreta,eabordaprincípiosquesãoimportantes
naburocracia,comoaimpessoalidade(todossãotratadosdeacordocomasregras
enormasquevalematodos),oformalismo(oprópriosistemaderegrasenormas
queregulaasorganizações)eahierarquia.
AalternativaCabordaoutracaracterísticadaBurocracia,ocontroleapriori,
ouporprocedimentos.Ateoriadaburocraciasebaseiaemumadesconançano
papeldaspessoasnaorganização,portantotodososprocessossãoformalizados,
demodoadeixarpoucadiscricionariedadeaogestorpúblico,ouseja,oservidor
públicotemdiversasregrasaseguireseráavaliadoporelas.
EssacaracterísticadaBurocracia(controledeprocedimentos)criouentãouma
culturalegalista,emqueofuncionáriosepreocupamaisemcumprirregrase
regulamentos,emenosemprestarumserviçodequalidadeeematingirresultados
superiores.AalternativaDtocanessemesmoponto,etambémestácorreta.
OgabaritoémesmoaalternativaE,poiséameritocraciaqueserelaciona
comaTeoriadaBurocracia,enãoasnomeaçõesporcritériospolíticos.Jáaté
seioquevocêestápensando!Mas,professor,etodasessasnomeaçõesdepolíticos
paracargosnogoverno?Pessoal,essassãocaracterísticasaindapersistentesdo
patrimonialismoemnossosistemaadministrativo,enãocaracterísticasdomodelo
“puro”daBurocracia,ok?
Nonossocontextoatual,temosaindaaspectospresentesquesãoherançasdo
patrimonialismo(nomeaçõesemcargosdeconança)easpectosdaTeoriada
Burocracia(concursospúblicosenoçãodecarreira,entreoutros).
Alémdisso,éimportantenãoconfundiraTeoriadaBurocracia,ouseumodelo
“puro”,comosproblemasqueaBurocraciacausou–oquechamamosde
disfunçõesdaBurocracia.Normalmenteabancacitaráuma“disfunção”da
BurocraciaediráqueéumacaracterísticadaTeoriadaBurocracia.
Nocasodaquestãoanterior,asnomeaçõessembasenoméritorealmente
ocorrem.Sabemosqueéumdosproblemasdemuitasorganizaçõesnaprática,mas
nãofazpartedaTeoriadaBurocracia,ouseja,domodeloidealizadoporWeber!
Portanto,vocêsdevementenderquenenhummodeloouteoriaexistiu
isoladamente,masqueconviverameconvivemjuntos.Ouseja,nuncaaplicamos
omodelo“puro”daburocraciaweberiana.Presteatenção,poisasbancas
costumamcobrarmuitoisso.
AsprincipaisdisfunçõesdaBurocraciasão:
ØDiculdadederespostaàsmudançasnomeioexterno–visão
excessivamentevoltadaparaasquestõesinternas(sistemafechado,ouseja,
autorreferente,comapreocupaçãonãonasnecessidadesdosclientes,mas
nasnecessidadesinternasdaprópriaburocracia).
ØRigidezeapreçoextremoàsregras–ocontroleésobreprocedimentose
nãosobreresultados,levandoafaltadecriatividadeeineficiências.
ØPerdadavisãoglobaldaorganização–adivisãodetrabalhopodelevara
queosfuncionáriosnãotenhammaisacompreensãodaimportânciadeseu
trabalhonemquaissãoasnecessidadesdosclientes.
ØLentidãonoprocessodecisório–hierarquia,formalidadeefaltade
conançanosfuncionárioslevamaumademoranatomadadedecisões
importantes.
ØExcessivaformalização–emumambientedemudançasrápidasnãose
conseguepadronizareformalizartodososprocedimentosetarefas,gerando
umadiculdadedaorganizaçãodeseadaptaranovasdemandas.A
formalizaçãotambémdificultaofluxodeinformaçõesdentrodaempresa.
Podemosresumirasprincipaisdisfunçõesouproblemasdomodeloburocrático
noseguintequadro:
Figura1.13–DisfunçõesdaBurocracia
1.5.TeoriaEstruturalista
ATeoriaEstruturalistaveiocomoumacríticatantoàsteoriasclássicasquantoà
TeoriadasRelaçõesHumanas.Umdeseusmaisimportantesteóricos,Amitai
Etzione,27consideravaaorganizaçãocomo“umcomplexodegrupossociaiscujos
interessespodemounãoserconflitantes”.
Dessamaneira,essateoriabuscou“complementar”ousintetizarasteorias
anteriores(clássicasehumanas),poisacreditaqueaquelasfocavamapenasem
partesdotodo.Destaforma,aideiaprincipalfoiconsideraraorganizaçãoem
todososaspectoscomoumasóestrutura–integrandotodasas“visões”
anteriores.28
Assim,umaspectoimportantefoiabuscadeumaanálisetantodaorganização
formal(abordadanateoriaclássica)quantodainformal(abordadanateoriadas
relaçõeshumanas).Dessamaneira,deveriaexistirumequilíbriodessasduas
visões.29
Paraosestruturalistas,asociedademodernaseriaumasociedadede
organizações.Ohomemdependeriadessasorganizaçõesparatudoenestas
cumpririaumasériede“papéis”diferentes.30
Assim,apareceuoconceitodehomemorganizacional,31aqueleque
desempenhadiversospapéisnasdiversasorganizações.
OutroconceitofoitrazidoporGouldner:32asdiferentesconcepçõesdas
organizações.Paraesseautor,existiriamomodeloracionaleomodelonaturalde
organização.
Omodeloracionalseriabaseadonocontroleenoplanejamento.Aideiaeraa
deumsistemafechado,compoucaincertezaepreocupaçãoparacomo“mundo
externo”àorganização.
Ooutromodeloeraonatural.Neste,existeanoçãodequearealidadeéincerta
edequeaorganizaçãoéumconjuntodeórgãosinter-relacionadose
interdependentes.Assim,éummodeloquesepreocupacomas“trocas”como
ambienteexterno,ouseja,éummodelodesistemaaberto.
1.6.TeoriadosSistemas
ATeoriadosSistemasnaAdministração–TGS–foiderivadadotrabalhodo
biólogoLudwigvonBertalanffy.Elebuscouintegrartodasasáreasdo
conhecimento.33
Umsistema,deacordocomBertalanffy,éumconjuntodeunidades
reciprocamenterelacionadasparaalcançarumpropósitoouobjetivo.34
Assim,aTeoriadosSistemasacolheuoconceitonoqualasorganizaçõessão
sistemasabertos,ouseja,quetrocamcontinuamenteenergia(oumatéria-prima,
informaçõesetc.)comomeioambiente.
Portanto,nãopodemosentenderumaorganizaçãosemsaberocontextoemque
elaopera.Domesmomodo,umaorganizaçãoéasomadesuaspartes(gerênciade
marketing,gerênciadenançasetc.)eumaáreadependedaoutra–oconceitode
interdependência.
FiqueAtento:Atualmente,asorganizaçõessãovistascomosistemasabertos
Ouseja,nãoadiantanadaumaáreadaempresasesairmuitobem(áreade
vendas,porexemplo)seoutraáreaestátendodiculdades(produção,por
exemplo).Nocasocitado,aempresaperderiaosclientespornãoconseguir
cumprirasvendasefetuadas.
Dessaforma,oadministradordeveterumavisãodotodo!Decomoasáreasda
organizaçãointeragemequaissãoasinterdependências.
Figura1.14–CaracterísticasdaTeoriadosSistemas
OsprincipaisconceitosdaTeoriadosSistemassão:
ØEntrada–serelacionacomtudooqueosistemarecebedoambienteexterno
parapoderfuncionar.
ØSaída–éoqueosistemaproduz.Umasaídapodeser:energia,uma
informação,umprodutoetc.
ØFeedback–éoretornosobreoquefoiproduzido,demodoqueosistema
possasecorrigiroumodificar.
ØCaixa-preta–serelacionacomumsistemaemqueo“interior”nãoé
facilmenteacessível(comoocorpohumano,porexemplo).Assim,sótemos
acessoaoselementosdeentradaesaídaparasabermoscomoelefunciona.
Vejaoutrosconceitosimportantesnográficoaseguir:
Figura1.15–ConceitosdaTeoriadosSistemas
1.7.TeoriaContingencial
ParaaTeoriaContingencial,nãoexisteuma“fórmulamágica”paraseresolver
osproblemasdasorganizações.Cadasituaçãopedeumarespostadiferente.Assim,
tudoérelativo.Tudodepende.
Ouseja,antesqueumadministradorpossadeterminarqualéo“caminho”
corretoparaumaempresa,énecessáriaumaanáliseambiental.Assim,dependendo
dasituaçãodaempresa,suaestratégiaouatecnologiaenvolvida,o“caminho”ou
mododegerenciarserádefinidodeumamaneiraoudeoutra.
Osfatoresprincipais–comootamanhodaempresaeseuambiente–são
consideradoscontingências,quedevemseranalisadasantesdesedeterminarum
cursodeação.Portanto,nãoexistemaisa“melhormaneira”deseadministrar
umaorganização.
Existiriaumarelaçãofuncionalentreosistemaeoambiente.Teríamosas
variáveisdependenteseasvariáveisindependentes.Todasasaçõesdedentro
daempresaseriamvariáveisdependentesdoquevieraocorrernoambiente
externo–quesãoasvariáveisindependentes.
Alémdisso,essateoriapostulaqueexistemváriasmaneirasdesealcançarum
objetivo.Oqueumgestordevebuscaréumajusteconstanteentreaorganizaçãoe
seumeio,suascontingências.35
Figura1.16–CaracterísticasdaTeoriaContingencial
Dentreessascontingênciasimportantes,Sobral36cita:oambienteinternoe
externo,atecnologia,otamanhoeotipodetarefa.
Figura1.17–Algunsfatoresimportantes
Umaconsequênciapráticadessasideiasnomundoorganizacionalfoia
tendênciadeasorganizaçõessetornaremmaisexíveis,paraquepossamreagir
maisrápidoàsmudançasnoambiente.
Entreosnovosmodelosadotados,temosasorganizaçõesemrede.Estassão
muitomaisexíveisedependemdeumanovavisãodemundoporpartedeseus
gestores.
DeacordocomMotta,37oambienteéumaredeformadapordiversas
organizaçõesinterligadas.Porexemplo,omercadoautomobilísticoéformadopor
diversasmontadoras,oficinas,seguradoras,fábricasdepeçasetc.
Alémdisso,aprópriaorganizaçãoécompostapordiversasredessociais
internas.Osdiversosdepartamentoseáreassãodependentesunsdosoutros.
Comoessasáreasougruposestãosempreemcontato,seusmembrosrecebemuma
pressãoouinfluênciaqueéderivadadessecontato.
Portanto,asdiversasdecisõesdosatoressociaisdevemserentendidasdentro
dessaspressõesquerecebemedasrelaçõesdepoderinternaseexternas.38Ouseja,
comodizemosno“popular”:temosde“calçarosapato”dooutroparaentender
suasdecisões.
Nasorganizaçõesemrede,emvezdeaempresa“verticalizar”suaproduçãoe
“fazertudosozinha”–comocomprarumaindústriaecontratarfuncionários–,faz
umcontratocomumparceiroquepassaacumpriressafunção.
Dessaforma,aorganizaçãoemrede“troca”ocontrolehierárquicodaprodução
pelagestãodecontratosdeparceria.Seademandamudareoprodutonãofor
maisdesejadopelosclientes,amudançaestratégicaseriamaisfácil(émaisfácil
cancelarumcontratodoquedemitirmilharesdefuncionários,nãoéverdade?).
Entretanto,apesardeessateoriaacertaraoidenticararealidadeea
complexidadedaatuaçãodasorganizaçõesatualmente,acaba“caindo”emum
relativismoexagerado.
Ouseja,paraaTeoriaContingencialtudodepende!Dessamaneira,não
existemprescriçõesquepossamsergeneralizadas.Cadacasoserásempreumcaso
específicoequedeveseranalisadodentrodeseucontexto.
Alémdisso,ascontingênciasqueinuenciamasituaçãodeumaorganização
são,muitasvezes,inúmeras.Ouseja,adeniçãodo“caminho”aserseguidopor
umaempresapodeserumtrabalhobastantecomplexo.
Figura1.18–CríticasàTeoriaContingencial
Vamosveragoraumaquestão?
2.(Esaf/MPOG/APO/2010)Oestudodaevoluçãodopensamentoadministrativopermiteconcluir,
acertadamente,que:
a)asTeoriasCientíficaedasRelaçõesHumanassãoabordagensdesistemasabertos;
b)aTeoriadasRelaçõesHumanasdesprezaosobjetivosorganizacionais;
c)aTeoriadaContingênciaenfatizaaimportânciadatecnologiaedoambiente;
d)asTeoriasEstruturalistaedosSistemasrefletemumaabordagemprescritivaenormativa;
e)aTeoriaComportamentalconcebeofuncionáriocomoum“homemsocial”.
Aprimeiraalternativaestáerrada,poisessasteoriassãoabordagensdesistema
fechado,ouseja,nãosepreocupamcomoambienteexternoeseuimpactona
organização.
AletraBtambéméabsurda,poisaTeoriadasRelaçõesHumanasnãodespreza
osobjetivosorganizacionais.Elaapenastemum“novocaminho”paraqueesses
objetivossejamalcançados.
AletraCestáperfeitaeéonossogabarito.ATeoriadaContingênciarealmente
vêatecnologiaeoambientecomofatoresimportantes.Entretanto,aletraDestá
incorreta,poisessasteoriastêmumaabordagemdescritivaeexplicativa.
JáaletraEinverteosconceitos.Ateoriarelacionadacomohomemsocialéa
TeoriadasRelaçõesHumanas.ATeoriaComportamentalérelacionadacomo
homemadministrativo.Assim,onossogabaritoémesmoaletraC.
QuestõesComentadas
3.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Ofatodeosempregadosdesenvolveremsuaprópria
maneiradeexecutarastarefasconstituiquadrosimilaraopreconizadopelaTeoriada
AdministraçãoCientíca,quedefendeaautonomiaeiniciativadoscolaboradoresnarealização
desuasatividades.
AAdministraçãoCientíca,lançadaporFrederickTaylor,secaracterizava
exatamentepordesenharuma“melhor”maneiradeexecutarumatarefa.Através
dosestudosdetemposemovimentos,sechegavaaumamaneira“ideal”defazer
algumtrabalho,queeraentãopadronizada.
Essaconcepçãoveioexatamentelidarcomoproblemadecadaumfazero
trabalhodamaneiraqueachavamelhor,levandoaumaperdadetempoeesforço
físico.Ogabaritoéquestãoerrada.
4.(Cesgranrio/BNDES/Administração/2008)Desdeosprimórdiosdaadministração,especificamente
daAdministraçãoCientícadeTaylor,asorganizaçõestiveramdeseadaptaramovimentosde
constantesutuaçõesemsuasgestões.Emseu“estudodetemposemovimentos”,Taylor
analisavaasunidadesbásicasdetrabalhodecadaindivíduo.Partindo-sedessapremissa,a
validadedosestudosdetemposemovimentossedápela:
a)observaçãodasaçõesedaformacomoelassãoexecutadasnaprodução;
b)complementaçãodetarefas,verificandoasquesãoadequadasàsnovasrealidadesdaempresa;
c)implementaçãodenovastécnicasdetrabalhonaprodução;
d)participaçãoativadecadafuncionárionoprocessoprodutivo;
e)combinaçãodevaloresindividuaisnoprocessoprodutivo.
Tayloranalisavacienticamentecadamovimentodosfuncionáriosnaexecução
deumatarefa.Issolhepossibilitava“construir”ummododetrabalhoque
poupassetempoeesforçodostrabalhadores.Assim,aletraAestácorretaeéo
nossogabarito.
5.(Funiversa/MTUR/Administrador/2010)Assinaleaalternativaqueapresentaumadasdiferenças
entreasTeoriasClássicaseasdasRelaçõesHumanas.
a)AestruturadasTeoriasdasRelaçõesHumanaseramecanicistaeimpessoal.
b)Ocomportamentonaorganização,segundoasteoriasclássicas,eraprodutodesentimentose
atitudes.
c)Ofocoestudadonasteoriasclássicasfoiotrabalhoeasnecessidadeseconômicasdostrabalhadores.
d)Aênfasenasegurançapessoalenasnecessidadessociaisdostrabalhadoresparaoalcancedasmetas
organizacionaisfoianalisadanasteoriasclássicasdaadministração.
e)Empregadosfelizes,quebuscavamproduzirmais,foramresultadosobtidosnasteoriasclássicasda
administração.
ATeoriadasRelaçõesHumanasnãoeraimpessoal,pelocontrário.Nessateoria
équesurgiuapreocupaçãocomaspessoasnocontextodotrabalho.
Jáasegundafraseinverteuoconceito,poisestaeraumapreocupaçãodaTeoria
dasRelaçõesHumanas,nãodasteoriasclássicas.AletraCestáperfeitaeéonosso
gabarito.
Entretanto,aletraDtambéminverteuoconceito,poisessaênfaseapareceuna
TeoriadasRelaçõesHumanas.OmesmoocorrenaletraE.Portanto,onosso
gabaritoémesmoaletraC.
6.(Cespe/MDS/Administrador/2006)Impessoalidade,hierarquia,exibilizaçãodeprocedimentos,
especializaçãoeênfasenoscontrolessãocaracterísticasdosmodelosdasorganizações
burocráticosdegestão.
Afraseestáquasetodacorreta,masnãoécaracterísticadaBurocraciaa
exibilizaçãodeprocedimentos!Muitopelocontrário.NaBurocracia,não
existeconançanosfuncionários.Portanto,osprocedimentossãodetalhados,de
formaqueosindivíduostenhamdeseguir“àrisca”seuspassos.Assim,afraseestá
errada.
7.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Vistacomoumaformadeorganizaçãoquesebaseiana
racionalidade,naadequaçãodosmeiosaosobjetivospretendidoscomoformadesegarantira
máximaeciênciapossível,aBurocraciasecaracterizaporencamparosseguintesatributos,
exceto:
a)impessoalidadenasrelações;
b)competênciatécnicaemeritocracia;
c)informalidadedasnormaseregulamentos;
d)hierarquiadaautoridade;
e)completaprevisibilidadedocomportamento.
QuestãobemtranquiladaEsaf.Todasasalternativasestãocorretas,menosa
letraC.ABurocraciasecaracterizaporumagrandeformalidade(enão
informalidade)dasnormaseregulamentos.Esteé,portanto,onossogabarito.
8.(FCC/Alesp/SP/GestãoProjetos/2010)Comrelaçãoàadministraçãopúblicaburocrática,
considere.
I.SurgenasegundametadedoséculoXIX,naépocadoEstadoliberal,comoobjetivode
combateracorrupçãoeonepotismopatrimonialista.
II.Essemodelodegestãopossuicomoprincípiosorientadoresaprossionalização,ouseja,a
ideiadecarreiraehierarquiafuncional,aimpessoalidadeeoformalismo.
III.Ospressupostosdaadministraçãoburocráticasãoaconançaprévianosadministradores
públicosenoscidadãosqueaeles,administradorespúblicos,dirigemdemandas.
IV.Ocontrolepodetransformar-senaprópriarazãodeserdofuncionário;voltando-separasi
mesmo,perdendoanoçãodesuamissãobásica,queéserviràsociedade.
V.Aadministraçãoburocráticatemcomoprincipalqualidadeaefetividadenoalcancedos
resultados;seufococentraléaeficiênciadoEstado.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem:
a)IeI;
b)I,I,IIeV;
c)I,IIeIV;
d)IeV;
e)II,IVeV.
Aprimeirafraseestácorreta,poisdescreveocontextoemqueaTeoriada
BurocraciafoicriadaporMaxWeber.Acriaçãodessemodeloburocrático
ocorreunonaldoséculoXIXebuscavaummeiomaisracionaleecientepara
gerirasorganizaçõesdoqueopatrimonialismo(quetinhacomodefeitoa
tendênciaàcorrupçãoeaonepotismo–nomeaçãodeparentesparacargos
públicos).
Asegundafraseestáigualmentecorreta,descrevendoosprincípiosda
Burocracia,quejávimosanteriormente.Entretanto,aterceirafraseestáincorreta,
poisnãoexisteessaconançaprévianosservidorespúblicos.Muitopelo
contrário!
Nahoraemqueseimaginaquesejanecessáriomanualizartodososprocessos,
deformaareduziraomáximoaliberdadequeoadministradorteráparafazerseu
trabalho,jáexisteumaideiadedesconfiançaemseutrabalho,nãoémesmo?
Aquartafraseestáincorretaporumúnicodetalhe.Abancasebaseouemum
textodeChiavenato,queemsuaobraAdministraçãoGeralePública39menciona:
“Naadministraçãopúblicaburocrática,ocontrolepodetransformar-senaprópria
razãodeserdoESTADO,voltando-separasimesmo,perdendoanoçãodesuamissão
básica,queéserviràsociedade.”
Assim,abancatrocouEstadoporfuncionárioeconsiderouafraseincorreta.
Achoessaumaquestãobastantemaldosa.Alémdisso,ocontroledevesempre
existir.OqueocorrenaBurocraciaéqueexisteumcontroleprévio,de
procedimentosouapriori,enãoumcontrolederesultados,ouaposteriori.
Finalmente,aquintafrasetambémestáincorreta.ABurocracianãosedistingue
porsuaefetividade,ouseja,acapacidadedeatingirosefeitoseimpactosdesejados
nasociedade.
Normalmente,aBurocracia,porsuaculturalegalista,acabasendomaisvoltada
àsnecessidadesdesuamáquinadoqueàsnecessidadesdeseusclientes.Éoque
chamamosdeorganizaçãoautorreferida,ouseja,quesepreocupamaiscomos
problemasinternosdoquecomsuamissãoeseusobjetivos.Dessaforma,asúnicas
frasescorretassãoaIeaII,eogabaritoéletraA.
9.(Cesgranrio/Funasa/Administrador/2009)Umadasprincipaiscaracterísticasdasorganizaçõesé
suacapacidadedeperseguirpermanentemente“umequilíbriodinâmico”,apartirda
capacidadedossistemasdemanteremcertasvariáveisdentrodelimites,aindaqueestímulos
externosasforcemaassumirvaloresqueultrapassemesteslimites.Nessaperspectiva,
ocorremaçõesdeautorregulaçãoouautocontrolequeconduzemàtendênciadossistemasà
adaptação,embuscadeequilíbriointerno,emfacedasmudançasexternasdomeioambiente.
Essacaracterísticaédenominada:
a)entropia;
b)feedback;
c)homeostase;
d)morfogênese;
e)entropianegativa.
OconceitodaTeoriadeSistemasqueserelacionacomacaracterísticadeum
sistemabuscaroseuequilíbrioéahomeostase.Comoexemplodehomeostase,
podemoscitarofatodesuarmosquandoestamoscomcalor,poisnossocorpo
buscareduziratemperatura.OgabaritoéaletraC.
10.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2005)“ATeoriadaContingênciaenfatizaquenãohánadade
absolutonasorganizaçõesounateoriaadministrativa.Tudoérelativo.”(Chiavenato,2000,p.
585)
Selecioneaopçãoqueexpressacorretamenteosignificadodaafirmativaanterior.
a)Contingênciasignicaalgoprevisívelquenãodependedecircunstânciassociopolíticas,portantoo
diagnósticodoambienteeaescolhadeumatecnologiadeterminamodesenhoorganizacional.
b)Estateoriasurgiuapartirdepesquisasfeitasnochãodefábricaparavericarosprocessosprodutivos
maisecazes,cujoresultadoconduziuàconcepçãodequeaestruturafuncionaléamelhorformade
organizarotrabalho.
c)Contingênciasignicaumarelaçãodecausaeefeitoquepermitepreverodesenhoorganizacionaleas
estratégiasdemercadoaseremimplantadas,demodoagarantirmaioreficiênciaorganizacional.
d)Essateoriasurgiuapartirdepesquisasfeitasemempresasparavericarosmodelosdeestruturas
organizacionaismaisecientes,cujoresultadoconduziuàconcepçãodeummodelodediagnóstico
organizacional.
e)Essateoriasurgiuapartirdepesquisasfeitasemempresasparavericarosmodelosdeestruturas
organizacionaismaisecazes,cujoresultadoconduziuàconcepçãodequeaestruturadaorganização
édependentedoambienteexterno.
AletraAestáincorreta.Umacontingêncianãoéprevisível.Contingênciase
relacionacomoincerto,nãocomoprevisível.AletraBtambémestáerrada,pois
seriamaispróximadaAdministraçãoCientificadeTaylor.
NaletraC,nãoexisteessarelaçãodecausaeefeitonaTeoriadaContingência.
Oqueexisteéumarelaçãode“se-então”entreasvariáveisexternaseinternas.
ComrelaçãoàletraD,aorigemdaTeoriadaContingênciarealmentebuscou
osmodelosdeestruturasorganizacionaismaisecientes.Entretanto,aconclusão
foiadequenãoexisteuma“soluçãoúnica”paratodasasempresas,pois
dependeriadasdiversasvariáveisexternas.JáaletraEestácorretaeéonosso
gabarito.
QuestõesPropostas
11.(Cespe/MTE/Administração/2008)NaTeoriadaContingência,sãoenfatizadosmodelos
organizacionaismaisflexíveiseorgânicos,comoaestruturaemredes.
12.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2009)Levandoemconsideraçãoaevoluçãodoconhecimento
administrativo,noquedizrespeitoàsperspectivasdasorganizaçõesemrede,assinalea
afirmativaincorreta.
a)Todasasorganizaçõespodemserconsideradasredessociais.
b)Oambienteéumaredeformadapororganizaçõesinterconectadas.
c)Asdecisõesdosatoressociaisdevemsercompreendidascombasenaracionalidade.
d)Oscontatosentregruposorganizacionaisexercempressãosobreseusmembros.
e)Ascomparaçõesentreorganizaçõesdevemlevaremconsideraçãoascaracterísticasdasredesonde
elasestãoinseridas.
13.(FGV/TCM/RJ/Auditor/2008)ComrelaçãoaoModeloContingencialdeAdministração,écorreto
afirmarque:
a)quantomaisestáveloambienteemqueestiverinseridaaorganização,maisadequadoéousodeum
modeloorgânicodeestrutura;
b)aEscolaContingencialprevêaexistênciadeumaformaúnicaecorretadeadministrar.
c)quantoàgestãodepessoas,oModeloContingencialpreconizaqueagestãodescentralizada,
participativaeflexívelésempreaquetrazmelhoresresultados.
d)atecnologiaeoambientecondicionamaformadegeriraorganização.
e)aEscolaContingencialpreviaaorganizaçãodeestruturasrígidascombasenameritocracia.
14.(FGV/MINC/AnalistaAdm./2006)Omodelodeadministraçãopúblicaeconsequentementede
formulaçãodepolíticaspúblicaséfortementeinuenciadopelasdiferentescorrentesde
pensamentodentrodaadministração.Dentrodessavisão,analiseasalternativasaseguir:
I.Aabordagemclássicadaadministraçãotemcomoumdosseusmaioresexpoentesos
trabalhosdeTaylor.Apreocupaçãoeraaumentaraeciêncianoníveloperacionalcomum
modeloquedavaatençãoaométododetrabalho,aosmovimentosnecessáriosàexecução
deumatarefaaotempopadrãodeterminadoparatal.
II.AabordagemclássicarecebeonomedeTeoriadaMáquinaporconsideraraorganizaçãosob
oprismadocomportamentomecânico.Outroaspectoéoracionalismodessaabordagem,
quevisaàeficiênciadospontosdevistatécnicoeeconômico.
III.Aabordagemhumanísticadaadministraçãotemumaforteinuênciadasciênciassociais,
principalmentedapsicologia.Aideiaportrásdessaabordagemeraanalisaraadaptaçãodo
trabalhadoraotrabalhoeaomesmotempoatenderàsnecessidadesindividuaisesociaisdo
trabalhador.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
15.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)ComrelaçãoàTeoriaContingencial,analiseasarmativasa
seguir.
I.Asorganizaçõespossuemnaturezasistêmica.
II.Existemprincípiosuniversaisdeadministração.
III.Ascaracterísticasambientaiscondicionamoambienteorganizacional.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
16.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2010)Comrelaçãoàsabordagenscontingenciaisdaecácia
organizacional,analiseasafirmativasaseguir.
I.Aresponsabilidadesocialéumindicadordaabordagemdemetas.
II.Aforteculturacorporativaéumindicadordaabordagembaseadaemrecursos.
III.Ahabilidadedosgerentesnousoderecursostangíveiséumindicadordaabordagemdo
processointerno.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
17.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2005)Ateoriaestruturalistaéuma(um):
a)síntesedateoriadaburocraciaeumaaproximaçãodateoriaclássica;
b)síntesedateoriaclássicaedaTeoriadasRelaçõesHumanas;
c)desdobramentodaTeoriadeSistemas;
d)desdobramentodaTeoriadasRelaçõesHumanas;
e)síntesedaTeoriaComportamentalistaeumaaproximaçãodaTeoriaBurocrática.
18.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)Assinaleaopçãoquepreenchecorretamentealacunaa
seguir.
EnfatizandoquenãohánadadeabsolutonasorganizaçõesounaTeoriaAdministrativa,sendo
tudorelativo,a_____________________explicaqueexisteumarelaçãofuncionalentreas
condiçõesdoambienteeastécnicasadministrativasapropriadasparaoalcanceecazdos
objetivosdaorganização.Nessecontexto,asvariáveisambientaissãovariáveis
independentes,enquantoastécnicasadministrativassãovariáveisdependentesdentrode
umarelaçãofuncional.Narealidade,nãoexisteumacausalidadediretaentreessasvariáveis
independentesedependentes,poisoambientenãocausaaocorrênciadetécnicas
administrativas.Emvezdeumarelaçãodecausaeefeitoentreasvariáveisdoambiente
(independentes)easvariáveisadministrativas(dependentes),existeumarelaçãofuncional
entreelas.Essarelaçãofuncional,dotipo“se-então”,podelevaraumalcanceecazdos
objetivosdaorganização.
a)TeoriadeSistemas.
b)TeoriadasRelaçõesHumanas.
c)TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional.
d)TeoriaClássica.
e)TeoriadaContingência.
19.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Conheceraevoluçãodopensamentoadministrativo,bemcomode
suasteoriaseabordagens,permiteconcluir,acertadamente,que:
a)aresoluçãodeproblemasorganizacionaispodesertentadapelaaplicaçãoconjuntadeváriasTeorias
Administrativas,aindaquesuasabordagenssejam,àprimeiravista,antagônicas;
b)comociência,aAdministraçãoindependedeoutrasciências;
c)aoenfatizarastarefas,aabordagemburocráticaenrijeceaorganização,afastando-adeseus
objetivos;
d)aTeoriaClássicadaAdministraçãopossuiapenasvalorhistóricoereferencial,nãosendoaplicávelem
nossosdias;
e)aculturadeumaorganizaçãoédeterminadaporsuaestrutura,sendopoucoafetadapelosvalorese
crençasdaspessoasqueaintegram.
20.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2006)Emumsistemafechado,oestadoinicialédeterminadopelas
condiçõesiniciais.Seascondiçõesiniciaisouoprocessoforemalterados,oestadonal
tambémoserá.Issonãoéoqueacontecenossistemasabertos.Nossistemasabertos,o
mesmoestadonalpodeseralcançadopartindodediferentescondiçõesiniciaisepor
diferentesmaneiras.Essacaracterísticadenomina-se
a)entropianegativa;
b)equifinalidade;
c)homeostase;
d)uniformidadedepráticas;
e)ciclodeeventos.
21.(Cespe/TCU/ACE/2008)Atualmente,nãohámaisespaçoparaautilizaçãodateoriapropostapor
Taylor,emnenhumdeseusaspectos.
22.(Cespe/TCU/ACE/2008)Deacordocomotextoemapreço,abuscapormaioreciênciae
produtividadenasorganizaçõeséumatônicaemdiversasteoriasdaadministração.Nesse
sentido,umadasvantagensdestacadasporMaxWebernaabordagemburocráticaéarapidez
nasdecisões.
23.(Cespe/TCU/ACE/2008)Aabordagemcontingencialabarcaascontribuiçõesdetodasasdemais
abordagensqueaantecederam,principalmentedaabordagemclássicanoquetangeà
constataçãodaexistênciadeprincípiosuniversaisquepodemseraplicadosnosdiversosníveis
daorganização.
24.(Cespe/TCU/ACE/2008)AliderançacentradanaspessoasfoiumapreocupaçãoteóricadeTaylor,
quedefendiaaideiadequeresultadossópodiamserobtidosporintermédiodaspessoas.
25.(Cespe/MDS/Administrador/2006)Prebendasesinecuras,formaspatrimonialistasdeocupação
deespaçosnoaparelhodoEstado,sãosubstituídasporcritériosmeritocráticosnomodelo
burocrático.
26.(FCC/BAHIAGAS/Administrador/2010)NaadministraçãodoEstadomoderno,reforma
administrativaburocráticatrata-se:
a)daorientaçãodatransiçãodoEstadoburocráticoparaoEstadogerencial;
b)doprocessodetransiçãodoEstadopatrimonialparaoEstadoburocráticoweberiano;
c)dagestãodoprocessodetransiçãodaAdministraçãoPúblicatradicionalistaparaoEstadogerencial
patrimonial;
d)doprocessodetransiçãodoEstadoburocráticoweberianoparaoEstadopatrimonial;
e)dareformadagestãopúblicaorientandooconjuntodeatividadesdestinadasàexecuçãodeobrase
serviços,comissionadosaogovernoparaointeressedasociedade.
27.(Esaf/ANA/Analistaadministrativo/2009)AEscoladasRelaçõesHumanasdiferencia-seporideias
centraisdasquaisseoriginaramcríticasimplacáveiscontraoHomoeconomicus,modelo
elaboradopelaEscolaClássica.Analiseasarmaçõeseselecioneaopçãoquerepresentao
resultadodesuaanálise.
()NaEscoladasRelaçõesHumanas,ohomeméapresentadocomoumserquenãopodeser
reduzidoaesquemassimplesemecanicistas.
()NaEscoladasRelaçõesHumanas,ohomemnãoécondicionadopelosistemasocial,esim
pelasdemandasbiológicas.
()OmodelodaEscoladasRelaçõesHumanaséoHomocomplexus,devidoàcomplexidadedas
suasnecessidades.
a)C,C,C
b)C,C,E
c)C,E,E
d)E,E,E
e)E,C,C
Gabaritos
1.E
10.E
19.A
2.C
11.C
20.B
3.E
12.C
21.E
4.A
13.D
22.C
5.C
14.E
23.E
6.E
15.D
24.E
7.C
16.A
25.C
8.A
17.B
26.B
9.C
18.E
27.C
Bibliografia
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Capítulo2
CulturaOrganizacional
Damesmaformaquetodosnóstemosumapersonalidade,ummodo
razoavelmenteestáveldeagirperanteavida(sedissermosquealguémétenso,é
inovadorousimpático,estamoscitandotraçosdepersonalidade),uma
organização
também
tem
sua
“personalidade”.Essa
“personalidade
organizacionalӎchamadadecultura.
Aculturaorganizacionalrefere-seaossignicadoscompartilhadosque
moldamamaneiraqueseusmembrossecomportamdentrodaorganização.Sãoos
valoresqueamaioriadosintegrantesdaquelegruposocialcompartilha.
Emumbancocomercial,porexemplo,aspessoascostumamvalorizaro
conservadorismo(devemtercuidadoaoemprestarseudinheiro,nãoémesmo?).
Jáemumaagênciadepropagandaessemesmoaspectodacultura
(conservadorismo)seriamuitomalvisto,provavelmente.
Dessaforma,aculturacondicionaomodocomoosfuncionáriospercebema
empresaecomorespondemaseusproblemasedesaos,etemumainuência
diretanodesempenho.
Emtodasasorganizaçõesexistemvalores,símbolos,rituaisepráticasqueforam
sedesenvolvendocomotempo.DeacordocomSchein,1culturaé:
ummodelodepressupostosbásicos,quedeterminadogrupoteminventado,descobertoou
desenvolvidonoprocessodeaprendizagemparalidarcomproblemasdeadaptaçãoexternae
integraçãointerna.Umavezqueospressupostostenhamfuncionadobemosucienteparaserem
consideradosválidos,sãoensinadosaosdemaismembroscomomaneiracorretaparaseproceder,
sepensaresentir-seemrelaçãoàquelesproblemas.
Assim,aculturadaempresapodemudar,masnemsemprecomoconsequência
deuma“vontade”dosseusdiretores.Essamudançanormalmenteocorrede
acordocomumarelaçãoentrevariáveisinternaseexternas,quecriamespaçopara
essamudançadacultura.
Figura2.1–CaracterísticasdaCulturaOrganizacional
CulturaOrganizacional:condicionaocomportamentodaspessoasnoambientede
trabalho.
Aculturadeumaorganizaçãopodeserdescritaemrelaçãoadezcaracterísticas
principais,deacordocomRobbins:2
ØIdentidadedomembro–Ograucomqueosempregadosseidenticam
comaorganizaçãocomoumtodo,enãocomoseutipodetrabalhoou
especialidadeprofissional.
ØÊnfasenogrupo–Ograucomqueasatividadesdetrabalhosãoorganizadas
emtornodegruposemvezdeindivíduos.
ØFoconaspessoas–Ograucomqueasdecisõesdaadministraçãolevamem
consideraçãooefeitodosresultadosempessoasdaorganização.
ØIntegraçãodasunidades–Ograucomqueasunidadesdaorganizaçãosão
estimuladasaoperardeumamaneiracoordenadaouinterdependente.
ØControle–Ograucomqueregras,regulamentosesupervisãodiretasão
usadosparainspecionarecontrolarocomportamentodosempregados.
ØTolerânciaarisco–Ograucomqueosempregadossãoincentivadosa
seremagressivos,inovadoresepropensosaorisco.
ØCritériosderecompensa–Ograucomquerecompensascomoaumentosde
salárioepromoçõessãodistribuídosporcritériodedesempenhodo
empregadoemcontrastecomotempodecasa,favoritismoeoutrosfatores
nãoligadosaodesempenho.
ØTolerânciaaconito–Ograucomqueosempregadossãoestimuladosa
expressarconflitosecríticasabertamente.
ØOrientaçãomeios-ns–Ograucomqueaadministraçãoenfatiza
resultadosouefeitosemdetrimentodetécnicaseprocessosusadospara
alcançaraquelesresultados.
ØFocoemsistemasabertos–Ograucomqueaorganizaçãomonitorae
respondeamudançasnoambienteexterno.
Normalmente,aculturadeumaorganizaçãoreeteamaneiradepensardeseus
fundadores.Comoelesforamoscriadoresdaorganização,tiveramtambémas
primeirasideiasdecomoeladeveriaseportaremrelaçãoaosdesaos,
determinando,dessaforma,comoseusocupantesdeveriamsecomportardentro
dela.
Masnãosãosóosfundadoresqueimpactamaculturaorganizacional.Como
tempo,asexperiênciasvividasporseusfuncionáriostambémvãosesomandoà
visãodeseusfundadores,moldandoeconsolidandoessacultura.
2.1.NíveisdaCultura
AclassicaçãomaisconhecidadosníveisdaculturaéadeSchein.Deacordo
comele,aculturaexisteemtrêsníveis:
ØArtefatos–Éoprimeironível,omaissupercial.Basicamente,sãotodos
osaspectosquepercebemosassimquetemoscontatocomumaorganização.
Dentrodesseníveltemos:osprodutos,ospadrõescomportamentais,o
vestuário,oespaçofísico,ossímbolos,oslogotipos,alinguagemetc.
ØValores–Relacionadoscomacrençanoqueécertoouerradodentroda
organização.Existememumnívelconscienteesãoutilizadosparaexplicare
justicarocomportamentodosintegrantes.Podemserpercebidosnas
histórias,naslendas,nalinguagemenossímbolos.
ØPressupostosBásicos–Sãoasverdadesinquestionáveis.Sãoaquelesvalores
tãoarraigadosquenemsãomaisexplicitados.Sãoasfontesoriginaisdos
valores.Éonívelmaisprofundoedifícildesermudado.Comoosvalores,
podemserpercebidosnashistórias,naslendas,nalinguagemenossímbolos.
Figura2.2
2.2.CulturaForteeCulturaFraca
Todasasorganizaçõestêmcultura,masnemtodaorganizaçãotemumacultura
forte.Umaculturaforteéaquelanaqualosvaloresprincipaissãorespeitadose
compartilhadospelosseusmembros.Otamanhodaorganização,arotatividade
dosfuncionárioseotempodeexistênciasãoalgunsdosfatoresquetornama
culturaforteoufraca.3
Quantomaisosmembrosdeumaorganizaçãorespeitamecompartilham
seusvalores,maisforteésuacultura!Umaculturafortegeracoesão,lealdade,
comprometimentoorganizacional,ediminuianecessidadedaorganizaçãode
fixarregulamentoseregrasdecomportamento.
Estudosindicamqueaculturafortetemumpodermaiordeinuenciaro
comportamentodosseusfuncionáriosegeraumdesempenhosuperiorparaa
organização.
2.3.ElementosdaCultura
Existemváriasmaneirasdeumaculturapodersertransmitidadentrodeuma
organização.Podemosdestacarcomoimportantesosseguintestiposdeartefatos:4
artefatosverbais,comportamentaisefísicos.
2.3.1.ArtefatosVerbais
ØEstórias–narrativasqueexplicamaorigemdaorganização,suaimportância
nocontextoeconômicoesocial.Sãocontadasaosnovosfuncionáriospara
mantervivososvaloresdaorganização,assimcomoparaajudara
compreendersuanaturezaeseuspropósitos.
ØTabus–Proibiçõesdiversasquebuscammoldarocomportamento,ouseja,
indicaramaneiraaceitáveldesecomportardentrodoambientedaempresa.
ØHeróis–Sãopessoasinuentesdentrodavidaorganizacional,utilizadas
comoexemploaseremuladopelosnovosintegrantes.
ØMitos–Sãocontosctíciosqueajudamamoldaraculturadaorganização.
Comoexemplos,teríamosa“imagemdagrandefamília”,bastantecomumnas
empresasbrasileiras,quebuscareforçarosvaloresdaorganização.
Figura2.3–Artefatosverbais
2.3.2.ArtefatosComportamentais
ØRitos,RituaiseCerimônias–Referem-seàsatividadesrepetidasque
expressamereforçamosvalores-chavedaorganização.Osrituaisde
socializaçãocorrespondemàsestratégiasdeintegraçãodoindivíduona
organização,tornandopossívelatransmissãodevaloresecomportamentos
paranovosmembros.Osprogramasdetreinamentoeintegraçãodenovos
funcionáriossãoexemplosdeatividadesquedesempenhamessepapel.
Figura2.4
2.3.3.ArtefatosFísicos
ØSímbolos–Podemserobjetos,açõesoueventosquetransmitemsignicados
aosmembrosdaorganização.Dessamaneira,aformacomoaspessoasse
vestem,otipodecarroqueosadministradoresusam,olayoutdosescritórios
sãoalgunsdossímbolosorganizacionais.
ØNormas–Todaorganizaçãotemsuasnormasemanuaisdecondutaede
procedimentos,quedelimitamocampodeatuaçãodeseusmembrose
indicamquaissãoasaçõesesperadasdecadaagentedentrodaorganização.
Osmanuais,oscódigosdecondutaedeéticasãoexemplosdessasnormas.
Figura2.5
2.4.CulturaMecanicistaeCulturaOrgânica
EssaclassicaçãodeculturasseoriginoudotrabalhodeMorgansobremodelos
estruturais.Asculturasmecanicistassãocaracterizadasporrigidez,formalidade
econtrolesobreseusintegrantes.
Essaculturafoidominantenaépocadaindustrializaçãoeémaisadequadaa
organizaçõesestáveis,emqueasmetaseosobjetivosnãomudam
constantemente,comfuncionáriosmaispropensosaaceitarasubmissãoàsregras
eparticiparpoucodoprocessodecisório.
Aculturaorgânica(quederivadeorganismosvivos,dabiologia)émais
preocupadacomainteraçãocomomeioambiente(fornecedores,clientes,
governosetc.).Seusprincípiossão:exibilidade,adaptabilidadeeinformalidade.
Portanto,seusfuncionáriosparticipamativamentedoprocessodecisório.Assim
sendo,emambientesdinâmicosessaéaculturarecomendada.
2.5.CulturaDominanteeSubculturas
Oreconhecimentodequeaculturadeumaorganizaçãopossuicaracterísticas
comunsnãosignicaquesomenteexisteumaculturadentrodeumaorganização!
Podemexistirsubculturas.Grandepartedasgrandesorganizaçõespossuiuma
culturadominanteealgumassubculturas.
DeacordocomRobbins,5umaculturadominanteexpressaosvalores
principaisquesãocompartilhadospelamaioriadosseusmembros.Quando
falamosdaculturadeumaorganização,nosreferimosàculturadominante.
Assubculturassedesenvolvememgrandesorganizaçõesparalidarcom
problemasesituaçõesdiferentesqueseusmembrosenfrentam.Portanto,os
funcionáriosdaáreadecompraspodemterumasubculturadiferentedado
pessoaldevendas.Umasubculturaincluiosvaloresprincipaisdaculturasomados
aosvalorespresentesnasubcultura.
CulturaDominante
Subculturas
Refere-seaosvaloresessenciaisqueamaioria
Ocorrememgrandesempresas,refletindoproblemas,
deseusfuncionárioscompartilha
experiênciasedesafiosdecadasetor
Figura2.6–Culturadominanteesubcultura
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)Valores,ritos,mitosetabussãocomponentes:
a)dosobjetivosemetas;
b)doplanejamentoestratégicoorganizacional;
c)dagestãoporcompetências;
d)daculturaorganizacional;
e)dasvariáveisestratégicasnãocontroláveis.
Vejamcomomuitasdessasquestõessãobemtranquilasemrelaçãoacultura
organizacional.Nãoacreditoquevocêstenhamtidodiculdadedemarcaraletra
Dcomoarespostacerta.
2.6.DisfunçõesdaCultura
Atéagoranãoanalisamosseumaculturaéboaouruim.Muitasdesuas
característicaspodemservantajosas.Umaculturapodetrazerestabilidadeao
sistemasocialnaorganização,proporcionandoumsentidodeidentidadeaos
integrantesdaorganizaçãoeumcomprometimentocomalgomaiordoqueos
interessespessoais.6
Entretanto,aculturatambémpodesernegativaemcertascircunstâncias.
Algumascaracterísticasdessasdisfunçõessão:7
ØBarreirasàsmudanças–aculturapodesernegativaquandoháum
ambientedinâmico(commuitasmudançasacontecendo)eessacultura
impedequeaorganizaçãoseadapteaosnovosdesaos.Aconsistênciano
comportamentonãoépositivaemambientesdinâmicos,apenasnosestáveis.
ØBarreirasàsdiversidades–culturasfortespõempressãonosintegrantes
parase“encaixarem”emumperldecomportamentoconsiderado
adequado.Acontrataçãodepessoasdecor,raça,idade,gêneroououtras
diferençaspodecolidircomessa“visão”doqueéaceitávelnaorganização.
Essaculturapodeentãodificultaraassimilaçãodepessoasdiferentes,quesão
necessáriasparaqueaorganizaçãotenhaqualidadesecaracterísticasque
somentepessoasdiferentescostumamtrazerparaumaorganização.
ØBarreirasàsaquisiçõesefusões–amaiordiculdadequeduas
organizaçõescostumamencontraraoocorrerumafusãoouaquisiçãoécomo
conciliarduasculturasdiferentes(principalmentequandoessasorganizações
sãograndes!).Normalmente,sóeramconsideradososfatoresnanceirosou
alinhadeprodutosenvolvidos,masatualmenteosfatoresculturaispassaram
tambémaserconsiderados.
Figura2.7
Vamosveroutraquestão?
2.(FCC/TJ/AP/AnalistaAdm./2009)Emtemposdeturbulênciaeinstabilidade,acultura
organizacionaldeumaempresadeveser:
a)reestruturadaatravésdetécnicasdereengenhariaparatornaraorganizaçãomaiseficiente;
b)amplamenterespeitada,poissuamanutençãoémaisimportantedoqueaadaptaçãodaorganização
àsmudançasexternas;
c)deixadadelado,poisreeteanaturezaconservadoradetodaorganizaçãoconfrontadacomos
desafiosdaglobalização;
d)compreendidacomoumconjuntodevalores,crençasenormasdaorganizaçãoquepodemser
mobilizadosparaenfrentarosdesafiosdoambienteexterno;
e)constantementeatualizadaatravésdaintroduçãodetecnologiadainformação,associadaamétodos
gerenciaisvoltadosàavaliaçãodecompetências.
AalternativacorretaéaletraD,poisaculturadeveserumativoda
organização,ouseja,possibilitá-laaencararseusdesaoseatingirseusobjetivos,
desdequesejaadequadaparaisso.Assimsendo,nemaculturadevesermantidade
qualquermaneira,nemdescartadaconstantementeporqualquermotivo.O
gabaritoémesmoaletraD.
2.7.ClimaOrganizacional
Oclimaorganizacionaléapercepçãoqueosfuncionáriostêmdoambientede
trabalho.Decertomodo,podemosdizerqueéareaçãoàculturaorganizacional.
Poderíamos,portanto,conceituaroclimaorganizacionalcomooconjuntode
percepções,opiniõesesentimentosqueseexpressamnocomportamentode
umgrupoouumaorganização,emumdeterminadomomentoousituação.
Assimsendo,oclimaorganizacionaléimportante,poisinuenciao
desempenhodosindivíduosedasorganizações.Existemdiversoselementosda
ambienteorganizacionalqueinfluenciamnoclimaorganizacional.
Entreelestemos:aformacomoacomunicaçãofuncionanaempresa,poispode
sermaisformaloumaisinformal;aintegraçãoentreasdiferentesáreas
funcionais;oestilodegerênciaouliderançadaschefias;aspolíticasderecursos
humanos(principalmentesalários,benefíciosecarreira);omodelodegestão
adotadopelaorganização;anaturezadotrabalhoqueéexecutado;o
relacionamentointerpessoal;ograudeidenticaçãocomaorganizaçãoea
clarezadeobjetivos.
Clima:éapercepçãoqueosmembrostêmdoambientedetrabalho.
Portanto,oclimaorganizacionalreeteasatisfaçãomaterialeemocionaldas
pessoascomotrabalho.
Apesquisadeclimaorganizacionaléummétodoquebuscamapearoambiente
internodaempresa.Éaformapelaqualosgestorespoderãoconhecermelhoros
efeitosdesuaspolíticasnoambientedetrabalho.Tendoesseconhecimento,
poderíamostrabalharosprincipaisfatoresproblemáticose,assim,melhoraro
climaorganizacional.8
Portanto,apesquisadeclimaorganizacionalanalisaoambienteinterno
buscandoapurarseuspontosfortesefracoseasexpectativasdostrabalhadores.
Aotrabalharospontosnegativosemelhoraroclimadaorganização,busca-se
aumentaramotivaçãodotrabalhadoreaumentarsuaprodutividade.
Oclimaorganizacionaldeveserbaseadonoplanejamentoestratégicoda
organização,ouseja,nãoexisteumtipodepesquisaquesirvaparatodasas
organizações.Cadaorganizaçãodevemoldaroclimaàssuascaracterísticas.O
fundamentaléqueexistamumacredibilidadenoprocesso,sigiloeconançapor
partedosfuncionários.9
Vamosvercomoessetemapodesercobrado?
3.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Oclimaorganizacionalmostra-sepositivoquando:
a)frustraasexpectativasdeganhoimediatoemtrocadeganhosdelongoprazo;
b)atendeàsexpectativasimediatasdeganhosalarialdosfuncionários;
c)incentivaconflitosdeexpectativas,gerandocomportamentoscompetitivos;
d)provocanosfuncionáriosdiferentestiposdemotivaçãoparaotrabalho;
e)produzexpectativasdeacomodaçãoaospadrõesdeeficiênciaestabelecidos.
Essaquestãonãoapresentamuitasdiculdades,poisasduasprimeirasnãose
relacionamcomoclimaorganizacional,easalternativasCeEnãoserelacionam
comaspectospositivos,esimnegativosdoclimaorganizacional.Nossogabarito,
portanto,éaletraD.
QuestõesComentadas
4.(FCC/TRF1aRegião/ANAL.ADM.–2011)Comrelaçãoàculturaorganizacionaldeumaempresa,
considereasseguintesafirmativas.
I.Artefatossãoosindíciosvisíveis,materiaisousimbólicos,daculturadaempresa.
II.Oterceironíveldaculturacorporativasãoascrençasinconscientesnasquaistodosos
membrosacreditam.
III.Premissasbásicassãocomoosmembrossecomportam,interagemetrabalhamno
cotidianodaorganização.
IV.Cerimôniaseeventossãorituais,decaráterpositivoounegativo,quereforçamasnormase
enfatizamoqueéimportanteparaaorganização.
V.Opodernumaorganizaçãodependeapenasdocontroledasestruturasformaisda
organização.
EstácorretooqueseafirmaSOMENTEem:
a)II,IVeV.
b)IeIV.
c)IeII.
d)I,I,IIeV.
e)I,IeIV.
Asduasprimeirasfrasesestãocorretas.Naterceira,ospressupostosbásicossão
asverdadesinquestionáveis,afontedosvaloresorganizacionais.Assim,essafrase
estáerrada.
Aquartafraseestácorreta.Entretanto,aquintafraseestáincorreta,poiso
podernãodependeapenasdosfatoresformaisdeumaorganização.Nosso
gabaritoéaletraE.
5.(Cespe/MIN.ESPORTE/Administrador/2008)Aspráticaserituais,porconstituíremacamadamais
profundadaculturaorganizacional,sãoaspectoscujamudançarequermaistempo,
planejamentoecuidados.
Acamadamaisprofundadaculturaorganizacionalsãoosseuspressupostos
básicos.Estassãoverdadesinconscientes,quenãosãonemdiscutidasmais.Esses
pressupostosbásicossãonaverdadeextremamentedifíceisdemudar,pois
envolvemvaloresmuitoarraigados.Ogabaritoéquestãoerrada.
6.(FCC/TRT/PR/AnalistaAdm./2010)Oconjuntodepercepções,opiniõesesentimentosquese
expressamnocomportamentodeumgrupoouumaorganização,emumdeterminado
momentoousituação,édenominado:
a)liderançasituacional;
b)padrãovalorativo;
c)culturaorganizacional;
d)climaorganizacional;
e)culturacorporativa.
Quandofalamosempercepçõeseopiniõesdosempregadosemrelaçãoàs
empresas,estamosnosreferindoaoclimaorganizacional.Nossogabaritoé,
portanto,aletraD.
7.(FCC/TRT/24a/MS/Anal.adm./2011)Oestadodeânimocoletivoqueoscolaboradoresdeuma
organizaçãodemonstramemdadomomentoédenominado:
a)brainstorming;
b)culturaorganizacional;
c)ciclostemporais;
d)climainterno;
e)benchmarking.
Maisumavezumaquestãobastantetranquilasobreessetema.Seestivermos
falandodeânimodeumfuncionário,estamosnosreferindoaoclima
organizacional(percepções,sentimentos,opiniões).NossogabaritoéaletraD.
(Cespe/TCU/ACE/GestãodePessoas/2008)Umaempresatemapresentado,nosúltimosmeses,
perdadequalidadedosresultados,conitosentreosmembrosdasequipeseaumentono
númerodeatestadosmédicos.Apóslevantamento,vericou-sequeoclimaorganizacional
nãoestavafavorávelequealgumasmedidasdeveriamsertomadasparamelhoraroquadro
descrito.Nasituaçãohipotéticaemapreço,aempresadeve:
8.Utilizarosdadosdolevantamentoparaconstruirdiagnósticodoclimaorganizacional,oqual
deveráserrepassadoàdiretoriaparaquepossaserencaminhadoaoarquivopermanentede
pesquisas.
Odiagnósticonãoservedenadasefor“engavetado”.Saberquaissãoos
problemasémeiocaminhoandado,massãonecessáriastambémasações.
Percebamqueleraquestãoalgumasvezeséfundamental,poisécomumoCespe
utilizarumtextogrande,comoseuiníciotodocorreto,masnofinalzinhocolocar
umdadoquetornaaassertivaincorreta.Ogabaritoéquestãoerrada.
9.Buscaraçõesefetivasqueaumentemamotivaçãodosempregados,poisoclimaorganizacionalé
fatorintimamenterelacionadoaoníveldemotivaçãodosmembrosdaorganização.
Estafrasedeneoquediscutimosnaquestãopassada.Odiagnósticoé
importanteparaqueaorganizaçãopossaescolherasaçõesefetivasquepossam
melhoraroclimaorganizacional.Ogabaritoéquestãocerta.
10.Realizardiagnósticosobreoclimaorganizacionale,combasenosresultadosencontrados,
elaborarumplanodeaçãoexequíveldemelhoriadoclimaorganizacional.
Perfeito.Apesquisaéoprimeiropasso,poissemsaberoqueestácausandoum
climaorganizacionalruimseriadifíciltomardecisõeseaçõesquepudessem
corrigiroproblema.Ogabaritoéquestãocerta.
11.Manteremsigiloosresultadosdodiagnósticodeclimaorganizacional,ouseja,nãodivulgá-los
aosparticipantesdapesquisa.
Osegredonãoénecessário,nemdesejável.Umerrocomumnessaspesquisasé
exatamente“varrerparabaixodotapete”osresultadosparaevitartocaremcertos
pontoscríticos.Osfuncionáriosdevemconarnaempresa,eacomunicaçãodeve
sermaisaberta.
Aimagemquedevesertransmitidaé:“queremosouvirvocêeestamos
preocupadoscomapercepçãoquevocêtemdoambientedetrabalho”.
Obviamente,osegredovaicontratudoisso.Ogabaritoéquestãoerrada.
12.Tomarmedidasquevisemàmelhoriadoclimaorganizacional,asquaisdeverãoser
fundamentadasexclusivamentenaexperiênciadaequipetécnicadaáreadegestãode
pessoasdaorganização.
Olhemapegadinha!Oerroestásomentenoexclusivamente!Claroquea
experiênciadaequipedegestãodepessoasdaorganizaçãoéimportante,masnada
impedeamesmadeobterideiasemoutraárea,outraorganização,outropaísetc.
Comojádevemterouvidodealgumprofessor,sempredesconemdaspalavras:
SEMPRE,NUNCA,EXCLUSIVAMENTEetc.Estassãoutilizadasemprovasde
concursopara“complicar”asuavida.Ogabaritoéquestãoerrada.
13.Denirindicadoresparaoacompanhamentodasaçõesdemelhoriadoclimaorganizacional,
visandoàchecagemdaefetividadedessasações.
Adeniçãodeindicadoresauxilianomonitoramentodasaçõesquevisam
melhoraroclimaorganizacional.Questãotranquila.Ogabaritoéquestãocerta.
QuestõesPropostas
14.(Cespe–Hemobras/Administrador–2008)Aculturaorganizacionaltratadoconjuntode
valores,hábitosecondutasadotadospelosmembrosdeumaorganizaçãoequenecessitam
estarescritosparaquesejamaceitosportodososenvolvidos.
15.(Cespe–Hemobras/Administrador/2008)Percebe-seaculturadeumaorganização
identicandocomoosmembrossevestemesetratammutuamente,comoosclientese
fornecedoressãotratadosecomosedãoasrelaçõesentrechefesesubordinados.
16.(Cespe/Hemobras/Administrador–2008)Umaculturaorganizacionalfortesecaracteriza
semprecomoumavantagemparaaorganização.
17.(Cespe/Anal.GestãoPessoas/Serpro/2010)Ostrêsníveisdaculturaorganizacionalsão:
artefatosobserváveis,valoresadotadosepressupostosbásicos.
18.(Cespe/Anal.GestãoPessoas/Serpro/2010)Quandoasorganizaçõesvisampromovermaior
efeitodaculturaorganizacionalsobreocomportamentodosfuncionários,éessencialquese
garantaqueosfuncionárioscompreendamosvalorespraticadosemdetrimentodosvalores
adotados.
19.(Cespe/Anal.GestãoPessoas/Serpro/2010)Ospressupostosbásicosdaculturaorganizacional
sãodedifícilmudança,poissãoimplícitos,arraigadoseorientadoresdocomportamento
organizacional.
20.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Fazpartedoprocessodeentradadenovos
colaboradoresemumaorganizaçãoaaculturaçãoquesofrerãodogrupo,tendoemvistao
novoambientequelheséapresentado,nãosendosalutarquealteremoclimaorganizacional
jáexistente,sobpenadecausaremprejuízoàempresa.
21.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Naclassicaçãodoclimaorganizacionalquantoà
relaçãocomofuturo,asorganizaçõessãoclassificadasemadaptativasenãoadaptativas.
22.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Aosecompararaculturaorganizacional
predominanteentreosjaponeseseadosnorte-americanos,verica-sequeambasvalorizam
muitoahierarquia.
23.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Entreasclassicaçõesmecanicistaeorgânica,as
repartiçõespúblicassãoenquadradasnestaúltima.
24.(Cespe/STM/Anal.Jud.Psi–2011)Aculturaorganizacionaléholística,compartilhada,construída
socialmente,aprendida,intangíveledeterminadahistoricamente.
25.(Cespe/STM/Analjud.Psi/2011)Osconteúdosexplícitosintrojetadosepartilhadospelos
indivíduos,como,porexemplo,crenças,comportamentos,regras,visõesdemundoe
significados,compõemadimensãomaissubjetivadoclimaorganizacional.
26.(Cespe/STM/Anal.jud.Psi/2011)Aculturaeoclimaorganizacionalenfatizamanaturezado
vínculodoindivíduocomotrabalhoecomaorganização.
27.(Cespe/STM/Anal.jud.Psi./2011)Aculturaorganizacionaléutilizadacomoumamedidade
determinadasvariáveis,taiscomorecompensas,condiçõesdetrabalho,mecanismosde
controle,normasevalorespraticadosemumaorganização.
28.(Cespe/STM/Analjud.Psi/2011)Oclimaorganizacionalevidenciacomoaslosoasgerenciaise
aspráticasadministrativasmoldamocomportamentodaspessoas.
29.(Cespe/MPU/Anal.Administrativo/2010)Aculturaorganizacionalnãocomportagerenciamento,
dadoodescompasso,nasorganizações,entreasituaçãorealeasituaçãoideal.
30.(Cespe/MPU/Anal.Administrativo/2010)Oclimaorganizacionalresultadapercepção
compartilhadaentreindivíduos,deênfaseafetivaecognitiva,acercadepráticas,políticase
procedimentosformaiseinformaisdeumaorganização.
31.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Aanálisedeculturaorganizacionaldivide-seemníveis.O
primeirodessesníveisécompostoporsuposiçõescomuns,histórias,rituaiseverdades
implícitas.
32.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Aculturaorganizacionaloucorporativaenvolveo
compartilhamentodevaloresentrecolaboradoresdeumamesmaorganização,podendo
orientarsuascondutas.
33.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Devidoacaracterísticasmuitopeculiares,empresasdo
mesmoramodeatuaçãocostumamterculturasidênticas.
34.(Cespe/ABIN/Oficialtécnico/2010)Define-seculturaorganizacionalfracacomoaquelaemqueos
valorescompartilhadosexercemaltoimpactonocomportamentodosfuncionários.
35.(FCC/TRT-23/Analista/2011)Schein(1992)propõequeaculturaorganizacionalsejaanalisadasob
trêscamadas:artefatos,valorescompartilhadosepressuposiçõesbásicas.Osvalores
compartilhados:
a)sãopressuposiçõesimportantes,asquaisdevemserseriamenteconsideradaspelosgestoresdemodo
geral.Taiscontribuiçõespodemmodificarpositivamenteoalcancedosresultados;
b)indicamasverdadesimplícitasqueoconjuntodosmembrosdacorporaçãocompartilham.Tais
verdadessurgememdecorrênciadasexperiênciascompartilhadas;
c)exercemfunçõesessenciaisnoquadrofuncionaldaorganização.Talprocessopoderepresentarum
intensomecanismodemotivaçãoparaaspessoasqueseencontraminseridasnaquelacultura;
d)sãoospadrõesdecomportamentofacilmentedetectadosnotrabalhocotidianodaspessoasda
organização.Eleséqueexercemumaligaçãocomaideiadequetodosfazemospartedeumgrupode
trabalho;
e)modicamsobremaneiraamaneiradepensardoscolaboradores,quepassamjuntosadesenvolver
crençasidênticasequefavorecemaconstruçãodeumaidentidadecorporativa.Essaidentidadeéque
estabeleceráotipodeculturaqueaempresadesenvolverá.
Gabaritos
1.D
13.C
25.E
2.D
14.E
26.E
3.D
15.C
27.E
4.E
16.E
28.E
5.C
17.C
29.E
6.D
18.E
30.E
7.D
19.C
31.E
8.E
20.E
32.C
9.C
21.E
33.E
10.C
22.C
34.E
11.E
23.E
35.C
12.E
24.C
Bibliografia
Robbins,StephenP.OrganizationalBehavior.11aed.UpperSaddleRiver:Pearson-
Prentice-Hall,2004.
Robbins,StephenP.&MaryCoulter.Administração.5aed.RiodeJaneiro:
Prentice-Hall,1998.
Rocha,Irani,SabrinadoNascimento,AlexandreMatosPereira&DeniseDelPrá
NettoMachado.“ArtefatosConcretosdaCulturaOrganizacionalnasGrandes
EmpresasAéreasBrasileiras.”XIIISemead.2010.
Schein,EdgarH.OrganizationalCultureandLeadership.SanFrancisco:Jossey-Bass
Publishers,1993.
Sobral,Felipe&AlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.
SãoPaulo:Pearson-Prentice-Hall,2008.
Capítulo3
PlanejamentoeEstratégia
Aadministração(ougestão)estratégicaéumconceitoabrangenteenovo.De
acordocomPearceeRobinson,1
éumprocessoqueconsistenoconjuntodedecisõeseaçõesquevisamproporcionaruma
adequaçãocompetitivamentesuperiorentreaorganizaçãoeseuambiente,deformaapermitir
queaorganizaçãoalcanceseusobjetivos.
Dessemodo,aadministraçãoestratégicaéumconceitoqueémaisabrangente
doqueumsimplesplanejamentoestratégico.Existemalgumasdiferençasentrea
doutrinacomrelaçãoàordemdasfasesprincipais,masosprincipaismodelos
separamessagestãoemtrêsfases:oplanejamentoestratégico,aexecução(ou
implementação)estratégicaeocontroleestratégico.
Figura3.1–FasesdaGestãoEstratégica
JáSobralePecicitammaisfasesdoprocessodeAdministraçãoEstratégica.2
Elesfazemum“desdobramento”dasfasesdoplanejamentoestratégico:
diagnósticodasituaçãoatual,análiseestratégica,formulaçãoestratégica,
implementaçãoestratégicaecontroleestratégico.
Figura3.2–FasesdaAdministraçãoEstratégica.(AdaptadodeSobralePeci2008)
Decertaforma,afasedoplanejamentoestratégico(quenomodelodeSobral
englobaastrêsprimeirasfases)montaumdiagnósticodasituaçãodaorganização
edasoportunidadeseameaçasqueacercam.Comisso,podemosformularuma
estratégiaadequadaàspossibilidadesdaempresa.
Estandoaestratégia“montada”,aorganizaçãopoderiapartirparaaexecução,
ouimplementaçãoestratégica.Nessafase,osplanossãocumpridoseas
atividadeseprocessosdaempresaseguemoquefoidenidonaetapade
formulação.
Continuando,duranteeapósaexecuçãoestratégica,ogestordevemonitoraro
desempenhodaorganizaçãoeavaliarseoquefoiplanejadoestásendo
“cumprido”.Esseprocessoéchamadodecontroleestratégico.
Comaxaçãodasmetasqualitativasequantitativas,eosdadosfornecidospelos
instrumentosdecontrole,serãopossíveisacorreçãodoserroseadisseminação
daspráticasquederamcerto.Portanto,ofeedback(realimentaçãoou
retroalimentação)fornecidonessafaseauxiliaoaprendizadoorganizacional.
3.1.Planejamento
Todosnósconhecemoseutilizamosoplanejamentoemnossasvidas,nãoé
mesmo?Quandoqueremosfazerumaviagemdecarro,porexemplo,analisamos
qualseráadistânciaatéodestino,qualseráaestradamaisadequada,quantos
postosdegasolinaexistemnocaminho,quantotempolevaráaviagem,quanto
custará,entreoutrosfatores.
Fazendoessaanálise,aumentamosachancedequenãoaconteçaalgoderuim
emnossaviagem,comocarsemgasolinanomeiodocaminho,nãoéverdade?
Nasorganizações,tambémutilizamosoplanejamentocomoumaformade
aumentaraschancesdesucesso.
Oplanejamentoéoprocessoadministrativoqueinuenciatodososoutros
(direção,organização,controle).Eleéopassoinicial–quandodeniremosoque
aorganizaçãoquerfazer,quandoecomoelaofará.
Comoofuturoésempreincerto,temosdeprocurarreduziressaincerteza
quandoestamosadministrandoumaorganização.Assim,oplanejamentoéo
processoqueutilizamosparareduziraincertezaeaumentarachancedea
organizaçãotersucesso.3
Osprincipaisautoresdenemoplanejamentocomoumprocessodedenição
dosprincipaisobjetivosedaformacomoessesobjetivosserãoalcançados.Vejam
algumasdessasdefinições:
Lembre-se:nenhumplanejamentoiráafastartotalmenteaincerteza.
ØSegundoChiavenato4–“Planejamentoéumprocessodeestabelecer
objetivosedefiniramaneiracomoalcançá-los.”
ØSegundoDjalmadeOliveira5–“Planejamentoéumprocessodesenvolvido
paraoalcancedeumasituaçãofuturadesejada,deummodomaiseciente,
ecazeefetivo,comamelhorconcentraçãodeesforçoserecursospela
empresa.”
Oplanejamentopossibilitaaosgestoresfocarnãosomentenocurtoprazo,mas
tambémnofuturodaorganização.6Oprocessodeplanejamento,deacordocom
Schermerhorn,7écompostoporcincopassos:
1.Deniçãodosobjetivos:nestemomentodevemosidenticaroquequeremos,
ouseja,aondequeremoschegar.
2.Determinarsuasituaçãoatual:nestepontodevemossituaraorganização–o
quãolongeestamosdosnossosobjetivos?Dessaforma,teremosumaideiado
“caminho”queterádeserpercorrido.
3.Desenvolverpremissassobreofuturo:éaetapaemquebuscaremosantecipar
oseventosquepoderãoacontecer,ouseja,quaissãoos“cenários”ousituações
maisprováveisdeacontecer.Comisso,poderemosidenticaroportunidadese
ameaçasaosnossosobjetivos.
4.Analisareescolherentreasalternativas:aqui,iremosgerareanalisaras
alternativaspossíveisdeação.Apósisso,escolheremosaalternativaqueseja
maisindicadaparaquepossamosatingirnossosobjetivos.
5.Implementaroplanoeavaliarosresultados:Agora,devemosexecutaro
planejadoeavaliarquaissãoosresultadosatingidos,demodoquepossamos
corrigirosdesvioserevisarosplanos,senecessário.
Vejaumgráficocomessescincopassosdoprocessodeplanejamento:
Atenção:nãoháconsensoentreosautoressobreaordemdasfasesdoplanejamento.
Figura3.3–Passosdoplanejamento
Dentreoutrasvantagens,oplanejamentoajudaogestorafocarseuesforço,a
darumsentidodedireçãoaosmembrosdaorganização,areduziroimpactodas
mudançasdomeioexterno,amaximizaraeciência,adenirosparâmetrosde
controleenopróprioautoconhecimentodaempresaedasforçasqueacercam.
Asprincipaisvantagensdoplanejamentoestãonestegráfico:
Figura3.4–Vantagensdoplanejamento.(Fonte:SobralePeci,2008)
3.2.NíveisdoPlanejamento
Oplanejamentonãoocorredamesmaformaemtodososníveisdaorganização.
Dependendodonívelhierárquico,oplanejamentoterácaracterísticasdiferentes,
comrelaçãoaoprazo,àabrangênciaeaoseuconteúdo.8
Nonívelestratégico,oenfoquedeveserglobal,ouseja,iremosanalisaros
grandesproblemasqueafetamaempresacomoumtodo.Nessenível,a
organizaçãodeniráseusobjetivosgeraisegenéricos.Depois,essesobjetivosserão
detalhadosnosníveisabaixo(táticoeoperacional).
Imaginequevocêéoprincipalexecutivodeumaindústriadealimentos.Nesse
caso,você,comoocupantedonívelestratégico,terádeanalisaroambiente
externoedecidirasdiretrizesestratégicasparaqueaempresatenhasucessono
longoprazoesobreviva.
Quaisserãoosprodutosqueosconsumidoresdesejarãonospróximoscinco
anos?Quemercadoscrescerãomais?Serámelhorinvestiremdocesparacrianças
ouprodutosdietéticos?Essasserãoalgumasdasquestõesquevocêdeveráanalisar
nessenível.
Dessaforma,imaginequesuadecisãofoiinvestiremumanovalinhadebarras
decereaisparapessoasjovensequesejampreocupadascomaestética.Paraatingir
esseobjetivo,aempresaterádemontarumafábricanovaeinvestirR$200milhões.
Comoveremosaseguir,essadecisãoestratégica(deinvestirR$200milhõesem
umanovafábricaeentraremumnovomercado)iráorientarotrabalhodosníveis
inferiores.
Assimsendo,onívelabaixo–otáticoougerencial–terádetomardecisõese
planejarseuprópriotrabalhobaseadonasdecisõesqueonívelestratégicodefiniu.
UmgerentedeRecursosHumanosdessaempresa,porexemplo,teráagoraque
iniciarseuplanotático,deformaacapacitaraempresaaabriressafábricacom
pessoascontratadas,treinadasemotivadasparaotrabalho,nãoémesmo?
Portanto,essegerentevaisebasearnasdecisõesestratégicaspara,nasuaárea,
tomarasdecisõesquepossibilitemàempresaatingirseusobjetivoscomoumtodo.
Omesmoacontecerácomumocupantedoníveloperacional.Umsupervisorde
recrutamentoeseleçãoteráotrabalhodemapearasáreasquenecessitarãode
funcionárioseospersideaisdecadacargo,deverábuscareselecionaressas
pessoasnaprópriaempresaounomercadodetrabalho.
Portanto,eleiráplanejaraexecuçãodaquelatarefaespecífica,daquelaatividade
derecrutamento,quefoiderivadadasdecisõestomadasnonívelestratégicoeno
níveltático.
Dessaforma,oplanejamentoestratégicoserefereàorganizaçãodemodo
globaleéfocadonolongoprazo.9Essetipodeplanejamentotemumavisãoforte
noambienteexterno,ouseja,emcomoprepararaorganizaçãoparaosdesaosdo
meioambiente(economia,clientes,governos,concorrentes,fornecedoresetc.).Os
objetivosnesseníveldevemsermaisgerais,ouseja,poucodetalhados.
Figura3.5–Níveisdoplanejamento
Oplanejamentoestratégicotemcomoprincipaisfases:adeniçãodonegócio,
missão,visãoevaloresdaorganização,odiagnósticoestratégico(compostoda
análiseinternaeexternadaorganização),aformulaçãodaestratégia,a
implantaçãodelaeocontroledetodooprocesso.
Ouseja,aorganizaçãodeveprimeiroanalisarquaissuarazãodeexistir,seus
valoresecomoelaquerimpactarasociedade(missão,visão,negócio).Apósisso,a
organizaçãodevedecidiraondequerchegar,ouseja,qualéo“destino”desejado
(visão)equaléasituaçãoatual(diagnósticoestratégico).
Aestratégiaentãoéo“caminho”escolhidoparaqueaorganizaçãopossa
chegarnesse“destinodesejado”pelavisãoestratégica.10
DeacordocomMatoseChiavenato,11oplanejamentoestratégicoconsisteem
cincocaracterísticasprincipais:
1.Oplanejamentoestratégicoestárelacionadocomaadaptaçãoda
organizaçãoaumambientemutável–ouseja,devemosentenderqueestamos
lidandocomaincerteza.Portanto,todoplanejamentodeveserdinâmico–
sendoconstantementereavaliadoemonitorado.
2.Oplanejamentoestratégicoéorientadoparaofuturo–oplanejamentoé
voltadoaolongoprazo,ecomoasdecisõesatuaispoderãoimpactara
organizaçãonessefuturo.
3.Oplanejamentoestratégicoécompreensivo–dessaforma,envolvea
organizaçãocomoumtodo.Todososrecursosepessoasdevemserenvolvidos
nesseprocessoparaqueaorganizaçãotenhasucesso.
4.Oplanejamentoestratégicoéumprocessodeconstruçãodeconsenso–
naturalmenteexistempensamentosdiferenteseconitantesdentrodeuma
organização.Entretanto,oplanejamentodevebuscaromelhorresultadopara
todosdentrodaorganização.Umadascaracterísticasdeumplanejamentode
sucessoéoenvolvimentoeocomprometimentodetodasasáreasepessoaspara
queelesejabemexecutado.
5.Oplanejamentoestratégicoéumaformadeaprendizagemorganizacional–
comapráticadoplanejamento,aorganizaçãopassatantoaseconhecermelhor
comoaconhecermelhorseuambienteexternoeseusdesafios.
Nográficoaseguirpodemosverasprincipaisfasesdoplanejamentoestratégico:
Figura3.6–Fasesdoplanejamento
Oplanejamentotáticodeveobservarasdiretrizesgeraisestipuladasno
planejamentoestratégicoedeterminarosobjetivosespecícosdecadaunidadeou
departamento.
Dessaforma,osgerentesdevemdetalharosobjetivosdecadasetor(Gerênciade
Finanças,porexemplo)paraqueosobjetivosestratégicosdaempresaserealizem.
Umplanejamentotáticocostumaserfocadonomédioprazo.
Jáoplanejamentooperacionalirádeterminarasaçõesespecícasnecessárias
paracadaatividadeoutarefaimportantedaorganização.Seusobjetivossãobem
detalhadoseespecíficos.
Esseplanejamentotambéméumdesdobramentodoplanejamentotático,pois
iráestabelecercomoastarefasdevemsercumpridasparaque,somadas,os
objetivostáticos(eosestratégicos)sejamatingidos.Nessenível,oplanejamentoé
focadonocurtoprazoeéconstantementerevisto.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
1.(Cespe/Serpro/Gestãoempresarial/2008)Háconsensoentreasmetodologiasdequeo
planejamentoestratégicodeveteriníciocomoestabelecimentodosobjetivosgeraisda
organização.
Nãoexisteesseconsenso.Comojámencionamosanteriormente,Chiavenato12
acreditaqueoplanejamentoseiniciacomadeniçãodosobjetivos.JáOliveira13
acreditaqueesteseiniciacomodiagnósticoestratégico.
Dessaforma,nãoexisteumconsensosobreaordemdessasfases.Ogabaritoé
questãoerrada.
3.3.MissãoeVisãoeNegócio
Amissãoeavisãodeumaorganizaçãosãomuitoimportantesemumprocesso
deplanejamentoestratégico,poisdãoum“norte”paratodososatoresenvolvidos
nesseprocesso.
Amissãodeumaorganizaçãoéarazãodeexistirdesta.Éomotivopeloqual
elafoicriada,oqueelaveiocontribuirouresolvernasociedade.
Porexemplo,umauniversidadedevefazeroquê?Gerarconhecimento,nãoé
mesmo?Portanto,umamissãodeumauniversidadepoderiaseralgoassim:
Gerarconhecimentoecontribuirparaodesenvolvimentosocioculturaldacomunidade,gerando
oportunidadesevalorizandoseuscolaboradores.
Dessaforma,amissãoserveparadeixarclaroqualéafunçãomaiordaquela
organização,paradenirquaisserãoasnecessidadesquedevemseratendidase
buscarocomprometimentodoscolaboradores.
Figura3.7–Missãoorganizacional
Muitosautorescitamtambémadeniçãodonegóciocomodegrande
importância.Basicamente,adeniçãodonegóciodeterminao“raio”deatuação
daorganização–suasatividadesprincipaisemumdeterminadomomento.
DeacordocomVasconcelosePagnoncelli,14
osbenefíciosadvindosdadeniçãodonegócioestãorelacionadosàdeterminaçãodoseuâmbito
deatuação.Assim,aorganizaçãopodeajustarseufoconomercadoedesenvolverseudiferencial
competitivo,orientandooposicionamentoestratégicodaorganizaçãoeevitandoamiopiade
mercadoexpostaporLevitt.
Algunsautoresfazemumadivisãoentreumadeniçãodenegóciorestrita(mais
focadanasatividadesatuais)eumadeniçãomaisampla(relacionadacomos
benefíciosoferecidos).Assim,estaúltimaseriamaisabrangente.
UmexemplocitadoporLobatoseriaocasodaNokia.15Emumadenição
restritadonegóciodaempresa,estaseriafornecedoradetelefonescelulares.Jáem
umadefiniçãomaisampla,ela“conectariapessoas”.
Oproblemaéqueadeniçãomaisamplaébemsemelhanteàmissãoeacaba
“confundindo”acabeçademuitoscandidatos.Aprincipaldiferençaéquea
missãofuncionamaiscomoumadeclaraçãodeintenções,aopassoquea
deniçãodonegócioémaiscircunstancial,maisfocadanasituaçãopresentee
nosbenefíciosatuaisqueelageraaosclientes.
Jáavisãoéumdestinodesejado.Umaorganizaçãodevesaberaondequer
chegar,quaissãoseusobjetivosmaiores.Vamosverumcasoprático?Imagineuma
empresadecosméticosbrasileira,quetenhaoperaçõessomentenoBrasil.Uma
visãodefuturodessaempresapoderiaseralgoassim:
SerreconhecidacomoalíderdemercadonoBrasilem2020einiciarnossasoperaçõesnosmercados
americanoeeuropeu.
Assimsendo,essavisãoserviráparaquetodososfuncionáriosentendamqualé
o“grandeplano”,ouseja,aondeaempresaestáquerendochegar.Issofacilitará
otrabalhodetodos,poiscarámaisfácilentenderquaisserãoasprioridadese
comocadaumdeveseprepararparaqueessesobjetivossejamalcançados.
Aseguirvemosnográficoasprincipaiscaracterísticasdavisão:
Figura3.8–Visãodeumaorganização
Vamosvercomootópicojáfoicobrado?
2.(Cespe/Inca/Gestãopública/2010)Manter-sereconhecidoereferenciadocomolaboratóriode
excelênciadegestãodaproduçãoempesquisa,desenvolvimentoeextensão,cométicae
responsabilidadesocial,éumadeclaraçãoqueexemplificaumavisão.
Umavisãoéumpontoimaginárionofuturorelativoàposiçãoquea
organizaçãodesejaseencontrar.Assim,refere-seaumobjetivodesaadoreque
deverá“mostrarocaminho”aosseusmembros.Portanto,essafraseéumexemplo
aceitáveldevisão.Ogabaritoéquestãocorreta.
3.4.DiagnósticoEstratégico–AnáliseSWOT
Entreasfasesdoplanejamento,umadasmaisimportanteséafasedo
diagnósticoestratégico.Nessafase,analisa-seoambienteexternoeinternoda
empresaparaqueogestorsaibaqualarealsituaçãoemqueseencontraa
organizaçãoepossadenirquaistiposdeestratégiasãomaisadequadosno
momento.
UmadasferramentasmaisutilizadaséaanáliseSWOT(aerônimodostermos
em
inglês:Strengths
=forças;Weaknesses
=fraquezas;Opportunities=
oportunidades;Threats=ameaças).
Portanto,éumaanálisedasforçasefraquezasdaorganização(ambiente
interno)edasameaçaseoportunidadesqueelapodeterdeenfrentar(ambiente
externo).
Aprincipaldiferençaentreoambienteinternoeexternoparaogestoréqueno
primeirocaso(ambienteinterno)asvariáveissãocontroláveis,enosegundocaso
(ambienteexterno),não!
Pontosfracossãofatoresinternosque,dealgumaforma,deixamaempresa
emdesvantagememrelaçãoaosseusconcorrentes.Podemser,porexemplo,
umamarcadesconhecidanomercado,umaequipedesmotivada,produtos
desatualizados,altoendividamentodaempresaetc.
Jáospontosfortessãoocontrário,ouseja,fatoresinternosquedeixama
empresaemvantagemperanteseuspares!Podemser,porexemplo,clientes
éis,prossionaiscapacitados,umalogísticaeciente,produtosinovadores,
custosbaixosetc.
Quandodizemosqueospontosfracosefortessãovariáveiscontroláveis,é
porqueessesfatorespodemser“trabalhados”maisfacilmentepelosgestores.
Umamarcadesconhecida(pontofraco)podesermelhoradacomuma
campanhaecientedemarketing.Umaempresaendividada(pontofraco)pode
renegociarsuasdívidasouconseguirparceirosqueafinanciem.
Jáasameaçaseoportunidadessãovariáveisexternase,aprincípio,não
controláveis!Seexisteapossibilidadedequeogovernolanceumanovalegislação
quepossaprejudicarsuaempresa(ameaça),muitasvezesnãoestáaoseualcance
evitarquealegislaçãosejacriada,somenteadaptar-seaosseusefeitos,nãoé
verdade?
Portanto,asameaçassãofatoresexternos(umnovoconcorrentenomercado,
umaumentonosimpostos,umaaumentonocâmbioetc.)quepodemprejudicar
aempresa,easoportunidadessãofatoresexternosquepodembeneciara
empresa(crescimentoeconômicodopaís,aquebradeumaempresarivaletc.).
3.5.Objetivos,MetasePlanos
Umadasmaisfrequentesdúvidasqueescutodoscandidatosé:anal,qualéa
diferençaentreumobjetivoeumameta?
Umobjetivoéumestado(ousituação)desejado.Ouseja,éaondequeremos
“chegar”.Porexemplo,ogovernopodedenircomoobjetivoreduzironúmero
dejovenscommenosde15anosforadasescolas.
Esseobjetivo,porém,deveserquanticado!Assim,paraqueaadministração
possadistribuirseusrecursos,eladevesaberquantaspessoasdevemserincluídas
noprogramaequando(exemplo:150milalunosatédezembrode2013).Isso
agoravirouumameta!
Assim,umametaéumdesdobramentodeumobjetivo.Comela,podemos
controlareavaliarmelhoraexecuçãodeumplanejamento,jáqueumobjetivo
finalpodesermuito“distante”.
Dessamaneira,devemos“quebrar”oobjetivoemdiversasmetasintermediárias.
Osomatóriodessasmetasnoslevará,então,aatingironossoobjetivo.
Imagineocasodeumcandidatoqueconheci:eleiniciouseusestudosnoano
retrasado.Seuobjetivoerapassaremumbomconcurso,parapoderdaruma
melhorqualidadedevidaàsuafamília.
Entretanto,elesabiaqueaindaestavadistantedessesonho.Suaprimeirameta
foinãosereliminadonasprovas(atingiranotamínima)emalgumaprovanaquele
ano.Comotempo,essametafoiatingida.
Apósisso,construiuoutrameta:tersuasredaçõescorrigidasemalgum
concursode2010.Eleconseguiuatingiressatambém.
Suametaposteriorfoiserclassicado“fora”dasvagasdentrodesseano.Por
m,suametanalseráatingiraaprovaçãodentrodasvagas–atingindo,assim,
seuobjetivoinicial!
Paraisso,eleprecisadesenvolverumplanodeação–ouseja,asaçõesqueserão
necessáriasparaqueatinjaseusobjetivos.16Dessamaneira,eledetalhoutodasas
matériasquenecessitaaprendereoshoráriosparacadaumadelasdentroda
semana.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
3.(Cespe/Inca/Gestãopública/2010)UmsecretárioexecutivodoMinistériodaSaúde,cujas
atividadesrelativasaoplanejamentoenvolvamdecisõesaseremtomadasacercadeobjetivos
eestratégiascaracteristicamentedelongoprazo,nãopoderáformularouimplementar
pessoalmentetodooplano.
NessaquestãooCespeestásereferindoaoplanejamentoestratégico.Assim,não
érecomendávelqueapenasumapessoa,mesmoquesejaochefemaisgraduado,
formuleouimplementeoplanejamentosozinho.Assim,aquestãoestácorreta.
3.6.EscolasdoPlanejamento
DeacordocomMintzberg,existemdezescolasdoplanejamentoestratégico,ou
seja,maneirasdiferentesdedescreveroprocessodeformaçãodaestratégia.17
Essasescolasreetemopensamentodediversosautoresemostramaevolução
dessesconceitosdesdeosanos1960.Elaspodemserclassicadasemtrêsgrupos:
asdenaturezaprescritiva,asdenaturezadescritivaeadeconfiguração.
Asescolasdenaturezaprescritivasepreocupamemdetalharcomooprocesso
deformaçãodaestratégiadeveserfeito,emvezdesepreocuparemcomcomo
essasestratégiassãorealmenteformadas.
Dentrodessegrupoosautoresincluemaescoladodesign,aescolado
planejamentoeaescoladoposicionamento.Aescoladodesignéamais
tradicionalefoiabaseparaasoutrasduasescolas.
Dentrodessaescola,aformaçãodaestratégiaévistacomoumajusteentreas
forçasinternas(forçasefraquezas)eexternas(ameaçaseoportunidades).De
acordocomoautor,seriaumprocessodeconcepção.Assim,oplanejamentoseria
umajusteentreasforças.
Asprincipaispremissasdessaescolasão:18
ØAformaçãodaestratégiadeveserumprocessodepensamento
deliberado–ouseja,aestratégiadeveserderivadadeumpensamento
consciente,racional.
ØAresponsabilidadepelaestratégiaédoexecutivomaisgraduado–nessa
escola,oprocessodeplanejamentodeveserdeixadoacargodeapenasuma
pessoa,ochefe!Osoutrosfuncionáriossãovistoscomosubsidiáriosnesse
processo.
ØOmodelodevesersimpleseinformal–muitaelaboraçãoedetalhamento
seriamprejudiciais–aestratégiadevepoderser“montada”dentrodamente
doexecutivoprincipal.Oprocessoseriaentãoumpoucoformaleumpouco
intuitivo.
ØAsestratégiasdevemserúnicas–cadacasodeveseranalisado
individualmente.
Asegundaescolaéadoplanejamento.Oautormaisconhecidodessalinhaé
Ansoff.Essaescolasebaseounaescoladodesign,mascomalgumasdistinções.A
primeiraéemrelaçãoaoprocessoformal.
Aquioplanejamentoé“tocado”portodaumaequipedeplanejadores,
especializados,quebuscamestruturartodososdadospossíveisdeformaamontar
aestratégiadaorganização.
Assim,acabaasimplicidade.Oplanejamentosetornaumprocessoelaborado
edetalhado,comdiversospassosaseremcumpridosechecklists(listasde
vericação)aseremmarcadas.Aresponsabilidadepeloplanejamento–emteoria
–continuacomoexecutivomáximo.
Mas,comooprocessoéextremamentecomplexo,napráticaquemmontaa
estratégiaacabasendoaequipedeplanejadores–oexecutivoapenasaprovaou
não!
Jáaescoladoposicionamentoapareceucomforçaemdecorrênciada
publicaçãodolivrodeMichaelPorter–EstratégiaCompetitiva.Paraessaescola,o
importantenãoésomenteoprocessodeformulaçãoestratégica,masaestratégia
emsi.
Ouseja,existiriamsomentealgumasestratégiasválidasemummercado
competitivo(chamadasdeestratégiasgenéricas–custo,diferenciaçãoefoco).
Umaorganizaçãodeveriaescolherumaestratégiademodoqueocupasseum
posicionamentoquepudesseserdefendidodeseusconcorrentes.
Assim,cadaorganizaçãodeveriaescolheraestratégiaquemelhorseadapteàs
suascapacidades–utilizando-seaprópriaanáliseSWOTeomodelodascinco
forçascompetitivas.19
Decertaforma,essaescolanãorenegaaspremissasdasduasanteriores,masse
preocupamaisementenderaimportânciadecadaestratégia,emvezdefocarno
processodeformulaçãodasestratégias.Aseguir,podemosverumresumodastrês
escolas:
Design
Planejamento
Posicionamento
Processode
Processoformaledetalhado–
Processoanalíticodasforçasdo
concepçãopelochefe
cometapasechecklists.
mercadoeestratégiasválidas.
máximo.
ResponsabilidadedoCEO–na
Posiçõesdevempoderser
Simpleseinformal.
práticadosplanejadores.
defendidas.
Figura3.9–Escolasdoplanejamento–prescritivas
Aspróximasescolasqueveremosestãonogrupodasescolasdescritivas–que
sepreocupamcomoprocessodeformulaçãodaestratégiacomoelerealmente
ocorre.
Aprimeiraqueveremoséaescolaempreendedora.Aqui,oprocessode
planejamentoévistocomoresultadodeumavisãodelongoprazodoprincipal
executivo,ouseja,todaaestratégiaderivadeumprocessovisionáriodesse
indivíduo!
Dessaforma,éumprocessobaseadonasexperiênciasanteriores,vivênciase
pontosdevistadesseexecutivo.Assim,ébaseadonaintuiçãoeanálisepessoaldas
capacidadesedodestinoqueessaorganizaçãodevealmejar.
Comisso,oplanejamentodevesercontroladoecomunicadopelochefe
máximo,etodaaestratégiadeveserrevisadaconstantementeporesseexecutivo.
Jáaescolacognitivasebaseianosprocessosmentaisnecessáriosaoprocessode
formulaçãodaestratégia.Assim,nãobastaapreocupaçãocomoqueénecessário
“saber”paraqueumindivíduopossaserumestrategista–hádesepreocuparcom
omodocomoessesconhecimentossão“construídos”dentrodamentedos
planejadores.
Essaescolaébastantenovaeaindaestásedesenvolvendo,massemostra
bastantepromissora.Entretanto,aindanãotrouxemuitassoluções,apenasuma
melhorcompreensãodasdiculdadesedistorçõesquetemosaoanalisarosdados
einformaçõesemontarosconceitoseesquemasemnossamente.
Umdasescolasmaisinteressanteséadoaprendizado.Nessaescola,
pensamentoédequeoprocessodemontagemdaestratégianãodependedeumsó
indivíduo–ochefe.Issoocorrepoisseacreditaquearealidadeémuitocomplexa
paraquesomenteumapessoapossa“dominar”todososdadosnecessários.
Assim,amontagemdaestratégiaévistacomoumprocessodeaprendizagemao
longodotempo.Dessamaneira,ochefeaprende.Masomaiscomuméquemuitas
pessoasdentrodaorganização–acoletividade–aprendamjuntascoma
experiência.
Assim,existemmuitospotenciais“estrategistas”dentrodaempresa.Eesse
planejamentonãoaconteceemummomentoinicial.Elevaiseformandocomo
passardotempoedosfatos–oqueMintzbergchamadeprocessoemergencial.20
Ouseja,écomopassardotempoqueaestratégiavaiseformando.
Opapeldolíderserianãoodeconcentraroplanejamento,masdecriarum
ambientepropícioaoaprendizadoestratégico,demodoquenovasestratégias
“floresçam”.
Apróximaescolaéadopoder.Nessavisão,oprocessodeformulaçãoda
estratégiaévistocomoumabarganhaentreosdiversos“atores”dentroda
organização.Assim,aestratégiaéformadaaospoucos–atravésdanegociaçãoe
persuasãodosmembrosinfluentesdaempresa.
Alémdisso,Mintzbergdivideessepoderemdoistipos.Omicropoderéo
processodeformaçãointernodaestratégia.Nessecaso,oprocessodeformulação
tambéméemergente,ouseja,vaiseformandocomotempo.
Jáomacropoderéautilizaçãodainuênciadaorganizaçãopara,emconjunto
comoutrasorganizações,buscarosinteressesdaempresa.Assim,umaempresaem
diculdadespodenegociarumempréstimocomumbancodogoverno,pois
poderiademitirmilharesdepessoasdeumavezsó.
Emoutrasituação,porexemplo,poderiamontarumaparceriacomum
concorrenteparadominarummercadoespecíco.Assim,aestratégiaseriaa
buscadealiançasenegociaçõescomoutrosentes,deformaamaximizaras
possibilidadesdaempresa.
Temosaindaaescolacultural,quevêoprocessodeplanejamentocomoum
processocoletivointerativoequereeteascrençaseosvaloresdessesindivíduos.
Assim,asestratégiasseriamderivadasdamaneiradepensar,eosvalores,das
pessoasdentrodasorganizações.
Umbancodeinvestimento,porexemplo,teriaatendênciadebuscarriscos
maioreseestratégiasmaisarriscadasdoqueumbancodogoverno–reetindoas
diferençasculturaisdeseusmembrosesócios.
Finalmente,aescolaambientaldizqueoatorprincipalnoprocessodo
planejamentoéoambiente,ouseja,queaorganizaçãoépassiva.Seupapelé
apenasadaptar-seàsmudançasnoambiente–ou“morrer”.
Dessaforma,opapeldolíderé“perceber”asmudançasedesenvolveras
transformaçõesnecessáriasparaqueaorganizaçãosobreviva.
Vejaumresumodasprincipaiscaracterísticasdessasescolas:
Empreendedora
Cognitiva
Aprendizado
Processo
Processodeapredizadocoletivo
visionáriodo
Processomentaldecriação.
daestratégia.
Líder.
Estratégiaévisualizadapormapas,
Processoemergente–estratégia
Baseadona
conceitoseesquemas.
seformacomotempo.
intuição.
Poder
Cultural
Ambiental
Processode
negociação.
Processocoletivoquereflete
Processoreativoaoambiente.
Micropoder–disputas
ascrençasevaloresdo
Organizaçõessãopassivas–ouse
internas.
grupo.
adaptamaoambienteou
Macropoder–usoda
Estratégiarefleteacultura
“morrem”.
influênciapela
dominante.
organização.
Figura3.10–Escolasdoplanejamento–descritivas
Oúltimogruposócontacomumaescola–adaconfiguração.Paraela,as
organizaçõestendemamanterumaconguraçãoestáveldecertascaracterísticas:
tipodeestrutura,atuaçãoemumcontextoeestratégiascoerentes.
Entretanto,detemposemtemposelaspassariamporumprocessode
transformação(comoumaempresaregionalpassandoaatuarnacionalmente,com
umacompetitividadeeescalamaiores).
Assim,osgestoresdeveriammantercertaestabilidadenasestratégias,aomesmo
tempoemquedeveriammanteraempresacomumacapacidadedeadaptação–
paraosperíodosdetransformação.
Dessamaneira,aempresadeveriaadotarumaestruturadeformaçãode
estratégias,emfunçãodaalternânciaentreestabilidadeenecessidadede
transformação.DeacordocomMintzberg,essaescolaabrangetodasaspremissas
dasescolasanteriores.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
4.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Umaorganizaçãoqueatribuiaoseuprincipalexecutivoa
responsabilidadedeelaborartodooprocessodeconcepçãodasestratégiasadotaalosoada
escoladoaprendizado.
Aescoladoaprendizadodizexatamenteocontrário–queoprocessode
formaçãodaestratégiaécoletivo,queexistemdiversospotenciais“estrategistas”
dentrodaorganização.
AsescolasqueatribuemaoCEO(executivomaisgraduado)aresponsabilidade
pelaconcepçãodaestratégiasão:aescoladodesigneaescolaempreendedora.O
gabaritoéquestãoerrada.
3.7.PlanejamentoporCenários
Oplanejamentoporcenárioséumaferramentaqueusamosnoprocessode
planejamentoparapodermosterumavisãomaisabrangenteemumcontextode
muitaincerteza.
Cenáriospodemserdescritoscomopossíveissituaçõesnofuturo.Essas
“estórias”construídaspodemnosajudar,poisnospossibilitamreconhecerenos
adaptaràsmudançasquandoestasocorrerem.
Dessaforma,oplanejamentoporcenáriosserelacionacomaconstruçãodas
“estórias”possíveis,quemostramalgunscaminhosqueaorganização(eaténós
mesmos,emnossasprópriasvidas!)podepercorrer.
Assimpodemosimaginarqualdevesernossocomportamentosealgumasdessas
“estórias”setornaremrealidade.21
Imaginequevocêtrabalheemumamontadoradeautomóveis.Seutrabalhoé
analisarquaisseriamoscenáriosdomercadobrasileironoanode2020.
Assimsendo,vocêprecisaentenderquaissãoasforçasetendênciasquepoderão
impactaromercadodeautomóveis,deformaapreverquaisseriamosmodelos
queseriammaisdemandados,quaisregiõescresceriammais,quefaixaetáriaseria
maispropensaacomprarcarrosnovosetc.
Provavelmente,vocêchegariaàconclusãodequeexistemcertosfatoresquesão
maisimportantesnessaanálise,como:ocrescimentodaeconomia,o
envelhecimentodapopulação,onúmerodepessoasqueestarãosaindodas
grandescidadesetc.
Cenários:Sãosituaçõesfuturasquepodemnosajudaracompreendernossosdesaos
potenciais.
Comisso,oseusetormontariacenáriospossíveisparaomercadonoanode
2020.Comessescenáriosoupossíveis“futuros”,cariamaisfácilparaosgestores
decidirememquemodelosinvestirequaisseriamasestratégiasquedeveriamser
seguidasparacadatipodecenário.
VocêselembradolmeDeVoltaparaoFuturo?Esselmemostravacomoa
viagempelotempopoderiaalteraravidadaspessoasnoseufuturo.Umafesta
“perdida”poderiacausarumamudançadrásticanavidadeumapessoa:
casamentosnãoaconteceriam,filhosnãonasceriametc.
Decertaforma,ogestorbusca“imaginar”comocertasdecisõesatuaispodem
“mudarofuturo”daempresa.Comoaeleiçãodeumgovernodeoposiçãoafetará
asregrasparanossosetor?ComoaentradadevintemilhõesdepessoasnaclasseC
podealterarademandapornossosprodutos?
Comessasquestões,vamosmontando“situações”oucenáriospossíveis,oque
nosfaráaprendersobrenossoambienteenosprepararáparaospróximosdesafios.
Portanto,oplanejamentoporcenáriosestáligadoàtomadadedecisõesatuais
eàcompreensãodecomoessasdecisõespodemafetarnossasituaçãofutura.
Oscenáriospodemserutilizadostantoemgrandesempresasquantoem
pequenasorganizações,e,comofalamos,atéemnossasdecisõespessoaisdodiaa
dia.Essaferramentapodeajudaraspessoasatomarmelhoresdecisões
(principalmenteemquestõesdifíceis).
Devemos,porém,tercuidado–cenáriosnãosãoprevisões!Nãoépossível
preverofuturocomalgumgraudecerteza.Portanto,oscenáriosdevemser
vistoscomoumauxílioparaajudaraspessoasemseuaprendizado.
Aocontráriodosmétodosdeprevisãotradicionais–relacionadosàanálisede
tendências–,oscenáriosfornecemalgumasvisõesalternativasdofuturoenão
extrapolamsimplesmenteastendênciasatuais.
Entretanto,deacordocomDjalmaOliveira,essasimplesextrapolaçãode
tendênciaspassadaspodeserconsideradaumtipodeconstruçãode
cenário.22
Paraesseautor,ametodologiadeplanejamentoporcenáriosdivide-seemduas
abordagens:aprojetivaeaprospectiva.Naabordagemprojetivaprocura-secriar
umúnicocenáriobaseadonosfatospassados.Ocenáriofuturoseriaentão
único!
Figura3.11–Abordagemprojetiva
Jáaabordagemprospectivabuscariacriardiversoscenáriosfuturospossíveis
tendocomobaseoestadoatual,ouseja,opresente.
Figura3.12–Abordagemprospectiva
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
5.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Sãoasabordagensprospectivaeprojetivaconsideradasas
principaisformasbásicasdedesenvolvimentodecenários.
Aquestãoestáobviamentecorreta,seguindoaclassicaçãodeDjalmade
Oliveiracitada!
Aabordagemprospectivaé,apesardisso,muitomaisinteressante.Geralmente,
ogestorprefereailusãodacertezadeumdeterminadofuturoprojetadoà
compreensãodosriscosedasrealidades.
Mas,nolongoprazo,essarecusaemveraincertezaolevaráatersurpresas
desagradáveis.Aconstruçãodecenáriosnãolheforneceumaúnicavisãode
futuro,maspossibilita-lhepreparar-separa“oquepossaacontecer”!
Portanto,parapoderlidarcomummundoemconstantemudançaeincerteza,
aspessoasdevemsercapazesdemudarsuaspercepções–dequestionarsuasvisões
demundoeseusentendimentosdecomoomundofuncionaparaquepossam
“enxergar”melhorasengrenagensquefazemomundomudar.
Oobjetivodousodecenáriosé,portanto,ajudarogestoramudarsua
percepçãoarraigadadarealidade–aquestioná-la–paraquepossaentender
melhorsuasituaçãoecomoelapodemudarnofuturo.
Oscenáriosdevemterasseguintescaracterísticas–ouatributos:serrelevantes
(quetratemdefatoresnovoseimportantesnofuturodaempresa),plausíveis(que
tenhampossibilidadesreaisdeocorrerem),claros(umcenárioextremamente
complexopodenãosercompreendidoeaceitopelachea)efocados(demodoa
analisarsomentefatoresemudançasrelevantes).
Figura3.13–Atributosdoscenários
3.8.AnáliseCompetitivaeEstratégiasGenéricas–Estratégia
Nãoexisteumadeniçãoúnicasobreoconceitodeestratégia,masosconceitos
geralmentereetemanecessidadedesedeniremosobjetivosaseremalcançados,
comoessesobjetivosdevemseralcançados(omelhor“caminho”)eaanálisedas
forçasambientais(tantointernasquantoexternas)queaorganizaçãoenfrentano
momento.
Aseguir,descrevemosalgumasdefiniçõesdeestratégiadeautoresconhecidos:
Porter23–Estratégiacompetitivasãoaçõesofensivasoudefensivasparacriarumaposiçãodefensávelnumaindústria,paraenfrentarcomsucessoasforçascompetitivaseassimobterum
retornomaiorsobreoinvestimento.
Chandler24–Estratégiaéadeterminaçãodeobjetivosemetasbásicasdelongoprazodeumaempresaeaadoçãodecursosdeaçãoealocaçãoderecursosnecessáriosparaalcançaresses
objetivos.
Osconceitosdeestratégiaevoluírambastantenosúltimos50anos,eatualmente
temosduascorrentesprincipais:acorrentequeconsideraaestratégiacomo
posicionamentoeacorrentequeconsideraaestratégiaummovimento.
3.9.EstratégiacomoPosicionamento
Essacorrente,daqualPorteréoprincipalautor,temcomobaseanoçãode
adequaçãoestratégica.Nesseenfoque,aestratégiaserelacionaaosconceitosde
adaptaçãoeposicionamento.Ouseja,acorrentesugerequeasorganizaçõesdevem
seadaptaraoambienteparapoderemconquistarvantagenscompetitivaseuma
posiçãodominanteemseusmercados.
Essacorrentedefendeaanálisedoambiente,tendocomoferramentaprincipala
análiseSWOT.Apósconhecersuasituaçãoestratégica,aorganizaçãoutilizaria
seusrecursosnabuscadevantagenscompetitivas,deacordocomosconceitosde
Porterqueveremosadiante.
3.10.ModelodeCincoForçasdePorter
MichaelPorternostrouxetambémoconceitodascincoforçascompetitivas
queafetamaestratégiadeumaempresa.25Essesfatoressãoosseguintes:
AmeaçadeNovosEntrantes–Altoinvestimentonecessárioeeconomiasde
escalasãoalgunsdosfatoresquepodemdicultaraentradadeumnovo
competidoremummercado.Naturalmente,émaisdifícilabrirumanova
indústriaaeronáuticadoqueumanovalojaderoupas.Dessaforma,asempresas
queestãoemsetorescomaltasbarreirasàentradasofremmenoscompetiçãodos
queasqueestãoemmercadoscombaixasbarreirasdeentrada.
PoderdeNegociaçãodosClientes–Quantomaisinformadosestãoosclientes,
maiselesnormalmentepodemexigirdasempresasqualidade,preçoeserviços.Os
clientessãopoderososquandosãopoucos,oucompramemgrandequantidade,
quandooscustosdetrocardefornecedorsãobaixos,quandoelesconhecemas
estruturasdecustosdasempresasequandopodemdeixardeconsumiros
produtosoufabricá-losinternamente.
PoderdeNegociaçãodosFornecedores–Muitosdosfatoresquepodem
deixarosclientesfortespodemdeixarosfornecedorespoderososseforem
invertidos!Osfornecedoressãofortesquando:sãopoucose/oudominamo
mercado,quandoocustodetrocardefornecedoréalto,quandoosclientessão
poucoimportantesequandopodemsetornarcompetidores,ouseja,passara
concorrernomercadodocliente.
AmeaçadeProdutosSubstitutos–Umprodutoésubstitutoquandosatisfaza
mesmanecessidadedosclientes(exemplo:manteigaemargarina).Seexistem
muitosprodutosquepodemsubstituiroprodutoquesuaempresafornece,a
posiçãoestratégicaédifícileosetorserámenosatraenteelucrativo.
RivalidadeentreosConcorrentes–Seexistemmuitosconcorrentesemum
mercadoeseaforçadelesésemelhante,podeocorrerumaguerradepreços,
levandoaumaquedanaatratividadedosetor.Outrosfatoresquelevamaissosão:
custosxoselevados,quepodemlevarasempresasabuscaroperarcom
capacidadetotal,eumagrandebarreiradesaída,comoinstalaçõescaras,dedifícil
venda,maquinárioespecícoealtasindenizaçõesquepodemlevarempresasa
continuarinvestindoeoperandoemmercadoscomlucratividadesbaixas.
Figura3.14–ModelodePorterdascincoforçascompetitivas.
(Fonte:Porter,HowCompetitiveForcesShapeStrategy,1979)
3.11.EstratégiasGenéricasdePorter
Entenderascincoforçascompetitivaspossibilitaaogestorescolheramelhor
estratégiaparasuaorganização.DeacordocomPorter,astrêsprincipais
estratégiasgenéricassão:liderançaemcustos,diferenciaçãoefoco(ouenfoque).26
Liderançaemcustos–Nessaestratégia,aempresabuscaseramaiseficientena
produçãodeprodutoseserviçosemseumercado,demodoquetenhavantagem
competitivaemrelaçãoaosseusconcorrentes.Pode-sealcançarissocom:
economiasdeescala,acessoamatérias-primasmaisbaratas,entreoutras.Essa
posiçãodecustomaisbaixoqueseusconcorrentespermiteumasériede
vantagens,comooperarcomlucratividadequandoseusconcorrentesestão
perdendodinheiro,porexemplo.
Diferenciação–Umaempresatambémpodetervantagenscompetitivastendo
produtoscomcaracterísticasúnicasnapercepçãodeseusclientes,quelhe
possibilitemcobrarumpreçomaisaltosemperdersuaclientela.Umexemplo
atualéaApple.Essaempresa,comseusprodutosinovadorescomooiPhoneeo
iPad,temconquistadoumamaiorlealdadedeseusclientesemaiorlucratividade.
Adiferenciaçãopodeocorrernaqualidadedoproduto,noatendimento,noestilo
doproduto,namarcaetc.
FocoouEnfoque–Tambéméchamadadeestratégiadenicho.Nessasituação,a
empresafocaseusesforçosemummercadopequeno(sejageográco,produtoou
clientela)demodoaconseguirumavantagemespecícanaquelemercado,que
nãotenhacomoconseguiremtodoomercado(aFerraribuscouessaestratégia
comofocoemcarrosdealtodesempenho,poiserapequenaparaconcorrerno
mercadodeautomóveispopulares,muitomaior,antesdesercompradapelaFiat).
VantagemEstratégica
EscopodeAtuação
PosiçãodeBaixoCusto
UnicidadeObservadapeloCliente
Competitiva
TodaaIndústria
LiderançaemCustos
Diferenciação
SegmentoEstreito
Foco
Figura3.15–EstratégiasgenéricasdePorter
3.12.MatrizdeAnsoff
AmatrizdeAnsofféumaferramentaqueauxiliaogestornaavaliaçãodas
oportunidadesdecrescimentodeumadeterminadaunidadedenegócioemum
mercadoespecífico.27
Essamatriztambéméchamadade“produtoversusmercado”.28Atravésdessa
ferramenta,comparamososdadosdemercado(novoseexistentes)eosdados
dosprodutos(novoseexistentes)epodemoscriarquatro“estratégiaspossíveis”.
Vejaafiguraaseguir:
Produtos
Existentes
Novos
Existentes
PenetraçãodeMercado
DesenvolvimentodeProdutos
Mercados
Novos
DesenvolvimentodeMercado
Diversificação
Figura3.16–MatrizdeAnsoff.
(Fonte:AdaptadodeKotler,2000)
Asestratégiaspossíveissãoasseguintes:29
ØPenetraçãodemercado–Nessescasosemqueaempresajádispõedos
produtoseosmercadosjáestãosendoatendidos,eladevebuscarampliara
suapresençaeganhar“espaço”(participaçãodemercado,oumarket-share)
diantedosseusconcorrentes.
ØDesenvolvimentodemercado–Essaestratégiaocorrequandotentamos
utilizarprodutosexistentesemnovosmercados.Dessemodo,buscamos
ganharmercadoemmercadosaindanãoexploradospelaempresa.
ØDesenvolvimentodeprodutos–Nessasituação,aempresabuscalançar
novosprodutosparavenderaosclientesatuaisemercadosemqueelajáatua.
Aideiaéinovareatenderademandasnovasdosclientesqueacompanhiajá
tem.
ØDiversificação–Essaéaestratégiamaisarriscada,poisaempresalançará
umprodutonovoemummercadoqueaindanãoestápresente.
Essaferramentaauxiliaogestornaformulaçãoestratégica,demodoafacilitara
visualizaçãodasalternativaspossíveisdeação.
3.13.EstratégiacomoMovimento
Apartirdasdiversasmudançasqueocorreramnoambientedenegóciosapartir
dosanos1980,comoaaceleraçãodaglobalização,ainternet,oaumentoda
concorrêncianosmercados,aintroduçãodotrabalhovirtual,entreoutros,
levaramàcriaçãodeumasegundacorrente:acorrentedomovimento.
Nessavisão,aideiapredominanteéadequeasposiçõesestratégicasestãoem
constanteataquedomercadoequeamelhoralternativaésemprese
“movimentar”,ouseja,nuncaseacomodar.Umambientedinâmicotornaadefesa
deumaposiçãoestratégicaalgoextremamentedifícil.
OsautoresmaisconhecidosdessacorrentesãoHamelePrahalad,30que
criaramumnovoconceito:odaintençãoestratégica.Paraeles,asempresas
devemperseguirumavisãodelongoprazoeterumconjuntodecompetências
centraisparatersucesso.
Oobjetivodaestratégiadeixadeseraadequaçãoestratégicaaoambiente
externoparasetornaraeternarenovaçãoeinovação,buscandosempreo
“movimento”estratégico.Podemosresumiressaideiacomo:o“ataqueéamelhor
defesa”comoaestratégiaparasemantercompetitivo.
3.14.TiposdeEstratégia
SegundoDjalmadeOliveira,31asestratégiaspodemserclassicadasemquatro
tiposprincipais,deacordocomsuasituaçãoestratégica:
3.14.1.EstratégiadeSobrevivência
Essaestratégiadeveriaseradotadaquandoaempresaenfrentaumnúmero
grandedeameaçasenãocontacomumasituaçãointernafavorável,ouseja,tem
muitasfraquezas.
Dessemodo,nãorestariammuitasalternativasaogestoranãoser“apertaro
cinto”,ouseja,cortartodososinvestimentosereduzirosgastos.Oliveira
subdivideessaestratégiaem:32
ØReduçãodecustos–Nessaalternativaoobjetivoéreduzirosgastosa
qualquercusto!Todosossupéruossãocortadosparaqueaorganização
consigasuportarafasenegativaevolteaterresultadospositivos.
ØDesinvestimento–Muitasvezesamelhoropçãoédescontinuaraprodução
dealgumproduto/serviçoquenãoestejasendolucrativo,demodoa
possibilitarqueaempresaseconcentreemseusprodutosprincipais.
3.14.2.EstratégiadeManutenção
Aorganizaçãodevebuscarumaestratégiademanutençãoquandoexistirem
muitasameaçasnoambiente,mastambémcasoexistamforçasinternasque
possibilitemàempresaenfrentaressasameaças.Oliveirasubdivideessaestratégia
em:33
ØEstratégiadeestabilidade–basicamente,ocorrequandoumaempresaque
estavalucrativapassapormomentosdifíceisnanceiramente,comouma
dívidaouprejuízomomentâneo.Aempresabuscaentãoumretornoà
situaçãoconfortávelquedetinha.
ØEstratégiadeespecialização–aempresafocasuaatençãoempoucos
produtosoumercados,deformaaganharcompetitividadenessasáreas.O
problemaéqueaorganizaçãocamaisvulnerávelaataques,poisca
dependentedeumsósetorouprodutoparasobreviver.
ØEstratégiadenicho–aempresabuscaumespaçoaindamaisrestritodoque
naestratégiadeespecialização.Aqui,aempresabuscaseramelhoremum
únicoprodutooumercado,geralmentepequenoobastanteparapoderser
defendidoporumaempresamenor.
3.14.3.EstratégiadeCrescimento
Quandoaempresavislumbramuitasoportunidadesemseuambiente,apesarde
contaraindacommuitospontosfracos,elapodeoptarporumaestratégiade
crescimento.Oliveirasubdivideessaestratégiaem:34
ØEstratégiadeinovação–aorganizaçãoprocuralançarnovosprodutos,com
tecnologiaavançadaouinédita,embuscadecriarumimpactonamentedos
consumidores.
ØEstratégiadeinternacionalização–aempresavaibuscaroperarempaíses
ondeaindanãotemnegócios.
ØEstratégiadejointventure–ocorrequandoexisteumaparceriadeduas
empresaspara“atacar”ummercadoespecífico.
ØEstratégiadeexpansão–aexpansãoéoaumentodeproduçãodosprodutos
e/ouserviçosqueaempresaforneceaomercado.Seaempresanão
acompanharaevoluçãodomercado,podeperderparticipaçãodemercado
pornãopoderatenderaseusconsumidores.
3.14.4.EstratégiadeDesenvolvimento
Quandoexistemmuitasoportunidadeseforçasinternasdentrodaorganização,
aestratégiaaserbuscadaéadedesenvolvimento.Podemserbuscadostantonovos
mercados,produtosetecnologias,bemcomoumadiversicaçãodosatuais
produtosemercados.Oliveirasubdivideessaestratégiaem:35
ØDesenvolvimento–aempresapodeconquistarnovosmercadosparaseus
produtos,desenvolverprodutosmelhoresemaisavançados,buscara
associaçãovisandomelhoriasnospanoramasnanceiros,decapacidadesede
mercado(desenvolvimentodemanutenção).
ØDiversificação–naestratégiaconsistenabuscadenovasoportunidadese
mercadosquandoosprodutoseosmercadosatuaisjáestãosaturados,não
apresentamboalucratividadeouestãoemdeclínio.
Fazendoum“cruzamento”entreaanáliseSWOTeostiposdeestratégia,temos
aseguintematriz:
AmbienteExterno
Oportunidades
Ameaças
Forças
Desenvolvimento
Manutenção
AmbienteInterno
Fraquezas
Crescimento
Sobrevivência
Figura3.17–MatrizderelaçãoentreaanáliseSWOTeostiposdeestratégia
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
6.(Esaf/CGU/AFC/2012)ComoensinaaanáliseSWOT,noscasosemque,dacombinaçãoentre
ambientesevariáveisresultarapredominânciasimultâneadepontosfortesedeameaças,
espera-sequeaorganizaçãosedecidapela(o):
a)sobrevivência;
b)desenvolvimento;
c)manutenção;
d)crescimento;
e)confrontação.
EssaquestãodaEsafdemandouumconhecimentosobreostiposdeestratégiase
seurelacionamentocomaanáliseSWOT.Aquestãoébem“decoreba”,mas
acreditoquemuitospoderiamteracertadopela“lógica”.
Setemosmuitospontosfortes,porexemplo,poderíamoslogo“eliminar”aletra
A,poisnãoseriaadequadaumaestratégiadesobrevivência.AletraEnão
apresentaumtipodeestratégia.Assim,tambémseriadescartada.
Aestratégiadecrescimentodependedetermosoportunidades.Assim,comoa
questãonosapresentaumcenáriodeameaças,poderíamosdescartartambéma
letraD.Aestratégiadedesenvolvimentonecessitadeforçaseoportunidades.Com
isso,aopçãocorretaéaestratégiademanutenção.OgabaritoémesmoaletraC.
3.15.Redesealianças
Emummundocadavezmaisglobalizadoecomempresascadavezmaiorese
atuantesemescalatransnacional,nãoémaisadequadopensarmosuma
organizaçãocomoumenteisolado,ouseja,semlevarmosemconsideraçãosuas
redesealianças.
DeacordocomPitassieMacedo-Soares,36
Parasustentarsuavantagemcompetitiva,umnúmerocrescentedeempresasnoBrasil,comono
restodomundo,estáestabelecendomúltiplasaliançasdediferentestipos,constituindo-seem
redes,inclusivevirtuais.
Atualmente,grandepartedasempresasbrasileirasemundiaistembuscado
formarredesealiançasestratégicasdemodoapodercompartilharrecursose
competências,alémdereduzirseuscustos.37
Sejaparaatenderaumnovomercadoouparamelhoratenderaosatuais
clientes,asredespossibilitamumfortalecimentoestratégicodaempresaperante
seusconcorrentessemumaumentograndedoscustos.
DeacordocomGulati,38
Permiteperceberasoportunidadeserestriçõescriadaspelasredesestratégicas,quepodem
proporcionaràsempresasacessoainformações,recursos,mercadosetecnologiasquecontribuem
paraavantagemcompetitiva,bemcomocompartilhamentoderiscos,outsourcingdecadeiasde
valorefunçõesorganizacionais,aomesmotempoquepodemencapsularasempresasemrelações
improdutivasouprivá-lasdeoutrasassociaçõesmaisvantajosas.
Portanto,asaliançaspermitemàsempresasdar“saltos”maioresdoque
seriapossívelsemelas.AEmbraer,porexemplo,rmounosanos1990diversas
parceriascomempresasestrangeirasnodesenhoenafabricaçãodomodeloERJ-
145,quandoenfrentavamuitasdificuldadesfinanceiras.
Cadaempresacouresponsávelpordesenharuma“parte”doaviãoeseria
contratadaparafabricá-laquandoalgumaviãofossevendido.Osmotoresforam
projetadosporumacompanhia,osequipamentoseletrônicos,poroutraetc.
Comisso,aempresaconseguiudesenvolveroprojetodoaviãocomum
investimentomenordoqueseriaantesimaginadoeconquistou“mercado”como
ganhodeimagempossibilitadopelaassociaçãocomosseusparceiros–todos
conhecidosevalorizadosnomercadoaeronáutico.
DeacordocomTauhataeMacedoSoares,asaliançaseredespodemserdos
seguintestipos:39
Øjointventures;
Øcontratosdefornecimentodelongoprazo;
Øinvestimentoacionáriominoritário;
Øcontratosdefornecimentodeinsumos/serviços;
Øpesquisaedesenvolvimentoemconjunto;
Øfusõeseaquisições.
Entreosefeitospositivosdessasredesealianças,podemoscitaroganhona
posiçãodebarganha–oudenegociação–queocorrequandoessasredespassama
negociarcomseusfornecedoresemconjunto,eoaumentodo“custodeentrada”
dospotenciaisconcorrentesemummercado(aumentodabarreiradeentrada).
3.16.AdministraçãoporObjetivos
Antigamente,asempresastinhamumprocessodeplanejamentocentralizado.
Nesseprocesso,aorganizaçãomantinhaumdepartamentodeplanejamentoe
pesquisasquefaziaodiagnósticointernoeexternoedeterminavaosobjetivosda
companhiacomoumtodoedecadadepartamento.
Naturalmente,essapráticademandavaumagrandecapacidadedeanálisedessa
equipe,poisdeveriaterconhecimentodediversosaspectosdecadamercadoem
queaempresaestivesseenvolvidaedascapacidadesinternasdecada
departamento.
Dessemodo,oprocessoeralentoemuitasvezesnãolevavaemconsideração
aspectosedetalhesqueseriamdesconhecidosdessesintegrantes.
Paramelhoraroprocessodeplanejamento,PeterDruckerpassouaproporum
novomodelo–aAdministraçãoporObjetivos.40Deacordocomele,aideiaéo
envolvimentodetodososmembrosorganizacionaisnoprocessodedeniçãodos
objetivos.
NaAdministraçãoporObjetivos–ouAPO–oplanejamentonãoteriaum
caráterde“cimaparabaixo”,comosdiretoresdecúpulaimpondometase
objetivosaossubordinados,massimumprocessode“baixoparacima”.
Nessemodelo,osobjetivossãoestabelecidosdecomumacordoentreoschefese
ossubordinadosdecadaórgão.Issoseriamaisadequadoaumambientemutávele
dinâmicoenoqualosenvolvidosdiretamentecomosproblemasteriamuma
melhorcondiçãodetomarasdecisõeseteracessoadadoseinformações.
Oconceitopartedapremissadeque,seossubordinados“comprarem”aideia
enegociaremosobjetivos,estarãomaiscomprometidoscomoatingimento
dosmesmos.
Ouseja,osfuncionáriosdecadadepartamentodiriamseasmetaseosobjetivos
poderiamounãoseratingidoscomosrecursosdisponíveis.Existiriaefetivamente
umanegociaçãoentrechefesdasáreaseosfuncionáriosemrelaçãoaosobjetivose
osrecursosnecessáriosparaaequipe.
DeacordocomSobral,aAdministraçãoporObjetivoséumprocessocomposto
dequatrofases:41
ØEspecicaçãodosobjetivos–nessafase,cadaórgãodeterminaria,demodo
participativo,osobjetivosemetasdeseusetor.
ØDesenvolvimentodeplanosdeação–apósadeniçãodosobjetivos,seriam
detalhadososplanosdeaçãoqueindicariamcomoosobjetivosseriam
alcançados.
ØMonitoramentodoprogresso–naturalmente,todoodesempenhodeveser
monitoradoparaquesaibamosseosobjetivosestãosendoatingidosese
serãonecessáriasalgumascorreçõesderumo.
ØAvaliaçãodosresultados–nessafase,osresultadossãocomparadoscomo
planejamentoeservemdesubsídioaoprocessodeplanejamentofuturo.
Assimcomoqualquerferramentagerencial,aAPOapresentaalgumascríticas.
Entreelas,teríamosumaexcessivapreocupaçãocomocurtoprazo,aperdada
noçãodo“todo”comodesmembramentodosobjetivoseumaexcessiva
preocupaçãocomosobjetivosindividuaisedepartamentaisemcontrapontoaos
objetivosestratégicosgerais.
3.17.ControleEstratégico
Apósadeniçãodaestratégiaorganizacionaledoiníciodaexecução,será
necessáriaautilizaçãodeferramentasdecontroleestratégico.Atualmente,a
principalferramentaparaocontroleestratégicoéoBalancedScorecard.De
acordocomLobatoetal.,42
Nagestãoestratégicacompetitiva,oalinhamentoecontroleestratégicossãosuportados
pelaferramentaBalancedScorecard(BSC),pelaqualseelaborammedidasnanceirasenão
financeirasquepossibilitamodesdobramentodasestratégiasaseremimplementadas.
Dessamaneira,osgestorespoderãoacompanharosresultadosdaorganização
deacordocomaestratégiatraçada,demodoacorrigirosdesvioseaprender,
gerandoconhecimentocomtodooprocesso.Vamosconheceraferramenta?
3.18.BalancedScorecard
Imaginedirigirumveículoesóteràdisposiçãoovelocímetro.Vocêconsegue
verqualavelocidadeemqueestádirigindo,masnãosabeseseutanqueestácheio,
quantosquilômetrosjárodou,ouseaáguadoradiadorestádentrodoslimitesou
não.Dessaforma,teráumagrandechancedenãochegaraoseudestino,nãoé
mesmo?
Portanto,vocêprecisateràdisposição,emseuveículo,umasériede
indicadoresquelhepossibilitementendercomoseucarroestásecomportando.O
mesmoocorrecomasorganizações.
Atépoucotempoatrás,osúnicosindicadoresutilizadoseramosnanceiros.
Dessaforma,osgestoresmediamasituaçãodeumaorganizaçãodeacordocom
umsópontodevista:suacapacidadenanceira.Entretanto,indicadorescomoo
retornosobreoinvestimento,liquidezemargemlíquidasobrevendassão
importantes,massócontamumladodahistória.
DeacordocomKaplaneNorton,43paraqueasorganizaçõesmodernaspossam
“navegar”emumfuturomaiscompetitivo,detecnologiaavançadaecompessoas
cadavezmaiscapacitadas,seránecessáriomaisdoqueapenasmonitorardados
financeirosdodesempenhopassado.
Paraosautores,osindicadoresnanceiroscontamosfatospassados,massão
inadequadosparaavaliarodesempenhodeempresasquebuscamcriarvalor
atravésdoinvestimentoemclientes,fornecedores,empregados,processos,
tecnologiaeinovação.
Umdosprincipaisproblemaséqueosdadoscontábeisenanceirossó
captamosativostangíveisdaorganização,ouseja,seusativosfísicos(imóveis,
bens,dinheiroetc.).Osativosintangíveis–valordamarca,percepçãode
qualidadedosprodutos,capacidadedosfuncionários,capacidadedeinovação–
normalmentenãosãocontabilizados.
Oproblemaéqueavaliaremediressesativosintangíveissetornamaisdifícil.44
Émaisfácilcontarodinheironobancodoqueavaliarquantovaleo
conhecimentodostrabalhadoresdeumaorganização,nãoéverdade?Entretanto,
essesativosintangíveis,antesrelegadosaumsegundoplano,serãocadavezmais
importantesnaeradoconhecimento.
Dessaforma,KaplaneNortonconstruíramummodeloquecomplementaos
dadosnanceirosdopassadocomindicadoresquebuscammedirosfatores
quelevarãoaempresaatersucessonofuturo.45
Dessaforma,nessemodeloexistemquatroperspectivas:nanceira,clientes,
processosinternoseaprendizadoeconhecimento.Osindicadoreseos
desempenhosavaliadosserãoderivadosdavisãoedaestratégiadaorganização.A
seguirpodemosverumdiagramaquerepresentaasquatroperspectivasdo
BalancedScorecard–BSC.
Figura3.18–BalancedScorecard
(Fonte:KaplaneNorton1996)
Nessecontexto,asperspectivaspodemserdescritasassim:
ØPerspectivananceira–analisaonegóciodopontodevistananceiro.
Relaciona-senormalmentecomindicadoresdelucratividade,46comoreceita
líquida,margemlíquida,retornosobreoinvestimento,entreoutros.Indica
seaestratégiadaempresaestásetraduzindoemresultadosfinanceiros.
ØPerspectivadosclientes–nessepontodevista,busca-seidenticaros
segmentos(declientesedemercados)emqueaempresaatuaráeasmedidas
dedesempenhoqueserãoaceitas.Geralmenteenvolveindicadorescomo:
satisfaçãodosclientes,retençãodeclientes,lucroporclienteeparticipação
demercado.Essaperspectivapossibilitaaogestorasestratégiasdemercado
quepermitirãoatingirresultadossuperioresnofuturo.
ØPerspectivadeprocessosinternos–identicaosprocessoscríticosquea
empresadevefocarparatersucesso.Ouseja,mapeiaosprocessosquecausam
omaiorimpactonasatisfaçãodosconsumidoresenaobtençãodosobjetivos
financeirosdaorganização.47Devemsermelhoradososprocessosexistentese
desenvolvidososqueserãoimportantesnofuturo.
ØPerspectivadoaprendizadoedocrescimento–identicaasmedidasquea
empresadevetomardemodoasecapacitarparaosdesaosfuturos.As
principaisvariáveissãoaspessoas,ossistemaseosprocedimentos
organizacionais.Dessaforma,asempresasdevemtreinaredesenvolverseu
pessoal,desenvolversistemasmelhoreseprocedimentosquealinhemos
incentivosaosobjetivoscorretos.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
7.(Cespe/TRE-ES/TECADM./2011)OusodeferramentascomooBalancedScorecard(BSC)éinviável
nomodelodegestãoestratégica,dadooníveldeatuaçãodessemodelo.
AutilizaçãodoBalancedScorecardnagestãoestratégicanãoéinviável,muito
pelocontrário.Essaferramentaéutilizadadentrodagestãoestratégicadeuma
organização.Ogabaritoéquestãoerrada
Continuando,navisãodosautores,oBSCdeveriasermaisdoqueumacoleção
deindicadorescríticos.Dessaforma,oBSCdeveincorporarumasériede
relacionamentosdecausaeefeitoeumamisturadeindicadoresdedesempenhoe
osvetoresquelevamaessesdesempenhos.
Atenção:OBSCnãoestábaseadosomenteemindicadoresfinanceirosecontábeis.
Ouseja,osistemademediçãodevefazerumarelaçãodiretaentreosobjetivos
nasváriasperspectivas,deformaqueelessejamgerenciadosevalidados.48
Vamosimaginarumcasoprático?
VocêtrabalhaemumaempresaderefrigerantesedevemontarumBSCparasua
empresa.Oprimeiroindicadorquevocêanalisaé:retornosobreocapital
investido.Dessamaneira,esseéumindicadordaperspectivafinanceira.
Masoquelevariaaumbomretornosobreocapitalinvestido?Pensandobem,
vocêconcluiqueaempresaprecisavendermaisaosseusconsumidores,demodoa
aumentarasreceitas.Paravendermaisaosseusconsumidores,aempresaprecisa
atendê-losbem,nãoéverdade?Elesprecisamestarsatisfeitoscomoserviço
existente.
Dessamaneira,oíndicedesatisfaçãodosclientespodeserumindicadorda
perspectivaclientes,poisvocêimaginaquequantomaiselesestiveremsatisfeitos
maiscomprarão!Mas,pensanovamentevocê,oquefazcomqueelesquem
satisfeitos?Imaginequeotempodeproduçãoedistribuiçãosejaoaspectomais
importanteparaseusclientes,poisquantomaisrápidoacervejachegaraoponto
deconsumo,mais“gostosa”elafica!
Portanto,otempoentreoprocessodeproduçãoeadistribuiçãoseriaum
indicadordaperspectivadosprocessosinternos,poisafetaaperspectiva
clienteseaperspectivananceira.Masoquedeveocorrerparaqueosprocessos
sejammaisbem-feitos?Talvezsejanecessáriotreinarsuaequipedafábricaemuma
novagestãodaqualidade.Portanto,oinvestimentoemqualicação
(horas/funcionário)seriaoindicadordeaprendizadoecrescimento.
Vejaumafiguraquesintetizaocaso:
Figura3.19–Relaçãocausaeefeitodosindicadores
Dessaforma,umBalancedScorecardbem-construídodevemostraraestratégia
daempresaoudodepartamentoenvolvido.49CadaindicadornoBSCdeveserum
passodaestratégia.DeacordocomKaplaneNorton,
EmpresasinovadorasestãousandooBalancedScorecardcomoumsistemadegestãoestratégica,
paragerenciarsuaestratégianolongoprazo.ElesestãoutilizandooScorecardpararealizarestes
processoscríticos:
1.Clarificaretraduziravisãoeaestratégia;
2.Comunicareligarosobjetivosestratégicosàsmedidas;
3.Planejar,estipularmetasealinharasiniciativasestratégicas;
4.Aumentarofeedbackestratégicoeoaprendizado.
3.19.MapaEstratégico
Osmapasestratégicossãoferramentasqueauxiliamnacomunicaçãoe
visualizaçãodasestratégiasgerenciadaspeloBalancedScorecard.50Atravésdo
mapaestratégico,conseguimos“resumir”gracamenteamissão,avisão,os
principaisobjetivosestratégicoseosindicadoresenvolvidos.
Muitasvezesaspessoasnãoentendemasestratégias.Senãoentendemosalgo,
provavelmentenãoiremosexecutarbem,nãoémesmo?Portanto,precisamosdos
mapasestratégicosparaqueessasestratégiasquemclarasparatodos.Deacordo
comHerrero,51
omapaestratégicoéarepresentaçãovisualdahistóriadaestratégiadeumaorganização.
Avisualizaçãoeacomunicaçãodasprincipais“diretrizes”daestratégiada
instituiçãosãofundamentaisparaqueaspessoascompreendamqualéo
“caminho”aseguireconsigam“alinhar”suasaçõeseatividadesparaqueos
objetivossejamatingidos.
Assim,omapaestratégicoassumeessepapeldefacilitaracomunicaçãoda
estratégia.Semele,cariamais“árida”etextualatarefadecomunicar.Aseguir,
podemosverumexemplodemapaestratégico(daAgênciaNacionaldeAviação
Civil–Anac).
Vejamqueainstituiçãoapresentasuamissãoesuavisãonodocumentoe
apontaseusfatores(ouperspectivas)estratégicos.Comoainstituiçãoédosetor
público,eleszeramadaptaçõesnomodelooriginaldeKaplaneNorton.Vejam
nodocumentoquesubstituíramos“clientes”e“aspectos
nanceiros”por
“regulados”e“sociedade”.
Dessamaneira,emapenasumapáginapodemos,mesmosemconhecerafundoa
Anac,perceberquaissãoosprocessoscríticoseobjetivosestratégicosemcada
perspectiva.Esseéoefeitodesejadodeummapaestratégicobenfeito!
DeacordocomKaplaneNorton,52osucessodaexecuçãodaestratégiadependede
suacompreensãopelosempregadosdaorganização,que,porsuavez,dependedeuma
nítidadescrição.
Paraosautores,53osdiferentessentidosdomapaestratégicosão:mostraro
destinoestratégico,destacarovalordocapitalintelectual,representar
visualmenteaestratégia,ligarotrabalhoindividualàestratégia,demonstraro
fluxodevalorereforçaraimportânciadoconhecimento.
VejaaseguiromapaestratégicodaAnac:
Figura3.20–MapaestratégicodaAnac54
Vamosvercomoissojáfoicobradoemconcursos?
8.(Esaf/CGU/AFC–2012)Consideradoumaimportanteferramentadegestãoestratégica,
oBalancedScorecardbuscaamaximizaçãodosresultadoscombasenasseguintes
perspectivas,exceto:
a)concorrênciaetecnologia;
b)financeira;
c)clientes;
d)processosinternos;
e)aprendizadoecrescimento.
QuestãobemsimplóriadaEsaf.Ocandidatodeveriaapenaslembrar-sedas
quatroperspectivasoriginaisdomodelodeKaplaneNorton:nanceira,clientes,
processosinternoseaprendizadoecrescimento.
AúnicaalternativaquenãoapresentaumaperspectivadoBalancedScorecardéa
letraA–concorrênciaetecnologia–,queé,portanto,ogabaritodabanca.
QuestõesComentadas
9.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Emfunçãodasconstantesmudançasnosambientesde
negócios,oplanejamentoestratégicopossuicaráterdecurtoprazo.Umclaroexemplodissoé
aconstanterevisãoqueaaltagerênciaexecutasemestralmenteemalgumasempresas.
Oplanejamentoestratégicoéfeitotendoemvistaolongoprazo!Mesmo
quandoeleérevisto,sejasemestralmenteouporcausadeumeventocrítico(o
ataquede11desetembrofoiumdeles,porexemplo),seucaráterdelongoprazo
nãomuda.
Lembre-sedequeoplanejamentoéumprocessodinâmico,ouseja,podeedeve
serajustadoquandoascondiçõesdoambientesealteram.Assim,ogabaritoé
questãoerrada.
10.(Cespe/FUB/Administrador/2009)Oplanejamentonasorganizaçõeséfeitoemnível
institucionaleemníveisgerenciaisinferiores,comcadagerenteconstruindooplanejamento
paraasuaunidade.
Ogerenteénormalmenteoresponsávelpeloplanejamentotáticodesuadivisão
ougerência.Essesplanejamentostáticosdevemdenircomosuagerênciaapoiará
aorganizaçãoemseuplanejamentoestratégicoouinstitucional.Gabarito:Certo.
11.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Aprimeiratarefadoplanejadorédenirumplano,partemais
importantedoprocessodeplanejamento.Emseguida,eledevecoletareprocessardados
relevantesparaaimplementaçãodesseplano,apartirdenovasinformaçõesedecisões.
Essaarmativaestátodaequivocada!DeacordocomChiavenato,55o
planejamentoseiniciacomadeniçãodosobjetivos;jáOliveira56acreditaque
esteseiniciacomodiagnósticoestratégico.
Dequalquerforma,adeniçãodoplanonãoserianuncaoprimeiropasso.
Tampoucoasinformaçõesseriamcoletadasdepoisdoplanojáestabelecido,pois
necessitamosdasinformaçõesexatamenteparadeniroquedeveráserfeito,nãoé
mesmo?Ogabaritoéquestãoincorreta.
12.(Esaf/CGU/AFC/2012)EntreasdiversasEscolasdoPensamentoEstratégico,umadelaspossui
caráterabrangenteeeclético,segundooqual,paracadaperíodoousituaçãodecontexto,a
organizaçãodeveadotarumadeterminadaestruturadeformaçãodeestratégias,emfunção
daalternânciaentreestabilidadeenecessidadedetransformação.Trata-seda:
a)EscoladoDesign;
b)EscolaEmpreendedora;
c)EscolaAmbiental;
d)EscoladaConfiguração;
e)EscoladoPlanejamento.
AEscoladoPlanejamentoquedeterminaqueosgestoresdeveriam
proporcionarumacertaestabilidadenasestratégiaseaomesmotempomantera
empresacomumacapacidadedeadaptação(paraosperíodosdetransformação)é
aEscoladaConfiguração.Dessamaneira,ogabaritoémesmoaletraD.
13.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Umaorganizaçãoqueatribuiaoseuprincipalexecutivo
aresponsabilidadedeelaborartodooprocessodeconcepçãodasestratégiasadotaalosoa
daEscoladoAprendizado.
AEscoladoAprendizadodizexatamenteocontrário–queoprocessode
formaçãodaestratégiaécoletivo,queexistemdiversospotenciais“estrategistas”
dentrodaorganização.
AsescolasqueatribuemaoCEO(executivomaisgraduado)aresponsabilidade
daconcepçãodaestratégiasãoaEscoladoDesigneaEscolaEmpreendedora.O
gabaritoéquestãoerrada.
14.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)DeacordocomospressupostosdaEscolaCultural,a
formaçãodaestratégiaconstituiumprocessocoletivo.
Exato!AEscolaCulturaldizqueoprocessodeplanejamentoécoletivoereete
ascrençasevalorescomunsdosmembrosdaorganização.Dessamaneira,a
questãoestácorreta.
15.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011)Existemtrêsestratégiasgenéricasparatornarumaempresamais
competitiva:adiferenciação,aliderançadecustoeafocalização.ADiferenciaçãoéuma
estratégiaqueprocuratornarumaorganizaçãomaiscompetitivapormeiodo
desenvolvimentodeumprodutoqueoclientepercebacomodiferentedosdemaisprodutos
oferecidospelosconcorrentes.ALiderançadeCustoéumaestratégiaquefocalizatornaruma
organizaçãomaiscompetitivapormeiodeprodutosmaisbaratosdoqueosdosconcorrentes.
AFocalização(ouenfoque)éumaestratégiaqueprocuratornarumaorganizaçãomais
competitivaporconcentrar-seemumparticulareespecíficoconsumidor.
EssaalternativadaFGVtrouxedeniçõesperfeitasdasestratégiasgenéricasde
Porter.Ogabaritoéquestãocorreta.Nessaprova,aFGVcolocouenunciados
enormesebuscou“cansar”oaluno.
Aarmativaeraapenasumadasalternativasdeumamúltiplaescolha.Emuma
provadessas,calmaetranquilidadesãofundamentaisparasefazerumaboaprova.
Nãoseapresse!Leiacomcuidadoantesdemarcar.
QuestõesPropostas
16.(Cespe/Inca/GestãoPública/2010)Constituiumexemplodemissãodaorganizaçãoadeclaração:
aempresaXatuaránoBrasilenoexteriordeformaintegradanonegóciodeenergia,comum
crescimentomédioanualde11%naproduçãodeóleoegás,durantetrêsanos.
17.(Cespe/Inca/GestãoPública/2010)Éumexemplodemetaadeclaração:tiraremmatemática
notamínima7,emtodasasprovasdoperíodosemestral.
18.(Cespe/Inca/GestãoPública/2010)Considerandoqueumaempresafarmacêutica,cujas
pesquisasparanovosmedicamentosnamédiademandemcincoanosparaseremconcluídas,
estejacomumarotatividadedepesquisadoresnaordemde75%aoano,então,pelos
conceitosdeanáliseSWOT,tem-seumaameaçaparaaempresa.
19.(Cespe/MPU/Anal.Administrativo/2010)Oprocessodeplanejamentocontemplaadeniçãodos
meiosdeacompanhamentoeavaliaçãodosresultados.
20.(Cespe/BASA/Administração/2010)Aconcepçãodeorganizaçãocomoentidadepressupõeque
elaconstituiumsistemafrouxamenteunido,oqueimpossibilitaplanejamentos,namedida
emqueplanejaréapalavraapropriadaparaseprojetarumconjuntodeaçõesparaatingirum
resultadoclaramentedenido,quandosetemplenacertezadasituaçãoemqueasações
acontecerãoecontrolequaseabsolutodosfatoresqueasseguramosucessonoalcancedos
resultados.
21.(Cespe/Basa/Administração/2010)Enquantoprojetarofuturoéumprocessoqueenvolve
decidircomoagircombasenoqueestáocorrendonoambienteimediatoenofuturopróximo,
planejaréatraduçãodessadecisãoemaçõesgerenciáveis.Aprojeçãofuturaeoplanejamento
devemencontrar-senopontoemquesejapossíveldivisarumaestratégiadeaçãoetraduzi-la
emumametaoualvo.
22.(Cespe/Aneel/Anal.adm/2010)ConsiderandoametodologiaconhecidacomoavaliaçãoSWOT
(strengths:forças;weaknesses:fraquezas;opportunities:oportunidadesethreats:ameaças),que
podeservirdebaseaosprocessosdeplanejamentoestratégico,julgueoitemaseguir.
Aidentificaçãodasfraquezasrefere-seaoambienteexternodasempresasedasorganizações.
23.(FGV/Badesc/AnalistaAdm./2010)Aestratégiadeenfoqueapresentaoriscode:
a)asmudançastecnológicasanularemosinvestimentosanteriores;
b)aempresaserincapazdeenxergarasmudançasnecessáriasnosprodutos,emvirtudedeviés
financeiro;
c)aempresaencontrarcompradoresmaissofisticadosnomercado;
d)osconcorrentesencontraremsubmercadosdentrodoalvoestratégicodaempresa;
e)osconcorrentesinovaremcombaseemimitações.
24.(FCC/ALESP/SP/Gestãoprojetos/2010)EmpresasinovadorasutilizamoBalancedScorecardcomo:
a)umsistemadeindicadoresdoprópriodesempenhofinanceiro;
b)umprocessocontínuodemediçãodeprodutos,serviçosouprocessoscomrelaçãoaosconcorrentes
maisfortesoulíderesdosetor;
c)umrecursodeTIespecializadoemplanejamentoestratégicosituacional;
d)ummétododeimplementaçãodeestratégiadereduçãodosníveishierárquicos;
e)aestruturaorganizacionalbásicadosseusprocessosgerenciais.
25.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Talcomonoesforçodeplanejamentoestratégico,uma
organização
quebusqueestabelecerummodelodedesenvolvimentoinstitucionaldevepercorreras
seguintesetapas:
I.Definiçãodamissão,visãoenegócio;
II.Análisedoambienteinterno–pontosfortesefracos;
III.Análisedoambienteexterno–oportunidadeseameaças;
IV.Definiçãodosobjetivos,metaseplanosdeação.
Estãocorretas:
a)todasestãocorretas;
b)apenasIeII;
c)apenasI,IIeIV;
d)apenasI,IeII;
e)apenasIeI.
26.(Esaf/ANA/Analistaadministrativo/2009)SegundoHenryMintzberg,sãodezasescolasde
planejamentoestratégico:design,planejamento,posicionamento,empreendedora,cognitiva,
aprendizado,poder,cultural,ambientaleconguração.Relacioneascolunasnatabelaaseguir
eselecioneaopçãoquerepresentaasequênciaencontrada.
1.Design
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoemergenteemqueosistemacoletivoéqueaprende.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoreativoaomeioambiente,queseapresentaparaa
2.Planejamentoorganizaçãocomoumgrupodeforçascontraasquaiselaprecisareagir.
3.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessodeconcepção,emqueocontrolepermanecenasmãosdo
PosicionamentoCEO(chiefexecutiveofficer),quemantémoprocessodemaneirainformalesimples.
4.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoanalíticoparalidarcomposiçõesdemercadonogeralede
Empreendedoraformareconhecível.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessodetransformaçãoqueinterrompeemperíodode
5.Cognitiva
estabilidade.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoformaldivididoemetapas,quesãoapresentadasnaforma
6.Aprendizadodelistasdeverificação.
[]FormaçãodaestratégiacomoumprocessovisionáriodefinidopeloCEOcomoumapercepçãodadireção
7.Poder
queaempresadeveseguirnolongoprazo:aíéqueresideoseupontofracodevidoàconcentraçãono
comportamentodeumúnicoindivíduo.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessomentalcomoformasdeenxergarconceitos,mapas,
8.Cultural
esquemaseestruturas.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessocoletivobaseadonascrençaseinterpretaçõescomunsa
9.Ambiental
todososmembrosdaorganização.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessodenegociaçãopormeiodoexercíciodainuênciapara
10.
negociarestratégiasfavoráveisacertosinteresses.Seupontofracoédesconsideraraspectoscomoacultura
Configuração
daempresaeoexercíciodaliderança.
TABELA1
a)5,10,4,3,7,6,8,2,9,1
b)6,9,1,3,10,2,4,5,8,7
c)2,4,3,5,10,6,8,7,9,1
d)10,9,8,7,6,5,2,3,4,1
e)5,9,2,3,8,1,4,6,10,7
27.(Esaf/CGU/AFC/2012)Acercadosconceitosdegestãoestratégicaeplanejamentoestratégico,é
corretoafirmarque:
a)oconceitodegestãoestratégicaémaisamploqueodeplanejamentoestratégico;
b)problemasrotineiroseprevisíveisconstituemobjetoprincipaldoplanejamentoestratégico;
c)oconceitodeplanejamentoestratégicoémaisamploqueodegestãoestratégica;
d)problemasrotineiroseprevisíveisconstituemobjetoprincipaldagestãoestratégica;
e)ambososconceitosseequivalem,podendosertidoscomosinônimos.
28.(Esaf/Susep/Adm.Financeira/2010)Concebe-sequeumprocessodeadministraçãoestratégica
temcomofasesprincipaisaFormulaçãodaEstratégia,aOperacionalizaçãodaEstratégiaeo
AcompanhamentoeControle.Naúltimafase(acompanhamentoecontrole),podemosarmar
que:
a)deveidentificarosculpadosporpossíveisfalhas;
b)devefixarmetasquantitativasemensuráveis;
c)devepermitirarealimentaçãonecessáriaàcorreçãoderumos;
d)deveteraimagemdeumprocessodeauditoria,realizadodetemposemtempos;
e)devecontrolarparaqueaexecuçãosejarigorosamentedeacordocomoplanejado
29.(FCC/TRT24a/MS/Téc.Adm./2011)SobreoPlanejamentoEstratégico,analise:
I.Éomesmoqueplanejamento,mascomênfasenoaspectodelongoprazodosobjetivos.
II.Éomesmoqueplanejamento,porémcomênfasenoaspectodecurtoprazodosobjetivos.
III.Éomesmoqueplanejamento,mascomênfasenaanáliseglobaldocenário.
EstácorretooqueconstaAPENASem
a)II;
b)IeII;
c)I;
d)IeII;
e)IeI.
30.(FCC/ARCE/Analistareg./2006)Aexperiênciaacumuladanomundocontemporâneotem
demonstradoqueaecáciadagerênciadepende,emgrandeparte,dacapacidadedodirigente
dedesenvolverfuturosalternativosparaasuaorganização,estabelecendotransações
ambientaisquelevemaoalcancedamissãoorganizacional.Essaéacapacidadedepensarde
forma
a)operacional.
b)tática.
c)estratégica.
d)holística.
e)racional.
31.(Esaf/Susep/Adm.Financeira/2010)Umplanejamentoéestratégicoquandosedáênfaseao
aspecto:
a)delongoprazodosobjetivoseàanáliseglobaldocenário;
b)deprazoemergencialdosobjetivoseàanáliseglobaldocenário;
c)delongoprazodosobjetivoseàanálisedasituaçãopassada;
d)demédioprazodosobjetivoseàanálisedasituaçãoatual;
e)deurgênciadosobjetivoseàanálisedasituaçãofutura.
32.(FCC/Alesp/SP/Gestãoprojetos/2010)Comreferênciaaonívelfuncional,oplanejamento
estratégicotemcomoobjetivo:
a)determinaramissãodaempresa,emtermosdesegmentodemercado;
b)definirasunidadesdenegóciosgeridascomocentrosdelucro;
c)alocarosrecursossegundoalucratividadedasunidadesdenegócio;
d)alinharasaçõessetoriaiscomasestratégiasdenegócioseamissãodaorganização;
e)influirnatomadadedecisõesdelongoprazoqueaempresadevatomar.
33.(FCC/TRT/PR/Analistaadm./2010)Aanáliseestratégicadaorganizaçãoenvolve:
I.aanálisedoambienteexterno,queampliaasensibilidadedoconjuntodepessoas,tornando-
asaptasaimplementarestratégiasantecipatóriasalinhadascomasprincipaistendênciase
demandas;
II.aanálisedoambienteexterno,quepossibilitaaalavancagemdeoportunidades,pontos
fortesefracoseaprevençãocontraasameaçasemergentes;
III.aanálisedoambienteinterno,baseadonaavaliaçãododesempenhodaorganização
perantesuamissãoeobjetivos,forçasefraquezas,políticasgovernamentaise
concorrência;
IV.aanálisedascaracterísticasinternasdaorganização,identicandoehierarquizandoosseus
pontosfortesefracos;
V.aanálisedoambienteinternosegundoumaavaliaçãodecaráterorganizacional,baseando-
senosconceitosdedesempenhodainstituiçãoemrelaçãoaocumprimentodamissão,
efetividade,eficácia,eficiênciaehumanização.
ÉcorretooqueconstaAPENASem:
a)IeV;
b)I,IeII;
c)II,IVeV;
d)IIeIV;
e)I,IVeV.
34.(Esaf/MPOG/Economista/2006)Escolhaaopçãoquecompletacorretamentealacunadafrasea
seguir.
“................refere-seàmaneirapelaqualumaorganizaçãopretendeaplicarumadeterminada
estratégia,geralmenteglobaledelongoprazo,criandoumconsensoemtornodeuma
determinadavisãodefuturo.”
a)FlexibilizaçãoOrganizacional
b)ProgramadeQualidadeTotal
c)Benchmarking
d)PlanejamentoEstratégico
e)AprendizagemOrganizacional
35.(Esaf/ANA/AnalistaAdministrativo/2009)Consideradoumaferramentademudança
organizacional,oplanejamentoestratégicopodesercaracterizadopelasseguintes
afirmações,exceto:
a)estárelacionadocomaadaptaçãodaorganizaçãoaumambientemutável,sujeitoàincertezaa
respeitodoseventosambientais;
b)éorientadoparaofuturo.Seuhorizontedetemposãoocurtoemédioprazos;
c)écompreensivo,envolveaorganizaçãocomoumtodo,nosentidodeobterefeitossinergísticosde
todasascapacidadesepotencialidadesdaorganização;
d)éumprocessodeconstruçãodeconsenso,poisofereceummeiodeatenderatodosnadireção
futuraquemelhorconvenhaàorganização;
e)éumaformadeaprendizagemorganizacional,poisconstituiumatentativaconstantedeaprendera
ajustar-seaumambientecomplexo,competitivoesuscetívelamudanças.
Gabaritos
1.E
13.E
25.A
2.C
14.C
26.B
3.C
15.C
27.A
4.E
16.E
28.C
5.C
17.C
29.D
6.C
18.E
30.C
7.E
19.C
31.A
8.A
20.E
32.D
9.E
21.C
33.E
10.C
22.E
34.D
11.E
23.D
35.B
12.D
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Capítulo4
EstruturaOrganizacional
Organizaréoprocessodealocarpessoaseoutrosrecursosparaatingirum
objetivo.Envolvetantoadivisãodetrabalhocomoacoordenaçãodesses
trabalhosparaalcançarumresultadodesejado.
Oprocessodeorganizaçãodenequemdevefazeroquê,queméresponsável
porquemecomoasdiferentespartesdaorganizaçãodevemserelacionare
trabalharjuntas.
Assim,poderíamosdizerqueaestruturaorganizacionaléoconjunto
ordenadoderesponsabilidades,autoridades,comunicaçõesedecisõesdeuma
empresaouorganização.
Figura4.1–Definiçãodeorganização
Vamosvercomoessetópicojáfoicobradoemconcursos?
1.(FCC/Arce/AnalistaReg./2006)Asomatotaldasmaneiraspelasquaisotrabalhoédivididoem
tarefasdistintase,posteriormente,comoacoordenaçãoérealizadaentreessastarefasé
denominada:
a)estruturadeumaorganização;
b)planejamentoestratégico;
c)missãodaorganização;
d)reengenhariadaorganização;
e)redesenhodosprocessos.
Comovimos,oprocessoadministrativoqueserelacionacomadivisãode
trabalhoeacoordenaçãodessetrabalhoéaorganização.Aestrutura
organizacionaléoresultadodasdecisõesdoprocessodeorganização.Dessa
forma,aletraAestácorretaeénossogabarito.
AsletrasBeCserelacionamcomoplanejamento.Assimsendo,estão
incorretas.Domesmomodo,asletrasDeEestãoerradas,poisserelacionamcom
agestãodeprocessos.
Continuando,oselementosprincipaisdaestruturaorganizacionaldeque
trataremosnestecapítuloestãodescritosnafiguraaseguir.
Figura4.2–Elementosdaorganização
4.1.EstruturasFormaiseInformais
Aestruturaformaléaestruturaocialdeumainstituição.Assimsendo,éa
estruturarepresentadanoorganograma,emqueexisteaidenticaçãodos
diversoscargosedaslinhasdeautoridadeecomunicaçãoentreeles.Deacordo
comSchermerhorn,1lendoumorganograma,vocêpodeentenderváriosaspectos
deumaorganização,como:
ØDivisãodetrabalho–cargosetítulosmostramquemfazoquedentroda
empresa.
ØRelaçãodesupervisão–linhasmostramquemsereportaaquem.
ØCanaisdecomunicação–linhasmostramoscanaisdecomunicação.
ØSubdivisõesprincipais–divisõesquesereportamaummesmogerentesão
mostradas.
ØNíveishierárquicos–osdiversosníveishierárquicossãoevidenciados.
Aestruturainformalestápresenteemtodasasorganizações.Éumaredede
relacionamentosnãoociais,masmuitoimportantes,quemoldamos
relacionamentosentreosocupantesdaorganização.
Portanto,seaestruturainformalfossedesenhada,mostrariaquemfalacom
quem,quemtemamizadeouinimizadecomquemetc.Assimsendo,indicaria
entãotodososrelacionamentosespontâneosdentrodaorganização,não
dependentesdocargooficial.
Atenção:nãopodemoseliminaraestruturainformal,nemissoseriadesejável.
Éimpossívelcompreendertotalmenteumaorganizaçãosemconhecersua
estruturainformal.Elapodesermuitobenécaparaqueumaorganizaçãopossa
atingirseusobjetivos,principalmenteemépocasdemudançasrápidas.
Comoédemoradoecomplicadooprocessodemudançadaestruturaformal,a
estruturainformalpossibilitaàempresaseadaptarmaisfacilmenteaosnovos
desaos.Outravantagemépossibilitaraosfuncionáriosconseguiralguma
informaçãoqueseriadifícilpeloscanaisformais,alémdepossibilitaro
aprendizadodemodoinformal,queocorrequandoaprendemosalgumatarefa
comumcolegadetrabalho,porexemplo.
Entretanto,aestruturainformaltambémtrazdesvantagens,comoboatos
infundados,fofocas,desentendimentospessoaisqueatrapalhamoandamentodo
trabalho,aperdadeenergiaemconflitosetc.
4.2.EspecializaçãodoTrabalho
Adivisãodetrabalhoéumaspectocentraldecadaorganização.Comadivisão
detrabalho,umfuncionáriopodeseespecializaremumadeterminadatarefa,
aumentandosuaeficiência.
DeacordocomSobral,2aespecializaçãodotrabalhoéograuemqueastarefassão
divididasepadronizadasparaquepossamseraprendidaserealizadasdeforma
relativamenterápidaporumúnicoindivíduoemdadaorganização.
Aespecialização,apesardeseusefeitosbenécos,podetambémsernegativa.
Quandoaespecializaçãoéexcessiva,podelevaraumainsatisfaçãodofuncionário
eàperdadeeciênciaedeprodutividade(otrabalhocamuitochatoe
repetitivo).
Figura4.3–Especialização
Dessaforma,quandoaumentamosaespecialização,tendemosaaumentara
nossaprodutividade.Entretanto,essamelhoriaocorreatécertoponto.Após
determinadolimite,aespecializaçãoémaléca,poisotrabalhotorna-se
extremamentecansativoepoucodesafiador.
4.3.EnriquecimentodoTrabalho
Fazersempreamesmacoisaémuitochato,nãoémesmo?Aespecializaçãopode
criarumagrandedesmotivaçãonostrabalhadores,poisempoucotempoestesse
veemsemdesafios.
Muitasorganizaçõessabemdissoebuscamaumentaramotivaçãodos
funcionárioscomoenriquecimentodoscargos.Issopodeserfeitodediversas
maneiras:comumrodíziodetarefasedecargos,comtreinamentosecomo
aumentoderesponsabilidadesedesafios,entreoutrasformas.
Dessamaneira,apessoapodeestarcontinuamenteaprendendoese
desenvolvendo.Aomesmotempo,aorganização“ganha”pessoasmaismotivadase
versáteis(poispassamacontarcomdiversashabilidadesnovas).
Seumtrabalhadorcadoente,porexemplo,outroprossionaléfacilmente
deslocadoparasuafunção,poisjátevecontatocomotrabalhodesenvolvido.
Esseenriquecimentopodeacontecerdeduasformas:oenriquecimentolaterale
oenriquecimentovertical.
Oenriquecimentolateralacontecequandoaspessoaspassamaexecutartarefas
comamesmadiculdadeeresponsabilidadedasanteriores.Ouseja,apessoa
continuanomesmonívelhierárquico,maspassaaexecutarumatarefadiferente.
Jánoenriquecimentoverticalapessoarecebetarefasmaisdifíceisecomum
nívelderesponsabilidademaior.Assim,deixadeexecutartarefasmaissimples
paraexecutartarefasmaiscondizentescomseunovoníveldematuridade.
4.4.CadeiadeComando
Adivisãodetrabalhotambémtrazanecessidadedehaverumadivisãodo
comandodentrodaorganização.Essadivisãotemcomoobjetivodirigiraspessoas
paraqueosobjetivossejamatingidos.
Issogeraoquesechamadeestruturahierárquicadentrodainstituição,
separandooscargosdeacordocomaautoridadedecadaum.Essahierarquiaé
chamadadecadeiadecomando.3
Acadeiadecomandoseriaentãoumalinhaquepassadotopodahierarquiaaté
ocargomaisbaixo,mostrandoquemmandaemquemdentrodaorganizaçãoe
quemdeveresponderaquem.
Figura4.4–Cadeiadecomando
Portanto,asdecisõesreferentesàcadeiadecomandodemonstramcomoa
autoridadeédivididaentreoscargoseasdivisõesnaorganização.Nagura
anterior,vemosasequênciadeumacadeiadecomando:ogerentedecobrança
reporta-seaogerentefinanceiro,quesereportaaopresidentedaempresa.
Oconceitodecadeiadecomandoestárelacionadoaoutroconceito:oda
unidadedecomando,oqualdizquecadafuncionáriosereportaaapenasum
superiorhierárquico.
Entretanto,atualmenteesseconceitoclássiconaadministraçãoestásendocada
vezmenosutilizado.Essaquestãoserámaisbemabordadaadiante,quando
estudarmosasestruturasmaismodernas.
Figura4.5–Característicasdacadeiadecomando
4.5.AmplitudedeControle
Aamplitudedecontrolerelaciona-seaonúmerodesubordinadosqueos
superiorescomandamemumaorganização.4Dessaforma,quantomaioro
númerodesubordinadosporchefe,maioréaamplitudedecontrole.Assim
sendo,seexistempoucossubordinadosporchefe,aamplitudedecontroleé
menor.
Figura4.6–Estruturaachatada
Essadivisãodeautoridadeeresponsabilidadevaidenirquantosníveis
hierárquicosequantosadministradoresdeveremosteremumadadaorganização.
Sedecidirmosterpoucossubordinadosporchefe,teremosumaestrutura
aguda.
Entretanto,hojeemdia,asempresasestãobuscandoestruturasachatadas,com
muitossubordinadosporcadachefeeumaamplitudedecontrolemaior.
Figura4.7–Estruturaaguda
Asestruturasachatadassãovistascomofacilitadorasdeumprocessode
delegação(delegaréconfiarresponsabilidadeeautoridadeaumsubordinadopara
queexecutealgumatarefaepossaatingirumobjetivo),aumentandoaagilidade
noprocessodecisórioeaadaptabilidadeàsmudançasnomeioexterno.5
Alémdisso,essasestruturasacarretamumcustoadministrativomenor.
Entretanto,ochefenãoconseguedaromesmosuporteaosseussubordinados,
poistemmuitosfuncionáriosparasupervisionar.
Figura4.8–Característicasdaamplitudedecontrole
4.6.CentralizaçãoeDescentralização
Acentralizaçãoocorrequando,emumaorganização,amaioriadasdecisõesé
tomadapelosocupantesdoscargosnotopodamesma,ouseja,peloschefes.Dessa
maneira,seemumaempresasomenteopresidentepudertomardecisões,dizemos
queexistecentralização.
Jáadescentralizaçãoocorrequandoaconteceocontrário,ouseja,quandoa
autoridadeparatomardecisõesestádispersapelaempresa,atravésdosseus
diversossetores.
Asvantagensdacentralização,deacordocomChiavenato,6são:
ØControle–facilitaocontroledeproblemascomplexosouquepodemter
consequênciasparatodaaorganização.
ØCustos–devidoaumaescalamaior,algumasdecisõessãomaisecientes
quandosãocentralizadasemumsetor.Issopodeocorreremcentraisde
compras,porexemplo,quepodemconseguirpreçosmelhoresdoque
diversossetorescomprandoomesmoprodutoseparadamente.
ØNovastecnologias–comasnovastecnologiasdeTIacúpuladaempresa
podeterinformaçõescadavezmaisrapidamente,podendoreterumcontrole
maiorsemperderaeficiência,arapidezeaflexibilidade.
Asprincipaisvantagensdadescentralizaçãosão:
ØAgilidade–Seadecisãoestáacargodapessoaenvolvidadiretamenteno
problema,elarespondecommaisrapidez;
ØIndependência–adescentralizaçãogeraumamaiorindependêncianos
funcionáriosquetrabalhamnosescalõesmaisbaixos,permitindotambém
queacriatividadedelespossaaflorar.
ØNovastecnologias–damesmaformaquepermitemumacentralizaçãomais
eciente,asnovastecnologiasdeTIpossibilitamumadescentralizaçãodas
decisõesparaascamadasmaisbaixasnahierarquiasemqueacúpulapercao
controledosresultadosdessasdecisões.
Figura4.9–Centralizaçãoedescentralização
Vamosvercomoissopodesercobrado?
2.(Cespe/Basa/Administração/2010)Aoadotaradescentralização,ogerentedeumaagência
bancáriatemcomovantagemextinguiroriscodesuperposiçãodeesforçospararealizaçãode
umatarefa.
Adescentralizaçãoocorrequandoopoderdedecidirestádistribuídoportoda
aorganização.Dessaforma,aspessoasenvolvidasdiretamente(na“linhade
frente”comosecostumadizer)podemtomarasdecisõesnecessáriaspararesolver
umproblemaoumelhoratenderaocliente.
Portanto,acentralizaçãoseriaentãoumasituaçãoemqueaautoridadeestá
localizadanacúpulaoutopodahierarquia,ouseja,centralizadanachea.
Quandodizemosquenossochefeé“centralizador”queremosexatamentedizerque
elequerdecidirtudo,nãoémesmo?
Adescentralizaçãotrazváriasvantagens,comoarapideznatomadadedecisões,
aflexibilidadeeapossibilidadeparaquemestálidandodiretamentecomaquestão
(etemmaisinformações)detomarasdecisõesparasolucionarseuproblema.
Apesardisso,adescentralização,pordistribuirasdecisõespordiversaspessoas
esetores,acarretasituaçõesemquepessoasdecidirãodeformadiferentelidando
comproblemassemelhantes(cadapessoatemumapersonalidadeeumamaneira
depensardiferente,nãoémesmo?).Etambémpodeacontecerdemaisdeuma
pessoabuscarsolucionaromesmoproblemaaomesmotempo(oquechamamos
desuperposiçãodeesforços).
Assim,adescentralizaçãoaumenta,sim,aschancesdeocorrerasuperposiçãode
esforços,aocontráriodoquedisseaquestão.Ogabaritoéquestãoincorreta.
4.7.PosiçõesdeLinhaeStaff
Outraclassicaçãodoscargosouatividadesdentrodeumaorganização
relaciona-secomaautoridade.Sãoasposiçõesdelinhaouasposiçõesdestaff(ou
assessoria).
Umamaneiradeidenticarediferenciaressasposiçõesrefere-seaopoderde
comando.Asposiçõesdelinhateriamocomandosobreseussubordinados,eas
posiçõesdestaffapenaspoderiamsugerir,aconselharourecomendaraos
funcionários.7
Outraformaqueexisteparaessadiferenciaçãoéconsiderarasfunçõesdelinha
ligadasàsatividades-mdaorganizaçãoeasfunçõesdestaffligadasàssuas
atividades-meio.
Naguraaseguir,odiretordelogísticaestariaemumaposiçãodelinha,pois
coordenaotrabalhodelogísticadosprodutos,enquantooconsultorjurídico
estariaemumaposiçãodestaff,tendoautoridadedestaff,oufuncional,de
advertir,aconselharourecomendaraosfuncionáriosquandootemafordesua
áreadeatuação.
Figura4.10–Posiçõesdelinhaestaff.
4.8.Departamentalização
Adepartamentalizaçãoéaformacomoumaorganizaçãopodejuntareintegrar
pessoas,tarefaseatividadesemunidades,tendocomoobjetivofacilitara
coordenaçãodaempresa.8
Odepartamentoé,portanto,umaunidadedetrabalhoqueagregaum
somatóriodeatividadessemelhantesoucoerentesentresi.Deacordocom
Chiavenato,9adepartamentalizaçãoéummeiodeseobterhomogeneidadedetarefas
emcadaórgão.
Adepartamentalizaçãodevefacilitarotrabalhodosadministradores,pois
possibilitaumaproveitamentomaisracionaldosrecursosdaorganização.
Assimsendo,oscritériosdevemserosmaisracionais,visandoatingirosobjetivos
daorganização.
Osprincipaistiposdedepartamentalizaçãosão:
4.9.DepartamentalizaçãoFuncional
Éocritériomaisusualnaadministração.Osdepartamentossãoagrupadosde
acordocomafunçãoorganizacional,ouseja,sãoformadosdepartamentosde
Marketing,deFinanças,deRecursosHumanosetc.
Nessetipodedepartamentalização,oagrupamentoéfeitotendoemvistaa
semelhançadastarefas,habilidadeserecursosparaaexecuçãodecadafunção
específica.
Figura4.11–Departamentalizaçãofuncional
Suasprincipaisvantagenssão:juntatodasaspessoasqueexecutamasmesmas
tarefasemumsódepartamento,facilitandoautilizaçãodascapacidadestécnicas
dasmesmas;facilitaotreinamentoeéindicadaparaorganizaçõesemsetoresmais
estáveisequenãomudemmuitoseusprodutoseserviços.
Jáasdesvantagensserelacionamcomumafaltadecoordenaçãoentreos
departamentos,adiculdadedeseadaptaràsmudançasexternaseumavisãomais
“estreita”dosmembrosdosdepartamentos,poissóanalisamseuspróprios
problemas.
4.9.1.DepartamentalizaçãoporProduto
Nessetipodedepartamentalização,asdivisõessãoagrupadasportipode
produtoouserviço.Dessaforma,umagrandeempresapoderiaserdivididaem:
setoresdealimentosinfantis,debebidas,delimpezadomésticaetc.
Essemodeloémaisadequadoquandoastecnologiasenvolvidasnafabricação,
comercializaçãoouatendimentoaoclientedecadaprodutoouserviçosãomuito
diferentes.
UmcasopráticoéodaempresaGE(GeneralElectric),quefabricadesde
turbinasdeaviãoatélâmpadaseequipamentosmédicos.Comocadaprodutoé
muitodiferente,esuascadeiasdesuprimentoededistribuiçãosãodiversas,faz
maissentidodividirosdepartamentosportipodeproduto.10
Assim,cadaadministradorestámaiscapacitadoafocarnosaspectos
importantesdecadasetor,facilitando,portanto,oprocessodegestãoede
inovaçãonaslinhasdeprodutoseserviços.Dessamaneira,camaisfácilatender
osclientesdeumamaneiramaisadequada.
Figura4.12–Departamentalizaçãoporprodutos
Essadepartamentalizaçãoaumentaacoordenaçãoentreosdiversos
departamentosdecadadivisão.Alémdisso,amaiorcapacidadedeinovaçãoede
flexibilidadeéoutravantagemdessemodelo.11
Entretanto,nemtudo“sãoores”.Nessetipodedepartamentalização,os
“especialistas”camespalhadospelaorganização,deixando,muitasvezes,o
treinamentoeodesenvolvimentotécnicoparasegundoplano.
4.9.2.DepartamentalizaçãoporCliente
Essetipodedepartamentalizaçãoocorrequandoaempresatemclientescom
necessidadesmuitodiferentes,oquejusticariaumatendimentopersonalizadoa
cadatipodeclientela.Emumbanco,podehaverumagerênciaparaclientes
corporativoseumagerênciaparaclientespessoafísica,porexemplo.
Dessaforma,oadministradoralocarárecursos,pessoaseatividadesmais
condizentescomasnecessidadesedemandasdecadaclientela.12Issoéimportante
emalgunssetoresemqueasdemandassejammuitodiferentesentreasdiversas
“clientelas”.
Assim,nessetipodedepartamentalização,oclienteéofocoprincipal,nãoas
necessidadesinternasdasorganizações.
Figura4.13–Departamentalizaçãoporcliente
4.9.3.DepartamentalizaçãoTerritorialouGeográfica
Adepartamentalizaçãogeográcaéinteressantequandoaempresaestá
distribuídaemumterritóriomuitogrande.Nessecaso,éimportanteaempresa
descentralizarrecursosespecíficosparacadaregião.
Outroaspectoquepodeapontaranecessidadedeumtipodessesde
departamentalizaçãoéquandoexistemumadiferençaeespecicidadegrandede
acessoamercadosconsumidoreseapessoasqualicadas,bemcomoamatérias-
primas.
Nessescasos,osadministradorespodemcarespecializadosnasdemandase
especicidadesdecadaregião.Comoexemplo,umaempresapoderiatergerências
nasregiõesSul,Sudeste,Nordesteetc.
Assim,quandoaempresaestiver“cobrindo”áreasmuitograndesediferentes,a
departamentalizaçãopodeserindicada.Cadasetorpoderá,atravésdamelhor
compreensãodecadaregião,atingirmaisfacilmenteosobjetivosdaorganização.
Figura4.14–Departamentalizaçãogeográfica
4.9.4.DepartamentalizaçãoporProcesso
Nessetipo,asatividadeseosrecursossãoagrupadosemtornode
processoschaveespecícosdaempresa.Emumamontadoradeautomóveis,por
exemplo,poderíamosterossetoresdepinturaemontagem.
Dessamaneira,dividimosotrabalhodeacordocomasatividadesprincipaisque
ocorremdentrodeumaorganização.Assimsendo,osprossionaisencarregados
decadaprocessoestariamlocalizadosnossetoresresponsáveisporeles.
Essetipodedepartamentalizaçãoémaisutilizadonosníveismaisbaixosda
hierarquia,relacionadoscomasáreasdeproduçãoelogística.Assim,atecnologia
passaaserofocodessemodelo.13
Omaiorproblemadessetipodedepartamentalizaçãoéapoucaexibilidadeem
umcontextodemudançatecnológicagrandeounecessidadedemudançados
processos.
Figura4.15–Departamentalizaçãoporprocessos
Vamosvercomoessetópicopodesercobrado?
3.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Umdepartamento,emumaorganização,éumagregadode
cargos,nãopodendo,emnenhumacircunstância,corresponderaumúnicocargo.
Aquestãoestáerradaporqueumdepartamentopode,sim,emdeterminadas
circunstâncias,sercompostoporapenasumcargo.Issoérelativamentecomum
emempresaspequenas,comumapessoaapenas(umcargo)tomandocontadeum
departamento.
Umaempresaquetenhaapenasumvendedorestánessasituação,nãoéverdade?
Ogabaritoéquestãoincorreta.
4.10.DesenhoEstruturaldasOrganizações
Odesenhoestruturaléoresultadodeváriasdecisõesarespeitodosaspectosde
autoridade,dacomunicaçãointernaedadepartamentalizaçãonaorganização.14
Portanto,umgestordevelevaremconsideraçãoosprincipaiselementosdo
processoorganizacional,jáanalisados.Dessaforma,asestruturasorganizacionais
identicamosgruposdepessoasdeacordocomaposiçãodecadaumnaempresa,
ascadeiasdecomandoecomunicaçãoeasligaçõesverticaisentreacheaeo
níveloperacional,deformaacoordenarostrabalhos.DeacordocomSobrale
Alketa,15
Alémdosdepartamentos,nasestruturasorganizacionaissãodenidososcanaisporondeuema
autoridadeeacomunicação.
Existemváriostiposdeestruturaorganizacional,comoaestruturafuncional,a
divisional,amatricialeaestruturaemrede.Aseguirveremoscadaumaem
detalhes.
4.11.EstruturaLinear
Naestruturalinear,aautoridadeestácentralizadaemapenasumcargo.Dessa
forma,osuperiortemautoridadeúnicasobreseusfuncionáriosenãoareparte.
Essasestruturasadaptam-semelhoraambientesmaisestáveis.
Vamosvercomoissojáfoicobradoemconcursos?
4.(FCC/TRT24a/MS/Anal.adm./2011)Tipodeestruturaorganizacionalemquecadasuperiortem
autoridadeúnicaeabsolutasobreseussubordinadosequenãoarepartecomninguém:
a)gerencial;
b)funcional;
c)staff;
d)linear;
e)operacional.
Essaquestãotambémestáquasedegraça.Entreasopções,teríamosdeescolher
apenasentreaestruturafuncionalealinear,poisasoutrasnãosãotiposde
estruturaorganizacional.
Dessaforma,comovimos,otipodeestruturaemqueochefetemautoridade
únicasobreseuscomandadoséaestruturalinear.OgabaritoéaletraD.
4.12.EstruturaFuncional
Aestruturafuncionaléamaiscomumnaadministração.Quasetodasas
organizaçõesiniciamsuavidatendoumaestruturafuncional.Étambéma
estruturamaisintuitiva,poisédivididadeacordocomastarefasefunções
organizacionais,comofinanças,marketing,recursoshumanosetc.16
Essaestruturaémaisadequadaaempresasmenores,organizaçõesemambientes
estáveis,quetenhampoucosprodutose/ouserviçosouqueoperememumaregião
pequena.Umexemplodeestruturafuncionalpodeservistonoexemplodagura
aseguir.
Figura4.16–Estruturafuncional.
(Fonte:SobralePeci,2008)
Entreasprincipaisvantagensedesvantagensdessaestruturaestão:
Vantagens
Desvantagens
Estimulaumavisãolimitadadosobjetivos
Facilitaoaperfeiçoamentodosfuncionáriosnas
organizacionais
suasespecialidades
Dificultaacoordenaçãoeacomunicaçãoentreos
Facilitaacomunicaçãodentrodasáreasfuncionais
departamentos
Permiteeconomiasdeescalaeoaproveitamento
Diminuiarapidezderespostaaosdesafios
dosrecursos
externos
Facilitaacentralizaçãodasdecisões
Dificultaaresponsabilizaçãopelosproblemas
organizacionais
Figura4.17–Vantagensedesvantagensdaestruturafuncional.
(Baseadoem:SobralePeci,2008)
4.13.EstruturaDivisional
Quandoasempresascammaiores,comprodutoseserviçosdiversicadose
presençaemváriosmercados,setorese/oupaísesdiferentes,acabammigrando
paraumaestruturadivisional.
Nessaestrutura,aorganizaçãoagregaastarefaserecursosemdivisões,de
acordocomosprodutos,clientese/oumercadosimportantesparaela.
Dessaforma,cadadivisãocaentãoquaseautônoma,tendoseuprópriosetor
demarketing,deproduçãoelogística,deformaapodertomarquasetodasas
decisõesrelativasaoseuprodutoemercadoeatenderseusrespectivosclientes.17
Portanto,alógicadessetipodeestruturaéumadescentralizaçãodeautonomia
operacionalàsdivisões,mascomumplanejamento,coordenaçãoecontroleainda
centralizadosnacúpula.
Umexemplodeestruturadivisionalpodeservistonafiguraaseguir:
Figura4.18–Estruturadivisional
Portanto,cadaadministradordedivisãoécobradopelosresultadose
desempenhodecadalinhadeprodutosquerepresentaoumercadoqueatende.
Entretanto,asatividadesdeapoio(comonançaserecursoshumanos)continuam
operandonamatriz.18
Asprincipaisvantagensedesvantagensdessetipodeestruturasãomostradasa
seguir:
Vantagens
Desvantagens
Podegerarumamaiorpreocupaçãocom
Permiteumamelhordistribuiçãodosriscos,
osresultadosdadivisãodoquedaempresacomo
pelarelativadescentralizaçãoqueproporciona
umtodo
Geraumaumentonavelocidadederesposta
Criaumaredundânciaderecursos,poiscadadivisão
aosdesafiosexternos
criasuasestruturas
Facilitaaavaliaçãododesempenhodecada
Podegerarumadisputaentreasdivisõespor
unidade
recursosdaempresa
Possibilitamaiorproximidadecomoclientee
Geraummenordesenvolvimentotécnico,poisos
suasdemandas
departamentosfuncionaisdasdivisõessãomenores
Figura4.19–Vantagensedesvantagensdaestruturadivisional.
(Baseadoem:SobralePeci,2008)
4.14.EstruturaMatricial
Aestruturamatricialéummodelomisto,quecomportaaomesmotempouma
estruturafuncionalcomumaestruturahorizontal,quenormalmentesereferea
umprojeto,umadivisãoespecíficaouumproduto.
Nessemodelo,tenta-sejuntarasvantagensdasduasestruturas(funcionalepor
projeto)deformaajuntarosespecialistasemcadaáreanosprojetosouprodutos
quesejamnecessáriosnomomento.
Alógicadessemodeloéoquesechamaautoridadedual,ouseja,ofuncionário
respondeadoischefesaomesmotempo!Lembrem-sesempredestainformação,
queasbancasadoramcobrar:nãoháunidadedecomandonaestrutura
matricial!
Vamosimaginarquevocêtrabalheemumaempresa,comooexemploaseguir.
VocêpodeestarsubordinadoaodiretordalialdoBrasil,porexemplo,mas
tambémresponderaogerentedoproduto“seguros”daempresa.Estepodeestar
lançandoumprodutonomercadoenecessitardeumaequipemultidisciplinar,
compostadefuncionáriosdeváriasfiliaisaoredordomundo,porexemplo.
Figura4.20–Estruturamatricial
Essaestruturaéchamadadematricial,poisseuaspectoésemelhanteauma
matriz,comovocêspodemver.Dessaforma,aestruturamatricialfoiuma
tentativadeconciliarumaestruturarígidaehierárquicaaumamaior
flexibilidade,cadavezmaisnecessárianestestemposdemuitasmudançasno
contextodasorganizações.
Portanto,aestruturamatricialéutilizadanormalmenteparaatenderaprojetos
ounegóciosquedemandemequipescompessoasquetenhamváriospers
diferentes,funcionandotemporariamentenocasodosprojetosouquepossam
trabalharemváriasáreasdaempresaaomesmotempo.
Comovocêspodemimaginar,responderadoischefesaomesmotemponãoé
fácil!Damesmaforma,controlaralguémquenãorespondesóavocêtambémtraz
seusinconvenientes(comosaberseofuncionárioXestárealmentefazendoum
trabalhoparao“outrochefe”?).Assim,essacoordenaçãopoderealmentegerar
conflitosinternoseconfusão.
Entretanto,amaiormobilidadedosfuncionáriospodegerarumamaiortrocae
interaçãoentrepessoasdediferentesáreasdaempresa.Outrofatorimportanteé
aproveitarmelhorosrecursos(principalmentedepessoalqualicado)na
organização,evitandoquepessoasquempoucoaproveitadasemumsetor
quandohámuitotrabalhoemoutraáreaouprojeto.
Entreasprincipaisvantagensedesvantagensdaestruturamatricial,Sobral
aponta:
Vantagens
Desvantagens
Podegerarumamaiorpreocupaçãocom
Permiteumamelhordistribuiçãodosriscos,
osresultadosdadivisãodoquedaempresacomo
pelarelativadescentralizaçãoqueproporciona.
umtodo.
Geraumaumentonavelocidadederesposta
Criaumaredundânciaderecursos,poiscadadivisão
aosdesafiosexternos.
criasuasestruturas.
Facilitaaavaliaçãododesempenhodecada
Podegerarumadisputaentreasdivisõespor
unidade.
recursosdaempresa.
Possibilitamaiorproximidadecomoclientee
Geraummenordesenvolvimentotécnico,poisos
suasdemandas.
departamentosfuncionaisdasdivisõessãomenores.
Figura4.21–Vantagensedesvantagensdaestruturamatricial.
(Baseadoem:SobralePeci2008)
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
5.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Aestruturamatricialdeumaorganização,soluçãopara
coordenarrecursosmultidisciplinaresdesignadosparadeterminadoprojeto,comprometeos
princípiosbásicosdaunidadedecomandoedaequivalênciaentreresponsabilidadee
autoridade.
Aestruturamatricialcaracteriza-seporconteroquechamamosdeautoridade
dual19(ouseja,vocêrespondeadoischefes,umfuncionaleoutrodoprojeto).
Dessaforma,nãoexisteunidadedecomando!
Essasituaçãopodeacarretaràsvezesalgunsproblemas.Imaginequevocêse
reportaaduaspessoaseaprimeirapedequevocêváaumareuniãonazonasulda
cidadeeooutrochefeordenaquevocêváaumareuniãocomumclientenazona
nortedacidade–nomesmohorário.Ficoucomplicadasuasituação,nãoé
mesmo?
Apesardessesproblemas,aestruturamatricialgeraumamaiorexibilidadena
organizaçãodoqueépossívelcomumaestruturatradicional.Ogabaritoéquestão
correta.
4.15.EstruturaemRede
Umaestruturaemredeatrairecursos,emqualquerlugardomundo,para
alcançarumaqualidadeeumpreçoquepossibilitemàempresavenderseus
produtoseserviçosemseumercado.Amaiorvantagemdessetipodeorganização
ésuaflexibilidadeecompetitividadeemescalaglobal.
Portanto,aexibilidadeadvémdapossibilidadedeaorganizaçãocontratar
qualquerserviçoouprodutonecessárionomomento,epoucotempodepois
podertrocardefornecedor,semteroscustosdepossuirmaquinário,instalações
fabrisouterdedemitirpessoal.
Dessaforma,aorganizaçãopodeseadaptaramudançasnoambienteexterno
muitomaisrapidamenteeaproveitarasoportunidadesdemercadoqueapareçam.
Figura4.22–Estruturaemrede
Outragrandevantageméqueessaestruturaéumadasmaisenxutas,poisnão
sãonecessáriosmuitosníveishierárquicos.Poucasupervisãoénecessária,sendo
entãoeliminadosmuitosníveisdegerência,deixandoaestruturamaisachatada.
Asmaioresdesvantagensdizemrespeitoàfaltadecontrolediretosobreos
processosdetrabalho.Comoaempresacontrataprodutoseserviços,a
administraçãotemdeconaremcontratos,coordenaçãoentreparceirose
comunicaçõescomoutrasempresasparaassegurarqueosprazoseaqualidade
sejamatendidos.
Vantagens
Desvantagens
Permiteumamaiorflexibilidadee
Aumentaadificuldadedeapurararesponsabilidade
adaptabilidadedaorganizaçãoaoambiente
poralgumproblema.
complexoemutável.
Dificuldadenacobrançaecontrole,poisdependedo
Estimulaodesenvolvimentoda
gerenciamentodecontratosenegociaçõesentreos
competitividadeglobal.
parceiros.
Promoveumambientedesafiadoremotivador
Possibilidademaiordeperdadeumparceiro
paratrabalhar.
estratégico,comimpactograndenosresultados.
Reduzosgastosdesupervisão.
Dificuldadedecriarumaculturaorganizacionalforte.
Reduzosníveishierárquicos.
Figura4.23–Vantagensedesvantagensdaestruturaemrede.
(Baseadoem:SobralePeci,2008)
Vamosvercomootemajáfoicobradoemconcursos?
6.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Aorganizaçãoemredetemsidouminstrumentofacilitador
naformaçãodemonopóliossobretecnologiasemeiosdeprodução,assimcomonaexclusãode
diversasempresasemdiferentesmercados,sendomarcadapelaindividualidadedas
organizações.
Aorganizaçãoemredeveioaoencontrodanecessidadedeasempresas
enfrentaremosdesaosdomundocontemporâneo.Nessaestrutura,atendênciaé
terumamaiordescentralizaçãoemaiorbuscadeparceriasentreempresas
distintasparaatenderàsexigênciascadavezmaioresdomercado.20Aassertivadiz
exatamenteocontrário.
Umaestruturaemredepodeocorrerquandoumaempresacontacomdiversos
parceiros(quepodemestaremqualquerlugardomundo)paragerirseus
negócios.
Oinstrumentodecontroledeixadeserahierarquiaparaagestãodeparceriase
contratoscomfornecedoresexternos.Emvezdeverticalizarseuprocesso
produtivo(construindofábricas,contratandopessoasetc.),aorganizaçãocontrata
essesserviçosnomercado.
Quandoumaempresadecalçadosutilizaumafábricadeterceiros,localizadana
China,paraproduzirseuproduto,umarmadedistribuiçãoparaentregarseus
pedidosnaEuropa,tendoodesignsidoencomendadoemumescritórioitaliano,
estáutilizandoumaestruturaemrede.Assim,ogabaritoéquestãoincorreta.
4.16.FatoresqueInfluenciamaEstrutura
Adeniçãodaestruturacorretaparaumadeterminadaorganizaçãodependede
váriosfatores.Nãoexisteummodeloquesirvaparatodasasorganizações!Os
fatoresprincipaissão:aestratégia,oambiente,atecnologiaeotamanho.
4.16.1.AEstruturaSegueaEstratégia
DeacordocomChandler,asmudançasnaestratégiaprecedemesãoacausade
mudançasnaestruturadasorganizações.
UtilizandoasestratégiaspropostasporPortercomoexemplo,comuma
estratégiadecusto,aempresabuscaeciênciainterna.Essaestratégiaseriamais
adequadaaumaestruturafuncional,poiselautilizaosrecursosdemaneiramais
eficazcomsuahierarquiaecadeiadecomando.
Jácomumaestratégiadediferenciação,quenecessitadeinovaçãoede
exibilidadeorganizacional,aempresadeveriaadotarumaestruturahorizontal,
comoumaestruturaemrede,virtualouporequipes.
4.16.2.AEstruturaSegueoAmbiente
Aestruturatambéméafetadapelograudeincertezaambiental.Quantomais
incertooambienteexterno,maisdifícilsetornaoprocessodetomadadedecisões
dosgestores,levando-osadescentralizaradecisão.
Quantomaissimples,oumaisestáveloambienteexterno,maisfácilsetornao
trabalhode“entender”esseambiente,tornandomenosexistenteanecessidadede
descentralizar.
Damesmaforma,ambientescomplexosdicultamotrabalhodepadronizaçãoe
formalizaçãodostrabalhos.Portanto,estruturasburocráticasnãoseadaptam
muitobemasetoresdinâmicos,comváriosfatoresenvolvidosemudançasrápidas
nopanorama,comoprodutoseconcorrentesnovos,mudançasnastecnologias
envolvidasenoscostumesenecessidadesdosclientes.
Paraambientescomplexosedinâmicos,asestruturasemredesãomais
indicadas,poispossibilitammaiorflexibilidadeecapacidadedeinovação.
4.16.3.AEstruturaseAdaptaàTecnologia
Tecnologiaincluioconhecimento,astécnicas,asferramentaseasatividades
utilizadaspelaorganizaçãoparaentregarprodutoseserviçosaomercado.A
tecnologiatambémafetaotipodeestruturamaisadequadoaumaorganização.
Deacordocompesquisas,emorganizaçõesquetêmaproduçãoemmassa
(tecnologiadeproduçãoemgrandequantidadeeespecicaçõessemelhantes),o
modelomecanicistatemsidoomaisadequado.
Jáasempresasquecontamcomaproduçãoporunidade(tecnologiade
produçãoempequenasquantidadesparaatenderumaclientelaespecíca)ecoma
produçãoporprocessocontínuo(tecnologiadeproduçãoemquetodooprocesso
éautomatizadoenuncaéparado)adaptam-semelhoraestruturasorgânicas.
4.16.4.AEstruturaSegueoTamanho
Otamanhodaorganizaçãoafeta,naturalmente,asuaestrutura.Oaumentodo
tamanhodeumaempresanormalmentelevaaumamaiordelegaçãoe
descentralização,poiséimpossíveladministrarumagrandeempresasomentepela
cúpula.
Outrafacetadocrescimentoéoaumentodaformalização(usodenormase
regulamentos),poisasorganizaçõesnecessitamcontrolarosprocessosqueforam
descentralizadosdealgumaforma.
Outrosaspectosquenormalmentesãoinuenciadosquandoumaorganização
crescesão:aumentodonúmerodeníveishierárquicos,aumentodonúmerode
departamentos(diferenciaçãohorizontal),aumentodocontroleeampliaçãoda
importânciadoplanejamentonaadministraçãodaempresa.
4.17.EstruturasdeMintzberg
Umadasmaisimportantesclassicaçõesdedesignsestruturaisfoicriadapor
Mintzberg.21Oautordeniuascincopartesbásicasdecadaorganizaçãoeas
principaisconfigurações.Vejamosaspartesbásicassegundooautor:
ØONúcleoOperacional(OperatingCore)–écompostopelosfuncionários
queexecutamotrabalhodeproduzirosprodutoseprestarosserviços.
ØACúpulaEstratégica(StrategicApex)–sãoosadministradoresdotopo
hierárquico,responsáveisporsupervisionartodootrabalhonaorganização.
ØALinhaIntermediária(MiddleLine)–sãoosgerentes,quefazemaligação
entreacúpulaestratégicaeonúcleooperacional.
ØATecnoestrutura(Technostructure)–sãoanalistasqueexecutamtarefas
administrativas,comooplanejamentoecontroledotrabalhodosoutros.
ØOStaffdeSuporte(SupportStaff)–sãoosprossionaisqueprestamserviços
indiretosparaaorganização,comoentregasdemalotes,alimentação,
relações-públicasetc.
Figura4.24–EstruturasdeMintzberg.
(Fonte:MintzbergeQuinn2001)
AsprincipaisconfiguraçõesdeMintzbergsãoasseguintes:22
EstruturaSimples–Tambémchamadadeorganizaçãoempreendedora.É
compostadeumacúpulaestratégicapequenaedeumnúcleooperacional.Ocaso
maisusualéodapequenaempresa.
Nessaconguração,existempoucoscontroleseformalização,poisoexecutivo
principalconseguemuitasvezessozinhoadministraraempresaeconhecetodosos
funcionários.
Dessaforma,poucoexistetambémdeplanejamentoepadronizaçãodo
trabalho,candoaestruturamaisenxutaparapoderconcorrercomasgrandes
burocracias.
Comotempoeocrescimento,essasempresassetransformarãoemburocracias,
poisédifíciladministrarumaempresagrandenessaconguraçãopormuito
tempo.
Comopodemvernográcoaseguir,essaestruturanãocontanemcomostaff
desuporteetampoucocomumatecnoestrutura.
Figura4.25–Estruturasimples.
(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)
BurocraciaMecanizada–Essaconguraçãoémuitocomumemgrandes
indústriasquetêmtecnologiadeproduçãoemmassa.Existeumagrande
padronizaçãodosprocessosdetrabalho,queérepetitivoeespecializadopara
possibilitarautilizaçãoeotreinamentodeumamassadetrabalhadores
desqualificada.
Portanto,essaconguraçãoébaseadanaburocraciaweberiana,comsua
formalidade,padronizaçãoeespecializaçãodotrabalho.Comoexisteumagrande
padronização,atecnoestruturaébastanteimportantenessaconfiguração.
Figura4.26–Burocraciamecanizada.
(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)
BurocraciaProssional–Essetipodeburocraciabaseia-senapadronização
dehabilidades,enãodosprocessosdetrabalho.Oscasosmaislembradossãoas
universidades(emqueosprofessoresdasdiversasdisciplinasformamonúcleo
operacional)eoshospitais(mesmasituaçãoocorrecomosmédicose
enfermeiros).
Dessaforma,asorganizações,porsuapeculiaridade,dãomuitomaisliberdade
aosseustrabalhadores,poisestessãoaltamenteespecializados.
Portanto,nessaconguração,onúcleooperacionaltemmuitaimportância,
assimcomoostaffdesuporte(queserveaonúcleooperacional),masnãoháa
necessidadedeumatecnoestruturagrandenemdeumalinhaintermediária
importante,poisoexecutortemmaiorautonomiaparaexecutarseutrabalho,e
quempadronizasuaatividadesãoasassociaçõesprofissionais(Crea,porexemplo).
Figura4.27–Burocraciaprofissional.
(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)
EstruturaDivisionalizada–Essaestruturanaverdadeéumconjuntode
organizaçõesdentrodeoutra,ouseja,adescriçãodeumconglomeradode
empresas.
Issoacontecequandoaempresacamuitograndeeseusprodutose/ou
mercadostornam-semuitodiversos,incentivandoacriaçãodeestruturas
própriasparacadasetorouprodutodistinto,possibilitandoumamaior
autonomiaeflexibilidadeparaosgestoresatingiremseusresultados.
Nessaconguração,ocontroleérealizadoporresultados(outputs),portanto
diz-sequeapadronizaçãoésobreessesoutputs,enãosobrecomoseráfeitoo
trabalhoemsi.Dessaforma,existeumapequenatecnoestruturaparacontrolaros
resultados.
Figura4.28–Estruturadivisionalizada.
(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)
Adhocracia–Essaconguraçãoéamaisadequadaparaasempresasenvolvidas
emsetoresdinâmicos,comooaeroespacial,odeconsultoriaseocinematográfico.
Nessasorganizações,nãoexisteumaestruturaxa,masdiversosprossionais
altamentetreinados,quesãoagrupadosdeacordocomumanecessidadeespecíca
(porissootermoadhoc),portantoexisteumaestruturaporprojetos.
Imagineumfilmeaserproduzido.Aequipequevaitrabalharnofilmevaisendo
montadaporseuprodutordentrodeumnúmerograndedeprossionais
gabaritadosexistentenaempresaounomercadodetrabalho.
Aoterminarolme,essesprossionaisserãoescolhidosparaoutrosprojetos,
comequipesdiferentesdepessoas.Portanto,otrabalhonãoéformalizado,nem
existempadrõesdecomportamento.Aestruturalinha-staffperdeentãoosentido,
comaorganizaçãosefundindoeopoderseespalhandoportodaaempresa.
Dessaforma,comoosprossionaisdonúcleooperacionaltêmgrande
conhecimentoeperícia,confundem-secomalinhaintermediária,pois
influenciamnadefiniçãodosprojetosenoandamentodosmesmos.
Essasorganizaçõessãoorgânicas,exíveisedinâmicas,levandoaumambiente
inovadorecriativo.Portanto,onúcleooperacionalfunde-secomalinha
intermediária,comopodemveraseguir.
Figura4.29–Adhocracia.
(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)
Vamosvercomoessetópicojáfoicobradoemconcursos?
7.(Cespe/MS/Administrador/2010)Asrecompensasnaadhocraciasãobaseadasnoresultadodo
funcionárionoexercíciodoseucargo.
EssaéumacaracterísticadaBurocracia,enãodaAdhocracia.NaAdhocraciaas
recompensasnãosãobaseadasapenasnoresultadodofuncionárionoexercício
doseucargo!Essaéumadúvidacomum!
OquevocêdeveteremmenteéqueaAdhocracianãoseprestamuitoa
atividadespadronizadas(quesãoasmaisfáceisdesemedir!).AAdhocraciase
prestamelhoraatividadesemqueestãoenvolvidosointelectoouhabilidades
complexas,emtrabalhosinovadorese/ouquenecessitemdealtacriatividade.
Nessetipodeatividade,nemsempreépossíveloudesejávelparametrizarum
sistemaderesultadosnormal.Comopoderíamosavaliarumtrabalhodeum
pesquisadordeumavacinaparaocâncer,quepodelevar15anosparaser
desenvolvida,porexemplo?
Podeserinteressantemontarumpacotedeincentivosbaseadotambémem
outrosfatores,comocapacidadeintelectual,númerodepropostas,projetos
envolvidosetc.Portanto,ogabaritoéquestãoincorreta.
QuestõesComentadas
8.(FCC/TRT22a/PI/AnalistaAdm./2010)Sobreascaracterísticasbásicasdasorganizações,a
estruturaorganizacional:
a)determinaasrelaçõesinformaisdesubordinação,entreasquaisosníveisdehierarquiaeaamplitudede
controledegerentesesupervisores;
b)nãoidenticaoagrupamentodeindivíduosemdepartamentosededepartamentosnaorganização
comoumtodo;
c)incluioprojetodesistemadeinformaçãoparaassegurarcomunicaçãoecaz,coordenaçãoe
integraçãodeesforçossomenteentreosdepartamentosoperacionaiseosstakeholders;
d)reete-senoorganogramaquemostraapenasaspartesoperacionaisdeumaorganizaçãoecomo
estasestãointer-relacionadas;
e)possuiligaçõesverticaisutilizadasparacoordenaratividadesentreacúpulaeabasedaorganização.
Aprimeiraalternativaestáincorreta,poisaestruturaorganizacionalnão
determinaasrelaçõesinformais,esimasrelaçõesformaisentreosindivíduose
cargos.Damesmaforma,aletraBestáequivocada,poisaestruturaidenticao
agrupamentodeindivíduosemdepartamentos(departamentalização).
AletraCestátambémerrada,poisosistemadecomunicaçãonãodeveser
apenasentreosdepartamentosoperacionaiseosstakeholders.Damesmamaneira,
aletraDtemtambémuma“pegadinha”,poisapalavra“apenas”invalidaaquestão.
NossogabaritoémesmoaletraE.
9.(Esaf/ANA–AnalistaAdm./2009)Comoinstrumentogerencialcontemporâneo,écorretoarmar
sobreosmecanismosderede:
a)seupressupostobásicoéodaarticulaçãoconjuntaentreasorganizações,visandoao
compartilhamentoderecursos,excetooacessoaoknow-how,quedevesermantidoemsigilo;
b)asredespodemsercompreendidascomoaformaçãoderelaçõesinterorganizacionaissegundouma
perspectivaeconômicaemercadológica;
c)asredessãovistascomoumaformarígidaecentralizadadegovernança;
d)areduçãodoscustosdetransaçãoéaúnicacausadaemergênciadasredesorganizacionais;
e)emborasejaumespaçoplural,ondecoexistemdiferentesagentes,aredeorganizacionalse
caracterizapelaunicidadedecapitaledeinteressescorporativos.
AletraAdeixa“defora”oacessoaoknow-how(“sabercomo”),tornandoa
assertivaincorreta.JáaletraBestácerta.
AletraCestáerrada,poisasredessãoexatamenteocontráriodoqueabanca
armou.OmesmoocorrecomaletraD,poisasredesnãoexistemapenasparaa
reduçãodecustos,mas,principalmente,paraganhosdeflexibilidade.
AletraEtambémnãofazsentido,poisnasestruturasemredenãoexisteessa
unicidadedecapitaloudeinteresses.OnossogabaritoémesmoaletraB.
10.(Cesgranrio/Termoaçu/Administradorjr./2008)Emrelaçãoàsestruturasorganizacionais,tem-
sequeaestrutura:
a)físicaéidênticaemqualquerempresa;
b)informalémaisimportantedoqueaestruturaformal;
c)informaléreconhecidajuridicamente,defatoededireito;
d)formalnãoestásujeitaaossentimentoserelacionamentos;
e)formalnãopodeserrepresentadapeloorganogramadaempresa.
Aprimeiraalternativaéabsurda,poisumaempresagrandeequeopereem
diversospaísesnãoteráamesmaestruturaqueumapequenaempresa,nãoé
mesmo?
NaletraB,nãoexisteessamaiorimportânciadaestruturainformalemrelação
àestruturaformal.AletraCtambémestáequivocada,poisaestruturainformalé
derivadadosrelacionamentosinformais,enãoéreconhecidalegalmente.
JáaletraDestáperfeita,poisaestruturaformaléderivadadoscargose
relacionamentosociaisdentrodeumaorganização.Entretanto,aletraEtrocaos
conceitosdeestruturainformalcomaformal.OnossogabaritoémesmoaletraD.
11.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Entreoscritériosdedepartamentalização,inclui-seo
funcional,organizadoportarefasindependenteseorientadasparaumobjetivogeral.
Nadepartamentalizaçãofuncional,osórgãosnãosãoorganizadosportarefas
independentes,massiminterdependentes,ouseja,quedependemumasdas
outras.
Imagineumarmaquetenhaseusdepartamentosdevendasedeprodução.Seo
departamentodevendasnãozerumbomtrabalho,irácausarasuspensãoda
produção,nãoémesmo?Ouseja,seaempresanãovenderbem,terádereduzirsua
produção.
Poroutrolado,seaproduçãodaempresativerproblemasdeatrasoede
qualidade,issoirátornarotrabalhodevendercadavezmaisdifícil.Dessaforma,
osdepartamentosdevendasedeproduçãosãointerdependentes.Ogabaritoé
questãoincorreta.
QuestõesPropostas
12.(Esaf/CGU/AFC/2006)Indiqueaquecritériodedepartamentalizaçãosereferecadafrase.
I.Privilegiaaespecializaçãoeomáximodeutilizaçãodashabilidadestécnicasdaspessoas.
II.Facilitaoempregodetecnologia,dasmáquinaseequipamentos,doconhecimentoedamão
deobra.
III.Adapta-seàspeculiaridadesdecadamercadoconsumidor.
Escolhaaopçãocorreta.
a)IeII–departamentalizaçãoporcliente.
b)II–departamentalizaçãoporprocesso.
c)I–departamentalizaçãofuncional.
d)IeII–departamentalizaçãoporproduto.
e)I–departamentalizaçãoporperíodo.
13.
(Esaf/CGU/AFC/2004)
Uma
organização
pode
adotar
diferentes
critérios
de
departamentalizaçãoparasuaestruturaorganizacional,dependendodeseuporte,estratégia,
dispersãogeográca.Dadososcritériosdedepartamentalizaçãofuncional,porlocalidadee
porcliente,façaacorrespondênciacomasestratégiasindicadasaseguiremarqueaopçãoque
expressacorretamentearelaçãoestratégia/critériodedepartamentalização.
I.Aorganizaçãotemcomometaabrirseisfiliais,umaemcadacapitaldosestadosdoNordeste.
II.Aorganizaçãotemcomometaconsolidaraespecializaçãodaprodução,comercializaçãoe
informática.
III.Aorganizaçãotemcomometaconsolidarsuaposiçãojuntoaosconsumidores,prestando-
lhesserviçosdiferenciados.
IV.Aorganizaçãotemcomometaconsolidarsuaposiçãonomercadonascidadesondeatua.
V.Aorganizaçãotemcomometalançarumprodutodirecionadoajovensdaclassemédia.
a)I.porclienteI.funcionalII.porlocalidadeIV.porclienteV.porlocalidade.
b)I.funcionalI.porclienteII.porlocalidadeIV.funcionalV.porlocalidade.
c)I.porlocalidadeI.funcionalII.porclienteIV.porlocalidadeV.porcliente.
d)I.porclienteI.porlocalidadeII.funcionalIV.porclienteV.porlocalidade.
e)I.porclienteI.funcionalII.porclienteIV.porlocalidadeV.porcliente.
14.(FCC–TJ/AP–AnalistaAdm./2009)Comrelaçãoàsvantagensdadescentralizaçãosobrea
centralização,assinaleaafirmativaINCORRETA.
a)Visãomaisfocadanadefesadosucessodosdepartamentosemcomplementaçãoaosinteressesda
organizaçãocomoumtodo.
b)Hámaiorenvolvimentodosfuncionáriosoperacionaisnasdecisõestomadasemaiormotivaçãoentre
osgerentese,portanto,maiorcriaçãodevalormoralnaorganização.
c)Asdecisõesdosadministradoressãotomadascombasenumavisãoglobaldasmetaseobjetivosda
organização.
d)Asdecisõessãotomadasporadministradorescommaisinformaçãosobreocontextoeassuas
implicaçõessobretodaaorganização.
e)Melhoraoníveldecapacitaçãoeeciênciadasgerênciasintermediáriasedasuacomunicaçãocomo
níveloperacional.
15.(Cespe/Min.esporte/Administrador/2008)Adescentralizaçãoadministrativatemcomo
vantagembásicaamaioruniformidadedosprocedimentosdaorganização.
16.(FCC/TRF5aRegião/Anal.adm./2008)OPrincípiodeAdministração“Cadasubordinadorecebe
ordenseprestacontassomenteaumsuperior”refere-seaoprincípio:
a)cadeiaescalar;
b)unidadededireção;
c)unidadedecomando;
d)estabilidadedopessoal;
e)manteradisciplina.
17.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Aodeniraestruturaorganizacionaldeumaempresa,seus
administradoresdevemconsiderarseiselementosbásicos:
a)tecnologia;produto/serviço;análisedotrabalho;agrupamentodefunções;custosenúmerodeníveis
decomando;
b)divisãodotrabalho;produtividade;segmentodenegócio;tecnologia;distribuiçãodasequipese
localizaçãogeográfica;
c)mãodeobranecessária;característicasdosclientes;amplitudedonegócio;concentraçãodotrabalho;
funçõesessenciaiseagrupamentodastarefas;
d)especializaçãodotrabalho;departamentalização;cadeiadecomando;amplitudedecontrole;
centralização/descentralizaçãoeformalização;
e)focodonegócio;público-alvo;mãodeobraespecializada;amplitudedecontrole;divisãodepodere
distribuiçãogeográfica;
18.(FCC/PGE/RJ/Auditor/2009)EmrelaçãoàAdhocracia,expressãodaautoriadeAlvinTofflere
popularizadaporRobertWatermancomolivroAdhocracy−ThePowertoChange:
I.OobjetivodaAdhocraciaéaidenticaçãodenovasoportunidadespormeiodoincentivoà
criatividadeindividualenquantocaminhoparaarenovaçãoorganizacional.
II.Éaestruturaquemaisestimulaainovação,poiséaquerespeitamenososprincípios
clássicosdegestão,eespecialmenteaunidadedecomando.
III.Podeserdenidacomoqualquerformadeorganizaçãoquecontacomtodosos
procedimentostípicosdasorganizaçõesburocráticasrelacionadoscomaresoluçãode
problemaseaobtençãoderesultados.
IV.Essaestruturaexigeumaespecializaçãohorizontalreduzida,impedindoaformaçãode
gruposdeespecialistasemunidadesfuncionaisautônomas.
V.Écaracterizadapeloelevadograudedescentralização,alémdeumaprecisadeniçãode
papéis,emboracomalgumadificuldadenofluxodecomunicaçãoinformal.
a)EstãocorretasAPENASasafirmativasIeI.
b)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IeV.
c)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IIeIV.
d)EstãocorretasAPENASasafirmativasIIeIV.
e)EstãocorretasAPENASasafirmativasII,IVeV.
19.(FCC/TJ/AP/AnalistaAdm./2009)Oformatoorganizacionalqueasseguramaiorflexibilidadeé:
a)aestruturaemredesdeequipes;
b)aestruturafuncionallinear;
c)osistemaorgânicohomeostático;
d)aestruturamatricial;
e)aestruturaburocrática.
20.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Organizaçõesqueplanejamdesenvolveruma
estruturamaisexível,associadaamaioreciênciaemotivação,devemoptarporuma
estrutura:
a)departamentaldetipofuncional;
b)deredesintegradasdeequipes;
c)departamentalporprocessos;
d)detipolinha-staff;
e)detipolinear.
21.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Osgruposinformais,aliançasnãoestruturadas
formalmentepelaorganização,agememinteressepróprioe,porvezes,sãomaisfortesqueos
gruposformais.
22.(FCC/TRT22a/PI/Analistaadm./2010)Emumaestruturafuncional:
a)asatividadessãoagrupadasporprocessos;
b)nãoháodesenvolvimentoemprofundidadedashabilidadesdosfuncionários;
c)otempoderespostaàsmudançasambientaisérápido;
d)ograudeinovaçãoébaixoeháumavisãorestritadasmetasorganizacionais;
e)acoordenaçãohorizontalentreosdepartamentoséeficazeefetiva.
23.(FCC/Metrô/Administração/2008)Agruparnummesmoórgãoasatividadesansoudemesma
naturezaouespecialidadeéoprocessodedepartamentalização:
a)porprodutoouserviço;
b)porprocesso;
c)poráreageográfica;
d)funcional;
e)matricial.
24.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Aolidarcomotema“departamentalização”,écorretopressupor
que:
a)ogerenciamentodeprojetoséinviávelemumambientematricialmenteestruturado;
b)cadanívelhierárquicocomportanãomaisqueumtipodedepartamentalização;
c)formastradicionaisdedepartamentalizaçãoestimulamacomunicaçãohorizontal;
d)noâmbitodaadministraçãopública,éinviávelaadoçãodeestruturasinovativas;
e)estruturasmatriciaisnãosecaracterizampeloprestígioàunicidadedecomando.
25.(FCC/TRT22a/PI–Analistaadm./2010)Estruturaorganizacionalquealcançaacoordenação
necessáriaparaatenderademandasduaisdeclientes;permiteocompartilhamentoflexívelde
recursoshumanosentreosprodutos;fazcomqueosparticipantesexperimentemautoridade
dual.Trata-sedaestrutura:
a)divisional;
b)matricial;
c)funcional;
d)geográfica;
e)adhoc.
26.(Esaf/MPOG/APO–2010)Sobreotema“departamentalizaçãoedivisãodotrabalho”,écorreto
afirmar:
a)porsercontemporânea,aabordagemmatricialépreferívelàfuncional;
b)emambientesqueprivilegiamresultados,inexisteespaçoparaaadoçãodeestruturascolegiadasou
deassessoramento;
c)aabordagemdeorganizaçãovirtualémaisaplicávelàestruturaçãodeindústriasnavais;
d)emorganizaçõesmatricialmenteestruturadas,apreocupaçãocomahierarquiaéabolida;
e)emgrandesorganizações,épossívelacoexistênciadedoisoumaistiposdedepartamentalização.
27.(FCC/MP/RS/Administrador/2008)Oquecaracterizaumaestruturaorganizacionaldetipo
matricialé:
a)aconstituiçãodeumaequipeheterogêneadeespecialistasemdiferentesáreas,quesãodeslocados
desuasfunçõeshabituaisparasededicaremaumatarefaespecífica;
b)acombinaçãodeformasdedepartamentalizaçãofuncionaledeprodutoouprojetonamesma
estruturaorganizacional;
c)adelegaçãodeautoridadeeresponsabilidadeàsequipes,quesetornamautônomaseautossuficientes
paradecidirsobreseutrabalho;
d)areuniãodeespecialistasemtornodeatividadessimilares,agrupadaseidenticadasdeacordocomos
seusfins;
e)acombinaçãodeórgãosdelinha,diretamenterelacionadosaosobjetivosvitaisdaempresaede
órgãosdestaffqueapoiamosprimeiros.
27.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Acercadaestruturamatricial,éincorretoafirmar:
a)aessênciadaestruturamatricialécombinarascaracterísticasdasestruturasverticais(funções)edas
horizontais(processos),resolvendoemparteoproblemadacentralização/descentralização;
b)essetipodeestruturafoiprojetadoparaproporcionaràsorganizaçõesascondiçõesdeexibilidadee
defuncionalidade,possibilitando-as,assim,dereagiremrapidamenteàsmudançasambientaisaque
normalmenteestãosubmetidas;
c)oarranjomatricial,apesardesermaiscomplexoqueotradicional,apresenta-secomoumaopçãode
estruturaquepossibilitaàspessoasobteremumavisãoglobaldasoperaçõesedonegócioda
organização.Nessecontexto,oorganogramahierárquicoverticaldevesersubstituídoporalgoque
representeummapaorganizacional,detalformaqueonegóciodaempresaestejaclaroparatodasas
pessoasqueintegramaorganização;
d)considerandoqueacaracterísticamorfológicadessetipodeestruturaimplicaumamudançaradical
dasresponsabilidades,asinterfacesentreouxohorizontaleverticaldevemestarmuitobem-
definidaseclarasapenasparaonívelestratégico/gerencialdaorganização;
e)emboraomodelomatricialbusqueaapropriaçãodasvantagensdecadaumadasestruturas,verticale
horizontal,existeumacomplexidadeinerenteàsuaprópriaconstituiçãoquedicultasua
operacionalização.Aprincipalrestriçãoqueéfeitaaessetipodeestruturaéque,dependendode
comoéconcebida,podehaverconflitoderesponsabilidadesouduplocomando.
29.(FCC/Bahiagas/Administrador/2010)Otipohíbridodedepartamentalizaçãonoqualexistemos
órgãosprincipaisdetrabalho,quetêmvidalimitadaàduraçãodoprojetoeosórgãosdeapoio
funcional,permanentes,queapoiamosprojetoseosorientamemassuntosespecializadosé
denominado:
a)matricial;
b)funcional;
c)divisional;
d)porprodutos;
e)staff.
30.(Cespe/MS/Administrador/2010)Aadhocraciaprevêocompromissodosfuncionárioscoma
qualidade.
31.(FCC/Arce/Analistareg./2006)Umaestruturaaltamenteorgânica,compoucaformalizaçãodo
comportamento,especializaçãodotrabalhoaltamentehorizontalizada,baseadaem
treinamentoformal,tendênciaaagruparespecialistasdasunidadesfuncionaisparapropósitos
deorganizaçãointernadivididosempequenasequipesdeprojetosbaseadasnomercado,que
visamàexecuçãodeumtrabalhoespecíco,sãoparâmetrosdedesignorganizacional,
identificadosporH.Mintzberg,paraodesenhodeumaestruturadenominada:
a)burocraciaprofissional;
b)divisionalizada;
c)burocraciamecanizada;
d)estruturasimples;
e)adhocracia.
Gabaritos
1.A
12.C
22.D
2.E
13.C
23.D
3.E
14.C
24.E
4.D
15.E
25.B
5.C
16.C
26.E
6.E
17.D
27.B
7.E
18.A
28.D
8.E
19.A
29.A
9.B
20.B
30.C
10.D
21.C
31.E
11.E
Bibliografia
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Mintzberg,Henry,eJamesBrianQuinn.OProcessodaEstratégia.3aed.Porto
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Sobral,Felipe,eAlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.
SãoPaulo:Pearson-Prentice-Hall,2008.
Capítulo5
Motivação
DeacordocomDa,1amotivaçãoérelativaàsforçasinternasouexternasque
fazemumapessoaseentusiasmarepersistirnabuscadeumobjetivo!Comoa
motivaçãoafetaaprodutividade,aorganizaçãodevecanalizaramotivaçãoparaos
objetivosorganizacionais.
Dessaforma,Robbins2dizque,noambienteorganizacional,amotivaçãoéa
vontadedeexerceraltosníveisdeesforçoparaalcançarosobjetivos
organizacionais.
Entretanto,adiculdadeexistenofatodequeaspessoassãomuitodiferentes
umasdasoutras.Oquepodemotivarumapessoapodenãomotivaroutras.Existe
umadiversidadedeteoriasmotivacionais,3masemgeralosautoresabordamdois
tiposdefatores,osextrínsecos(deforadapessoa)eosintrínsecos(dedentroda
pessoa).
DeacordocomBergamini,
Noprimeirocaso,pressupõe-sequeaforçaqueconduzocomportamentomotivadoestáforada
pessoa,querdizer,nascedefatoresextrínsecosquesão,decertaforma,soberanosealheiosàsua
vontade.Nosegundocaso,subjazacrençadequeasaçõeshumanassãoespontâneasegratuitas,
umavezquetêmsuasorigensnasimpulsõesinteriores;assimsendo,opróprioserhumanotrazem
siseupotencialeafontedeorigemdoseucomportamentomotivacional.
Existem,portanto,diversasteoriasquesebaseiamnosfatoresexternose/ou
internosdoindivíduo.Quandoumaempresaofereceumprêmioparao
funcionárioquebaterumametaestásebaseandonosfatoresexternos(vocênão
teriavontadedebaterameta,mascomoexisteumestímuloexterno–oprêmio–
vocêseesforçaparaisso).
Jáquandovocêdesejafazerumtrabalhobem-feito,poisachaseutrabalho
interessanteeimportante,estásebaseandoemfatoresinternos(suapreocupação
comosoutrosouseuorgulhodefazerumtrabalhobem-feito).
Aseguirpodemosverumresumodostiposdemotivação:
Figura5.1–Tiposdemotivação
5.1.TeoriasdeProcessoeTeoriasdeConteúdo
Asteoriasdemotivaçãopodemserdivididasemteoriasdeconteúdoeteorias
deprocesso.Asteoriasdeconteúdoseconcentramnasrazõesquelevamuma
pessoaaficarmotivada(seriaoQUEmotivaalguém).
Naturalmente,agrandemaioriadaspessoasdesejaounecessitadecoisasque
nãotêm.Quandoqueremosalgo(sejaumcarromelhor,umaviagemaoexterior,
ouquenossafamíliacomatodososdias),temosuma“motivação”paraalcançar
esseobjetivo,nãoémesmo?Asteoriasquesepreocupamcomasnecessidadesque
nos“impulsionam”sãoasteoriasdeconteúdo.4
Jáasteoriasdeprocessoseconcentramnomodoemqueocomportamentoé
motivado(seriaoCOMOessamotivaçãoocorre).
Osteóricosquetrabalhamcomessasteoriasacreditamqueaspessoassãomais
propensasasecomportarcom“motivação”setrêscondiçõesacontecem:as
pessoascreemqueasaçõesatingirãoodesempenhodesejado;queesse
desempenholevaráaoresultadobuscadoeoresultadoérealmentedesejadopor
elas.5
Aseguirpodemosverasprincipaisteoriasmotivacionais.
Figura5.2–TeoriasdeConteúdoedeProcesso
5.1.1.TeoriadasNecessidadesdeMaslow
Ateoriadahierarquiadasnecessidades,tambémconhecidacomoapirâmidede
Maslow(nomedeseucriador,opsicólogoAbrahamMaslow),éumadasmais
intuitivasteoriasdemotivação.
Deacordocomoautor,ocomportamentodoserhumanoémotivadopor
diversosestímulosinternosoupornecessidades.
Essasnecessidadesseriamdiversas,eeleasclassicouemumahierarquia,desde
asmaisbásicas,comoassiológicasedesegurança,àsdenívelsuperior(estimae
autorrealização),conformeoseguintegráfico.
Figura5.3–HierarquiadeMaslow
Oponto-chavedessateoriaéexatamenteahierarquiadessasnecessidades.A
teoriadizqueasnecessidadesdevemsersatisfeitasemumaordem,ouseja,seria
necessáriosuprirasnecessidadessiológicas(asmaisbásicas)antesquedeva
existirumtrabalhodeatendimentodasnecessidadesdeestima.
Umexemploseriaumapessoaqueestáfaminta.Essapessoabuscaráatodocusto
supriracarência(alimento)antesdesepreocuparcomasuarealização
profissional,statusereconhecimento,nãoémesmo?
Comisso,ogestorquebuscaimplantarumprogramademotivaçãodeve
analisaremqueestadoseencontraseufuncionárioepassaratrabalharsempreo
nívelhierárquicodenecessidadesatual,ouoprimeironíveldenecessidadesacima
doatual,ouseja,doqueseencontranomomentosendoatendido!
Assimqueumanecessidadeéatendida,elaperdeimportância,sendo“ativada”
entãoanecessidadedenívelsuperior.
Umadúvidaconstantedosalunosseconcentranadiferençaentreas
necessidadessociaisedeestima.Bom,vamosimaginarumasituaçãoprática.As
necessidadessociaisseriamligadasaoamor,asamizadesetc.
Umapessoapodedesejarumavidasimples,semluxos,semnotoriedade,nãoé
verdade?Masachoquequasetodosdesejamteramigos,terum(a)namorado(a)
etc.
Assim,umapessoaquebuscasseserumpescadoremumapequenavilanão
buscanotoriedade,status,prestígio,nãoémesmo?Masseelegostadeteramigos,
denamoraretc.temumanecessidadesocial.
Vamosveragoraumaquestãosobreessetema?
1.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)NaTeoriaMotivacionaldeMaslow,anecessidadedaspessoas
desesentiremvalorizadaspelosqueasrodeiamrepresentaotipodenecessidade:
a)fisiológica;
b)deestima;
c)desegurança;
d)social;
e)deautorrealização.
Anecessidadesiológicadizrespeitoaosaspectosmaisbásicoscomo:comida,
águaetc.Portanto,aalternativaAestáincorreta.NossogabaritoéaalternativaB,
poisanecessidadedeaspessoassesentiremvalorizadaspelooutrosérelacionada
àestima.
Anecessidadedesegurançaserelacionacomasensaçãodenãoestarmos
passandoperigo(comoriscodeacidentes,assaltosetc.).Jáanecessidadesocialse
refereànossanecessidadedetermosamigos,colegasdetrabalho.
E,porúltimo,anecessidadedeautorrealizaçãoérelacionadacomnossas
necessidadesdecrescimentopessoaleprofissional.OgabaritoéaalternativaB.
5.1.2.TeoriaXeYdeMcGregor
AteoriaXeYdeMcGregor,umadasteoriasmaissimpleseintuitivasnoestudo
daAdministração,étambémumadasmaiscobradasemprovasdeconcurso!
McGregortrouxeaideiadequeexistemduas“maneiras”deseveraspessoas.
Essasvisõesseriamcontrárias,ouseja,antagônicas.Umaseriamaispositivae
moderna(ateoriaY,baseadanaconançanosindivíduos),eaoutraserianegativa
eantiquada(teoriaX,baseadanadesconfiança).6
PelateoriaX,aspessoasseriamnaturalmentepreguiçosas,poucoambiciosase
seminiciativaprópria.Aideiaéadequeoserhumanonãogostadetrabalhare
iráfazeromenoresforçopossível!
Seogestortemessavisãonegativadaspessoas,eletendeasermaisscalizador
econtrolador,poisacreditaquequando“virarascostas”otrabalhadorpararáde
trabalhar.Eleirátratarossubordinadosdemodomaisrígidoeseráautocrático
(decidirátudosozinho),poisachaqueoempregadonãogostadeassumir
responsabilidadesenãoconseguetomardecisões!Nãodelegaráresponsabilidades,
porqueachaqueosfuncionáriossãodependentes.
Fiqueatento:AteoriaXéumavisãonegativaeantiquadadotrabalhador.
Essavisãoseriamais“antiga”eadequadaaumaorganizaçãoemumambiente
estávelecomummodeloburocráticodegestão.
JáateoriaYseriamaisembasadanaconançanaspessoas!Nessasituação,o
gestoracreditaqueseusfuncionáriossãoambiciosos,gostamdetrabalhar,têm
capacidadededecidireiniciativa.
Aideiaéadequeaspessoasbuscamassumirresponsabilidadesedesaos!Desse
modo,opróprioempregadosecontrola,nãohavendoanecessidadedecoerção!
Comooadministradoracreditanopotencialdeseussubordinados,elebuscaa
participaçãodeles,delegapoderesparaqueelesassumamresponsabilidadesecria
umambientemaisdemocráticoeempreendedornotrabalho!
Essateoriaseriamaisadequadaaumaorganizaçãoqueestejaemumambiente
instáveledinâmicoequebusqueainovaçãonosprocessosdetrabalho.Hojeem
dia,essaéavisãomaisrecomendada!
TeoriaX
TeoriaY
Maioriadaspessoasnão
desgostadotrabalho.
Pessoasnãogostamdetrabalhar.
Pessoassãocapazesdeseautocontrolare
Pessoasdevemserameaçadaseforçadasaatingiros
dirigirquandoestãocomprometidas.
resultados.
Pessoasbuscamdesafioseassumir
Pessoaspreferemnãoassumirresponsabilidades,têm
responsabilidades.
poucaambiçãoebuscamsegurança.
Pessoassão,emsuamaioria,criativase
ambiciosas.
Figura5.4–TeoriaXeY
VamosanalisaragoraquestõessobreateoriaXeYdeMcGregor?
2.(Cespe/BASA/Administração/2010)Aadoçãodeumcontrolerigorosoporpartedeumgerente
sobreseuscolaboradores,porentenderqueestessãodesmotivadosedependemdeuma
liderançaforte,identifica-secomospressupostosdateoriaXpropostaporDouglasMcGregor.
Comopodemver,asquestõessobreateoriaXeYdeMcGregorsãobem
simples!Sevocêjáconheceoassunto,nãodeveráterproblemas.Comojá
estudamos,anecessidadedeumcontrolerígidoerigorososobreosfuncionários
seidentificacomateoriaXdeMcGregor.Ogabaritoéquestãocorreta.
3.(Cespe/AGU/Anal.adm./2010)Aoassumiragerênciadequalidadedeumaorganização,Maria
pretendecriarumaauditoriadeprocessosgerenciais,queavaliaráaconformidadedas
atividadesdesenvolvidaspelosdiversossetorescomponentesdaorganização.Paracompor
suaequipe,Mariadecidiurecrutarpessoalmentecadacolaborador,pormeiodeseleção
externa,poisacreditaque,demodogeral,aspessoasnãosãoresponsáveisenãogostamde
trabalhar.Visandoatraircolaboradoresparaocargo,elaofereceráasmelhoresgraticações
nanceirasdaorganização.Osfuturosauditoresdeprocessosterãoumarotinamuitobem
delineadaeserãoavaliadossemestralmentepelascheasimediatas.Osaspectosdaavaliação
julgadosdecientesserãoobjetodecapacitações.Comreferênciaaessasituaçãohipotéticae
aotemaporelaevocado,julgueospróximositens.
Maria,emtermosdeliderança,sepautanateoriaXdeMcGregor.
Comovimosnaquestão,Maria“acreditaque,demodogeral,aspessoasnãosão
responsáveisenãogostamdetrabalhar”.Seelatemessavisãosobreos
funcionários,elaestásepautandonateoriaXdeMcGregor.Tambémestácertaa
frase.
5.1.3.TeoriadosDoisFatoresdeHerzberg
AteoriadosdoisfatoresdeFrederickHerzbergéumadasmaisimportantesno
estudodaAdministraçãoeumadasquemaisseprestaa“pegadinhas”debancasde
concurso.Ateoriabasicamentedizqueosfatoresquelevamàsatisfaçãosão
diferentesdosquelevamàinsatisfação,daíonomedateoria:doisfatores!
Fiqueatento:ParaHerzberg,nemdinheironempessoasmotivamostrabalhadores.
Osfatoresmotivacionaisseriamosrelacionadosanecessidadesdomaisalto
nível,comooreconhecimentodaspessoas,oconteúdodotrabalho,a
possibilidadedecrescimentoprossionaledeaprendizagemeoexercícioda
responsabilidade.
Herzbergdissequequandoessesfatoresmotivacionaisnãoexistem,aspessoas
sãoneutrasemrelaçãoàmotivação(nãocammotivadasnemdesmotivadas).Mas
quandoessesfatoresestãopresentesgeramumaltoníveldemotivaçãono
profissional.
Jáosfatoreshigiênicosinuenciamainsatisfação,ouseja,podemgerar
insatisfaçãoseforemnegativos,masnãogeramsatisfaçãoseforempositivos!Entre
essesfatoresestãorelacionadas:condiçõesdetrabalho,remuneração,segurança,
relaçõespessoais,políticasdaempresaesupervisão.
Nocasodaorganizaçãoqueforneçabonssalários,boascondiçõesdetrabalhoe
segurança,elapodegerarumambienteharmônico,masnãonecessariamenteum
ambientealtamentemotivador.Prestembematençãonisto:osalárionãoéfator
motivacional!Arelaçãointerpessoaltambémnãoémotivadora!Ouseja,nem
dinheironempessoasmotivamosfuncionários.
Influenciamasatisfação
Influenciamainsatisfação
Salários
Crescimentopessoal
Relacionamentospessoais
Conteúdodotrabalho
Condiçõesdetrabalho
Exercíciodaresponsabilidade
Supervisores
Reconhecimento
Segurança
Realização
Políticasdaempresa
Figura5.5
Vamosimaginarumcasohipotético:Vocêpassaemumconcursopúblicoeé
nomeadoparaumcargoemumórgãofederal.Sesentemuitofelizdepassara
ganharumótimosalário,comestabilidadee,alémdisso,achaoambientede
trabalhoótimo!Todososseuscompanheirosdetrabalhosãopessoassimpáticase
atenciosas.Avidaestálinda,pensavocê!
Masotrabalhoquelhederamépassarfaxetirarcópias.Penseagora,vocênão
vaicarmuitomotivadonotrabalho,nãoéverdade?IssofoioqueHerzberg
notouemsuapesquisa.
DeacordocomHerzberg,otrabalhodogestorseriaremoverosfatores
higiênicosqueestejamcriandoinsatisfaçãoecriarosfatoresmotivadoresparaque
seusfuncionáriosatinjamumaltograudedesempenho.
Essesfatorestambémpodemserchamadosdeintrínsecos(motivacionais,ou
relacionadoscomoconteúdodocargoeaofuncionárioemsi)eextrínsecos
(higiênicos,ourelacionadosaoambientedaempresa).
Vamosvercomopodesercobradoestetópico?
4.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)SãocaracterísticasdasteoriasmotivacionaisdeMaslowe
Herzberg,respectivamente:
a)asnecessidadeshumanaspodemsercolocadasemumahierarquiadeimportância;eháumaalta
correlaçãoentreanecessidadederealizaçãoeodesenvolvimentoeficazdaorganização;
b)asnecessidadesmaisbásicasdohomemsãoassiológicaseasdesegurança;eosadministradores
comgrandepoderusamessespoderesmaisembenefíciosdesiprópriosquedaorganização;
c)asnecessidadesobedecemaumahierarquiaquepodeserinuenciadapelacultura;osfatores
motivadoresrelacionam-secomocontextodotrabalho;
d)umanecessidadesatisfeitanãomotivamaisocomportamento;eexistemfatoresquenãomotivam,
masquecontribuemparaainsatisfaçãosenãoestãopresentes;
e)amotivaçãogeragrandenecessidadedefeedbackparaaorganização;eumhomemmotivadodeixade
seimportarcomaspequenasdificuldadesdodiaadia,aindaquesejamperenes.
AalternativaquecorretamenteserefereàsduasteoriaséaletraD.Deacordo
comateoriadeMaslow,umanecessidadequejáfoisatisfeitanãoémotivadora.E,
deacordocomHerzberg,existemfatoresquenãosãomotivadores(higiênicos),
masquepodemtrazerinsatisfaçãosenãoestiverempresentes(bomsalário,por
exemplo).OgabaritoémesmoaletraB.
5.(FCC/TRF5aRegião/Anal.adm./2008)PelaTeoriadaMotivaçãodeHerzberg,estilodesupervisão,
políticasempresariais,condiçõesambientais,relaçõesinterpessoais,status,remuneraçãoe
vidapessoalsãochamadosfatores:
a)deautoestima;
b)motivacionais;
c)fisiológicos;
d)higiênicos;
e)depoder.
Comoacabamosdever,osfatoresligadosaomeioexternocomooambientede
trabalho,osalário,asrelaçõespessoais,entreoutros,fazempartedosfatores
higiênicos.
Osfatoresmotivacionaissãorelacionados,paraHerzberg,comosfatores
internosdapessoa,comosuarealização,seuinteressepeloconteúdodotrabalho,
seureconhecimentoetc.OgabaritoéaalternativaD.
6.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Segundoateoriadosdoisfatores,propostapor
Herzberg,aoconcederaumentonaremuneraçãodeseuscolaboradores,oadministrador
atuaráemumfatormotivacional.
EstaéapegadinhamaisrecorrenteemconcursosdeAdministração!Prestem
atenção:osalárionãoéfatormotivadorsegundoHerzberg,esimfator
higiênico.
Seseusalárioformuitobaixo,lhetraráinsatisfação,masseseusalárioforbom
nãoomotivaráporsisó!Fatoresmotivacionaisseriam:oconteúdodotrabalho,a
possibilidadedecrescimentoeaprendizado,oreconhecimentoetc.Ogabaritoé
questãoincorreta.
5.1.4.TeoriadoReforço
Essateoriaarmaqueoreforçocondicionaocomportamento.Ouseja,os
indivíduospodemsermanipuladosasecomportaremdecertamaneira,deacordo
comosestímulosaplicadosaeles.7
Assim,sequeremosqueosfuncionárioscheguemsemprecedo,deveremos
instituirumprêmiodeassiduidade.Sequisermosqueosvendedoresatinjamas
metas,deveremospagarumbônusaosqueatingirem.Essateoria,comojádevem
estarpensando,éumadasmaisutilizadasnomeioorganizacional.
Ateoriadoreforçonãotomaconhecimentodoquesepassano“interior”da
pessoa(comoasemoções,expectativas,atitudesetc.),apenasdoqueacontececom
oindivíduoquandoeleage.8
Assim,essateoriaémuitocriticadapeloseuaspecto“manipulador”daspessoas.
Apesardisso,seuimpactonãoérenegado.Apenasnãoseacreditamaisqueo
reforçosejaoúnicofatorquegeraumamaiormotivaçãoe,porconsequência,um
melhordesempenho.
CaracterísticasdaTeoriadoReforço
Buscaentendercomoasconsequências
Arelaçãoentreocomportamentoesuas
Oreforçoéumatentativade
doscomportamentosanteriores
consequênciassegueumaideiade
causararepetiçãoouainibiçãode
influenciamasaçõesfuturas
aprendizagemcíclica
umcomportamento
Figura5.6–CaracterísticasdaTeoriadoReforço
Deacordocomateoria,asferramentasqueumgestordepessoaspoderia
utilizaririamdesdeumestímulopositivo(umprêmio,porexemplo)atéum
estímulonegativo(umapunição).
Estímulospositivostenderiamareforçarocomportamento,aopassoqueos
estímulosnegativosbuscariamanularumcomportamentoindesejado.As
estratégiasseriamquatro:reforçopositivo,reforçonegativo,puniçãoeextinção.
Figura5.7–Estratégiasdemodificaçãodocomportamento
5.1.5.TeoriaERC(ouERG)–Alderfer
Basicamente,essaéumaadaptaçãodateoriadahierarquiadasnecessidadesde
Maslow.AlderferprocurouadequarosestudosdeMaslowparaqueateoria
pudesserefletirosdadosempíricos–osdadosdaspesquisas.9
AprimeiradiferençaentreasduasteoriaséofatodequeAlderfer“condensou”
osníveishierárquicos.Paraele,sãoapenastrêsosníveisdenecessidades:de
existência,derelacionamentoedecrescimento.
Figura5.8–HierarquiadeAlderfer
Oprimeironível–existência–englobaosprimeirosníveisdeMaslow
(siológicoesegurança).Jáosegundonível–relacionamento–englobaonível
socialdeMaslowealgunsfatoresexternosdoníveldeestima.Finalmente,onível
decrescimentoenglobaoscomponentesinternosdeestimaeonívelde
autorrealizaçãodeMaslow.
Asegundadiferençaentreasteoriasestánofatodeque,paraAlderfer,não
existeumahierarquiatãorígidaentreosníveisdenecessidadesquantoMaslow
acreditava.
NateoriaERC,váriosníveisdenecessidadespodemestarsendoestimuladosao
mesmotempo.Ouseja,asatisfaçãodeumnívelanteriornãoseriaum“pré-
requisito”paraqueonívelseguintesemanifestasse.
Alémdisso,nateoriaERCexisteanoçãodeque,seumníveldenecessidade
superiornãoforatendido,issopodelevarapessoaaaumentaranecessidadede
nívelinferior.
Assim,umapessoaquenãoconseguissestatusereconhecimentoemseu
trabalhopoderiaaumentarademandapormelhoressalários,porexemplo.
5.1.6.TeoriadaExpectânciadeVroom
AteoriademotivaçãoconsideradamaiscompletaatéomomentoéaTeoriada
ExpectânciadeVictorVroom.10ATeoriadaExpectânciadizqueamotivaçãoé
umprodutodasexpectativasdaspessoasemrelaçãoasuashabilidadesdeatingir
osresultadoseovalorqueelasdãoàsrecompensas.
Ouseja,oindivíduoprimeiroanalisaseametaqueaempresaestipuloué
possíveldeseratingidacomseusprópriosesforços.Seametaforinalcançável,ou
nãodependerdoseutrabalho,nãoirágerarmotivação!
Apósisso,eleanalisasearecompensaédesejável,poispodeserqueo“prêmio”
nãosejaatrativoparatodasaspessoasdamesmaforma.
Portanto,Vroomlevouemconsideraçãoasdiferençaspessoais,poiscada
indivíduotemumahabilidadeespecíficaedesejosenecessidadesdiferentes.
Naguraaseguirpodemosverumesquemaresumidodosfatoresenvolvidos.O
indivíduonaturalmentesefazestesquestionamentos:trabalharmaistardeànoite
faráametaserbatida?Seametaforalcançada,ganhareiumprêmiointeressante?
Figura5.9–TeoriadaExpectância
Vamosveralgumasquestõessobreessetema?
7.(FCC/Metrô/Administração/2008)Noprocessodegestãodasorganizações,aabordagemque
partedoprincípiodequeaspessoassãomotivadasparaarealizaçãodesuasatividades,
esperandoquecertasaçõesauxiliarãoaalcançarosresultadosdesejados,refere-seàteoria:
a)dahierarquiadenecessidades;
b)XeY;
c)daexpectância;
d)comportamental;
e)daadministraçãoporobjetivos.
Comovimos,ateoriamotivacionalqueabordaofatodeaspessoasanalisarema
expectativadequecertasações(ouesforços)possamounãolevararesultadose
premiaçõeséaTeoriadaExpectânciadeVictorVroom.
AteoriaXeYnãoabordaesseaspecto,muitomenosaTeoriadaHierarquiadas
NecessidadesdeMaslow.AalternativaDtambémestáincorreta,poisnãoaborda
asexpectativas,eaalternativaEnãoéumateoriamotivacional.Ogabaritoé
mesmoaletraC.
8.(Cespe/MTE/Administração/2008)SegundoomodelodeVroom,amotivaçãoparaproduzirem
umaentidadeestácalcadaestritamentenasrecompensasofertadaspelaorganização.
NomodelocontingencialdeVroom,amotivaçãoéfunçãodetrêsfatores
determinantes:asexpectativas,asrecompensasearelaçãoentreasexpectativase
asrecompensas.Ogabaritoéquestãoerrada.
5.1.7.TeoriadasNecessidadesAdquiridas,deMcClelland
DeacordocomMcClelland,amotivaçãoérelacionadacomasatisfaçãode
certasnecessidadesadquiridasdosindivíduos.Paraele,essasnecessidadesseriam
três:11
ØNecessidadedeafiliação–relativasaodesejodeterbonsrelacionamentose
amizades.
ØNecessidadedepoder–ligadasaocontroleeàinuênciadeoutraspessoas
eemrelaçãoaosdestinosdaorganização.
ØNecessidadederealização–ligadaaosdesejosdesucesso,defazerbem
algumtrabalho,desediferenciardosoutros.
Essasnecessidadesseriamgeradasatravésdaprópriaexperiênciadaspessoas,de
suavivência.Deacordocomoautor,pessoascomumaaltanecessidadede
realizaçãodeveriamtrabalharcomtarefasemquenãonecessitassemdotrabalho
dosoutros(ouseja,emtarefasemquepudessem“mostrarserviço”sozinhas).
Alémdisso,essaspessoassãomaisbemaproveitadasemáreasemqueastarefas
sãodifíceisobastanteparamotivá-las,masnãotantoqueasfaçamperceberqueo
sucessodependeda“sorte”oudaajudadeoutros.Assim,essaspessoasnão
costumamserbonsgerentes.
Jáaspessoascomumaaltanecessidadedepoderseadaptammelhoràsposições
degerência.DeacordocomMcClelland,pesquisascomprovamqueagrande
maioriadosocupantesdecargosaltostemaltanecessidadedepoderebaixa
necessidadedeafiliação.
Vamosveragoraumaquestãodessetema?
9.(Cespe/ABIN/Ocialtécnico/2010)Asorganizaçõesmodernasdevemreduzirosobjetivosiniciais
parasatisfazerasnecessidadesadquiridas,enãoajustaroatendimentodasnecessidades
adquiridasaosseusobjetivosiniciais.
PelaTeoriadasNecessidadesAdquiridas,deMcClelland,amotivaçãoé
relacionadacomasatisfaçãodesuasnecessidadesadquiridas.Essasnecessidades
seriamgeradasatravésdaprópriaexperiênciadaspessoas,desuavivência.
Paraoautor,asnecessidadesseriamtrês:necessidadedealiação(serelacionar
bemcomosoutros),depoder(controlareinuenciarosdestinosdaorganização)
ederealização(atingirdeterminadosobjetivos).
Nãofazsentidodizerqueosobjetivosdevemserreduzidosparase“encaixar”
nasnecessidadesadquiridas,poisamotivaçãoéquedevebuscarharmonizaros
objetivosindividuaiscomosorganizacionais.Ogabaritoéquestãoerrada.
5.1.8.TeoriadaEquidade
Essateoriaarmaqueaequidade,ouseja,apercepçãodequeoqueganhamos
estáemlinhacomoqueoferecemosemtroca(eemrelaçãoaosoutros),éum
aspectomotivador.Assim,anoçãodequeessarelaçãoéjustateriaumimpacto
significativonamotivação.
DeacordocomStacyAdams,todosnósfazemosumacomparaçãoentreoque
“entregamos”eoque“recebemos”emtrocadaempresa.Sepensarmosque
estamossendofavorecidos,nossentiremosculpados.Sesentirmosqueestamos
sendodesfavorecidos(recebendomenosdoqueentregamos),teremosraiva.12
Alémdisso,comparamostambémessa“relação”detrocacomosnossoscolegas
detrabalhoeatédepessoasquetrabalhamemoutrasempresase/ouprossões.
Dessamaneira,sesentimosquearelaçãodetrocanãotemequidade,tomaremos
alguma“providência”pararesolveressainequidade.
DeacordocomAdams,existemseispossibilidadesdeaçãodiantedeuma
inequidade:
1)Mudançanas“entregas”,ouseja,passaratrabalharmenos.
2)Mudançasnosresultados–ocorrequandopessoasqueganhamporprodução
começamaproduzirmaiscommenosqualidade(ouseja,na“pressa”).
3)Distorçãonasuapercepção–oindivíduopodecomeçaramudarsuaideia
sobresimesmo(“achavaquetrabalhavapouco,masvendoSicranotrabalhando
jácomeçoaacharquesoumuitotrabalhador”).
4)Distorçãonapercepçãodosoutros–oindivíduopassaaacharqueaposição
dosoutroséquenãoésatisfatória.
5)Mudançanoreferente–seapessoaaquemnoscomparamosestáemsituação
melhor,podemospassaranoscompararcomalguémqueestápiordoquenós
mesmos.
6)Sairdo“jogo”–porexemplo:sairdoempregoatual.
Vamosverumaquestãodessetema?
10.(Cespe/PolíciaFederal/Agente/2009)AoconsideraraTeoriadaEquidadecomoformade
maximizarodesempenhodoscolaboradoresquelheestãosubordinados,ogestorpúblico
develevaremcontaquequalquerinjustiçasentidaemrelaçãoàsrecompensaspodemotivar
essaspessoasaagiremdeformaarestaurarosensodeequidadepercebida.
Beleza.ATeoriadaEquidadeseconcentraexatamentenapercepçãoqueas
pessoastêmdaequidadenarelaçãoesforço/recompensa.Seessarelaçãoforvista
comoinjusta,ofuncionáriopoderáagirpara“restaurar”aequidade,comopassar
atrabalharmenos,porexemplo.Ogabaritoémesmoquestãocorreta.
5.1.9.TeoriadoEstabelecimentodeObjetivos(Autoeficácia)
Seráquefuncionamosmelhorquandoprocuramos“fazeronossomelhor”ou
quandotemosumametaespecíca?DeacordocomLocke,13aintençãodeatingir
umobjetivoéumgrandefatormotivador.
Ouseja,quandotemosumametaemmente,eaceitamosessameta,tendemosa
conseguirresultadosmelhoresdoquequandoapenas“tentamosonossomelhor”.
Alémdisso,quantomaisdifícilameta,melhorseráonossodesempenho(desde
que,obviamente,aceitemosameta,ouseja,realmentetentemosatingi-la).
Outrofatorimportanteéaretroação.Sesoubermoscomoestamosnossaindo,
dizateoria,tenderemosaobtermelhoresresultados.Assim,aretroaçãoafetariao
desempenho.Esseéumfatobastanteintuitivo,nãoémesmo?
Locketambémcitacomoumfatormotivadoraautoecácia.Deacordocomo
autor,essacaracterísticaseriaahabilidadequeaspessoaspodemterdeacreditar
queserãocapazesdeatingirosresultadosdeumaatividade.
Serealmenteacreditamosemnossahabilidadederealizarumatarefa,ateoria
arma,tenderemosanosmotivareconseguirmelhoresresultados.Indivíduos
comumaltoníveldeautoecáciatenderãoaterresultadosmelhoresdoque
pessoascombaixoníveldeautoeficácia.
DeacordocomYassuda,etal.,14
ATeoriadaAutoecáciaprevêqueoníveldeconançadoindivíduoemsuashabilidadeséumforte
motivadorereguladordeseuscomportamentos.Banduradefendequeoindivíduoquesepercebe
capazderealizarumadeterminadatarefafazmaioresforçopararealizá-la,temmaiormotivação
paraconcluí-laeperseveramaistemponasuarealizaçãodoqueoindivíduocombaixaautoeficácia.
5.2.“Empoderamento”ouEmpowerment
Oempowerment,ou“empoderamento”,éoprocessodefortalecimentodopapel
daspessoasedasequipesdentrodeumaorganização.Dessemodo,busca-se
ampliarasresponsabilidadeseautoridadesparaqueosprossionaispossamtomar
suasdecisõeseagir.15
Assimsendo,oempowermentestádiretamenterelacionadocomadelegaçãoea
descentralizaçãodepoderdentrodaempresa.16Aideiaportrásdesseconceitoéa
dequeofuncionárioquelidacomoproblemadiretamenteterámelhores
condiçõesdetomarumadecisãoacertadae,principalmente,notemponecessário.
Portanto,aempresaquedecideimplantaroempowermentdevedelegarpoder
aosfuncionárioseservidoresquetrabalhamdiretamentenochãodefábrica,ou
seja,queestãonabasedapirâmide.
Dessaforma,elesterãomaisautoridadeeresponsabilidadenosassuntos
operacionaiscomquelidamdiariamente.
Atualmente,oempowermentvemsendomaisutilizadonasempresaspordois
motivosprincipais:oprimeiroéanecessidade,noambientedinâmicoe
competitivoemquevivemos,detomarasdecisõesdemodomaisrápido.
Osegundoéqueoprocessodedownsizingdosanos1980e1990deixouas
empresascomumaestruturamaisachatada,portantoogerentenãoteve
alternativaanãoserdelegarpoderaosseussubordinados.17
Entretanto,oempowermentnãofuncionaemtodasasorganizações,nemem
todosossetores.Paraqueosfuncionáriospossamreceberessasautoridadese
responsabilidadesmaiores,énecessárioumesforçodecapacitaçãoetreinamento.
Portanto,umprocessodeempowermentdeveseriniciadocomuma
preocupaçãodeprepararessesfuncionáriosparatomarmaisdecisõeseagir
commaisliberdade.
ParaChiavenato,18oempowermentaumentaocontroledentrodaorganização,
incrementandoaautoestimadaspessoaseaumentandoaqualidadedentroda
organização.
Assim,oempowermentbuscacaptaraenergia,oesforçoeacriatividadede
todososmembrosdaempresaecanalizá-lasparaosobjetivosorganizacionais.De
acordocomKanter,19existemnoveprincípiosparaoempowermentfuncionar:
1)Daràspessoasumtrabalhoemqueelassesintamimportantes.
2)Daràspessoasplenaautoridadeeresponsabilidade,independênciaeautonomia
emsuastarefaserecursos.
3)Permitirqueaspessoastomemdecisõesarespeitodeseutrabalho.
4)Darvisibilidadeàspessoaseproporcionarreconhecimentopelosseusesforçose
resultados.
5)Construirrelacionamentosentreaspessoas,ligando-ascompessoasmais
importanteseapoiando-asatravésdelídereseimpulsionadores.
6)Moverainformaçãoemtodososníveis.Informaçãoépoderehabilitaas
pessoasapensareaagirmelhor.
7)Pediraopiniãodaspessoasarespeitodosassuntosdetrabalho.Fazercomque
elassesintamdonasdosprocessosdetrabalho.Fazercomqueelastenham
orgulhodepertenceràorganização.
8)Acentuaracolaboraçãoeoespíritodeequipe.Empoderarpessoaséempoderar
equipes.
9)Ajudaraspessoasempoderadasaempoderarasdemais.
Vamosverumaquestãosobreessetema?
11.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Motivaçãoconsisteemforçasqueimpulsioname
sustentamosesforçosdeumapessoaàrealizaçãodealgo.Nessesentido,oempowermentse
caracterizacomoumapráticamotivacional.
Correto.Oempowerment(ouempoderamento)éconsiderado,sim,umfator
motivadordosindivíduosnotrabalho.Estáligadoaoprocessodefortalecimento
dopapeldaspessoaseequipesdentrodaempresa.Ogabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
12.(FCC–MP/RSAdministrador/2008)SegundoaTeoriadaHierarquiadasNecessidadesdeMaslow
éINCORRETOdizer:
a)todapessoaorientaseucomportamentoapartirdemaisqueumúnicotipodemotivação;
b)apenasalgumaspessoasalcançamasatisfaçãodasnecessidadeslocalizadasnotopodapirâmide;
c)asatisfaçãodeumnívelinferiordenecessidadesnãoéobrigatóriaparaquesurjaimediatamenteum
nívelmaiselevadonocomportamento;
d)asnecessidadesfundamentaispodemserexpressaspordiferentestiposdecomportamento;
e)todanecessidadeprimárianãoatendidapassaaserconsideradaumaameaçapsicológica.
13.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Casooadministradorpretendamotivarsuaequipe
baseando-senateoriademotivaçãochamadahierarquiadasnecessidades,aprimeira
providênciaasertomadadeveráseraadoçãodeumprogramaquevisepreservare
desenvolverasrelaçõessociaisnogrupodeempregados.
14.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)SegundoHerzberg,queressaltouaimportânciadamotivação
notrabalho,apossibilidadedeaumentodestatusoumesmodeposiçãosocialéuma
determinantemotivacionalassociada:
a)aodesenvolvimentopessoal;
b)àrealização;
c)àpossibilidadedecrescimento;
d)aotrabalhoemsi;
e)àresponsabilidade.
15.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Sobreotema“motivação,climaecultura”,podemosarmar
corretamenteque:
a)umfuncionáriosatisfeitotambémestá,necessariamente,motivado;
b)análisesdeclimanãoseprestamparaorientarpolíticasderecursoshumanos;
c)culturaeclimaorganizacionalsãovariáveisindependentesentresi,quenãosecomunicam;
d)deumaformageral,oselementosdaculturapodemseralteradosnocurtoprazo;
e)osalário,isoladamente,nãoseconstituiemumfatormotivacional.
16.(FCC/ARCE/Analistareg./2006)ParaHerzberg,aspessoastêmcategoriasdiferentesde
necessidades.Políticaeadministração,relaçõesinterpessoaisesegurançasãodenominados
fatores:
a)sociais;
b)motivadores;
c)fisiológicos;
d)dehigiene;
e)deestima.
17.(Cespe/MTE/Administração/2008)SegundoateoriapropostaporHezberg,oaumentosalarial
dadoaumacategoriadeservidorespúblicos,porexemplo,nãoseriaumfatormotivacional.
18.(Cespe/MPS–Administrador/2010)AteoriadeMaslowcitaasnecessidadeshumanascomouma
pirâmide,fazendoumparalelocomumahierarquia.Nabasedessapirâmide,encontram-seas
necessidadesbásicasousiológicaseopressupostoé:umanecessidade,emqualquerponto
dahierarquia,precisaseratendidaantesqueanecessidadedonívelseguintesemanifeste.
19.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Aoportunidadedeliderarumaequiperepresenta,
muitasvezes,umfatordemotivaçãoparaocolaborador,queconsideraatarefacomoumvoto
deconfiançadosseussuperiores.
20.(Cespe/Basa/Administração/2010)Seogerentedeumaagênciabancáriacom35funcionários
doquadro,10terceirizadose5estagiáriosadotarumaposturaúnicacomoformademotivar
seuscolaboradores,essacondutaestarádeacordocomospressupostosdaTeoriadeMaslow.
21.(Cespe/Basa/Administração/2010)Apreocupaçãodogerentedeumaagênciabancáriacoma
salubridadedoambientedetrabalhoidentica-secomosaspectosmotivacionaispropostos
naTeoriadeHerzberg.
22.(Cespe/Basa/Administração/2010)Aimplantaçãodeumnovoplanoderemuneraçãoque
contempleumaumentosubstancialnosaláriodoscolaboradoresdeumaorganizaçãovaiao
encontrodosfatoresextrínsecospropostosnaTeoriadeHerzberg.
23.(Cespe/TCU/ACEGestãodePessoas–2008)ConformeaTeoriadaHierarquiadasNecessidades
deMaslow,porseremasnecessidadesdabasedapirâmidedehierarquiasasúnicasque
realmenteproduzemmotivaçãoparaotrabalho,asrecompensasoferecidasaosempregados
devemtersidodenaturezamonetária.
24.(Cespe/STM/Anal.jud.esp.adm.–2011)ATeoriadaEquidadeeaTeoriadaExpectativapodem
serconsideradasteoriasdeconteúdodamotivaçãonotrabalho.
25.(Cespe/Inca/GestãoRH/2010)Ateoriamotivacionaldaequidadereconhecequeosindivíduos
julgamaquantidadeabsolutadesuasrecompensasorganizacionaisnãosópelosseusesforços,
mastambémpelarecompensaobtidapelosoutrosemfacedosinsumosporelesempregados.
26.(Cespe/Inca/GestãoRH/2010)Considerequeumgestordepesquisasdedeterminadoórgão
governamentaldaáreadesaúde,emvezdeseesforçarparasolucionarproblemasedenir
novasmetasmaisdesaadoras,idealizaserinuenteecontrolarosoutrosintegrantesdasua
unidade.Asuapreferênciaéatuaremsituaçõescompetitivasvoltadasparaostatus,eelese
preocupamaiscomoprestígiodecorrentedosresultadosedainuênciasobreosoutros.Com
basenaTeoriadasNecessidadesdeMcClelland,esseindivíduopossuianecessidadede
afiliaçãocomoamaispreponderante.
27.(Cespe/Inca/GestãoRH/2010)Amotivaçãodeumindivíduoinseridoemumaorganizaçãotem
relaçãodiretacomaintensidadedeesforçosqueeleemprega,porissoindivíduosmotivados
geramresultadosfavoráveisparaaorganização.
28.(Cespe/STM/Anal.adm./2011)Épossívelarmarquequantomaiorforamotivaçãodeum
funcionárioparaotrabalho,tantomelhorseráoseudesempenhoemdeterminadocontexto
laboral.
29.(Cesgranrio/Petrobras/AdministradorJR/2010)Umadiretoraexecutivadeumamultinacional
brasileiratrabalhamaisde12horasdiárias.Constantemente,visitaassubsidiáriasemdiversos
paísesparaacompanharodesenvolvimentodasestratégias.Aaltadireçãoestá
desenvolvendoumplanodereestruturaçãodasuadiretoriaparaqueelapossaviajarmenos,
trabalharumnúmeroinferiordehorasesededicarmaisaseusprojetospessoaisefamiliares.
Aexecutivanãoaceitouaproposta,sugerindoqueoutraspessoasnãoconseguiriamrealizar
suasfunçõesexecutivasadequadamente.Adicionalmente,armouquenãopoderiaabrirmão
desuaposiçãopara,emtroca,sededicaraosseusprojetospessoaisefamiliares.Conclui-se
quesuamotivaçãoestánasatisfaçãodenecessidades:
a)básicas;
b)desegurança;
c)departicipação;
d)deestima;
e)deautorrealização.
30.(Cesgranrio/Funasa/Administrador//Administrador/2009)Umadasteoriassobremotivaçãomais
conhecidaséadesenvolvidaporMaslow.Paraele,épossívelordenarasnecessidadeshumanas
emumahierarquiadeinfluenciaçãoeimportância,quecontémascaracterísticasaseguir.
I.Necessidadessociais.
II.Necessidadesfisiológicas.
III.Necessidadesdeestima.
IV.Necessidadesdesegurança.
V.Necessidadesdeautorrealização.
Asequênciacorretadessahierarquiaé:
a)I,I,V,IVeII;
b)I,II,IV,VeI;
c)I,IV,I,IIeV;
d)IV,V,I,IeII;
e)V,I,II,IeIV.
31.(Cesgranrio/Termomacaé/Administradorjr/2009)Ateoriamotivacionalmaisconhecidaéade
Maslow,baseadanahierarquiadasnecessidadeshumanas.Paraele,asnecessidadesestão
arranjadasemumapirâmidedeimportânciaeinuenciaçãodocomportamentohumano,na
qualsedestacaadeestima,queenvolvenecessidadesque:
a)orientamavidahumanadesdeomomentodonascimento,comoaalimentação,osono,orepouso,o
abrigoetc.;
b)levamapessoaaseprotegerdequalquerperigorealouimaginário,físicoouabstrato;
c)levamcadapessoaarealizaroseuprópriopotencialebuscarsedesenvolvercontinuamenteaolongo
davida;
d)serelacionamàassociaçãodoindivíduoaoutraspessoas,vinculadasàparticipação,àaceitaçãopor
partedoscolegas,àtrocadeamizadeeamor;
e)serelacionamàmaneiracomoapessoasevêeseavalia,compreendendoaautoapreciação,a
autoconfiança,anecessidadedereconhecimento,deprestígioedeconsideração.
32.(FGV/Senado/Administrador/2008)AteoriamotivacionalmaisconhecidaéadeAbrahamHarold
Maslow.Elasebaseianahierarquiadenecessidadeshumanas.Entreessas,segundooautor,há
asnecessidades:
a)patrimoniais;
b)financeiras;
c)fisiológicas;
d)psicológicas;
e)morais.
33.(Cesgranrio/Termoaçu/Administradorjr/2008)Asteoriassobremotivaçãotratamdediferentes
variáveisderesultados.Enquantoalgumassãovoltadasàexplicaçãodarotatividade,outras
enfatizamaprodutividade.Ateoriaque,emboranãoofereçamuitaexplicaçãosobrea
satisfaçãodosfuncionários,nemsobresuadecisãodedeixaraempresa,éútilnopapelde
previsoradefatorestaiscomoqualidadeequantidadedetrabalho,persistênciadeesforço,
absenteísmo,impontualidadeetaxasdeacidenteséa:
a)doreforço;
b)daequidade;
c)daexpectativa;
d)dasnecessidades;
e)dafixaçãodosobjetivos.
34.(FGV/Sefaz/RJ–Fiscalderendas/2007)Nateoriaepráticadaadministração,amotivaçãoparao
trabalhoéumaáreadegrandepreocupação,umavezquepodeafetarentusiasmo,dedicação,
cooperaçãoeprodutividade.Considerandoasteoriasclássicasecontemporâneassobre
motivação,assinaleaalternativacorreta.
a)Níveismínimosdefatoreshigiênicos,comostatusesalário,sãoimportantes,mas,quandopresentes,
nãocausamsatisfação,apenasimpedeminsatisfação.
b)SegundoateoriaX,existempessoasquesãopredispostasaotrabalhoepessoasquesãoindolentes,
devendoaorganizaçãobuscaraspessoasinteressadaspelotrabalho.
c)Navisãocontemporânea,astarefasdevemserdenidaspormeiodaespecializaçãorígida,compouca
amplitudeeflexibilidade.
d)Paraqueumindivíduoadquiraumcomportamentomotivado,oobjetivotemdeserporelevalorado,
emdetrimentodarecompensa.
e)Aautonomiadepensareagirdoindivíduonãopodeserutilizadacomofontedemotivação,poisas
tarefasprecisamterseusprocedimentospadronizados.
35.(Esaf/AFC/CGUDesen.inst./2008)Amotivaçãoéalgopresenteemnossavidadesdeomomento
emquenascemos,eseuentendimentotem-seconstituídoumdesaoparaaspessoasque
ocupamfunçõesgerenciais.Assinaleseasfrasesaseguirsobremotivaçãosãoverdadeirasou
falsas.
I.Pormotivaçãoseentendeumaforçaintrínsecaqueimpulsionanadireçãodealgumacoisa.
II.Estímulossãoenergiasinternasquedeterminamocomportamentodosindivíduos.
III.Ateoriademotivaçãoconhecidacomoteoriadaexpectativarelacionadesempenhocom
recompensa.
IV.ATeoriadeMotivaçãodeMaslowéconhecidacomoteoriadasnecessidadeshumanas.
V.Asmotivaçõesparaotrabalhosãoiguaisparaindivíduosqueexercemcargosdomesmo
grupoocupacional.
Escolhaaopçãocorreta.
a)I,IeIIsãoverdadeiras.
b)II,IVeVsãofalsas.
c)IeVsãoverdadeiras.
d)I,IIeIVsãoverdadeiras.
e)I,IIeIVsãofalsas.
36.(FGV/Fiocruz/Analistadegestão/2010)Comrelaçãoaosfatoresmotivacionais(intrínsecosao
cargo),apartirdateoriadosdoisfatorespropostaporFrederickHerzberg,pode-searmar
comosendoseuscomponentes:
I.Condiçõesgeraisdoambientelaboralcomoiluminação,limpeza,ruído,remuneraçãoe
relaçõescomsuperioresecolegas.
II.Nívelderesponsabilidade,conteúdoeatribuiçõesdocargo.
III.Nívelderesponsabilidadedocargo,níveldereconhecimentodotrabalhoexecutado.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta.
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta.
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta.
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas.
e)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas.
37.(Funrio/MPOG/Analistaadm./2009)Amotivaçãopodeserdenidacomoodesejodeexercer
altosníveisdeesforçoemdireçãoadeterminadosobjetivos.Ateoriadamotivaçãoproposta
porHerzbergéconhecidacomoateoriadosfatoressatisfacienteseinsatisfacientes.NÃO
consisteemumfatorsatisfaciente:
a)arealizaçãopessoal;
b)oprogressoprofissional;
c)ascondiçõesdetrabalho;
d)otrabalhoemsi;
e)aresponsabilidade.
38.(FCC/MPE-PE/Técnico/2012)ATeoriadaHierarquiadasNecessidadespartedoprincípiodeque
aspessoassãomotivadascontinuamentepelasatisfaçãodesuasnecessidades,queobedecem
aumahierarquia.Asnecessidadesquetêmrelaçãocomaspossibilidadesdedesenvolvimento
dascapacidadesetalentosdaspessoassãoconhecidaspor:
a)autorrealização;
b)estimaeprestígio;
c)sociais;
d)segurança;
e)fisiológicasedesobrevivência.
39.(FCC/TRF2a/Analista/2012)Dentreasteoriasdamotivação,aquelaque,numaprimeiravisão,
sugerequeosgerentesdevemcoagir,controlareameaçarosfuncionáriosamdemotivá-los
e,numasegundavisão,acreditaqueaspessoassãocapazesdeserresponsáveis,nãoprecisam
sercoagidasoucontroladasparaterumbomdesempenho,éateoria:
a)damotivaçãoehigiene;
b)dahierarquiadasnecessidades;
c)XeY;
d)dosmotivoshumanos;
e)doreforçopositivoedeaversão.
40.(FGV/TRE-PA/Técnico/2012)SegundoaHierarquiadasNecessidadesdeMaslow,aamizadedos
colegasnotrabalhoéumanecessidadedotipo:
a)fisiológica;
b)desegurança;
c)social;
d)deestima;
e)deautorrealização.
Gabaritos
1.B
15.E
29.D
2.C
16.D
30.C
3.C
17.C
31.E
4.B
18.C
32.C
5.D
19.C
33.A
6.E
20.E
34.A
7.C
21.E
35.D
8.E
22.C
36.D
9.E
23.E
37.C
10.C
24.E
38.A
11.C
25.C
39.C
12.C
26.E
40.C
13.E
27.E
14.A
28.E
Bibliografia
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Capítulo6
Liderança
Oconceitodeliderançaérelacionadocomautilizaçãodopoderpara
inuenciarocomportamentodeoutraspessoas.1Obomlíderdevebuscarse
comunicarcomseussubordinadoseguiá-losemdireçãoaosobjetivosda
organização.
Dessaforma,umdosaspectosmaisimportantesparaumgestoréacapacidade
deliderarseuscolaboradores,poisaliderançaenvolveahabilidadede
influenciarpessoasparaquesejamalcançadososobjetivosdesejados.
Lideraré,basicamente,mostrarocaminhoaserseguido.Éincentivaraequipe
emdireçãoàsmetasquedevemseratingidas.Masliderarpessoasnãoéfácil.Cada
indivíduotemumamaneiradepensardiferente,experiênciasdiversas,traumas
etc.
Dessamaneira,acapacidadedeliderançademandadiversashabilidades
diferentes,comosabersecomunicar,terpaciência,manteroequilíbrioemocional
etc.
Portanto,aliderançaédinâmica.Éumaspectoqueenvolveorelacionamento
humanoeabordaousodopoderparaqueasmetassejamatingidas.ParaDa,2a
liderançapodeserdefinidacomo:
“Liderançaéahabilidadedeinfluenciarpessoasemdireçãoaoalcancedasmetasorganizacionais.”
JáChiavenato3defineliderançacomo:
umfenômenotipicamentesocialqueocorreexclusivamenteemgrupossociaisenasorganizações.
Aliderançaéexercidacomoumainuênciainterpessoalemumadadasituaçãoedirigidaatravésdo
processodecomunicaçãohumanaparaaconsecuçãodeumoumaisobjetivosespecíficos.
Umaspectomuitocobradoemconcursoséarelaçãoentrealiderançaeos
cargosdecheaougerência.Émuitocomumqueaspessoasliguemaliderançade
certaspessoasaocargodechefe(comoumgerente,umgeneral,umgovernante
etc.).
Entretanto,nãoénecessáriaaocupaçãodeumcargoparaqueumapessoa
tenhaumpapeldeliderançaemumgrupo.Eocontráriotambéméverdade.
Nãoésemprequeumchefefazessepapel(liderar)nasorganizações.
Muitaspessoasocupamcargosdechea,masnãotêmperlparaliderar
pessoas,nãosabemsecomunicar,nãosabemincentivaraspessoasetc.Dessa
forma,sãogerentes,masnãosãolíderes.
Figura6.1
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Oexercícioplenodaliderançadependedaocupaçãode
cargodechefiapelolíder.
Comovimos,nemsempreolíderéoocupantedocargodechea.Muitasvezes
quemacabaliderandoéumcolegamaisexperiente,maiscomunicadore
respeitado.Portanto,ogabaritoéquestãoerrada.
6.1.DiferençasentreLidereseGerentes
Umaempresanecessitatantodegerentescomodelíderes.DeacordocomDaft,4
osgerentescuidamdo“lugaremquevocêestáhoje”,enquantooslídereso
“levam”aumnovolugar.Assim,umgerenteteriaumavisãodecurtoprazoeuma
preocupaçãocomaeficiência(fazerascoisasbem-feitas,domodocorreto).
Jáumlíderteriaumavisãodelongoprazoeumapreocupaçãoemfazeracoisa
certa.Olíderseria,então,importanteparaqueaorganizaçãocontinueevoluindo
econsigaatingirosucessonofuturo.Umapessoapodeterumperlmaisligado
aosgerentesouaoslíderes,masidealmentedeveterqualidadesbalanceadas.
ParaZaleznik,5oslíderes,comoosartistas,toleramocaoseafaltadeestrutura.
Osgerentesbuscamaordem,ocontroleearápidaresoluçãodosproblemas.Para
oautor,asprincipaisdiferençasentreoslídereseosgerentessão:
Gerentes
Líderes
Tomamumaatitudeativaepessoalem
relaçãoaosobjetivos.
Tomamumaatitudeimpessoalepassivaemrelaçãoaos
Buscamnovasabordagensparaos
objetivos.
problemas.
Negociametomamatitudescoercitivas.
Procuramoriscoquandoas
Evitamorisco.
oportunidadessãointeressantes.
Preferemtrabalharcompessoas,mascompouco
Serelacionamcomaspessoasdemodo
envolvimentoemocional.
diretoecomempatia.
Focamemprocessos,no"como"asdecisõessãotomadas,
Focamnospontosimportantesdos
emvezde"quais"decisõesdevemsertomadas.
eventosedecisões.
Moldamasideiasemvezdereagira
elas.Alterampercepçõeseexpectativas.
Figura6.2
Vamosvercomoessepontojáfoicobrado?
2.(FCC/Defensoria/SP–Administrador/2010)Comrelaçãoàsdistinçõesentreliderançae
capacidadegerencial,considereasafirmativasabaixo.
I.Liderarenvolveumprocessodeinuêncianãocoercitivadecorrentedaautoridadeformaldo
cargoe,nestesentido,édistintodegerenciar.
II.Osgerentestendemaadotaratitudesimpessoais,àsvezesatépassivas,emrelaçãoàs
metas,enquantooslíderestêmumaatitudepessoaleativaemrelaçãoàsmetas.
III.Hojeolíderéocomponentemaisestratégicodaorganização,éoresponsávelpelo
desenvolvimentodeoutraspessoasepelosucessodaempresa.
IV.Obomgerenciamentotrazordemeconsistênciaaoseprojetarplanoseacompanharos
seusresultados;liderança,emcomparação,élidarcomamudança.
V.Ogerentetemumavisãodelongoprazo;olíder,perspectivadecurtoprazo.Ogerentefaz
ascoisascertas;olíderfazascoisasdireito.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem:
a)IeII;
b)II,IVeV;
c)I,IeIV;
d)IeV;
e)I,I,IIeIV.
Aprimeirafraseestácorreta,poisquemutilizaacoerçãoéogerente,nãoo
líder.Asegundafrasetambémestácorreta,pois,paraZaleznik,osgerentessão
passivoseimpessoaisemrelaçãoàsmetas,aocontráriodosgerentes.
Aterceirafraseestácorreta,poisolíderrealmenteéfundamentalparaquea
empresaevoluaenodesenvolvimentodeoutraspessoas.Aquartafrasetambém
reetecorretamenteapreocupaçãodosgerentescomaordemeocurtoprazo.
Entretanto,aquintafraseestáincorreta,poisinverteascaracterísticasdoslíderes
egerentes.Sãooslíderesquesepreocupamemfazerascoisascertasenolongo
prazo.OgabaritoéaalternativaE.
6.2.AbordagensdeLiderança
Continuando,asabordagenstradicionaisarespeitodaliderançasão:ateoria
dostraçosdepersonalidade,dosestilosdeliderançaecontingenciaisou
situacionais.
Antigamente,osautoresimaginavamserpossívelaidenticaçãodecertos
“traços”depersonalidadenoslíderes,deformaapoderencontrarmais
facilmentelíderesempotencial.6
JáasTeoriasdeEstilodeLiderançaanalisavamoefeitodediversosestilosdos
líderesnodesempenhodasorganizaçõesenasatisfaçãodaspessoas.
Porm,asTeoriasContingenciaisouSituacionaislevamemcontadiversos
fatoresambientaisparadeterminarqualseriaomelhorestilodeliderançaemcada
situação.Portanto,sãoteoriasquemostramumaevoluçãoemrelaçãoàsteorias
baseadassomentenosestilosdeliderança.
6.3.TeoriadosTraçosdeLiderança
Comovimosantes,asprimeirasteoriasdeliderançaimaginavamserpossívela
identicaçãodecertos“traços”depersonalidadenoslíderes,deformaase
poderencontrarmaisfacilmentelíderesempotencial.Masoqueseriamesses
traços?Ostraçossãoosaspectospessoaisquedistinguemaspessoas,como
valores,inteligência,confiançaeaparência.
Dessaforma,seriamanalisadasascaracterísticas(pessoais,intelectuais,
emocionaisefísicas)delíderesconhecidos(Napoleão,ChurchillouJuscelino
Kubitschek,porexemplo)edepoissebuscariampessoasquetivessemasmesmas
característicasdesseslíderes.
Decertaforma,aideiaéadequepoderíamosanalisaropotencialdeuma
pessoacomolíderapenasanalisandosuascaracterísticaspessoais,semvê-laem
ação.
Oproblemaéqueessascaracterísticassãodedifícilmedição.Imagine-setendo
deavaliarquepessoadesuaconvivênciaémaisexível.Nãoseriamuitofácil,não
émesmo?A“exibilidade”nãoéumacaracterísticaquepodesermedida
objetivamente.Dependedaopiniãodecadaum.
Alémdisso,essateorianãolevavaemconsideraçãoocontextoemquecada
lídertinhasesobressaído.Ouseja,nãoanalisavaofatodequecaracterísticas
diferentesseriamimportantesemcadasituação.Umlíder“durão”poderiater
sucessonoExército,porexemplo,masenfrentarmuitasdiculdadesemuma
reitoriadeuniversidadepública.
Assimsendo,cadasituaçãoanalisada“pediria”umlíderdiferente.Citando
outrapossibilidade,umlídermaisenérgicopoderiasermuitobomemuma
situaçãodecrise,maspéssimoemumasituaçãodebonança.
6.4.EstilosdeLiderança
Umdostrabalhospioneirosnatentativademapearosestilosdeliderançafoio
deKurtLewinedeseusassistentesnaUniversidadedeIowa.7Osestilosmapeados
peloautorforam:autocrático,democráticoeliberal(oulaissez-faire,deixarfazer
emfrancês).
Noestiloautocrático,olídercentralizatodasasdecisões,sempedira
participaçãodosseussubordinados.Esselíderdeterminacomootrabalhoserá
feito,quemofará,quandoofaráetc.Aparticipaçãodosfuncionáriosnoprocesso
detomadadedecisãoémuitolimitada!
Jáoestilodemocráticocaracteriza-sepeladelegaçãodeautoridadeaos
subordinados,quesãoincluídosnoprocessodetomadadedecisãopelolíder.A
decisãoentãoétomadaemconjuntopelolídereseusliderados.
Esseestilopodeserclassicadocomoconsultivo,noqualolíderpedea
opiniãodossubordinadosantesdetomaradecisão,ouparticipativo,emqueos
funcionáriosparticipamnãosócomaopinião,masdecidemconjuntamentecom
olíder.
Finalmente,liberaloulaissez-faireéoestiloemqueolíderdátotalliberdade
aossubordinadosparadecidiremcomoacharemmelhor!Olídertemsomentea
funçãoderesponderasperguntasoudúvidasdosfuncionárioseforneceros
recursosnecessáriosparaotrabalho.
OobjetivodeLewineradeterminarqualdosestilosseriaomaisecaz.Sua
primeiraconstataçãofoiadequeoestiloliberaleraomenosecaz,ouseja,não
geravaumdesempenhomaior,umasatisfaçãonossubordinadoseumamaior
qualidadedotrabalho!
Entretanto,Lewinnãoconseguiudefinirseoestilodemocráticoerasuperiorao
autocrático.Aparentemente,oestilodemocráticoindicavasersuperiorem
relaçãoàsatisfaçãonotrabalhoeàmaiorqualidade,maserasimilarna
quantidadedetrabalho.
Pesquisasposterioresmostraramresultadosdiferentes,mudandodeacordocom
ascaracterísticasdecadacaso.Dessaforma,osresultadosinvalidaramatesede
queoestilodemocráticoseriasempresuperior!
Figura6.3–Estilosdeliderança
Vamospensaremumcasoprático.Vocêfoicontratadoparaadministraruma
fazendadecafé.Emdoismesescomeçaráacolheitadocafé,evocêprecisa
contratarquinhentaspessoasparafazeresseserviço.
Otrabalhoébasicamentebraçal,easpessoasquesecandidatamàsvagassão
humildes,nãoconhecemafazendaemdetalhes,nãoestãoacostumadasadecidire
atomariniciativanotrabalho.Alémdisso,vocêsabequeotrabalhoacabaráem
trêsmeses,portantonãotemmuitotempoparatreinaressepessoal.
Provavelmente,vocêdecidiráquemvaitrabalharemcadaárea,qualseráaárea
queserácolhidaprimeiroequandoseráiniciadootrabalho,emvezdeteruma
reuniãocomcentenasdepessoaseperguntaroqueelespensam,nãoéverdade?
Portanto,essasituaçãoseprestamelhoraoestiloautocráticodeliderança.
Outroextremopoderiaserumaagênciadepropaganda,emquevocêestá
cheandoequipesmultidisciplinaresequeaplicamacriatividadeparaatenderàs
necessidadesdosclientes.
Essaspessoassãoacostumadasatomardecisões,têmaltonívelintelectual,têm
habilidadescomplexasdeanálisedoambienteexternoeestãonormalmente
envolvidasnoprocessodecisóriodaempresa.
Nessecaso,jáseriamaisapropriadoutilizaroestilodemocrático,nãoémesmo?
Oestiloautocráticoprovavelmentealienariaessaspessoaseasdesmotivaria.
Vamosvercomopodesercobradoessetópico?
3.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Umlíderqueconduzeorientasuaequipe,incentivandoa
participaçãodaspessoasedesenvolvendocomunicaçãoespontânea,francaecordial,é
classificadocomoumlídercomestilodeliderança:
a)liberal;
b)autocrática;
c)democrática;
d)situacional;
e)centralizadora.
Oestilodemocráticoéumestilomais“equilibrado”,poisnãotema
característicacentralizadoradoestiloautocráticoetampoucoacaracterísticade
liderançaextremamente“frouxa”doestiloliberal.
Umlíderqueconduzeorientasuaequipe,incentivandoaparticipaçãodetodos
osfuncionários,adotaoestilodemocrático.OgabaritoéaalternativaC.
6.5.ContinuumdaLiderança
TannenbaumeSchimidtdesenvolveramentãoumaescaladecomportamentos
doslíderes,desdeaquelescentradosnolíder(autocrático)atéaquelescentrados
nossubordinados.
EssateoriafoichamadadeContinuumdaLiderança,poistinhaumavisão
antagônica–oualiderançaerafocadaempessoasouseriafocadanastarefas,e
nãonasduas!8
Figura6.4–ContinuumdaLiderança.
(AdaptadodeDaft,2005)
Paraqueosgestorespudessemescolherqualestiloseguir,elesrecomendaram
analisarfatorescomooníveldeconfortodolídercomoestilodeliderança
(muitoschefesnãotêmoperfilparaatuarnoestilodemocrático!),características
dosliderados(sãopessoasqueestãoacostumadasaassumirresponsabilidade?
Estãoacostumadasadecidir?)eapressãodotempo(quantotempoteríamospara
tomarumadecisão?).
6.6.GridGerencialdeBlakeeMouton
Essaéumadasteoriascomportamentaisdaliderançamaisconhecidas.Agrade
gerencialdeBlakeeMoutonfoiumaevoluçãodateoriadeTannenbaume
Schmidt,quepostulavaquealiderançaeraumcontinuumentrealiderança
orientadaparapessoaseaorientadaparatarefas,poisquestionouessavisão
antagônica(ouerafocadaempessoasoutarefas,enãonasduas!).9
ParaBlakeeMouton,apreocupaçãotantocomaspessoasquantocoma
produçãoéfundamentalparasealcançarumbomresultado.10Elesmontarama
gradegerencialbaseadanasduasdimensõescomportamentais:preocupaçãocom
aspessoas
epreocupaçãocomaprodução(porissoéchamadavisão
bidimensionaldoestilodeliderança).11
Aideiaportrásdateoriaéadequeolídernãodeveriasertotalmentefocado
naspessoas,poisprovavelmentetenderiaanãoatingirosresultadosdaempresa
(oferecendobenefíciosemexcessoecobrandopoucoosresultados).
Poroutrolado,tambémnãopoderiasertotalmentevoltadoparaosresultados
(ouparaaprodução),poispoderiaalienaraspessoasecriarumambiente
desmotivadoreafastarosmelhoresempregados.12
Aseguirpodemosvermaisfacilmenteogridgerencial:
Figura6.5–Gradegerencial.
(AdaptadodeSobralePeci2008)
Cadaumadasdimensõeséavaliadapormeiodeumaescalade1a9,contendo
81posiçõespossíveisparaoestilodeliderança.Ascincoposições-chavequeBlake
eMoutonidentificaramforam:13
Lídernegligenteouliderançaempobrecida(1.1):olíderseesforça
minimamenteparafazerotrabalhoejusticarsuapermanêncianaposição.O
líderébasicamenteausente.
Líder-tarefa(9.1):olídersepreocupacomaeciêncianaprodução,mastem
poucapreocupaçãocomamotivaçãoeodesenvolvimentodosfuncionários.Todo
ofocoseconcentranosresultados.Éaliderançanabasedo“chicote”!
Líder-pessoaouclubedecampo(1.9):Todaapreocupaçãoestáfocadanas
necessidadesdosfuncionárioseemproporcionarumambienteagradável,sem
preocupar-semuitocomaeciênciaeecáciadaprodução.Nessetipode
liderança,existepoucapressãoporresultado!
Lídermeio-termo(5.5):olídermantémumaeciênciadaproduçãorazoávele
ummoralsatisfatório.
Líder-equipe(9.9):SegundoBlakeeMouton,esseéoestilomaisecazpara
umaorganização!Olíderseesforçariatantoparaobtereciêncianaprodução
comoemmanterseusfuncionáriosmotivadoseemconstantedesenvolvimento.
AteoriadeBlakeeMoutonfoimuitoimportanteporsintetizarasteorias
comportamentaisdeliderança,masosestudosposterioresnãoconrmaramque
oestilolíder-equipesejarealmenteomaiseficazemtodososcasos.
Afalhadelevaremconsideraçãoosfatoressituacionaisacaboulevandoao
desenvolvimentoposteriordasteoriascontingenciaisousituacionaisdeliderança.
Vamosanalisaragoraumaquestãosobreogridgerencial?
4.(Cespe/MTE/Administração/2008)Omanagerialgrid(gradegerencial)propostoporBlakee
Moutonpressupõequeoadministradordevasepreocuparapenascomosresultados.
Comovimos,ogrid(ougrade)gerencialdeBlakeeMoutonmostraumarelação
entreduasvariáveisnaliderança:oenfoqueempessoaseoenfoquenaprodução.
Paraosautores,amelhorsituaçãoseriaumaaltapreocupaçãocomosdoisfatores
(produçãoepessoas).Dessamaneira,ogabaritoéquestãoincorreta.
6.7.LiderançasContingenciaiseSituacionais
Oconceitoquebaseiaasteoriascontingenciaisesituacionaiséadequeo
contextodeveserlevadoemconsideraçãoantesdeumaatuaçãodolíder.Dessa
maneira,nãoexistiriaumestilo“melhor”deliderança.Nãoexistiriauma“receita
debolo”quefuncionariaemqualquersituação.
Atenção:aliderançasituacionaloucontingencialindicaquenãoexiste“estilo”melhorde
liderança–dependedasituação.
Aquicaiuporterraatentativaporpartedemuitosestudiososdecriarumestilo
quepudesseserutilizadoportodososadministradoresemtodasasempresase
paratodotipodefuncionário.
Apercepçãodolíderpassaaserfundamentalparaqueelepossadecidircomo
liderarseussubordinados.Semisso,ogestoracabaránãoatuandodaforma
corretaparacadasituação.
Muitasbancasacabamutilizandoessestermos(contingenciaisesituacionais)
comosinônimos.Portanto,vamosveressasteoriasemconjunto,parafacilitara
compreensão.
6.8.ModelodeFiedler
AnoçãobásicadomodelodeFiedleréadequesedeveidenticaroestilodo
lídereencaixá-locomasituaçãoquemaisfavoreceseuestilodeliderança.14
Fiedlerdistingueosestilosdeliderançaemdois:oslideresfocadosnatarefa
(quedariammaisimportânciaaosresultadosemetasdoqueàspessoas)eos
líderesfocadosnorelacionamentopessoal(quedariammaisimportânciaàs
pessoasdoqueaoalcancedasmetas).
Assituações,peloautor,teriamtrêsprincipaiselementos:arelaçãoentreo
lídereseussubordinados,aestruturadatarefa(tarefasestruturadassãomais
rotineirasetarefasmenosestruturadassãomaisligadasaatividadesinovadorase
criativas)eopoderdeautoridadedolíder.Esseselementoscombinados
formariamoitodimensões,damaisfavorávelàmaisdesfavorável.
OqueFiedlerdescobriufoiqueoslíderesfocadosnastarefaserammais
ecazestantonassituaçõesmaisfavoráveisquantonasmaisdesfavoráveis,
enquantooslíderesfocadosnosrelacionamentoserammaisecazesapenasnas
situaçõesintermediárias.
Aimportânciadeseutrabalhofoinãotersebaseadoapenasnosestilosde
liderança,masestudadoaintegraçãodessesestilosdeliderançacomasdiversas
situaçõesqueoslíderesenfrentamnasorganizações.
Figura6.6–TeoriadaContingênciadeFiedler
6.9.TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard–Ociclodevidada
Liderança
AabordagemdeHerseyeBlanchardseapoianorelacionamentoentrea
maturidadedosempregadoseocomportamentodolíderemrelaçãoao
relacionamentoeàtarefa.15
Deacordocomosautores,osempregadosvariammuitoemseunívelde
maturidade–suahabilidadedefazerseutrabalhodeformaindependente,assumir
responsabilidadeedesejarosucesso.
Imaginequevocêéogerentedeumaconcessionáriadeautomóveis,por
exemplo.Nestasemanafoicontratadoumnovovendedor,de20anosenenhuma
experiênciaprévia.Nesseprimeiromomento,vocêirádizerexatamentecomoesse
novofuncionáriodeverátratarosclientes,comodevepreencherosformulários
etc.
Comotempo,essapessoacomeçaráaseaclimatarnaempresaesesentirmais“à
vontade”noserviço.Jáconheceráosmodelosàvendaeasmaneirasdeseabordar
umcliente,alémdasopçõesdefinanciamentoquepoderáoferecer.
Nessesegundomomento,olíderpoderáiniciarumprocessodeaproximação
pessoalmaiorcomosubordinado,deformaaincentivá-loeabrirumcanalde
respeitomútuoeconançaentreosdois.Entretanto,aindaterádesupervisioná-
lodeperto,poiseleaindanecessitarádeajudaemalgunsmomentos.
Quandomaistemposepassar,oempregadoestarácapacitadopararesolver
praticamentetodososproblemasnoseutrabalhosozinho.Ovendedorjáse
sentirátranquilosemprequeentrarumclientenaconcessionária.
Agora,olíderpoderádeixaroseuvendedormaislivre,semnecessitardeuma
supervisãomaispróxima,apenasmantendoapreocupaçãocomaconstruçãode
umbomrelacionamentoentreosdoisparaqueessefuncionárioconenogerente
elheforneçaasinformaçõesdecomootrabalhoestásendoexecutado.
Finalmente,chegaráummomentoemqueessefuncionáriojáestarámadurono
serviçoequeorelacionamentoentreogerenteeovendedorjáestarásolidicado.
Jánãoexistiránenhumatarefaquesejadifícilparaovendedor,eelejásesentirá
seguroparaexecutarcadapassodoseutrabalho.
Dessaforma,ogerentenãoprecisarámaissepreocuparnemcomatarefaenem
comorelacionamento.Assim,essefuncionáriojápoderácar“livre”parafazero
seutrabalho,sabendoqueterásempreumrelacionamentopositivocomoseu
chefeequecontarácomsuaajudasemprequenecessitar.
Deacordocomesse“ciclodevida”,osautoresentãocriaramquatroestilosde
liderançaadequadosaessesníveisdematuridadedosempregados:
Direção–Quandoosempregadossãoincapazeseindispostosatrabalhar,o
estiloidealseriafocadonastarefas.Nessasituação,ochefemanda,determinao
quedeveserfeito,quandodeveserfeitoecomodeveserfeito.Éoquesechama
decomportamentodealtatarefaebaixorelacionamento;
Persuasão–Nessasituação,oempregadojátemumníveldeprontidão
moderado,temumpoucodeexperiênciae/ousegurançanoquefaz,permitindo
queolídersecomportedemodoafocarnãosónatarefa,masnorelacionamento
comoempregado.Éoquesechamadecomportamentodealtatarefaealto
relacionamento;
Participação–Nessasituação,oempregadojátemmaishabilidadesno
trabalhoeopapeldolíderseriaajudá-loeguiá-loemseutrabalho,masdemodo
participativo.Seriaumlídermaisfocadonorelacionamentodoquenastarefas.É
oquesechamadecomportamentodebaixatarefaealtorelacionamento;
Delegação–Nessasituação,osempregadosjátêmumaltoníveldehabilidades,
desegurançaeiniciativa,possibilitandoaolíderutilizaroestilodedelegação.
Caberiaaolíderdarumametaeaautoridadecorrespondenteaoempregadopara
queestepossafazerseutrabalhocommaiorautonomia.Éoquesechamade
comportamentodebaixatarefaebaixorelacionamento.
Figura6.7–CiclodevidadeHerseyeBlanchard
Assim,olíder,deacordocomHerseyeBlanchard,deveriatratarcada
empregadodemaneiradistinta,conformeseuníveldeexperiência,de
habilidade,deiniciativaederesponsabilidadenotrabalho.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
5.(Esaf/ANA/Analistaadministrativo/2009)Oreexodoexercíciodaliderançaéoresultado
alcançadopelolíderemrelaçãoàspessoasqueinuencia.Paraolíderqueocupaumaposição
formaldentrodaorganização,éumdesaoidenticaroestilodeliderançaquedeveaplicara
cadaumadascircunstânciasquevivencianocotidiano.Considerandoocontextodeliderança,
selecioneaopçãocorreta.
a)Nadivisãodotrabalho,olíderautocráticodeterminaatarefadecadaumecadaqualescolheseu
companheirodetrabalho.Naliderançademocrática,ogrupodecidesobreadivisãodetrabalhoe
sobreoparceirodecadaum.
b)Naprogramaçãodostrabalhos,tantoolíderdemocráticocomooliberalnãointerferemdenenhuma
formanasdecisõesdogrupo.
c)Ascaracterísticascomportamentaispredominantesdossubordinadosdolíderliberaledolíder
democráticosãosimilaresquantoàescolhadoquefazerequandofazer.
d)Ovolumedosresultadosproduzidospeloexercíciodaliderançaautocráticaémaior,poréma
frustraçãoeaagressividadetambém.
e)Grupossubmetidosàsliderançasliberaisedemocráticastendemaoindividualismoeaignorarolíder
comopassardotempo.
AletraAestáerrada,poisnaliderançaautocráticaaspessoasnãoescolhemseus
companheirosdetrabalho.Alémdisso,naliderançademocráticaasdecisõesnão
sãotomadasapenaspelosmembrosdogrupo,masemconjuntocomochefe.
AletraBestáequivocada,poisaliderançademocráticanãosecaracterizapela
nãointerferênciadochefe.Nesseestiloochefedásugestões,auxiliaoprocesso
etc.Domesmomodo,aletraCestáerrada,poisoestilodemocráticoeoliberal
nãosãoidênticos.
AletraDestáperfeitaeéonossogabarito.Entretanto,aletraEestá
equivocada,poisaliderançademocráticanãotendeacriarindividualismos.Pelo
contrário,esseestilogeraumacoesãomaiorentreosmembros.Ogabarito,
portanto,éaletraD.
6.10.LiderançaTransacionalxTransformacional
Grandepartedasteoriasdeliderançasebaseianorelacionamentoentrelíderes
esubordinados.Existem,porém,estudosqueabordamotipoderecompensaque
olíderoferece,emvezdeanalisaremocomportamentodolíderemrelaçãoaos
liderados.Essesestudosapontamdoistiposdelíderes:líderestransacionaise
transformacionais.
Liderançatransacionaléaquelaemqueexisteumarelaçãodetrocaentre
líderesubordinado.Seunomevemexatamentedessatroca,detransação!Olíder
deneasmetasquedevemseralcançadaseprometeos“prêmios”casoosobjetivos
sejamatingidos.
Olídertransacionaldeveentãoesclarecerquaisserãoastarefaseosobjetivos,
motivarseusfuncionáriosparaqueelesatinjamsuasmetasefornecerapoioaos
lideradosnotrabalho,buscandosuprirsuasnecessidades.
Lembre-se:olídertransacionaléolídertradicional,quebuscamotivaratravésde
incentivosmateriais.
Deacordocommuitosautores,aliderançatransacionalfuncionabemquandoa
organizaçãoestáemumambienteestável.Paraqueelasejaecaz,ambososlados
(lídereliderado)devemestar“satisfeitoscomonegócio”,ouseja,deveexistirum
equilíbrioentreasrecompensaseosesforços.
Jánaliderançatransformacional,opapeldolíderédeinspiradordeseus
subordinados.Esselíderbuscaqueseuslideradostranscendamseusobjetivos
pessoaisembenefíciodaorganização!
Elenãoseapoiasomentenasrecompensasmateriaisparamotivarosseus
liderados,masusatambémoutrosaspectos,comoavisão,osvalores
compartilhadoseasideiasparaqueseussubordinadossesuperem.
Existeumaviademãoduplanessetipodeliderança.Háumestímulomútuo,
emqueambasaspartesseincentivamparaquefaçamumesforçoextra,amde
queomaisaltoníveldemotivaçãosejaatingido.
Figura6.8–LiderançaTransacionaleTransformacional
Olídertransformacionaléumagentedemudançaseinovaçõesna
organização.Esselídertemcaracterísticasdolídercarismático,masvaialém
deste!Olídercarismáticopodequererqueoslideradossigamseumodode
pensar,enadaalémdisso.
Nocasodolídertransformacional,elequerqueosseusseguidoressejam
questionadoreseempreendedores,quebusquemonovo,quesejamcriativos!
Assimsendo,aliderançatransformacionalseriaconstruídacombasena
liderançatransacional.Elagerariaesforçoseresultadosacimadosquealiderança
transacionalpoderiaatingir!
Vamosanalisaragoraumaquestãosobreessestiposdeliderança:
6.(Cespe/Anatel/Analista/2004)Característicascomoótimosníveisdecompreensãodarealidade
domundo,capacidadedecompartilharpoderecapacidadedeinspiraredeenvolveros
lideradossãoimportantesatributosdoslíderesdofuturo,ouseja,lideresvisionáriose
transacionais.
Ficafácilverqueabancasimplesmenteinverteuosconceitos,nãoémesmo?A
pegadinhaestáexatamentenofatodequeessadescriçãoserelacionacoma
liderançatransformacional,enãoacomtransacional.Portanto,ogabaritoé
questãoincorreta!
6.11.LiderançaCarismática
Aliderançacarismáticabaseia-senanoçãodequecertoslíderespodem,através
dopoderdeseucarisma,motivaraspessoasaatingirobjetivos.Elesconseguiriam
formargruposcoesosevoltadosparaessesobjetivos,comumaltograude
confiançanolíder.16
DeacordocomCleggetal,17
aliderançacarismáticaéotipodeliderançaquefazumaênfasenaarticulaçãodeumavisãoedeuma
missãoqueprometeumavidamelhor.
Decertaforma,aTeoriadaLiderançaCarismáticaapontaocarismacomouma
característicaquefariamossubordinadossededicaremmaiseseguiremelmente
olíderemtornodeumametaidealizadaporele.
Mascomoumlídertorna-seumlídercarismático?Oumelhor,como
desenvolvemosumcarisma?SegundoumaanálisedeCongereKanengo,as
principaiscaracterísticasdeumlídercarismáticoseriam:18
Autoconfiança–possuemconfiançaplenanoprópriojulgamentoehabilidade;
Visão–apresentamumametaidealizadaquepropõeumfuturomelhorqueostatusquo.Quanto
maioradisparidadeentreessametaidealizadaeostatusquo,maisosseguidorestenderãoaatribuir
aolíderumavisãoextraordinária;
Habilidadedearticulação–elespodemesclarecereformularsuavisãodemaneiracompreensível
paraosdemais,demonstrandoumacompreensãodasnecessidadesdosseguidorese,
consequentemente,atuandocomoforçamotivadora;
Forteconvicção–oslíderescarismáticossãotidoscomofortementecomprometidos,dispostosa
assumirelevadosriscospessoais,arcarcomcustosaltosededicar-seaoautossacrifíciopararealizar
oquepretendem;
Comportamentoforadohabitual–osquetêmcarismaadotamatitudesvistascomomodernas,
nãoconvencionaisecontráriasàsnormas.Quandobem-sucedidos,essetipodecomportamento
despertasurpresaeadmiraçãonosseguidores;
Agentesdemudança–oslíderescarismáticossãopercebidoscomoagentesdemudançaradical,
emlugardemantenedoresdostatusquo;
Sensibilidadeaoambiente–fazemavaliaçõesrealistasdasimposiçõesambientaisedosrecursos
necessáriosparaprovocaramudança.
Dessemodo,oslíderescarismáticossãovistospelosseussubordinadoscomo
obstinados,autoconfianteseagentesdemudançaemsuaorganização.Nãose
comportamcomochefesconservadoresebuscamorisco,onovo,amudança.
DeacordocomRobbins,19existemtrêspassosprincipaisparaqueumlíder
possadesenvolvercarisma:
Naturalmente,existemadeptosecríticosdessetipodeliderança.Pesquisas
mostramquepessoasquetrabalhamcomlíderescarismáticossãomais
motivadasesededicammais.Alémdisso,comogostamdeseuschefes,sãomais
felizesnoambientedetrabalho.20
Entretanto,algunsapontamqueesseestilopodecriarproblemas.A
autoconançaebuscaobstinadaporumobjetivopodem“cegar”olíder,fazendo
comqueelenãoescutecríticasesugestõesdepessoascomoutrasvisões.21Assim,
essetipodelíderseriamaisadequadoaempresasemergentesouquenecessitemde
umagrandemudança.
6.12.LiderançaVisionária
Damesmaformaquealiderançacarismática,opróprionomedaliderança
visionáriaindicaqualéoseuenfoque.Osautoresquecriaramessetermo,Bennise
Nanus,apontaramqueacapacidadedecriarecompartilharumavisãode
futuroseriafundamentalnaatuaçãodeumlíder.22
Masanal,oqueseriaumavisão?Esseconceitoestárelacionadocomodestino
desejado–um“macro-objetivo”.Seria,basicamente,responderàpergunta:“Como
queremosestardaquiacincooudezanos?”
ParaAlbrecht,23parachegaràvisão,umaempresadeveperguntar:como
queremosservistospelaspessoasepelomercado?
Masumavisãonãopodecarsomentena“cabeça”dolíder.Umlíder
visionário“vende”avisãoaosmembrosdaorganização.Eleutilizaesse“alvo”,
essemacro-objetivo,comoumfatormotivadorequecriaumacoesãonogrupo.
Essavisãoserveparaquetodostenhamumanoçãoclaradequaissãoos
objetivosbuscadoseauxilianapriorizaçãodeesforçosederecursos.Deacordo
comBenniseNanus,24
É,portanto,umelementomotivador,alémdeatuarcomocritériodeseleçãoparaaalocaçãode
esforços,ltrarasinformaçõesaseremanalisadasedisciplinarasações,demodoacanalizartodos
osesforçosparaumúnicofim.
Assimsendo,umlídervisionárionãosóescolheumavisãocorretaparaa
empresa,mastambémcomunicaessavisãoatodososmembroseconsegueque
estes“comprem”essavisãoesedediquemaomáximoparaqueelavirerealidade.
QuestõesComentadas
7.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Emorganizaçõesformaiscontemporâneas,osdirigentes
ocupamposiçãoemumahierarquiaregidapornormasimpessoais.Aautoridadeformal
concedidaaessesdirigentesnãogarantealiderançaeaconduçãodepessoas.
Perfeito!Ofatodeumapessoaestarocupandoumcargonãoégarantiadeum
papeldeliderança.Ogabaritoéquestãocorreta.
8.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Comrelaçãoàdistinçãoentreliderançaegerência,écorreto
afirmarqueagerência:
a)sepreocupacomobomfuncionamentodaorganização,enquantoaliderançasedenepelabuscada
inovaçãoeamudança;
b)atuasempreapartirdemetasconsensualmenteestabelecidas,enquantoaliderançadeverecorrer
sempreasuaposição;
c)estámaisorientadaparaarealizaçãodasmudançasnopresente,enquantoaliderançasearma
unicamentepelacapacidadedeantecipaçãodastendênciasfuturasedamontagemdecenários
estratégicos;
d)seorienta,emprimeirolugar,paraaformaçãodenovasidentidadesemetasorganizacionais,
enquantoaliderançasepreocupaemgarantirbonsresultadosapartirdosrecursosjáexistentesna
organização;
e)baseiaseupodernocarisma,istoé,narotinizaçãodoseupapelhierarquicamentesuperior,enquantoa
liderançadependeexclusivamentedoconhecimentotécnicoeadministrativo.
AalternativaAestácorreta,eénossogabarito.AalternativaBestáerrada,pois
ogerentenãoatuasempreemmetasconsensuais(negociação),mastambém
atravésdacoerção.AalternativaCestáincorreta,poisaliderançanãoseforma
unicamenteatravésdacapacidadedoslíderesdepreverastendênciasfuturas.
AsopçõesDeEestãocomosconceitosdegerenteselideresinvertidos,
portanto,sãoincorretas.OgabaritoémesmoaletraA.
9.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Asteoriassobreliderançaapresentadasporautores
humanistaspodemserclassificadasemtrêsgrupos:
a)inteligênciageral,interesseseatitudinais;
b)contingenciais,reforçoemotivacionais;
c)traçosdepersonalidade,estilosdeliderançaesituacionais;
d)traçosdecaráter,contingenciaisedeaprendizagem;
e)estilosdepoder,sistêmicasecomportamentais.
Agoracoufácil,nãoémesmo?Asprincipaisteoriasdeliderança,comovimos,
são:teoriadostraçosdepersonalidade,dosestilosdeliderançaeasteorias
situacionais.OgabaritoéaalternativaC.
10.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2005)Indiqueaopçãoquecompletacorretamenteafrasea
seguir:
“Umadasteoriasdeliderançabaseia-senascaracterísticasdolíder,oquesignificadizer....”
a)quetraçosfísicos,sociaiseintelectuaisgarantemosucessodaliderança;
b)quevaloresetradiçõesdaempresagarantemosucessodaliderança;
c)queoestiloliberalgaranteosucessodaliderança;
d)queaforçadossubordinadosgaranteosucessodaliderança;
e)queograudeparticipaçãodadoaossubordinadosgaranteosucessodaliderança.
QuestãofácilessadaEsaf,nãoémesmo?Ateoriadostraçoséaqueacredita
queostraçosfísicosedepersonalidadegarantemosucessodeumlíder.O
gabaritoéaletraA.
QuestõesPropostas
11.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)Considerandoqueosestilosdeliderançapodem-se
desenvolverdeformaautocrática,democráticaouliberal(laissez-faire),assinale,entreas
opçõesaseguir,aquelaqueapontaumacaracterísticacorretanaaplicaçãodeumadessas
formas.
a)Liberal:olíderdeterminaasprovidênciaseastécnicasparaexecuçãodastarefas,cadaumaporvez,na
medidaemquesetornamnecessáriasedemodoimprevisívelparaogrupo.
b)Autocrática:adivisãodastarefascaacritériodoprópriogrupoecadamembrotemliberdadede
escolherosseuscompanheiros.
c)Democrática:oprópriogrupoesboçaasprovidênciaseastécnicasparaatingiroalvo,solicitando
conselhotécnicoaolíder,aquemcabesugerir,senecessário,duasoumaisalternativasparaogrupo
escolher.
d)Democrática:háliberdadecompletaparaasdecisõesindividuaisougrupais,sendomínimaaaçãodo
líder.
e)Autocrática:tantoadivisãodastarefasquantoaescolhadoscompanheiroscamtotalmenteacargo
dogrupo,emdecorrênciadeumaabsolutafaltadeparticipaçãodolíder.
12.(Cespe/BASA/Administração/2010)Naatualidade,inexistesituaçãoquecomporteaaplicação
daliderançaautocráticanoâmbitodeumaorganização,poisessaéumateoriasem
aplicabilidadeprática.
13.(Esaf/RFB/ATRFB–2009)Aooptarpelaliderançasituacional,umgestordepessoasdeve:
a)conduziramaturidadedetrabalhodoliderado,comocuidadodenãointerferiremsuamaturidade
psicológica;
b)adotarumestilodiretivoparaquemapresentamaturidademédiaoualta;
c)identicaramaturidademédiadogrupoe,combasenisso,adotarumestiloúnicoparatodosos
liderados;
d)levarosindivíduosaoseumaiselevadoníveldedesempenho,mediantealiderançaeficazdeumaum;
e)saberquecompetênciaéacombinaçãodamotivaçãoedaconançadoindivíduoemsuacapacidade
deatingirumobjetivoouderealizarumatarefa.
14.(Esaf/AFCCGUDesen.inst.–2008)Liderançaéacapacidadedeexercerinuênciasobre
indivíduosegrupos,necessáriaparaqueorganizaçõesalcancemsuamissãoeobjetivos.
Dasteoriassobreliderança,escolhaaopçãoquecorrespondeàliderançacontingencial.
a)Baseia-seemtraçosdepersonalidadenatos,sejamfísicos,intelectuais,sociaisourelacionadoscoma
tarefa.
b)Adotaoestilodemocráticoaserexercidoportodoprossionaldesucesso,contrapondo-seao
modelomecanicistadegestão.
c)Ocorrepormeiododesenvolvimentodetécnicasaprendidaspelosindivíduosemprogramasde
capacitação.
d)Temcomofontedepoderaliderançaautoritáriaexercidapelolídersobreseussubordinados
imediatos.
e)Dependedarelaçãoentrelíder,lideradosesituação,nãoestandosujeitaaumúnicoestilo.
15.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)ATeoriadaLiderançaSituacionalprocuradenir
qualestilodeliderançaseajustamelhoracadasituaçãoorganizacional.Paraatingiresse
propósito,deve-se,preliminarmente,diagnosticarasituaçãoexistente.
16.(FCC/PGE/RJ/Auditor/2009)Sobreliderançasituacional:
I.Olíderéaquelequeprocuraadequarasituaçãoaoseuestilodecomando.
II.Quandoastarefassãorotineiraserepetitivas,aliderançaélimitadaesujeitaaocontrole
pelossubordinados,quepassamaatuarnumpadrãoautocrático.
III.Paraummesmosubordinado,olíderpodeassumirdiferentespadrõesdeliderança,
conformeasituaçãoenvolvida.
IV.ATeoriadeLiderançaSituacionaldeHerseyeBlanchardpropõeummodelodeliderança
adequadoparacadaníveldematuridadedosliderados,noqualolíderdeveidenticarem
quenívelseencontramoslideradospara,então,optarporumdosquatroestilosde
liderança.
V.UmproblemadaTeoriadeLiderançaSituacionaldeHerseyeBlanchardéaideiadequeos
subordinados“imaturos”devemsertratadoscomo“pulsoforte”,poisessetipode
comportamentoporpartedaliderançanãoestimulariaodesenvolvimentodos
subordinados.
a)EstãocorretasAPENASasafirmativasIeI.
b)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IeV.
c)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IIeIV.
d)EstãocorretasAPENASasafirmativasIIeIV.
e)EstãocorretasAPENASasafirmativasII,IVeV.
17.(Esaf/CGU–AFC–2006)Escolhaaopçãoquecorretamenteserefereàliderança.
a)Todocontatopessoaleporescritorealizadodeformaunilateral.
b)Conjuntoderazõesinternasqueestimulamumcomportamentoespecífico.
c)Esforçoouaçãodoindivíduoqueinfluenciaseudesempenho.
d)Conhecimentoscomportamentaispresentesnafunçãogerencial.
e)Capacidadedeinfluenciarocomportamentodaspessoas.
18.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2005)Assinaleaopçãoincorreta.Daabordagemsituacionalda
liderançadepreende-seque:
a)háumcontinuumdepadrõesdeliderançadadopelograudeautoridadeutilizadopelolídereograude
liberdadedisponívelparaossubordinados;
b)oestilodeliderançaaseradotadodependedasituação,decaracterísticasdogerenteedos
subordinados;
c)paratarefasrotineiraserepetitivaspode-seadotarumestilodeliderançamaiscentradonolíder;
d)oclimaorganizacionaldaempresaindicaoestilodeliderançacentradonolíderparatarefas
operacionaisrepetitivas;
e)olíderpodeassumirdiferentespadrõesdeliderançaparaummesmosubordinadoeparacadaumdos
seussubordinados.
19.(Esaf/Aneel/Analista/2004)Assinaleaopçãoquenãoindicaumavisãocontemporâneade
liderança.
a)Olíderadquirehabilidadesdeliderançapormeiodeprocessosdeensino-aprendizagem,cabendoà
organizaçãoinvestiremcapacitaçãoparaformaçãodelíderes.
b)Oexercíciodaliderançaéprodutodaparticipação,envolvimento,comunicação,cooperação,
negociação,iniciativaeresponsabilidade.
c)Olíderpossuicaracterísticasinatas,comunsemgrandespersonalidadesdomundopolíticoe
empresarial,cabendoàorganizaçãoinvestiremrecrutamentoeseleção.
d)Oexercíciodaliderançapressupõedescobriropoderqueexistenaspessoas,tornando-ascapazesde
criatividadeeautorrealização.
e)Oexercíciodaliderançadependedecondiçõesorganizacionaisedacapacidadedeaprendere
desenvolverhabilidades
20.(Cesgranrio/Funasa/Administrador/2009)Liderançaéumacaracterísticaimportantíssimada
açãogerencial.Háváriasclassificaçõesdetiposdeliderançapropostasporautoresnocampoda
administração,comoKurtLewin,R.LippiteLikert,entreoutros.Aliderançademocráticaéum
dessestipos,caracterizadacomoaquelaemqueolíder:
a)atuademaneiraimpositiva;
b)dispensaumacoordenaçãoefetiva;
c)consultaeorientasubordinados;
d)focaaatençãonatarefaenosresultados;
e)preocupa-secomaspectoshumanosecomaunidadedaequipe.
21.(Cespe/Petrobras/Administrador/2007)Olíderautocráticoéaquelequedelegaaautoridadee
encorajaaparticipaçãodosmembrosdaequipe.
22.(Cespe/Petrobras/Administrador/2007)Identica-seoestilodeliderançadiretivoquandoo
líderexplicaaosdemaismembrosquaissãoastarefasdelesecomodevemexecutá-las.
23.(Cespe/Previc/Anal.adm.–2011)Amaturidadedeumgrupooudeumlideradodeveser
consideradaglobalmente,enãosomenteemrelaçãoàtarefaespecíficaaserrealizada.
24.(Cespe/Previc/Anal.adm./2011)Consideram-secomportamentodetarefaoapoio
socioemocionaleoencorajamentodadopelolíder.
25.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Aliderança,porconstituirtraçodepersonalidade,nãoestá
relacionadaafatoressituacionaisrelativosàexecuçãodetarefasemumaorganização.
26.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Aoportunidadedeliderarumaequiperepresenta,
muitasvezes,umfatordemotivaçãoparaocolaborador,queconsideraatarefacomoumvoto
deconfiançadosseussuperiores.
27.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Olídertransacionaléopersonageminspiradorque
recompensaseuslideradoscomoprestígiodepertenceradeterminadogruponaorganização.
28.(Cespe/Min.Esporte–Administrador/2008)Notrabalhoemequipe,oestilodeliderança
democrático,porcompartilharoprocessodecisório,contribuiparaoaumentodamotivação
dosmembrosdaequipe.
29.(Cespe/DFTRANS/Administrador/2008)Aliderançaautocráticatemcomofocoa
automatizaçãodosprocessosdetrabalhoeocompartilhamentodasdecisõescomos
membrosdaequipe.
30.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Casooadministradoradoteumaliderançaliberal,as
questõesserãodebatidasedecididaspelogrupo.
Gabaritos
1.E
11.C
21.E
2.E
12.E
22.C
3.C
13.D
23.C
4.E
14.E
24.E
5.D
15.C
25.E
6.E
16.E
26.C
7.C
17.E
27.E
8.A
18.D
28.C
9.C
19.C
29.E
10.A
20.C
30.E
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Zaleznik,Abraham.ManagersandLeaders–aretheydifferent?HarvardBusiness
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Capítulo7
ControleeAvaliação
Paraquepossamossaberseestamosounãoatingindonossosobjetivos,
precisamosdeumsistemadecontroleecaz.Semcontrole,estamostrabalhando
“àscegas”,ouseja,semsabercomoestáonossodesempenho.
DeacordocomRobbinseCoulter,1ocontrolepodeserdefinidocomo:
“Oprocessodemonitorarasatividadesdeformaaassegurarqueelasestejamsendorealizadas
conformeoplanejadoecorrigirquaisquerdesviossignificativos.”
JáMaximiniano2acreditaqueoprocessodecontroleconsisteemfazera
comparaçãoetomaradecisãodeconrmaroumodicarosobjetivoseos
recursosempregadosemsuarealização.
Portanto,umsistemadecontrolebuscagarantirqueosobjetivosestãosendo
alcançados.Eleéimportanteporqueatéosmelhoresplanospodemdarerrado,
nãoémesmo?
Dessaforma,precisamossaberosmotivosdosacertosedoserrosdecorrentes
dosnossosplanos.Assim,aprendemoscomnossoserroseacertos,corrigimosos
problemaseaumentamosachancedesucessonofuturo.
Imaginequevocêéumgerentedevendasemumalojadeeletrodomésticos.Sua
metadevendasparaomêsdejaneiroeradeR$200mil.Mas,analisandoasvendas
daprimeiraquinzena,vocêconstatouqueasvendassomaramapenasR$70mil.
Alémdessedado,osistemagerencialdalojalheforneceuosdadosdetalhados
devendaporvendedoreportipodeproduto.Comessesdados,vocêpoderá
analisaremqueáreadalojaasvendasnãoacompanharamoprevisto,sealgum
vendedoremparticularnãoatingiusuasmetas,sealgumdiadasemanafoi
particularmenteruimetc.
Osistemadecontrolelhefornece,assim,ummododemonitorarosefeitosdas
decisõeseaçõestomadasecompararcomoquefoiplanejadoanteriormente.
Dessamaneira,suaconclusãopodeatéserdequeoplanejamentofoimalfeitoe
dequeametaeraambiciosademais!
Umbomsistemadecontrolelheproporcionaráentendercomosuaempresa
estáfuncionandoparaquevocêpossatomarasdecisõesnecessáriasdemodoa
atingirseusobjetivos.
Oprocessodecontroleéformadoporquatroetapas:
ØEstabelecimentodospadrões–deniçãodosobjetivosdaatividade,ouseja,
odesempenhoesperado.Semdenirquaissãoasexpectativasdaempresa
paradeterminadaatividadeseriaimpossívelcontrolá-la.
ØMonitoramentododesempenho–acompanhamentodosresultados
decorrentesdasatividades.Basicamenteéumtrabalhodecoletade
informações.Nessafase,iremosdeterminaroqueserámedido,comoiremos
medir(fontesdeinformação)equandoiremosmedirecomquefrequência.3
ØComparaçãodoresultadocomopadrão–análisedosresultadosreaisem
comparaçãocomoobjetivopreviamenteestabelecido.Quasetodasas
atividades,naturalmente,terãoalgumtipodedesvio(sejamdesviospositivos
ounegativos).Entretanto,umaavaliaçãodosmotivosquelevaramaodesvio
tambéméimportante.
ØMedidascorretivas–nessemomento,devemostomarasdecisõesquelevem
aorganizaçãoaatingirosresultadosdesejados,seestesnãotiveremsido
alcançados.Dessaforma,podemacontecertrêscoisas:nãomudarnada,
buscarcorrigirodesempenhooualterarospadrõesdedesempenho(se
tiveremsidomaldefinidos).
Figura7.1–Fasesdoprocessodecontrole
Vamosveragoraumaquestãodeumconcursorecentesobreessetema?
1.(FCC/TRT/PA–Analistaadm./2010)Oprocessoadministrativopossuiquatrofunçõesbásicas−
planejamento,organização,direçãoecontrole.Afunçãodecontroleéumprocessocíclico
compostodequatrofases:
a)análisedosresultados;deniçãodemetas;açõesdereforçoparaaplicaçãodeboaspráticase
acompanhamento;
b)definiçãodeobjetivos;acompanhamentodaexecução;avaliaçãoeaçõesdemelhoria;
c)acompanhamentodaexecução;identicaçãodeinconformidades;deniçãodenovosprocessose
implantação;
d)monitoraçãodosprocessosdefinidos;identificaçãodeinconsistências;implantaçãoeavaliação;
e)estabelecimentodepadrõesdedesempenho;monitoraçãododesempenho;comparaçãodo
desempenhocomopadrãoeaçãocorretiva.
Comovimos,afunçãocontroleenvolvequatrofases:adeniçãodospadrõesde
desempenho,omonitoramentodosresultados,acomparaçãodessesresultados
comopadrãoeasaçõescorretivas.Assimsendo,onossogabaritoéaalternativa
E.
7.1.MomentodoControle
Continuando,ofocodocontrolepodeserfeitoantesdaatividade,durantee
depoisqueelaocorreu.Dessaforma,existemtrêstiposdecontrole(quantoao
tempooutiming):preventivo,prévioouexante,simultâneoeposteriorouex-
post.
Imaginequevocêéogerentedeumhotel.Quandovocêentrevistaum
candidatoaumcargonaempresaouanalisaseosprodutosalimentíciosqueo
fornecedorestáentregandoestãoemboaqualidade,estáfazendoumcontrole
preventivo.
Poroutrolado,quandovocêestásupervisionandootrabalhodascamareiras
(queestãoarrumandoosquartos),estáfazendoumcontrolesimultâneo.
Jáquandoanalisaonúmerodehóspedesdomêspassado,oupedeaopiniãode
umhóspedequesehospedouemseuhotel(umachamadatelefônicapós-venda),
estáfazendoumcontroleposterior.
Dessamaneira,ocontrolepreventivobuscaidenticareprevenirproblemas
antesdeelesefetivamenteocorrerem.4É,assim,ummododecontroleproativo,
poisbuscaevitarqueosproblemasaconteçam.
Ofocodessecontroleéavaliarseosrecursos(humanos,materiaisetc.)quesão
utilizadosnaorganizaçãoestãoembomestadoeprontosparaseremutilizados
pelaempresa.Todosnósfazemosessetipodecontroleemnossodiaadia.Sevocê
vaicalibraropneudeseucarroantesdeumaviagem,estáfazendoumcontrole
prévio,nãoémesmo?
Ocontrolesimultâneoéomonitoramentodasatividadesbuscandogarantir
queestejamsendoexecutadasdeacordocomoplanejado.Diferentementedo
controlepreventivo,éumaformadecontrolereativo.5
Asupervisãodotrabalhodeumapessoaéumexemplodessetipodecontrole.
Comaevoluçãodastecnologiasdeinformação,hojeépossívelocontroleem
temporealdediversasatividades.Omonitoramentodeumcaminhãoporsatélite,
porexemplo,dáaogestorumamaneiradecorrigirosdesviosderotademodo
muitomaisrápido,nãoémesmo?
Jáocontroleposteriortemoobjetivodeanalisaroresultadodeumaatividade
apóssuaocorrência.Portanto,oobjetivonessemomentoéaprendercomos
desvios(sejamnegativosoupositivos)paraqueaorganizaçãonãotenhaos
mesmosproblemasnofuturo.
Aqui,apreocupaçãonãoémaiscorrigirodesempenho,poisofatojáocorreu.
Portanto,devemos,sim,identicarascausasdosproblemas,6ou,ainda,entender
porqueaempresaconseguiuumresultadoexcelenteemalgumaárea.
Figura7.2–Classificaçãodocontroledeacordocomotempo
7.2.ConceitosdeEficiência,EficáciaeEfetividade
Osconceitosdeeciência,ecáciaeefetividadesãotemasdosmais“batidos”
emprovasdeconcursos.
Eficiênciaserelacionacomousodosrecursosdisponíveisparaatingirnossos
objetivos.Portanto,quandofalamosquealguémfoieciente,éporqueessapessoa
utilizouosrecursosquetinhadeformaadequada.7
Seriaentãoamaneiracomofazemosalgobuscandoatingirumobjetivo!
Lembre--sedequeessesrecursospodemservários,comootempo,aspessoas,o
dinheiro,asmatérias-primasetc.
Eficáciaéfazeracoisacerta!Oconceitoérelacionadonãocomautilizaçãodos
recursos,masserealmenteatingimosoobjetivoquetraçamos.
Porexemplo,seMariaplanejoufazerumaviagemdecarrodeBeloHorizontea
Brasíliaelevoutrêsdiasparachegar,dizemosqueelafoiecaz(atingiuoobjetivo
dechegaraBrasília),masnãofoieciente(levoumuitomaistempo–recurso–
queserianormalmentenecessário).
SeMariativesselevadosetehoras,masemvezdeBrasíliativessechegadoaoRio
deJaneiro,teriasidoeficiente(suaviagemdurouotempoplanejado),masineficaz
(nãoatingiuoobjetivo).
Atenção:Existemautoresqueconsideramqueaefetividadeéasomadaeciênciacoma
eficácia.
Aefetividaderefere-seaoimpactodasações!Comoaexecuçãodeum
programapodeounãoalterarumarealidade.8
Imaginequeaprefeituradesuacidadedesejadiminuiramortalidadeinfantil.
Buscandoatingiresseobjetivo,aprefeituracomproudezmilvacinasparapoder
imunizaromesmonúmerodecriançasdomunicípionoanode2010,tendoem
vistaoobjetivodereduziramortalidade.
Senonaldoprogramatodasasdezmilcriançasdomunicípioforam
vacinadas,oprogramafoieciente(utilizoudeformaadequadaosrecursos,como
vacinas,médicosetc.)eeficaz(ascriançasforamvacinadascomoplanejado).
Parasabermosseoprogramafoiefetivo,teremosdepesquisarserealmentea
mortalidadeinfantilfoireduzida,poispodeserqueavacinanãosejaaadequada,
ouquenaverdadeacausadasmortessejaoutroproblemaetc.
Cabeaquilembrarqueesseconceitodeefetividadeémuitoimportante,pois
muitasdasaçõesdoEstadodevemserplanejadaseexecutadastendoemmente
mudaralgumarealidade,comoapobrezaextrema,asdesigualdadesregionaisoua
evasãoescolar.
Portanto,oobjetivoemmentenãodeveserconstruirescolas,masmelhoraro
nívelescolardosalunos.Dessemodo,mediraefetividadedecadaaçãoajudaráa
planejarasaçõesfuturasdoEstadoparacombaterosproblemasdasociedade.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
2.(FGV/Sefaz-RJ–Auditor/2011)Nãoraro,aspessoasconfundemostermoseciência,ecáciae
efetividade.Aecáciaconsisteemfazeracoisacerta(nãonecessariamentedamaneiracerta).
Assim,estárelacionadaaograudeatingimentodoobjetivo.Sedesejamosfazeralgo(ser
aprovadosemumconcursopúblico,porexemplo)elogramosêxitonesseprojeto,somos
eficazes.Dessaforma,evidenciaocumprimentodamissãochegaraoresultadodesejado.
Perfeito.VejamcomoaFGVtrabalhouoconceito:ecáciaérelacionadaao
atingimentodosobjetivospropostos.Dessamaneira,seatingimosoquetínhamos
comoobjetivo,fomoseficazes.Ogabaritoéquestãocorreta.
7.3.UsodeControleseIndicadoresdeProdutividade
Ocontroleéumdosprocessosmaisimportantesnotrabalhodeum
administrador.Paraqueessecontrolepossaserfeito,utilizamosdiversostiposde
indicadoresdegestão.
ParaGraçasRua,9osindicadoressão:
Indicadoresnãosãosimplesmentedados,masumabalançaquenospermite“pesar”osdados
ouumaréguaquenospermite“aferir”osdadosemtermosdequalidade,resultado,impactoetc.
dosprocessosedosobjetivosdoseventos.Osindicadoressãomedidas,ouseja,sãouma
atribuiçãodenúmerosaobjetos,acontecimentosousituações,deacordocomcertas
regras.
Dessamaneira,osindicadoressãomedidasquenosfacilitamentendero
funcionamentoeoandamentodeumprocesso,deumprodutoouserviçosda
organização.Deacordocomamesmaautora:10
Deumamaneirasimplicada,osindicadoressãomedidasquerepresentamouquanticamum
insumo,umresultado,umacaracterísticaouodesempenhodeumprocesso,deumserviço,deum
produtooudaorganizaçãocomoumtodo.
Assim,usamosindicadoresparanosajudarnoplanejamentoenocontroledas
organizações.11Essasferramentasnosauxiliamnabuscadosresultadosena
melhoriadosprocessosdasempresasedosórgãospúblicos.
Alémdisso,ousodeindicadorespodemelhorarmuitoaqualidadedasdecisões
deumgestor.Elepoderáanalisarsesuasaçõesestãosurtindoefeito,seos
processosestãoounãomelhorando,identicaráreaseprocessosproblemáticose
determinarondeosrecursosdevemserempregados.
7.4.IndicadoresdeDesempenho
Antesdefalarmosemindicadoresdedesempenho,vamosconheceroconceito
dedesempenho.Estepodesercompreendidocomoumsomatóriodeesforçose
resultados.12Portanto,sãonecessáriosesforçosnabuscadoatingimentodecertos
resultadosdesejados.
Figura7.3–Desempenho
SegundoRummlereBrache,13umindicadordedesempenhoéaquanticação
dequãobemumnegócio(suasatividadeseprocessos)atingeumametaespecíca.
Semindicadoresdedesempenho,nãoconseguimosmedir.Esemmedir,não
conseguimosgerenciar.14
Entretanto,existemdiversosaspectosenvolvidosnoâmbitodosesforçosedos
resultadosquedevemserconsideradosparaquepossamosdenirummodelode
controledodesempenho.
DeacordocomPalvarini,15ogovernofederalescolheuummetamodelocom
umaconcepçãodeumacadeiadevalorqueidenticaseisdimensõesdo
desempenho.
Umacadeiadevalor,segundoBennetteWholey,16é:
Acadeiadevalorédenidacomoolevantamentodetodaaaçãoouprocessonecessárioparagerar
ouentregarprodutosouserviçosaumbeneciário.Éumarepresentaçãoorganizacionalque
permitemelhorvisualizaçãodovaloroudobenefícioagregadonoprocesso,sendoutilizada
amplamentenadefiniçãodosresultadoseimpactosdeorganizações.
Vamosverumarepresentaçãográficadetodooprocesso?
Figura7.4
Fonte:(MartinseMariniapudMinistériodoPlanejamento,2009)
Nagura,vemosqueoprocessotememseuiníciodiversosinsumos(inputs),
quesãogerenciadosdentrodasorganizaçõesdemodoagerarumasériede
produtos(investigaçõespoliciais,atendimentosmédicos,iluminaçãopública,
serviçosdetelefoniaetc.),que,porsuavez,deverãogerarosimpactos(outcomes)
desejadosnasociedade(melhoriadoensino,diminuiçãodacriminalidadeetc.).
Portanto,segundoomodelodoGespública,asseiscategoriasbásicasde
indicadoresdedesempenhosão:14
7.5.Indicadoresligadosàdimensãoresultado
ØEfetividadesãoosimpactosgeradospelosprodutos/serviços,processosou
projetos.Aefetividadeestávinculadaaograudesatisfaçãoouaindaaovalor
agregadoeàtransformaçãoproduzidanocontextoemgeral.Essaclassede
indicadores,maisdifícildesermensurada(dadosanaturezadosdadoseo
carátertemporal),estárelacionadacomamissãodainstituição.Por
exemplo,seumacampanhadevacinaçãorealmenteimunizarediminuira
incidênciadedeterminadadoençaentreascrianças,acampanhafoiefetiva.
Indicadoresdeefetividadepodemserencontradosnadimensãoestratégica
doPlanoPlurianual(PPA).
ØEficáciaéaquantidadeequalidadedeprodutoseserviçosentreguesao
usuário(beneciáriodiretodosprodutoseserviçosdaorganização).Por
exemplo,se,namesmacampanhacitada,ametadevacinaçãoéimunizarcem
milcriançaseessenúmerofoialcançadoousuperado,acampanhafoiecaz.
IndicadoresdeecáciapodemserdenidosapartirdaCartadeServiçosdo
órgão.
ØEficiênciaéarelaçãoentreosprodutos/serviçosgerados(outputs)eos
insumosutilizados,relacionandooquefoientregueeoquefoiconsumido
derecursos,usualmentesobaformadecustosouprodutividade.Por
exemplo:umacampanhadevacinaçãoémaisecientequantomenorforo
custo,ouseja,quantomenorforocustodacampanha,mantendo-seos
objetivospropostos.Indicadoresdeeciênciapodemserencontradosna
CartadeServiçoscomseuselementosdecustoseeminformaçõesdesistemas
estruturantesdogoverno,comooSiafi.
Aseguirpodemosterumresumodosconceitosvistos:
Figura7.5–Eficiência,eficáciaeefetividade
7.6.IndicadoresLigadosàDimensãoEsforço
ØExecuçãoserefereàrealizaçãodosprocessos,projetoseplanosdeação
conformeestabelecidos.Indicadoresdeexecuçãopodemserencontradosno
monitoramentodasaçõesdoPPA.
ØExcelência
é
aconformidade
a
critérios
e
padrões
de
qualidade/excelênciaparaarealizaçãodosprocessos,atividadeseprojetos
nabuscadamelhorexecuçãoeeconomicidade;sendoumelemento
transversal.Indicadoresepadrõesdeexcelênciapodemserencontradosno
InstrumentodeAvaliaçãodaGestãoPública(IAGP).
ØEconomicidadeestáalinhadaaoconceitodeobtençãoeaousoderecursos
comomenorônuspossível,dentrodosrequisitosedaquantidadeexigidas
peloinput,gerindoadequadamenteosrecursos
nanceirosefísicos.
Indicadoresdeeconomicidadepodemserencontradosnasunidadesde
suprimentos.
7.7.QualidadedosIndicadores
DeacordocomoTCU,18osprincipaisatributosouqualidadesdeumindicador
devemser:
üConfiabilidade:afontededadosutilizadapeloindicadordeveserconável,
fidedigna.
üAdaptabilidade:capacidadederespostaàsmudançasdecomportamentoe
exigênciasdosclientes.Osindicadorespodemtornar-sedesnecessáriosao
longodotempoedevemsereliminadosousubstituídosporoutrosdemaior
utilidade.
üAtualizaçãoperiódica:oindicadordevepermitiratualizaçãodeformaa
representarasituaçãomaisatualpossível.
üRepresentatividade:deveexpressarbemarealidadequerepresentaoumede.
üDisponibilidade:facilidadedeacessoparacoleta,estandodisponívela
tempo,paraaspessoascertasesemdistorções,servindodebaseparaque
decisõessejamtomadas.
üSimplicidade:oindicadordeveserdefácilentendimento,qualquerpessoa
devesercapazdetirarconclusõesapartirdaanálisedoindicador.
üAcessibilidade:oindicadordeveapresentarfacilidadeepossibilidadede
acessoàsinformaçõesprimáriasparasuamedição.
üEconomicidade:oindicadordevemostrar-seeconomicamenteviável,não
devesergastotempodemaisprocurandodados,muitomenospesquisando
ouaguardandonovosmétodosdecoleta.
üEstabilidade:oindicadordevepermanecerestávelaolongodeum
determinadoperíodo,permitindoaformaçãodeumasériehistórica.
üRastreabilidade:facilidadedeidenticaçãodaorigemdosdados,seuregistro
emanutenção.
üPraticidade:oindicadordeverealmentefuncionarnapráticaepermitira
tomadadedecisõesgerenciais.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
3.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Osindicadoresdeprodutividade,tantonoâmbitoda
administraçãoprivadaquantonodaadministraçãopública,devemrespeitarcertosatributos
geraisemsuaconcepção.Aesserespeito,assinaleaalternativaquecorrespondeaoatributo
deeconomia.
a)Garantiadequeégeradoemrotinasdeprocessoepermaneceaolongodotempo.
b)Garantiadequenãodevesergastotempodemaispesquisandodadosouaguardandonovosmétodos
decoleta.
c)Facilidadeparaidentificaçãodaorigemdosdados,seuregistroemanutenção.
d)Facilidadedeacessoparacoleta,estandodisponívelatempo,paraaspessoascertasesemdistorções.
e)Garantiadequerealmentefuncionanapráticaepermiteatomadadedecisõesgerenciais.
Oatributorelacionadocomaeconomianamontagemdeindicadores
(economicidade)estáligadoaogastodetempoeaoutrosrecursosparaseobter
essasferramentas.
Ouseja,ocustodeseobterosindicadoresdevesermenordoqueseus
benefícios.19
OgabaritoéaletraB.
QuestõesComentadas
4.(FGV/Sefaz-RJ–Auditor/2008)Quantoaousodeindicadoresdeprodutividade,nãoécorreto
afirmarque:
a)éumaferramentaimportanteaplicadaparacompreenderproblemasorganizacionaiseapoiaro
processodedecisãogerencial;
b)éumcomponentedesucessoefatordecompetitividadeentreorganizações,porissoéimportante
oseumonitoramentopormeiodeindicadoresqueapoiemdecisõesadministrativas;
c)éumadasferramentasusualmenteutilizadasemprocessosdequalidade;
d)aprodutividadedeumrecursoéaquantidadedeprodutosouserviçosproduzidosnumintervalode
tempodivididopelaquantidadenecessáriadesserecurso;porisso,variáveiscomocapital,materiais,
mãodeobradiretaegastosgeraisnãodevemserusadasparamediredeterminaraprodutividadeem
umintervalodetempo;
e)éoinvestimentofeitopelasorganizaçõesemtecnologiaetreinamentodosempregados.
Aquestãopedeaalternativaincorreta.Assim,aúnicaalternativaqueestá
erradaéaletraD.Recursoscomo:capital,materiaisemãodeobradevem,sim,ser
usadosparadeterminaraprodutividadedaempresa.
Lembre-sedequeaprodutividadeestárelacionadacomautilizaçãodos
recursosdeumaorganização(eficiência).Dessamaneira,ogabaritoéaletraD.
5.(FGV/SAD/PE/APOG/2008)Comrelaçãoaosatributosdosindicadoresdemensuração
organizacional,oquecaptaasetapasmaisimportantesecríticasdoprocessomensuradoéo
atributoda:
a)representatividade;
b)adaptabilidade;
c)disponibilidade;
d)rastreabilidade;
e)estabilidade.
Essaquestãoéinteressante,poisnos“põeparapensar”!Abancalistoucinco
atributosqueumindicadordeveterepediuo“maisimportante”.Decertomodo,
todoselessãoimportantes.
Entretanto,entreessesatributosomais“crítico”éodarepresentatividade.Se
umindicadornãoexpressaarealidadequesepropõe(imagineumindicadorque
sepropõeamediroensinotabulandodadosdecriminalidade,porexemplo),não
serviráparanada.
Dessamaneira,ogabaritoéaletraA.
6.(FCC/TRT/PR–Analistaadm./2010)Oindicadordedesempenhoqueafereosimpactosgerados
pelosprodutoseserviços,processosouprojetosdeumdeterminadosistema(organização,
programa,políticapública,rede)nobeneficiáriofinalédenominadoindicadorde:
a)efetividade;
b)eficiência;
c)eficácia;
d)economicidade;
e)excelência.
Comojávimos,quandoestamosavaliandooimpactogeradoporumprograma,
projetoouprocesso,estamosnosreferindoàefetividade.Aeciênciaserefereà
utilizaçãodosrecursosdamelhormaneirapossível,portantoaalternativaBestá
incorreta.
NocasodaletraC,aecáciaserefereaosprodutosentregues,aosobjetivos
organizacionais.Érelacionadoa“fazeracoisacerta”.Dessaforma,aletraCestá
errada.
Eeconomicidadeserelacionacomamelhorutilizaçãodosrecursosnanceiros.
Jáaexcelênciaserelacionacomosrequisitosdequalidadequeosclientes
necessitamoudesejam.Portanto,nossogabaritoéaletraA.
7.(FCC/TRT/PR–Analistaadm./2010)Asseiscategoriasdeindicadoresdedesempenhoestão
relacionadasaalgumdoselementosdacadeiadevalor(insumos,processos,produtose
impactos)edividem-senasdimensõesde:
a)execuçãoeexcelência;
b)efetividadeeesforço;
c)outputseoutcomes;
d)resultadoeeficácia;
e)resultadoeesforço.
Comovimos,osseistiposdeindicadoressedividememindicadoresdeesforços
(economicidade,excelênciaeexecução)eindicadoresderesultados(eciência,
eficáciaeefetividade).Assimsendo,ogabaritoéaletraE.
8.(FCC/Sefaz/SP/Fiscalderendas/2009)Umexemplodeindicadordeprodutividadeé:
a)onúmerodesolicitaçõesdereparospelonúmerototaldeunidadesentregues;
b)aporcentagemdefuncionárioscomformaçãodenívelsuperior,emrelaçãoaototal;
c)aporcentagemdeclientesquereclamaram,ounão,quandodaentregadoproduto;
d)oíndicederetrabalhoemrelaçãoaototalproduzidoemumdeterminadoprocessoindustrial;
e)onúmerodehomens/horaparaumaunidadedeserviçoexecutado.
Essaquestãojáfogeumpoucoda“decoreba”comumdaFCC.AalternativaAse
refereaosprodutosentreguesemrelaçãoàssolicitações.Dessaforma,podeserum
indicadordeexcelência,nãodeeciência(produtividade).AletraBnãoserefere
aumindicadordedesempenho.
JáaletraCeaDestãosereferindoaindicadoresquebuscammedira
qualidade,ouexcelência,deumprocesso,portanto,sãoincorretas.Aalternativa
corretaémesmoaletraE.
9.(FCC/TRT/MT/Técnico/2011)Entreasfunçõesadministrativasnoprocessoorganizacional,o
controlecompreendea:
a)emissãodeordens,instruções,comunicação,motivação,liderançaecoordenação;
b)deniçãodeobjetivos,odiagnósticodasituaçãoeumprognósticoapartirdasinformações
diagnosticadas;
c)definiçãodemissão,visão,metasestratégicasecenáriosprospectivos;
d)deniçãodepadrões,avaliaçãododesempenho,comparaçãododesempenhocomopadrão
estabelecidoeaçãocorretiva;
e)definiçãodemetas,controledeprocessos,correçãodeprocedimentosefeedbackdoprocesso.
Maisumavezabancapedeestasquatrofasesdoprocessodecontrole:a
deniçãodepadrões,omonitoramentododesempenho,acomparaçãoeaação
corretiva.Assim,ogabaritoéaletraD.
10.(FGV/Badesc/Analistaadm./–2010)Levandoemconsideraçãoousodecontroleseindicadores
deprodutividadeemumprogramadeeducação,opercentualdecriançasmatriculadasea
avaliaçãodaqualidadepormeiodeexamesnacionaissão,respectivamente,exemplosde:
a)eficáciaeeficiência;
b)eficiênciaeeficácia;
c)efetividadeeeficiência;
d)efetividadeeeficácia;
e)eficáciaeefetividade.
Nessaquestão,teremosdesabercomoclassicardoisindicadores:opercentual
decriançasmatriculadaseaavaliaçãodaqualidadedoensinopormeiodeexames
nacionais.Opercentualdecriançasmatriculadaséumcasotípicodeeficácia.
Setivéssemosfalandodeumindicadorcomonúmerodeprofessoresporaluno,
porexemplo,seriaumcasodemediçãodeeciência(utilizaçãoidealdosrecursos
disponíveis,nocaso,osprofessores).Portanto,oprimeiroindicadorédeeficácia.
Jáosegundoéumcasotípicodeavaliaçãodeefetividade,poistentamosmedir
comoasaçõesnocampoeducacionalafetaramarealidade(nocaso,onível
educacionaldosalunos).Ogabaritoé,então,aletraE.
QuestõesPropostas
11.(FCC/SergipegaS/Assist.adm./2010)Nagestãodaqualidade,medem-seosdesempenhos
medianteoclienteesuasatisfaçãoe,consequentemente,aefetividadedosprocessos,por
meiodos:
a)planos;
b)orçamentos;
c)fluxos;
d)indicadores;
e)mapasderiscos.
12.(FCC/TRT/RS/Anal.adm./–2011)OProgramaNacionaldeGestãoPúblicaidenticaseis
categoriasbásicasdeindicadoresdeavaliaçãodagestãopública:efetividade,ecácia,
eficiência,execução,excelênciaeeconomicidade.
I.Efetividadeestávinculadaaograudesatisfação,ouaindaaovaloragregado,àtransformação
produzidanocontextoemgeral.Estárelacionadacomamissãodainstituiçãoepodeser
encontradanadimensãoestratégicadoPlanoPlurianual.
II.Eficáciaéaquantidadeequalidadedeprodutoseserviçosentreguesaousuário.
III.Eciênciaestáalinhadaaoconceitodeobtençãoeusoderecursoscomomenorônus
possível,dentrodosrequisitosedasquantidadesexigidaspeloinput,gerindo
adequadamenteosrecursosfinanceirosefísicos.
IV.Economicidadeéarelaçãoentreosprodutoseserviçosgeradoscomosinsumosutilizados,
relacionandooquefoientregueeoquefoiconsumidoderecursos,usualmentesobaforma
decustosouprodutividade.
V.Excelênciaéaconformidadeacritériosepadrõesdequalidadeparaarealizaçãodos
processos,atividadeseprojetosnabuscadamelhorexecuçãoeeconomicidade,sendoum
elementotransversal.
ÉcorretooqueconstaAPENASem:
a)II,IVeV;
b)I,IIeIV;
c)I,IeV;
d)I,IVeV;
e)I,IeII.
13.(FCC/Arce/Analistareg./2006)Mensuraçãoecomparaçãododesempenhorealemrelaçãoaum
padrãoetomadadeaçãogerencialparacorrigirdesviosoupadrõesinadequadossãoetapasdo
processode:
a)organização;
b)planejamento;
c)coordenação;
d)controle;
e)liderança.
14.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011)Oconceitodeeciênciarelaciona-secomamaneirapelaqual
fazemosacoisa.Éocomofazemos,ocaminho,ométodo.Noprojetodeaprovaçãoemum
certame,seescolhermoscorretamenteomelhormaterial,amelhorequipedocentee
estudarmosdeformaproativa,provavelmenteseremosaprovadosemmenostempo.Aíestáa
eciência:aeconomiademeios,omenorconsumoderecursosdadoumdeterminadograude
ecácia.Algunsautoresassociamoconceitodeeciênciaaodeeconomicidade,como
sinônimos.Apesarde,emsentidolato,nãohaverdiferenças,normalmenteaeconomicidade
estáligadaaomenorconsumoderecursosmonetários(gastar-semenos).Emumalicitação,
porexemplo,aevidênciadocumprimentodoprincípiodaeconomicidadeprevistona
ConstituiçãodaRepúblicasedácomaobtençãodomenorpreçonacontrataçãodeprodutoou
serviçopreviamentedeterminado.
15.(FGV–Sefaz-RJ/Auditor/2011)Aefetividaderessaltaoimpacto,amedidaemqueoresultado
almejado(econcretizado)mudoudeterminadopanorama,cenário.Considerandoaconstrução
deescolaseoincrementononúmerodeprofessorescontratados,aefetividadeevidenciará,
porexemplo,dequemaneiraissocontribuiuparaareduçãodoíndicedeanalfabetismo
(impacto).Nessesentido,háautoresquedefendemqueaefetividadedecorredoalcanceda
ecáciaedaeciência,simultaneamente.Numaoutraacepção,podeserentendida,também,
comosatisfaçãodousuário.Na“pontadalinha”,aefetividadeocorrequandoumprodutoou
serviçofoipercebidopelousuáriocomosatisfatório.
16.(FGV/SAD/PE/Apog/2008)Observeocasoaseguirqueexemplicaaatuaçãodeumgestor
públiconasoluçãodeumproblema.
Ogestorpúblicorealizoudeterminadoprocedimentonabuscadasoluçãodeumanecessidade
dapopulaçãomoradoraemumaáreacarente.Aorealizá-lo,buscouotimizarosrecursos,
evitandoperdasedesperdícios,massemprejuízodoalcancedoobjetivopretendido.Sua
iniciativaatendeuaopúblico-alvo,resolvendooproblemademodosatisfatório.
SobaóticadaAdministração,aatuaçãodessegestorestábaseadanosconceitosde:
a)legalidade,legitimidadeeeconomicidade;
b)moralidade,eficiênciaeprudência;
c)oportunidade,utilidadeeinteressepúblico;
d)eficácia,eficiênciaeefetividade;
e)legalidade,moralidadeeinteressepúblico.
17.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Aoavaliarumprogramadegoverno,énecessáriolançarmãode
critérioscujaobservaçãoconrmará,ounão,aobtençãoderesultados.Assim,quandose
desejavericarseumprogramaqualquerproduziuefeitos(positivosounegativos)no
ambienteexternoemqueinterveio,emtermoseconômicos,técnicos,socioculturais,
institucionaisouambientais,deve-seusaroseguintecritério:
a)eficiência;
b)eficácia;
c)sustentabilidade;
d)efetividade;
e)satisfaçãodobeneficiário.
18.(Cespe/SegerES/EPPGG/2007)Considerando-seque,conformecritérioscorrentesdeavaliação,
aescolapúblicanoBrasilvenhaformandograndequantidadedealunos,masqueaqualidade
doensinosejabaixa,poisaspessoasnãosaemcapacitadasparaenfrentarosdesaosdo
mercadodetrabalhoeasdiculdadesdeinserçãosocial,écorretoconcluirqueosistemade
ensinotemefetividade,masnãoéeficaz.
19.(FCC/TJ/AP–Analistaadm./2009)Aavaliaçãodaprodutividadenasorganizaçõesenvolve:
a)aresponsabilizaçãodosgestorespelanãorealizaçãodasmetasdefinidapeladireção;
b)oequilíbrioentreosváriosfatoresenvolvidosnoprocessoprodutivo;
c)acomparaçãodocustodeaquisiçãodeprodutoseserviçoscomseuretornoemtermosde
efetividade;
d)aadequaçãodosprocessosemrelaçãoàsespecificaçõestécnicasouàsuperaçãodosmesmos;
e)acomparaçãoentreentradasesaídasdossistemasprodutivos,levando-seemcontaosfatoresde
produção,comomãodeobra,recursosfinanceiroseinsumosfísicos.
Gabaritos
1.E
8.E
15.C
2.C
9.D
16.D
3.B
10.E
17.D
4.D
11.D
18.E
5.A
12.C
19.E
6.A
13.D
7.E
14.C
Bibliografia
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TribunaldeContasdaUnião,SecretariadePlanejamentoeGestão.Indicadoresde
Desempenho.Brasília:TCU,2009.
Capítulo8
Coordenação
AcoordenaçãoadministrativaéumelementodaAdministraçãofundamental
nasempresasmodernas.Quantomaioraempresaemaioraespecialização(divisão
dotrabalhoentreseusmembros),maioranecessidadedecoordenarotrabalho.
DeacordocomGulick,1coordenação“éaobrigaçãoessencialdeinter-relacionar
asváriaspartesdotrabalho”.JáparaFayol,acoordenaçãoé“areunião,aunicação
eaharmonizaçãodetodaaatividadeeesforço”.2
Imagineumaempresaquefabriquemóveisdemadeira.Nãoadiantaquecada
órgãodaempresasejaecienteemseutrabalho.Énecessárioqueosesforçosde
todossejamcoordenados,ouseja,quetodososórgãosestejamfuncionandoem
harmonia,buscandoomesmoobjetivoemconjunto,paraqueessaempresatenha
sucesso.
Dessaforma,nãoadiantaaáreadeproduçãofabricarumexcelenteprodutosea
áreacomercialnãoconseguirvenderessetipodemóvel.Osmóveiscariam
“encalhados”,nãoémesmo?
Aomesmotempo,nãoadiantaaáreacomercialvendermuitosabajuresseaárea
deproduçãonãoconseguiratenderaessespedidosnotemponecessárioou
produzi-loscomaqualidadedesejadapelosclientes.
Assim,todasasáreasdaorganizaçãonecessitamunirseusesforçosparaqueos
resultadossejamosmelhorespossíveis.Entretanto,quantomaiorfora
organização,maisissosetornadifícilefundamental.
Imagine-setrabalhandoemumaempresamultinacional,commilharesde
funcionários.Semuitasvezesjáédifícilse“acertar”comumcolegadetrabalho
queestáaoseulado,imagineharmonizarosesforçosdepessoasquetrabalhamem
paísesdiferentes,falandooutraslínguasetrabalhandoemfusoshorários
diferentes.Complicado,nãoémesmo?
Portanto,éimportantequeaorganizaçãomapeieasmelhoresestratégiaspara
fazeressacoordenaçãoentreprossionaiseáreasdiferentesdaempresa.Vamosa
elas.
8.1.EstratégiasdeCoordenação
DeacordocomMintzberg,3existemcincoprincipaisestratégiasparase
coordenarotrabalhonasorganizações:
8.2.AjusteMútuo
Éaformamais“intuitiva”decoordenação.Ocorreatravésdasrelações
informais,ouseja,dacomunicaçãodiretaeinformalentreaspartesquedevemser
coordenadas.Lembra-sedaqueleditado:“éconversandoqueagenteseentende?”.
Esseéo“fundamento”dessaestratégia.
Dessamaneira,osrepresentantesdasáreasenvolvidasemumproblemapodem
marcarumareuniãopara“acertarosponteiros”.Comisso,ostrabalhospodemser
feitosdemodoamaximizarosresultadoseminimizarosproblemas.
Figura8.1–Ajustemútuo
8.3.SupervisãoDireta
Quandoaorganizaçãocresce,oajustemútuocamuitomaisdifícil!Coordenar
otrabalhodecincopessoasemumdepartamentopequenoérazoavelmente
tranquilodesefazer.
Emumaempresade200pessoas,oajustemútuocamuitomaiscomplexo.Até
acomunicaçãocomtodasessaspessoasaomesmotemposetornaumatarefa
árdua.
Assim,nessaestratégia,umapessoaénomeadaparasupervisionaroucoordenar
ostrabalhos.Dessemodo,nãoocorremaisumprocessoinformaldeajuste,mas
umasupervisãodotrabalhoatravésdeumresponsávelporcobrarresultados.
Portanto,essesupervisorirádeniroqueéesperadodecadafuncionário(ou
órgão)eirámonitorarotrabalhodecadaáreademodoqueoresultadonalseja
positivo.
Figura8.2–Exemplodesupervisão
8.4.PadronizaçãodosProcessosdeTrabalho
Quandootrabalhoérepetitivoeonúmerodepessoasenvolvidasnotrabalhoé
muitogrande,aestratégiadepadronizaçãodotrabalhopodeserinteressante.
Umexemplocomuméalinhademontagemdeumaindústria.Commilharesde
funcionáriosemumalinhademontagem,somenteasupervisãopodenãosermais
suciente.Umapadronizaçãodasatividadeseposturasfacilitariaacoordenação
dostrabalhos.
Portanto,existiriaumaanálisepréviadatarefaaserfeita,sendoessaatividade
assim“manualizada”epadronizada.Nesseprocesso,regraseregulamentosseriam
feitosbuscandoumahomogeneizaçãodaspráticaseprocessosprodutivos.
Comotodososfuncionáriospassariamaseguir“àrisca”todosos
procedimentos,existiriaumamenorpreocupaçãocomomonitoramentodos
trabalhos.
Figura8.3–Padronizaçãodosprocessos
8.5.PadronizaçãodosResultados
Nessasituação,oqueépadronizadoéoresultadodotrabalho.Dessemodo,o
trabalhodevesercoordenadoparaatingirumaqualidadedeterminadaou
quantidadeespecificada.
Seriaocasodeumaequipedevendasquetivesseumametaespecícaparauma
região.Paraogerente,nãoimportariaqualaestratégiaqueaequipeutilize(desde
quesejalegal,claro),contantoqueametasejaatingida.
8.6.PadronizaçãodeHabilidades
Ocorrequandoaorganizaçãojácontrataprossionais“formados”e
especializadosemumamesmahabilidade.Dessamaneira,elesnãonecessitariam
detantotreinamentoemonitoração.
Umexemploseriaacontrataçãodemédicoseenfermeirosparaumaala
cirúrgicadeumhospital.Elesjásabemquetipodetrabalhoéesperadodelese
comodevemproceder.
Apadronizaçãodepessoascomamesmaformaçãoeconhecimentosfacilitariaa
coordenação,aprincípio,dessaspessoas.Assim,otrabalhodecoordenaçãose
tornamuitomaisfácil.
8.7.ConflitosnaCoordenação
Comovimos,aespecializaçãonotrabalhoacabacriandoanecessidadede
coordenaçãodotrabalhodeprossionaiseáreasdiferentesdentrodeuma
organização.
Entretanto,nemsempreesseprocessoésimples.Aspessoas,quandoestão
trabalhandodentrodecertodepartamento,acabamadotandocertas“culturas
dominantes”,ouseja,valoresespecíficosrelativosàquelegrupodepessoas.
Portanto,médicosemumhospitalcostumam“pensar”deumamaneiraqueé
diferente,normalmente,dosadministradoreshospitalaresquetrabalhamna
mesmaorganização.
Médicos,porexemplo,sãomaispreocupadoscomaquantidadeeaqualidade
dosexamesnecessáriosaodiagnósticodospacientes.Issoacontecepoiselessabem
queessesexamesfacilitamseutrabalhodediagnósticoepassaumaideiadeque
sãomaisatualizadosperanteseuspacientes.Alémdisso,nãosãoresponsáveis
diretamentepelocontroledecustosdohospital.
Assim,seusincentivossãorelacionadoscomomaiorpedidopossíveldeexames,
poisestesfacilitamseutrabalhoedãoumamaiorsegurançadequeodiagnóstico
eotratamentoestãocorretos.
Poroutrolado,osadministradoresbuscarãoveralgunsexamesemáquinas
solicitadascomo“gastos”desnecessáriosparaumbomatendimentodomédico.
Comoessesprossionaissãocobradospelosresultadosnanceirosdohospital,
terãoumatendênciamaiordeverosexamescomoumexagerodomédico.
Comisso,adiretoriamédicateriasempreumpotencialconflitocomadiretoria
deadministração.Esseésóumexemplodeáreasquecostumamterdificuldadesde
coordenação.Outrasáreas“famosas”porconitosdecoordenaçãosão:setorde
vendasversussetordeprodução,setordevendasversussetorfinanceiroetc.
QuestõesComentadas
1.(FCC/ICMS-SP/Auditor/2006)Obterintegraçãoestruturaléumdesaoimportantecomquese
defrontamtodososgerentes,obrigando-osatomardecisõesemtornodacoordenaçãodas
relaçõesentrepessoasegruposinterdependentesporelesgerenciados.Omecanismodessa
integraçãoéacoordenaçãocompostadeajustamentomútuo,supervisãodiretae
padronização,assimentendidos:
I.Ajustemútuoéacoordenaçãorealizadaporprocessosdecomunicaçãointerpessoal.
II.Nasupervisãodireta,umapessoaassumearesponsabilidadepessoalpelotrabalhodeum
grupodepessoas,adquirindoaautoridadehierárquicaparadeterminarastarefasaserem
realizadas.
III.Padronizaçãocompreendeacoordenaçãodostrabalhos,fornecendopadrõese
procedimentosqueajudamostrabalhadoresadefiniromododeexecutarsuastarefas.
Estácorretooqueseafirmaem:
a)I,IeII.
b)IeI,apenas.
c)I,apenas.
d)I,apenas.
e)II,apenas.
EssaquestãodaFCCapenasreproduzosconceitosdeMintzbergsobreas
estratégiasdecoordenação.Todasasarmativasestãocorretas.Oajustemútuo
ocorreatravésdacomunicaçãodiretaeinformalentreaspartesquedevemser
coordenadas.
Quandoaempresacresce,oajustemútuocamuitomaiscomplexo.Assim,
podeseradotadaasupervisãodireta.Nessetipo,umapessoaénomeadapara
supervisionarcoordenarostrabalhos.
Jáapadronizaçãoéinteressantequandootrabalhoérepetitivoeonúmerode
pessoasenvolvidasnotrabalhoémuitogrande.Portanto,ogabaritoémesmoa
letraA.
2.(FCC/Bacen/Analista/2006)HenryMintzbergdenequeaestruturaorganizacionaldeuma
empresaenvolveduasexigênciasfundamentais:adivisãodotrabalhoemtarefasdistintasea
realizaçãodacoordenaçãoentreessastarefas.Acoordenaçãoprovouserumtrabalhomais
complicado,queenvolveváriosmeios,denominadosmecanismosdecoordenação.Os
mecanismosdecoordenaçãodenidossãocinco:ajustemútuo,supervisãodireta,
padronizaçãodosprocessosdetrabalho,padronizaçãodosresultadosdotrabalhoe
padronizaçãodashabilidadesdostrabalhadores.
Nessaperspectiva,écorretoafirmarque:
a)osoutputssãopadronizadosquandoosresultadosdotrabalho–porexemplo,asdimensõesdo
produtoouodesempenho–nãosãoespecificados;
b)oajustemútuoobtémacoordenaçãodotrabalhopelosimplesprocessodecomunicaçãoinformal;
c)ashabilidades(eoconhecimento)sãopadronizadasquandootipodetreinamentoexigidoparao
desempenhodotrabalhonãoéespecificado;
d)asupervisãodiretaassumeacoordenaçãoquandoumapessoapassaaserresponsávelpelotrabalho
dasoutras,dispensandoinstruçõesemonitoramentodasações;
e)osprocessosdotrabalhosãopadronizadosquandooconteúdodotrabalhonãoéespecicadoou
programado.
AsletrasAeCestãoincorretas,poisabancainseriuum“não”quealteraos
conceitostantodepadronizaçãodosresultadosquantodapadronizaçãodas
habilidades.
AletraBestáperfeitaeéonossogabarito.Entretanto,naletraDasupervisão
nãodispensaasinstruçõeseomonitoramento.AletraEtambémnãofazsentidoe
estáerrada.Portanto,ogabaritoémesmoaletraB.
3.(Cespe/–Embasa/Analista/2010)Denise,fundadoradeumapequenaempresadeconsultoriade
marketingerelacionamentocomamídia,descobriuquealgunsdosseus15empregados
levavamqueixasaumconsultorsêniordaempresaenãoaela.Sabendoqueeraimportante
compreenderacomunicaçãoqueocorriaentreosempregadoseentendercomoamaiorparte
dainformaçãoeinuênciarealmenteuíaemsuaempresa,alémdeestarperturbadacomo
fatodenãoestarapardasinformaçõesdesuarma,Denisecriounovocargo—planejadorde
avaliações—paramantertodasaspessoasinterligadas.Dessemodo,todosostrabalhadores
daempresaconseguiriamobterasinformaçõesdesejadas.Oplanejadordeavaliaçõestinhaa
funçãodemanterDeniseinformadaacercadosproblemasedouxodeinformações.Além
disso,todosestariamincluídosnaesferadessasinformações.Considerandoessasituação
hipotética,julgueoitemquesesegue.
Osmecanismosinformaisdeajustemútuosãoutilizadosnasorganizaçõespequenase
flexíveis,comoaempresacitada.
Perfeito.Aspequenasempresaseempresasexíveisutilizam,emgrandeparte,o
ajustemútuocomoestratégiadecoordenaçãodostrabalhos.Ogabaritoéquestão
correta.
Gabaritos
1.A
2.B
3.C
Bibliografia
Chiavenato,Idalberto.IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.8aed.Riode
Janeiro:Elsevier,2011.
GrahamJr.,ColeBlease,eSteveW.Hays.Paraadministraraorganizaçãopública.
RiodeJaneiro:Ed.JorgeZahar,1994.
Capítulo9
Comunicação
Todoadministradorprecisasecomunicarparaconseguirfazerseutrabalho.
Cercade70%a80%dotrabalhodeumadministradorenvolveacomunicação:1ler
relatórios,mandare-mails,participardereuniões,trabalharemequipe,ouviros
outros,orientareliderarsãotarefasligadasàcomunicação.
Comoninguémdominatodasasinformaçõesnecessáriasparaaempresa,
necessitamosdainteraçãoedatrocademensagensentreosindivíduosparaquea
organizaçãoatinjaseusobjetivos.ParaBerlo,2umaorganizaçãodequalquerespécie
sóépossívelpormeiodacomunicação.
Assim,acomunicaçãopodeserdenidacomoumprocessointerpessoalde
envioerecebimentodesímboloscommensagensatreladasaeles.3
Portanto,éatransmissãodeumamensagemdeumapessoaparaoutra.De
acordocomMacêdoetal.4
Longedeserumprocessounilateral,acomunicaçãoésobretudoumexercíciodemútua
influência,apartirdatransmissãodeinformações,ideiasouemoçõesdeumaparteparaoutra
utilizandocódigocompartilhadospeloemissoreoreceptor.
Atenção:acomunicaçãoéuma“viademãodupla”.
Dessaforma,acomunicaçãoéconsideradaumprocessodemãodupla,pois
nãodependeexclusivamentedapessoaqueenvia,mastambémdapessoaque
recebe.Assim,requeraida(oenviodamensagem)eavolta(oretornodo
recebedor,confirmandooentendimento).DeacordocomMarchiori,5
Comunicaçãoéessencialmenteumapontedesignicadosquecriacompreensãomútuae
conança,jáquecompreensãolevaàaceitaçãoounãodamensagem,eaumaaçãoparaquem
recebeamensagem.
Dessamaneira,nemsemprequefalamosestamossendoouvidos.Oprocessode
comunicaçãoenvolvetambémointercâmbio,oentendimentoeo
compartilhamentodainformação,deformaqueainformaçãosetornecomumàs
duaspessoas.
Deveexistir,assim,umaempatiaentreapessoaqueenviaamensagemeapessoa
quearecebe.Acomunicaçãosóocorrequandoamensagemécompreendida.
Assim,asduaspartesdevemterinteresseemqueacomunicaçãosejafeitade
formaeficaz.
Diversosproblemasqueocorrememumaorganizaçãosãodecorrentesdealgum
problemadecomunicação.
Vamosveraseguirosprincipaiselementosdoprocessodecomunicação:6
ØAfonte–iniciaamensagemcodificandoumainformação.
ØOtransmissor–éomeioquecodicaamensagem,oprodutoda
codificaçãodafonte.
ØOcanal–éomeioqueafonteescolheparaenviaramensagem.
ØOreceptor–éomodoouinstrumentoquedecodificaamensagem.
ØOdestino–éapessoaquedevereceberamensagem.
ØOruído–representaasbarreirasdecomunicaçãoquedistorcemosentido
damensagem.
ØAretroação–éoretornododestinoconrmandoosucessoounãodo
processodecomunicação.
Figura9.1–Processodacomunicação
Imagineumasituaçãodescritanagura:acomunicaçãoentreumpilotode
aviãoeumcontroladordevoo.Opilotonoaviãoéafonte.Parasecomunicar,ele
seutilizadeumaparelhoderádioemsuacabine(transmissor).Esseaparelhovai
transmitiramensagemdopilotoatravésdesuasantenas(canal).
Dooutrolado,ocontroladordevoo(destino)tambémnecessitarádeum
aparelhoderádionatorredecomando(receptor)paradecodicaramensagem
quechegaráàsuaantena.Masacoisanãoétãosimples,poistambémocorreo
ruído,quenessecasopodeseraestática,umainterferênciadeumarádiopirataou
simplesmenteumadificuldadedeexpressãodopiloto(linguagem).
Paratercertezadequefoicompreendido,opilotosolicitaráumaconrmação
damensagem,oquechamamosderetroação(oufeedback).
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(Cespe/Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Acomunicaçãoconstituiatividadequedemanda
grandepartedaatençãodequemocupacargogerencial.
Exato.Acomunicaçãoéumadasprincipaispreocupaçõesdeumbomgestor,
poisénecessáriaparaqueelepossacomunicarosobjetivosquedevemser
alcançados,demodoamotivareliderarseusfuncionários,entreoutrastarefas.O
gabaritoéquestãocorreta.
9.1.ComunicaçãoEficienteeEfetiva
Outrosconceitosinteressantessãoosdecomunicaçãoecienteecomunicação
efetiva.7Acomunicaçãoecienteocorrequandoutilizamosomínimode
recursosparanoscomunicarmos,osquaispodemtantosertantonanceirose
materiaisquantootempo.
Quandoumgerenteprefereenviarume-mailemvezdeirpessoalmenteao
destinatárioterumaconversa,estábuscandoexatamenteumaeconomiade
recursosnessacomunicação,nãoémesmo?Elegastaráassimmenostempo
enviandoamensagem.
Entretanto,acomunicaçãosomenteéefetivaquandoamensagemdapessoa
queestáenviando(afonte)écompletamentecompreendidapelodestinatário.
Assim,muitasvezesquandobuscamosumaeciêncianacomunicação(ocasodo
gerentequepreferesecomunicarpore-mails,porexemplo)acabamosnão
conseguindoumaefetividade,ouseja,nossacomunicaçãonãoéplenamente
entendidapelapessoaquearecebe.
Damesmaforma,nemtodamensagemvaleocustodeirpessoalmentefalarcom
cadacolaborador,nãoéverdade?Nãotemos52horasnodia.Otrabalhodeum
administradorenvolveatéatarefadedecidirquaissãoasmensagensquedevem
serpassadaspessoalmenteequaispodemoudevemserenviadasporoutrocanal
menos“rico”(comooe-mail).
Portanto,ogestordeveanalisaraimportânciadamensagemeocusto/benefício
doprocessodecomunicaçãoparadecidirqualcanalutilizar.
9.2.CanaisdeComunicação
Existemdiversosfatoresquepodeminuenciarumaboacomunicação.A
escolhadocanaldecomunicaçãocorretoparaumadadasituaçãoéumdesses
fatores.
Umadministradorcompetentedeveentenderasvantagensedesvantagensde
cadacanalparapoderescolheramelhoralternativaemumasituaçãoreal.
Oscanaisdiferememsuacapacidadedetransmitirinformação.8ParaDa,
quantomaisinformaçãoocanalconseguetransmitir,maisricoeleé.Ariquezade
umcanalseriaaquantidadedeinformaçãoqueeleconseguetransmitiremum
determinadomomento.
Dessaforma,podemosclassicaroscanaisemumahierarquia,mostradana
figuraaseguir:
Figura9.2–Hierarquiadariquezadoscanaisdecomunicação.
(Fonte:Daft2005)
Acomunicaçãopessoal,oucaraacara,éocanaldecomunicaçãomaisrico.
Pensebem,quandoqueremosdizeralgomuitoimportanteparaalguémnão
mandamosume-mail,nãoéverdade?
Quandoestamospessoalmenteconversandocomoutrapessoapodemosverseu
semblante,seapessoaestásorrindoouaborrecida,seugestualetc.Dessaforma,
podemosterumasensibilidademaiordo“estadodeespírito”dooutro,alémde
tirarqualquerdúvidaqueapessoatenha,demodoinstantâneo(feedbackou
realimentação).
Entretanto,umcanalmaisricotambémtemsuasdesvantagens.Umaconversa
pessoalnãodeixaregistro(anãoserquevocêgraveaconversa),deixaespaçopara
oerro(devidoaoseucaráterespontâneo)eédedifícildisseminação,ouseja,não
conseguimosreplicaressaconversademodofácil(teríamosdeconversarcom
cadaumadaspessoasdeumdepartamento,porexemplo)!
Assimsendo,seumamensagemérotineiraedevealcançarumagrandemassade
pessoas(oupessoasqueestãodispersas),ocanalutilizadonãodeveserumdealta
riqueza(comoumaconversaouumtelefonema),masumdebaixariqueza.
Portanto,umcanaldebaixariquezatambémtemsuasvantagensedesvantagens.
Vejanaguraaseguirasprincipaisvantagensedesvantagensdoscanaisdebaixa
riqueza:
Figura9.3–Vantagensedesvantagensdoscanaisdebaixariqueza.
(Fonte:Daft2005)
Dessaforma,oobjetivodeumgestordeveseranalisarotipodeinformaçãoa
sertransmitidaeescolheromelhorcanalparaaqueletipodesituação.
9.3.ComunicaçãoVerbaleNãoVerbal
Acomunicaçãopodedar-sedemodoverbalounãoverbal.Acomunicação
verbalfazusodapalavraparaatransmissãodasmensagens.Jáacomunicaçãonão
verbalutilizaaspectoscomo:otomdevoz,aposturadocorpo,oolhar,osgestos,
entreoutros.
Paraumacomunicaçãoefetiva,necessitamostantodeummodoquantodo
outro.DeacordocomMacêdoetal.9
Pesquisasrevelamqueapenas7%dacomunicaçãointerpessoalpodesertraduzidapor
palavras,pois38%provêmdainexãodavoz,enquantoosrestantes55%resultamdaexpressão
facialedalinguagemcorporal.
Assim,asmensagensnãoverbaisdãocredibilidadeàsmensagensverbais.
Imagineumaentrevistadeempregoemqueocandidatosetremetodoaocontar
umapassagemdesuaexperiência.Vocêacreditarianele?Difícil,nãoémesmo?
Arelaçãointerpessoaldependemuito,portanto,deumacoerênciaentrea
mensagemverbaleamensagemnãoverbal.Umacomunicaçãosóseráecaz
quandoambasconvergiremparaomesmosignificado.10
9.4.ComunicaçãoOrganizacional
Ascomunicaçõesformaisdentrodasorganizaçõesnormalmenteseguemtrês
direções:descendente,ascendenteelateral(ouhorizontal).11
Ascomunicaçõessãodescendentesquandosãoenviadasdascheasparaseus
subordinados,ouseja,quando“descem”dosníveishierárquicosmaisaltosparaos
maisbaixosdaempresa.Podemincluirdesdeinstruções,objetivosaserem
buscados,normasaseremseguidas,resultadosalcançadosenotícias.
Damesmaforma,ascomunicaçõessãoascendentesquandosãoenviadaspelos
subordinadosparaseuschefes.Paraqueosexecutivosdeumaorganizaçãoquem
apardosacontecimentos,umacomunicaçãoascendentelivreémuitoimportante.
Dessaforma,osempregadospodeminformaralgumproblemaquetenha
ocorrido,informaralgumconitoouinsatisfação,fazersugestõesetrazertodo
tipodeinformaçãoda“linhadefrente”paraseuchefe.
Grandepartedasorganizaçõesestimulaessetipodecomunicação.Isso
acontece,poisinstrumentosquefacilitemoenviodeinformaçõesparaascheas
podemevitarumasériedeproblemasemumaempresa.Infelizmente,muitos
chefesresistemaouvirseusfuncionários,eosfuncionáriospodemnãoconaro
bastantenaschefiasparapassaressasinformações.12
Figura9.4–Comunicaçãoascendenteedescendente
Essesuxosdecomunicação(descendenteeascendente)descritossãoosmais
comunsemorganizaçõesverticalizadasehierarquizadas.Entretanto,atualmente
osfluxoshorizontaissãocadavezmaisimportantes.
Acomunicaçãolateral(ouhorizontal)éouxodeinformaçõesentrecolegas
detrabalhoesetoresdeumaempresa.Umacomunicaçãolateralacontecequando
pedimosajudaaumcolegadetrabalhoouquandodoisdepartamentosprecisam
coordenarumatarefa.
Entreosexemplosdecasosemqueacomunicaçãolateralocorre,temos:as
reuniõesentredepartamentosdiferentes,osgruposdetrabalho(ougruposde
“força-tarefa”)easequipesdeprojetos.13Essetipodecomunicaçãoéfundamental
paraumacoordenaçãodeesforçosentreasdiversasáreasdaempresa.
Figura9.5–Comunicaçãolateralouhorizontal
Dessaforma,sejadentrododepartamentoouentredepartamentos,a
comunicaçãohorizontaléfundamentalparaotrabalhoemequipe.Elaévitalem
estruturasmaismodernaseemempresasquenecessitamdeumamaior
flexibilidadeeadaptabilidadeaomeioambiente.
Jáacomunicaçãoinformalocorreforadasnormasedoscargosdeterminados
peloorganogramadaempresa.Essacomunicaçãoacontecenaturalmentepelo
contatoentrepessoas.
Quandoencontramosumcoleganocorredore“trocamosumaideia”,estamos
utilizandoacomunicaçãoinformal.Essetipodecomunicaçãoéimportante,pois
aceleraouxodeinformaçõesentreasáreasepessoasecomplementa,decerta
forma,ofluxodeinformaçõesqueocorrenacomunicaçãoformaldaempresa.
Entreosexemplosdesituaçõesdominadaspelacomunicaçãoinformaltemos:as
conversasinformais(o“rádio-corredor”ou“rádio-peão”),o“giro”dodiretor
pelasinstalaçõesdaempresa(emqueeleconversacomfuncionáriosdobaixo
escalão),ainteraçãoentrefuncionáriosdediferentesáreasnorefeitórioetc.
Vamosvercomoessetópicojácaiuemprovas?
2.(Cespe/Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Aordeméumexemplotípicodecomunicação
colateralnoprocessoorganizacional.
Umaordeméumexemplodecomunicaçãodescendente,poisseoriginaem
algumnívelhierárquicomaisaltoparaummaisbaixo(vocênãoveráumsoldado
dandoumaordemaumgeneral,nãoéverdade?).Portanto,essaarmativaestá
incorreta.Ogabaritoéquestãoerrada.
9.5.BarreirasàComunicação
Asbarreirasàcomunicação(ouruídos)sãoascausadorasdasdistorçõesque
impedemqueumacomunicaçãosejaefetiva.ParaRobbins,asmaisimportantes
barreirassão:14
üFiltragem–manipulaçãodamensagempelapessoaqueenvia(fonte),para
quesejavistafavoravelmentepelorecebedor.Acontecequandoum
subordinadonãoquerdarumamánotíciaaochefeouquer“dizer”aochefe
oqueelequerouvir.Normalmente,ocorrequandoafonteeodestinatário
estãoemníveishierárquicosdiferentes.
üPercepçãoseletiva–aspessoasquerecebemamensagemasinterpretamcom
baseemsuasnecessidades,experiências,motivaçõeseoutrascaracterísticas
pessoais.Dessaforma,seumentrevistadorderecrutamentotemum
preconceitoemrelaçãoaestrangeiros,porexemplo,tenderáainterpretar
negativamentequalquermensagemqueumangolano(porexemplo)venhaa
dizer.
üExcessodeinformação–todosnóstemosumacapacidadenitadeprocessar
informação.Quandoessacapacidadeésuperada,tendemosaesquecerde
informações,postergaracomunicaçãoouaçãonecessária.Assim,oresultado
éperdadeinformaçãoeumacomunicaçãocomruído.
üEmoções–asemoçõesqueapessoaquerecebeamensagemestásentindoirão
inuenciaromodocomoelainterpretaráamensagem.Seestivermosfelizes,
tenderemosaveramensagemcomopositiva.Jáseestamosdepressivos,
tendemosaverascoisasdemodonegativo,nãoémesmo?Dessaforma,
deixamosdeanalisaramensagemobjetivamenteeusamosnossasemoções,
distorcendoosentido.
üLinguagem–Aidade,oníveleducacionaleaculturadeumapessoa
inuenciamcomoelausaalinguagem.Aspalavrasnãosignicamamesma
coisaparatodomundo.Quandovamosaummédicoeeleusatermos
técnicosparanosexplicarquedoençatemos,podemosnãoentendera
mensagem.Omesmopodeocorrerquandonecessitamosdoserviçodeum
advogado.Aspessoasqueenviamasmensagenscostumamimaginarquetodo
mundocompreendedamesmaformaasualinguagem,masissonãoé
necessariamenteverdade.
üApreensãoouansiedade–Muitaspessoassofremdeumaextrema
dificuldadedesecomunicar.Podemterdificuldadeparafalar,escrever,ouas
duascoisas.Issopodeocorrerpor:timidez,diculdadenafala,fobiasetc.
Dessaforma,tenderãoabuscarreduziraomáximoasuainteraçãocom
outraspessoas.Pessoasquenãogostamdefalarempúblicoouconversarcara
acaratenderãoautilizarcartasoue-mailsquandoumaconversaseriaomais
indicado.
JáMacêdoetal.15classicamasbarreirasqueimpedemumacomunicaçãoecaz
emquatrotipos:asbarreiraspresentesnoemissor,aspresentesnoreceptor,asque
estãopresentestantonoemissorquantonoreceptoreaspresentesnoambiente.
Vejanafiguraaseguirasprincipaisbarreirasdeacordocomessaclassificação:
Barreirasno
Barreirasnoemissor
Barreirasnoreceptor
Barreirasnosdois
ambiente
Usodelinguageme
Desatenção,impaciência
Pouca
símbolos
oupressa.
disponibilidade
Inadequação
inadequados.
Tendênciaaavaliare
detempo.
docanal
Timidez,
julgar.
Interesseem
escolhido.
impaciênciaetc.
Preconceitos.
distorcera
Escolhadeum
Desconfiançaemrelação
mensagem,
Distrações,
momentoimpróprio.
aoemissor.
hostilidade.
ruídos,
Suporqueoreceptor
Resistênciaemaceitara
Diferençana
interrupções
jádominaoassunto
mensagemporexcesso
hierarquiaeno
frequentesetc.
asertratado.
deautoconfiança.
nívelcultural.
Figura9.6–Barreirasnacomunicação.
(Fonte:Macêdo,etal.2007)
Vamosvercomoestetemajáfoicobrado?
3.(Esaf/ReceitaFederal/Analista/2009)Sobreotema‘comunicaçãoorganizacional’,écorreto
afirmarque:
a)tantooemissorquantooreceptorsãofontesdecomunicação;
b)redigircomclarezaécondiçãosuficienteparaqueacomunicaçãosejabem-sucedida;
c)quandooperadaemfluxodescendente,acomunicaçãoéconsideradaformal;
d)acomunicaçãoinformaldeveserevitadaedesprezada;
e)ousodomelhorcanaldisponíveleliminaaocorrênciaderuídos.
Essaquestãofoimuitocriticadanaépoca.Muitosrecursosforamfeitos,masa
bancanãomudouoentendimento.Existemalgunsautoresquesóconsideram
comofonteoemissor.Entretanto,comoacomunicaçãodeveseruma“estradade
mãodupla”,ouseja,deveteroretorno,algunsautoresconsideramtantoo
emissorquantooreceptorcomofontes.
Dessamaneira,abancaconsideroualetraAcomocorreta.
QuantoàalternativaB,redigircomclarezaécondiçãonecessária,masnão
suciente.Portanto,essaopçãoestáincorreta.Nãoéporqueacomunicaçãoé
descendentequetenhadeserformalsempre.Dessaforma,aletraCestáerrada.
NaletraD,acomunicaçãoinformalé,sim,importante.Assimsendo,aopção
estáerrada.Finalmente,oruídonuncaéeliminadototalmenteemuma
comunicação.Portanto,aletraEtambémestáequivocada.Onossogabaritoé
mesmoaletraA.
QuestõesComentadas
4.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Asalternativasaseguirapresentamexemplodecomunicação
eficaz,àexceçãodeuma.Assinale-a.
a)Osignificadodamensageméconsistente.
b)Háconsequênciasapósacomunicação.
c)Ocanaldecomunicaçãonãotemruído.
d)Odestinatárioforneceretroaçãoaoemissor.
e)Acomunicaçãoétotalmentecompletada.
Nãoexistecomunicaçãosemalgumtipoderuído!Esseelemento,mesmoque
nãoprejudiquedemaisacomunicação,sempreestápresenteemalgumnível.Dessa
maneira,ogabaritoéaletraC.
5.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Elementobásicoparaainteraçãosocialeodesenvolvimentodas
relaçõeshumanas,acomunicaçãodesempenhapapelfundamentalparaaefetivaçãodeplanos
eprogramasemqualquerambienteorganizacional.Porissomesmo,écorretoafirmarque:
a)acomunicaçãodeveseprestaràdefesaincondicionaldaorganização,semlevaremcontaos
interessesdeseusdiversospúblicos,internoseexternos;
b)emorganizaçõescomnslucrativos,acomunicaçãomercadológicadeveserpriorizadaem
detrimentodascomunicaçõesinstitucionaleinterna;
c)oplanejamentoestratégicodecomunicaçãodeveconsideraraculturaorganizacionalcomoumfator
determinantedosprocedimentosaseremadotados;
d)acomunicaçãoorganizacionaldeveserlevadaaefeito,exclusivamente,porespecialistasdaárea,de
preferêncialotadosemumaassessoriavinculadaàaltagerência;
e)pornãodisponibilizarembenseserviçosaomercado,organizaçõespúblicaspropriamenteditas
devemapenassepreocuparcomacomunicaçãointerna.
AletraAestáincorreta,poisacomunicaçãoorganizacionalnãodeveseprestar
àdefesaincondicionaldaempresa,semlevaremconsideraçãoosdemais“atores”.
Dessaforma,seriaomesmoqueaSouzaCruzdefenderqueofumofazbemà
saúde.Essetipodedeclaraçãosótrariamaiscríticasàprópriaempresa,nãoé
verdade?Assimsendo,osoutrospúblicosdevemserconsiderados.
NaletraB,nãoexisteessaprioridadeparaacomunicaçãomercadológica.
Portanto,aalternativaestáincorreta.AletraCestácorretaeéonossogabarito.
JáaopçãoDestáequivocada,poisacomunicaçãonãodeveserumaexclusividade
dealgumsetorespecífico(comoumaáreadeRelações-Públicas).
Porm,aletraEéamaisfácil,poisobviamenteasentidadespúblicasnãosó
podemcomodevemsecomunicarcomseupúblicoexterno,nãoéverdade?O
gabaritoémesmoaletraC.
6.(Cespe/Cespe/TJCE/Técnicoadm./2008)Oexcessodemensagensenviadasaosdestinatárioseo
usodelinguagemrebuscadaporpartedoemissortendemaprovocarruídosnoprocessode
comunicaçãoorganizacional.
Perfeito.Oexcessodeinformações(pensebem:dequantoscomerciaisde
televisãovocêconsegueselembrardepoisdepassadaumahora?)ealinguagem
sãoruídosquecriambarreirasàcomunicação.Ogabaritoéquestãocorreta.
7.(FCC/Arce/Analistareg./2006)Nalinguagemverbalháhabilidadesdecomunicaçãocodicadorase
decodificadoras.Sãodecodificadorasashabilidadesde:
a)leituraeaudição;
b)escritaeapalavra;
c)leituraeescrita;
d)audiçãoeapalavra;
e)leituraeapalavra.
Maisumaquestãodecodicaçãoedecodicação.Ashabilidadesdeescritaeda
palavrasãorelacionadasàcodicação.Jáashabilidadesdeleituraedeaudiçãose
referemàdecodificação.Dessaforma,nossogabaritoéaletraA.
8.(Cespe/Cespe/TCU/ACE/Educaçãocorp./2007)Autilizaçãodainternetdeveserincentivadana
organização,porserumcanaldecomunicaçãodegrandeefácilalcanceequeseaplicaa
qualquertipodeinformaçãoqueaorganizaçãonecessitadisseminar.
Comovimos,cadacanaltemumpropósitoespecíco.Ainterneté,sim,um
canalquedeveserincentivado,masnãoseprestaatodotipodeinformaçãoque
umaorganizaçãonecessitedisseminar.
Existemdiversoscasosemqueacomunicaçãodeveserpessoal,porexemplo.
Imaginereceberainformaçãodequevocêfoidemitidonositedaempresa.Você
gostariadisso?Assim,ogabaritoéquestãoerrada.
9.(FCC/TJ/AP/Analistaadm./2009)Nointuitodemelhoraracomunicaçãointerpessoaleintergrupal
numaorganizaçãodegrandeportedeve-se:
a)aperfeiçoarosuxosdescendenteseformaisdecomunicaçãoescritaparamelhoraraimagemda
direção;
b)centralizarosfluxosascendenteseinformaisdecomunicaçãooralvisandoelevarocontrolegerencial;
c)estimularosuxoshorizontaisdecomunicaçãoinformaleoralentretodososfuncionáriosemtorno
demetaseprojetos;
d)incentivaracomunicaçãoformaleescritaentreosaltosdirigentesdossetoresdeMarketingeRH;
e)reduzirosuxoslateraisdecomunicaçãoformaleinformalparaimpediraschamadas“centraisde
boatos”.
Paraqueumaorganizaçãodegrandeportepossamelhoraracomunicação
intergrupaleinterpessoal,ointeressanteseriaaumentarouxohorizontal(entre
aspessoaseosdepartamentos)efacilitaracomunicaçãoinformal.Dessaforma,
nossogabaritoéaletraC.
Osuxosverticais(ascendentesedescendentes)eacomunicaçãoformalnãose
caracterizampormelhoraracomunicaçãointergrupal.
10.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Comrelaçãoàimportânciadofeedbacknoprocesso
decomunicaçãointerpessoalnasorganizações,considereasafirmativasaseguir.
I.Paraserefetivoofeedbackdeveserdescritivoaocontráriodeserumprocessodeavaliação.
II.Ofeedbackémaisútilquandosolicitadoeoportuno,istoé,quandofeitonomomentodo
comportamentooudofatoemquestão.
III.Devesercompatívelcomasmotivaçõeseobjetivosoemissor,mesmoquesejaexpressona
formadeumdesabafo.
IV.Deveserdirecionadoàscaracterísticaspessoais,idiossincrasias,limitaçõesderaciocínioe
outrasmanifestaçõesindividuaisquepodemserapontadascomofalhas.
V.Deveserespecíficoaocontráriodeverbalizarumageneralização.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem
a)IeV;
b)I,IIeV;
c)I,IeV;
d)II,IVeV;
e)I,II,IVeV.
Aprimeiraalternativaestácorreta,poisaofazerumfeedbackoavaliadordeve
serdescritivoenãofazeruma“crítica”.Noprimeirocaso,ofeedbackpoderiaser
assim:
–“Vocêconseguiualcançar700contratosfechadosnomês,mascoua80%da
metadesejada”.
Jáumacrítica,oufeedbackavaliativo,poderiasoarmal.Imagineumgerente
comunicandoumaavaliaçãoassim:
–“VocêestámuitopiordoqueoJoão,hein?Estáfaltando“garra”..
Vocênãogostariadereceberumfeedbackdesses,nãoémesmo?Dessaforma,o
feedbackdescritivonãodeixaoavaliadocomumaposturadefensiva,ok?
Asegundafrasetambémestácorreta,poisofeedbacknãodeveserimposto,mas
simapresentadonomomentocerto.Jáaterceirafraseestáerrada.Ofeedbackdeve
sercompatívelcomasmotivaçõeseosobjetivostantodoavaliadorcomodo
avaliado.Umdesabafopoderiasermuitoprejudicial,ok?
Imagineouvirdeumchefeestedesabafo:“Masvocês,hein,sãotodosunslerdos!
Sófazemmepuxarprabaixo!”
Vocêgostariadeouvirisso?Seriaprodutivo?
Aquartafrasetambémestáerrada.Osaspectosquedevemserapontadossãoos
quepodemseralteradosemelhorados.Característicaspessoais(altura,pesoetc.)
nãopodemserapontadascomofalhas,ok?
Aquintafraseestáperfeita.Aavaliaçãodeveserespecícaenãogeral.Deve
apontaropontoemqueofuncionáriodeveseaprimorar,enãoumacríticageral.
Imagineouviralgocomo:
–Vocêémuitoteimoso!
Issonãoapontaclaramenteoqueapessoadevemudar,nãoéverdade?Portanto
nãoéprodutivo.Dessaforma,nossogabaritoémesmoaletraC.
11.(Cespe/Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Umdosobstáculosàcomunicaçãonoprocesso
organizacionaléaavaliaçãoprematuradamensagempeloreceptor.
Atendênciadoreceptordeprejulgaramensagemqueoemissorestábuscando
comunicaréumadasbarreirasmaiscomunsquedicultamaecáciadeuma
comunicação.
Emumasituaçãoassim,apessoaquerecebeamensagemnãocostumase
preocuparmuitoemouvircorretamenteoqueestásendopassado,masemcomo
responderá.Dessaforma,podenãocompreenderperfeitamenteosentidoda
mensagem.Ogabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
12.(Cespe/TRT-16/Técnico/2005)Karen,técnicajudiciária,trabalhanosetordetelefoniadoTRTe
tementresuasatribuiçõesaatividadedeprestaçãodeinformaçõesacercadatramitaçãode
processosnotribunal.Karenémuitoatenciosaecriteriosaeseexcedeaodaros
esclarecimentossolicitados;elaexplicaváriasvezesomesmoassuntoparaqueoclientepossa
entenderbemasuaresposta.Nessasituação,acondutadeKaren,nasuacomunicaçãocomo
público,ébastanteeficiente.
13.(FCC/Bacen/Analista/2005)NaTeoriadaComunicação,umdospontosdemaiorimportânciaéa
preocupaçãocomapessoaqueestánaoutrapontadacadeiadecomunicação:oreceptor.
Trata-sede:
a)empatia;
b)efetividade;
c)atitude;
d)feedback;
e)diretividade.
14.(Cespe/TCU/ACE/2008)Acomunicaçãonoserviçopúblicoestásujeitaaalgumasfalhas
caracterizadaspelosautorescomodistorção,quando,porexemplo,ascheasnãotransmitem
aorientaçãonecessáriaàrealizaçãodastarefasatribuídasaoservidor,ou,então,como
omissão,quandoaquantidadedeinformaçõestransmitidasexcedeacapacidadedo
destinatáriodeprocessá-lasadequadamente.
15.(Cespe/TRE-AL/Técnico/2004)Muitoutilizadaemtarefascomplexas,devidoaseuperlde
descentralização,acomunicaçãoformaltemsidocadavezmaisutilizadaemorganizaçõesque
passamporprocessosdeflexibilizaçãoorganizacional.
16.(Cespe/TRE-AL/Técnico/2004)Acomunicaçãoécapazdeinuenciarosindivíduosnabuscados
objetivosorganizacionaisefazercomqueelessecomprometamcomaorganização.
17.(FCC/Bahiagas/Administrador/2010)Noprocessodecomunicação,apercepçãoeinterpretação,
porpartedoreceptor,dosignificadodamensagemrecebidaédenominada:
a)codificação;
b)feedbackpositivo;
c)decodificação;
d)tautologia;
e)resposta.
18.(Cesgranrio/Eletrobras/Administrador/2010)Umaadequadagestãodepessoasenvolveuma
cuidadosaseleçãodecanaisdecomunicaçãoerelacionamentocomcolaboradores.Oscanaisde
comunicaçãopodemserhierarquizadosemfunçãodesuacapacidadequantoa
•lidarcommúltiplossinais,simultaneamente;
•facilitarumfeedbackrápidodeviadupla;
•estabelecerumfocopessoalparaacomunicação.
O(s)canal(ais)decomunicaçãoqueatende(m)adequadamenteàstrêscapacidadesde
transmissãodeinformaçõesé(são):
a)conversaaotelefone;
b)conversafaceaface;
c)e-maileintranet;
d)relatórioseboletins;
e)memorandosecartas.
19.(Cespe/Previc/Anal.Administrativo/2011)Acomunicação,basedequalquerprocesso
administrativoemumaorganização,inuenciafortementeaimageminstitucional,porisso
devecomporoplanejamentoestratégicodaorganização.
20.(Esaf/AFCCGU–Desen.inst./2008)Acomunicaçãoéumexercíciodemútuainuênciapresente
nasrelaçõeshumanasdetodaordem.Nasorganizações,assumevitalimportânciaparaque
metaseobjetivossejamatingidos.Selecioneaopçãoqueexpressacorretamenteconceitos,
elementos,barreirasoutiposdecomunicaçãonasorganizações.
a)Aescolhadocanal,característicaspessoais,coerênciaentreotomdevozeacomunicaçãoverbal
podemserbarreirasdecomunicaçãopresentesnoreceptor.
b)Areuniãoéummecanismodecomunicaçãoorganizacionalque,alémdeconteúdoclaro,deveser
conduzidadeolhonastarefasenosrelacionamentos.
c)Adecodicaçãodeumainformaçãoestásujeitaaltrosporpartedoemissor,queseleciona,avalia,
interpretaedecideousoquefarádamensagem.
d)Informar,esclarecer,comandar,avaliardesempenhosesituações,motivarepersuadirsãoalgunsdos
requisitosdeumaboacomunicação.
e)Oscanaisdecomunicaçãoinformal,nasorganizações,podemserverticais–descendentese
ascendentes–ouhorizontais.
(Cespe/MPU/Técnicoadministrativo/2010)Paulo,novodiretordeumaorganizaçãopública,
pretendedesenvolverumsistemadecontrolecapazdeapontarerroscometidosdurantea
execuçãodosserviços.Paraaconsecuçãodeseuobjetivo,deniunovasformasdecontrole
combaseeminformaçõesquecoletoupessoalmente,aointeragircomcolaboradoresdetodos
ossetoresdainstituição,semserestringiraosmétodostradicionaisdeobtençãodedados.
Considerandoessasituaçãohipotética,julgueosseguintesitens,quedizemrespeitoao
processoorganizacional.
21.Aocoletarasinformaçõesparadenirasnovasformasdecontrole,Pauloprivilegiououxo
comunicativocircular.
22.Paraatenderàsdemandasmaisinstáveiseurgentesdaorganização,Paulodeveutilizararede
formaldecomunicação.
23.(Cespe/MS/Administrador/2010)Aorganizaçãonãogovernamental(ONG)VivercomSaúde
possuiprogramasdeincentivoàpráticadesportiva,demonitoramentodasaúdebucal,de
divulgaçãosobreaprevençãodedoençassexualmentetransmissíveis,entreoutros.Areferida
ONGatuaexclusivamentenoDistritoFederal(DF),maspretendeampliarsuaáreadeatuação
paraoestadodeGoiásemfacedarealidadeprecáriadosfornecedoresdeserviçosdesaúde
daspequenascidadesdoentornodoDF.Talampliaçãoimplicaráumaumentode70%nos
custosdaorganização.Paratanto,aONGterádetomardecisõesacercadoseuprocesso
organizacional.
Apartirdasituaçãohipotética,julgueoitemaseguircomrelaçãoaoprocessoorganizacional.
Considereaseguintesituaçãohipotética.NonaldasegundaetapadoprogramaSaúdeBucalnas
Escolas,apresidênciadaONGVivercomSaúdedecidiufazerumchurrasco,aproveitandoa
proximidadedasfestasdenaldeanoparacomemorarasuperaçãodametaanualdo
programaem200%.Seupresidenteencaminhouconvitesparacadacheadosvariados
departamentos,solicitandoquerepassassemoconviteparaosseussubordinados.Nessa
situação,oconviteparaochurrascoéconsideradoumacomunicaçãoinformalevertical,pois
foirealizadoentreníveisdiferentes,masdeumamesmaáreadeatuação.
24.(Cespe/TCU/ACE/Educaçãocorp./2007)Alémdefornecerainformaçãodequeaspessoas
necessitampararealizaroseutrabalho,acomunicaçãopodeauxiliaraorganizaçãoacontrolar
ocomportamentodosmembrosdaequipe,alémdemotivá-losparaotrabalhoepossibilitara
catarsedesuasemoções.
25.(Cespe/TCU/ACE/Educaçãocorp./2007)Aorganizaçãodeveestimularasredesinformaisde
comunicaçãoporque,pormeiodelas,podefortalecerasrelaçõesentreasequipesetornaro
processodecomunicaçãomaisvariadoemaisbemadministradopelosgestores.
26.(Cespe/TJCE/Técnicoadm./2008)Énecessárioqueoprocessodecomunicaçãoorganizacional
sedêpeloscanaisformaisestabelecidos,masoscanaisinformaisdecomunicaçãoque
preexistemouquepodemseformarnaorganizaçãodevemserconsideradosnesseprocesso.
27.(Cespe/TJCE/Técnicoadm./2008)Nocontextoorganizacional,oprocessodecomunicação
grupaltemcomoobjetivosatrocadeinformaçõeseacoordenaçãodasatividadesentreos
membrosdogrupo.
28.(Cespe/TRT-16/Técnico/2005)Jorge,técnicojudiciário,atuanaáreadesegurançaetransporte
doTRT.Noexercíciodocargo,Jorgedeve,entreoutrasatribuições,asseguraraintegridade
físicadasautoridades,servidoresedemaispessoasqueconduz,zelarpelamanutençãode
veículoseequipamentossobsuaguarda,atuarnasegurançapatrimonialdasinstalaçõesdo
tribunal,
scalizaracirculaçãodepessoas,controlaraentradaesaídademateriaise
equipamentosnasdependênciasdoTRT.AequipedetécnicosjudiciáriosdequeJorgefaz
parteécompostapor15servidores,dosquaisJorgeéumdosmaisresponsáveiseprocura
exercersuasatribuiçõescomcompetência.AqualidadedotrabalhodeJorgeémais
inuenciadapelaapresentaçãoehigienepessoalquepelahabilidadedecomunicaçãoverbal,
poisesteéumatributodispensávelàsuafunção.
29.(Cespe/TRT-16/Técnico/2005)Daniel,técnicojudiciáriodoTRT,éresponsávelpelarealizaçãode
contatosascendentesedescendentes,internoseexternosdotribunal.Paracumprirbemsuas
atribuições,Danielpodefazerusodevárioscanaisdecomunicação.Nessasituação,aseleção
docanalaserutilizadoporDanielindependedotipodemensagemasertransmitida,mastem
deconsiderarascaracterísticasdoreceptoreadisponibilidadedocanal.
30.(Cespe/TRT-16/Técnico/2005)Considereaseguintesituaçãohipotética.Albertino,servidor
público,aosecomunicarcomseuchefe,manipulaasinformaçõesparaqueelassejammais
bemaceitasporele.Nessasituação,Albertinoestáprejudicandosuacomunicaçãocomochefe,
poisestácolocandoumabarreirainterpessoalnoprocessodecomunicaçãocomele.
Gabaritos
1.C
11.C
21.C
2.E
12.E
22.E
3.A
13.A
23.E
4.C
14.E
24.C
5.C
15.E
25.E
6.C
16.C
26.C
7.A
17.C
27.C
8.E
18.B
28.E
9.C
19.C
29.E
10.C
20.B
30.E
Bibliografia
Chiavenato,Idalberto.Administraçãonosnovostempos.2aed.RiodeJaneiro:
Elsevier,2010.
Daft,RichardL.Management.Mason:Thomson,2005.
Macêdo,IvanildoIzaiasde,DenizeFerreiraRodrigues,MariaElizabethPupe
Johann&NeisaMariaMartinsdaCunha.AspectoscomportamentaisdaGestãode
Pessoas.7aed.RiodeJaneiro:FGV,2007.
Robbins,StephenP.OrganizationalBehavior.11aed.UpperSaddleRiver:Pearson-
Prentice-Hall,2004.
SchermerhornJr.,JohnR.Management.9aed.Hoboken:Wiley&Sons,2008.
Capítulo10
GestãodasMudanças
10.1.Criatividadeeinovaçãoorganizacional
10.1.1.Criatividade
Acriatividadepodeserdescritacomoahabilidadedegerarideiasoriginais
ounovasperspectivasdeideiasexistentes.1Normalmente,relacionamosa
criatividadeaobrasdearteouprojetosartísticos(comoumamúsicaouumlme).
Masacriatividadetambémémuitoimportantenocontextodasorganizações.
Entretanto,aocontráriodomundodasartes,umaideiacriativadevetambémser
útilnoambienteorganizacional,ouseja,deveterumaaplicaçãoprática.
Dessaforma,acriatividadeestáligadaàsnovasvisõesenovasmaneirasdese
analisarumproblemaouumaquestão.2Relaciona-secomarupturados“velhos
modos”eabordagensquepodemnãomaisestarfuncionando.
Osgestoresfrequentementeestãobuscandonovasmaneirasderesolveros
problemasorganizacionais,demodoqueassuasempresaspossamsobrevivere
superarseusconcorrentes.
Eparaissonecessitamtercriatividade.Precisamverasquestõesporoutro
ânguloeternovasideias,queajudemaorganizaçãoaatingirresultadosmelhores.
DeacordocomCerto,3acriatividadeindividualéfunçãodetrêselementos:a
especializaçãooucompetência(expertise),opensamentocriativoeamotivação.
Aespecializaçãooucompetênciaestárelacionadacomosconhecimentose
habilidadesqueoindivíduoadquiriu,sejademodoformalouinformal,dentrodo
contextodoseutrabalho.
Dessamaneira,umgerentedebanco,porexemplo,deveterconhecimentosde
matemáticananceira,decomofuncionaosistemananceiro,dasprincipais
regrasdeimpostoderendaetc.Semconhecerprofundamenteumprocessoou
produto(paraoqueserve,quemsãoseusclientes,comoéfeitoetc.),carámuito
difícilimaginarumanovamaneiradefazê-lo,nãoémesmo?
Jáopensamentocriativoestárelacionadocomacapacidadedaspessoasde
usaressesconhecimentosehabilidadesadquiridosdenovasformas.Quantomais
questionadoroindivíduofor,maiscriativoeletenderáaser.
Assim,umapessoadevesesentir“àvontade”aocontestarummodoarraigado
deconduta,ouumprocessogerencialdeumaempresa.Umgerentedebanco
criativopoderia,porexemplo,“bolar”umanovamaneiradevenderseguros,ou
“sugerir”acriaçãodeumnovoseguro(comoumseguro-atropelamento,por
exemplo!).
Masnadadissoresolvesenãoexistirmotivaçãoparaacriatividade.Ouseja,os
conhecimentosehabilidades,somadosaopensamentocriativo,nãosãosucientes
paraqueexistaacriatividade.Nãobastatercapacidadedecriar,apessoatemde
querercriar!
Essamotivaçãopodeacontecerdeduasformas:demaneiraintrínseca(derivada
deumanecessidadeprópriaderealizaçãodapessoa,deumsentimentodequeseu
trabalhoéimportanteetc.)oudemaneiraextrínseca(atravésdepromoções,
aumentossalariais,prêmios,bônusetc.).
Amotivaçãointrínsecaaparecequandooempregadosentequeseutrabalhoé
importante,queévalorizadopeloschefesecolegas,quandootrabalhoé
desaador,entreoutrosmotivos.Dessamaneira,amotivaçãovemde“dentro”do
indivíduo.
Jáamotivaçãoextrínsecaocorreporincentivosexternos.Quandorecebemos
umbônusparaatingirumameta,porexemplo,somos“motivados”parafazeralgo
quenãoteríamosvontade“interna”defazer.Assim,asorganizaçõesbuscam
motivarosseusfuncionárioscominstrumentostantointrínsecosquanto
extrínsecos.
Figura10.1–Elementosdacriatividade
10.1.2.Inovação
Ainovaçãoemumaempresadependentedacriatividade.Ouseja,asideias
geradaspelacriatividadeserãoutilizadasnoprocessodeinovação.Portanto,a
inovaçãoseriaoprocessodepôrempráticaessasnovasideias.4
DeacordocomCerto,5ainovaçãoconsistenousodeumanovaideiaparaa
utilizaçãoemumnovoprocesso,produtoouserviço(ounamelhoriadeum
processo,produtoouserviçoexistente),demodoaqueaorganizaçãopossa
atingirseusobjetivos.
Ainovação,dentrodocontextoorganizacional,podeocorrerdetrêsformas:6
inovaçãonosprodutoseserviços,inovaçãonosprocessosorganizacionaise
inovaçãonosmodelosdenegócio.
Umareorganizaçãonoprocessodeentregadeumproduto,deformaqueele
cheguemaisrápidoaoclientenal,éumexemplodeinovaçãoemumprocesso
organizacional.
Jáautilizaçãodeumanovatecnologia,comoatelasensívelaotoque,parao
lançamentodeumnovocelularquenãonecessitemaisdeumteclado(comofoio
casodoiPhone),seriaumexemplodeinovaçãoemprodutoseserviços.
Finalmente,autilizaçãodeumnovocanaldedistribuição,marketingevenda,
demodoquesuaempresanãoprecisemaismanterlojasfísicasfuncionandopara
atingirsuaclientela(comofoiocasodaNatura),seriaumexemplodeinovação
nomodelodenegócios.
Figura10.2–Formasdeinovação
10.1.3.InovaçãoIncrementaleRadical
DeacordocomLemos,7existemdoistiposdeinovação:aincrementalea
radical.Ainovaçãoradicalseriaaintroduçãodeumnovoproduto,serviços,
processoouformadeorganização.
Assim,setratadealgoquevenhaa“romper”comoqueexistiapreviamente.De
acordocomaautora,aintroduçãodamáquinaavaporedamicroeletrônicaseria
exemplodeinovaçõesradicais,emcomparaçãocomoqueexistiaanteriormente.
Jáumainovaçãoincrementalseriarelacionadacomasmelhoriascontínuasque
sãonecessáriasparaqualquerorganizaçãosemanteratualizadaecompetitiva.Éa
melhoriadealgoquejáexiste!
Assim,aintroduçãodainjeçãoeletrônicanoscarrosbrasileirosnosanos1990
foiumainovaçãoincremental,poisapenasmelhorou,marginalmente,o
desempenhodosmotoresacombustãoquejáexistiam.
Jáaintroduçãodosmotoreselétricos,quepodemserabastecidosnatomadade
suacasa,seriaumainovaçãoradical,poismudacompletamentecomo“modelo”
existente.
Nãomaisseránecessáriooabastecimentoempostosdegasolina(que
desaparecerãoouserãoreduzidosemgrandenúmero),eaindústriadopetróleo
seráprejudicadaseriamente,porexemplo.
Figura10.3–Tiposdeinovação
Entretanto,nãosedeveteranoçãodequeainovaçãoradicalé“melhor”doque
aincremental.Asduassãoimportantes,poisainovaçãoincrementalé
fundamentalparaqueosprocessos,produtoseformasorganizacionaiscontinuem
sendoaprimoradosenquantonãoocorreminovaçõesradicais.8
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
1.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2009)Assinaleaalternativaquenãopodeserumacaracterística
deinovaçãoincremental.
a)Avançocontínuo.
b)Criaçãodenovosmercados.
c)Inovaçõescriadaspormeiodasestruturasedecisõesorganizacionaisnormais.
d)Melhoriastecnológicas.
e)Melhoriasemprodutos.
AalternativaAéumexemplodeinovaçãoincremental,poisoavançocontínuo
éumadascaracterísticasdessetipodeinovação.Jáacriaçãodenovosmercadosé
umexemplodeinovaçãoradical.Assim,essaopção(letraB)estácorretaeéo
gabarito.
AletraCestáincorreta,poisserefereainovaçõesemestruturas“normais”,o
quepassaaideiadealgojáexistente.JáasletrasDeEpoderiamser“encaixadas”
emqualquerdosdoistiposdeinovação.
Nomeuentender,essasalternativasapenasconfundemocandidatoedeveriam
tercausadoaanulaçãodaquestão.Apesardisso,ogabaritoémesmoaletraB.
10.2.MudançaOrganizacional
Comooambientequeenvolveasorganizaçõesestásempremudando,é
necessárioqueessasempresasmudemparapoderencararessesdesaos.Novas
tecnologias,novoscompetidores,novasdemandasdosusuários,entreoutras
mudanças,podemgeraranecessidadedemudaralgumaspectodainstituição.
DeacordocomCerto,9oprocessodemudançadeumaorganizaçãodevebuscar
amelhoradesuaefetividade.Essasmudançaspodemenvolverqualquersegmento
daempresa,masgeralmenteafetamaslinhasdeautoridade,osníveisde
responsabilidadedediversosmembrosdaorganizaçãoeaslinhasestabelecidasde
comunicação.
Apesardeconsiderarmosacriatividadeeainovaçãoemumaorganização
fatoresimportantesparaqueelasemantenhacompetitiva,asmudanças
necessáriasemumaempresanemsempresãofáceis.
Muitosfatorespodemfazercomqueoprocessodemudançaorganizacionalnão
sejaexecutadocomsucesso.Paraqueesseprocessoaconteça,énecessárioo
envolvimentodetodos.
10.2.1.AgentesdeMudança
Paraquequalquerprocessodemudançapossatersucesso,éimportanteque
existamlíderescomprometidoscomamudança.Umlíderdessetipodeve
incentivaratomadaderiscosporseusfuncionárioseestarsempreabertoanovas
ideiasecontribuiçõesdeseussubordinados.
Elenãodeveveramudançacomoumaameaçaparasiouparaseuórgão,e,
alémdetudo,deveserproativo.Dessamaneira,nãopodeesperarquealgoocorra
(porexemplo,aentradadeumnovoprodutoconcorrente)parainiciaroprocesso
demudança.
Schermerhorn10comparaesseslíderesagerentesquesãoapegadosàsituação
atual(statusquomanagers,eminglês).Essesgerentessesentemameaçadospelas
novasideiaseporsubordinadosquebuscamo“novo”.
Essasmudançassempreacarretarãomaistrabalhoeriscos.Assim,essegerente
prefere“esperarparaveroqueacontecerá”enãotomarumaatitude.Assim,ele
temumaposturareativa.
Figura10.4–LíderesdemudançaXGerentesdostatusquo.
(Fonte:SchermerhornJr.,2008)
10.2.2.ModelosdeMudança
Oidealéquetodosnaorganizaçãoestejamenvolvidosnoprocessodemudança.
Entretanto,muitasvezesopapeldeiniciadordoprocessocabe,emgrandeparte,
aonívelestratégico.Jáemoutrasempresas,aresponsabilidadeestádistribuídaao
longodosníveishierárquicosmaisbaixos.
10.2.3.MudançadeCimaparaBaixo(Top-Down)
Nessemodelo,asmudançassãoiniciadaspelonívelestratégico.Osdiretores
definemoquedevesermudadoecomodeveserefetuadaamudança.
Esseéométodomaiscomumnasorganizações,mascostumatermuita
diculdadedealcançarsucesso.Issoocorrequandoadireçãodaempresanão
consegue“vender”aideiademudançaaosgerentesefuncionáriosqueterãode
implementarasmudanças.
Assim,quandoosfuncionáriosnãoentendemperfeitamenteoquedeveser
feito,ouquandopercebemasmudançascomoalgoqueseránegativoparaeles,
nãoapoiarãoasmedidas,eoprocessodemudançatenderáanãofuncionar.
10.2.4.MudançadeBaixoparaCima(Bottom-Up)
Nessemodelo,oprocessodemudançasnãoestálocalizadonacúpulada
empresa,masnosseusníveisinferiores.Naverdade,todospodemcontribuircom
novasideiasparaoprocessodemudança.
Assim,umoperárioteriaacapacidadedepropormudançasemsuaáreapara
seugerente.Essemodelotemumagrandevantagemsobreotop-down,poisos
funcionáriosquetrabalhamdiretamentecomastarefastêmumconhecimento
muitomaiordosdetalhesedarealidadedosprocessosatuaiseseusproblemas.
Alémdisso,comoasideiaseasmudançassãoiniciadaspelosmesmos
funcionáriosqueterãodeexecutá-las,nãoétãonecessáriooprocessode
convencimentodosméritosdessasmudanças.
10.2.5.MudançaIntegrada
Nessemodelotenta-sejuntarasvantagensdosdoisoutrosmodelos.Existem
situaçõesemqueaforçadacúpuladaorganizaçãoénecessáriapara“romper”com
certosentravesouparafazerumaalteraçãomaisdrásticanaoperaçãodaempresa.
Domesmomodo,semaparticipaçãodosfuncionáriosnoprocessocadifícil
implantarasmudançasecriarumambientedeaprendizadoconstanteemudanças
sustentáveisemtodaacadeiadevalor.11
Dessaforma,omodelointegradobuscaaliartantoasmudançasincentivadas
pelacúpulaquantooenvolvimentodosfuncionáriosnoprocessodemudanças.
10.2.6.ResistênciasàsMudanças
Asresistênciasaosprocessosdemudançasãoextremamentecomuns.Essas
resistênciaspodemserdesdeasderivadasdafaltadeconhecimentosobrea
extensãodasmudançasatéosimplesmedododesconhecido.
Algumasoutrascausasfrequentesdasresistênciassão:odesconfortocoma
mudançadehábitosjáarraigados,odesgastequeasmudançascausamnos
funcionários(decorrentesdenovosconhecimentosqueserãonecessários,novas
práticasetc.)eacrençadequeasmudançaslevarãoaumasituaçãodesfavorável
aosfuncionários(comoademissãodepessoas).
Oslíderesdevemsaberlidarcomasresistênciasdosfuncionários.Cadatipode
resistênciadeveterumcomportamentoadequado.Dessaforma,nãodevemosagir
demodobruscoquandoomotivodaresistênciaéodesconhecimentodosplenos
demudança,nãoé?
Aomesmotempo,seapessoaaindaéresistentedepoisdeváriastentativasde
convencimentoeincentivo,muitasvezesacoerção(ameaça)éaúnicasaída.Vejaa
seguirosprincipaismodosdeseencararumaresistência:12
ØEducaçãoecomunicação–parafacilitaracompreensãodosfuncionários
sobreosplanosdemudançaesuaimportância.
ØParticipaçãoeenvolvimento–paraincluirsugestõesdosfuncionáriose
aumentarseucomprometimento.
ØFacilitaçãoesuporte–envolvetreinamentoeincentivosparaqueos
funcionáriossesintamcompreendidosemsuasdificuldades.
ØNegociação–ofertadevantagenseincentivosmateriaisemtrocada
aceitaçãodasmudanças.
ØManipulação–tentarinuenciarosfuncionáriosatravésdamanipulaçãoda
informação.
ØCoerção–Quandonadafunciona,podeserocasodeameaçaros
funcionáriosresistentesparaqueelescumpramasordenseimplementemas
mudanças.
10.2.7.MudançasPlanejadas
Comoaspessoassãonaturalmenteresistentesàsmudanças,asorganizações
precisamdesenvolverumaestratégiaparaimplementá-las.Umdessesmétodosfoi
desenvolvidoporKurtLewin:13
Essemétododemudançaplanejadatemtrêsfases:odescongelamento,a
mudançaeorecongelamento.Aseguirvemoscadaumadelasemdetalhes:
Descongelamento–Lewinacreditaqueaempresadeveprimeirotornara
necessidadedamudançaevidenteatodos.Ouseja,comunicarosmotivosdas
mudanças,envolveraspessoasno“problema”ebuscarreduzirasresistências
iniciaisaoprocessodemudança.Assim,amudançapoderiaseralcançadade
modomaisfácil.
Mudança–nessafase,amudançaemsiseriaexecutada.Entreosaspectosque
podemsermudadosestão:astarefas,aspessoas,aculturaorganizacional,a
tecnologiaeasestruturasorganizacionais.
Recongelamento–nãoadiantamudarascoisaspara,apósoesforçoinicial,
tudovoltarasercomoeraantes.Oprocessodeveserconsolidado.Assim,Lewin
indicaquedeveserfeitoumtrabalhodereforçoparaqueamudançaseestabilize.
Paraqueamudançaseconsolide,osnovoshábitosdevemserreforçados,seja
atravésdetreinamentocomoatravésdeincentivos.
Figura10.5–ProcessodemudançaplanejadadeLewin
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
2.(Esaf/MPOG/APO/2010)Assinaleaopçãoincorreta.
a)Aoadotarummodelodesistemafechado,aorganizaçãotendeaserconduzida,gradativamente,a
níveiscadavezmaisaltosdeentropiaedesagregação.
b)Aspessoasnãoresistemnecessariamenteamudanças.
c)Umaorganizaçãopodemudaremfunçãodoproduto,masnãoemfunçãodomercado,sobpenade
transmutar-seemumanovaorganização.
d)Deumaformageral,asabordagensteóricassobremudançaorganizacionalsugeremanecessidadede
incorporaçãodeprocessosmaisdemocráticoseparticipativos.
e)Mesmoorganizaçõespúblicas,comsuasamarraslegaiseburocráticas,sãopassíveisdemudanças
causadaspeloambiente.
Aprimeirafraseestáperfeita.Umsistemafechadoocorrequandoaorganização
trabalha“voltadaparasimesma”,ouseja,semtrocarenergiacomomeioexterno.
Assim,nãoseadaptaàsmudançasenãoentendequaissãoasnecessidadesde
mudança.
Asegundafraseestácorreta,pois,apesardearesistênciasernormalem
processosdemudança,nãoésemprequeelaocorre.Anal,vocênãoserá,por
exemplo,resistenteaumaideiaquevocêmesmotenha“bolado”,nãoé?
AletraCestáincorretaeéonossogabarito.Asempresaspodemtantomudar
comofoconoprodutoquantoemrelaçãoaomercado.
AletraDestáexata.Comovimos,osprocessosdemudançaqueincluemos
funcionáriostêmmaischancedesucesso,poiselesserãoosresponsáveispela
implementaçãodasmudanças.
AletraEtambémestácorreta,poismesmoasentidadespúblicassãoafetadas
pelasmudançasocorridasnoambienteexternoedevemmudarparaseadaptaraos
novosdesafios.OgabaritoémesmoaletraC.
QuestõesComentadas
3.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Comrelaçãoàsinovaçõesnosetordeserviços,analiseas
afirmativasaseguir.
I.Asinovaçõesnosetordeserviçospodemserdeprodutos.
II.Asinovaçõesnosetordeserviçospodemserdeprocessos.
III.Asinovaçõesnosetordeserviçospodemserdenaturezaorganizacional.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
Questãotranquila.Comojávimos,asinovaçõespodemserrelacionadasanovos
produtoseserviços,novosprocessosenovosmodelosorganizacionais(formasde
organização).Dessamaneira,todasasarmativasestãocorretas,eogabaritoéa
letraE.
4.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Aoserdesignada(o)comoresponsávelporumprocessodemudança
organizacional,vocêsaberásercapazdefazê-lodesdequenãoincorranoseguinteerro
conceitual:
a)noâmbitodaadministraçãopública,omarcolegal-burocráticoconstitui-seemumfortelimitador
paraaimplementaçãodemudançasque,deregra,naadministraçãoprivada,dependeriamapenasda
visãodoagentedemudanças;
b)mudançascausamosmaisdiferentestiposdereaçãodosatoresorganizacionais,desdeaadesão
imediataàpropostademudançaatéàresistênciacompletaaqualquertipodemudança,sendoestaa
maisfrequente;
c)aresistênciaàmudançapodesedarnosâmbitosindividualeorganizacional;
d)emborafundamentalemumprocessodemudança,opapeldaaltagerêncianãopodeserconsiderado
comofatordeterminantedesucesso;
e)mudançasqueimplicamalteraçõesnaestruturaorganizacional,comreexonosníveisdeautoridadee
responsabilidade,decorrem,quasesempre,daintroduçãodenovastecnologias.
AletraAestácorreta,poisrealmentearealidadedaAdministraçãoPúblicaé
menospropensaàsmudançasdoqueadaAdministraçãoPrivada.AletraB
tambémnãotraznenhumadiculdadeereeteatendênciaàpossibilidadedeas
mudançastantoseremaceitasquantoseremrejeitadas.
AletraCestáperfeita,poistantoaspessoasquantoasorganizaçõespodem
mudar.AletraDéumpoucoambígua,poisacreditoqueopapeldaaltadireçãoé,
sim,fundamentaledeterminanteparaqueumprocessodemudançamaisgeral
ocorra.Entretanto,mudançaspequenaspodemrealmenteprescindirdeumapoio
daaltacúpuladaempresa.
AletraEestáerrada,poisasmudançasnaestruturanãosãonecessariamente
frutodemudançasnastecnologias.OgabaritoémesmoaletraE.
5.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Umprocessodemudançaorganizacionalcujoobjetivoprioritárioseja
perseguir,deumlado,amotivação,atitudes,comportamentosindividuais,satisfaçãopessoal
eprossionale,deoutrolado,acoesãoeaidentidadeinterna,introduzindonovosvalorese
hábitosaseremcompartilhadoscoletivamente,deveseranalisadosobaóticadasseguintes
perspectivas:
a)humanaepolítica;
b)culturalepolítica;
c)humanaeestrutural;
d)culturaleestrutural;
e)humanaecultural.
Essaquestãonãotrouxemuitasdiculdadesaoscandidatos.Vejaqueos
aspectoscitadossão:motivação,atitudes,comportamentosindividuais,satisfação
pessoaleprossional(perspectivahumana)eacoesãoeaidentidadeinterna,
introduzindonovosvaloresehábitosaseremcompartilhados(valoresehábitos
compartilhadossãorelativosàculturaorganizacional,nãoémesmo?).
Portanto,ogabaritoéaletraE.
6.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Comrelaçãoaoprocessodemudançaorganizacional,analiseas
afirmativasaseguir.
I.Odescongelamentosignificaoabandonodevelhaspráticasorganizacionais.
II.Amudançasignificaoaprendizadodenovaspráticasorganizacionais.
III.Orecongelamentosignicaqueasnovaspráticasorganizacionaisnãoforaminternalizadas
pelocomportamento.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
Questãotranquilaessaparaquemjáestudouotema!Nodescongelamento
iremosabandonarasvelhaspráticaseconscientizaraspessoasdanecessidadede
mudança.Assim,aprimeirafraseestácerta.
Namudança,iremosimplementarasnovaspráticasnecessárias.Entretanto,no
recongelamento,asnovaspráticasdevem,sim,serinternalizadas,ouseja,
consolidadas.Portanto,onossogabaritoéaletraD.
7.(Cespe/TCU/ACE/Educaçãocorp./2007)Oprocessodemudançaquevisaodesenvolvimento
organizacionaltemcomoestratégia,primeiramente,descongelarostatusquoexistentena
organização,procederàmudançanecessáriae,depois,investirnorecongelamentodanova
realidade.
Perfeito.Comovocêspodemver,oCespeapenasdescreveuomodelode
mudançasplanejadasdeLewin:descongelamento,mudançaerecongelamento.O
gabaritoéquestãocorreta.
8.(Cespe/TCU/ACE/Educaçãocorp./2007)Asestruturasorgânicasinuenciampositivamenteno
processodeinovação
Estruturasorgânicas,emqueaspessoasdetêmmaisautonomiaeliberdadepara
criaresecomunicarcomoutrosfuncionários,realmentesãomaispropensasa
mudanças,aocontráriodasestruturasmecanicistas.Ogabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
9.(FCC/TCE-AP/Analista/2012)Emrelaçãoamudançaorganizacional,considere:
I.Sãopresenciadossimultaneamentetrêscamposdeforçaemumaorganizaçãoemmudança,
quesecaracterizampordesejaramudança,evitaramudançaeimplementá-la.
II.Ahistóriadamudançamostraque,quandoascondiçõesmelhoram,aspessoassemostram
insatisfeitas;nãosecontentamporteremprogredidotantoereclamamsobreoqueainda
devempercorrer.
III.OmodelodemudançadeLewinexpõetrêspassosparaaintroduçãodamudança,
identificadossequencialmentecomomudança,descongelamentoerecongelamento.
IV.Umadiculdadenagestãodamudançaocorrepelofatodeaempresadesejarounecessitar
mudareosindivíduos,emborapossaminicialmentecolocar-seafavor,tendemaresistirà
medidaqueasmudançasocorrem.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem
a)I,IeII;
b)I,IIeIV;
c)IeII;
d)IeIV;
e)IIeIV.
10.(FGV/Badesc/Analista/adm./2010)Asalternativasaseguirapresentamfatorescríticosparaas
mudançasorganizacionaiscontemporâneas,àexceçãodeuma.Assinale-a.
a)Velocidade.
b)Integração.
c)Flexibilidade.
d)Inovação.
e)Tamanhoorganizacional.
11.(Cespe/–TCU/ACE/2008)Aconstataçãodequeasintervençõesparaqueaorganizaçãoevolua
noalcancedesuavisãoenvolvemconstantesmudançasdeprocessoseatédeparadigmasfez
osdirigentesdeumaorganizaçãodesenvolveremplanodegestãodamudançaorganizacional.
Nessasituaçãohipotética,aspremissasqueocitadoplanodevepossuirparaobtersucesso
incluemanegociação,noscasosemquearesistênciaàmudançaforumafontedepodere
influêncianaorganização.
12.(Cesgranrio/Bacen/Analista/2010)Amudançaorganizacionaléconsideradaorgânicaporque:
a)osproblemasorganizacionaisnãopodemserresolvidosporpartes,jáqueháumainter-relaçãomuito
forteentreosdiversosprocessos,áreasepúblicosdasempresas;
b)envolveaestruturamecanicista,aestratégiasistêmicaeoambiente;
c)ocorrequandoalteraçõesnoambientejáafetaramodesempenhodaorganização,movidaspor
problemasincrementais,queimitamoutrasmudanças;
d)deveseriniciadapeladireçãoantesqueoproblemaocorra,apartirdaidenticaçãoedacriaçãode
oportunidades;
e)buscaodesenvolvimentodaprevisibilidade,emumambientenoqualoserrosnãosãobemvistose
podemserpunidos.
13.(Cesgranrio/BNDES/Administrador/2008)“(...)contemplananciamentosdelongoprazoe
custoscompetitivos,paraodesenvolvimentodeprojetosdeinvestimentoseparaa
comercializaçãodemáquinaseequipamentosnovos,fabricadosnopaís,bemcomoparao
incrementodasexportaçõesbrasileiras.Contribui,também,paraofortalecimentoda
estruturadecapitaldasempresasprivadasedesenvolvimentodomercadodecapitais.”
Disponívelem:http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.
OcampodeatuaçãodoBNDES,brevementedescritonotexto,reeteoprocessodemudança
organizacionalpeloqual,emvirtudedaglobalização,muitasempresasbrasileirastiveramde
passar.Nessecontexto,relaciona-secomoprincipalvariávelparaosucessodestapremissade
gestãoo“agentedemudança”,queécompreendidoporconjuntode:
a)práticasorganizacionaisinstitucionalizadasquepermeiamasatitudesdoscolaboradores;
b)forçasqueatuamdinamicamentedentrodasempresas,levando-asàadaptaçãoanovassituações;
c)pessoasqueguiamoprocessoesãoresponsáveispelacriaçãodenovassituaçõesorganizacionais;
d)variáveisexógenasquenorteiamasaçõesdaorganizaçãoenasquaissebaseiamseusprincípios;
e)estímulos,positivosenegativos,queformamabasedesustentaçãodosvaloresorganizacionais.
14.(FCC/MPE-RS/Assessor/2008)Comrelaçãoaoprocessodemudançaorganizacional,assinalea
alternativacorreta.
a)Amudançaorganizacionaléumprocessoinduzidodeforaparadentrodaorganizaçãoparaevitara
resistênciadosseusmembros.
b)TantonaperspectivatayloristacomonaTeoriadaContingência,amudançaorganizacionaldepende
doenvolvimentoeaceitaçãodosnovosobjetivosorganizacionaisporpartedosseusmembros.
c)Omedoeaincertezacomrelaçãoaoprocessodemudançaorganizacionalpodemsemanifestar
comoresistênciaedevemserlevadosemconsideraçãonoseuplanejamento.
d)Aculturaorganizacionaléumobstáculoedevesertransformadapreviamenteparaqueoprocessode
mudançatenhasucesso.
e)Aperspectivadamudançaorganizacionalvêasorganizaçõescomomáquinasfeitasdepartesquese
interligam,cadaumadesempenhandoumpapelclaramentedefinidonofuncionamentodotodo.
Gabaritos
1.B
8.C
2.C
9.D
3.E
10.E
4.E
11.C
5.E
12.A
6.D
13.C
7.C
14.C
Bibliografia
Certo,SamuelC.,eS.TrevisCerto.ModernManagement.10aEd.UpperSaddle
River:Pearson-Prentice-Hall,2006.
Lemos,Cristina.InovaçãonaEradoConhecimento.In:InformaçãoeGlobalização
naEradoConhecimento,porHelenaMariaMartinsLastreseSaritaAlbagli,122–
145.RiodeJaneiro:Campus,1999.
SchermerhornJr.,JohnR.Management.9aed.Hoboken:Wiley&Sons,2008.
Capítulo11
GestãodeConflitos
Emtodasasvezesqueexistircontatoentrepessoaspoderáocorrerumconito.1
DeacordocomautorescomoFreud,2oconitoéalgoinerenteàvidaem
sociedadeeacontecesemprequeexistaminteresses,ideias,sentimentosou
atitudesquesejamantagônicos.
Ouseja,ocorrequandoosobjetivosoudesejosdaspessoassãodiferentesdos
dasoutras.Assim,oconitoéalgonormalnavidaemsociedade.Irmãosse
desentendem,casaisseseparamesóciosterminamasociedade.
Entretanto,osconitospodemserresolvidos.Veremosalgumasabordagensna
resoluçãodosconitosnestecapítulo.Nemsempre,porém,oresultadodessa
resoluçãoéoesperadoouodesejável.
Osconitospodemsersubstantivosouemocionais.Ossubstantivossão
derivadosdedesentendimentossobremetas,objetivos,recursos,políticasetc.
Assim,umconitopotencialpodeocorrersealgumaáreadaorganização
(Finanças,porexemplo)tivercomoobjetivocortarcustosaomáximoeoutraárea
(PesquisaeDesenvolvimento)tivercomoobjetivoaumentarosinvestimentos.
Jáosconitosemocionaissãobaseadosemsentimentosderaiva,medo,
antipatiaetc.Quantasvezesvocêconheceualguémque,semqueessapessoatenha
feitonadademais,você“nãofoicomacara”?
Dessaforma,oconitopodeocorrersemquenadade“concreto”existapara
isso.Oqueexistesãosentimentosconitantesentreessasduaspessoas(ouórgãos)
quelevamadesentendimentoseconflitos.
Figura11.1–ConflitosSubstantivoseEmocionais
Ambosostiposdeconitopodemgerarproblemasparaaorganização!Assim,
osconitosdevemseradministradosdeformaquenãoprejudiquemaobtenção
dosresultadosplanejados.
Oobjetivodogestordeveseradministrarosconitosdeformaquepromovam
acriatividade,ainovaçãoeumaltodesempenho!
Figura11.2
Quandobemadministrado,oconitopodeserpositivoparaaorganização!
Essetipodeconflitoéchamadodeconflitofuncional(construtivooupositivo).
Quandooconitoémoderado,elepromoveummaioresforçonotrabalho,
maiorcriatividadeecooperação.Deacordocompesquisas,umnívelrazoávelde
conitononívelestratégicodeumaorganizaçãopodelevaràtomadadedecisões
maisacertadas.3
Quandooconitoémuitobaixooumuitointenso,eleéchamadodeconflito
disfuncional(destrutivoounegativo).Seoconitoformuitobaixo,pode
ocorrerumacomplacência,umaacomodação.Jáseformuitointenso,poderá
levaraspessoasaperderumtempovalioso,poisestarãoenvolvidasemconitose
nãonotrabalho.
Muitasvezes,buscamosevitaroconito.OautorJerryHarvey4descreveuuma
situaçãovividapelasuafamíliaqueilustraisso.Suafamíliaumdiaviajoupara
umacidadechamadaAbilene(umaviagemde40km)emumdiamuitoquente,
comoarcondicionadodocarroquebrado.Todosestavam“sofrendo”nopasseio.
Apósisso,elepercebeuquenenhumadaspessoasoriginalmentequeriair,mas
aceitaramopasseioparanãocontrariarosoutros.Dessaforma,elecunhouo
termo“paradoxodeAbilene”,queserefereàtendênciadaspessoasdecederaos
outros,nabuscadeevitarconflitos.
Figura11.3–Conflitospositivosenegativos
11.1.CausasdosConflitos
DeacordocomSchermerhorn5eDa,6algumascondiçõespodemaumentarachancedeumconflitoocorrer:
PapelAmbíguo–Ocorrequandooempregadonãosabeoqueéesperadodele,
ouoquedevefazerexatamente.Podelevaraumasituaçãoemqueaspessoas
estejamfazendotrabalhosconitantes,ouestejamemtarefasquelevemaum
conflitocomoutraspessoasnaorganização.
RecursosEscassos–Sefaltamrecursosparatodosnaorganização,alguém
caráinsatisfeito!Disputasporrecursossãocausasmuitocomunsdeconitosem
umaorganização!
Interdependências–Quandodependemosdotrabalhodeoutraspessoaspara
fazernossotrabalho,existeumconitoempotencial!Emtodaorganização
existeminterdependênciasentresetoresepessoas.Dessaforma,umapessoadeve
cumprirseupapeldeformaeficienteparaqueaoutrapossafazeromesmo.
ObjetivosConitivos–Quandoosobjetivosdaorganizaçãonãosãobem
desenhados,ousãoambíguos(setordevendasrecebebônusporvendasmaiores,
massetordemateriaisrecebebônusporinvestimentoemestoquemenor,por
exemplo),existeumachancegrandedehaverconflitosdentrodaorganização.
Diferenciação–Diferençasnaestruturadaorganizaçãoounoperldas
pessoasdeáreasdiferentespodemcausarconitos,poisasvisõesdemundoedo
trabalhopoderãoserconflitantes(porexemplo,imagineumsetordefinançascom
pessoascommédiadeidadede55anosinteragindocomosetordemarketing
recheadodepessoascommédiadeidadede25anos?Adiferençadeidadee
experiênciaporsisópoderágerarconflitos!).
FalhasdeComunicação–Umacomunicaçãodecientepodelevara
desentendimentoseinterpretaçõesincorretasdeparteaparte.Principalmenteem
equipesquetrabalhamadistância,umafalhadecomunicaçãopodegerare
aumentarconflitos.
ChoquedePersonalidades–Muitasvezesaspessoassimplesmentenãose
“bicam”.Personalidades,valoreseatitudesmuitodiferentes(ouiguais)podem
gerarumconitoúnicaeexclusivamentederivadodosestilosdevidadaspessoas.
Muitasvezesaúnicasoluçãoésepararaspessoasenvolvidas.7
ConflitosAnteriores–Quandojáocorreramconitosentrealgumaspessoase
estesnãoforambemresolvidos,existirãoressentimentos.Portanto,estessempre
poderãoressurgiremnovosconflitos!
Figura11.4–Causasdosconflitos
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(Cesgranrio/CasadaMoeda/AnalistaRH/2009)Aexistênciadeconitoséinevitávelnas
organizações.Porisso,ogestorpodeidenticarformasdeprevençãodeconitos,
conhecendocondiçõesque,viaderegra,conduzemasituaçõesconituosas.Umadessas
condiçõeséainterdependênciadeatividades,queseconstituiquando:
a)expectativassãopoucoclarasouconfusas,levandoaspessoasatrabalharemparapropósitos
incompatíveis;
b)cadagruporealizaoudesenvolvetarefas,objetivos,concepçõeseatitudesdiferenciadas;
c)determinadogruponãoconseguerealizartarefasamenosqueoutrogruporealizeasua;
d)recursosorganizacionaissãolimitadosouescassoseprecisamsercompartilhados;
e)aespecializaçãodetarefasconduzaoestabelecimentodemetasconcorrentes.
Comovimos,ainterdependênciaocorrequandodependemosdotrabalhode
outrapessoaououtrogrupoparaquepossamosfazernossotrabalho.Sempreque
houveruminsucesso,existiráumachancedequeoconflitoaconteça!
Éaquelaestóriafrequenteemtodaorganização:“fulanopisounabolaeagorao
problemaénosso!”.Portanto,aletraCestácorreta.AletraAserefereà
ambiguidadedepapéis.
AletraBnãoserefereaumacausacomumdeconitos.Nocasodaalternativa
D,osrecursossãoescassos.EaletraEserefereametaseobjetivosconitantes.O
gabaritoémesmoaletraC.
11.2.EstilosdeGestãodeConflitos
Aspessoaspodemlidarcomosconitosdediversasmaneiras.Normalmente,os
estiloscombinamumaparceladeassertividade(vontadedesatisfazerseus
própriosinteressesenecessidades)ecooperação(vontadedesatisfazeros
interessesenecessidadesdosoutros).
Afiguraaseguirmostraoscincoestilosdegestãodeconflitos:
Figura11.5–Estilosnagestãodeconflitos
Evitação–Éafugadoconito!Apessoa,portanto,neméassertivanem
colaborativa.Esseestiloémuitocomumquandooassuntoépoucoimportante,
quandonãohápossibilidadedeganharouquandoocustodaderrotaémuito
alto.
Dessaforma,aspessoasngemqueoconitonemexisteeescondemseus
sentimentos!(Quandoevitamosdiscutirreligiãocompessoasdeoutrocredo,por
exemplo,estamosnoestilodeevitação!).8
Acomodação–Reeteumaltograudecooperação,semassertividade.Éa
buscapelaharmonia!Nesseestilobuscamossomentesatisfazerooutro,sem
buscarnossosinteresses!Écomumquandootemaaserdiscutidoémuitomais
importanteparaaoutraparteequeremosgerarum“crédito”deboavontadepara
ofuturo.
Quandoumaesposadeixaseumaridoassistiraojogodefutebolnatelevisãoda
sala,estábuscandoesseestilodelidarcomumpossívelconflito,porexemplo.
Competição–Nesseestilosomosassertivos,ouseja,queremosatodocusto
satisfazernossosinteresses,poucoimportandoosdooutro.Ocorrequando
queremosimpornossaposição!9
Portanto,podeserrecomendávelquandoumadecisãoéurgente,ouquandoo
temaéimpopulareénecessáriaumadecisão.Éumconitoganha-perde,ouseja,
alguémsairávencedoreooutrosairáderrotado!
Seumacategoriaentraemgreveeseuspatrõesdecidemnãooferecernenhuma
concessãoecomeçamacontratarnovosfuncionáriosparaocuparoslugaresdos
grevistas,estábuscandoesseestilo.
Compromisso–Nesseestilo,cadapessoaougrupocedeumpoucoparaque
umasoluçãointermediáriaou“aceitável”aconteça.Dessaforma,cadapartecede
eganhaalgode“valor”.
Entretanto,comocadaparte“perde”algo,pode-sesemearoutroconito
futuro(ouseja,oconitoseriasomente“empurradocomabarriga”).O
importantenessecasoéum“jogodecintura”eumabuscaporumasituação
aceitávelparaasduaspartes.
Colaboração–Necessitatantodecooperaçãoquantodeassertividadepara
funcionar.Oobjetivoéquetodasaspartessaiamganhando,eébaseadona
negociaçãoenocomprometimentodaspartes.
Portanto,podefuncionarquandoasduaspartessãofortes,quandoosobjetivos
deambasaspartespodemseratingidosaomesmotempoouquandotodos
percebemquealgoestáerradoeénecessáriaaparticipaçãodetodosnasolução
doproblema.
Vamosvermaisumaquestãoagora?
2.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2009)Comrelaçãoàsfontesdosconitosorganizacionais,analise
asafirmativasaseguir.
I.Osrecursoslimitadossãoumafontedeconflitoorganizacional.
II.Adiferenciaçãoéumafontedeconflitoorganizacional.
III.Aausênciadeinterdependênciadetarefaséumafontedeconflitoorganizacional.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
Essaquestãojáfoibemmais“tranquila”.Asduasprimeirasfrasesestãocorretas.
Jáaterceirafrasetemuma“pegadinha”.Nãoéaausênciadeinterdependências,e
simsuapresençaqueéumacausadeconflitos.Portanto,ogabaritoéaletraD.
11.3.AbordagensnaResoluçãodeConflitos
Existemtrêsabordagensparaquepossamosadministrarumconflito:10
11.3.1.AbordagemEstrutural
Quandooconitoécriadoporumasituaçãodediferenciação,derecursos
escassosoudeinterdependência,aabordagemdeveserestrutural.Imagineduas
pessoasquetrabalhemnamesmaempresa:Paulo(umvendedor)eJoão(analista
decrédito).
Portanto,PauloéremuneradoporvolumedevendaseJoãotemcomometa
reduzirainadimplêncianaempresa.AcadavendaquePauloperde,porqueJoão
nãoliberouocrédito,poderáhaveraumdesentendimentoentreosdois!
Aabordagemestruturalbuscaentãomudarumacondiçãoquepredispõeao
conito.Entreasmedidasquepodemsertomadasestãoodesenhode
recompensasgrupaiseobjetivoscomuns(parainterferirnadisputaporrecursos
ounosobjetivosconitantes),eoreagrupamento,aseparaçãoearotaçãode
pessoas(parareduzirainterdependênciaeadiferenciaçãodosgrupos).11
Figura11.6–Abordagemestrutural
Atenção:naabordagemdeprocessooconflitojáestápresente.
11.3.2.AbordagemdeProcesso
Nessaabordagem,ogestorbuscaresolveroconitomudandooprocesso,ou
seja,intervindonopróprioatoquelevouaoconito.Podeserfeitoporuma
pessoaenvolvidanoconflitoounão,comoumconsultor.
Nessescasos,oconitojáexiste.Dessaforma,temosdeatuarsobreoconitojá
existente,enãosomentebuscaratuarsobreassuascausas.
Umadastécnicaséadesescalonização(oudesativação),emqueumadaspartes
reagecooperativamenteaumareaçãoagressivadaoutraparte,buscandocomisso
desarmarooutro.
Éofamoso“ofereceraoutraface”.Comumgestopositivo,buscamos
“desarmar”nosso“oponente”.Imaginequevocêtenhaumchefequeestejalhe
causandodificuldades.
Umamaneiradeutilizaradesescalonizaçãoseriarealçarseuspontospositivos
nasreuniões,comosua“capacidadedeliderança”ousuacompreensãoe
generosidade,embuscadeumamudançadocomportamentodoseuchefe.
Outratécnicaéareuniãodeconfrontação,quedeveocorrerquandoaspartesjá
trabalhamparaumconfrontoaberto.
Nessasituação,devehaverummomentoemquetodospossamexporsuas
necessidadeseemoções,deformaqueasposiçõesdecadapartesejamexpostase
umasoluçãopossaserencontrada.
Aterceiratécnicaéadecolaboração,queocorrequandoasduaspartesbuscam
solucionarosproblemasdemodoqueambaspossamsairganhandoeatinjamseus
objetivos.
Figura11.7–Abordagemdeprocesso
11.3.3.AbordagemMista
Buscaadministraroconitousandotantofatoresestruturaiscomodeprocesso.
Inicialmente,podem-secriarregraseregulamentosquedenamcomoum
conflitodeveserresolvido(fatorestrutural).
Outrainiciativaécriarpapéisdeligação(terceiraspartes)ouintegradores,ou
seja,pessoasqueteriamafunçãodeharmonizarosesforçosdepessoasegrupos
conflitantesdentrodaorganização(fatordeprocesso).
Nocasodeumadisputaentreduaspessoasdeumamesmagerência,opróprio
gerentepoderiaassumiressepapelintegrador.
Figura11.8–Abordagemmista
Vamosvercomoessetemaestásendocobrado?
3.(Esaf/CVM/AnalistaRH/2009)Emrelaçãoàabordagemquantoàadministraçãodeconitos,
marqueoitemqueapresentaastrêsabordagensàdisposiçãodogerente.
a)Espera,tensãoeresolução.
b)Estrutural,mistaedeprocesso.
c)Impasse,vitória-derrotaeconciliação.
d)Ganhar/perder,perder/perdereganhar/ganhar.
e)Diferenciaçãodegrupos,recursoscompartilhadoseinterdependênciadeatividades.
Essaquestãoestábemtranquilaparaquemestudouotema,nãoéverdade?Não
ficadifícilapontaraletraBcomoogabarito.
11.4.EfeitosdoConflito
Osconitospodemgeraraspectospositivosenegativos.12Vejamosas
possibilidades:
Aspectospositivos
ØOconitopode“empurrar”ogrupoparaqueseesforcemaisesejamais
criativoparasolucionarosproblemas,gerandoumaenergiaeumimpulso
inovadormaiores.
ØUmníveladequadodeconitopodepreveniraocorrênciado“pensamento
grupal”,queocorrequandoumgrupoétãocoesoqueaspessoasnãose
sentemàvontadeparaexpressaropiniõescontrárias.13
ØOconitoaumentaacoesãointragrupal,poisgeraumsentimentode
identidadenogrupo.Éafamosasensação“nóscontraeles”,queexisteem
disputasesportivas.
ØOconitoaumentaapercepçãodoserroseproblemasexistentesna
organização,quetalvezficassem“adormecidos”semsuapresença.
Aspectosnegativos
ØBoapartedaenergiageradapeloconitoégastanasuaresolução,ouseja,
nãoécanalizadaparaalgoprodutivo,esimemreuniõesintermináveis,
disputasemocionaisetc.
ØAcooperaçãodeixadeexistireésubstituídaporcomportamentosque
dificultamotrabalhoeobomfuncionamentodaorganização.
ØOconitoimpedequeosesforçosdaspessoasegrupossejamecazes,
gerandosentimentosdefrustração,hostilidade,raivaetc.
Vamosvercomoessetemajáfoicobradoemprovas?
4.(FCC/TRF1aRegião/Anal.adm./2011)Umacausafrequentedeconflitosnasorganizaçõesé:
a)oexcessodeliberdade;
b)aambiguidadedepapéis;
c)aexistênciadeobjetivoscompartilhados;
d)alimitaçãoderecursos;
e)ahierarquiaderesponsabilidades.
AalternativaAestáerrada,poisexcessodeliberdadenãoéumacausade
conitos.AalternativaBestácorreta.Entretanto,aletraCestáincorreta.Uma
causadeconflitospoderiaseraexistênciadeobjetivosconcorrentes!
Infelizmente,aletraDtambémestácorreta.Entretanto,abancaaconsiderou
errada.Adisputaporrecursosescassoséumacausadeconitos.AletraEtambém
nãoserelacionacomascausasdeconflitos.Ogabarito,portanto,éaletraB.
QuestõesComentadas
5.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2007)Oalcancedosobjetivosorganizacionaispodeserfacilitado
pelousoadequadodopoderepelasoluçãodosconitosorganizacionais.Sobrepoderegestão
deconflitos,écorretoafirmarque:
a)oconflitoéessencialmentedisfuncionalecausaaestagnaçãodoprogressoorganizacional;
b)nanaturezadosprocessosreivindicatóriosqueemergemnasorganizações,dimensõesindividuais
não
podemserconsideradas;
c)aparticipação,diretaouindireta,constituiumaformaderestauraroequilíbriodepoderedesebuscar
asoluçãodeconflitos;
d)segundoaconcepçãopluralísticadepoder,poderéacapacidadedeinuenciaroutrapessoaase
comportarsempredeacordocomosinteressesdaorganização;
e)oconitosurgedodesequilíbrioentreaspossibilidadeseaspiraçõesindividuais,advindodefatores
internosàorganização,semainfluênciadefatoresexternos.
Essaquestãomisturaostemasdegestãodeconitoscomosdepodernas
organizações.AletraAestáclaramenteerrada,poisosconitospodemser
positivos.
AletraBtambémestáequivocada,poisasdimensõesindividuais,ouseja,os
objetivosindividuais,devem,sim,serobservados.JáaletraCestácorretaeéo
nossogabarito.
AletraDéabsurda,poisessaconcepçãoserefereàdisputadepoderpolíticoe
nãoàobediência“cega”dosindivíduos.NocasodaalternativaE,osfatores
externostambémpodemgerarconflitos.OnossogabaritoémesmoaletraC.
6.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2011)Aspessoasnãotêmobjetivoseinteressesidênticos.As
diferençasdeobjetivosedeinteressesindividuaissempreproduzemalgumaespéciede
conito.Oconitoéinerenteàvidadecadaindivíduoefazparteinevitáveldanatureza
humana.Constituioladoopostodacooperação.Alémdadiferençadeobjetivoseinteresses,
devehavernecessariamenteumainterferênciadeliberadadeumadaspartesenvolvidaspara
quehajaconito.Oconitoexistequandoumadaspartes–sejaindivíduoougrupo–tenta
alcançarseusprópriosobjetivosinterligadoscomalgumaoutraparteeestainterferenaoutra
queprocuraatingirseusobjetivos.Ainterferênciapodeserativa(medianteaçãoparaprovocar
obstáculos,bloqueiosouimpedimentos)oupassiva(medianteomissãooudeixardefazer
algo).Asequipes,assimcomoaspessoas,desenvolvemestilosespecícosparalidarcom
conflitos,baseadosnodesejodesatisfazerseusprópriosinteressesversusointeressedaoutra
parte.Sãodescritosaseguircincoestilosdeadministrarconitospormeiodeduas
dimensões,daassertiva(tentativadesatisfazeraosinteressesdasoutraspartes)atéanão
assertiva.UmdelesNÃOestácorreto.Assinale-o.
a)Estilodeacomodação:reeteumaltograudecooperaçãoefuncionamelhorquandoaspessoas
sabemoqueéerrado,quandoumassuntoémaisimportantequeoutrosparacadalado,quandose
pretendeconstruircréditossociaisparautilizaremoutrassituaçõesouquandomanteraharmoniaéo
maisimportante.Onegócioéirlevando.Éassertivo.
b)Estilocompetitivo:reeteassertividadeparaimporoseuprópriointeresseeéutilizadoquandouma
açãoprontaedecisivadeveserrapidamenteimpostaemaçõesimportantesouimpopulares,durante
asquaisaurgênciaouaemergênciasetornanecessáriaouindispensável.Onegocioéganhar.Reetea
assertividadetotal.
c)Estilodeevitaçãoouabstenção:reeteumaposturanãoassertivanemcooperativaeéapropriado(1)
quandoumassuntoétrivial,(2)quandonãoexistenenhumapossibilidadedeganhar,(3)quandouma
demoraparaobtermaiorinformaçãosetornanecessáriaou(4)quandoumdesentendimentopode
sermuitooneroso.
d)Estilodecompromissooutransigência:reeteumamoderadaporçãodeambasascaracterísticasde
assertividadeedecooperação.Éapropriadoquandoosobjetivosdeambososladossãoigualmente
importantes,quandooscomponentestêmigualpodereambososladosqueremreduzirasdiferenças
ouquandoaspessoasprecisamchegaraalgumasoluçãotemporáriasempressãodetempo.O
negócioéterjogodecintura.
e)Estilodecolaboração:reeteumaltograudeassertividadeedecooperação.Oestilocolaborativo
habilitaambasaspartesaganhar,enquantoutilizaumasubstancialparceladenegociaçãoede
intercâmbio.Oestilodecolaboraçãoéimportantequandoosinteressesdeambososladossão
importantes,quandoospontosdevistadaspartespodemsercombinadosparaumasoluçãomais
amplaequandoocompromissodeambososladosrequerconsenso.Onegócioéresolverparaque
ambasaspartesganhemesecomprometamcomasolução.
Bom,iniciamoscomumcomentáriopreliminar.Abancainseriuumenunciado
imensoe,alémdisso,comumadeniçãoincorretadadimensãoassertiva.Ela
signicaexatamenteocontráriodoqueestáescritonaquestão!Ouseja,éa
tentativadesatisfazeraosnossosprópriosinteresses.
Ocandidatoquesebaseounoenunciadopararesponderaquestãocomcerteza
se“enroloutodo”.Oproblemaéqueaquestãoincorreta(quedeveriaser
marcada)éaletraA.Oerrodaquestãoéexatamentedeserelacionara
assertividadeaoestilodeacomodação.
Noestilodeacomodaçãonãobuscamosaassertividade,pelocontrário.Assim,o
gabaritoémesmoaletraA,masseocandidatosebaseassenadeniçãocontidano
enunciadonãoacertariaaquestão.Vidadeconcurseiroéduramesmo!
7.(Cespe/PrefeituraMunicipaldeRioBranco/2007)Aestratégiadecompetiçãodeveserutilizada
quandoanecessidadedeseconstruirumrelacionamentoémaisimportantedoquea
obtençãodeganhosfinanceirosimediatos.
Oestilo(ouestratégia)decompetiçãonãodeveserutilizadoquandotemosa
necessidadedeconstruirumrelacionamento!Nesseestilooimportanteéganhar!
Éimpornossaposiçãoindependentementedosinteressesdaoutraparte.
Obviamenteque,quandoimpomosnossaposiçãosemnosimportarcomo
interessedooutro,nãoteremosmuitasimpatiadaoutraparte,nãoéverdade?
Portanto,afraseestáerrada!
8.(Cespe/Aneel/Anal.adm./2010)Odiretorquepropõeumareuniãodeconfrontaçãovisando
sanearumconflitoestáadotandoumaabordagemestrutural.
Areuniãodeconfrontaçãoocorrequandoqueremosresolverumasituação
especíca.Portanto,nãovisaresolveracausadeumproblema,ouseja,seu
problemaestrutural!
Assimsendo,quandoreunimosaspartesemconitoeforçamosumconfronto,
queremosqueasrazõesemocionaiseospontosdeconitosejamexpostos,de
formaquesejapossívelencontrarmos,juntos,umasoluçãoconciliadora.
Dessaforma,areuniãodeconfrontaçãoéumaabordagemdeprocessoquetenta
atuaremcimadeumepisódioespecíco,enãonascausasdeumconito!Afrase
estáerrada.
9.(Cespe/Aneel/Anal.adm./2010)Odiretorquebuscareduzironíveldoconitocomumareação
cooperativaestáadotandoumaabordagemprocessual.
Umgerentequebusqueatenuarumconitocomumareaçãocooperativa
estariabuscandoatuarnoprocesso,ouseja,emumconitojáexistente.Dessa
forma,adesescalonizaçãoéumadasalternativasdeabordagemdeprocesso.O
gabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
10.(FCC/Alesp/SP/Gestãoprojetos/2010)Comrelaçãoàgestãodeconitosnumaorganização,
considereasseguintesafirmativas.
I.Quandoasmetasdeumgrupointerferemnasdeoutro,équasecertoquehaveráconito
entreeles.
II.Umgerenteeficientedeveresolvertodoequalquertipodeconflitonaorganização.
III.Reconhecerdiantedeumsubordinadoquevocêestavaerradopodedebilitá-locomochefe.
IV.Quandoéprecisoimplantarmedidasimpopulares,nãoéprudentenegociá-laspreviamente
comaspessoasenvolvidas.
V.Aogerirconitos,omelhoréater-seaosfatosesoluçõesenãoàspersonalidadeseaos
comportamentosdaspessoasenvolvidas.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem:
a)I,I,IIeV;
b)I,IeII;
c)IeV;
d)IeIV;
e)II,IVeV.
11.(FCC/Arce/Analistareg./2006)Quandooconitoétrivial,quandoosânimosestãoexaltadoseé
precisotempoparaesfriá-los,ouquandoapotencialperturbaçãoprovocadaporumaaçãomais
enérgicarepresentarumcustomaiorqueosbenefíciosdaresolução,aestratégiagerenciala
seradotadaé:
a)acolaboração;
b)aacomodação;
c)aimposição;
d)oacordo;
e)aabstenção.
12.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Arespeitodagestãodeconitos,analiseasarmativasa
seguir.
I.Oestilodeabstençãoprevêumaposturanãoassertivaenãocooperativa.
II.Oestilodetransigênciarefleteumamoderadaporçãodecooperação.
III.Oestilodeacomodaçãorefleteumaltograudecooperação.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas
13.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Asalternativasaseguirapresentamcaracterísticasdas
abordagensmistasnagestãodeconflitos,àexceçãodeuma.
Assinale-a.
a)Estabelecimentoderegraseregulamentos.
b)Sistemasderecompensasgrupais.
c)Gruposeequipesdetrabalho.
d)Papéisdeligação.
e)Papéisintegradores.
14.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2010)Comrelaçãoaosestilosetécnicasdegestãodeconitos,
analiseasafirmativasaseguir.
I.Adesescalonizaçãoprocuramitigarconitosaoencorajaratitudescooperativasentreas
partes.
II.Oestilodeabstençãoésugeridoquandoumassuntoétrivialouodesentendimentoémuito
oneroso.
III.Aabordagemestruturalfazusodossistemasderecompensascomomecanismodegestão
deconflitos.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
15.(Cespe/Abin/Psicologia/2011)Nasorganizações,osconitosinterpessoaissãoameaças
potenciaisàsobrevivênciadosgruposdetrabalhoe,porisso,devemsereliminados.
16.(Cespe/INCA/GestãodeRH/2011)UmaspectocríticodaARHéasoluçãodeconitosinternos,
sendoque,emgeral,osconflitospessoaissãoprovocadosporconflitosorganizacionais.
17.(Cespe/DPU/Psicólogo/2010)Aausênciadequalquertipodeconitoindicabomambiente,boas
relaçõese,nocasodasorganizações,competência.
18.(Cespe/MPU/Técnicoadministrativo–2010)Nasorganizações,cabeàáreaderecursoshumanos
garantiroequilíbrionasrelaçõesentreosfuncionárioseaorganização,esuaaçãoenvolveo
gerenciamentodepotenciaisconitos,doqueéexemploapercepçãonegativade
funcionáriosquenãosãorecompensadosdeformacompatívelcomoseutrabalhona
organização.
19.(Cespe/–MPU/Técnicoadministrativo/2010)Emsituaçõesvitaisparaobem-estarda
organização,acompetiçãoéaestratégiamaisadequadaparaogerenciamentodeconitono
casodeumadaspartessaberqueestácomrazão.
20.(Cespe/MPU/Técnicoadministrativo/2010)Aquelequeutilizaaestratégiadaacomodaçãopara
gerenciarconflitossatisfazosinteressesdooutroemdetrimentodosprópriosinteresses.
21.(Cespe/MPU/Técnicoadministrativo/2010)Aestratégiadeevitaroconitoéamelhormaneira
degarantiro“ganha-ganha”quandoumadaspartesnãoquernegociar.
22.(Cespe/STM/Analista/2011)Competição,concessãoecolaboraçãoconstituemabordagens
efetivasparaaresoluçãodeconflitos.
23.(Cespe/MPU/Técnicoadministrativo/2010)Denomina-seabordagemprocessualaestratégiade
resoluçãodeconflitoembasadanamodificaçãodascondiçõesantecedentesdesseconflito.
24.(Cespe/TRT-16/Analista/2005)Pedro,analistajudiciáriodeumtribunaldotrabalho,estáem
exercíciohácincoanos.Recentemente,Pedrofoiconvidadoaassumiragerênciadeseusetor
devidoasuacompetênciatécnicaeinterpessoal.Emsituaçõesdeconito,Pedrobusca
identicaroproblemaeresolvê-lopormeiodediscussãoaberta,evitandooenfrentamento
dosenvolvidos,minimizandoasdiferençasentreaspartesconitantes,enfatizandoos
interessescomunsepropondo,quandonecessário,aparticipaçãoemtreinamentoderelações
humanas.Nessasituação,écorretoarmarquePedroéhabilidosonaadministraçãode
conflitosinterpessoais.
25.(Cespe/TRT-16/Analista/2005)Osconitosinterpessoaissãodenaturezadisfuncional,
traduzidapelaintensidade,estágiodeevolução,contextoeformacomosãotratadose,por
taismotivos,essesconflitosdevemserevitadosnocontextodetrabalho.
Gabaritos
1.C
10.C
18.C
2.B
11.E
19.C
3.B
12.C
20.C
4.B
13.B
21.E
5.C
14.E
22.E
6.A
15.E
23.E
7.E
16.E
24.C
8.E
17.E
25.E
9.C
Bibliografia
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Chiavenato,Idalberto.AdministraçãoGeralePública.2aed.SãoPaulo:Elsevier,
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Daft,RichardL.Management.Mason:Thomson,2005.
Robbins,StephenP.,eMaryCoulter.Administração.5aed.RiodeJaneiro:
Prentice-Hall,1998.
SchermerhornJr.,JohnR.Management.9aed.Hoboken:Wiley&Sons,2008.
Capítulo12
GerenciamentodeProcessos
Antesdetudo,oqueéumprocesso?DeacordocomDavenport,1umprocessoé
umasériedeatividadesestruturadasparaproduzirumprodutoouserviçoaum
clienteoumercadoemparticular.
Atenção:umprocessoéumconjuntodeatividadesinter-relacionadasquebuscagerar
valoraocliente.
Dessamaneira,todotipodetrabalhoimportanteemumaorganizaçãofazparte
dealgumprocesso.2Nãoexisteprodutoouserviçofornecidosemqueexistaum
processoorganizacionalportrás.
Harringtondeneprocessocomoautilizaçãoderecursosdaempresapara
oferecerresultadosobjetivosaosseusclientes.3Assimsendo,oprocessoseriaum
uxodetrabalho,emqueexistiriamosinputs(materiais,informação,
equipamentosetc.)queseriamtrabalhados,deformaaagregarvalor.Dessaforma,
ouxoresultariaemumasériedeoutputs(produtoseserviçosdesejadospelos
clientes).
Vamosimaginarumcasoprático.Vocêéogerentedeumapizzariadeentregas
adomicílio.Seusclientesligamparasuaempresaefazemopedido.Apartirdesse
momento,existirãodiversastarefasenvolvidasnoprocessodeproduzireentregar
pizza.
Entretanto,essasatividadesisoladasnãosignicamnadaparaocliente.Oque
elerealmentequeréasuapizza,quentinha,noprazoesperado.Ouseja,o
importanteéfocarnasnecessidadesedesejosdocliente.
Naguraaseguirteríamosumaideiaresumidadosprocessosenvolvidosno
atendimentodessecliente:
Figura12.1–Processosimplificadodeentregadapizza
Portanto,cadaatividadedessaspodeagregarvalorounãoaoprocesso,poisum
errooudemoraemumadelasacabaráporprejudicarocliente.Seapessoaque
atendeoclienteanotaropedidoerrado,porexemplo,farácomquesejafeitauma
pizzaerrada,nãoéverdade?Dessamaneira,oclienteficaráinsatisfeito.
Portanto,quandopensamosemprocessotemosdeentenderqueasatividades
estãointerligadasequenãoadiantaumadelassermuitobemfeitaseoutrafor
deficiente.
Dessaforma,agestãoporprocessosimplicaumaênfaseem“como”oproduto
ouserviçoéfeito,aocontráriodofocono“que”éfeito,característicadas
organizaçõestradicionais.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
1.(FGV/SAD/PE/APOG/2008)Assinaleaalternativaquenãocorrespondaàdeniçãodeum
processo.
a)Conjuntodefinidodepassosparaarealizaçãodeumatarefa.
b)Grupodeatividadesrealizadasemumasequêncialógica.
c)Ordenaçãoadhocdeatividades.
d)Qualqueratividadequerecebeuminput,adicionavaloreforneceumoutput.
e)Estruturadeação.
AúnicaalternativaqueestáincorretaéaletraC.Adhocéumaexpressãolatina
quesignica“paraisso”.Dessaforma,querdizeralgumaatividadeespecíca,ou
queseráanalisadacasoacaso.
Ouseja,seriamalgumasatividadesousériedeatividadesquenãosão
estruturadas,ouqueserãofeitasapenasumavez.Portanto,nãoserelacionamcom
umprocessoestruturado.Ogabaritoé,assim,aletraC.
Continuando,vamosagoraentendermelhoroqueéagestãoporprocessos.As
empresastradicionais,emsuagrandemaioria,aindautilizamumaestrutura
baseadanadivisãodotrabalhodeacordocomfunções.
Assimsendo,asorganizaçõestradicionaisseestruturambaseadasemdiversos
pressupostosquejánãofazemmaissentido.Nessetipo,asáreasousetores
trabalhamisoladosunsdosoutros.Portanto,têmpoucainteraçãoea
coordenaçãodostrabalhosédifícil.
Asorganizaçõestradicionaissãomaisvoltadasparasimesmas,preocupadas
comseusproblemasinternos.4Aescolhaporumagestãoporprocessosimplica
umanovavisão.Dessamaneira,énecessárioofoconasnecessidadesdosclientes,e
quaissãoosprocessosimportantesequegeramvalorparaele.
DeacordocomNunes:5
Omodelodeorganizaçãoorientadoporprocessospassouaserconsideradocomoalternativa
maisadequadaparapromoverumamaiorefetividadeorganizacional.Opressupostofoide
quenessaformadeorganizaçãoocorresseumaeliminaçãodebarreirasdentrodaempresa,
possibilitandoavisualizaçãodaorganizaçãocomoumtodoeumamaiorinter-relaçãoentre
osdiferentesagentesdacadeiadevalor(cliente,fornecedor,executoresdoprocesso).
DeacordocomHammereStanton,6aoprocurarseestruturarporprocessos,as
empresasacabamdescobrindoqueéimpossívelsobreporumprocessointegradoa
umaorganizaçãofragmentadapelodesenhofuncionaltradicional.As
organizaçõesestruturadasporprocessosprecisamserredesenhadasparapoderem
passarasergerenciadasporprocessos.
Portanto,amudançadeumaestruturafuncionalparaumaestruturavoltada
paraosprocessosimpõeadeniçãodasresponsabilidadespeloandamentodos
processos,aminimizaçãodastransferênciasinternas(atrocadeinformaçõese
materiaisentreossetores),amaximizaçãodoagrupamentodeatividades
conexaseadiminuiçãodogastodetempoeenergia(queocorrecomareunião
daspessoaseatividadesquedependerãoumasdasoutras,reduzindoassimaperda
detempoeocustocomtransporteetc.).7
Dessemodo,asempresasestãobuscandomudarseumodeloparaagestãode
processosparaobteremmaioreciêncianaproduçãoeprestaçãodeserviços,a
mdeseadaptaremmelhoràsmudançasnoambiente,paraconseguiremuma
maiorintegraçãodeseusesforçoseampliaremsuacapacidadedeaprendizado.8
12.1.CadeiadeValor
Cadeiadevalor,paraMichaelPorter,éoconjuntodeatividadestecnológicase
econômicasdistintasqueumaorganizaçãoutilizaparaentregarprodutose
serviçosaosseusclientes.
Cadaumadessasatividades(produção,distribuição,comercializaçãoetc.)deve
entregaralgum“valor”.Quantomaisvaloragregado,maiscompetitivacaa
empresa.Esseéumconceitorelacionadocomavantagemcompetitiva.
Deacordocomele,existemtrêsvantagensdautilizaçãodametodologiada
cadeiadevalor:9apossibilidadedeverificarosvaloresagregadosemcadaetapado
processonalísticodaempresa;aapresentaçãodarelevânciadosprocessosde
suporteparaqueosnalísticossejamplenamenteexecutados;eacapacidadede
poderrepresentarorelacionamentoentreaestratégia,dopontodevistada
excelênciaoperacional,eosprocessos,oquepermiteelevaravantagem
competitivadasorganizações.
Vamosvercomoessetemajácaiuemprovas?
2.(Cespe/TCDF/ACE/2012)Deacordocomaabordagemporprocessos,ofatodeumauditor
procurarreduziroscustosnanceirosdosinsumosenvolvidosnodesenvolvimentodesuas
atividadesdescalizaçãoconstituiumexemplodeauditorquebuscamelhoraracadeiade
valordoseuprocessodefiscalização.
Otermovalorestárelacionadoaoqueé“entregue”paraocliente,sejainterno
ouexterno.Otermo“cadeiadevalor”,paraMichaelPorter,éoconjuntode
atividadestecnológicaseeconômicasdistintasqueumaorganizaçãoutilizapara
entregarprodutoseserviçosaosseusclientes.
Assimsendo,cadaumadessasatividades(produção,distribuição,
comercializaçãoetc.)deveentregaralgum“valor”.Quantomaisvaloragregado,
maiscompetitivacaaempresa.Esseéumconceitorelacionadocomavantagem
competitiva.
Dessamaneira,nãoéocustoquedenea“cadeiadevalor”,ouseja,quaissãoos
benefíciospercebidospelosclientes.Umcustomaisbaixopodesignicarquea
organizaçãoestásendoeciente,masnãoqueestáoferecendoummelhorserviço
aocliente.Ogabaritoémesmoquestãoincorreta.
12.2.TiposdeProcessos
DeacordocomGonçalves,10existemtrêstiposdeprocessosempresariais:os
processosdenegócios(oudeclientes),osprocessosorganizacionaiseos
processosgerenciais.Aseguirpodemosverasprincipaiscaracterísticasdecada
um:
Figura12.2–Tiposdeprocessos.
(Fonte:Gonçalves,Processo,queprocesso?,2000)
Assimsendo,osprocessosdenegóciosãoosquegeramosprodutoseserviços
desejadospelosclientes.Estãoligadosàcadeiadevalor,negóciodaempresaou
corebusiness.Portanto,sãoconsideradosprocessosessenciaisparao
funcionamentodaorganização.
DeacordocomMartin,11sepensarmosnageraçãodevalorparaocliente,os
processospodemserconsideradosprimáriosoudesuporte.Osprocessos
primáriossão,portanto,osprocessosdenegócio,poissãoosque“entregam”
valorparaosclientes.
Jáosprocessosdesuportesãorelacionadosaosprocessosorganizacionaiseaos
gerenciais.Assimsendo,essesprocessosservemdebaseparaofuncionamentodos
processosprincipais.
Utilizandoumexemploprático,seapizzariaquemencionamosantesnãotiver
umprocessodecontrolenanceiro(processoorganizacional),teráproblemas
paraexecutarseuprocessodeatendimentoaocliente(processoprimário,oude
negócio),poisacabaráfaltandodinheiroparacomprarosmateriaisnecessários,
bemcomopagaraopizzaioloseusalárioetc.
VejaumresumodadefiniçãodeMartin:
Figura12.3–Processosquantoàgeraçãodevalor
Osprocessosorganizacionaisegerenciaissãouxosdeinformaçãoedecisão.
Essesprocessostambémpodemserclassicadoscomohorizontaiseverticais.12Os
processosverticaissãorelacionadoscomoprocessodeplanejamento,de
orçamentoedeorientação.
Jáosprocessoshorizontaisserelacionamcomouxodotrabalhoecoma
coordenaçãoentreosdiversosdepartamentoseáreasparaqueasatividadessejam
feitasdamelhormaneirapossível.
Osprocessostambémpodemserinternosouexternos.Sãointernosquando
começameterminamdentrodoambientedaempresa.Portanto,senãoexistirem
dessaformaserãoconsideradosexternos.
Outracaracterísticaimportantedosprocessosdenegócioéasuacaracterística
de“atravessar”diversossetoresdaempresa,eatédeoutrasempresasparceiras.
Dessaforma,sãochamadosdeprocessostransversais,ouseja,quenãosão
efetuadosemumasóáreaousetordaempresa,atravessando-a.
Outradistinçãoquepodemosfazeréreferenteaosprocessos-chaveparauma
organização.Elesproduzemresultadosquetrarãoaltoimpactoaosclientes.Dessa
forma,sehouveralgumafalhanessesprocessos,poderácomprometero
desempenhoglobaldaorganização.Portanto,sãocríticosparaqueaorganização
consigaatingirseusobjetivosestratégicos.
12.3.NíveisdeDetalhamentodosProcessos
Emtodaempresa,existemalgunsprocessosmaiscomplexoseoutrosmais
simples.Alémdisso,existemprocessosmaisimportanteseoutrosmenos
importantes.Oníveldedetalhamentodeumprocessoestárelacionadocoma
complexidadedeumprocesso.
Quantomaiscomplexo(maisatividades,entradasouprodutosresultantes),
maisprovávelquetenhamosde“decompô-lo”emsubprocessosparaquesejam
maisfáceisaanáliseeocontrole.
Adecomposiçãodeumprocessosegueestalógica:
ØMacroprocesso–éumprocessoqueenvolve,normalmente,maisdeuma
áreadaempresaegeraumimpactoconsiderávelnaorganização.
ØProcesso–éumconjuntodeatividadesrelacionadasesequenciaisque
recebeentradas,agregavaloreproduzsaídas(produtoseserviços).
ØSubprocesso–éumprocesso“dentro”deoutroprocesso.Assim,possibilita
obomfuncionamentodoprocessomaior.
ØAtividade–sãotrabalhosexecutadosnosprocessosousubprocessospara
atingirumresultadodesejado.
ØTarefa–éomenor“elemento”deumprocesso.Podeserumaparte
específicadaatividadeouumasubdivisãodealgumtrabalho.
12.4.MapeamentodeProcessos
Paraquepossamosmelhorarumprocessonecessitamosantesconhecê-lo.Dessa
maneira,precisamosanalisaroprocesso,deformaaentenderouxodetrabalho
envolvido,quaissãoossetoresepessoasenvolvidoseasdecisõesquedevemser
tomadasduranteoprocesso.
Portanto,otrabalhode“entender”evisualizarumprocessodetrabalhoé
chamadodemapeamentodeprocessos.Essetrabalhoéexecutado,normalmente,
atravésdeumaferramentachamadade
uxograma,queseráanalisada
posteriormente.
12.5.TécnicasdeMapeamento,AnáliseeMelhoriadeProcessos
Paraqueumprossionalpossamapearumprocesso,eledeveprimeiro
compreendê-lo.Paraisso,existemdiversastécnicasquepodemserutilizadas.As
principaissão:
Øentrevistasereuniões;
Øobservaçãodasatividadesinloco;
Øanálisedadocumentaçãoedossistemasexistentes;
Øcoletadedadoseevidências.
Aomapearmosumprocesso,eleserádescritodesdeoinício,deformaa
representarcadaatividadeedecisãoenvolvidanele.Dessaforma,apessoaque
estiverfazendoomapeamentodeverácompreenderoselementosdoFEPSC
(fornecedores,entradas,processo,saídaseclientes)demodoadescrevertodosos
aspectosdoprocesso.
Entreosbenefíciosqueumaorganizaçãopodeteraomapearseusprocessos,
temos:
ØCompreenderoimpactoqueoprocessotemparaaorganizaçãoeseus
clientes.
ØEntenderarelaçãodedependênciaentreossetoresnoprocesso.
ØCompreenderquaissãoos“atores”envolvidosnoprocesso.
ØAnalisarseoprocessoénecessárioeseébemexecutado.
ØPropormudançasnoprocesso.
ØIdentificarquaissãoosfatorescríticosnoprocesso.
12.6.ProjetodeMapeamentoeModelagemdeProcessos
OBPMN(BusinessProcessModelingNotation)éopadrãoutilizadoparao
desenho(oumodelagem)dosprocessosemumaorganização.Consisteemum
conjuntodenotaçõesgrácas,ouseja,umconjuntodesímbolospadronizados
queservemparaquepossamosdescrevereredesenharumprocesso.Essediagrama
quenospermitevisualizarumprocessotambéméconhecidocomofluxograma.
Assim,essaéaferramentautilizadaparaefetuaromapeamentoeamodelagem
dosprocessos.Dessaforma,eleéutilizadoparadescrever,demodográco,um
processoatravésdousodesímboloselinhas.
Dessamaneira,comelecamaisfácilvisualizareconhecermelhorum
processo,deformaquepossamospropormelhoriasemudanças.Oobjetivo,
portanto,dautilizaçãodessaferramentaésimplicarotrabalhodemapeamentoe
facilitaroentendimentodecomoosprocessosdetrabalhofuncionam.
Aseguirpodemosverumexemplodeuxograma(docasodoatendimentoda
pizzariaquecitamos):
Figura12.4–Fluxogramabásico
Quandoestamosprocurandomelhoraralgumprocesso,normalmentefazemos
primeiroummapeamentodoprocessodaformaatual(quechamamosdeAS-IS,
ouseja,“comoestá”,eminglês).Apósisso,montamosoutrouxogramacomas
alteraçõespropostas.
Esseoutrouxogramaéumredesenhooumodelagemdoprocessooriginal.
Assim,échamadodeTO-BE.Issoocorreporqueessenovouxogramaincorpora
asmelhoriasemudançasnecessáriasparaqueoprocessofuncionemelhor.
Assim,camaisfácilparaosgestoresvisualizaremasdiculdadesexistentesno
processoatualeasmelhoriaspossíveiscomaproposta.
Vamosvercomoissopodesercobrado?
3.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Os
uxogramasdaempresacontribuemparauma
gestãodeprocessosdequalidade.
Ouxogramaéumaferramentaquepossibilitaaogestormodelargracamente
(ok,desenhar..parafalarmaisfácil!)umprocessoqualquer,portantoajudana
gestãodeprocessosdequalidade.Ogabaritoéquestãocorreta.
12.7.ProcessoseCertificaçãoISO9000:2000
Agestãoporprocessosestámuitoligadaàgestãodaqualidade.Paraqueuma
organizaçãoconsigatrabalharcomqualidadeefornecerbenseserviçosque
atendamaosdesejosenecessidadesdeseusclientes,precisagerenciarseus
processosdetrabalho.
SegundoaISO9000,13gestãodaqualidadeéoconjuntode
“atividadescoordenadasparadirigirecontrolarumaorganizaçãonoquedizrespeitoàqualidade”
Bom,vamosentãoentenderoqueéISO9000?
ISOéonomedeumaorganização(eminglês:InternationalOrganizationfor
Standardization).Essainstituiçãofoicriadaem1947e,atualmente,contacom
maisde130paísesmembros.NoBrasil,érepresentadapelaAssociaçãoBrasileira
deNormasTécnicas–ABNT.
AsnormasISO9000foramdisponibilizadasem1987etinhamcomoalvoa
deniçãodepadrõesparaagarantiadaqualidadenasempresas.Em2000,foi
lançadaumaatualização,aISO9000:2000.
ConformeanormaeditadapelaABNT,existemoitoprincípiosdegestãoda
qualidadequedevemserseguidospelosgestoresparamelhorarodesempenho:14
ØFoconocliente
ØLiderança
ØEnvolvimentodepessoas
ØAbordagemdeprocesso
ØAbordagemsistêmicaparaagestão
ØMelhoriacontínua
ØAbordagemfactualparatomadadedecisão
ØBenefíciosmútuosnasrelaçõescomosfornecedores
Aversão2000trouxeumfocomaiornosprocessos.DeacordocomZacharias,15
ositensmaisimportantessão:
Øsatisfaçãodocliente;
Ømelhoriacontínua;
Øprocessos.
Assimsendo,oenfoquenagestãoporprocessosévistocomoumpilardagestão
daqualidade.Esseenfoqueconsistenavisãodeumaempresabaseadaemseus
processos,enãobaseadaemseusdepartamentos(visãotradicional).
Muitasvezes,asempresastêmproblemasnacoordenaçãoentreasdiversasáreas
responsáveisporumprocessodetrabalho.Cadasetoracabatendo“objetivos”
diferentesediculdadesdesecomunicarcomosoutros,causandodefeitos,
atrasoseaumentodecustos.
Issoéderivadodavisãotradicional,emqueaspessoassãovistascomo
pertencentesaoseu“setor”enãocomopeçasdeum“todo”.Assim,acabamse
preocupandosomentecom“suaparte”enãoentendemqueseosetorseguinte
nãotiverumbomdesempenhoaempresacomoumtodoirásofrer.Ficaaquele
“jogodeempurra”,emqueumpassaaculpaparaooutro.
Noenfoquedeprocessos,todososprossionaiseasáreasenvolvidasemum
processodevemtrabalharjuntoseconhecerasdemandaseosproblemasdecada
área.Éoquesechamadevisãohorizontal,aocontráriodeumavisãovertical
(baseadaemdepartamentosehierarquias).
Alémdisso,asnormasISO,comsuapreocupaçãocompadrõesdequalidade,
facilitamaadoçãodediversaspráticaseprodutosquepodemsermaisfacilmente
compradosevendidosemtodoomundo,poissãointercambiáveis.
DeacordocomValls,16
AsnormasNBRISOsérie9000compõemumconjuntodenormastécnicasquetratam
exclusivamentedegestãodaqualidade,nasuaexpressãomaisgeralesistêmica.Suaadoçãopassoua
serreconhecidapelomercadocomoum“atestadodegarantiadaqualidade”,eoconsumidornal,
cadavezmaisatentoaosaspectosdequalidadeesegurança,tendeaidenticareprivilegiaras
organizaçõesquedispõemdecerticação,porconsideraressefatoumsinônimodeseriedadee
confiabilidade.
Dessamaneira,asnormasISO9000buscam,atravésdapadronizaçãodos
processos,umamaiorprevisibilidadenofornecimentodebenseserviços,a
reduçãodoscustosdeoperaçãoedosriscosenvolvidosnonegócio.
Essasnormasforam“desenhadas”combasenaexperiênciadetécnicosdetodos
ospaísesmembros,sendoconsideradasum“consenso”mundialarespeitodas
melhorespráticasnagestãodaqualidade.
Apesardisso,umaempresaquesigaasnormasnãoestá“isenta”deproblemas.
Ouseja,aISO9000nãoéuma“panaceia”queresolvetodososproblemasdeuma
empresa.Emprovasdeconcurso,émuitocomumqueabancaarmealgocomo:a
observânciadasnormasISO9000“garante”umprodutodequalidade.Prestem
atenção,poisessaéuma“pegadinha”comum!
AsnormasISOnãogarantemporsisósaqualidade,massãonormasquebuscam
umagestãodaqualidade.Ouseja,denemosrequisitosnecessáriosparaqueuma
empresapossaobterumníveldequalidadedesejadoparaseusprodutoseserviços.
Essasnormassãoaplicáveisaorganizaçõesdediversossetores(comoindústria,
serviços,comércioetc.)epodemserutilizadasporinstituiçõesdediversos
tamanhos.
Vamosvercomoessetópicojácaiuemprovas?
4.(Cespe/TCDF/ACE/2012)AorganizaçãoquesealinhaaosprincípiosdacerticaçãoISO9000:2000
devebuscarreduzirospreçosdecompra,visandonegociardeformaquesejamaisvantajosa
parasidoqueparaseusfornecedores.
AISO9000:2000buscaauxiliarosgestoresnaimplementaçãodeumsistemade
qualidade,indicandoosprincípiosefundamentosdessesistema.Dentrodessa
ideiadegestãodaqualidade,anegociação“ganha-perde”comosfornecedores
nãoéincentivada,muitopelocontrário.
Oqueévistocomoidealnessesistemaéumrelacionamento“ganha-ganha”
comosfornecedores,emqueexistemumatrocamaiordeinformaçõeseum
relacionamentomaisharmoniosoedelongoprazo.Dessemodo,ogabaritoé
mesmoquestãoerrada.
12.8.NoçõesdeEstatísticaAplicadaaoControleeàMelhoriade
Processos
Oconhecimentodeestatísticaéfundamentalnaanáliseenamelhoriade
processosorganizacionais.Somentecombaseemopiniõeseno“achômetro”dos
gestores,émuitodifícilfazerumdiagnósticocorretosobreosresultadosdeum
processo.
Parapodermosanalisarumprocessocorretamente,necessitamosdeumaanálise
combaseemdadoseindicadoresdedesempenho.Paraisso,utilizamosdiversas
ferramentasestatísticas,queiremosapresentaraqui.
Nossointuitonãoserá,naturalmente,esgotaroassuntoetrabalharasequações
matemáticasenvolvidasnosestudosestatísticos,massomenteexplicarcomoa
estatísticapodeauxiliarotrabalhodosadministradoresequaissãoosprincipais
conceitos.
12.9.PopulaçãoeAmostra
Quandoqueremosestudaralgumfenômeno,devemosentendereidenticara
populaçãoenvolvida.Esseconceitosignicatodosos“eventos”ouintegrantesdo
fenômenotrabalhado.Algunsautorestambémchamamesseconceitodeuniverso.
Assimsendo,seestivermosanalisandoocomportamentodosbrasileirosperante
ocasamento,porexemplo,ouniversoenglobariatodososcidadãosbrasileiros.
Quandoestamosnosreferindoaumprocessodetrabalho,apopulaçãopoderia
serdescritacomotodososresultadosapresentadospeloprocesso(produtos,
serviçosetc.).
Naturalmente,ocontroleouaavaliaçãodetodaumapopulaçãoseria
extremamentecaroedemorado(comoocorrenoCenso).Comisso,utilizamos
ferramentasestatísticasparapodermosanalisarpartesdapopulação,chamadasde
amostras.
Umaamostraé,portanto,umsubconjuntoqualquerdapopulação.17Deacordo
comMaranhãoeMacieira,
Usualmentehágrandediculdadeeporvezesatéháimpossibilidadedetratarcomtodaa
população.Issosedáporumaquestãodecustosouatémesmoporimpossibilidadetécnica.
Assim,aoanalisarmosumprocesso,deveremosescolherumaamostraque
representedemaneiracorretaoprocessocomoum“todo”.
Figura12.5–Populaçãoeamostra.
(Adaptadode:MaranhãoeMacieira,2010)
Acaracterísticamaisimportanteentãoaoanalisarmosumaamostraéasua
representatividade.Umaamostraérepresentativaquandotemasmesmas(ou
semelhantes)característicasdapopulaçãoouuniversodoqualfoiretirada.
Dessemodo,emumapesquisadeopiniãodevemosterocuidadodeescolher
umnúmerodeentrevistadosque,somados,sejamumreexodototaldaspessoas
envolvidas.
12.10.MédiaeVariabilidade
Quandoestudamososprocessos,temosdoistiposdemedidasestatísticas
importantes:
asmedidasdetendência(ouposição)easmedidasde
variabilidade(oudispersão).
Asprincipaismedidasdetendênciasão:
Ømoda;
Ømédia;
Ømediana.
Amodaéoresultadomaisfrequentedeumroldedados.Pelopróprionome,é
oresultadoquemaisaparece.Vamosverissonaprática?Imaginequeestamos
analisandootempodeprodução,emminutos,deumbrinquedo.Osresultados
analisadossão:
32,35,36,38,38,38,39,42,45
Vejamqueoresultadoquemaisapareceéode38minutos.Essaseriaamoda
dessesdados.Jáamédiamostraopontoexatoemqueasomadosvaloresà
esquerdaseriaamesmadasomadosvaloresàdireita.Asomadosresultadosdo
processocitadoseria:
32+35+36+38+38+38+39+42+45=38,11
Jáamedianaapontariaoponto“médio”dosresultados.Adiferençaparaa
médiaédequeaquinãoestamosfalandodosresultadossomados,masda
quantidadedosresultados.Ouseja,senossoroldedadosapontanove“resultados”
oudados,amedianaéoquintodadodaamostra.
Assimsendo,oquintodadoseriaa“posiçãocentral”dosdadosdaamostra.
Portanto,nossamedianaseria38minutos,assim:
32,35,36,38,38,38,39,42,45
Jáasmedidasdevariabilidadeapontariamquantoosdadossãodispersosem
relaçãoàmédia.18Assim,quantomais“espalhados”,maiorsuavariabilidade.As
medidasdevariabilidademaisimportantessão:aamplitude,avariânciaeo
desviopadrão.
Esseúltimoéconsideradoumindicadorimportantenaanálisedosprocessos.
DeacordocomMaranhãoeMacieira,
Quandoosvaloresdosresultadosdeumprocessosãosignicativamentedispersosemtornoda
média,podemossuspeitarqueodesviopadrãoé“grande”(ouavariabilidadedoprocessoé
“grande”)equeoprocessoéimprecisoouirregular.
Dessamaneira,aoanalisarmososresultadosdeumprocesso,temosdeavaliaros
dadosdamédiaedodesviopadrão,poisissonosforneceumdiagnósticodecomo
estãoosresultadosmédiosequaléaprecisãodoprocesso(ouqualéasua
regularidade).
12.11.MelhoriadosProcessos
Paramelhorarmosumprocesso,temosdemelhorarasuamédia(aumentarou
reduzir,deacordocomasituação)esemprereduzirsuavariabilidade.19
Vamosvoltaraonossocasocitado?Seoprocessodefabricaçãodeum
brinquedoestáapresentandoosresultadosanalisadosaseguir,umdenossos
objetivosserábaixarovalordamédia.
32+35+36+38+38+38+39+42+45=38,11
Dessaforma,oidealéproduziremmenostempo,nãoémesmo?Assim,ao
reduzirmosotempomédiodefabricação,ganharemoseficiência.
Outroobjetivoimportanteéodareduçãodavariabilidade.Issodecorredofato
dequenãonosadiantamuitoterumaboamédiaseosresultadosvariammuito.
Nocasoemquestão,areduçãodavariabilidadedotempogastonaprodução
nosforneceriaumamaiorprevisibilidadedoprocessodefabricação–auxiliando
noplanejamento.
Alémdisso,aprevisibilidadetambéméfundamentalquandoestamosfalando
dosrequisitosdequalidadeedotempodeentregaaocliente,porexemplo.
Amodernagestãodaqualidadeéfocadaexatamentenareduçãoda
variabilidadedosprocessosdetrabalho.Dentreosprogramasmaisconhecidosque
focamnesseponto,podemoscitaroSeisSigma,programadesenvolvidona
Motorolanosanos1980quetemcomoobjetivoreduzironúmerodeproblemas
paramenosde3,4partespormilhão.
12.12.Reengenharia
DeacordocomHammereChampy,20areengenhariaé:
orepensarfundamentaleareestruturaçãoradicaldosprocessosempresariaisquevisamalcançar
drásticasmelhoriasemindicadorescríticosecontemporâneosdedesempenho,taiscomocustos,
qualidade,atendimentoevelocidade.
Portanto,oconceitodareengenhariaserelacionaamudançasdrásticasno
mododesefazeremascoisasdentrodeumaorganização.Muitasteoriase
técnicasadministrativassepreocupamcomamelhoriadosprocessoseatividades
jáexistentesdentrodeumaempresa.
Jáareengenhariapartedopontozero,ouseja,ogestordeve“começarde
novo”.Oproblemaaquinãoéabuscademelhoraroquejáexiste,masquestionar
oqueéfeito,porqueméfeito,porqueéfeito,paraquemetc.
Muitasorganizaçõesatuaisforamcriadasváriasdécadasatrás.Assim,muitasde
suasnormasregras,eprocessosdetrabalhoforamdesenvolvidoscombaseem
demandasedesafiosquenãomaisexistem.
Portanto,ospressupostosquelevaramacertasatividadeseprocessosatuaisjá
nãomaissejusticam.Dessaforma,asempresasgastamtempoeenergiacom
atividadesquenãoagregammaisvaloraoclienteeàprópriaorganização.
Atenção:Muitasbancasbuscamconfundirocandidatoarmandoqueareengenharia
buscaumamelhoriacontínua–nãocaianessa!
Comotempo,muitaspessoasjánemsedãomaiscontadequecertasatividades
não“servem”maisparanada.Assim,busca-semelhorarouaperfeiçoaratividades
quenãodeveriammaisestarsendofeitas!DeacordocomHammereChampy,a
reengenharianãobuscaconsertarnada!21Elabuscamelhoriasradicaisnos
processos.
Figura12.6
Dessaforma,todososprincipaisprocessosdaorganizaçãodevemserrevistos.
Assim,osprocessosdevemser“montados”deacordocomosdesaosedemandas
atuais(emcontrastecomosprocessosjáexistentes,baseadosemdesaos
passados).
Assim,osfundamentos(alógica)decadaprocessodevemseranalisados.O
gestornãodeveiniciarseutrabalhopensando:“comopossomelhorarocontrole
dosestoques?”,poisessaperguntapartedoprincípiodequeosestoquesdevemser
controlados.Talvezocustodocontroleestejasendomaiordoqueovalordos
estoques.
Paraentenderareengenharia,temosdeconhecerosconceitosdeprocessos.A
reengenhariatratadeserepensaremosfundamentosrelacionadosaosprocessos
organizacionais,demodoqueaorganizaçãopossaredesenharseusprocessospara
melhorardrasticamenteseusresultados.
Aqui,nãosebuscammelhoriasmarginaisecontínuas.Oobjetivoéconseguir
umaumentograndenodesempenho.Deacordocomosautores:22
areengenharianãodizrespeitoamelhoriasmarginaisoudepequenasquantidades,masasaltos
quânticosdedesempenho.
Dessamaneira,seaempresaestánecessitandodeumaumentodedesempenho
pequeno,umajusteno,nãodeveiniciarumprocessodereengenharia.A
reengenhariasódeveacontecerquandoaorganizaçãoestáquerendodestruiro
processoqueexisteeconstruiralgototalmentenovonolugar,ok?
Paraatingiressasmudançasdrásticasnosprocessos,asempresasaproveitamas
novastecnologiasdainformaçãodisponíveis.Dessaforma,muitasatividades
podemdeixardeserexecutadasporqueouxodeinformaçãopassaa“correr”
maisfacilmentedentrodaorganizaçãodoqueantes.
Deacordocomosautores,23“atecnologiadainformaçãoagecomoum
capacitador,permitindoàsorganizaçõesrealizarotrabalhodeformas
radicalmentediferentes”.
12.13.OqueaReengenhariaNãoÉ?
Normalmenteoconceitodereengenhariaéconfundidocomoutrastécnicas
administrativasouprogramasdemelhoriasnasorganizações.Muitasbancas
buscamconfundirocandidatocomperguntasquemisturamareengenhariacom
essesoutrosconceitos.
Porexemplo,apesardeseutilizardastecnologiasdeinformação(TI),a
reengenharianãoéumsinônimodeautomaçãodeprocessos.Umprocesso
desnecessáriopodeserautomatizado,sendofeitodemodomaiseciente,nãoé
mesmo?Masissonãoéreengenharia!
Portanto,aautomaçãopodeserumaformadesefazeralgoquenãodeveria
estarsendomaisfeito(atividadeserradasoudesnecessárias)demodomais
eciente.Areengenhariavaimaisafundo,questionandoaprópriaexistênciado
processo,suanecessidade.
Areengenhariatambémnãoéumdownsizingouumareestruturaçãopurae
simples.Odownsizingéumtermonovoqueserelacionaaumareduçãodepessoal
eestruturafísica(ouseja,decapacidade)paraqueaempresaseadapteauma
situaçãodedemandamenor.
Deacordocomosautores,24odownsizingéfazermenoscommenos.Jáa
reengenhariaéfazermaiscommenos!
Aempresapodereduzirseusníveishierárquicos,porexemplo,econtinuar
fazendoseusmesmosprocessosantigoseobsoletos.Dessaforma,lembre-sedeque
areengenhariapartedoprincípiodequeosproblemasdasempresasserelacionam
comosprocessosdetrabalho,enãocomsuaestruturaorganizacional.
Outraconfusãocomumécomosprogramasdequalidade.Areengenharianão
serelacionacomaGestãodaQualidadeTotal.Deacordocomosautores:25
osprogramasdequalidadetrabalhamdentrodaestruturadosprocessosexistentesemuma
empresaeprocurammelhorá-losatravésdoqueosjaponeseschamamdekaizen,oumelhoria
gradualecontínua.Oobjetivoécontinuarfazendooquejáéfeito,sóquemelhor.Amelhoriada
qualidadeprocuramelhoriasgraduaiseconstantesnodesempenhodoprocesso.
Areengenharianãobuscamelhoraroqueexiste,esim“começardozero”!
Portanto,nãoserelacionacomosprogramasdemelhoriadaqualidade.
Vejaasprincipaiscaracterísticasdareengenharia:
Figura12.7–Característicasdareengenharia
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
5.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Areengenhariadeprocessosobjetivaareduçãodo
númerodecolaboradorespormeiodoredesenhodosfluxosprocessuaisdoempreendimento.
Areengenharianãoobjetivaareduçãodepessoal.Elatemcomometasa
reduçãodecustos,areduçãodotempogastoeaumentodaqualidade.Aredução
depessoalpodeeventualmenteocorrer,masnãoéoobjetivo!Portanto,o
gabaritoéquestãoerrada.
QuestõesComentadas
6.(FCC/TJ-AP/Analista/2009)ISO9000:
a)éumconjuntodenormasquesópodemserutilizadasporempresasgrandesdecaráterindustrial;
b)éumpacotedesoftwaresorientadoparaimplantaçãodesistemasdequalidadeemempresasdosetor
deinformática;
c)conferequalidadeaumproduto(ouserviço),garantindoqueoproduto(ouserviço)apresentará
sempreasmesmascaracterísticas;
d)forneceumcerticadosegundooqualoprodutoavaliadoterámaiorqualidadequeumoutrosimilar
semacertificação;
e)dizrespeitoapenasaosistemadegestãodaqualidadedeumaempresa,enãoàsespecicaçõesdos
produtosfabricadosporessaempresa.
Aprimeiraarmativaestáerrada,poisasnormasISOpodem,sim,serutilizadas
porempresasdetodososportesesetoreseconômicos.NaletraB,abancaestá
lançandouma“cascadebanana”paraoscandidatosmenosatentos.AISOnãose
tratadeumpacotedesoftware.
NocasodaletraC,abancaestáutilizandoumafamosa“pegadinha”.Asnormas
ISOnãogarantem,porsisós,aqualidadedeumaempresa.Omesmoocorrecoma
letraD,poisacerticação,porsisó,éapenasumindicativodequeaquela
empresatemumsistemadegestãodaqualidademaiseciente.Finalmente,a
alternativaEestácorretaeéonossogabarito.
7.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Sobreotema“gerenciamentodeprocessos”,écorretoafirmarque:
a)apartirdaestratégia,aorganizaçãodeveidenticarseusprocessoscríticos,gerenciando-oscombase
emumenfoquedesistemaaberto;
b)osesforçosdemapeamentodevemserabrangentes,demodoapermitirumacompletavarredura
emtodososprocessosdaorganização;
c)umbommapeamentodeprocessosdecorredesesaberqueaabordagemverticalémaisimportante
queaabordagemhorizontal;
d)todososprocessosorganizacionaisdevemserotimizados,mesmoaquelesquenãoagregamvalor;
e)consideradoummemsimesmo,omapeamentodeprocessosémaisimportantequeo
cumprimentodasmetaseobjetivosestabelecidos.
Aprimeirafraseestáperfeita.Deacordocomsuaestratégia,aorganizaçãodeve
“mapear”seusprocessoscríticosparaquepossaatingirseusobjetivos.NaletraB,
existeuma“pegadinha”.Nãosãotodososprocessosquedevemsermapeados,
somenteosrelevantes.
AletraCinverteoconceito,poisaabordagemhorizontalémaisadequadaà
gestãoporprocessos.AletraDtambémvainalinhadaletraBeestáequivocada.
Finalmente,aletraEéabsurda,poisobviamenteoqueimportasãoosobjetivos,
enãoomapeamentodosprocessosporsisós!Assim,ogabaritoémesmoaletraA.
8.(Esaf/CVM/Analista2010)Entreasdezmudançasfrequentesqueocorremnasempresascoma
reengenhariadosprocessos,temos:
a)asunidadesdetrabalhomudam,passandodeequipesparadepartamentos;
b)oscritériosdepromoçãomudamdedesempenhoindividualparadesempenhogrupal;
c)asestruturasmudamdehierárquicasparapessoais;
d)apreparaçãodosempregadosparaoserviçomuda,deixandodesertreinamentoparaserinstrução;
e)osserviçosdaspessoasmudam,passandodetarefassimplesparatrabalhosmultidimensionais.
EssaquestãosebaseouemumartigodeJoséErnestoGonçalvesnaRAP.26De
acordocomoautor,asdezmudançasmaisfrequentesqueocorremnasempresas
comareengenhariadosprocessossãoasseguintes:
Asunidadesdetrabalhomudam,passandodedepartamentosfuncionaisparaequipesdeprocesso;
Osserviçosdaspessoasmudam,passandodetarefassimplesparatrabalhos
multidimensionais:
Ospapéisdaspessoas,antesdefinidosecontroladospelosgerentes,passamaserdesenhadospelos
seusprópriosocupantes;
Apreparaçãodosempregadosparaoserviçomuda,deixandodesertreinamentoparasereducação;
Oenfoquedasmedidasdedesempenhoedaremuneraçãosealtera,daatividadeparaoresultado;
Oscritériosdepromoçãomudamdodesempenhoindividualparaahabilidade;
Osvalores,antesprotetoresdaorganização,passamainspiraraprodução;
Osgerentesmudamdesupervisoresparainstrutoresdeseustimes;
Asestruturasorganizacionaismudamdehierárquicasparaachatadas;
Osexecutivosdeixamdesercontroladoresdoresultadoparaseremlíderes.
Vejamqueabancaapenas“bagunçou”osconceitosexpostospeloautorpara
fazeraquestão.Paraquemnãotinha“decorado”otexto(quemdissequevidade
concurseiroéfácil?),sobrouafamosatécnicada“eliminação”.
AletraApoderialogosereliminada,poisumamudançadeumaestruturapor
equipes(maismoderna)paraumaestruturadepartamentalnãofariamuito
sentido,nãoémesmo?
Asegundaalternativajáseriamais“adequada”aocontextodareengenhariae
deixariamuitoscandidatoscomdúvidas.Entretanto,Gonçalvesapontaamudança
paraocritériodahabilidade.AletraCéconfusaenãofazsentido.
JánaletraDocandidatoteriadeteralgumconhecimentoemGestãode
Pessoas.Otreinamentoéfeitotendoemvistaocurtoprazo,asnecessidadesjá
aparentes.Aeducaçãoeodesenvolvimentosãovoltadosàsnecessidadesfuturase
potenciais.Finalmente,aletraEéonossogabarito.
9.(Cespe/FUB/Engenheiro/2011)OconjuntodenormasISO9000representaumaespéciede
consensointernacionalarespeitodasboaspráticasdeadministraçãodaqualidade.
Perfeito.AsnormasISO9000sãoconsideradasumconsensointernacionala
respeitodasmelhorespráticasdagestãodaqualidade,poisforamgeradasatravés
dodebateetrocadeexperiênciasdetécnicosdediversosórgãosquecompõema
ISO.Ogabaritoémesmoquestãocorreta.
10.(Cespe/Min.Esporte/Administrador/2008)Umadasprincipaispráticasdareengenharia
organizacionaléaeliminaçãodasbarreirasfuncionais,pormeiodareorganizaçãodas
atividadesemprocessos.
Reengenhariaéumprocessodereexaminartodososprocessoscríticosda
administraçãodesdeopontozero.Ouseja,pensarsobre:seráqueesseprocessoé
necessário?Seráqueamaneiracomoéfeitoéaquemaisagregavalorà
organização?Seráqueocontrolequeestásendofeitofazsentido?
Dessemodo,aorganizaçãodeixadeser“pensada”emtermos
departamentais/funcionaisparaseranalisadasobopontodevistadosprocessos.O
gabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
11.(FCC/Bahiagas–Administrador/2010)Umgrupodeatividadesrealizadasnumasequêncialógica
comoobjetivodeproduzirumbemouserviçoquetemvalorparaumgrupoespecícode
clientesédenominado:
a)processo;
b)cicloPDCA;
c)kaizen;
d)fluxograma;
e)just-in-time.
12.(Cespe/Ibram/Administrador/2009)Pode-seconsiderarcomoprocessoorganizacionalo
conjuntodeatividades,mesmoquenãorelacionadasentresi,quetransformaminsumos
(entradas)emprodutosouserviços(saídas)quetêmvalorparaumgrupoespecícode
clientes.
13.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Sãoobjetivosdagestãoporprocessos:
a)simplicarprocessos,condensandooueliminandoatividadesquenãoacrescentamvalor,eadotarum
enfoquepontualdosnegóciosdaorganização;
b)elevarsensivelmenteaprodutividade,comeciênciaeecácia,eaumentarovalordoprodutoou
serviçonapercepçãodocliente;
c)determinarmetasdelongoprazoeadotarcursosdeaçãoealocaçãoderecursosnecessáriosà
consecuçãodessasmetas,alémdeestabelecerumplanomestrequeespeciquecomoaorganização
alcançarásuasmetas;
d)organizarasatividadesemfunçãodastarefasenãodassaídasdeumprocesso,comoaconteceem
organizaçõestradicionais,ereduzirníveishierárquicosparafacilitaraimplementaçãodeumaestrutura
matricial;
e)identicarosresponsáveisoulíderesdosprocessos,paraeliminaranecessidadedepontosde
controle,eadotarumenfoquesistêmicodosprocessos.
14.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)AGestãodeProcessosenvolveomapeamentoeaanálisepara
amelhoriadeprocessosorganizacionais.Entreasopçõesaseguir,selecioneaincorreta.
a)AmodelagemdeprocessoséfeitapormeiodeduasgrandesatividadesintituladasAsiseTobe.
b)Afaseinicialdamodelagemdeprocessostenta,entreoutrosobjetivos,entenderoprocesso
existenteeidentificarsuasfalhas.
c)OredesenhodeumprocessoéexecutadonafaseAsisdomapeamento.
d)Amelhoriacontínuaéumadasmetodologiasderacionalizaçãodeprocessos.
e)Ametodologiadeinovaçãodeprocessoscaracteriza-seporserumaabordagemradicaldemelhoria
deprocessos.
15.(Cespe/–MPS–Administrador/2010)Umuxogramadentrodeumaorganizaçãomostracomo
sefazotrabalhoeanalisaproblemascujasoluçãoécompatívelcomoexercíciodeuma
administraçãoracional.Trata-sedarepresentaçãográcasequencialdeumtrabalho,
caracterizandoasoperaçõeseosresponsáveispeloprocesso.
16.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Oestudodeprocessoscríticosnaorganizaçãotemoobjetivo
deassegurara
uidezdamovimentaçãoentrepessoaseunidadesdaorganização,
estabelecendolimitesdedecisãoquepermitamoaumentodaecáciaedaeciênciadessas
açõessistemáticas.
17.(Cespe/TJ-ES/Analista/2011)Emrazãodeenfatizarocliente,umadasprincipaiscaracterísticas
dareengenhariaconsistenaadoçãodemudançasradicaisemprocessoseprodutosda
organização.
18.(Esaf/MTE/–AFT/2006)Indiqueaopçãoquecorrespondecorretamenteàfraseaseguir:“Éo
repensarfundamentaleareestruturaçãoradicaldosprocessosempresariaisquevisam
alcançardrásticasmelhoriasemindicadorescríticosdedesempenho.”
a)Trata-sedadefiniçãodeprocessosdequalidade.
b)Trata-sedeprincípiosquenorteiamabuscademaioreficácia.
c)Trata-sedadefiniçãodereengenharia.
d)Trata-sedecaracterísticasdeumprocessoderesponsabilidadesocial.
e)Trata-sedadefiniçãodeprodutividade.
19.(Esaf/MTE/AFT/2003)Umdospontos-chavedareengenhariaérepensardeformafundamental
ereprojetarradicalmenteosprocessosparaconseguirmelhoriasdrásticas.Indiqueaopção
queexpressacorretamenteaideiacontidanessaafirmativa.
a)Diminuiçãodrásticadospostosdetrabalho.
b)Terceirizaçãodosserviçosnãoessenciaisaonegóciodaorganização.
c)Fusãodeunidadesorganizacionaisedeempresas.
d)Requalificaçãodamãodeobranabuscadeempregabilidade.
e)Análisedosclientes,insumos,informaçõeseprodutos.
20.(FCC/TJ/AP/Analistaadm./2009)Quandoumaorganizaçãodeciderealizarométodode
reengenharia,elaprecisaemprimeirolugar:
a)avaliarosmétodosdeengenhariaempregadosemsuarotinadeprocessos;
b)repensarradicalmenteosprocessosutilizadoseosresultadosalcançados;
c)racionalizarosprocessosdecompraparaeconomizarrecursosfinanceiros;
d)formularnovosprodutoseserviçosdemandadospelosclientes;
e)analisarecompararseusprodutoseserviçoscomosdoslíderesdomercado.
21.(FCC/PGE/RJ/Auditor/2009)“Umaempresadescobriuquesuaconcorrenteutilizavacincovezes
menosempregadosparaoperaroseudepartamentodecontabilidadedeformaeciente.A
soluçãoapresentadapelosconsultoresfoi:‘jogarfora’osatuaisprocessosecomeçardenovo,
utilizandoopoderdamodernatecnologiadainformaçãopararedesenharcompletamenteos
processos,deformaaalcançarprofundosmelhoramentosnasuaperformance.”Ométodo
gerencialescolhidopelosconsultoresfoi:
a)oEmpowerment;
b)aReengenharia;
c)oBalancedscorecard;
d)aQualidadeTotal;
e)okaizen.
22.(FCC/TCE/RO/Auditor/2010)Quandoaplicadaaosprocessosdereformadagestãopública,a
reengenhariatemcomoobjetivo:
a)transformarradicalmenteaculturadasorganizações,apoiando-senumavisãointegradaquevincula
mudançasestruturaisemudançascomportamentais;
b)reestruturarosprocessosorganizacionais,enfatizandoacentralizaçãoeaespecializaçãofuncional;
c)redeniraestruturadepartamentaldasorganizações,preservandoosconitoseaspolarizações
existentesentreeles;
d)descentralizaragestãodoconhecimentotácitodasorganizações,visandoumamaiorinteraçãoentre
direçãoeestruturasoperacionais;
e)introduzircontinuamentemudançasorganizacionaisvisandoareduçãodecustos,aracionalizaçãodos
recursoshumanoseamaioreficiênciadasorganizações.
23.(FCC/ISS-SP/AFTM/2007)Constituiprincípiobasilardoconceitooriginaldereengenharia:
a)oestabelecimentodealiançasestratégicasparasegmentaçãodomercado;
b)odrásticoenxugamentodoquadrodepessoal;
c)afusãodeestruturaseeliminaçãoderedundâncias;
d)aradicalredefiniçãodosprocessosembasezero,conhecidocomoprincípioda“folhaembranco”;
e)aterceirizaçãoemlargaescala.
24.(FGV/Sefaz/RJ/Auditor/2009)Comrelaçãoaosprocessosorganizacionais,analiseasafirmativasa
seguir.
I.Osprocessosorganizacionaisenvolvempessoas,procedimentos,recursosetecnologia.
II.Osprocessosorganizacionaisnãoafetamaspectosrelacionadosàcapacitaçãodasempresas.
III.Osprocessosorganizacionaissãorealizadosdediversasmaneirascomresultadosdiferentes
emtermosdecusto,valor,serviçoouqualidade.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
25.(FGV/Senado/Analistaadm./2008)Agestãodeprocessos(ougestãoporprocessos)éhojeuma
realidadeconcretaedesejadapororganizaçõesemtodoopaís.Autilizaçãodeuxogramasé
antiganomundodasorganizaçõesnopaís.Jánasdécadasde1950e1960surgiaouxograma
comouminstrumentoútilnoestudoenaaçãodasorganizações.Contudo,ousode
fluxogramasnaatualgestãodeprocessossofrerestrições.Umadessasrestriçõesé:
a)terumasimbologiaincompatívelcomamodernagestãodeprocessos,porseremcompostosporum
númeroexpressivodesímbolosquepoucosbenefíciostrazem,emgeral,aosgestores;
b)ofatodequeosmodernosmanuaisvirtuaistornaramofluxogramauminstrumentoobsoletoquando
sedesejacompreenderofluxodepessoasepapéisnumdadomomento;
c)anaturaldiculdadequefuncionáriosdeapoiotêmnainterpretaçãodossímbolostípicosdos
fluxogramas;
d)ofatodequenãoexistegestãodeprocessoscomasimplesaplicaçãodouxograma,poiseleapenas
registra,namaioriadosmodelosdeuxogramas,umúnicoprocesso,eraramentemencionaalguma
correspondênciacomoutrosprocessos;
e)que,curiosamente,consultoresegestorestêmcertaaversãoaosuxogramasporque,emgeral,eles
apresentamlongasrotinasquedificultamsuaprontaanáliseeimediatasimplificação.
26.(FGV/Senado/Analistaadm./2008)Comoformademudançaorganizacional,areengenhariade
processossecaracterizapeladrásticamudançaemmuitasestruturasesistemas.Segundo
ThomasDavenport(1994),amudançabaseadanareengenhariadeprocessosdeveser
compreendidaemtermosdecertascaracterísticas,dentreasquaisnãosedestaca:
a)magnitudegeraldamudançanecessária;
b)níveldeincertezaquantoaosresultadosdamudança;
c)amplitudedamudançanaseentreorganizações;
d)níveldepenetraçãonecessáriadasatitudesecomportamentosindividuais;
e)irrelevânciadoprocessodemudança.
27.(Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Osprocessosorganizacionaisprescindemde
alinhamentocomaestratégiadaorganização.
28.(Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Agestãoorganizacionalcombaseemprocessos
pressupõeaestruturaçãodaorganizaçãoemtornodomododerealizaçãodotrabalho,coma
preocupaçãovoltadaparaovalorquecadaatividadeagregaàanterior.
29.(Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Gestãodeprocessoseaçõesdegestãodequalidade,
comoaspreconizadaspelasnormasISO,nãoguardamentresiqualquercorrelação.
30.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Agestãodeprocessosinclui-senavisãosistêmicade
administraçãopública,naqualpredominaofoconaestruturadaorganização.
31.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Umprocessopodeseraprimoradopelareduçãodonúmerode
etapasqueocompõemouderecursosqueutiliza.
32.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Sematecnologiadeinformaçãoéimpossívela
implementaçãodagestãodeprocessos.
33.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)Aogrupodeatividadesrealizadasemumasequêncialógica
comoobjetivodeproduzirbemouserviçoquetemvalorparaumgrupoespecícodeclientes
atribui-seonome:
a)insumos;
b)processo;
c)just-in-time;
d)qualidadetotal;
e)kaizen.
34.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Emtermosdecapacidadedegeraçãodevalor,osprocessos
emumaorganizaçãopodemserclassificadoscomoprocessos:
a)primários,quecorrespondemaatividadesquegeramvalorparaocliente,edesuporte,quegarantem
oapoionecessárioaofuncionamentoadequadodosprocessosprimários;
b)nalísticos,destinadosàgeraçãodosprodutosnais,eintermediários,destinadosàgeraçãode
produtosparaclientesinternos;
c)verticais,relativosaoplanejamentoeorçamentoempresarialequeserelacionamcomaalocaçãode
recursosescassos,ehorizontais,quesãoaquelesbaseadosnofluxodotrabalho;
d)deentrada,quedenemaquantidadedosinsumoseseusfornecedores,edesaída,quedenema
quantidadedosprodutosfinaiseosrespectivosclientes.
e)demapeamento,queidenticamosmacroprocessos,eessenciais,queestãoassociadosàsregras
básicasdonegócio.
35.(FCC/TCE/GO/Desenv.Org./2009)Emumaorganização,osprocessos:
a)podemserorganizadosquantoàáreadeatuaçãoouotipodecliente,sendo,portanto,ligadosà
essênciadaorganização,eresultamnoprodutoouserviçoqueérecebidopelocliente;
b)responsáveispelouxodeinformaçãoetomadadedecisãoqueresultamemaçõesdemediçãoe
ajustedodesempenhodaorganizaçãosãodenominadosprocessosorganizacionaisoudeintegração;
c)queviabilizamofuncionamentocoordenadodosváriossubsistemasdeumaorganizaçãoembuscade
seudesempenhoglobalegarantemosuporteaosprocessosdenegóciosãodenominadosprocessos
gerenciais;
d)verticaissãobaseadosnouxodotrabalhoeenvolvemacoordenaçãodasatividadesespalhadaspor
váriasunidadesorganizacionais;
e)horizontaisreferem-seaoplanejamentoeorçamentodaorganizaçãoeàalocaçãoderecursos
escassos,comofinanceirosehumanos,sendoimportantesparaacoordenaçãolateral.
36.(FCC/Defensoria/SP–Administrador/2010)Opontocrucialnaanálisedeprocessosdetrabalhoé
adeterminação:
a)dosprocessoscríticosdaorganização;
b)dalacunadecompetências;
c)doorganogramafuncionaldaorganização;
d)doclimaorganizacional;
e)dospontosforteseoportunidadesdenegócios.
37.(FCC/TRF4aRegião/Anal.adm./2010)Osprocessos-chavedenegócioestãodiretamente
relacionadosàsatividades-fimesãocríticosparaosucessoorganizacional.
Analise,comrelaçãoataisprocessos:
I.Seusresultadosproduzemaltoimpactoparaosfornecedores.
II.Falhasnessesprocessoscomprometemodesempenhoparcialdosistema.
III.Nãosãocríticosparaaexecuçãodaestratégiadaorganização.
IV.Éprecisohaverconvergênciadoesforçoorganizacionaldemodoaminimizarriscos,tempo
edesperdíciosderecursosemaximizarsinergia.
V.Todososprocessosdasunidadesdenegóciosdevemestarintegradosnosistemadegestão.
ÉcorretooqueconstaAPENASem
a)IVeV.
b)IeIV.
c)II,IVeV.
d)I,IeII.
e)IeV.
38.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Oprocessodereengenhariaorganizacionalresultaem
mudançasinternas,debaixoparacima,nasestruturasorganizacionais.
39.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Reengenhariarefere-seàreformulaçãoquevisa
incrementarosprocessoscomerciaisdeumaorganização,deformaaagregarvaloraocliente.
40.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Entreosobjetivosdareengenhariaorganizacional,
destacam-seasmelhoriasemqualidade,custo,serviçoevelocidadedosprocessos
organizacionais.
Gabaritos
1.C
11.A
21.B
31.C
2.E
12.E
22.A
32.E
3.C
13.B
23.D
33.B
4.E
14.C
24.D
34.A
5.E
15.C
25.D
35.A
6.E
16.C
26.E
36.A
7.A
17.C
27.E
37.A
8.E
18.C
28.C
38.E
9.C
19.E
29.E
39.E
10.C
20.B
30.E
40.C
Bibliografia
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172-178.
Capítulo13
GestãodaQualidade
Antesdevermosoqueégestãodaqualidade,precisamossaberexatamenteo
queéqualidade.Oconceitodequalidadeébastanteantigo,masapenas
recentementeassumiuseussignificadosatuais.Consideremosalgumasdefinições:
Tuchman–“Qualidadeéatingiroubuscaropadrãomaisaltoemvezdese
contentarcomomalfeitooufraudulento.”1
Edwards–“Qualidadeconsistenacapacidadedesatisfazerdesejos.”2
Gilmore–“Qualidadeéograuemqueoprodutoespecícoestádeacordocom
oprojetoouespecificação.”3
Inicialmentesepensavaemgestãodaqualidadecomoalgoreativoevoltado
parainspeções.Atualmente,essasatividadesestãomaisabrangentesesãovistas
comocentraisparaaestratégiadeumaorganização.4
DeacordocomGarvin,5aevoluçãodaqualidadepodeserclassicadaem
quatroeras.Vamosvê-lasemdetalhes?
13.1.ErasdaGestãodaQualidade
13.1.1.EradaInspeção
ComaintroduçãodaproduçãoemmassaeaindustrializaçãonoséculoXIX,
cresceuovolumedaproduçãoepassouasernecessárioocontroledaqualidade.
Asindústriascaramcadavezmaiores,eexistiamcentenasdetrabalhadoresna
“linhademontagem”.
Nesseprincípiodaindustrialização,aqualidadeeraanalisadaapósaprodução,
poruminspetor.Dessaforma,todososprodutoseraminspecionadosapóso
processoprodutivo,semumapreocupaçãocomaprevençãodedefeitos.
Umainspeçãoeraefetuadadurantealgumaetapadoprocessoprodutivo(a
checagemdopesocorretodeumapeça,porexemplo)ouquandooprodutojá
estavafinalizado.
Basicamente,aequipedeinspeçãocomparavaalgumascaracterísticasdos
produtosemanálisecomalgunspadrõespreestabelecidos.Sealgumprodutonão
estivessedeacordocomopadrão,descartava-seoprodutoouvendia-secom
algumdesconto.
13.1.2.EradoControleEstatísticodaQualidade
Depoisdealgumtempo,asempresasperceberamqueagestãodaqualidade
deveriareceberumaatençãomaiordoqueaestavasendofornecida.
Paraentendermelhoroqueestavacausandoosdefeitosedesperdícios,os
controlesdeveriamsermaisdetalhados.Atravésdousodemodelosmatemáticos,
iniciou-seocálculodospercentuaisdefalhasedelimitesaceitáveis.
Alémdisso,ousodaamostragempassouaserutilizadonocontroleda
qualidade,facilitandoebarateandoocontrole.Ocontroleestatísticopossibilitou
ummaiorconhecimentodosprocessosdetrabalhoequaiseramosfatoresque
impactavammaisnaqualidadedosprodutoseserviços.
Dessaforma,comocontroleestatísticoosprocessosproblemáticoserammais
facilmentedescobertos.OobjetivodosgestoresnestaEraédescobrirecorrigiros
errosnosprocessos.6
13.1.3.EradaGarantiadaQualidade
NaEradagarantiadaqualidade,oobjetivopassouaseraprevençãodos
defeitosedosdesperdícios.Oplanejamentodasaçõeseapreocupaçãoem
aprendercomosproblemasencontradostornam-semaisimportantes.
Alémdisso,otrabalhodegestãodaqualidadepassouaabrangeroutras
ferramentas:ocálculodocustodaqualidade,ocontroletotaldaqualidade,
engenhariadaconfiabilidadeeamentalidade“zerodefeito”.
JuraneDemingforamautoresimportantesnessaépoca.7Apreocupaçãopassou
aserglobaleholística(quevêaorganizaçãocomoumtodo),englobandotodosos
aspectosdofuncionamentodeumaorganização.8
Basicamente,ummaiorfocoédadonoplanejamentodaqualidade,no
treinamentodosfuncionários,namelhoriadodesigndosprodutoseprocessos,na
eficiênciadoscontrolesenamotivaçãodosempregados.9
13.1.4.EradaGestãoEstratégicadaQualidadeouGestãodaQualidadeTotal
Aqualidadepassaaservistacomofundamentalnagestãoestratégicadeuma
organização.Aqualidadedeumaempresaévistacomodiferencialcompetitivo
pelosseusclienteseparceiros.
Oambientecadavezmaiscompetitivoeumaclientelacadavezmaisinformada
levamàapariçãodenovasleisdeproteçãoaoconsumidoredenormais
internacionaisdequalidade,comoaISO9000.
NaGestãodaQualidadeTotal,aqualidadeévistacomofatorprincipalno
atendimentodedesejosenecessidadesdosclientes.Assim,agestãodaqualidade
deveenglobartodososaspectosdaorganização,inclusiveasrelaçõescomos
fornecedoreseclientes.
Entretanto,
não
devemos
satisfazer
somente
os
clientes
externos
(consumidores),mastambémosinternos,ouseja,oscolaboradoresinternosque
dependemdenossotrabalho.
DeacordocomanormaISO8402,aGestãodaQualidadeTotalé:10
umaabordagemgerencialdeumaorganizaçãocentradanaqualidade,baseadanaparticipaçãode
todososseusmembros,buscandoumsucessodelongoprazoatravésdasatisfaçãodeseusclientes
ebeneficiandotodososmembrosdaorganizaçãoeasociedade.
Aorganizaçãoévistademodoabrangente,poisnãoadiantaumsetorter
qualidade(produção,porexemplo)eoutrosetor(entregas,porexemplo)deixaro
clientena“mão”,nãoémesmo?
Figura13.1–ErasdaGestãodaQualidade
DeacordocomCrosby,11paraobtermosqualidadenãopodemos“aceitar”que
existampequenasfalhas.Paraoautor,devemosbuscaro“defeitozero”:
Opropósitodaqualidadenãoéacomodarascoisaserradas,éeliminá-lasparaevitartais
situações.Éexatamenteamesmacoisadasfalhasdesoldagemqueencontreiquandotrabalhavana
Martin.Enquantomantínhamosumnívelaceitáveldelas,elasexistiam,quandosetornaram
inaceitáveis,desapareceram.
OmovimentodagestãodaqualidadefoiimpulsionadoinicialmentenoJapão
comainuênciadetécnicosamericanos,comoDemingeJuran,nosanos1950e
1960,apósopaístersuainfraestruturadestruídanaSegundaGuerraMundial.12
Comacontribuiçãodessesautores,asempresasjaponesaslargaramoantigo
modelodecontroledaqualidadeporinspeçãoparaummodeloqueenvolvesse
todososempregadosnabuscadaprevençãodeproblemasenabuscada
qualidade.
Dessaformaosvaloresdabuscadaqualidadesãoincutidosemcadaempregado
enaexecuçãodecadatarefaeprocesso.Oselementosmaisimportantesdagestão
pela
qualidade
são:envolvimentodosempregados,foconocliente,
benchmarkingeaevoluçãocontínua.13
AGestãodaQualidadeTotal(TQM–TotalQualityManagement,eminglês)
demandaquecadafuncionárioestejaenvolvidonoprocessodebuscadoaumento
daqualidade,enãoapenasosempregadosquelidamdiretamentecomosclientes
ounaproduçãodosprodutos.
Opessoaldalimpeza,dosetordefaturamento,dosetordecontratoseoutros
setoresdeveentenderqueseutrabalhocontribuiparaqueaempresasejaeciente
econsigasatisfazerseusclientesesercompetitiva.Dessaforma,aTQMsignicao
comprometimentodeumaorganizaçãocomaqualidadeatravésdamelhoria
contínuaemcadaatividade.14
Todosdevemteremmenteasnecessidadeseosdesejosdosclientes.As
organizaçõesqueaplicamaqualidadetotalprocuramdescobriroqueseusclientes
querem,parapoderofereceressesprodutoseserviçosesatisfazê-los.Deacordo
comColtro,15
nota-sequea“grande”qualidadetemumenfoquebastanteabrangenteetotalemrelaçãoà
organização.Esseenfoqueexigeumamudançaagudanalosoatradicionalquesepraticaem
termosdeproduçãonasempresas,umamudançadeumfocobaseadoemcustose
produtividadeparaumfundadoemqualidadeenavisãodocliente/consumidor.
Veremosaseguiraimportânciadotrabalhodessesautoresnaevoluçãoda
gestãodaqualidade.
13.2.PrincipaisAutoresou“Gurus”daQualidade
13.2.1.Shewart
WalterShewartéconsideradopormuitoso“paidocontroleestatísticoda
qualidade”.Esseengenheiroamericanofoiograndeinspiradordosestudosdos
maisconhecidos“gurus”daqualidade:DemingeJuran.
FicoutambémconhecidopeloseutrabalhonacompanhiaBellTelephone
Industries,ondetrabalhoupormaisde30anos.Entreoutrosimpactosnagestão
qualidade,ShewartcriouocicloPDCA(quedepoiscouconhecidopelonome
decicloDeming)eográficodecontrole.VamosconhecerocicloPDCA?
13.2.2.CicloDemingouPDCA
OciclodeDeming(oudeShewart,seucriador)ou,comoémaisconhecido,
PDCA,éumaferramentanabuscadamelhoriacontínua,dokaizen.Oobjetivo
daferramentaésimplicaroprocessodemelhoriadosprocessoseacorreção
deproblemasefazercomquequalquerfuncionáriodaorganizaçãopossa
participardesseprocessoemelhoraraqualidadedaorganização.
Échamadodeciclo,poisnãodevenuncaterminar,sendoseuprocessosempre
reiniciado.Osresultadosdeumapassagemdociclosãoconsideradosno
planejamentodapróximapassagem.
DeacordocomJunioretal,16ocicloPDCAéummétodogerencialparaa
promoçãodamelhoriacontínuaereete,emsuasquatrofases,abasedalosoa
domelhoramentocontínuo.
EssemétodofoidesenvolvidoporShewartapartirdaanálisedequeamaioria
dosproblemasemumprocesso,consideradoscomooportunidadesdemelhoria,é
causadapeladiferençaentreasnecessidadesdosclienteseodesempenhodo
processo.
Ouseja,quedeveriaexistirumamelhoriacontínuadosprocessosparaqueestes
conseguissem“entregar”exatamenteoprodutoouserviçonecessárioaocliente.
Assimsendo,seuspassosprincipaissãovistosnafiguraaseguir.
Figura13.2–CicloPDCA
AsetapasdoPDCAsãoasseguintes:
Plan(planejar)–nestaetapadevem-seestabelecerosobjetivoseasmetas,de
formaquesejaestabelecidoquaisserãoasaçõesemétodosparaqueosobjetivos
sejamalcançados.
Do(executar)–nestafaseoquefoiplanejadoseráexecutado,ouseja,entrará
emação.Alémdisso,nestafasedeverãosercoletadososdadosparaquepossamos
analisarosdadosnapróximafase.Alémdessefato,nestafasedevem-setreinaros
funcionáriosnasatividadesetarefasespecíficasquedevemexecutar.
Check(verificar)–nestaetapaexisteavericaçãodosresultadosdasações
implementadasnafaseanterior.Paraisso,seráutilizadaumasériedeferramentas
paraatomadadedecisão,comohistogramas,diagramasdeIshikawa,cartasde
controle,entreoutras.
Act(agirdeformacorretiva)–nestaetapapodemocorrerduascoisas
distintas.Seosresultadosforembons,deveexistirumesforçodepadronizaçãodas
açõesedosplanejamentosadotados,jáquealcançaramoobjetivo.Entretanto,se
osresultadosforemruins,devem-sebuscarasrazõesparaasfalhas,demodoa
revisaroprocessoeevitarqueosproblemasvoltemaacontecer.
UmdosobjetivosdoPDCAé,portanto,aumentaraprevisibilidadenos
processosorganizacionaiseaumentarachancedesucessodaempresa.Essa
previsibilidadeocorrepelapadronizaçãodosprocessosdesucesso.17
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
1.(Cespe/Correios/Analista/2011)OPDCAéumaferramentadequalidadequerepresentaum
conjuntodeaçõesdemelhoriacontínuanosprocessosorganizacionais.
Correto.EstaéumadeniçãocorretadoquerepresentaoCicloDeming,ou
PDCA.Ogabaritoéquestãocorreta.
13.2.3.Deming
W.EdwardsDemingfoiumdosintrodutoresdomovimentodaqualidadeno
Japão.EssetécnicoamericanofoiconvidadoparavisitaropaísapósaSegunda
GuerraMundialparaajudá-losnareconstruçãopós-guerra.18Opaísestava
totalmentedestruído,esuasempresastinhamdiversasdiculdadesparacompetir
comosprodutoresestrangeiros.
Dessaforma,necessitavamaproveitarseusrecursosdamelhormaneirapossível
eganharcompetitividade.Ocaminhofoiinvestiremqualidade.
ParaDeming,aqualidadedevetersempreoclientecomofocoprincipal.
Portanto,comoosdesejoseasnecessidadesdosclientesvãosealterandocomo
tempo,tambémdevemseralteradososparâmetrosdequalidade.
Dessaforma,asideiasdeDemingforammuitoimportantesparaaevoluçãodo
controledequalidade.Deacordocomele,existem14princípios:19
1.Criarumaconstânciadepropósitodeaperfeiçoamentodoprodutoedo
serviço,amdetorná-loscompetitivos,perpetuá-losnomercadoegerar
empregos.
2.Adotaranovalosoa.Vivemosnumanovaeraeconômica.Aadministração
ocidentaldevedespertarparaodesao,conscientizar-sedesuas
responsabilidadeseassumiraliderançaemdireçãoàtransformação.
3.Acabarcomadependênciadeinspeçãoparaaobtençãodaqualidade.
Eliminaranecessidadedainspeçãoemmassa,priorizandoainternalizaçãoda
qualidadedoproduto.
4.Acabarcomapráticadenegóciocompensadorbaseadoapenasnopreço.Em
vezdisso,minimizarocustototal.Insistirnaideiadeumúnicofornecedorpara
cadaitem,desenvolvendorelacionamentosduradouros,calcadosnaqualidadee
naconfiança.
5.Aperfeiçoarconstanteecontinuamentetodooprocessodeplanejamento,
produçãoeserviço,comoobjetivodeaumentaraqualidadeeaprodutividade
e,consequentemente,reduziroscustos.
6.Fornecertreinamentonolocaldetrabalho.
7.Adotareestabelecerliderança.Oobjetivodaliderançaéajudaraspessoasa
realizarumtrabalhomelhor.Assimcomoaliderançadostrabalhadores,a
liderançaempresarialnecessitadeumacompletareformulação.
8.Eliminaromedo.
9.Quebrarbarreirasentreosdepartamentos.Oscolaboradoresdossetoresde
pesquisa,projetos,vendas,comprasouproduçãodevemtrabalharemequipe,
tornando-secapazesdeanteciparproblemasquepossamsurgirdurantea
produçãoouduranteautilizaçãodosprodutosouserviços.
10.Eliminarslogans,exortaçõesemetasdirigidasaosempregados.
11.Eliminarpadrõesarticiais(cotasnuméricas)paraochãodefábrica,a
administraçãoporobjetivos(APO)eaadministraçãoatravésdenúmerose
metasnuméricas.
12.Removerbarreirasquedespojemaspessoasdeorgulhonotrabalho.A
atençãodossupervisoresdevevoltar-separaaqualidadeenãoparanúmeros.
Removerasbarreirasqueusurpamdoscolaboradoresdasáreasadministrativas
edeplanejamento/engenhariaojustodireitodeorgulhar-sedoprodutodeseu
trabalho.Issosignicaaaboliçãodasavaliaçõesdedesempenhooudeméritoe
daadministraçãoporobjetivosoupornúmeros.
13.Estabelecerumprogramarigorosodeeducaçãoeautoaperfeiçoamento
paratodoopessoal.
14.Colocartodosdaempresaparatrabalhardemodoarealizaratransformação.
Atransformaçãoétarefadetodos.
AgoraquejávimososprincípiosdeDeming,vamosvercomoissotemsido
cobrado?
2.(Cespe/TJ-ES–Analista/2011)Determinadotribunalpretende,pormeiodaadoçãodepráticasde
qualidadeeprodutividade,aperfeiçoaramaneiracomoserealizamasatividadesemsetor
ondeseobservouqueosservidoresgastammuitotempoemtarefasmenosrelevantesparao
públicoeondesãocometidoserrosrecorrentesrelativosàtramitaçãodeprocessosjudiciais.O
diretor,então,adotouapráticadexarumasériedecartazesquevisamestimularos
servidoresatomarmaiscuidadonoqueserefereàexpediçãoeàrecepçãodedocumentose
que,alémdisso,contêmmetasdiáriasreferentesaoencaminhamentodeprocessospara
diversossetores.Ogerentederecursoshumanosdotribunal,porsuavez,defendeaideiade
queosservidoresdevemsertreinadoscontinuamenteparautilizarem,deformaadequada,as
novastecnologiasempregadasnosetor.
Combasenessasituaçãohipotética,julgueositensseguintes.
Aoproporotreinamentocontínuodosservidores,ogerentederecursoshumanoscontrariaos
princípiosdeDeming.
Negativo.OtreinamentocontínuoéumdosprincípiosdeDeming.Ogabaritoé
questãoerrada.
13.2.4.Juran
JosephJuranfoiumimigranteromenoradicadonosEstadosUnidos.Foi,junto
comDeming,umdosimpulsionadoresdarevoluçãodaqualidadenoJapãono
períodoposterioràSegundaGuerraMundial.
SuaobramaisconhecidafoiolivroQualityControlHandbookquefoipublicado
em1951.Consultoreprofessor,elefoiocriadordoInstitutoJuran.
Entreosprincipaisimpactosdeseutrabalho,podemoscitaraconhecida
“trilogiadaqualidade”eamudançadoenfoquedagestãodaqualidade--saindo
doplanooperacionalparaoplanoestratégico.
Atrilogiadaqualidadeteriaosseguintesprincípios:
Figura13.3–TrilogiadaQualidadedeJuran
NoPlanejamentoteríamosdeidenticarasnecessidadesdosclientes;projetar
produtosadequadosaessesclienteseplanejarprocessosadequadosaessesmesmos
produtos.
JánoControledaQualidadebuscaríamosavaliarodesempenhorealda
qualidadenaorganização;compararessedesempenhocomasmetasepropor
medidascorretivas,quandonecessário.
Finalmente,noAperfeiçoamentodeterminaríamosoqueénecessáriopara
melhorarcontinuamenteaqualidade;denirosprojetosdemelhoriaedetalhar
osseusresponsáveis,alémdetreinar,motivareapoiarasequipes.
13.2.5.Feigenbaum
ArmandFeigenbaumcouconhecidoporseutrabalhonaempresaGeneral
Electric(GE).SuaprincipalobrafoiolivroTotalQualityControlouControleda
QualidadeTotal.
Entreseusprincipaisimpactosnagestãodaqualidade,buscouevidenciarquea
qualidadedeveserumesforçosistêmico.Sendoassim,nãoadiantariasomenteo
setorde“produção”sepreocuparcomaqualidade.Todosdevemseengajarna
buscapelaqualidade.
Alémdisso,elediziaqueaparticipaçãoeoconhecimentodosistemade
qualidadeporpartedosgestoresdaorganizaçãoseriamfundamentais.
Semconhecerosistema,essesgestoresnãopoderiamcomunicaraos
subordinadosaimportânciadeseguireimplementarosprincípiosbásicos.
Outroimpactodelefoioestudodoscustosdaqualidade.Deacordocomele,
existemdiversoscustosenvolvidosnagarantiaenafaltadequalidadedentrode
umaorganização.Existiriamosprincipaiscustos:
ØCustosdaPrevenção;
ØCustosdaAvaliação;
ØCustosdasfalhasinternas;
ØCustosdasfalhasexternas.
13.2.6.Crosby
PhilipCrosbyfoiumescritoramericanoqueintroduziuaideiado“defeito
zero”,ouseja,anoçãodeintolerânciacom“padrõesdequalidade”.
Paraele,aqualidadedeveriaserfocadanasnecessidadesenasespecicações
desejadaspelosclientes.Qualidadeseria,portanto,atenderaconformidadecom
certosrequisitosnecessáriosedesejadospelosclientes.
Outroconceitoassociadoaoseunomeéodese“fazercertodesdeaprimeira
vez”.Assim,todososfuncionáriosdeveriampreocupar-seemgarantirqueseus
processoseatividadesfossemsemprefeitoscomqualidade.
13.2.7.Ishikawa
KaoruIshikawafoiumdosgrandestradutoresdasteoriasamericanasparaa
realidadejaponesa.Ficouconhecidopeladifusãodoscírculosdaqualidade
(CQC)epelodiagramadecausaeefeito–quelevouseunome.
Essescírculosdecontroledaqualidade–CQCs–sãopequenosgruposde
empregadosqueconduzemocontroledaqualidade.Decertomodo,podemos
dizerqueisso“democratizou”agestãodaqualidadenasempresas.
13.3.Ferramentasdegestãodaqualidade
Asferramentasdaqualidadesãoinstrumentosquepossibilitamaogestor
monitoraremelhorarosprocessosdetrabalho.Cadaumdelestemumafunção
especíca.Entretanto,podemserutilizadosemconjunto.Asferramentassãoas
seguintes:
Ferramentas
PrincipalFunção
↓
↓
DiagramadeCausaeEfeito
Levantarpossíveiscausasparaproblemas
↓
↓
FolhadeVerificação
Coletardadosrelativosànãoconformidadedeumproduto
↓
↓
Histograma
Identificarcomquefrequênciacertodadoapareceemumconjuntodedados
↓
↓
GráficodePareto
Distinguir,entreosfatores,osessenciaiseossecundários
↓
↓
DiagramadeCorrelação
Estabelecercorrelaçãoentreduasvariáveis
↓
↓
Fluxograma
Descreverprocessos
↓
↓
GráficodeControle
Analisaravariabilidadedosprocessos
Figura13.4–FerramentasdaQualidade.
(AdaptadodeMelo,2012)
13.4.DiagramadeCausaeEfeitooudeIshikawa
OdiagramadeIshikawa,quetambéméconhecidocomoespinhadepeixeou
diagramadecausaeefeito,éumaferramentaquenospossibilita“entender”
melhorumprocessoouumproblema.
Nodiagrama,pode-seestruturarehierarquizarasprincipaiscausasquepodem
estargerandoumdeterminadoefeitoquequeremosestudar.Ouseja,analisamos
osefeitosequaisseriamasprincipaiscausasdele.
Vamosimaginarumcasoconcreto?Caiuumaviãoemumaeroportoevocêfoi
escolhidoparainvestigaroacidente.ComodiagramadeIshikawa,comovemosa
seguir,teríamosdedenirqualfoioefeito.Oefeitonessecasofoi:oaviãoteve
umacidente.
Apósdenirmosoqueestudaremos(oefeitoesuaspotenciaiscausas),temosde
“mapear”osprincipaisfatoresquepodemterlevadoaessasituação.Nocaso,
escolhiosfatores:ainfraestrutura,osequipamentos,opessoaleocontroledevoo.
Cadafatorpodeconterdiversosaspectosdiferentes,queserãoanexadosabaixo
dosfatoresprincipais(ex.:Pistadefeituosaestá“inserida”dentrodofator
infraestrutura).Dessaforma,cadafatorprincipalpodeterdiversosfatores
“secundários”.
Nocasoquedescrevi,dentrodeumfator(opessoal,porexemplo)podem
existirdiversasdeciências.Nocasodofatorpessoalpoderiamser:afaltade
motivação,otreinamentoinadequado,umperlinadequadodaspessoas,afalta
depessoal,ocansaçoetc.
Portanto,quandomontamosumdiagramadesses,temoscondiçãodeestruturar
ascausasprováveisdeumproblema.Vejamográcoaseguirepercebamporque
éapelidadode“espinhadepeixe”:
Figura13.5–GráficodeIshikawa
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
3.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Odiagramaespinhadepeixe,oudiagramadeIshikawa,é
umaferramentadaescoladaqualidadequemapeiaacorrelaçãoentrecausaseefeitosdeum
processo.
Exato.Nessaferramentadegestãodaqualidade,podemosestruturare
hierarquizarasprincipaiscausasquepodemestargerandoumdeterminadoefeito
quequeremosestudar.Esseefeitopodeser,porexemplo,osdefeitosnoprocesso
deprodução.Ogabaritoé,assim,questãocorreta.
13.5.FolhadeVerificação
Umafolhadevericaçãoéuminstrumentodecoletadedadosreferentesauma
situaçãoespecíca.Quandoqueremosentendermelhorumprocesso,precisamos
sabermaissobreele.
Normalmente,afolhadevericaçãoéopontodepartidadagestãoda
qualidade,poisosdadospodemserutilizadospelasoutrasferramentas.
Suaaplicaçãoémuitosimples.Vamosverumcasoprático?Imaginequevocê
precisaanalisaroprocessodefabricaçãodecalçadosemumafábrica.Parapoder
saberquaissãoastarefas,materiais,pessoasouqualqueroutroaspectoqueestão
trazendoproblemasnaqualidade,devemosprimeirocoletarosdadosdedefeitos
noprocesso.
Aseguir,umexemplodessesdados:
Processo:
FabricaçãodeCalçados
Lotedeprodução:
3600pares
Datadeverificação:
12/08/2012
Frequência:
Semanal
Problema
Quantidade
Costuramalfeita
2
Soladomalcolado
3
Corborrada
4
Defeitonapalmilha
1
Linguetadisforme
8
Figura13.6–Exemplodefolhadeverificação
Sabendoquaissãoosprincipaisdefeitos,porexemplo,jápoderíamosbuscaras
causasdoproblema.Portanto,afolhaéuminstrumentoutilizadoemquasetodos
osprocessos.
13.6.Histograma
Ohistogramaéumgrácodebarrasqueauxilianaanálisedafrequênciados
dados.Qualquerpessoaquejátenhafeitoumgrácoemumaplanilhaeletrônica
jádevetervistoumgráficodebarrasdestes:
Figura13.7–Exemplodehistograma
Aanálisedotempodeesperadeclientesemumserviçodeatendimentoca
mais“intuitiva”emumgrácodoqueemumalistaderesultados(veraseguir),
nãoéverdade?
Seissojáocorreemumalistasimplescomoessadonossoexemplo,imagineem
umalistagrandededados.
TempodeEsperanoSAC/Minutos
Quantidade
0-5minutos
230
5-15minutos
582
15-25minutos
679
25-35minutos
234
35-45minutos
124
Figura13.8–Listadedados
Comisso,ohistogramaserveparafacilitaraanálisedafrequênciadosdadosem
umprocesso.Ouseja,nosauxilianaidenticaçãodafrequênciacomquecerto
dadoapareceemumconjuntodedados.
13.7.GráficodePareto
OprincípiodeParetoéumadastécnicasmaisutilizadasnogerenciamento.É
umconceitoantigo20(baseadonostrabalhosdeVilfredoPareto,noséculoXIX),
masmuitoutilizadoatéhoje.Muitostambémoconhecemcomoaregrado
“80/20”.
Eleémuitobomparapodermosidenticarquaissãoositensmaisimportantes
emumasituação,equaissãoosaspectospoucoimportantes.
Mascomofunciona?
Imaginequevocêtemumalojaderoupas.Vocêprecisasaberquaissãoos
modelosquemaisvendemegerammaisretornoparasuaempresa.Dessaforma,
vocêsempreestaráde“olho”nessesprodutos,ouseja,buscaránãodeixarque
faltemnoestoque!
Assimsendo,vocêfaráumaanálisedequantocadaitemvendeunosúltimosseis
meses,econstruiráumgráficoquepoderáficarcomoeste:
Figura13.9–GráficodePareto(80/20)
OqueParetodescobriuéquenormalmente20%dositensgeram80%dos
resultados(portanto,sãomuitoimportantes)eosoutros80%dositensgeram
apenas20%dosresultados–porissoonomederegrados“80/20”!
Essaregranãoserveapenasparaositensdeumaloja,mascostumaserepetirem
outrosfatores(20%dasdoençasmatam80%dospacientesemumhospital,20%
dosvendedoresgeram80%dasvendasetc.).Portanto,aferramentanospossibilita
“focar”nosaspectosquemaisimpactamnossonegócio.
Vamosvercomoissotemsidocobrado?
4.(Cespe/Basa/Administração/2010)OdiagramadeParetopodeseradotadoquandoseestádiante
deproblemasebusca-seidentificarquaissãoositensresponsáveispelamaiorparceladeles.
Certo.OdiagramadeParetobuscaexatamenteapontarquaissãoosprincipais
fatoresemumdeterminadoproblemaouprocesso.Éumaferramentaquenos
proporcionaumanoçãodequaissãoosaspectosquedevemseranalisadoscom
maiorcuidado,poisgeramamaiorpartedosimpactos.Assim,ogabaritoé
questãocorreta.
13.8.DiagramadeCorrelaçãoouDispersão
Odiagramadedispersãopossibilitaanalisaracorrelaçãoentreduasvariáveis.
Ouseja,podeajudaraovermoscomoumamudançaocorridaemumfatorpode
afetaroutrofator.Portanto,podemosveratravésdessegrácoaalteraçãoemuma
variávelquandooutrasemodifica.
Vamosimaginarumcasoconcreto?OMinistériodaSaúdepoderiaquerer
avaliarseosinvestimentosemsaúdeefetuadospelasdiversascidadesestãoounão
elevandoaestimativadevidadapopulação.Ouseja,seráqueoinvestimento
maioremsaúdegerariaumaexpectativamaiordevidanapopulaçãoda
comunidade?
Dessamaneira,ográcoaseguirmostrariaqueexiste,sim,umacorrelação,ou
seja,queascidadesqueinvestirammaisemsaúdepassaramaterumaestimativa
maior.Jáascidadesqueinvestirammenosestavamcomumamenorexpectativade
vida.
Figura13.10–Gráficodedispersão
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
5.(Cespe/Inca/GestãoPública/2010)Odiagramadecausaeefeito,tambémchamadodediagrama
deIshikawa,busca,apartirdeumaanálisegráca,mostrarasrelaçõesentredoisconjuntosde
dadosassociadosqueocorremaospares.
Negativo.Aferramentadegestãodaqualidadequebuscamostrararelação
entreduasvariáveiséodiagramadedispersãooudecorrelação.Ogabaritoé
questãoerrada.
13.9.Fluxograma
Ouxogramaéaprincipalferramentademapeamentoedesenhodeprocessos.
Aferramentaconsisteemumconjuntodenotaçõesgrácas,ouseja,umconjunto
desímbolospadronizadosqueservemparaquepossamosdescrevereredesenhar
umprocesso.
Assim,essaéaferramentautilizadaparaefetuaromapeamentoeamodelagem
dosprocessos.Dessaforma,eleéutilizadoparadescrever,demodográco,um
processoatravésdousodesímboloselinhas.Comelecamaisfácilvisualizare
conhecermelhorumprocesso,deformaquepossamospropormelhoriase
mudanças.Oobjetivo,portanto,dautilizaçãodessaferramentaésimplicaro
trabalhodemapeamentoefacilitaroentendimentodecomoosprocessosde
trabalhofuncionam.
Semconhecercomoosprocessosfuncionam,nãoteríamoscomogerenciá-los,
nãoémesmo?Aseguirpodemosverumexemplodefluxograma:
Figura13.11–Exemplodefluxograma
13.10.GráficodeControle
Osgrácosdecontroleservemparamedirmosavariabilidadedeumprocesso.
Atravésdadeterminaçãodelimitesmínimosemáximosde“tolerância”,podemos
analisarocomportamentodeumprocessoespecífico.
Nocasoaseguir,teríamosonúmerodedefeitosemumprocessoYemcada
mês.Semprequeoprocessomostrarumcomportamentoatípico,comonosmeses
defevereiroesetembro,porexemplo,devemosanalisarofuncionamentodo
processocommaisrigor.
Figura13.12–Gráficodecontrole
Portanto,essegráconosmostraseexistealgumfatorinuenciandodemodo
especialaqualidade.Quandoosvaloresestiveremdentrodafaixaentreolimite
inferioreolimitesuperior,poderíamosdizerqueoprocessoestá“sobcontrole”.
13.11.Programa5S
Oprograma5Sébaseadofortementenaculturajaponesaefocadonaordeme
nalimpezanoambientedetrabalho.Paraosjaponeses,umambientelimpoe
organizadoajudanagestãoenapromoçãodaqualidade.
Oprogramaéaparentementesimples,masdemandaumagrandemudançade
mentalidadenosmembrosdaorganização.21Seunomeébaseadonasiniciaisdas
palavrasseiri,seiso,seiton,seiketsueshitsuke.
Aprimeirapalavra,seiri,signicaorganização.Masnãosomentenosentido
popularqueconhecemos–deorganizaroqueestá“bagunçado”.Oconceitovai
maisalém,dedarumdestinoaoquenãonostrazmaisutilidade,depriorizaro
queémaisimportante,desómanteremestoqueoquerealmenteseránecessário.
Jáapalavraseitonnormalmenteétraduzidacomoarrumação.Nessepasso,
devemosmanterascoisasnosseusdevidoslugares,paraquesempresaibamos
ondepodemosencontrarcadapapelouferramenta.
Nocasodotermoseiso,opassosignicaalimpezadoambientedetrabalho.
Ninguémgostadetrabalharemumlugarsujoemalcuidado,nãoémesmo?Os
japonesesacreditamqueumlocallimpoeasseadogeraummelhor
relacionamentodaspessoascomseuambientedetrabalhoeimpacta
positivamentenaqualidadeenaprodutividade.
Porisso,devemosmanterasferramentasemáquinaslimpas,alémdeproduzir
menosresíduosedetritosnotrabalho,paraquenãosejanecessáriotantotrabalho
paralimparoambiente.
Opróximotermo,seiketsu,estátambémrelacionadocomosanteriorese
signicahigiene.Aquinãofalamossomentedahigienepessoaledalimpezado
ambiente,mastambémdaeliminaçãodetudoquepossasignicarriscoparaa
saúde.22
Assim,envolveumaboasinalizaçãodosriscosdoambiente,reduçãodos
diversosruídosnoambiente,adevidautilizaçãodosaparelhosdesegurança,entre
outrosfatores.
Finalmente,otermoshitsukesignicadisciplinaparamanteraexecuçãodos
passosanterioresemanteroambientesaudável.Denadaadiantafazeressespassos
duranteumasemanaedepois“relaxar”evoltarafazerascoisascomo
antigamente.
Semdisciplina,nenhumprogramadequalidadepodefuncionar.Dessemodo,o
programa5S,apesardesuasimplicidade,demandaumgrandeesforçoparamudar
aculturaorganizacionalemproldeumambientedetrabalhomaislimpo,seguro
eagradávelparatodos–oquedeveimpactarpositivamentenasaúdee
produtividadedostrabalhadores.
Aseguirpodemosveroscincopassosdoprograma5S:
Figura13.13–Programa5S
13.12.SeisSigma
OprogramaSeisSigma(SixSigma)foidesenvolvidopelaempresaMotorolanos
anos1980.Apósessaempresa,muitasoutrasadotaramoprograma,pelasua
capacidadedereduzircustos,aumentaraqualidadeeatingirresultados
significativos.
Basicamente,oobjetivodiretodoprogramaéareduçãodavariabilidadedos
processosdetrabalho,demodoqueestesatinjamumareduçãosignicativados
seusdefeitos.
AexpressãoSeisSigmaindicaumobjetivoprincipaldoprograma,queéatingir
umníveldedefeitosde3,4peçaspormilhão,ouseja,quasedefeitozero.23
Quantomaioronúmerode“sigmas”,menoronúmerodeproblemasnoprocesso.
Oprogramabuscagerarumprocessocomumpercentualde99,9997%de
sucesso.24
AimplantaçãodoSeisSigmaenvolveumasériedeprojetosdemelhoriaque
utilizaumatécnicachamadaDMAIC(quederivadaspalavrasinglesas:define,
measure,analyze,improveecontrol).Essaéumatécnicamuitosemelhanteao
PDCA,quejávimos.DeacordocomCarvalhoePaladini,25
DiversasferramentassãoutilizadasdemaneiraintegradaàsfasesdoDMAIC,constituindoum
métodosistemático,disciplinado,baseadoemdados,enousodeferramentasestatísticasparase
atingirosresultadosalmejadospelaorganização.
Naturalmente,asfasesdoDMAICpodemdemandarferramentasestatísticase
deanálisediferentes,deacordocomasituaçãoeespecicidadesdosprocessosde
trabalhoaseremmelhorados.Basicamente,todasasferramentasdagestãoda
qualidadepodemserutilizadasnoDMAIC,comoodiagramadeIshikawa,o
diagramadePareto,ográficodecontrole,entreoutros.
AseguirvocêspodemverosprincipaispassosdoDMAIC:
Figura13.14–DMAIC
(Baseadoem:Melo2011)
Asequipesdetrabalhoqueserãoresponsáveispeloprogramasãoformadaspor
diversosníveis“hierárquicos”deacordocomaexperiênciaeosconhecimentosdo
programa.Osprincipaisníveissão:26Sponsors,Champions,MasterBlackBelts,Black
Belts,GreenBeltseWhiteBelts.
Figura13.15–NíveisdoSixSigma
Essahierarquiaderesponsabilidadesoudepapéisdeneaparticipaçãodecada
membronoprograma,masmesmoosquenãoestãodiretamenteenvolvidosno
SeisSigmadevemparticipardabuscapelaqualidade,poisestadeveenvolver
todososmembrosdaorganização.
13.13.Kaizen
Oconceitodekaizenestámuitoligadoaoconceitodequalidade.Kaizenem
japonêsseriatraduzidocomo“melhoramento”ou“mudançaparamelhor”.Éuma
buscadoaprimoramentocontínuo,incremental,detodososintegrantesde
umaorganização.Esseaprimoramentonãoselimitaaoâmbitodaprodução,mas
constituiumaformadevidaecomportamento,dentroeforadaorganização.27
Osjaponesespensamaqualidadecomoumtrabalhodetodos,portantoo
controledaqualidadeédescentralizado,eimpactanãosóaqualidadedos
produtosmasoseucusto.Dessaforma,tantotrabalhadoresenvolvidosnalinhade
produçãoquantotrabalhadoresqueatuamemáreasadministrativaseoschefes
devemestarenvolvidosnoprocesso.
Assim,otrabalhodeumoperárioemumaprensaseriatãoimportantequantoo
deumserventequelimpaochãoouodeumcontadorqueorganizaasnançasda
empresa.Tudodeveserfeitocomtotalzeloequalidade.Portanto,todososníveis
hierárquicosdevemestarenvolvidos.
Assimsendo,umdosaspectosimportantesquedevemosobservaréoaspecto
humanodokaizen.Nassociedadesocidentais,aqualidadeémuitasvezesvista
comorelacionadaàstécnicasemáquinasenvolvidasnaproduçãodeumproduto
ouserviço.
Entretanto,paraosjaponesesaqualidadeéfazeralgomelhortodososdias,ou
seja,acadadiatodososempregadosdevembuscarfazeralgomelhor.Issoabrange
desdeastécnicasdeproduçãoàmaneiradesefazerumaatividade.
DeacordocomLima,okaizenéumadiretrizculturalquepermeiatodosos
métodosdeproduçãoorientais:28
Okaizené,portanto,umadiretrizcultural,umvalorquedeterminaoesforçodeaprimoramento
contínuo.Oquenosremeteàbuscadaperfeição,nuncaatingidamassempredesejada.
Éumprocessoconstante,efetuadoportodosnaempresa,quebuscaaumentara
produtividade,diminuirodesperdício,ostressereduzirosacidentesdetrabalho.
Paraosjaponeses,apalavrakaizenéumconceito“guarda-chuva”,29poisengloba
diversosconceitosdequalidadeconhecidos,como:controletotaldaqualidade,
kanban,defeitozeroetc.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
6.(FCC/TCE/SP/Auditor/2008)Oconceitojaponêskaizenéabaselosócaparadiversastécnicas
atuaisdequalidadenaadministraçãocontemporânea.Sintetizacorretamenteosprincípiosdo
kaizen:
a)preocupaçãocontínuacomaelaboraçãodepadrõesdeexcelênciaparamedirprodutos,serviçosou
processoscomrelaçãoaosconcorrentesmaisfortes;
b)preocupaçãoconstantecomaatribuiçãodemaispodereautonomiaaostrabalhadores,visando
partilharresponsabilidadescomrelaçãoàprodutividadedaempresa;
c)abordagemsistêmicadoprocessodeaprendizagemvoltadaaoaperfeiçoamentocontínuoda
inovaçãodentrodaempresa;
d)preocupaçãocontínuacomoaperfeiçoamentotantodeprodutoseserviçoscomodos
procedimentosehábitosdeexecutivosetrabalhadoresnaempresa;
e)foconocliente,suasnecessidadesepreferências,eapreocupaçãosistemáticacomareduçãodos
desperdícioseaagregaçãodevaloraosprodutoseserviços.
Aprimeirafraseestáincorreta,poisapreocupação,nokaizen,nãoécom
padrõesdeexcelência,masemfazersempreomelhorpossível.Quandotemos
padrõesaceitáveispodemosnosacomodaracumprirsomentea“meta”,nãoé
verdade?
Asegundafrasetambémestáincorreta,poisaatribuiçãodemaispoderaos
trabalhadoreseresponsabilidadenãosintetizacorretamenteoconceitodokaizen,
queémuitomaisabrangente.
Aterceirafrasetambémestáincorreta,poisokaizenémaisabrangentedoqueo
processodeaprendizagemcontínuodainovação.JáaletraDestácorreta,poisé
umadeniçãocorretadokaizen.Dessaforma,aletraEestáincorreta,poisnão
abrangeoaspectohumano,alosoadevidaqueéokaizen.Nossogabaritoé
mesmoaletraD.
13.14.ModelodaFundaçãoNacionaldaQualidade
AFundaçãoNacionaldaQualidadeéumainstituiçãovoltadaparaa
disseminaçãodoconhecimentosobreaExcelênciaemGestãoparaas
organizações.Alémdisso,elainstituiuoPrêmioNacionaldaQualidade(PNQ),
quepremiaasmelhorespráticasdegestãodasorganizaçõesbrasileiras.
EssainstituiçãocriouoModelodeExcelênciadaGestão–MEG.30Essemodelo
estábaseadoemumconjuntodeprincípioseelencadiversoscritérioserequisitos
necessáriosaexcelêncianagestão.Alémdisso,oMEGutilizaumaferramentade
aprendizadoemelhoriacontínua,ocicloPDCL(Plan,Do,Check,Learn).
DeacordocomaFNQ,osconceitosprincipais(oufundamentos)são:31
1.PensamentoSistêmico–Entendimentodasrelaçõesdeinterdependênciaentre
osdiversoscomponentesdeumaorganização,bemcomoentreaorganizaçãoe
oambienteexterno.
2.AprendizadoOrganizacional–Buscaealcancedeumnovopatamarde
conhecimentoparaaorganizaçãopormeiodapercepção,reexão,avaliaçãoe
compartilhamentodeexperiências.
3.CulturadeInovação–Promoçãodeumambientefavorávelàcriatividade,à
experimentaçãoeàimplementaçãodenovasideiasquepossamgerarum
diferencialcompetitivoparaaorganização.
4.LiderançaeConstânciadePropósitos–Atuaçãodeformaaberta,
democrática,inspiradoraemotivadoradaspessoas,visandoodesenvolvimento
daculturadaexcelência,apromoçãoderelaçõesdequalidadeeaproteçãodos
interessesdaspartesinteressadas.
5.OrientaçãoporProcessoseInformações–Compreensãoesegmentaçãodo
conjuntodasatividadeseprocessosdaorganizaçãoqueagreguemvalorparaas
partesinteressadas,sendoqueatomadadedecisõeseexecuçãodeaçõesdeve
tercomobaseamediçãoeanálisedodesempenho,levando-seemconsideração
asinformaçõesdisponíveis,alémdeincluirosriscosidentificados.
6.VisãodeFuturo–Compreensãodosfatoresqueafetamaorganização,seu
ecossistemaeoambienteexternonocurtoenolongoprazo.
7.GeraçãodeValor–Alcancederesultadosconsistentespeloaumentodevalor
tangíveleintangíveldeformasustentadaparatodasaspartesinteressadas.
8.ValorizaçãodasPessoas–Criaçãodecondiçõesparaqueaspessoasserealizem
prossionalehumanamente,maximizandoseudesempenhopormeiodo
comprometimento,dodesenvolvimentodecompetênciasedeespaçospara
empreender.
9.ConhecimentosobreoClienteeoMercado–Conhecimentoeentendimento
doclienteedomercado,visandoacriaçãodevalordeformasustentadaparao
clientee,consequentemente,gerandomaiorcompetitividadenosmercados.
10.DesenvolvimentodeParcerias–Desenvolvimentodeatividadesemconjunto
comoutrasorganizações,apartirdaplenautilizaçãodascompetências
essenciaisdecadauma,objetivandobenefíciosparaambasaspartes.
11.ResponsabilidadeSocial–Atuaçãoquesedenepelarelaçãoéticae
transparentedaorganizaçãocomtodosospúblicoscomosquaiselase
relaciona.Refere-setambémàinserçãodaempresanodesenvolvimento
sustentáveldasociedade,preservandorecursosambientaiseculturaispara
geraçõesfuturas,respeitandoadiversidadeepromovendoareduçãodas
desigualdadessociaiscomoparteintegrantedaestratégiadaorganização.
OmodelodaFNQapresentaoscritériosmaisimportantesdomodelocomoum
sistemaglobal.Odiagramaaseguirdescreveoscritériosdomodelo:aliderança,
asestratégiaseosplanos,osclientes,asociedade,asinformaçõeseo
conhecimento,aspessoas,osprocessoseosresultados.
Figura13.16–ModelodeGestãodaFundaçãoNacionaldaQualidade.
(Fonte:<http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>)
Naturalmente,nenhumaorganizaçãoconseguirásucessosenãoatenderos
desejosenecessidadesdeseusclientes.Alémdisso,deverápercebereatenderas
necessidadesedemandasdasociedadecomoumtodo,tendoumcomportamento
éticoebuscandoumdesempenhosustentável.
Paraqueissoocorra,énecessáriaumaliderançaforteeadequadaaosobjetivos
daorganização.Essaliderançaformulaeacompanhaasestratégiasque
possibilitemàorganizaçãoumamelhoriadesuasvantagensestratégicas.
OmodeloaplicatambémaferramentaPDCA,oucicloDeming.Atravésdela,
temosasfases:Planejamento,Execução,ControleAvaliaçãoeAção.Estas
englobamumagestãoeficazdaspessoasedosprocessosdetrabalho.
Alémdisso,devemincluirocontroledosresultadosobservadospela
organização.Essesresultadosdevemsermonitoradosatravésdeindicadoresque
possibilitemaanálisedasdiversasperspectivasnecessáriasaomodelo.
Assim,oprocessodecontroledosresultadosgerarádados,informaçõese
conhecimentoquepossibilitarãoacorreçãodosdesviosnegativoseuma
aprendizagemorganizacionalefetiva.
13.15.QualidadeeProdutividade
Comovimosantes,aqualidadehojeemdiaéfundamentalparaosucessode
qualquerempresa.Masoutropontoimportanteéaprodutividade!Nãoadianta
termosqualidadesemprodutividade,poisnossosprodutoscariampouco
competitivosnomercado.Dessaforma,qualidadeeprodutividadesãoconceitos
entrelaçados.
Masafinal,oqueéprodutividade?
Aprodutividadeserelacionacomamelhorutilizaçãopossíveldosrecursosna
produçãodebenseserviços,ouseja,narazãoentreassaídaseasentradasdeum
processo.
Dessaforma,imaginequeduasempresasdiferentestêmomesmonúmerode
empregadosedispõemdamesmaquantidadedemateriaisdisponíveis.Entretanto,
umaproduzmaisprodutosdoqueaoutranofinaldeumperíodo.
Dessamaneira,podemosdizerqueessaempresatemmaiorprodutividadedo
quesuaconcorrente.Dessemodo,aempresamaisprodutivateriamaior
competitividade,poisteriacustosunitários(porproduto)maisbaixos.Essa
empresa,comosmesmosrecursos,produziumais!
Antigamenteapreocupaçãodosgestoreserasomentecomaprodutividade,mas
hojedevemostertantoqualidadecomoprodutividade.Umprodutodebaixa
qualidadeterádiculdadedeseraceitopelomercado,nãoémesmo?Damesma
forma,umprodutodeexcelentequalidadeextremamentecaroterápoucos
clientes.
Vamosvercomoissojáfoicobradoemprovas?
7.(FCC/Defensoria/SPAdministrador/2010)Comrelaçãoàqualidadeeàprodutividadenas
organizações,considereasafirmativasaseguir.
I.Aprodutividadesóéobtidaseosprocessostiveremqualidadeemseusinsumoseoperações,
poisdenadaadiantaqualidadesemprodutividade.
II.AQualidadeTotalémuitoabrangenteesededicaaestudarasatisfaçãodosclientes
externoseosclientesinternos.
III.Aprodutividadenãodeveserentendidasomentecomorazãoentreresultadoserecursos,
massimdeumaformamaisampla,levandoemcontatodasasvariáveisexistentesnos
processos,focandonasnecessidadesdetodasaspartesinteressadasnonegócioebuscando
melhoriaseresultadosrelevantesparatodos.
IV.Noiníciodaeraindustrial,apreocupaçãodosgestoresestavavoltadaparaosvolumesde
produção.Comoaumentodacompetitividadesurgiuamediçãodaprodutividade,queatéa
SegundaGuerraMundialeraentendidacomorazãoentreovolumeproduzidoeotempo
gastoparaestaprodução.
V.Umadasformasmaisabrangentesdesedenirprodutividade,atualmente,écomosendo
razãoentreasaída,ouoresultadonal,deumprocessoeaentrada,querepresentaos
recursosnecessáriosàobtençãodasaída.
Estácorretooqueseafirmaem:
a)I,I,II,IVeV;
b)II,IVeV,apenas;
c)I,II,IV,apenas;
d)I,IeII,apenas;
e)I,I,IIeIV,apenas.
Aprimeirafraseestácorreta.Seosprocessosprodutivosnãotiveremqualidade
seráimpraticávelatingirumnívelidealdeprodutividade.Ouseja,parauma
empresaserprodutiva,deveterqualidadeemseusprocessos.
Asegundatambémestáperfeita,poisapreocupaçãonãodevesersomentecom
osclientesexternos,mastambémcomosclientesinternos(osoutrossetorese
pessoasquedependemdenossotrabalhodentrodeumaorganização).
Aterceirafrasetambémestácerta.Quandopensamosemprodutividade
devemossemprelevaremcontaasnecessidadesdosclientesedosdemais
stakeholders(todosquedecertamaneirasãoafetadospelasoperaçõesdaempresa).
Nãoadiantaproduzirmuitooquenãoénecessário,desejável,ouproduzirmos
deformaquenãosejasustentável.Aquartafrasedescrevecorretamenteaevolução
dapreocupaçãohistóricacomaprodutividade.
Aúltimafrasetambémestáperfeita,edescreveumadeniçãodeprodutividade.
Essaquestãoéinteressantepornosdarumaideiadoqueabancaconsidera
correto,nãoémesmo?OgabaritoéaletraA.
QuestõesComentadas
8.(Esaf/CGU–Analista/2006)Indiquequaldasopçõesaseguirexplicitacorretamentepremissasde
umprogramadequalidade.
a)Processodemelhoriacontinua.Satisfaçãodosclientes.Aresponsabilidadepelaqualidadecabeàárea
deprodução.
b)Fazerbemaprimeiravez.Aresponsabilidadepelaqualidadecabeàáreadeprodução.Bonsmateriais
garantemqualidade.
c)Processodemelhoriacontinua.Fazerbemaprimeiravez.Eliminaçãodedesperdício.
d)Satisfaçãodosclientes.Bonsmateriaisgarantemqualidade.Eliminaçãodedesperdício.
e)Aresponsabilidadepelaqualidadecabeàáreadeprodução.Bonsmateriaisgarantemqualidade.
Eliminaçãodedesperdício.
AletraAestáequivocada,poisaresponsabilidadepelaqualidadenãoérestrita
aosprossionaisquetrabalhamnaáreadeProdução,esimdetodosos
funcionários.AletraBrepeteesteerroeanexamaisum:bonsmateriaissão
importantes,masnãogarantemaqualidadedeumprodutoouserviço.
AletraCestáperfeitaeéonossogabarito.JáaletraDrepeteoequívocoda
letraB(materiaisnãogarantemaqualidade),ealetraEtambémestáerrada,pois
repeteoserrosdasalternativasanteriores.Ogabaritoé,portanto,aletraC.
9.(Esaf/MTEAuditor/2006)Indiqueaopçãoquecompletacorretamenteafraseaseguir:Os
programasdequalidadetêmcomofocoasnecessidadesdos.....................,buscamamaior
..........................dosprocessos,evitando........................Caracterizam-sepela.....................e
..................
a)clientesinternoseexternosdaorganização/eciência/desperdícios./participaçãodetodaaequipe/
melhoriacontínua;
b)fornecedores/efetividade/arepetiçãodetarefas./horizontalizaçãodasestruturasorganiz
acionais/
mudançasdrásticas;
c)acionistas/eficiência/desperdícios./subordinaçãoàsdecisõesdadiretoria/melhoriacontínua;
d)clientesinternosdaorganização/ecácia/ahorizontalizaçãodastarefas./mudançafundamentaldos
processos/melhoriacontínua;
e)Stakeholders/efetividade/arepetiçãodetarefas./buscadepadrõesdedesempenho/mudanças
fundamentais.
Questãobastantetranquila.Aprimeiralacunajápraticamente“mata”aquestão.
Agestãodaqualidadedeveterumenfoqueematenderaosdesejosenecessidades
dosclientes,sejamelesinternosouexternos.
Lembre-sedequeseoseutrabalhoforimportanteparaalgumórgãoda
empresa,esseórgãoseráumclienteseu(nocaso,umclienteinterno).
Asegundalacunaépreenchidacoma“eciência”.Agestãodaqualidadepreza
processosdetrabalhoquebusquemreduzirodesperdício,queevitemdefeitos.Ou
seja,comprocessoseficientes.
Orestocoufácil,nãoémesmo?Jáfalamossobreareduçãodosdesperdícios,e
agestãodaqualidadedeveserresponsabilidadedetodososfuncionáriosda
organização.Alémdisso,amelhoriacontínuadosprocessoséumdosprincípios
fundamentaisdagestãodaqualidade.OgabaritoémesmoaletraA.
10.(Cespe/MMA–Analista/2011)OPDCA,tambémchamadoderodadeDeming,éumcicloquenão
para,porsetratardeumasequênciadeatividadesquesãopercorridasdemaneiracíclica,para
melhorarasatividades.
Exato.OPDCAdeveserconstantementeaplicado.Dessamaneira,éum
processodinâmicoecontínuodemelhoriadosprocessos.Ogabaritoéquestão
correta.
QuestõesPropostas
11.(FCC/TRF/4aRegião/Anal.Adm./2010)Nagestãodaqualidade,aferramentaqueauxiliaogestor
avisualizaraalteraçãosofridaporumavariávelquandooutrasemodificaédenominada:
a)diagramadedispersão;
b)histograma;
c)diagramadecausaeefeito;
d)cartadecontrole;
e)gráficodePareto.
12.(Cespe/TJ-ES–Analista/2011)Entreosdenominados14pontosdeWilliamDeming,quetiveram
inuênciadeterminantenaescolajaponesadaqualidade,inclui-seaimplementaçãoda
administraçãoporobjetivos.
13.(Cespe/Inca/GestãoPública–2010)Odiagramadecausaeefeito,tambémchamadode
diagramadeIshikawa,busca,apartirdeumaanálisegráca,mostrarasrelaçõesentredois
conjuntosdedadosassociadosqueocorremaospares.
14.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Odiagramaespinhadepeixe,oudiagramadeIshikawa,é
umaferramentadaescoladaqualidadequemapeiaacorrelaçãoentrecausaseefeitosdeum
processo.
15.(Cespe/STF/Técnico/2008)AtécnicadeParetoéutilizadaparaavaliaremelhoraragestãode
processos,poisajudaadetectarascausasessenciaisquerespondempelosresultadosmais
importantes.
16.(Cespe/FUB/SecretárioExecutivo/2011)OsensodearrumaçãoouSeitonrefere-seàlimpezada
áreadetrabalhoeinvestigaçãodasrotinasquegeramsujeira,objetivandomodificá-las.
17.(Cespe/FUB/SecretárioExecutivo/2011)Osensodeutilizaçãoouorganização,denominado
Seiri,
umdoscincoSdoprograma,consisteemumatécnicaparaidenticaçãoeeliminaçãode
objetoseinformaçõesdesnecessáriasexistentesnolocaldetrabalho.
18.(FGV/SAD/PE/APOG/2008)Assinaleaalternativaqueapresentecorretamenteanalidadedo
gráficodeIshikawa.
a)Fornecerumalistadeitenspormeiodaqualépossívelumacoletarápidadedadosparaanálise
quantitativa.
b)Representargraficamenteosrelacionamentosentreumefeito(problema)esuacausapotencial.
c)Capacitaracomparaçãodequantidadesdedadosrelativosacategoriasdiversas.
d)Monitorarodesempenhodeumprocesso.
e)Representarospassosdeumprocesso.
19.(FCC/Defensoria/SPAdministrador/2010)Entreasferramentasdecontroledaqualidade,aquela
quepermiteestruturarhierarquicamenteascausaspotenciaisdedeterminadoproblemaou
oportunidadedemelhoria,bemcomoseusefeitossobreaqualidadedosprodutos,éo:
a)diagramadePareto;
b)histograma;
c)diagramadecausaeefeito;
d)gráficodeDispersão;
e)fluxograma.
20.(UFF/Administrador/2009)Ométododemelhoriacontínuadaqualidadequevisaàreduçãodas
variabilidadesédenominado:
a)kaizen;
b)5S;
c)diagramadecausaeefeito;
d)reengenharia;
e)SeisSigma.
21.(Esaf/CGU–Analista/2006)OsprogramasdequalidadeseconsolidaramnoJapãovisando
basicamenteproduzirganhosdecompetitividadeparaasindústrias;noentanto,asideiase
métodosdaqualidadeseexpandiramparaoutrasrealidades.Assinaleaopçãoquenão
correspondeaoenfoquedadoporumprogramadequalidade.
a)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocogarantiraqualidadedoproduto,
promovermelhoriascontínuaspormeiodeestímuloàinovação,atenderàsexpectativasdosclientes,
mantendo-ossatisfeitos.
b)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocopadronizaraprodução,promover
melhoriaspormeiodeumprocessodeespecializaçãoecriarunidadesdeatendimentoaocliente.
c)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocoproduzirumúnicoproduto
padronizado,promovermelhoriaspormeiodeumprocessodeespecializaçãoecrernadelizaçãodo
mercado.
d)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocogarantiraqualidadedoproduto,
promovermelhoriascontínuaspormeiodadiminuiçãodedesperdícios,atenderàsexpectativasdos
clientes,mantendo-ossatisfeitos.
e)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocoproduzircertonaprimeiravez,
promovermelhoriascontínuaspormeiodeestímuloàinovação,criarunidadesdeatendimentoao
cliente.
22.(Esaf/CGU/Analista/2004)OsprogramasdequalidadeseconsolidaramnoJapãovisando
basicamenteproduzirganhosdecompetitividadeparaasindústrias;noentanto,asideiase
métodosdaqualidadeseexpandiramparaoutrasrealidades.Assinaleaopçãoquenão
corrrespondeaoenfoquedadoporumprogramadequalidade.
a)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocogarantiraqualidadedoproduto,
promovermelhoriascontínuaspormeiodeestímuloàinovação,atenderàsexpectativasdosclientes,
mantendo-ossatisfeitos.
b)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocopadronizaraprodução,promover
melhoriaspormeiodeumprocessodeespecializaçãoecriarunidadesdeatendimentoaocliente.
c)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocoproduzirumúnicoproduto
padronizado,promovermelhoriaspormeiodeumprocessodeespecializaçãoecrernadelizaçãodo
mercado.
d)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocogarantiraqualidadedoproduto,
promovermelhoriascontínuaspormeiodadiminuiçãodedesperdícios,atenderàsexpectativasdos
clientes,mantendo-ossatisfeitos.
e)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocoproduzircertonaprimeiravez,
promovermelhoriascontínuaspormeiodeestímuloàinovação,criarunidadesdeatendimentoao
cliente.
23.(Esaf/MTE–AFT–2003)Agestãocomfoconaqualidadeganhavisibilidadeapartirdas
experiênciasimplantadasnoJapão.Aseguirseapresentaumparaleloentreosprincípiosque
norteiamumagerênciatradicionaleaquelesquenorteiamumagerênciavoltadaparaa
qualidade.Identiqueasfrasesquecorrespondemàgerênciatradicionaleàgerênciada
qualidade.Assinaleaopçãocorreta.
I.Errosedesperdícios,senãoexcederemlimitespadrão,sãotolerados.
II.Ênfasenotrabalhoemequipe,incluindofornecedoreseinstituiçõescoligadas.
III.Produtoseserviçosdefinidosdeformasequencial,maspordepartamentos.
IV.Osusuáriosdosprodutoseserviçosdefinemoquequerem.
a)I–tradicionalI–qualidadeII–tradicionalIV–qualidade
b)I–tradicionalI–qualidadeII–qualidadeIV–tradicional
c)I–qualidadeI–tradicionalII–qualidadeIV–tradicional
d)I–tradicionalI–tradicionalII–qualidadeIV–qualidade
e)I–qualidadeI–tradicionalII–tradicionalIV–qualidade
24.(Esaf/MPOG/Enap/2006)Indiqueaopçãoqueapresentaumprincípioquenãoestárelacionado
comprogramasdequalidade.
a)Fazerprodutossemdefeitosdefabricação.
b)Atenderàsnecessidadesespecíficasdocliente.
c)Redesenhardeformaradicalosprocessos.
d)Eliminardesperdícios.
e)Planejaremanterumprocessodeaprimoramentocontínuoegradual.
25.(Cespe/TJ-ES–Analista/2011)Entreosdenominados14pontosdeWilliamDeming,quetiveram
inuênciadeterminantenaescolajaponesadaqualidade,inclui-seaimplementaçãoda
administraçãoporobjetivos.
26.(Cespe/Correios/Analista/2011)Asaçõesdequalidadedesenvolvidascomointuitodeassegurar
asatisfaçãodosclientesdevem-selimitaraosprocessosproblemáticosdasorganizações.
27.(Cespe/MPSAdministrador/Administrador/2010)Oambientenoqualestãoinseridasas
organizaçõesestáemconstantemudança,fazendo-senecessáriasaobservaçãocautelosada
realidadeeaboaadaptabilidade.Essassãoascaracterísticascentraisdaadministraçãoda
qualidadetotal,naqualaflexibilidadeorganizacionaléumpontoessencial.
28.(Cespe/MPE-PI/Técnico/2012)Aobservaçãodiretadoprodutoouserviçoaonaldoprocesso
produtivo,ainspeçãocombaseemamostraseosurgimentodosdepartamentosdequalidade
sãoasprincipaiscaracterísticasdaeradaqualidadetotal.
29.(Cespe/MPE-PI/Técnico/2012)OciclodeShewhartoudeDeming,clássicaferramentadaescola
daqualidade,proporcionaaoprogramadequalidadeumametodologiadecaráterpontual
sobreasatividadesdeplanejamento,execução,checagemecorreção.
30.(Cespe/MPE-PI/Técnico/2012)Entreos14princípiosquecaracterizamalosoadaqualidadede
Deming,encontra-seaeliminaçãodaadministraçãoporobjetivos.
31.(Cespe/MPE-PI/Técnico/2012)OdiagramadeIshikawa,oprincípiodeParetoeosmodelos
estatísticossãoinstrumentosdegestãoutilizadospelodepartamentodequalidade,quedeve
seroresponsávelúnicopelosprogramasdequalidadedaorganização.
Gabaritos
1.C
11.A
23.A
2.E
12.E
24.C
3.C
13.E
25.E
4.C
14.C
26.E
5.E
15.C
27.E
6.D
16.E
28.E
7.A
17.C
29.E
8.C
18.B
30.C
9.A
19.C
31.E
10.C
20.E
22.C
21.C
Bibliografia
Carvalho,MarliMonteirode,eEdsonPachecoPaladini.GestãodaQualidade.2a
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Capítulo14
GestãodoConhecimento
14.1.ConceitosdeDados,InformaçãoeConhecimento
Paraquepossamosentenderoqueégestãodoconhecimento,necessitamos
compreenderosconceitosdedado,informaçãoeconhecimento.
Umdadopodeserdescritocomoamatéria-primadainformação.1Éa
informaçãobruta–semsignicado,semumcontexto.Jáainformaçãoseriam
essesdadostrabalhados,demodoquetenhamumsignicado.Dessaforma,as
informaçõesadquiremumarelevânciamuitomaior.
DeacordocomDavenportePrusak:2
oconhecimentoédecorrentedainformação,que,porsuavez,derivadeconjuntodedados.Os
dadossãosériesdefatosoueventosisolados.Sãoregistrossemsignicadoinerente,quese
transformameminformaçõesaoadquiriremsignicado.Asinformaçõessãodadosque,
percebidospeloindivíduo,têmrelevância,propósitoecausamimpactoemseujulgamentoou
comportamento.Oconhecimentopodeservistocomoconjuntodeinformaçõesreconhecidase
integradaspelapessoadentrodeumesquemapreexistente.
Dessaforma,apenasosdadosnãonosservemdemuitacoisa.Imaginequeeulhe
forneçaumnúmero:26-05.Isso,porsisó,nãolhe“diz”muito,nãoéverdade?
Entretanto,seagregarmosoutrosdadose“trabalharmos”essesdados,eles
adquirirãoumsignicado.Porexemplo:nodia26-05sairáumeditaldonovo
concursodoSenadoFederal.Essejánãoésomenteumdadoisolado,nãoé
mesmo?Passouaserumainformação(hipotética,poisnãoéverdadeira!)que
podeserutilizadaporqualquerpessoa.
Assimsendo,asinformaçõespodemseranexadaseinseridasemumcontexto,
quesetornaráconhecimentoatravésdaintervençãodaspessoas,queutilizarãoas
informaçõesemseucontexto.
Dessaforma,podemosveraseguirumgrácoquesimbolizaessarelaçãoentre
osdados,asinformaçõeseoconhecimento:
Figura14.1–Dados,informaçãoeconhecimento
DeacordocomSantos,3oconhecimentoderivadainformação,assimcomo
estaderivadosdados.Oconhecimentonãoépuronemsimples,maséuma
misturadeelementos;éuidoeformalmenteestruturado;éintuitivoe,portanto,
difícildesercolocadoempalavrasoudeserplenamenteentendidoemtermos
lógicos.
Portanto,oconhecimentoexisteemcadaumdenós,dentrodaspessoas.Assim,
eleébastantecomplexo.DeacordocomNonakaeTakeuchi,4“oconhecimento,
diferentementedainformação,refere-seacrençasecompromisso”.Paraos
autores:5
Primeiro,oconhecimento,aocontráriodainformação,dizrespeitoacrençase
compromissos.Oconhecimentoéumafunçãodeumaatitude,perspectivaouintençãoespecífica.
Segundo,oconhecimento,aocontráriodainformação,estárelacionadoàação.Ésempreo
conhecimentocomalgumm.Eterceiro,oconhecimento,comoainformação,dizrespeitoao
significado.Éespecíficoaocontextoerelacional.
Portanto,osvaloresindividuaiseascrençasirãointegraroconhecimento,pois
irãoafetaromodocomoosindivíduosirãocaptar,analisaretirarconclusõesdas
informaçõesquereceberem.Émuitocomumquepessoasdiferentesreajamde
maneiradistintaàmesmainformação,nãoé?
Issoocorre,poistemosvaloresecrençasdiferenciados.Essasdiferençasnos
fazeminterpretarosdadosdemaneiradiferente,eporconsequênciaagir
diferente.
14.2.GestãodoConhecimento
Agestãodoconhecimentoéumprocessoqueseinicianaidenticaçãodos
conhecimentosestratégicosdeumaorganização.Portanto,incluitambémas
diversasformasdecriaçãodoconhecimentodentrodaempresa,bemcomoa
evoluçãoearenovaçãodosconhecimentosexistentes,demaneiraquese
mantenhamválidoserelevantes.
Finalmente,oprocessosefechanadevidaaplicaçãodosconhecimentosnas
situaçõespráticasdavidaorganizacional.DeacordocomQuandt:6
Agestãodoconhecimentonasorganizaçõespodeserentendidacomoumprocessoqueseiniciana
identicaçãodosobjetivosestratégicosorganizacionaiseseguepelaspráticasgerenciaisutilizadas
paraaidenticação,desenvolvimento,capturaedisseminaçãodoconhecimentoútil.Esseprocesso
degestãovisaaperfeiçoarodesempenhodaorganizaçãopormeiodaaplicaçãodeconceitos,
procedimentoseferramentasdetecnologiadeinformaçãoparaapoiarpráticascoletivasdecriação
ecompartilhamentodoconhecimentodaempresa.
AimportânciadagestãodoconhecimentofoiressaltadaporDrucker,7que
armouqueestávamosentrandoemumanovaera:aSociedadedo
Conhecimento.Essasociedadeestaria,portanto,substituindoasociedade
industrial.Deacordocomoautor,
“hojeorecursorealmentecontrolador,ofatordeproduçãoabsolutamentedecisivo,nãoéo
capital,aterraouamãodeobra.Éoconhecimento”.
Damesmamaneira,Castells8tambémanalisouestanovasociedadebaseadano
conhecimento.Paraele,asmudançastecnológicasestãomudandoabasematerial
dasociedadeereestruturandoosistemacapitalistadesdeonaldoséculo
passado.Paraoautor:
“nonovomodoinformacionaldedesenvolvimento,afontedeprodutividadeacha-sena
tecnologiadegeraçãodeconhecimentos,deprocessamentodeinformaçõesedecomunicação
desímbolos.Contudo,oqueéespecícoaomodoinformacionaldedesenvolvimentoéaaçãode
conhecimentossobreosprópriosconhecimentoscomoprincipalfontedeprodutividade”.
Dessaforma,agestãodoconhecimentobuscafacilitaroprocessodegeraçãoe
distribuiçãodoconhecimentodentrodeumaorganização.
Oobjetivoéqueoconhecimentosejaacessadoeutilizadoportodosos
funcionáriosemsuasatividadesdiárias,demodoaaumentarodesempenhodas
pessoasedasorganizaçõescomoumtodo.DeacordocomTerra:9
“agestãodoconhecimentopodeserconsideradaoesforçoparamelhorarodesempenhohumano
eorganizacional,pormeiodafacilitaçãodeconexõessignificativas”.
Vamosveragoracomoessetemajáfoicobrado?
1.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2005)Escolhaaopçãoquecompletacorretamenteafrasea
seguir:
Porgestãodoconhecimentoseentendeumprocessointegradoquesedestinaa:
a)criar,organizar,disseminareintensicaroconhecimentoparamelhorarodesempenhoglobalda
organização;
b)criarhabilidadeseorganizartreinamentosemserviçoparamelhorarodesempenhoglobalda
organização;
c)criar,organizaredisseminarinformaçõesparamelhorarodesempenhoglobaldosempregados;
d)criarhabilidadeseorganizartreinamentosemserviçoparamelhorarodesempenhoglobaldonível
gerencial;
e)criar,organizar,disseminareintensicaroconhecimentoparamelhorarodesempenhoglobaldonível
gerencial.
Essaquestão,apesardenãosermuitocriativa,nospossibilitaentendero
posicionamentodabancaquantoàdeniçãodegestãodoconhecimento.Dessa
forma,esteserefereàcriação,organização,disseminaçãoeintensicaçãodo
conhecimentoparamelhorarodesempenhoglobaldaorganização.
Assimsendo,aletraAestácorreta.AletraBestáincorreta,poisalterao
conhecimentoportreinamentoemserviço.JáaletraCtrocaconhecimentopor
informações.EmrelaçãoàletraD,estatambémnãoserefereaosconhecimentos.
Portanto,tambémestáerrada.
Porm,aletraEestáequivocada,poisagestãodoconhecimentonãodeve
ocorrerapenasnonívelgerencial.OgabaritoémesmoaletraA.
14.3.ConhecimentoTácitoeExplícito
Umadasprincipaisnoçõesquetemosdeteremgestãodoconhecimentoéa
diferençaentreconhecimentotácitoeexplícito,derivadadostrabalhosde
Polanyi.10
Deacordocomoautor:
Oconhecimentoexplícitooucodicadoépassíveldetransmissãosistemáticapormeioda
linguagemformal,relacionadoaeventoseobjetos,independentementedecontexto.Deoutro
lado,oconhecimentotácitoépessoal,relacionadoaumcontextoespecícoedifícildeser
formalizadoecomunicado.Representaoconhecimentoproduzidopelaexperiênciadevida,
incluindoelementoscognitivosepráticos.
Assimsendo,oconhecimentotácitoéoquevemdaexperiênciadecadapessoa.
Eleésubjetivo,poisdecorredosvaloresedavivênciadecadaindivíduo.Essetipo
deconhecimentoédifícildesertransferidoparaalinguagemformal,escrita.
Muitasvezes,“sabemosmaisdoqueconseguimosdizer”.11
Portanto,essetipodeconhecimentoéconsideradoumimportantequesitona
competitividadedasorganizações,esóépossívelavaliá-lopormeiodaação.Éo
chamadoknow-how,ousaberfazer.
Imaginequevocêsaibadirigirautomóveis.Dezanosatrás,seupaiolevouauma
fazendaemostrouosprimeiroscuidadosquevocêdeveriaternadireção.Coma
prática,vocêfoievoluindoehojejádirige,naturalmente,muitobem.
Portanto,esseconhecimentoquevocêadquiriuétácito!Elenãofoi
adquirido,nemestáinserido,emummanualdedireçãodeautomóveis.Eleestána
suacabeça!Portanto,foifrutodeumasériedeexperiênciasquevocêtevedurante
suavida.
Decertamaneira,muitasvezesnemsabemosquetemoscertoconhecimento
tácito,ouqueelepodeservirparaalguém.
Jáoconhecimentoexplícito,muitovalorizadoemnossaculturaocidental,éo
conhecimentoquejáfoitransformadoparaalinguagemformal,atravésde
manuais,normas,textos,equaçõesmatemáticasetc.
Esseconhecimentodecertaformajáfoiexplicado,mapeadoeestáprontopara
serreproduzidoetransferidodeformamuitomaisfácilentreaspessoas.
Imaginealeidagravidade,porexemplo.MuitoantesdeNewton(quefoiquem
aconceituou,transformandooconhecimentotácitoemexplícito),osseres
humanosjáaconheciamdemaneiratácita,nãoé?
Ouseja,mesmoantesquealeidagravidadefosseestudadacienticamente,ea
suadinâmicaexplicadaemequações,osindivíduosjásentiamqueexistia“algo”
queospuxavaparabaixo,poissentiamessaforçaemsuavivência.
Outroexemploconhecidoéodosgrandescozinheiros.Pormaisquevocêtente,
mesmoseguindoaquelareceitadolivro“àrisca”opratonãocatãobonitoe
apetitosocomonorestaurante,nãoémesmo?
Issoaconteceporqueareceitaéoconhecimentoexplícito,masprovavelmente
faltoualgumconhecimentotácitoavocênomomentodaexecuçãodoprato.Esse
conhecimentotácitoéasensibilidadedocozinheiro,suaexperiência,seus“anos
decozinha”.
Habilidadeeexperiênciasãomuitodifíceisdeseremtransformadasem
conhecimentoexplícito.Muitasvezes,nemquequeira,ocozinheiroconseguirá
lhepassaresseconhecimento.
Cabelembrarqueosconhecimentostácitoseexplícitossãocomplementares,
poisnãoconseguiríamosisolá-los.Ainteraçãoenteeleslevaráumaorganização
agerarmaisconhecimento.
Vejaaseguirumresumodosconceitos:
Figura14.2–Conhecimentotácitoeexplícito
Vamosanalisaragoraoutraquestãosobreessetema?
2.(FGV/Badesc/Anal.Administrativo/2010)Comrelaçãoaoconhecimentotácitoeaoconhecimento
explícito,analiseasafirmativasaseguir.
I.Oconhecimentotácitoésimplesdeserarticuladonalinguagemformal.
II.Oconhecimentotácitopossuinaturezaintangívelepessoal.
III.Osconhecimentostácitoeexplícitosãocomplementaresesuasinteraçõesproporcionam
dinamismoàsorganizações.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas;
e)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas.
Comovimosantes,oconhecimentotácitoémuitodifícildeserarticuladona
linguagemformal,portantoaprimeiraarmaçãoestáincorreta!Jáasegunda
armaçãoestácorreta,poisoconhecimentotácitoébaseadonavivênciae
experiênciadecadapessoa.Comissoeleéintangível(nãopodesertocado)e
pessoal.
Emrelaçãoàterceirafrase,osconhecimentostácitoeexplícitosãorealmente
complementares.Dessaforma,écombasenasuainteraçãoqueasorganizações
gerammaisconhecimento.Assimsendo,aterceirafrasetambémestácorreta.O
nossogabaritoéaletraE.
14.4.AprendizagemOrganizacional
Aaprendizagempodeocorreremdiversosníveis.Noplanoindividual,a
aprendizagemocorreatravésdeumprocessodeinterpretaçãoeassimilaçãode
informações.
Já
aaprendizagemorganizacionaltemcomoobjetivodesenvolveras
habilidadeseconhecimentosdosfuncionários,deformaqueestespossam
desempenharseutrabalhomelhoresolucionarproblemas.12
Dessaforma,aaprendizagemorganizacionalseapoianaaprendizagem
individual,poisnascedaacumulaçãoeposteriordisponibilizaçãodos
conhecimentosadquiridosnoplanopessoal.
DeacordocomArgyriseSchon:13
todaaçãodeliberadateveumabasecognitiva,quereetenormas,estratégiasesuposiçõesou
modelosdomundo..eaprendizagemindividualpelaaquisiçãodoconhecimentocriaumafundação
paraaprendizagemorganizacional.
Oconceitodeaprendizagemorganizacionalrelaciona-seaumprocessode
acumulaçãoeutilizaçãodoconhecimentoadquiridopelaexperiênciadeseus
funcionários.
Outroconceitoéodeaprendizagemgerencial.Essetipodeaprendizado,de
acordocomMotta,14éoprocessopeloqualumapessoaadquirenovos
conhecimentos,atitudesevaloresemrelaçãoaotrabalhoadministrativo;fortalece
suacapacidadedeanálisedeproblemas;tomaconsciênciadealternativas
comportamentais;conhecemelhorseusprópriosestilosgerenciaiseobtém
habilidadesparaumaaçãomaiseficienteeeficaz.
Paraoautor,esseprocessodeaprendizadogerencialécompostodequatro
dimensõesbásicas:cognitiva,analítica,comportamentalehabilidadedeação.A
seguirpodemosvê-lasemdetalhes:15
ØCognitiva–érelacionadaaoprocessodeserinformadoedeaprendersobre
administraçãobaseadonomontanteestoquedeconhecimentosjáexistentes,
desdeadeniçãodeobjetivoseaformulaçãodepolíticasatéoarsenalde
ideias
existentes
sobre
estruturas,
processos
e
comportamentos
organizacionais.Seria,portanto,maisligadaaoconhecimento“puro”.
ØAnalítica–érelativaaoprocessodeaprenderaidenticareadiagnosticar
problemasadministrativosdecompondo-osemdiferentespartes,para
rearrumá-losnabuscadenovassoluções.Dessamaneira,aprende-sea
estabelecerrelaçõesentrefatoresorganizacionaiseaidenticarosmais
importantes,alémdesepoderverapotencialidadedetécnicase
instrumentosadministrativosnasoluçãodeproblemas.Assimsendo,se
referemaisàcapacidadedeentenderosdesaosemontarcenários
complexos.
ØComportamental–serelacionaaoprocessodeaquisiçãodenovasmaneiras
deinteraçãohumana,entrepadrõesalternativosconhecidosevalidados
socialmente.Portanto,abrange,porexemplo,novasformasdecomunicação,
deinteragirempequenosgrupos,deexerceroudelidarcompodere
autoridade.É,decertomodo,ligadaàshabilidadeshumanas,comoa
oratória,afacilidadedecomunicaçãoeaempatia.
ØHabilidadedeação–serefereàcapacidadedealterarintencionalmentea
realidade,ouseja,acapacidadedetransformarconhecimentosealternativas
comportamentaisemformasefetivasdeação.Assimsendo,abrangeuma
melhorcompreensãodesipróprio,deseupapelorganizacional,dos
objetivosedocontextoemqueseatua,alémdocomprometimentocoma
missãodaempresaemquesetrabalha.Essadimensãoéimportante,pois
passaaideiadequesomenteoconhecimentonãogeraresultados–é
necessário“pôremprática”.
Vamosverumaquestãosobreessetema?
3.(FCC/Arce/AnalistaReg./2006)Noprocessodeaprendizadogerencial,serinformadoeaprender
sobreadministraçãoapartirdoestoquedeconhecimentosexistentes,desdeadeniçãodos
objetivoseaformulaçãodepolíticasatéoarsenaldeideiasexistentessobreestruturas,
processosecomportamentosorganizacionaissignificadesenvolverahabilidade:
a)sistêmica;
b)analítica;
c)comportamental;
d)deação;
e)cognitiva.
Comovimos,adimensãoqueserelacionacomo“conhecimentopuro”,ouseja,
comacapacidadedeaprendercomo“estoque”deconhecimentosjáexistentes,éa
dimensãocognitiva.OgabaritoéaletraE.
Continuando,outrosconceitosquetemosdecompreendersãoosde
aprendizagemformaleaprendizageminformal.
Aaprendizagemformalacontecequandoexisteumprocessodeaprendizagem
estruturadoeformatado,comumobjetivoespecíco.Assim,umcurso
universitárioéumprocessodeaprendizagemformal,poiscontacomumagrade
curricular,umasériedeprofessorestreinadosecontratadosparalecionar
matériasespecíficasetc.
Alémdisso,oobjetivodessecursouniversitáriojáestáespecicadoantes
mesmoquevocêsematricule.Decertaforma,éumprocessopadronizadode
aprendizado.
Jáaaprendizageminformalocorredemaneiranatural,semumobjetivo
denidoouumapadronização.Entretanto,nossasociedadenãocostumadar
muitovaloraoaprendizadoinformal.Porexemplo,vocêfariaumacirurgiacom
algumenfermeiro,oqualjáviutantasoperaçõesquejá“sabe”tudo?
Achopoucoprovável,nãoémesmo?Apesardisso,nenhumaorganização
sobreviveriasemaaprendizageminformal.
Dessaforma,esseaprendizadoestásempreocorrendo,poisestamossempreem
contatocompessoasesituaçõesdiferentes,demodoquevamos“aprendendo”
coisasnovasatodotempo.Dentrodoambienteorganizacional,eleémuito
comumeimportante.
Issoocorre,poisémuitoraroqueexistamprocessosdeaclimataçãoe
treinamentodosnovosintegrantesdeformaqueelesjáiniciemsuasatividades
“prontos”paraotrabalho.Outrofatorimportanteéatrocadeexperiênciasentre
ostrabalhadores,demodoqueoconhecimentosejamaisrapidamentetransmitido
e,atémesmo,maisfacilmentegerado.
DeacordocomMarsickeWatkins:16
adiferençaentreestasduasformasdeaprendizagem,équenainformalocontroledoqueestá
sendoaprendidoestáexclusivamentenasmãosdopróprioindivíduo.
Entretanto,nãopodemosimaginarque,porfaltadecontrole,aaprendizagem
informalsejaindesejadapelasorganizações.Existemdiversasorganizaçõesque
estimulamesseprocesso,poisconsideramfundamentalparaoprocessocriativoe
paraodesenvolvimentodoknow-how,ousaberfazer.
Outropontoimportanteéquepraticamenteinexisteumprocesso“puro”de
aprendizagem.Decertomodo,sempreexistirãofatoresinformaiseformaisemum
processodeaprendizagem.Penseemsuaprópriasituação:quandoestavana
faculdade,aprendeusomentenasaulas?Noslivros?Comcertezanão!
Muitasvezes,mesmoemprocessosformaisdeaprendizagem,aprendemosmais
comatrocadeexperiênciasentreoscolegasouatémesmodosprofessores.De
acordocomMalcom,HodkinsoneColley:17
todas
(ou
quase
todas)
as
situações
de
aprendizagem
contêm
atributos
de
formalidade/informalidade;essesatributosestãointerligadosdeformasdiferentesnasdiversas
situaçõesdeaprendizagem.
Paranalizar,podemosveraseguir,nagura,asprincipaisdiferençasentreos
doistiposdeaprendizagem:
Figura14.3–Aprendizagemformaleinformal
Portanto,vamosveragoraumaquestãodessetema?
4.(Cespe/Inmetro/RecursosHumanos/2009)Aprenderfazendooprópriotrabalhoéumexemplode
aprendizagemformalouinduzida.
Aprendizagemformaléaquelaestruturadaanteriormente,comoocorreem
umafaculdade(existeumagradecurricular,comosobjetivosdoensinoetc.)ou
emumcursotécnicoouadistância.
Quando,porexemplo,aprendemosatravésdenossoprópriotrabalho,através
dosconselhosdealguém,esseprocessodeaprendizageméinformal(nãoestava
formatado,padronizado,comumobjetivoanteriormentedenido).Portanto,essa
questãoestáincorreta.
Continuando,outrofatoréoespaçoemqueosconhecimentoseinformações
sãocaptados.Estespodemseradquiridosinternamenteouexternamente.
Aorganizaçãopodeadquirirconhecimentosinternamenteatravésde
processosdetreinamento,deumareuniãoemqueocorraumbrainstormingoude
qualquerexperiênciaindividualougrupalqueocorradentrodaorganização.
Jáaaquisiçãoexternapodeocorrerdediversasformas.Quandouma
organizaçãoenviaumfuncionárioaumcursoexterno,estáocorrendoessa
aquisição,poisofuncionáriovoltarácomconhecimentosnovosparaoseioda
organização.
Outrapossibilidadeéacontrataçãodeespecialistasouconsultoresexternos,
quetrarãoconhecimentosnovosparaaempresa.Aobservaçãodecompetidores
ououtrosparceiros(comoocorrenobenchmarking)tambémseinserenesse
contexto.Portanto,étodomododeaquisiçãodeconhecimentosqueestá
disponívelforadoambientedaorganização.
14.5.EspiraldoConhecimentodeNonakaeTakeuchi
DeacordocomNonakaeTakeuchi,18oprocessodecriaçãodeconhecimento
nasorganizaçõesserelacionacomainteraçãodosconhecimentostácitose
explícitos–oqueosautoreschamamdeconversãodeconhecimento.
Essemacroprocessopodeserdesdobradoemquatromodosdesecriar
conhecimento:
asocialização,
acombinação,
aexternalizaçãoea
internalização.Naguraaseguirpodemosverumesquemaquesintetizaa
relaçãoentreessesmodos:
Figura14.4–Conversãodoconhecimento.
(Fonte:Nonaka1994)
Oprimeiromodo,chamadodesocialização,compreendeaconversãode
conhecimentotácitoemoutroconhecimentotácito.Esseprocessoocorreatravés
daprópriainteraçãoentreaspessoasnoambientedetrabalho.
Quandoumfuncionáriomaisantigoestápassandosuaexperiênciaparaum
maisnovo,esseprocessoestáacontecendo.Assim,elepodeocorrerpormeioda
linguagem,bemcomoatravésdaobservação,daimitação,entreoutrasformas.
Achavenesseprocesso,segundoNonaka,19éaexperiência.Semummínimode
experiênciascompartilhadasentreduaspessoas,émuitodifícilquealguémpossa
aprendercomoaoutrapessoapensaeporquetomacertasdecisõesouagede
algumaforma.Portanto,temosde“conhecer”umpoucoooutroantesde
aprendercomele.
Osegundomododeconversãoocorrequandotransformamosconhecimento
explícitoemoutroconhecimentoexplícito.Dessaforma,aomudarmoso
contexto,recategorizarmosouaumentarmosumconhecimentoexplícito,estamos,
decertaforma,transformando-o.
Porexemplo,decertamaneiraestoufazendoissoagora,poismeutilizode
diversostextosdeoutrosautoresparaescreverumlivrovoltadoparaconcursos
públicos,nãoéverdade?Damesmaforma,quandovocêsfazemumresumodeum
livro,ouummapamental,tambémestãoseutilizandodesseprocessode
combinação.
Assimsendo,acombinaçãoéumprocessoquetransformaconhecimento
explícitoemoutroconhecimentoexplícito.
Oterceiroeoquartomodosereferemaumaconversãoentreoconhecimento
tácitoeoexplícito.Decertaforma,baseiam-senanoçãodequeesses
conhecimentossãocomplementares,equepodemseexpandircomessainteração.
Assim,oprocessodetransformaçãodeumconhecimentotácitoem
conhecimentoexplícitoéoterceiromodo.Quandoumcozinheirofamosolança
umlivrodereceitas,porexemplo,estábuscandofazerisso.Nonakachamouesse
processodeexternalização.
Finalmente,existeoquartoprocesso.Esteenvolveatransformaçãode
conhecimentoexplícitoemconhecimentotácito.Decertomodo,identica-se
comoconceitocomumde“aprender”.
Ouseja,quandoestamoslendoummanual,umlivro,ouvendoumavideoaula,
estamosbuscandoconverterconhecimentoexplícitoemconhecimentotácito,não
émesmo?Esseprocessoéchamadodeinternalização.
Outronomemuitoutilizadoéode“espiraldoconhecimento”,poisserefereà
ideiadeque,comacontínuainteraçãoentreosconhecimentostácitose
explícitos,potencializa-seodesenvolvimentoetransmissãodessesconhecimentos.
QuestõesComentadas
5.(Cesgranrio/BancoCentral/AnalistaÁrea4/2010)Emumaempresaquetemprocessosdegestão
doconhecimento,quandoumgerentedecomunicaçãoparticipadeumseminárioexterno,ao
retornaràssuasatividades,eledeve:
a)avaliaroquepodeounãoserimplantadonaorganizaçãonocurtoprazo;
b)registrarasinformaçõeserepassá-lasatodososinteressadosnaqueleassunto;
c)elaborarrelatóriossobresuaexperiênciafora,paraseremarquivados,documentandoaatividade;
d)reportaroqueaprendeudenovoaosseussuperioresimediatos;
e)reunir-secomaequipeparacontarasinovaçõesquepresencioueaprendeu.
Agestãodoconhecimentodevefacilitarodesenvolvimentoeadistribuiçãodas
informaçõeseconhecimentosparatodaaorganização.Dessaforma,nocaso
citado,ofuncionáriodeveriaregistrarasinformaçõesrecebidasedisponibilizara
todaaempresa.Portanto,aletraBespecificamelhoresseprocesso.
AletraAestáincompleta,poisserefereapenasàanálisedasinformações.Jáa
letraCtambémabordasomenteoacúmulodeconhecimentos,semsereferiràsua
distribuição.
Entretanto,oserrosdasletrasDeEestãorelacionadosàdistribuiçãodas
informações.Elasnãodevemestarrestritasaoschefeseàsprópriasequipesde
trabalho.Dessamaneira,devemserdisponibilizadasatodososfuncionáriosque
delasnecessitem.Portanto,onossogabaritoémesmoaletraB.
6.(Esaf/MPOG/APO/2008)Emboranãosejaumaabordagemnova,a“gestãodoconhecimento”
aindaprovoca,aomesmotempo,umintensodebatesobreoseusignicado,epoucoecono
âmbitodasorganizaçõespúblicasbrasileiras.Osconceitosapresentadosaseguirsãocentraisà
compreensãodessenovomodelodegestão.Examineosenunciadoseindiquearesposta
correta.
1.Dadossãoumconjuntodefatosdistintoseobjetivos,relativosaeventoseque,emum
contextoorganizacional,sãoutilitariamentedescritoscomoregistrosestruturadosde
transações,masnadadizemsobreaprópriaimportânciaourelevância.
2.Informaçõessãodadosinterpretados,dotadosderelevânciaepropósito,portanto,
signicado,ouseja:ainformaçãovisaamodelarapessoaquearecebenosentidodefazer
algumadiferençaemsuaperspectivaouinsight.
3.Oconhecimento,aocontráriodainformação,dizrespeitoacrenças,compromissoseação.O
conhecimentoéfunçãodeumaatitude,perspectivaouintenção,éespecícoaocontextoe
érelacional.
4.Agestãodoconhecimentoestáintrinsecamenteassociadaàgestãodainformação,que,por
suavez,refere-seàsferramentas,metodologiasetécnicasutilizadasparaacoleta,o
armazenamento,oprocessamento,aclassificaçãoeautilizaçãodedados.
a)Todososenunciadosestãocorretos.
b)Somenteoenunciado3estáincorreto.
c)Osenunciados2e3estãoincorretos.
d)Somenteoenunciado4estáincorreto.
e)Osenunciados1e4estãoincorretos.
Essaquestãoébeminteressanteparaquepossamossaberaposiçãodabanca
quantoaessesconceitos.Nocaso,abancasomenteinseriuuma“pegadinha”na
últimafrase,deformaatorná-laincorreta.Nessecaso,elasebaseouemumartigo
deMadureiraCoelho,20quecitoaseguir:
Deformacontrastanteaotermo“gestãodoconhecimento”contrapõe-seoconceitode“gestão
dainformação”,queestáintrinsecamenteassociadoàexpressão“tecnologiadainformação”,
provenientedaáreade“processamentoeletrônicodedados”,que,porsuavez,refere-seàs
ferramentas,metodologiasetécnicasutilizadasparaacoleta,oarmazenamento,oprocessamento,
aclassificaçãoeautilizaçãodedados.
Entretanto,acreditoqueaquestãonãofoimuitofeliz.Se,porumlado,está
corretaaarmaçãodequeosconceitossãodiferentes,elesnãodeixamdeser
ligados.
Agestãodainformaçãoserelacionamaisaoquechamamosdetecnologiada
informação(quetratadacoletaeanálisededados),enquantoagestãodo
conhecimentoestáemumplanosuperior,poislidacomaidentificação,acaptura,
odesenvolvimentoeadisseminaçãodoconhecimento.21
Dessamaneira,comoabancaconsiderouastrêsprimeirasfrasescorretas,o
gabaritoéaletraD.
7.(FCC/TCE/SP/Auditor/2008)SegundoosnovosmodelosdasorganizaçõesnachamadaSociedade
doConhecimento,constituemasprincipaiscaracterísticasdasempresas:
a)elevadaespecializaçãodefunções,hierarquiasreduzidasefoconosresultados,visandoàcrescente
produtividade;
b)capacidadedeadquirireintegrarnovosconhecimentos,visandoaoequilíbrioentreprodutividade,
qualidade,inovaçãoeresponsabilidadesocial;
c)aumentodaqualicaçãoformal,melhoriassalariaisemaiorautonomiaparaosfuncionários,visandoà
realizaçãomaiseficientedesuasmetasestratégicas;
d)aumentoeimplementaçãodaparticipaçãosocialemsuasdeniçõesestratégicas,visandoàmelhoria
daimagemeàsatisfaçãodosclientes;
e)prossionalizaçãodagestãoefoconainovaçãotecnológicaassociadaàproduçãomassicada,
visandoaoacessouniversaldapopulaçãoaosbensdeconsumoduráveis.
Aprincipalcaracterísticadasorganizaçõesdasociedadedoconhecimentoéa
capacidadededesenvolveredisseminarosconhecimentosdentrodaorganização.
Dessamaneira,ogabaritoéaletraB.
8.(Esaf/MPOG/EPPGG–2009)Nocampodagestãodainformaçãoedoconhecimento,écorreto
afirmarque:
a)oconhecimentotácitopode,notodoouemparte,serexplicitado;
b)classifica-secomotácitooconhecimentodisponívelemlivros,revistaseoutrosmeiosdefácilacesso;
c)todoconhecimentoexplícitotendeasetransformaremconhecimentotácito;
d)agestãodoconhecimentoestávoltada,prioritariamente,paraotratodoconhecimentoexplícito;
e)agestãodainformaçãoestávoltada,prioritariamente,paraotratodoconhecimentotácito.
Aprimeirafraseestácorretaeégabarito.Oconhecimentotácitopode,
naturalmente,serexplicitado.Nahoraquealguémbuscatransformarsua
experiência(adquiridadurantesuavida)emalgummanual,textoouqualquer
formatoqueseja,estátransformandoumconhecimentotácitoemconhecimento
explícito.
Jáasegundaalternativaestáincorreta,poisoconhecimentodisponívelem
livros,apostilasetc.éoconhecimentoexplícito.AletraCtambémestáerrada,
poisnemtodoconhecimentoexplícitotendeasetornarconhecimentotácito.
Emrelaçãoàsduasúltimasalternativas,aEsaftrocouosconceitos.Agestãoda
informação,porlidarcomaanáliseecoletadedados,estámaisligadaao
conhecimentoexplícito.
Entretanto,agestãodoconhecimento,porserelacionarcomoconhecimentoe
comoaprendizado,estámaisligadaaoconhecimentotácito.Portanto,ogabarito
éaletraA.
9.(Cespe/Inmetro/RecursosHumanos/2009)Acontrataçãodeespecialistaseconsultoresé
consideradaumprocessodeaquisiçãoexternadeconhecimentosporváriosteóricosdaárea.
Aaquisiçãodeconhecimentospodeocorrerdemaneirainterna(atravésde
pesquisasedesenvolvimento)edemaneiraexterna,comonocasodeuma
contrataçãodeconsultoreseespecialistasdeforadaempresa.Dessaforma,a
questãoabordaumaaquisiçãoexternadeconhecimentoseestácorreta.
10.(Cespe/Inmetro/Recursos
Humanos/2009)
Reuniõesdetrabalhosãoconsideradas
oportunidadesparadiscussãoeanálisedeeventospassados,constituindo-seemexemplosde
aprendizagempelaexperiência.
Beleza.Atravésdaanálisedoseventospassados,asorganizaçõespodemgerar
umbancode“melhorespráticas”ecomportamentosedecisõesquedevemser
evitados.Asreuniõesdetrabalhosãoeventosquepodemrealmenteservirpara
estaaprendizagem.
Comovimos,esseéummétododeaquisiçãointernadeconhecimentos.O
gabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
11.(Cespe/Inmetro/RecursosHumanos/2009)Atividadesorganizacionaisdepesquisae
desenvolvimentosãoprocessosdeaquisiçãointernadenovosconhecimentos.
12.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Noqueserefereàgestãodoconhecimento,assinaleaalternativa
CORRETA.
a)Aconversãodeconhecimentotácitoemconhecimentotácitoédenominadaexternalização.
b)Aconversãodeconhecimentotácitoemconhecimentoexplícitoédenominadasocialização.
c)Aconversãodeconhecimentoexplícitoemconhecimentoexplícitoédenominadainternalização.
d)Aconversãodeconhecimentoexplícitoemconhecimentotácitoédenominadacombinação.
e)“Espiraldoconhecimento”éoprocessoemqueainteraçãocontínuaedinâmicaentreo
conhecimentotácitoeoconhecimentoexplícitoémoldadapelasmudançasentreosdiferentes
modosdeconversãodoconhecimento.
13.(FCC/MP/RS/Administrador/2008)Aconcepçãoatualdeaprendizagemorganizacionalpressupõe
acompetênciaparacriareutilizarconhecimento,tornando-oumaimportantefontede
vantagenscompetitivasparaasorganizações.SegundoNonakaeTakeuchi,oprocessopelo
qualasorganizaçõescriamconhecimentoé:
a)aAutopoiesi,quesedesdobraemExtroversão,SistematizaçãoeSocialização;
b)aIniciativaCriadora,complementadapelaCatalisação,CristalizaçãoeConversão;
c)aGeraçãodeConhecimento,quecompreendeacirculação,aapropriaçãoeocompartilhamento;
d)oBrainstorming,seguidodoEmpowerment,doBenchmarkingedoJobEnrichment;
e)aConversãodeConhecimento,atravésdoqualoconhecimentotácitoeexplícitoéexpandido
qualitativaequantitativamente.
14.(Cespe/Ibram/Administrador/2009)ConformeatipologiadeconhecimentodenidaporNonaka
eTakeuchi,asocializaçãoéatransformaçãodeconhecimentotácitoemconhecimento
explícito.
15.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Nadisseminaçãodoconhecimento,asinteraçõesque
ocorrementreoconhecimentotácitoeexplícitosãoclassicadasem:socialização,
externalização,combinaçãoeinternalização.Analiseasopçõesqueseseguemeassinalea
correta.
a)Nasocializaçãoenacombinação,aconteceaconversãodoconhecimentoexplícitoparatácito.
b)Nainternalização,assimcomonaexternalização,oconhecimentoseconvertedetácitoparaexplícito.
c)Nasocializaçãoenainternalização,nãoacontececonversãodeconhecimentoporinteraçõestácitas.
d)Nainternalizaçãoenacombinação,oconhecimentoconvertidoéoexplícito.
e)Nacombinaçãoenaexternalização,aconteceaconversãodoconhecimentoexplícitoparatácito.
16.(Cespe/Seapa-DF/Administrador/2009)Omapadoconhecimentovisaidenticaredisseminar
osconhecimentosexistentesnaorganização,sendovitalqueotrabalhoseconcentre
exclusivamentenaidenticaçãoenasistematizaçãodoconhecimentoexplícitoexistente,
identificadonosdocumentosebasesdedadosdaempresa.
17.(Cespe/Seapa-DF/Administrador/2009)Denomina-seespiraldoconhecimentoarepresentação
grácadoprocessodeinternalizaçãoesocializaçãodosconhecimentosnaorganização,
caracterizadoporumdinâmicoecontínuoprocessodetransformaçãodeconhecimentos
tácitosemexplícitos.
Tabela14.5
(J.S.LoiolaE.Nérise;A.V.B.Bastos.Aprendizagememorganizações:mecanismosquearticulamprocessos
individuaisecoletivos.In:Educaçãoemorganizaçõesetrabalho:fundamentosparaagestãodepessoas.
PortoAlegre:Artmed,2006,p.124(comadaptações).)
(Cespe/Inmetro/RecursosHumanos/2009)Apartirdaguraapresentadaeacercadosprocessosde
aprendizagememorganizações,julgueospróximositens.
18.Osprocessosdeconversãodeconhecimentosemorganizaçõesincluemotreinamentoexterno
eaparticipaçãodeempregadosemcongressoseseminários.
19.Osprocessosdeaquisiçãointernadeconhecimentosincluemasatividadesdetreinamento
internoeoaprenderfazendo.
20.Umexemplodesocialização,denidocomooconjuntodemecanismosadotadospelas
organizaçõesparadifundiroconhecimento,tácitoouexplícito,entreseusmembros,demodo
aconvertê-loemconhecimentoorganizacional,éasoluçãocompartilhadadeproblemas.
21.Certificaçõessãoexemplosderesultadosdeprocessosorganizacionaisdecodificação.
22.Aguraanteriorresumeedescreveosmecanismosindividuaisdeaprendizagemocorridosem
ambientesorganizacionais.
23.(Cespe/Petrobras/Administrador/2007)Aaprendizagemorganizacionaléumfenômenoque
ocorretantononívelindividualquantonodaorganização.
24.(Cespe/Petrobras/Administrador/2007)Asorganizaçõesdeaprendizagemapresentamcultura
direcionadaàconservaçãodosconhecimentosanteriormenteproduzidos.
25.(Esaf/ANA/Analista/2009)“Gestãodoconhecimentosignicaorganizarasprincipaispolíticas,
processoseferramentasgerenciaisetecnológicosàluzdeumamelhorcompreensãodos
processosdegeração,identicação,validação,disseminação,compartilhamento,proteçãoe
usodosconhecimentosestratégicosparagerarresultados(econômicos)paraaempresae
benefíciosparaoscolaboradoresinternoseexternos(stakeholders).”(Terra,2005,p.8).
Selecioneaopçãoincorreta.
a)Oprocessodegerenciamentodoconhecimentoconsisteemumciclodegeração,codicaçãoe
coordenaçãoedisseminaçãodoconhecimento.
b)Adisseminaçãodoconhecimentoconsistenapráticadatransferênciadoconhecimento,podendoser
pelacontrataçãodepessoas,pelasconversasinformaisenãoprogramadas,ouporreuniõeseações
estruturadasquepossibilitamamobilidadedoconhecimentopelaorganização.
c)Nadisseminaçãodainformação,oconhecimentoexplícitoéformalmentecapturadoecompartilhado
pormeiodatecnologiadainformação,enquantootácitonão.
d)Adisseminaçãodainformaçãoéumaaçãoglobalorganizacional:todooconhecimentodeveser
transmitidoparatodaaorganizaçãoindependentementedaabsorçãodecadaum.
e)Aamplitudedadisseminaçãodeveestaremacordocomaestratégiaorganizacional,comaspolíticas
depessoas,comomodelodeestruturadaempresaecomatecnologiaexistente.
26.(Esaf/RFB/Analista/2009)Noâmbitodagestãodainformaçãoedoconhecimento,écorreto
pressuporque:
a)ousointensivodatecnologiadainformaçãovisaàcriaçãodeumrepositóriodesoluçõesprontas,a
seremaplicadaspelaorganizaçãonaresoluçãodenovosproblemas;
b)oconhecimentopodeserobtidonoambienteexternodaorganização,inclusivejuntoaorganizações
concorrentes;
c)aadoçãodeumabasetecnológicadeprimeiralinhagaranteumaculturadoconhecimentonoseioda
organização;
d)oconhecimentotácitodizrespeitoaosindivíduos,nãodevendoseralvodeinteressedaorganização;
e)àmedidaqueorepositóriodeconhecimentoséampliado,aexperimentaçãopassaaser
desnecessária.
Gabaritos
1.A
10.C
19.C
2.E
11.C
20.C
3.E
12.E
21.C
4.E
13.E
22.E
5.B
14.E
23.C
6.D
15.D
24.E
7.B
16.E
25.D
8.A
17.C
26.B
9.C
18.E
Bibliografia
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Quandt.GestãodoConhecimentonoBrasil:ummapeamentodaspublicaçõese
autoresde1998a2008.VIISimpósiodeExcelênciaemGestãoeTecnologia.s.d.
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Justiça–PlanejamentoEstratégico2009:Módulo6.PortoAlegre:TRF–4aregião,
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OrganizationScienceV.5,n.1(February1994).
Santos,AntonioRaimundodos.GestãodoConhecimento:umaexperiênciaparao
sucessoempresarial.Curitiba:Champagnat,2001.
Capítulo15
ProcessoDecisório
15.1.Estruturadasdecisõesempresariais
Todosnóstomamosdiversasdecisõesdurantenossasvidas.Essasdecisões
podemsercomplexasousimples.Podemserdifíceis(qualseránossaprossãoou
comquemcasaremos)oudecisõesdiárias,comoqualseráamarcaderefrigerante
queescolheremosnoalmoço.
Quandovocêdecidiuadquirirestelivro,tomouumadecisão,nãoéverdade?O
mesmoocorreuquandodecidiuestudarparaconcursospúblicos.
Dentrodasorganizações,tambémtomamosdecisões.Decertaforma,boaparte
dotrabalhodeumadministradoréatomadadedecisões.Deacordocom
Maximiniano:1
oprocessodetomardecisõeséumingredientesubstancialeinseparáveldasatividadesde
planejamento,organização,direçãoecontrole.
Vamosverentãoquaissãoosprincipaistiposdedecisão?
15.1.1.Tiposdedecisões
15.1.1.1.DecisõesProgramadaseNãoprogramadas
Decidirnadamaisédoqueescolherentrealternativasparapoderresolverum
problemaouatingirumobjetivo.Entreosdiversostiposdedecisões,podemos
classificá-lascomoprogramadasenãoprogramadas.2
Decisõesprogramadassãodecisõesrotineiras,ouseja,decisõessobre
assuntosquejáforamanalisadosanteseque,dessaforma,jáexisteumaresposta
“padrão”paraeles.Umadasformasdeseganhareciênciaemumaempresaé
relacionandoessas“decisõespadronizadas”acertosproblemasrotineiros.3
Imaginequevocêestudeemumafaculdadeepercaalgumaprovamarcada.
Quandovocêseapresentarnasecretaria,arecepcionistanãoiráfazerumareunião
comosfuncionáriosdosetorparadecidirsobreseucasoespecíco,nãoé
verdade?
Provavelmente,jáestaráprevistanomanualdafaculdadequalapena(ou
multa)quevocêterádepagarparafazeruma“segundachamada”.Dessaforma,a
recepcionistasimplesmenteiráaplicaroquejáestava“decidido”paracasosiguais
aoseu!
Dessamaneira,issoéoquechamamosdedecisãoprogramada,umadecisãoque,
detãorotineira,mereceserpadronizada.Assimsendo,seganhamuitotempo
dentrodeumaorganização,alémdeseevitarquesedecidamcoisasdiferentes
paraumamesmasituação.
Jáasdecisõesnãoprogramadassãotípicasdesituaçõesemqueoproblemaé
novo,oupoucofrequente,eogestordeveanalisarosdadosàsuadisposição
(muitasvezesincompletos)paraquepossatomarumadecisão.4
Pensenocasodeumdiretordeumacervejaria.Deumahoraparaaoutra,ele
descobrequeumconcorrentelançaráummodelodecervejaemseumercadoe
venderáaumpreçoabaixodoquesuaempresaestápraticando.
Antesdedecidiroquefazer,odiretorterádeanalisartodasasinformações
importantes,nãoémesmo?Osfatoresqueelelevariaemconsideração
provavelmenteseriamestes:Oconcorrenteéfortenanceiramente?Amarcada
cervejaéconhecida?Seucanaldedistribuiçãoéabrangente?
Portanto,eleteráentãode“pensar”oproblema,ouseja,analisarasituaçãoa
“fundo”.Dessaforma,nãohácomoseterumadecisãojá“pronta”paraumcaso
novo,nãoéverdade?Issoentãoéachaveparavocêdecidirseumadecisãoé
programadaounão!
Seoproblemaforrepetitivo(rotineiro),adecisãodeveserprogramada.
Entretanto,seoproblemafornovooupoucocomum,adecisãodevesernão
programada.
Vamosanalisarcomoessetópicojáfoicobrado?
1.(FGV/Sefaz/RJ/FiscaldeRendas/2010)Asalternativasaseguirapresentamtécnicasdeapoioà
decisãoprogramada,àexceçãodeuma.Assinale-a.
a)Modelosmatemáticos.
b)Sistemasdeapoioàdecisãocorporativa.
c)Planilhas.
d)Orçamentos.
e)Pesquisaoperacional.
Questãointeressante.Senosreferirmosàsferramentasdeauxílioàdecisão
programada,nãotemoscomoconsiderarossistemasdeapoioàdecisão
corporativa(nometécnicodosprogramascorporativosquegerenciamdadose
proporcionamrelatóriosdegestãoaosadministradores,facilitandoatomadade
decisão)comodesuporteàdecisãoprogramada!
Pensebem,sevocênecessitaanalisarosdadosdevendasjuntoaoscustosde
entreganaRegiãoSulparatomarumadecisãoéporqueestáanalisandoo
problema,nãoémesmo?
Asoutrasferramentascitadassãomesmomaisadequadasàsdecisões
programadas.Portanto,esseéocasodasplanilhasemquepodemosprogramar
fórmulasqueapontemquandosedevecomprarumprodutoouvenderumativo
etc.Dessaforma,ogabaritoéaletraB.
15.2.RacionalidadeeRacionalidadeLimitada
Omodeloracionaldetomadadedecisões(oumodeloclássico)sebaseavana
ideiadequeosgestorestomamdecisõeslógicas(utilizandosomentearazão)eque
buscammaximizarosresultadosdasempresas.5
Dessamaneira,omodeloracionaltraziaoconceitodecomoasdecisões
deveriamsertomadas,nãodecomoelasrealmenteeramtomadas.
Issoderivadaspremissasqueestavamatreladasaomodelo.Asquatroprincipais
premissaseram:
ØOgestortemoproblemadefinidoeumobjetivoclaro.
ØOgestortemtodasasinformaçõesdequenecessitaetodasasalternativas
bemcalculadas.
ØOscritériosparaavaliarasalternativassãodefinidoseconhecidos.
ØOgestorélógicoebuscamaximizarosresultadosdaorganização.
Essateoriateveoobjetivodeaumentararacionalidadedosgestores
encarregadosdetomardecisão,masdescreviamalorealprocessodetomadade
decisão.
Figura15.1–Modeloracional
Infelizmente,essaspremissasnãoocorremnavidareal.Comisso,apareceuum
teórico(HerbertSimon)quenostrouxeoutromodelo:odaracionalidade
limitada.Simonobservouque,narealidade,aspessoasnemsebaseiam
inteiramentenarazãonemsebaseiamtotalmentenaintuição.
Dessaforma,oautorindicouquetemoslimitesàracionalidade.Quenão
conseguimossertotalmenteracionais.6Arealidadeémuitocomplexae,portanto,
temosdeusaraintuiçãoemconjuntoàrazão.
Figura15.2–Razãoeracionalidadelimitada
ParaSimon,aracionalidadelimitadaespelhamelhorascondiçõesdetomadade
decisão:aspessoassãoracionaisapenasatécertoponto,principalmentenos
aspectosemqueelasconseguemperceberouinterpretar.7
Ouseja,temosdiversaslimitaçõesquenosimpedemdeutilizaromodelo
racional.Desdelimitaçõesnocontextodoproblema(comopoucotempo,
informaçõesimperfeitasouvariáveisdemaisparaanalisar)atélimitaçõespessoais
(comodificuldadedeanalisarmuitosdadosaomesmotempo,preconceitosetc.).
Pensebem.Quandovocêfoipelaúltimavezaoshoppingecomprouaquela
camisa(oubolsa,ouperfumeetc.)sebaseouapenasemdadosconcretos?Ouseja,
tomouumadecisãoapenasracional,ousebaseoutambémnoseugostopessoal,na
suapreferênciaanteriorounaopiniãodeumcolega?
Navidaempresarialocorrealgosemelhante.Muitasvezes,temosdedecidir
compoucosdadosounãotemoscomo“gastar”tempodemaisparaanalisar
extensamenteoproblema.
Figura15.3–Limitaçõesaomodeloracional
Vamosimaginaroutrasituação?Vocêpassouemumconcursoefoiescolhido
comogestordeumaempresapública.Essaempresanecessitadeumempréstimo
paraampliarsuasoperações.
Assim,vocêdevetomardecisõessobrequetipodenanciamentoescolher.Terá
deanalisaratendênciadosjurosnacionais,docrescimentodaeconomia
brasileira,dacompetiçãonoramoemqueaempresaatua,entreoutrosaspectos.
Muitosdessesdadosnãoestãodisponíveisousãoextremamentecomplexos,não
éverdade?Nãodáparatomarumadecisãoapenasbaseando-senosdados
concretos,nasinformaçõesdisponíveis.
Assim,navidareal,nosutilizamosdeummodelodetomadadedecisãoquese
aproximamaisdateoriadeSimon.
Ooutroconceitoéodaintuição.Aintuiçãonãoéocontrárioda
racionalidade(ouseja,airracionalidade).Elasebaseiaemexperiências
anteriores,nosnossoshábitosenosnossospensamentossubliminares(ouseja,no
nosso“subconsciente”).
Figura15.4–Intuição
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
2.(FGV–Sefaz/RJ–FiscaldeRendas/2007)Atomadadedecisõeséumelementocríticonavida
organizacional.Sobreesseprocesso,analiseasafirmativasaseguir:
I.Nomodeloracionaldetomadadedecisão,oproblemaaserresolvidodeveserdenidode
formaclaraesemambiguidades;devem-selistarasalternativasviáveiseescolheraque
resultenovalormáximopercebido.
II.Aspessoastomamdecisõesdentrodeumaracionalidadelimitada–elasconstroemmodelos
simplicadosqueextraemosaspectosessenciaisdoproblema,semcapturartodaasua
complexidade.
III.Atomadadedecisãointuitivaéumprocessoinconscientegeradopelasexpectativas
vividas,sendoumaalternativacomplementaraométodoracional.
Assinale:
a)senenhumaafirmativaforcorreta;
b)sesomenteasafirmativasIeIIforemcorretas;
c)sesomenteasafirmativasIeIforemcorretas;
d)sesomenteasafirmativasIeIIforemcorretas;
e)setodasasafirmativasforemcorretas.
EssaquestãonosserveparasabercomoaFGV“encara”essesconceitos,pois
todasasarmativasestãocorretas.Imaginoque,apósaleituradosconceitos,não
tenhasidodifícilacertaressa.OgabaritoéletraE.
15.3.Certeza,RiscoeIncerteza
Outrosconceitosquedevemosconhecerparaanossaprovaéodecerteza,risco
eincerteza,muitocobrados.Começocomacerteza.
Acertezaéasituaçãoemquetemosinformaçõesseguraseconáveisquenos
permitem“saber”quaisserãoosresultadosdasalternativasquenossãopropostas.
Assim,umasituaçãodecertezaocorrequandosabemosoqueocorreráemcada
conjuntura–emcadaalternativadeação.8Porexemplo,sesoubermosoquanto
gastamosemumamáquinapormês,podemostercertezadaeconomiaque
teremossedeixarmosdeusá-la,nãoéverdade?
Atéaquifoifácil,nãoémesmo?Masqualéadiferençaentreriscoeincerteza?
Emumasituaçãoderisco,podemoscalcularaprobabilidadedealgum
resultado!
Ouseja,temosdadossucientesquenospermitemteruma“ideia”doresultado
decadaalternativa.Quandoummédico,porexemplo,nosdizqueumacirurgia
tem90%dechancesdesucesso,elenosinformaoriscodesseprocedimento.
Assim,eletemohistóricodediversoscasosdepessoasemumasituação
semelhanteàdanossaeoresultadodecadaumadessascirurgias.Comessesdados,
elepodecalcularaprobabilidadedesucessodanossacirurgia,ok?
Comaincerteza,essesdadosnãoexistem!Assim,nãoconseguimoscalculara
probabilidadedeumadecisãoserfavorávelounão.Muitasvezes,nãotemosacesso
aosdadosquegostaríamosemumadeterminadasituação.
Assim,temosdenosutilizardanossaintuição,denossasexperiênciaspassadas,
parabuscaramelhordecisãopossível.
Figura15.5–Certeza,riscoeincerteza.
Vamosvercomoessetemapodesercobrado?
3.(Esaf/RFB/ATRFB/2009)Umaadequadacompreensãodotema‘processodecisório’implicater
comocorretasasseguintesafirmações,exceto:
a)umproblemacujasoluçãonãodispõedealternativasjáestá,porsisó,resolvido;
b)umúnicoproblemapodeserpercebidodeformasdiferentespordiferentesindivíduos;
c)oprocessoracionaldetomadadedecisãonãoexcluiousodasubjetividade;
d)mesmoamelhordecisãopodeacarretarumresultadodesastroso;
e)atomadadedecisãoemequipeépreferívelàtomadadedecisãoindividual.
Aprimeiraalternativaestácorreta,poisquandonãoexistesoluçãopossível
paraumproblemaeleestá,naprática,“resolvido”,ouseja,nãoháoquefazer.
AletraBtambémestácertaeébemintuitiva,nãoémesmo?Umproblemapode
servistocomosimplesparaumapessoaemuitocomplexoparaoutra,
dependendodesuaexperiência,conhecimentosetc.
Mesmoemumprocessoracionaldetomadadedecisões,nuncatemostodasas
informações.Assim,asubjetividadesempreestápresente,mesmoqueemumgrau
pequeno.
NocasodaletraD,podemostersomentealternativas“ruins”aonossoalcance.
Nessescasos,teríamosdeescolhera“menos”negativa.JáaletraEestáincorretae
éonossogabarito.Umatomadadedecisãoindividualpodeserindicadaemcasos
emquetemospoucotempo,porexemplo.
15.4.ProcessoLineareSistêmico
Oprocessodecisóriopodeservistoporduasóticas:adopensamentolinearea
dopensamentosistêmico.Opensamentolinear(oucartesiano)éumateoriamais
antiga,quederivadeAristóteles.
Dentrodessamaneiradepensar,osproblemasdevemserdecompostosem
diversaspartesecadaáreaanalisadaemseparado.Édaíqueasespecializaçõesnas
diversascarreirasapareceram.
Umgestorquetrabalhenaáreadenançastenderáasósepreocuparcomos
aspectosnanceiros,porexemplo.Assim,teráemmenteosproblemaseobjetivos
daquelaáreaespecíficadaorganização.
Oproblemaéqueumaorganizaçãoécompostadediversasáreas,quesão
interligadaseinterdependentes.Assim,umadecisãonãopodeseateraumsó
aspecto,poisnãoadiantasomenteumaáreatersucesso.
Osucessodaempresadependedetodasasáreas“funcionarem”.Esteéo
conceitodepensamentosistêmico–osproblemassãointer-relacionadoseo
ambienteécomplexo.
Figura15.6–Pensamentolinearesistêmico
Portanto,naatualidade,opensamentosistêmicoémaisvalorizado,pois
englobaasdiversasmudançasnoambienteexternoeacomplexidadedaoperação
deumaorganizaçãomoderna.
Vamosverumaquestãoqueabordaisso?
4.(FGV/Badesc/AnalistaAdm./2010)Comrelaçãoaoprocessodetomadadedecisãoorganizacional,
analiseasafirmativasaseguir.
I.Oprocessodecisórioélinear.
II.Oprocessodecisóriodependedascaracterísticasindividuaisdotomadordedecisão.
III.Oprocessodecisóriodependedocontextoespecíficodecadasituação.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
Aprimeirafraseestáincorreta,poisoprocessodecisóriodentrodocontexto
organizacionaldevesersistêmico,enãolinear.Jáasduasoutrasarmativasestão
perfeitas.
Oprocessodecisóriodependetantodascaracterísticasdotomadordedecisão
quantodasituaçãoespecífica.OgabaritoéaletraD.
15.5.TécnicasdeAnáliseeSoluçãodeProblemas
Qualquerproblemanecessitadeumadecisãoparaserresolvido,masnemtoda
decisãobuscaresolverumproblema.9Muitasdecisõesserãoutilizadaspara
abordarumanecessidade,uminteresseouumaoportunidade.
Dessaforma,oprocessodecisórioécompostoporcertasetapas:identicação
dasituaçãooudoproblema,diagnósticodasituação,desenvolvimentoeavaliação
dasalternativaseaescolhadaalternativa.
Figura15.7–Processodetomadadedecisão
Aidenticaçãodoproblemaéoprimeiroestágio.Nessafase,oproblema(ou
oportunidade)passaaserpercebido.Ouseja,toma-seconhecimentodaexistência
dealgumimpasse,algumaescolhaquedeveráserfeita.
Jáodiagnósticodoproblemaéumadasfasesmaisimportantes.Nesse
momento,oadministradorterádedenirseusobjetivosequaissãoasprincipais
causasquegeraramoproblema.Decertamaneira,nessafaseocorreo
“mapeamento”doproblema.
Vamosverumaquestãoqueabordaessetema?
5.(FGV/Sefaz/RJ–FiscaldeRendas/2009)Emumprocessodecisório,umaoportunidadediz
respeitoà(s)seguinte(s)fase(s):
a)identificaçãodasituação;
b)diagnósticodasituação;
c)desenvolvimentodeoportunidades;
d)avaliaçãodealternativas;
e)seleçãoeimplementação.
Pararesolvermosessaquestãotemosdereetir:setivermosumaoportunidade
(saiuoeditaldeumconcursonovo,porexemplo)nasmãos,emquefasenos
encontramos?
Essaoportunidadeestárelacionadacomaidenticaçãodasituação.Ouseja,no
momentoemqueumaoportunidadeaparece,estamosnafasedaidenticação
dessanossasituação.OgabaritoéaletraA.
Continuando,paraotrabalhodemapeamentodeumproblematemosumasérie
deferramentas,queanalisaremosaseguir.
15.6.FerramentasdeDesenvolvimentodeAlternativas
15.6.1.BrainstormingeBrainwriting
Umadasprincipaisferramentasparaodesenvolvimentodealternativaséo
brainstorming,ou“tempestadedeideias”.Oobjetivodessaferramentaécriarum
ambienteemqueascríticassejam“suspensas”equeexistam,portanto,um
encadeamentodeideias.
Dessamaneira,umgrupodepessoassereúneemumambienteecomeçaa
“jogarsoluçõesaovento”,ouseja,cadapessoapodesugerirqualquerideia,por
mais“louca”quepossapareceràprimeiraanálise.
Quandoumnúmerorazoáveldealternativastenhasidogerado,esseprocessose
interrompe.Portanto,opróximopassoacontececomaseleçãodasmelhores
alternativasgeradasnobrainstorming.
DeacordocomMaximiniano:10
Osprincípiosbásicosnageraçãodeideiassãodois:asuspensãodojulgamentoeareaçãoem
cadeia.Essesdoisprincípiosasseguramquepessoasseexprimamlivremente,semreceiodecríticas,
equeasideiasseassociemegeremnovasideias,numprocessoemqueoobjetivoéassegurar
primeiroaquantidadedealternativas.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
6.(FCC/TCE/GO/Desenv.org./2009)Obrainstorming,outempestadecerebral,éumatécnicade
trabalhoemgruponaqualosparticipantesapresentamideiasdeformaespontâneasobreum
determinadoproblema,e,numaprimeiraetapa,énecessárioenfatizaraqualidadedasideiase
nãoaquantidade.
Afraseestáincorreta,poisnaprimeiraetapadobrainstormingoimportanteé
buscaraquantidadedasideias,enãosuaqualidade.
Portanto,oconceitoprincipaldobrainstormingécriarumprocessoemqueas
pessoassejamlivresparaemitirsuasideias,semseremcriticadasporisso,emum
curtoespaçodetempo.11
Entretanto,nemsempreissoacontecedemaneirafácil.Existeumaalternativa
queéderivadadobrainstormingequecostumafuncionarbem:obrainwriting.
Nessaferramenta,asideiasnãosãopassadasdemodooral,esimatravésdepapéis
quesãotrocadosentreaequipe,semqueaspessoasquemsabendoquemescreveu
cadasugestão.
Vamosimaginarumasituação.Vocêacaboudesercontratadoparauma
empresaeemseuprimeiromêsdeserviçoéchamadoparaumareuniãocomtodos
osseuschefes.Nessareunião,éapresentadoumproblemaeodiretorpedea
opiniãodaspessoaspresentesnasala.
Pormaisquetenhaumaideiaquesejainteressante,vocêvaipensarduasvezes
antesdefalar,nãoémesmo?Omedodesercriticadoouridicularizadoserá
grande.Dessamaneira,muitasvezesobrainstormingnãofuncionaporessereceio
dacrítica.
Comobrainwriting,issonãoocorre.Comoassugestõessãopassadasdemodo
anônimo,aspessoasnãocamsabendoquemdisseoque,facilitandoageraçãode
ideias.
15.6.2.AnálisedoCampodeForças
Oconceitoportrásdessaferramentaédequeumcomportamentoqualqueré
derivadodoequilíbrio,ounão,deduasforçasopostas.12Dessamaneira,para
cadasituaçãoexistiriamasforçaspropulsoras,queestimulariamaquele
comportamento,easforçasrestritivas,queseoporiamàquelecomportamento.
Vamosimaginarasituaçãodevocês.Parapassaremumbomconcurso,é
necessáriomuitoesforço,nãoémesmo?Dessaforma,todosvocêsdevemter
encontradoforçaspropulsoraserestritivasemsuasjornadasdeconcurseiros.
Sevocêtemumanamorada(ounamorado)queécompreensivaelhedáforça
emseumomentodeestudo,elaéumaforçapropulsora.Jáaqueleamigoquete
ligatodahoraparatomarumacervejaéumaforçarestritivaaoseuesforçode
preparação,nãoéverdade?
OqueLewindisse,então,équeseumaforçaformaiordoqueaoutra,
inuenciaráocomportamentonessadireção.Portanto,emumaempresa,
utilizamosessaferramentaparaentenderquaissãoosfatoresfavoráveisequaissão
contráriosaqualquerdecisãoquenecessitamostomar.
Dessamaneira,nãosóentendemosquaissãoasforçasqueoperamemuma
situaçãocomofacilitamosotrabalhodesuperarasresistênciasdaspessoasou
gruposcontrários.13
Figura15.8–Análisedocampodeforças
15.6.3.DiagramadeÁrvoredeDecisão
Essaferramentabuscadetalharedesdobrarcadadecisãopossível,deformaa
quepossamosanalisartodasaspossibilidadeseseusimpactos.Deacordocom
Sobral,essediagramapermiteavisualizaçãográcadasalternativas,naqualcada
umadelasérepresentadacomoumramodeumaárvore.14
Essaferramentaéútilquandoenfrentamosdecisõescomplexasemambientesde
incerteza,comoenvolvimentodeumasérieprogressivadedecisõespossíveis.
Portanto,essaferramentatemessenomepormostrarasdecisõescomouma
hierarquiadenósinternoseexternosconectadosporramos,semelhantesauma
árvore.
Assim,nessediagrama,buscamosentenderquaisseriamosimpactosdecada
alternativadedecisão,demodoquepossamosavaliarqualseriaamelhor
alternativaemcadasituação.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
7.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Obrainstorming,tambémconhecidocomotempestade
cerebraloutempestadedeideias,éummétodoqueproporcionaumgrandenúmerodeideias,
alternativasesoluçõesrápidas.Sendoumexcelenteexercíciodedebatecriativoeinovador,
possibilitaumgrandeusodacriatividade,constituindo-seemtécnicabastanteaplicávelà
seguintefasedoprocessodecisório:
a)identificaçãodoproblemaouoportunidade;
b)diagnóstico;
c)geraçãodealternativas;
d)escolhadeumaalternativa;
e)avaliaçãodadecisão.
Comovimos,obrainstormingserveparagerarmosumnúmerograndede
alternativas,demodoapodermosselecionarasmelhorespossibilidades.Portanto,
érelacionadocomageraçãodealternativas.OgabaritoéaletraC.
QuestõesComentadas
8.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Asdecisõesprogramadasmaximizamanecessidadede
gerentesouadministradoresexercitaremseuscritériosparatomadadedecisão.
Asdecisõesdifíceisequedemandammuitodosgerentessãoasnão
programadas!Lembre-sesempredisto:decisãopadronizada,“manualizada”,é
programada!Decisãonova,difícilequedemandaumaanálisemaiscomplexaé
nãoprogramada.Ogabaritoéquestãoerrada.
9.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Apolíticadaempresaservedeguiaparaatomadade
decisõesprogramadas.
Apolíticadaempresa(assimcomoasregraseosprocedimentos)éumdos
balizadoresdaatuaçãodeumgestorparaatomadadeumadecisãoprogramada,
poisforneceum“norte”paraadecisão.Ogabaritoéquestãocorreta.
10.(FGV/Senado/Administrador/2008)Noprocessodetomadadedecisões,osadministradores
devempesaralternativas,muitasdasquaisenvolvemacontecimentosfuturosdifíceisde
seremprevistos.Porisso,assituaçõesdetomadadedecisãosãofrequentementeclassicadas
emumcontinuumquevaidacerteza(altamenteprevisível)àturbulência(altamente
imprevisível).ConformesugeridoporJamesA.StonereEdwardR.Freeman(1992),orisco
refere-seàcondiçãoparatomadadedecisão:
a)naqualosadministradoresenfrentamsituaçõesexternasimprevisíveisounãotêmasinformações
necessáriasparaestabeleceraprobabilidadededeterminadoseventos;
b)emqueosadministradorestêminformaçõesprecisas,mensuráveiseconáveissobreosresultados
dasváriasalternativasqueestãosendoconsideradas;
c)emqueosadministradoresconhecemaprobabilidadedequeumadeterminadaalternativaleveaum
objetivoouresultadodesejado;
d)queocorrequandoasmetasnãosãoclarasouquandoomeioambientemudamuitorapidamente;
e)naqualosadministradorestêminformaçõesinsucientes,porémconáveis,sobreosresultados
daquiloqueestásendolevadoemconsideraçãonomomentodatomadadedecisões.
Agoracoumaisfácil,nãoémesmo?Aquestãopedeaopçãoqueserelaciona
aorisco.
Aprimeiraalternativaestásereferindoaoconceitodeincerteza.Jáasegunda
alternativaserefereaoconceitodecerteza.Onossogabaritoé,portanto,aletraC.
Comovimos,oriscoéassociadoàsituaçãoemqueogestorpodecalculara
probabilidadedesucessodeumaalternativa.
QuestõesPropostas
11.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Merarepresentaçãográcadeumatabeladedecisões,
consistindoemumahierarquiadenósinternoseexternosconectadosporramos,aseguinte
técnicapermitevisualizartodososresultadosdasdecisõesquepodemsertomadasparalidar
comsituaçõesincertas.Emfacedoexposto,indiqueaopçãocorrespondente.
a)Análisedocampodeforças.
b)Árvorededecisões.
c)Brainwriting.
d)PrincípiodePareto.
e)DiagramadeIshikawa.
12.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Nocontextoorganizacional,aoparticiparmosdeumprocesso
decisório,éincorretoafirmarque:
a)aracionalidade,porsisó,insinuaserpossívelodomíniodefatoresnãocontroláveiseaeliminaçãode
riscoseincertezas;
b)emnossosdias,aoladodaracionalidadegerencial,tambémseaplicamelementoscomoosaspectos
comportamentais,osensocomum,ojuízodaspessoaseanegociaçãopolítica;
c)aestruturadoscanaisdeinformaçãoededisseminaçãodoconhecimentoexercegrandeinuência
sobreoprocessodecisório;
d)obrainstormingéatécnicaadequadaparaidentificarproblemas;
e)nonívelsuperior,háopredomíniodasdecisõesestratégicas,quetratamdasligaçõesentrea
organizaçãoeoambienteexterno.
13.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2005)Hádoismodelosbásicosqueidenticamo
comportamentoadotadoemumprocessodetomadadedecisão.
Indiqueaopçãoqueidentificacorretamenteosdoismodelos.
a)Ocomportamentoracionaléoquesegueumprocessonãototalmenteconscienteesebaseiana
sensibilidadeepercepção,enquantoocomportamentointuitivoéoquesegueumaordemlógicaese
baseiatotalmenteeminformações.
b)Ocomportamentoracionalaplica-seaambientescomplexosedinâmicos,emqueasinformaçõessão
limitadas,enquantoocomportamentointuitivoseaplicaaambientessimpleseestáveis,ondehá
grandedisponibilidadedeinformações.
c)Ocomportamentoracionaléoquesegueumaordemlógicaesebaseianasensibilidadeepercepção,
enquantoocomportamentointuitivoseaplicaaambientescomplexosedinâmicosemquehágrande
disponibilidadedeinformações.
d)Ocomportamentoracionalaplica-seaambientessimpleseestáveis,emqueasinformaçõessão
limitadas,enquantoocomportamentointuitivoéoquesegueumaordemlógicaesebaseia
totalmenteeminformações.
e)Ocomportamentoracionaléoquesegueumaordemlógicaesebaseiatotalmenteeminformações,
enquantoocomportamentointuitivoéoquesegueumprocessonãototalmenteconscienteese
baseianasensibilidadeepercepção.
14.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Viésespsicológicos,pressõesdetempoerealidades
sociaisinfluenciamasdecisõesreais.
15.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Aeciênciaorganizacionaléfacilitadapelousode
decisõesnãoprogramadas.
16.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Nauniversidade,odesenvolvimentodenovosrecursos
didáticosparausonassalasdeaulaéumexemplodedecisãoprogramada.
17.(Cespe/Basa/Administração/2010)Oconceitoderacionalidadelimitadaevidenciaa
impossibilidadedeseconceberaorganizaçãocomoumempreendimentoestritamente
racional.
18.(Cespe/MS/Administrador/2010)Considereaseguintesituaçãohipotética.Emumhospital
privado,ogestordecidiuadquirirumsistemademonitoramentodecâmerasecatracas
eletrônicasealterartodososprocedimentosrelativosàsegurança.Taldecisãoocorreuapósa
denúnciadeduaspacientesdequeteriamsidomolestadasporummédico.Apósapuraçãodos
fatospelaautoridadepolicial,concluiu-sequesetratavadeumfalsomédicoqueteveacessoa
essaspacientesemumúnicodia,noreferidohospital.Apesardenuncaterocorridotalfato
anteriormente,taisdecisõesforamconsideradasimportantes.Nessasituação,adecisãode
adquirirmaisumitemparaopatrimônio,alémdaalteraçãodosprocedimentosdesegurança,
caracteriza-seporserprogramada.
19.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Considerequeumdiretordeumaorganizaçãodeva
decidiracercadaconstruçãooualugueldeumnovodepósitodemercadoriasparaa
organização,masnãodispõedetodasasinformaçõesarespeitodospossíveisimpactosquea
atualcrisenanceirainternacionalpodeprovocarnosnegócios.Nessecaso,oprocesso
decisóriodessediretortemaincertezacomoumacaracterística.
20.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Considerequeumdiretoroptepelautilizaçãodeum
grupodeempregadosnatomadadedecisão,acercadeassuntocrucialparaaorganização.
Nessecaso,suaopçãotrarácomovantagenstermaisinformações,maispontosdevistaa
respeitodoassuntoemaiorcomprometimentocomadecisãotomada.
21.(Cespe/MPS–Administrador/2010)Oprocessodecisórioécompostopelasseguintesfases:
identicaçãodoproblemaouoportunidade,diagnóstico,geraçãodeopçõeseescolhadeuma
opção.
22.(Cespe/Previc/Tec.adm./2011)Umainformaçãogerencialservedeinsumoparaatomadade
decisãoporpartedegerentes,devendo,porisso,suainterpretaçãoserorientadaaocontexto
daorganização.Esseprocessodeveocorrerdeformatotalmenteisentaesemconsiderara
naturezadaorganização.
23.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Osaspectosemocionaiseafetivosinuenciamo
processodecisórioerestringemacapacidaderacionaldosindivíduos.
Gabaritos
1.B
9.C
17.C
2.E
10.C
18.E
3.E
11.B
19.C
4.D
12.D
20.C
5.A
13.E
21.E
6.E
14.C
22.E
7.C
15.E
23.C
8.E
16.E
Bibliografia
Chiavenato,Idalberto.AdministraçãoGeralePública.2aed.SãoPaulo:Elsevier,
2008.
_______.IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.8aed.RiodeJaneiro:
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Daft,RichardL.Management.Mason:Thomson,2005.
Junior,IsnardMarshall,AglibertoAlvesCierco,AlexandreVarandaRocha,
EdmarsonBacelarMota,eSérgioLeusin.Gestãodaqualidade.9aed.Riode
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Maximiniano,AntonioCesarAmaru.IntroduçãoàAdministração.4aed.SãoPaulo:
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Robbins,StephenP.,eMaryCoulter.Administração.5aed.RiodeJaneiro:
Prentice-Hall,1998.
Sobral,Felipe,eAlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.
SãoPaulo:Pearson-Prentice-Hall,2008.
Capítulo16
GestãoporCompetências
Agestãoporcompetênciasestáinseridaemumcontextodemudançasno
modelodegestãodepessoas.Tradicionalmente,osmodelostradicionaisdeGP
estavambaseadosnocontrolecomoformaderelacionamentoentreaorganização
eoindivíduoefocadosemescolherapessoacertaparaolugarcerto.1
Entretanto,oambienteemqueasorganizaçõesoperammudoumuitonas
últimasdécadas.Aconcorrênciacrescenteeademandaporprodutoseserviços
commaiorvaloragregadodemandampessoascomcapacidadedeiniciativae
maiorcriatividade.
Alémdisso,asnovasestruturasorganizacionais,comoasorganizaçõesemredee
virtuais,sãomaisdescentralizadas.Paraessasempresas,sãonecessáriaspessoasque
saibamtomardecisõesequeconsigamexecutarumautogerenciamento.
Dentrodessenovocontexto,asorganizaçõespassaramarepensaramaneira
comocontratavamegerenciavamseusempregados.Avisãodequeoimportante
erasomenteo“estoque”deconhecimentosehabilidadesdoempregadocaiupor
terra.
Oconceitodecompetênciasbuscaentendereconheceraaplicaçãodesses
conhecimentosehabilidadesnocontextodotrabalho,ouseja,naprática.Assim,
aliadoaoconceitodecompetênciaestáode“entrega”.Devemossaberoquanto
cadapessoaagregadevalornaorganização.DeacordocomLeBoterf,2
oconceitodecompetênciaestáassociadoàideiadevaloreentregaadeterminadocontextode
formaindependentedocargo,istoé,apartirdaprópriapessoa.
Então,parapodermosentendermelhorcomofuncionaagestãopor
competências,devemossaberoquesãocompetências!
Grandepartedosautoresatualmenteconsideracompetênciaosomatóriode
conhecimentos,habilidadeseatitudes(CHA–paraajudaraxar!)nocontexto
dotrabalho,ouseja,acombinaçãodestesparaobterumbomresultadoprático,
queadicionevaloràorganização.
Vejacomoessetemajáfoicobradonaseguintequestão:
1.(Cespe/TCU/ACE/GestãodePessoas/2008)Competênciasrepresentamcombinaçõessinérgicas
deconhecimentos,habilidadeseatitudes,expressasnodesempenhoprossionalem
determinadocontexto.
AfraseestácorretaeéretiradadostrabalhosdeCarbone.3Essaéumadenição
decompetênciasbastanteatual,queconsideracompetêncianãosomenteum
estoquedeconhecimentos,habilidadeseatitudes,masaaplicaçãodessesCHAsno
ambientedetrabalhoreal,trazendoresultadospráticosnocontextoda
organização.
Vamosentendermelhoroquesãooselementosdagestãoporcompetências?
Conhecimentos–Estárelacionadoaosaberdapessoa!Sãotodasas
informações,osdadoseconceitosqueoindivíduoarmazenouequepodemser
usadosporeleemseutrabalho.
Habilidades–Éosaberfazer!Acapacidadequeapessoatemdeutilizaros
conhecimentosquepossuinaprática.Umaclassicaçãomuitoconhecidade
habilidadeséadeKatz,quemencionaashabilidadestécnicas,humanase
conceituais.
Atitudes–Éoquererfazer!Estãorelacionadasaomodocomoapessoalida
comseussentimentosemaneirasdepensarecomoestesafetamseu
comportamentoemrelaçãoaotrabalhoeseuscolegas.Existempessoasque
gostamdeliderar,decomandaralgumaação.Outrasnãosesentemàvontade
nessepapel,eterãodiculdadeemassumirqualquerposiçãodecheaemuma
organização.4
Dessaforma,ascompetênciassãoosomatóriodessesfatores:
Figura16.1–Elementosdascompetências
Imagineumcasoprático:penseemumsimplesvendedordeautomóveis.Ele
precisaterconhecimentosobreoscarrosqueestarávendendo(consumo,cores,
modelos,acessóriosetc.),habilidadesdecomunicaçãoenegociaçãoparaque
possaargumentarcomoconsumidoreumaatitudepositivadiantedotrabalho
devendaseemrelaçãoaoatendimentoaoclienteparaquepossatersucessoem
suaprofissão,nãoémesmo?
Dequeadiantariaumvendedorquesabemuitosobreautomóveis,temuma
excelentehabilidadedesecomunicar,masestásempredemauhumoroudetesta
trabalharcomovendedor?
Assim,acompetênciaexistequandocombinamosconhecimentos,habilidadese
atitudesparatrazerresultadosconcretosparaaorganizaçãoemquetrabalhamos.
16.1.CompetênciasHumanaseOrganizacionais
Atéaquifalamosdascompetênciaspessoais,masoutrosautoresligaramo
conceitodecompetênciaaosgruposouorganizações,comoPrahaladeHamel.5
Essesautoresconsideramcompetência(corecompetences,oucompetências
essenciais)acapacidadedasempresasdeagregarvalorqueépercebidopelos
clientes,demododifícildeserimitadoporseusconcorrentes,gerandoassim
vantagemcompetitiva(acapacidadedaPetrobrasdeextrairpetróleodeáguas
profundasseriaumexemplodessascompetências).
Então,ascompetênciaspodemserclassicadasemhumanas(ligadasacada
indivíduo)eorganizacionais(queserelacionariamàcapacidadedaempresa),
sendoqueascompetênciashumanasafetamasorganizacionais,evice-versa.6
Existemváriasoutrasclassicaçõesdecompetências.Vejamosalgumasdasmais
importantes:
Ascompetênciashumanaspodemserclassicadasdeacordocomopapelque
apessoaocupanaorganização.Ascompetênciashumanasseriamentãotécnicas
(relacionadasàsposiçõesoperacionaisoudeassessoria,quenãoexerceriam
formalmentealiderança)egerenciais(necessáriasemocupantesdecargosde
chefiaedireção).
Outraclassicaçãodascompetênciashumanas(ouindividuais)éadivisãoentre
ascompetênciasgerais(quetodosfazem)eascompetênciasespecíficas(quesão
relacionadasàstarefasecargosdaspessoasdentrodaorganização).
Jáascompetênciasorganizacionaispodemserclassicadascomobásicas
(ligadasaofuncionamentodaorganização,masquenãodiferenciariamaempresa
deseusconcorrentes)easessenciais(asquerepresentamaspectosque
diferenciariamaempresadeseusconcorrentes–corecompetences).7
Outraclassicaçãocomumdascompetênciasorganizacionaiséemrelaçãoà
importânciadecadaumacomopassardotempo.Elasseriamclassicadascomo
emergentes(quetendemasermaisimportantesnofuturo),declinantes(que
perderãoimportânciacomotempo),estáveis(manteriamsuarelevânciaatual)e
transitórias(queseriamrelevantessomenteemumperíodo,comoemumacrise).
OutrosconceitosdecompetênciasorganizacionaissãodescritosporMills:8
Competênciasessenciais–fundamentaisparaasobrevivênciadaorganizaçãoe
centraisemsuaestratégia;
Competênciasdistintivas–reconhecidaspelosclientescomodiferenciaisem
relaçãoaoscompetidores;conferemàorganizaçãovantagenscompetitivas(vejam
queéomesmoconceitoutilizadoanteriormenteparaascompetênciasessenciais!
Issoéutilizadonasprovasparaconfundirocandidato);
Competênciasdeunidadesdenegócio–pequenonúmerodeatividades-chave
(entretrêseseis)esperadaspelaorganizaçãodasunidadesdenegócio;
Competênciasdesuporte–atividadesqueservemdealicerceparaoutras
atividadesdaorganização.Porexemplo:aconstruçãoeotrabalhoecientesem
equipespodemtergrandeinuêncianavelocidadeequalidadedemuitas
atividadesdentrodaorganização;
Capacidadedinâmica–condiçãodaorganizaçãodeadaptarcontinuamente
suascompetênciasàsexigênciasdoambiente.
Vamosverumaquestãorecente?
2.(FGV/Sefaz/RJ–FiscaldeRendas/2009)Emgestãoporcompetências,acondiçãodaorganização
deadaptarcontinuamentesuascompetênciasàsexigênciasdoambienteéumacaracterística
das:
a)competênciasessenciais;
b)competênciasdistintivas;
c)competênciasdeunidadesdenegócio;
d)competênciasdesuporte;
e)capacidadesdinâmicas.
DeacordocomadeniçãodeMills,acondiçãodeumaorganizaçãodese
adaptarcontinuamenteàsmudançasdoambienteexternosechamacapacidade
dinâmica.Portanto,ogabaritoéaletraE.
Bom,agoraquevimososconceitosdecompetência,vamosconhecercomoa
gestãoporcompetênciasfunciona.
DeacordocomCarbone,9asempresastêmadotadoagestãoporcompetências
comomodelodegestão,visandoorientarseusesforçosparaplanejar,captar,
desenvolvereavaliar,nosdiferentesníveisdaorganização(individual,grupale
organizacional),ascompetênciasnecessáriasàconsecuçãodeseusobjetivos.
Basicamente,agestãoporcompetênciaséummodelodegestãoque,
considerandoaestratégiadaorganizaçãocomouma“bússola”,busca
identicaredesenvolverascompetênciasnecessáriasparaqueelapossa
atingirseusobjetivosestratégicos.
Dessamaneira,umdosobjetivosprincipaisnagestãoporcompetênciasé
conseguiralinharascompetênciasindividuaisdecadafuncionáriocoma
estratégiaorganizacional.
16.2.EtapasdaGestãoporCompetências
Agestãoporcompetênciaséumprocessocontínuoe,segundoCarbone,10tem
comofaseinicialaformulaçãodaestratégiadaorganização(missão,visãoe
objetivosestratégicos).Apartirdessemomento,poderíamosdenirquaisseriam
ascompetênciasnecessáriasparaqueaorganizaçãoalcanceseusobjetivos.
AseguirpodemosverasetapasdaGestãoporCompetências:
Figura16.2–Etapasdagestãoporcompetências
Entretanto,algumasbancastêmconsideradoqueaetapainicialéo
mapeamentodecompetências,ouatéaidentificaçãodascompetências!
Vamosvercomoessetemajáfoicobradopelasbancas?
3.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Agestãodecompetênciastemcomoetapainicial:
a)pesquisarascompetênciasmaisvalorizadaspelomercado;
b)desenvolverascompetênciasnecessáriasparaosucessodaorganização;
c)estabelecerosobjetivosemetasaseremalcançadospelaorganização;
d)aidentificaçãodalacunadecompetênciasdaempresa;
e)captarascompetênciasinternasdisponíveisnaorganização.
Nestaquestãode2010,aFCCpediuaetapainicialdagestãoporcompetências
econsideroucorretaaalternativaD.Essaalternativaserelacionacoma
identicação
dogapdecompetências,ouseja,apósomapeamentodas
competênciasdaorganização.
Entretanto,amesmaFCCjáconsiderouomesmotemademaneiradiferente.
Vamosàquestão?
4.(FCC/PGE/RJ/Auditor/2009)Agestãoporcompetências,alternativaaosmodelosgerenciais
tradicionalmenteutilizados,constituiumprocessocontínuoquetemcomoetapainicial:
a)aimplementaçãodeinstrumentosdegestãododesempenho;
b)aformulaçãodaestratégiaorganizacional;
c)adefiniçãodeindicadoresdedesempenhononívelcorporativo;
d)aidentificaçãodoseugapoulacunadecompetências;
e)oplanejamentodeaçõesparacaptaredesenvolverascompetênciasnecessárias.
Jánessaquestão,aFCCconsiderouoconceitodeCarbonecomocorreto,ou
seja,dequeagestãoporcompetênciascomeçacomaformulaçãodaestratégia
organizacional.
VejaqueaalternativaDéexatamenteamesmaarmaçãoqueaFCCtinha
consideradocorretanaquestãoanterior.Masnessaprovaabancaconsideroua
alternativaerrada.Vidadeconcurseiroédifícil,nãoé?Assim,ogabaritoda
questãoéaletraB.
Mas,mestre,oqueeuescolhonahoradaprova?
Pessoal,achoumabsurdoasbancasmudaremtodahoradeposicionamento,
masinfelizmenteéanossarealidadenomundodosconcursos.Nahoradaprova,
antesdetudo,analisemseexistemaisdeumaalternativapossívelnaquestão.
Seefetivamenteexistir,vocêterádeescolherumadelas!Euescolheriaa
deniçãodoCarbone,ouseja,dequeagestãoporcompetênciascomeçacoma
formulaçãodaestratégiaorganizacional,poistemsidoamaiscobrada.
Vamosvoltaraonossoconteúdo?
Afasedomapeamentodecompetênciaséumaetapaimportantíssimana
gestãoporcompetências,poiséessafasequeirásubsidiarasaçõesdecaptaçãoe
desenvolvimentodecompetências,bemcomoasetapasdeavaliaçãoede
retribuiçãoaosfuncionários.
Omapeamentodecompetênciasbasicamentevisaidenticarosgaps(ou
lacunas)decompetênciasnaorganizaçãoatravésdaidenticaçãodas
competênciasnecessáriasparaqueamesmaatinjaseusobjetivosestratégicoseda
análisedascompetênciasjáexistentesnaorganização,deformaqueessesgaps
sejamreduzidosoueliminados.11
Dessamaneira,aorganizaçãopoderáprogramartodasasaçõesde
desenvolvimentoecaptaçãodecompetências.
Opassoinicialdomapeamentoéaidenticaçãodascompetências
necessáriasparaqueaorganizaçãoatinjaseusobjetivosestratégicos.Esse
trabalhoéfeitocomautilizaçãodediversasferramentas,eemgeraléencadeado
destemodo:12
ØNormalmenteseiniciaotrabalhocomumaanálisedosprincipais
documentosestratégicos,comoamissão,avisãoeosobjetivosestratégicos,
bemcomooutrosimportantesdocumentos(políticas,normasetc.).
ØSãorealizadasentrevistascompessoas-chavenaorganização,demodoque
sepossamedirapercepçãodecadaumsobreasnecessidadesdecompetência
internanaorganização,ou,seotempoforcurto,érealizadaumaentrevista
coletiva(focusgroup,ougruposfocaisoudediscussão),bemcomoa
utilizaçãodequestionáriosestruturados.
ØOutraferramentapodeseraobservaçãodosprópriosfuncionáriosno
ambientedetrabalho,deformaquesepercebamcertosdetalhesquenão
foramcaptadosnostrabalhosanteriores.
Osegundopassodomapeamentodecompetênciaséoinventáriodas
competênciasjáexistentesnaorganização,quenormalmenteseutilizados
instrumentosdeavaliaçãododesempenhodaorganização(instrumentoscomoa
avaliação360ºouoBalancedScorecard,porexemplo)paraquesepossaentão
mediradistânciaentreascompetênciasnecessáriaseasexistentesatualmentena
organização.13
Portanto,ogapnadamaisédoqueadiferençaentreascompetências
necessáriaseasexistentes!
Comessegap(oulacuna)mapeado,pode-seiniciaroplanejamentodo
desenvolvimentoedacaptaçãodessascompetênciasqueserãonecessáriaspara
sereduziroueliminarogapdecompetências.
Aseguirpodemosverasfasesdomapeamento:
Figura16.3–Fasesdomapeamento
Vejaumaquestãoquecobraessetema:
5.(Cespe/TCU/ACE/GestãodePessoas/2008)Omapeamentodecompetênciasenvolve
macroetapas,entreasquaissepodemcitaraidenticaçãodascompetênciaseaelaboraçãode
planodedesenvolvimentodecompetências.
Aquestãoestácorreta.Esseplanodedesenvolvimentodecompetênciasdeverá
possibilitaraumentaracapacidadedosfuncionáriosdedominarascompetências
necessáriasàorganização!Entreasdecisõesquedeverãosertomadasnessafase,
incluem-seaanáliseeaseleçãodasmelhoresalternativasdeaprendizagem
disponíveisnomomento.
Portanto,aaplicaçãodosresultadosdomapeamentopermitiráoplanejamento
dasaçõesdecaptaçãoeodesenvolvimentodascompetências,deformaquea
organizaçãoconsigareduziralacunaentreascompetênciasexistenteseas
necessárias.14
Cabelembrarque,comooambienteexternodasorganizaçõesestásempre
evoluindo,ascompetênciasnecessáriasestarãotambémmudando,deformaque
esseprocessodemapeamento,captaçãoedesenvolvimentodecompetênciasdeve
sercontínuo,ouseja,devesempreestarsendorefeito!
Acaptaçãodecompetênciasacontecequandoaorganizaçãoseleciona
competênciasexternasebuscatrazê-lasparaoambientedaempresa.Essacaptação
podeocorrerdeduasmaneiras:nonívelindividual(atravésdorecrutamentoe
seleçãodepessoal)enonívelorganizacional(atravésdeparceriasejointventures
comoutrasorganizações).
Odesenvolvimentodecompetênciastambémpodeacontecertantononível
individualquantoorganizacional.15Osindivíduospodemconquistaras
competênciaspormeiodaaprendizagem,enquantononívelorganizacionalos
investimentosempesquisaéquegeramascompetências.
Porm,temosafasedaavaliaçãodosresultados,demodoquesepossa
repensarasaçõestomadasecorrigiralgumdesvionoprocesso,ouseja,ofeedback
ourealimentaçãodesseprocesso.
16.3.HabilidadesAdministrativasdeKatz
Osadministradoresutilizamdiversashabilidadesparapodergeriruma
organização.Duranteadécadade1970,opesquisadorRobertL.Katzrevelouque
osadministradoresprecisamdetrêshabilidadesessenciaisparadesempenharbem
seupapel:habilidadestécnicas,humanaseconceituais.16
Ashabilidadestécnicassãoasnecessáriasparaexecutarmosumatarefa.São
relacionadascomacapacidadedeutilizarumaferramenta,terconhecimentos
especializadosemumaindústriaeexecutarumprocedimento,porexemplo.
Quandoumsupervisormontaumaplanilhadecontroledeestoque,por
exemplo,eleestáutilizandoumahabilidadetécnica.Usamosumahabilidade
técnicatambémquandoconstruímosumorganograma,umuxogramaouum
fluxodecaixa.
Essashabilidadessãonormalmenteadquiridasatravésdotreinamentoformale
depoissãodesenvolvidasduranteaexperiênciaeavivênciadoprossional.De
certaforma,sãoasmaisimportantesnocomeçodacarreiradeumadministrador.
Jáashabilidadeshumanassãorelacionadascomacapacidadedogestordese
relacionaredecooperarcomoutraspessoas.17Quandonecessitamosmotivar,
comunicarelideraroutraspessoas,essashabilidadessãofundamentais!
Semprequeprecisarmosatingirobjetivosemumaorganizaçãoatravésdo
trabalhodeoutrosindivíduos,habilidadesserãocruciais.
Sevocêtemfacilidadedeinteragircomseuscompanheirosdetrabalho,dese
fazerentendere“vender”suasideias,comcertezajápossuihabilidadeshumanas
emseurepertório!Umgerentequetenhareceiodefalarempúblico,deinteragir
comseuscomandados,terámuitadificuldadeemseutrabalho!
Finalmente,ashabilidadesconceituaissãorelacionadasàcapacidadede
pensar,montarconceitoseanalisarsituaçõesabstratasecomplexas.Quandoum
gestornacúpuladaempresaestáanalisandoaconjunturaeconômicaeasaçõesde
diversosconcorrentesparamontarumplanejamentoestratégico,porexemplo,ele
estáutilizandoahabilidadeconceitual.
Quandotemosacondiçãodepensarcriticamente,deanalisarproblemas
complexos,estamosutilizandoashabilidadesconceituais.Acapacidadedepensar
demodosistêmico,porexemplo,sópodeocorrerquandotemostaishabilidades.
Imaginequevocêestáanalisandocomodiferentesfatospodemafetarsua
organização(porexemplo:umanovalegislaçãodogoverno,umatecnologiaque
sejalançada,umacatástrofeambientaletc.).Sevocêconsegueentendercomoesses
fatoresimpactariamsuaempresanofuturo,vocêtemhabilidadesconceituais.
OutracontribuiçãodeKatzfoioentendimentodeque,apesardetodosos
administradoresutilizaremenecessitaremdessashabilidades,elasseriammais
oumenosimportantesparaosadministradoresdeacordocomsuaposiçãona
hierarquiadaorganização.
Figura16.4–Níveishierárquicosehabilidades
Osadministradoresdoníveloperacionalutilizariammaisashabilidades
técnicas,poisestãotrabalhandoematividadeseprocessosespecícos(um
analistananceirodevesabermontarumaplanilhaeoperarumacalculadora
financeira,porexemplo).
Jáosadministradoresnoníveltático(ougerencial)necessitariamteras
habilidadeshumanasmuitobemdesenvolvidas,poisentresuasprincipais
atividadesestãoincluídasamotivaçãoealiderançadosseussubordinadosem
buscadosobjetivosorganizacionais.
Finalmente,osadministradoresdonívelestratégiconecessitariamtermais
desenvolvidasashabilidadesconceituais,poisestãonormalmenteenvolvidos
comproblemasmaiscomplexosequedependemdediversasvariáveisemseu
trabalho.
Comodevemdecidirsobreosrecursoseobjetivosdeumaorganizaçãocomo
umtodo,acapacidadedepensaraempresademodoglobaléfundamental
(analisandotodassuasdivisões,áreaseasrelaçõescomoseuambienteexterno)!
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
6.(Cespe/AGU/Anal.adm./2010)Ashabilidadesecompetênciasadministrativasdenemoscargos
deacordocomoconhecimentonecessárioàexecuçãodasatividadesdecadanívelgerencial;
sendoassim,pode-serelacionaroníveldegerênciaoperacionalaumagrandeconcentraçãode
habilidadesconceituais.
Essasquestõesquetratamdashabilidadessãogeralmentebemsimples!Abanca
quasesempretrocaosconceitos,portantoprestembastanteatenção!
Nessecaso,caclaroqueashabilidadesconceituaissãomaisnecessáriasno
nívelestratégico!Oníveldegerênciaoperacional(vejamcomoabancabusca
confundirvocê!)serelacionacomashabilidadestécnicas.Ogabaritoéquestão
incorreta.
QuestõesComentadas
7.(FCC/TCM/CE/Auditor/2010)Agestãodepessoasporcompetênciasenvolve:
a)treinarosfuncionáriosemconhecimentostécnicosessenciaisparaoaumentodaprodutividade;
b)mobilizarecolocarempráticaconhecimentos,habilidadeseatitudesdoscolaboradoresdeuma
organização;
c)selecionaroscandidatoscomosmelhorescurrículosoumaiorcompetênciaprofissional;
d)desenvolvertraçosdepersonalidademaisadequadosaoclimaorganizacional;
e)adequaraculturadaorganizaçãoparaproporcionarumazonadeconfortoparacadacolaborador.
Essaquestão,quecaiuemumconcursobastanteconcorrido,mostraos
principaiselementosdascompetências.Comojávimos,ascompetênciasenvolvem
conhecimentos,habilidadeseatitudes.Dessaforma,aalternativacorretaéaletra
B.
AletraAnãoserefereàgestãoporcompetências,portantoestáerrada.Aletra
Ctampoucoserelacionacomotema,poisagestãoporcompetênciasémuito
maisdoqueumprocessodeseleção.
NaalternativaD,ostraçosdepersonalidadenãosedesenvolvemparaseadaptar
aoclimaorganizacional.JáaletraEétotalmentedescabidaeirreal.Nosso
gabaritoémesmoaletraB.
8.(FCC/ALESP/SP/GestãoProjetos/2010)Umdosprincipaisobjetivosdagestãodepessoaspor
competênciasé:
a)permitirsepararosaspectosdehabilidades,potencial,desempenhoedesenvolvimentodo
profissional;
b)proporcionaroalinhamentodascompetênciasindividuaisàsestratégiasorganizacionais;
c)possibilitarmaiorespecializaçãodeatuação,atendendo,pormeiodarestriçãodamobilidade
funcional,àsnecessidadesdanovagestão;
d)priorizarocargoemvezdoprossional,demaneiraaaproveitarosrecursosdisponíveisaos
resultadosdonegócio;
e)direcionarofocodeatuaçãonosprocessosenodesenvolvimentodaorganização.
Comovimos,umdosobjetivosprincipaisnagestãoporcompetênciaséo
alinhamentodascompetênciasindividuaiscomasestratégiasdaempresa.O
gabaritoéaletraB.
9.(Cespe/Anal.gestãopessoas/Serpro/2008)Agestãoporcompetênciadeveserimplantadaa
partirdomapeamentodascompetênciasorganizacionaiseprossionaisdesejadasbemcomo
dascompetênciasexistentes.
Aquestãofoiconsideradacorreta.Dessaforma,paraoCespe,omapeamento
dascompetênciaséopassoinicialdagestãoporcompetências!
10.(Esaf/CGU/AFC/2004)Deumaformageral,ascompetênciasgerenciaissãoclassicadasemtrês
categorias:conhecimentos,habilidadeseatitudes.Estassãonecessáriasparaocuparumcargo
degerenteedependemdonívelhierárquicodocargo,dastarefasaseremdesenvolvidaspelo
gerenteedotipodeorganizaçãoentreoutrosfatores.Escolhaaopçãoquefazumarelação
corretaentrehabilidadeenívelhierárquico.
a)Quantomaisaltoonívelhierárquicodocargoaserocupado,maishabilidadestécnicasserão
requeridas.
b)Habilidadeshumanassãorequeridasmaisintensamentedosgerentesqueocupamoscargosde
gerênciatáticaeintermediária.
c)Quantomaisoperacionalocargoaserocupado,maishabilidadesconceituaisserãorequeridas.
d)Habilidadesconceituaissãorequeridasnamesmaproporçãonostrêsníveishierárquicos.
e)Quantomaisoperacionalocargoaserocupado,maishabilidadestécnicasserãorequeridas.
Ashabilidadesconceituaissãomaisutilizadasporgestoreslocalizadosnonível
estratégico.Jáashabilidadeshumanassãomaisutilizadasporadministradoresno
nívelgerencial(outático).Finalmente,ashabilidadestécnicassãomaisutilizadas
noníveloperacional.
AbancaapontoualetraEcomoaopçãocorreta.Entretanto,pensoquealetra
Btambémestácorreta.Assim,aquestãodeveriatersidoanuladaporconterduas
opçõescorretas.Ogabaritodabancafoi,assim,aletraE.
QuestõesPropostas
11.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Umdosobjetivosdomapeamentodecompetências
éidenticarogap,oulacuna,decompetências,ouseja,identicaradiscrepânciaentreas
competênciasnecessáriasparaconcretizaraestratégiacorporativaeascompetências
internasexistentesnaorganização.
12.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Entreasestratégiasquepodemserutilizadaspara
identicarascompetênciasorganizacionaisehumanas,incluem-seapesquisadocumental,a
coletadedadoscompessoas-chavedaorganização,asentrevistas,aobservação,osgrupos
focaiseoquestionárioestruturado.
13.(FCC/TRE/PB/Analistaadm./2007)Umprogramasistematizadoedesenvolvidoparadenirpers
prossionaisqueproporcionemmaiorprodutividadeeadequaçãoaonegócio,identicando
pontosdeexcelênciaepontosdecarências,suprindolacunaseagregandoconhecimentoe,
tendoporbasecertoscritériosmensuráveisobjetivamenteédenominado:
a)gestãosocial;
b)gestãodoconhecimento;
c)educaçãocorporativa;
d)desenvolvimentoorganizacional;
e)gestãoporcompetências.
14.(FCC/TRF1aRegião/Analadm./2011)Gestãoestratégicaporcompetênciasimplica:
a)incorporaraoplanejamentoestratégicodaorganizaçãoascompetênciasdasorganizaçõesparceiras
comfoconamissãoprincipal;
b)mapearascompetênciastécnicasdosfuncionárioserealocarcadaumdeacordocomsua
especialização;
c)focaroplanejamentoestratégicodaorganizaçãonamelhoriadocomportamentodosfuncionários
diantedosdesafiosdaglobalização;
d)integraraoplanejamentodaorganizaçãoosconhecimentos,ashabilidadeseasatitudesnecessáriasà
realizaçãodassuasmetas;
e)adequarapolíticaderemuneraçãodaorganizaçãoaoníveldecompetênciaformaldosfuncionários,
deacordocomomercado.
15.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Umórgãopúblicoinstituiurecentementeummodelo
gerencialderecursoshumanosqueestabelecearemuneraçãovariávelcomoprincípiobásico
damotivaçãodosservidorespúblicosedeascensãonascarreiras.Paraalcançarseuobjetivo,
deniuumconjuntodeconhecimentos,habilidadeseatitudesindispensáveisaoexercíciode
umcargooufunção,estabelecidoapartirdavisãoestratégicadeestado,daanálisedocargoe
mapeamentodessesatributos,assimcomoasistemáticadeevoluçãonacarreira,mediante
comprovaçãodequeoocupanteefetivamenteaspossui.Nessecaso,trata-sedaaplicaçãode
ummodelode:
a)Empowerment;
b)GerenciamentoporCompetências;
c)Reengenharia;
d)GestãodaQualidadeTotal;
e)JobEnrichment.
16.(FCC/Sefaz/SP/Fiscalderendas/2009)Étarefaessencialdagestãodecompetências:
a)articularcompetênciastécnicasecomportamentaisdosindivíduoseintegrá-lasaosobjetivos
estratégicosdaorganização;
b)descobrirotalentonaturaldecadapessoa,talentosquepodemviraseraprimoradospormeiode
estratégiasdecoaching;
c)procurardesenvolverascapacidadesprodutivasinerentesaumapessoa.Essascapacidadesdevemser
relacionadascomodesempenhodeumatarefaespecífica;
d)enfatizarosconhecimentosformaisecomportamentaisqueapessoaprecisaadquirirpara
desempenharumatarefa;
e)aperfeiçoar,nosgerentes,ashabilidadespráticasrelacionadascomaadministraçãocompetentedos
funcionáriosdeumaorganização.
17.(FCC/TRT/24aRegião/Anal.jud./2011)Nagestãoestratégica,éimportanteumaavaliaçãodas
competênciasdaspessoas,poisestasimpulsionamasorganizaçõese,quandoreconhecidas
pelosclientescomodiferenciaisemrelaçãoaoscompetidores,sãodenominadas:
a)distintivas;
b)essenciais;
c)desuporte;
d)dinâmicas;
e)deunidadesdenegócio.
18.(Esaf/AFCCGU/Desen.inst./2008)Aadoçãodagestãoporcompetênciaspressupõeo
desenvolvimentodeumprocessoconstituídodeetapasoufases.Indiqueaopçãoque
descreveação(ões)identificada(s)comafaseformulaçãodeestratégiasorganizacionais.
a)Levantamentodascompetênciasindividuaisegrupaisexistentesecomparaçãodestascomas
competênciasrequeridaspelaorganização.
b)Captaçãodecompetênciasexternaspormeioderecrutamentoeseleçãodepessoaseo
estabelecimentodealiançasestratégicas.
c)Identicaçãodecompetênciasorganizacionaisnecessáriasaocumprimentodamissãoealcancedos
objetivosestratégicosdefinidospelaorganização.
d)Desenvolvimentodeprogramasdecapacitaçãovisandooaprimoramentodascompetênciasinternas
existentes.
e)Estabelecimentodeplanosoperacionaisdetrabalho,indicadoresdedesempenhoederemuneração
deequipeseindividuais.
19.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Emumambienteorganizacionalondesepraticaagestãopor
competências,écorretoafirmarque:
a)acompetênciaflui,naturalmente,pelosimplesexercíciodasfunçõesatribuídasaocargo;
b)osprocessosderecrutamentoeseleçãotendemasetornarmaissubjetivos;
c)omapeamentodoscargoséfeitodeformaaatenderaosobjetivosdaorganização;
d)investiremtreinamentosetornadesnecessário,jáquetodossãocompetentes;
e)ossaláriossãomaiselevadosqueamédiadomercado.
20.(Esaf/AFCCGUDesen.inst./2008)Adécadadosanos1990émarcadapelaincorporaçãodenovos
paradigmasnasorganizações,demodoafazerfaceàbuscadecompetitividadenosetor
empresarialemaioreciênciaeecácianosetorpúblico.Umadessasmudançaséa
incorporaçãodoconceitodecompetênciasnasorganizações.
Indiqueaopçãoqueapresentacorretamenteosignicadodecompetênciaentreos
profissionaisderecursoshumanosnasorganizações.Competênciaestárelacionadaa:
a)conhecimentos,habilidadeseatitudesdecadaindivíduoeàtarefaassociadaaresultados;
b)conhecimentos,habilidadeseatitudesdecadaprofissionaleàsuacapacidadedeaprendizagem;
c)capacidadedeoindivíduoagregarvaloreconômicoeagirdeformaautônoma;
d)habilidadedesaberfazercorretamenteecomeficiênciaumatarefaeaodesenvolvimentodeatitudes
reativas;
e)formaçãoprossional,frutodeconhecimentosadquiridosnotrabalho,eàpráticadetarefas
rotineiras.
21.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)Considerandoosistemadegestãodepessoaspor
competências,assinaleaopçãoquemelhorcaracterizaosprocedimentosrelativosàseleção
deumperfilprofissionalporcompetências.
a)Apartirdocurrículoprossional,émapeadacompetênciaqueseráincluídaentreasexistentesna
organização.
b)Apartirdolevantamentodascompetênciasnecessáriasaotrabalhodaorganização,seleciona-seo
currículocujoperfildecompetênciasatendeàquelasnecessidades.
c)Apartirdacompetênciacomprovadapelocurrículodofuncionárioquesequercontratar,se
estabeleceocargoaocupar.
d)Apartirdacomprovaçãodecompetênciaspelocandidatoaocargo,faz-seaadequaçãodas
competênciasrequeridas.
e)Apartirdacompetênciacomprovadapeloperldocandidatoaocupardeterminadocargo,refaz-seo
mapeamentointernodaorganização.
22.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Omodelodegestãoporcompetênciaéfocadono
treinamentoenodesenvolvimentocontínuodocolaboradorparaqueesteseaperfeiçoee
adquiraashabilidadesnecessáriasàexecuçãodastarefasnaorganização.
23.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Competênciasfuncionaisdeumaorganizaçãosão
aquelasqueadiferenciamdeseusconcorrenteseclientes.Constituemarazãodesua
sobrevivênciaedevemserdesempenhadasemtodasasáreas,porgruposepessoasda
organização,emboraemníveisdiferenciados.
24.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Ascompetênciasessenciaissãoaquelasespecícas
decadaumadasáreasvitaisdeumaempresaesãodesempenhadasporgruposepessoasde
cadaumadelas.
25.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Ascompetênciasindividuaispodemser
corretamenteclassicadasemgerais,quedevemserdesempenhadasportodosos
colaboradores,eespecíficas,quesãoprópriasdanaturezaedaáreadeatuaçãodoprofissional.
26.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Entreascaracterísticasdasorganizaçõescomfocona
gestãoporcompetênciasincluem-seautilizaçãodeabordagensorganizacionaisexíveis,o
foconosclientes,odesmembramentodaestruturaorganizacionaltradicional—reduçãode
níveishierárquicos—easequipesmatriciais.
27.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Aáreadegestãodepessoas,nocontextodagestão
decompetências,deveestarvoltadaparafacilitarodesenvolvimentodascompetências
individuais,dasexistentes,dasnecessáriasparaaimplementaçãodeumaestratégia,bem
comoolevantamentodenovascompetênciasorganizacionais.
28.(Cespe/Anal.gestãodepessoas/Serpro/2008)Agestãoporcompetênciaévoltadaparao
desenvolvimentosistemáticodecompetênciasprofissionaisdasequipesedosempregados.
29.(Cespe/Anal.gestãodepessoas/Serpro/2008)Agestãoporcompetênciavisasuprirlacunasde
competênciasexistentesnaorganização.
30.(Cespe/Anal.gestãodepessoas/Serpro/2008)Ascompetênciashumanassãoexternadas
quandoaspessoasrelatamverbalmenteoquefazemnaorganização.
31.(Cespe/Anal.gestãodepessoas/Serpro/2008)Nasorganizações,oenfoquecombaseem
competênciaspossibilitaumavisãomaisclaradaspossibilidadesdeascensãodoempregado,
namedidaemqueespecicaoconjuntodecompetênciasparadiferentesníveisdecarreirado
mesmoeixo,oumesmoparaeixosdistintos.
32.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Assinaleaalternativaqueapresenteadenominaçãoda
competênciaaomesmotempocentralparaasestratégiasesobrevivênciadasorganizações.
a)Distintiva.
b)Desuporte.
c)Essencial.
d)Dinâmica.
e)Deunidadedenegócio.
33.(Cespe/MPS–Administrador/2010)Omodelodegestãoporcompetênciaséconsideradoum
fatormotivacional,jáqueincentivaodesenvolvimentoprofissionaldoscolaboradores.
34.(Cespe/MPS–Administrador/2010)Umadasvantagensdagestãoporcompetênciaséa
possibilidadedesetrabalharcomosrecursoshumanosestratégicos.
Gabaritos
1.C
13.E
25.C
2.E
14.D
26.C
3.D
15.B
27.C
4.B
16.A
28.C
5.C
17.A
29.C
6.E
18.C
30.E
7.B
19.C
31.C
8.B
20.A
32.C
9.C
21.B
33.C
10.E
22.C
34.C
11.C
23.E
12.C
24.E
Bibliografia
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Sobral,Felipe,eAlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.
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Capítulo17
Trabalhoemequipe
Amaioriadasatividadesdentrodeumaorganizaçãovaialémdacapacidadede
umaúnicapessoarealizarotrabalho.Asevidênciassugeremqueasequipesde
trabalhonormalmentesuperamosindivíduoseosgruposquandoatarefa
necessitademúltiplashabilidades,capacidadedeanáliseeexperiência.1
Figura17.1–Evoluçãodotrabalhocoletivo
Alémdisso,asequipessãomaisexíveiseadaptam-semelhoraosdesaosdo
queosgruposdetrabalhonormais.Vamosverentãoadiferençaentreumgrupoe
umaequipedetrabalho?
Umgruponormalmenteédenidocomoumsomatóriodeduasoumais
pessoasqueinteragemparaatingirumobjetivoespecíco.Essaspessoassão
interdependentesetrocaminformaçãoparaquecadamembroconsigaatingiros
objetivosdesejados.
Osgruposemumaorganizaçãopodemserformaiseinformais.Osgrupos
formaissãodenidospelaestruturadecargosdaempresa.Assim,sevocêtrabalha
emumdepartamentodevendasdeumaempresa,formaráumgrupoformalcom
seuscolegasquepertencemaomesmodepartamento.
Jáumgrupoinformalnãoaparecenoorganogramadaempresa,ouseja,não
estáformalmenteorganizadonemestruturado.Eleseformanaturalmentepela
necessidadequetemosdeinteragircomoutraspessoasnoambientedetrabalho.
Dessaforma,oscolegasdetrabalhoquenormalmentealmoçamjuntos
(independentementedetrabalharounãonomesmosetor)podemser
consideradosumgrupoinformal,ouseja,pessoasquenãonecessitariamestar
juntaspeloseucargoesuastarefas,masquetêmafinidadeumascomasoutras.
Aformaçãodeumgrupodetrabalhopodeserclassicadaemumprocessode
quatroacincofases(nocasodegrupostemporários):
Aprimeirafaseéadaformaçãodogrupo,emqueaspessoasseconhecemeas
regrasdefuncionamentoecomportamentodentrodogruposãoestabelecidas.A
segundafase,aerupção,consistenaformaçãodosprimeirosconitos,geralmente
relacionadoscomadisputapelocontroledopoderdentrodogrupoecomas
restriçõesaoindividualismonogrupo.
Figura17.2–Fasesdaformaçãodeumgrupo
Aterceirafaseéchamadadenormalização.Nessaetapajáexisteumacoesão
dentrodogrupoeorelacionamentojáestámaisrme.Aestruturadogrupojáse
solidicoueasregrasdecomportamentojáseinternalizaram,ouseja,jáestáclaro
paraseusmembrosquaissãooscomportamentosaceitáveisdentrodogrupo.
Naquartafase,derealizaçãooudesempenho,aestruturadogrupojáestá
plenamentefuncional,easenergiasjásãogastasnarealizaçãodasatividades.Para
osgrupospermanentesessaéaúltimafase.
Entretanto,nocasodegrupostemporários,comocomitêsouforças-tarefa,
aindaexistemaisumafase:oencerramento.Nessaetapaogrupojáseprepara
paraterminarseutrabalhoeentregaroresultadonal.Aseguir,podemosverum
resumodessasfases:
Figura17.3–Resumodasfasesdeformaçãodegrupos
Jáumaequipe,deacordocomChiavenato,éumgrupodepessoascom
habilidadescomplementaresequetrabalhamemconjuntoparaalcançarum
propósitocomumpeloqualsãocoletivamenteresponsáveis.2
Umaequipedetrabalhogerasinergiapositivaatravésdeumacoordenaçãode
seutrabalho,ouseja,osomatóriodeseuresultadoémaiordoqueseriao
somatóriodosresultadosisoladosdeseusmembros.
DeacordocomClockeGoldsmith,3paraqueumaequipetenhasucessosão
necessáriasalgumashabilidades:
HabilidadesdeComunicação–semumacomunicaçãoecazentreos
membrosdaequipe,serámuitodifícilatingirosresultadosdesejados.Oscanaisde
comunicaçãodevemestarsempreabertos.
HabilidadedeAutogerenciamento–Aequipedeve,emconjunto,ultrapassar
obstáculospormeiodaconstruçãodeumsensodepropriedade,responsabilidade,
compromissoeeciênciadecadamembro,encorajandoatotalparticipaçãoea
autocríticaparamelhorarincessantementeascondiçõesdetrabalho.
HabilidadesdeLiderança–Devemexistiroportunidadesparaquetodos
exerçamaliderança.Cadamembrodeveaprenderaorganizar,colaborar,planejar,
facilitar,relacionareservircomocoachementor.
HabilidadesdeResponsabilidade–Cadamembrodaequipeéresponsávelnão
sópeloseutrabalho,mastambémpelotrabalhodosseuscolegas.A
responsabilidadedotrabalhoécompartilhadaportodos.
HabilidadedeApoioàDiversidade–Quantomaisdiversicadaaequipe,
tantomaiorsuahabilidadederesponderanovosproblemaseapresentarnovas
soluções.Ospreconceitosdevemserevitados.Pessoascom“pers”diferentes
trazemnovasideiasepontosdevistaquepodemacrescentareenriquecero
trabalhodaequipe.
HabilidadedeRetroaçãoeAvaliação–Semaprendercomoserrospassados,
nenhumaequipecresce.Devemosincentivaraautocríticaeabuscapelo
autoaprendizadoconstante.
HabilidadedePlanejamentoEstratégico–Emvezderesponderaproblemas
comrespostasisoladas,aequipedeveutilizaroplanejamentoestratégicopara
mapearosdesafioseasoportunidadesdemodoparticipativo.
HabilidadedeConduzirReuniõesBem-sucedidas–Nãodeveexistirperdade
tempocomreuniõeslongasepoucoprodutivas.Aequipedeveaprenderautilizar
técnicasdemodoqueasreuniõessejamcurtaseprodutivas.
HabilidadedeResolverConitos–Aequipedeveaprenderaresolver
problemas,negociarcolaborativamente,responderasituaçõesdifíceiseresolver
conflitosinternos.
HabilidadesdeDesfrutar–Otrabalhonãodeveserencaradocomouma
“pena”paraosmembrosdaequipe.Aprenderagostardotrabalhoqueéfeitoe
desfrutardosmomentosjuntoséimportanteparaqueaequipetenhasucesso.
Figura17.2–Diferençaentregruposeequipes
(Fonte:Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010)
Dessaforma,asorganizaçõesbuscamacriaçãodasequipesdetrabalho,pois
estaspossibilitamageraçãoderesultadosmaiorescomosmesmosrecursos
aplicados.
DeacordocomRobbins,existemquatrotiposprincipaisdeequipes:4
ØEquipesdesoluçõesdeproblemas–sãoformadasgeralmenteporpessoas
domesmodepartamento,quesereúnemparaanalisarmelhoriasde
qualidade,noambientedetrabalhooudeeciência.Osmembrostrocam
informação
e
sugerem
alternativas
aos
problemas
encontrados.
Normalmente,essasequipesnãocontamcomaautonomiaparaimplementar
assugestõessozinhas.
ØEquipesmultifuncionais(cross-functional)–equipesformadaspor
membrosdeváriosdepartamentos,normalmentedomesmonível
hierárquico,quesejuntampararealizarumaatividade.Umexemplodesse
tipodeequipesãoasforças-tarefa.
ØEquipesautogerenciadas–sãoformadasporfuncionáriosqueexecutam
atividadesrelacionadasouinterdependentes.Essesmembrosdaequipe
tomammuitasdasresponsabilidadesdeumsupervisor,poisplanejame
distribuemastarefasenvolvidasnotrabalho,controlamosresultadose
chegamatéaescolherosmembrosdaequipe.
ØEquipesvirtuais–osmembrosdessetipodeequipeutilizamastecnologias
deinformaçãoparatrabalharjuntoseatingirseusobjetivos.Atravésde
instrumentoscomoe-mails,videoconferênciaseainternet,conseguemtrocar
informaçõeseinteragir.Essaformapossibilitaquepessoaspossamtrabalhar
dequalquerlugardomundo.Podeconterapenaspessoasdedentroda
mesmaorganizaçãoouintegrarpessoasdeorganizaçõesdiferentes.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
1.(FCC/TJ/AP/Analistaadm./2009)Comrelaçãoaosfatoresessenciaisàecáciadotrabalhoem
equipe,analiseasseguintesafirmativas.
I.Oidealéquecadamembrodaequipeseespecializeemumadashabilidadesnecessáriasao
trabalho,semredundânciadecompetências.
II.Cadamembrodaequipedeveagircomoassessor,estandoatentoaoqueosoutrosestão
fazendoe,senecessário,informandoosdemaissobremétodosmaisecienteseecazes
detrabalho.
III.Éprecisoquealguémseencarreguedeidenticareexplorarnovasoportunidadesparaa
promoçãodaequipe.Issoexigepoderdepersuasãoeinfluênciasobreaaltadireção.
IV.Umfatoressencialdesucessoéacapacidadedecoordenaçãoeintegraçãodotrabalhodos
membrosdaequipepelaaltadireçãodaorganização.
V.Todaaequipeéigualmenteresponsávelpeladeniçãoemanutençãodeprocessosecazes
detrabalho,masumdosmembrossempreconcentramaioresforçonarevisãodaqualidade
dessesprocessos.
EstácorretooqueseafirmaSOMENTEem
a)I,IeII.
b)I,IIeV.
c)I,IIeIV.
d)I,II,IVeV.
e)I,I,IVeV.
Aprimeirafraseestáincorreta,poisoidealéqueashabilidadesecompetências
sejamcomplementares.Oconceitodehabilidadesrandômicasédotrabalhoem
grupo.AsfrasesIIeIIIestãocorretas.
Jáaquartafraseestáerrada.Oerrodessafraseéa“coordenaçãoeintegraçãodo
trabalhodosmembrosdaequipepelaaltadireçãodaorganização”.Naverdade,a
coordenaçãoeintegraçãodevemserfeitaspelosmembrosdaequipe.
Entretanto,aquintafraseestácorreta.Eu,particularmente,nãoconcordocom
o“sempre”,masabancarealmentedeclarouafrasecomocorreta!Portanto,o
gabaritoéaalternativaB.
QuestõesComentadas
2.(Cespe/TRT/RN/Analista/2010)Aexistênciadasequipesdetrabalhoreeteanecessidadedo
homemdesomaresforçosparaalcançarobjetivosque,isoladamente,nãoseriamalcançados
ouoseriamdeformamaistrabalhosa.
Perfeito.Formamosequipesparaque,unidos,possamosalcançarobjetivosque
nãoseriamatingidosdemodoisolado.Ogabaritoéquestãocorreta.
3.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Comrelaçãoàcapacidadedetrabalharemequipe,elemento
essencialnoprocessodegestãoporcompetências,écorretoafirmar:
a)oelementocentraldotrabalhoemequipeéoplanejamento,acapacidadedeseanteciparatodasas
possibilidades.Overdadeirolíderdeequipeéaquelequecontrolatodasasvariáveisinternas,evitando
osconflitos,eexternas,eliminandoasincertezas;
b)otrabalhoemequipesófuncionaquandoolídercompreendeasnecessidadesdecadamembroe
procurasatisfazê-las.Issoevitainsatisfações,conitosinternoseosurgimentodecompetiçãoem
tornodaliderança;
c)otrabalhoemequipeexigeelevadadisciplina,sensodehierarquiaedisposiçãodesacrifíciodos
membrosemrelaçãoàsdecisõesdolíder;
d)notrabalhoemequipe,ashabilidadesdecadaumsãocomplementares,osconitossãoresolvidos
pelodiálogoealiderançasearmapelaconançadosdemaisnasuacompetênciaparaconduzira
equipe;
e)umaequipedetrabalhoecazbaseia-senaconançadecadaumenasuacompetênciaindividual.
Quandocadaumfazoqueconsideramaisadequado,otrabalhotendeaseharmonizardeforma
espontânea,semanecessidadedeumaliderançaforte.
Aprimeiraalternativaestáincorreta,poisoelementocentraldotrabalhoem
equipenãoéacapacidadedeseanteciparatodasaspossibilidades(tarefa
impossível!),nemdecontrolartodasasvariáveis.
AopçãoBtambémestáincorreta,poisnotrabalhoemequipeosmembros
governamasimesmosedevemterhabilidadeparaajudaraosoutrosmembrosno
desenvolvimentodeseupotencial.
Dessaforma,aalternativaCtambémestáincorreta.Nãoexisteapreocupação
comahierarquianotrabalhoemequipe.AalternativaDestácorretaeéonosso
gabarito.JáaalternativaEestáerrada,poisaconançadevesermútuaenão
individual.OgabaritoéaalternativaD.
4.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011)Umaequipebem-sucedidarequerhabilidadesespeciaisquedevem
serinter-relacionadas,mutuamentereforçadaseinterdependentes.Aarticulaçãodessas
habilidadespodeajudarumaequipeadenirmelhoroqueeladeveecomofazer.Clocke
Goldsmithpropõemhabilidadesqueosmembrosdeumaequipedevemdesenvolver,
corretamentelistadasnasalternativasaseguir,ÀEXCEÇÃODEUMA.Assinale-a.
a)Habilidadedeautogerenciamento:aequipedeve,emconjunto,ultrapassarobstáculospormeioda
construçãodeumsensodepropriedade,responsabilidade,compromissoeeciênciadecada
membro,encorajandoatotalparticipaçãoeautocríticaparamelhorarincessantementeascondições
detrabalho.
b)Habilidadedecomunicação:aequipedevetrabalharcolaborativamenteparacomunicarabertae
honestamente,ouvirativamenteparaobtersinergia.
c)Habilidadedeliderança:aequipedevecriaroportunidadesparaquecadaparticipantesirvacomolíder.
Paratanto,cadamembrodeveaprenderaorganizar,colaborar,planejar,facilitar,relacionareservir
comocoachementor.
d)Habilidadederesponsabilidade:cadamembrodaequipeéresponsávelsomentepeloseutrabalho.A
responsabilidadenãoécompartilhadacomosdemais.
e)Habilidadedeapoioàdiversidade:quantomaisdiversicadaaequipetantomaiorsuacapacidadede
responderanovosproblemaseapresentarnovassoluções.Novasideiasproporcionamdiferentes
opiniõesqueenriquecemotrabalhodaequipe.Estereótiposepreconceitosdevemsereliminados.
Nessaquestão,aFGVjogouuma“cascadebanana”paraoscandidatos,poisa
letraDsugereque,atravésdahabilidadederesponsabilidade,cadamembroé
responsávelapenaspeloseutrabalho!
Comovimos,éexatamenteocontrário.Dentrodeumaequipe,a
responsabilidadedevesercompartilhada.Nãoadiantafazeroseutrabalhobemse
seucolegaestáfalhando,poistodaaequipeserá“penalizada”.Assim,ogabaritoé
aletraD.
QuestõesPropostas
5.(Cespe/Detran/Analista/2009)Umadiferençaimportanteentreosconceitosdegrupoeequipe
detrabalhodizrespeitoaemquemrecaiaresponsabilidadepelosresultadosdotrabalho.No
casodasequipesdetrabalho,aresponsabilidadepeloresultadonalécompartilhada,nocaso
dosgrupos,éindividual.
6.(FCC/TCE/GO/Desenv.Org./2009)Considereasarmativasaseguir,relacionadasàmontagemde
equipes.
I.Nãopodehaverharmoniaemequipesmontadasemtornodeobjetivosemetasde
desempenhopreviamenteestabelecidaspelaorganização.Paraisso,énecessárioqueas
normaseasmetascomunssejamdefinidaspeloprópriogrupo.
II.Asequipessãomontadas,principalmente,paramelhoraraecáciaorganizacionalenãopara
aproximarpessoasnemaprimoraroclimadaorganização.
III.Asequipesdevemsealinharàsmacroestratégiasdaorganizaçãoenãoconstruirsuaprópria
visãodamissão,dosvaloresedasmetas.
IV.Cadaequipedevesermontadacombaseemsuamissãodentrodeumescopomaisamplo,
universal,deformaanãolimitarsuasaçõesnemacriatividadenecessáriaparainovar.
V.Norecrutamento,éfundamentaldeixarclaroaoscandidatosoquesedesejaalcançar,quais
sãoasrecompensaspossíveis,mas,semacentuarosreaisdesafioseriscos.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem:
a)IIeV;
b)I,IVeV;
c)IeI;
d)I,IIeIV;
e)I,IeII.
7.(Cespe/Abin/Ocial/2010)Asequipestrabalhamcompropósitoclaroecomsensode
responsabilidadeemrelaçãoaobjetivosmensuráveisdedesempenho,cujoprincipalindicador
éasatisfaçãodoclienteouusuário.
8.(Cespe/TRE/ES/Analista/2010)Nafasedeformaçãodegruposeequipes,écomumaexistênciade
conitosentreosseusmembros,amdeseestabeleceremospapéisepadrõesde
comportamento.
9.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011)Abasefundamentaldotrabalhodecadaexecutivoestánaequipe.
Elaconstituiasuaunidadedeação,asuaferramentadetrabalho.Comela,oexecutivoalcança
metaseproduzresultados.Paratanto,eleprecisasabercomoescolhersuaequipe,como
desenharotrabalhoparaaplicarascompetênciasdela,comotreinareprepararaequipepara
aumentarsuaexcelência,comoliderareimpulsionaraequipe,comomotivá-la,comoavaliaro
seudesempenhoparamelhorá-locadavezmaisecomorecompensá-laparareforçare
reconhecerseuvalor.Essaéasuapraia.Trabalharcomaequipepassaaseraatividadeprincipal
doexecutivocomogestordepessoas.Maslidarcomequipesexigecuidadosespeciais.Háuma
variedadedetiposdeequipes,conformedescritonasalternativasaseguir,ÀEXCEÇÃODE
UMA.Assinale-a.
a)Equipesdemelhoriadeprocessos:éumgrupodepessoascomousemexperiência,vindasdeforada
entidade.Osmembrossãogeralmentepessoascomperfilmaisconservador.
b)Equipesfuncionaiscruzadas:sãocompostasdepessoasvindasdediversasáreasdaempresa
(marketing,produtos,nanças,engenharia)esãoformadasparaalcançarumobjetivoespecícopor
meiodeummixdecompetências.Quasesempresãodesignadas.
c)Equipesdeprojetos:sãoformadasespecialmenteparadesenharumnovoprodutoouserviço.Os
participantessãodesignadosnabasedesuahabilidadeparacontribuirparaosucesso.Ogrupo
geralmentedebandaapóscompletadaatarefa.
d)Equipesautodirigidas:sãocompostasdepessoasaltamentetreinadasparadesempenharumconjunto
detarefasinterdependentesdentrodeumaunidadenaturaldetrabalho.Osmembrosusamo
consensonatomadadedecisãoparadesempenharotrabalho,resolverproblemasoulidarcom
clientesinternosouexternos.
e)Equipesdeforça-tarefa:umaforça-tarefaédesignadapararesolverimediatamenteumproblema.O
grupocaresponsávelporumplanodelongoprazopararesoluçãodoproblemaquepodeincluira
implementaçãodasoluçãoproposta.
10.(Cespe/TJ/PA/Analista/2006)Julgueositensaseguir,acercadotrabalhoemequipe.
I.Umgrupotransforma-seemequipequandoosmembrospassamaprestaratençãoasua
formadetrabalhareprocuramresolverosproblemasqueafetamoseufuncionamento.
II.Opapeldacomunicaçãonãoétãoimportantequantoashabilidadessociaisdecolaboraçãoe
deapoioparaaeficáciadotrabalhoemequipe.
III.Umadasmaneirasdelidarcomasdiculdadesderelaçõesnasequipeséestimularacriação
deconfiançaentreosmembros.
IV.Ofuncionamentonãoharmoniosodaequipepermitequeseusmembrospossam
concentrar-seemmelhorarosprocessosdetrabalho,apesardasdisputasinternas.
Aquantidadedeitenscertoséiguala
a)1
b)2
c)3
d)4
Gabaritos
1.B
6.D
2.C
7.C
3.D
8.E
4.D
9.A
5.C
10.B
Bibliografia
Chiavenato,Idalberto.AdministraçãoGeralePública.2aed.RiodeJaneiro:
Elsevier,2008.
______.Administraçãonosnovostempos.2aed.RiodeJaneiro:Elsevier,2010.
Robbins,StephenP.OrganizationalBehavior.11aed.UpperSaddleRiver:Pearson-
Prentice-Hall,2004.
Capítulo18
GestãodePessoas
Todasasorganizaçõesnecessitamdepessoasparaexistir.Aprenderalidarcom
elassemprefoiumadasatividadesimportantesparaumgestor.Entretanto,naEra
doConhecimentoesseprocessocouaindamaisestratégicoparaqueuma
empresatenhasucessoesedestaque.
Issoocorre,poisatualmenteaspessoasdemandammaisdeseusempregosdo
queantigamente.Alémdisso,asatividadespedemcadavezmenostrabalho
“braçal”emaisintelectoeumacapacidadedeinovação.Atualmente,émuitomais
necessárioeimportantetercriatividadeeconhecimentodoqueforçafísica.
Dessamaneira,umnovotipodeprossionalestásendodemandadopelo
mercado,maiscapacitadoecomoutrasnecessidadesedesejos.Portanto,as
pessoasacabampreferindotrabalharemempresasquemostrammaiscuidadocom
seusempregadosequelhesfornecemmaisoportunidadesecontrolesobresuas
vidas.1
Assim,aspessoashojeemdiasãomuitomaisexigentesdoqueantigamentecom
relaçãoaocontextodotrabalho!Somentesuprirsuasnecessidadesmateriaisnãoé
maissuficiente.
Aorganizaçãomodernadeveprocurarsuprirtambémsuasdemandas
psicológicas,suanecessidadeporumtrabalhodesaadoregraticante,porum
climaorganizacionalacolhedor.2Eissonãoépossívelcomumantigo
departamentodeRecursosHumanospreocupadoapenascomtarefasburocráticas.
EstamosvendoatransformaçãodaáreadeRecursosHumanossairdeuma
posiçãoreativaepreocupadacomaspectosdecontroleepapelada(o
departamentodepessoal),passandoporumsetordeRHmaispreocupadocoma
motivação,comoclimaorganizacionaleosaspectosdeliderança(gestãode
pessoas)atéchegaraumsetorderecursoshumanospreocupadocomo
atingimentodosobjetivosestratégicosdaorganização(gestãoestratégicade
pessoas).3
Figura18.1–Evoluçãodaáreadegestãodepessoas
Chiavenatodefineoprocessodegestãodepessoascomoumconjuntointegrado
deprocessosdinâmicoseinterativos.4Assimsendo,refere-seàspolíticase
atividadesquesãoutilizadasparageriraspessoasnocontextodaorganização.
Dentreosobjetivosdagestãodepessoas,oautorditacomoprincipais:5
ØPossibilitaràorganizaçãoatingirseusobjetivosesuamissãoevisão
estratégica.
ØAtrairemanterpessoastreinadasemotivadas.
ØAumentaracompetitividadedaorganização.
ØAumentarasatisfaçãodaspessoasnaempresa.
ØAumentaraqualidadedevida.
ØDesenvolverumambientedemudanças.
ØDesenvolverumambienteético.
Atualmente,osórgãosdegestãodepessoasestãobuscandoatuarmaiscomo
consultoriasinternas,ouseja,demodoaassessorarosgerentesdelinha(queestão
diretamenteligadosàexecuçãodosprocessosprincipaisdaorganização).
Dessaforma,atendênciaéqueosprofissionaisdeRecursosHumanosdeixemde
estaremumórgão“separado”ouespecialista(comoumaGerênciadeRecursos
Humanos),normalmenteenvolvidosomentecomquestõesburocráticas,para
poderauxiliarosdiversossetoresdaorganizaçãoemsuamissãoestratégica.
PodemosdizerentãoqueoórgãodeRHestápassandoafuncionarcomouma
funçãodestaff,ouseja,desuporte(aocontráriodeantes,comoumagerênciade
linha).
Assimsendo,seumgerentedeoperações(delinha)precisatreinarsuaequipe,
porexemplo,pediráaajudadaequipedeRHparaqueelespossamassessorá-lo
nesseprocessodetreinamento.Resumindo,atendênciaéadescentralizaçãodas
funçõesdegestãodepessoas.
18.1.PanoramadaÁreadeRHnoSetorPúblico
Infelizmente,grandepartedasorganizaçõespúblicasaindaseenquadraemuma
visãoantiquadadagestãodepessoas.Assim,temosumaáreadeRHvoltada
principalmenteparacumprirnormaseleisrelativasaosquadrosdepessoal.Seria
oestágiodedepartamentodepessoal,comojávimos.
DeacordocomPiresetal.,6osórgãosdeRHdasorganizaçõesgovernamentais
perderamaindamaisexibilidadeapósaConstituiçãoFederalde1988.Essacarta
magnainstituiuoRegimeJurídicoÚnico(RJU)paratodososservidorespúblicos,
igualandootratamentodaAdministraçãoIndiretaaodaAdministraçãoDireta.
Boapartedotrabalhodessesórgãospúblicosdepessoal,deacordocom
Schikmann,7selimitaaocontroledafolhadepagamento,aomonitoramentodos
processosdeaposentadoriaeaproposiçãodeleiseans.Alémdisso,essesórgãos
acabamdesenvolvendoaçõesreativaseemergenciaisdetreinamentoe
capacitação.Alémdisso,nãoefetuamumplanejamentodasnecessidadestantode
númerodepessoasnecessárias,quantodospersecompetênciasnecessáriospara
aorganização.
Odesempenhodosservidoresedasorganizaçõesnãoémedido,nemtomado
emconsideraçãoparaaremuneraçãoouprogressãonacarreira.Comisso,nãohá
umamaiorpreocupaçãocomacapacitaçãoporpartedosempregados,nemuma
motivaçãoparaestesproduzammais.
Pensebem,sesuaremuneraçãonãodependedeseuesforço,nemserá
consideradaparaumapromoção,vocêacabaránãocandomuitomotivadopara
trabalharmais,nãoéverdade?
Alémdisso,comonãoexisteumaavaliaçãodedesempenhoefetiva(poisestaé
feitaéapenas“proforma”,ouseja,paraconstar),osservidoresnãorecebemesse
feedbackouretornodoseudesempenho,tãonecessárioparaqueestesaibaonde
precisaevoluir.
Comonãoexisteesselink(ligação)entreaáreadegestãodepessoaseo
planejamentoestratégicodainstituição,nãoexistetambémumapreocupaçãocom
ascompetênciasnecessáriasparaqueestasatinjamseusobjetivosestratégicos.
AgestãoestratégicadepessoasdemandaentãoqueosistemadeRHentenda
perfeitamentecomoaorganizaçãofunciona,quaissãoseusprincipaisprocessose
seusobjetivosemetas.
Comisso,essaáreapodeplanejarumapolíticadeRecursosHumanosqueleve
emconsideraçãoessesplanejamentosemetasparaocurto,médioelongoprazos.
DeacordocomSchikmann,8osprincipaismecanismoseinstrumentosdagestão
estratégicadepessoassão:
ØPlanejamentoderecursoshumanos.
ØGestãodecompetências.
ØCapacitaçãocontinuadacombaseemcompetências.
ØAvaliaçãodedesempenhoedecompetências.
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(Cespe/Abin/Ocial/2010)Aadministraçãodepessoal,umadasfasesdoprocessodeevoluçãoda
gestãodepessoas,tinhapornalidadeconferirqualidadeàrelaçãoentrecapitaletrabalhoe
operacionalizarosserviçosderecursoshumanos.
Estaquestãoestáerrada,poisoestágiodeAdministraçãodePessoal(oudo
“departamentodepessoal”)nãobuscavaaqualidadedarelaçãoentrecapitale
trabalho.Estavamaispreocupadacomaspectosformaisdessarelação.Ogabaritoé
questãoincorreta.
Continuando,parapodermosatingirosobjetivosdaorganizaçãoedaáreade
gestãodepessoas,necessitamosatuaremdiversosprocessosenecessidades–tanto
daorganizaçãoquantodosfuncionários.Aseguirpodemosverosprincipais
processosdegestãodepessoas:
Figura18.2–Processosdegestãodepessoas
Vamosvermaisdetalhadamenteessesprocessos?
18.2.Recrutamentoeseleçãodepessoas
Umdosprocessosmaisimportantes,oprocessodeagregarpessoasécomposto
pelasatividadesderecrutamentoeseleção.Dessaforma,necessitamosatrair
aquelesquetêmoperlqueaorganizaçãoprecisaparacadacargo,domodomais
rápidoemenosdispendiosopossível.
18.2.18.Recrutamento
Aspessoasnãonascemassociadasaumaorganização.Assimsendo,existea
necessidadedeque“algo”asatraiaparaumaempresaemparticular.As
organizaçõesprecisamcomunicarparaopúblicoexternoqueexisteuma
necessidadedepessoaleatrairpessoasquetenhamoperfildesejadoparaavaga.
Essaatividadeinclui,naturalmente,acomunicaçãoeaatraçãodaspessoas.
Dessamaneira,quantomaispessoascomumperldesejadosejamatraídasparao
processoseletivo,melhordesempenhoteveorecrutamento.
DeacordocomMarras,9sãotrêsosprincipaisfatoresqueafetamas
necessidadesderecrutamentodeumaorganização:oturnover(rotatividadede
funcionários),oaumentodequadroplanejadoeoaumentodequadro
circunstancial(comoacontrataçãodevendedorestemporáriosnoNatal,por
exemplo).
Dentrodorecrutamento,temosduaspossibilidadesdefoco:orecrutamento
internoeorecrutamentoexterno.Orecrutamentointernoocorrequandoa
empresabuscaatrairpessoasquejátrabalhamnaempresa.Portanto,aspessoas
sãotransferidasoupromovidasparacargosmaiselevados.
Jáorecrutamentoexternoocorrequandoaempresabuscaatrairpessoasde
foradela.Ouseja,buscaatrairpessoasnomercadodetrabalhoemgeral.Cada
tipoderecrutamentotemsuasvantagensedesvantagens.Vamosvernosquadrosa
seguirasprincipais:
Vantagensdo
DesvantagensdoRecrutamentoInterno
RecrutamentoInterno
Motivaosfuncionários.
Nãorequersocializaçãodos“novos”
funcionários.
Mantémostatusquo.
Custamenoseémaisrápida.
Aempresanãorecebenovasideiasepontosdevista.
Seleçãoficamaisfácil,poisaspessoasjásão
conhecidas.
Aculturaorganizacionalpodeficarextremamente
Incentivaafidelidade.
conservadora.
Funcionamelhoremumasituaçãode
estabilidade.
Figura18.3–Recrutamentointerno
Dessaforma,orecrutamentointernopossibilitauma“noçãodecarreira”aos
funcionáriosdaorganização.Issoocorre,poisestesentendemqueaorganização
“reservará”oscargosmaisaltosaosfuncionáriosjáexistentes.Assimsendo,esses
funcionáriossesentirãomaisincentivadosamantersuatrajetóriaprossional
dentrodaorganização.
Outroaspectointeressanteéamaiorfacilidadeparaselecionar.Comotodosos
“candidatos”játrabalhamnaempresa,carámuitomaisfácilselecioná-los,poisa
organizaçãojátemum“histórico”desuasatividadesedesempenhos.
Alémdisso,camaisbaratoerápido,poisnãoénecessárioutilizarnenhum
serviçoderecrutamentoexterno.Muitasvezes,apenasumanúncionomuralda
empresaounaintranetjáinformaaospossíveiscandidatosqueasvagasestão
disponíveis.
Entretanto,seaempresanãotrazpessoasdeforaacabacorrendooriscode
carmenosdinâmicaediversicada,poisaspessoasnãorecebemaquele“gás
novo”queexistequandoumapessoadefora(comoutrasexperiênciaseoutro
mododepensar)entranaorganização.
Orecrutamentoexternoaindapossibilitaaentradadepessoascomuma“visão
demundo”eperspectivasnovas,oquepodetornaraculturaorganizacionalda
instituiçãomaisadaptativae
exívelaosnovosdesaos.Entretanto,esse
recrutamentolevamaistempoedemandainvestimentosnasocializaçãodosnovos
funcionários.
Portanto,sedizqueorecrutamentointernofuncionamelhoremempresasque
funcionamemumambienteestável.Jáorecrutamentoexternotambémtemsuas
vantagensedesvantagens,comopodemosveraseguir:
Vantagensdo
DesvantagensdoRecrutamentoExterno
RecrutamentoExterno
Desestimulaosatuaisfuncionários.
Possibilitaaentradadenovasideiase
Diminuiafidelidadedosfuncionários.
modosdepensar.
Custamaiscaro.
Aumentaocapitalhumanoeintelectual.
Requerumsistemadesocializaçãodestesnovosintegrantes.
Renovaaculturaorganizacional.
Necessitadetécnicasmaisapuradasdeseleção,poisnãose
conhecebemaspessoas.
Figura18.4–Recrutamentoexterno
Dessaforma,amaioriadasempresasoptaporbalancearorecrutamentoexterno
comointerno,poispossibilitaàorganizaçãoreceberumuxodenovasideiase
pessoassemdesmotivarosatuaisfuncionáriosemdemasia.
18.2.2.SeleçãodePessoas
Apósotrabalhoderecrutaraspessoasparaoscargosvagosnaempresa,é
necessárioselecioná-las.Dessamaneira,aseleçãoéoprocessodeescolhero
melhorcandidatoparaumdeterminadocargoouempresa.10
Paraqueaseleçãosejabemfeita,éimportanteconhecerascaracterísticasdo
cargo,como:otipodeatividadesenvolvidas,onívelderesponsabilidadeeoperl
desejadodoocupante.
Umprocessodeseleçãoéconsideradoecientequandoconsegue“peneirar”da
melhorformaumagamagrandedecandidatos.Assimsendo,umadasmaneirasde
secalcularissoéatravésdocoeficientedeseleção.
Eleécalculadoatravésdadivisãodonúmerodepessoasadmitidasemrelação
aonúmerodepessoasquepassarampeloprocessodeseleção.Então,quanto
menoroíndice,maiorterásidoaeficiênciadoprocesso.
Nãosóascaracterísticastécnicasdaspessoas,mastambémosaspectos
comportamentaisepsicológicosdoscandidatosdevemseranalisados.Paraisso,
existemdiversastécnicasenvolvidas.Aseguirpodemosverasprincipais:
Figura18.5–Técnicasdeseleção
Ostestesdeconhecimentossãoutilizadosquandoaorganizaçãonecessita
conheceraprociênciadeumcandidatoemalgumtemaouassunto.Dessaforma,
sãoutilizadasprovasorais,provasescritasouderealizaçãoparaaferironívelde
domíniodoindivíduonaquelamatéria.Éométodoprimordialmenteutilizadono
setorpúblico,bemcomoemuniversidades.11
Asprovasderealizaçãosão,comoopróprionomediz,atividadesemqueo
candidatoépostopararealizarumatarefasemelhanteouigualàqueteráde
realizarnocargo.Assimsendo,seaempresanecessitademotoristasdecaminhão,
fazumtestededireção,porexemplo.
Jáasprovasescritassãoasmaisutilizadasnasorganizações.Umadesuas
vantagenséqueseprestaaanalisarumnúmerograndedecandidatos.Dessa
forma,seencaixambememcertasempresasquerecebemmilharesdecandidatos
àssuasvagas.
Enquantoostestesdeconhecimentobuscammediracapacidadeatualdos
candidatos,ostestespsicológicosprocuramaferiropotencialfuturo,ouseja,
suaaptidão.Portanto,aaptidãoéumapredisposiçãonaturalqueumapessoatem
pararealizarcertaatividadeoutarefa.Éoquechamamospopularmentede“dom”.
Assimsendo,ostestespsicológicosbuscamavaliarquaissãoasaptidõesdo
candidato,deformaapreverseucomportamentonocontextodotrabalho.No
casodeprofissionaiscompoucaexperiência,essetesteébastanteindicador.
Jáastécnicasdesimulaçãosão,essencialmente,dinâmicasdegrupo,emqueos
candidatossãoagrupadosparaqueinterajamunscomosoutrosedemonstrem
suasreações.
DeacordocomChiavenato,12aprincipaltécnicadesimulaçãoéo
psicodrama.Essastécnicassãoutilizadascomocomplementodasoutrastécnicas,
esãomaisindicadasaoscargosquenecessitamdeumagrandehabilidade
interpessoal,comoasdiretorias,gerências,áreasdeatendimentoaopúblicoetc.
Outratécnicadeseleçãosãoostestesdepersonalidade.Essestestesbuscam
avaliardiversostraçosdenidospelocaráter(adquiridos)epelotemperamento
(inatos).13Entreosaspectosprincipaisquesãoanalisadosnessestestestemos:
equilíbrioemocional,frustração,agressividade,motivação,ansiedadeetc.
Comoostestesdepersonalidadesãomaiscaros,somentesãoutilizadosem
casosespeciaisouemcargosdaaltadireção.14
Finalmente,temosasentrevistas,quesãoastécnicasmaisutilizadasnomeio
organizacional,asquaispodemterdiversasfunções,desdeumatriageminicialde
candidatosatéaentrevistadedesligamentodaempresa.
Normalmente,umaentrevistapermitequeaequipederecrutamentoeseleção
tenhaumcontatodiretocomocandidato,facilitandoassimaeliminaçãode
diversasdúvidaseacomparaçãodecandidatosentresi.
Comoenvolveotrabalhohumano,temcomoproblemaprincipala
subjetividade,poisaavaliaçãonecessariamentedependerádopontodevistado
entrevistadoredesuavisãodemundo.
Damesmaforma,acomunicaçãoentreoentrevistadoeentrevistadortemos
problemascomunsatodacomunicaçãohumana,comoruídoseproblemasde
percepção.Assimsendo,oentrevistadordeveserbem-treinadoeaentrevistadeve
serplanejadaanteriormente,deformaaavaliarocandidatodamelhorforma
possível.
18.2.3.RecrutamentoeSeleçãonosÓrgãosPúblicos
Comonosetorpúblicooplanejamentodasnecessidadesdepessoaléalgoraro,
normalmenteascontrataçõesocorremquandoexisteumquadrodecarência
extremadoórgãoouquandoogestorpúblicoquecomandaosetortempoder
políticoequerreforçaroquadrode“seu”órgão.
Assim,deacordocomCostin,somenteemtemposrecentespassaramaexistir
concursosanuaisparaalgunsórgãospúblicos.Deacordocomaautora:15
SórecentementealgunsestadoseoGovernoFederalcomeçaramaprepararconcursosanuaisa
partirdeumdiagnósticodecarênciasprossionaisconcretas.Normalmenteoqueocorreéuma
misturadeclientelismo,comindicaçãodepessoasparaosaindanumerososcargosdeconança
combaseemcompromissospolíticoseumatendimentodedemandasemergenciais.
Aimportânciadeconcursosfrequenteséconstantementeintroduzir“sangue
novo”nosquadrosdepessoal.Dessaforma,osórgãosestãosemprerecebendo
pessoascomnovasexperiênciaseconhecimentoseque,aprincípio,almejam
ingressarnainstituição.
Emrelaçãoaesseúltimoponto,existeoutrapreocupação.Apráticadese
efetuarconcursospúblicoscomumprazodeduraçãomáximoeclassicarum
grandenúmerodecandidatosexcedentes(oprazomáximoédedoisanos,
renováveispormaisdoisanos),apesarde“darmenostrabalho”eexibilidade
(poisaadministraçãotemsempreum“estoque”decandidatospara“cobrir”
necessidadesnãoprevistas),temramificaçõesnegativas.
Essapráticaresultaemingressantesmenoscapacitados(emmédia)enãocria
umaculturaorganizacionalquevalorizeagestãodoconhecimento(pois
concursosfrequentes“forçam”acriaçãodeumprocessodetreinamentoformale
decapacitaçãoconstantedenovosservidores).
Entretanto,muitosórgãostêmdiculdadedelançarconcursosporaspectos
políticos.Assim,quandoconseguemlançarumconcurso,preferemdeixá-locom
umgrandeprazodevalidade,demodoatercomoatenderdemandasfuturas.
Enquantooprazodoconcursoestáválido,aAdministraçãoPúblicanãopode
convocarcandidatosdeconcursosmaisrecentes.Assim,muitosórgãosmais
“maduros”emsuagestãodepessoastêmbuscadorealizarconcursoscomumprazo
maiscurtodevalidade.
Aocontráriodainiciativaprivada,quepoderestringiroacessoaoprocesso
seletivo,aAdministraçãoPúblicadeveobedeceraoprincípiodaisonomia.
Assim,umaempresaprivadapode,porexemplo,decidirquesócontratará
quemtivermaisdedoisanosdeexperiência,ouqueseformouemuma
universidadepública.OEstadonãopodeagirassim.
OEstadosópoderestringiroacessoquandoexistiralgumaleiquelimiteo
acessoacertasatividades(comonocasodosadvogados,médicosetc.)ouquando
existirummotivorazoávelparaqueessarestriçãosejafeita(comoéocasode
policiais,quedevemfazertestesdeaptidãofísica,porexemplo).
Alémdisso,aadministraçãopode“direcionar”ostestesdeconhecimentospara
queoconcursoacaberesultandoemcandidatosquetenhamosconhecimentos
desejados.Assim,ostemasinseridosnasprovasdevemteraderênciaaos
conhecimentosefetivamenteutilizadospeloservidornocontextodoseutrabalho.
Outradiculdadedosprocessosseletivospúblicos(concursospúblicos)éque
elestêmcomobaseostestesdeconhecimento,comprovasescritasedemúltipla
escolha.
Essestestesavaliam,obviamente,osconhecimentosdoscandidatos,masnão
captammuitasdashabilidadesnecessáriasouasatitudes(comooequilíbrio
emocional,ainiciativa,aambiçãoetc.).
Comisso,muitosórgãosestãobuscandoinseriroutrasetapasnoprocesso
seletivoqueconsigam“mapear”ashabilidadeseatitudes,como:cursosde
formaçãoetestespsicológicos(comoospsicotécnicos).
Vamosvercomoissojáfoicobradoemprovas?
2.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Oinstrumentodeseleçãoconhecidocomoteste
escritoéutilizadopelaadministraçãopúblicaparapreservaraisonomianacontrataçãode
servidores.
Ostestesdeconhecimentosouhabilidadessãoutilizadosemtodososconcursos
públicos,eservemparamediracapacidadeatualdocandidato.
Dentreessestestesouprovas,osescritos(existemtambémosoraiseospráticos)
sãoosmaisusados,eservemparamanteraisonomia(tratamentoigualitário)na
contrataçãodosservidores.Ogabaritoéquestãocorreta.
18.3.Cargos,CarreiraseRemuneração
Dentrodoprocessodeaplicarpessoasemumaorganizaçãoencontramosas
atividadesdedesenhoorganizacional,análiseedescriçãodoscargoseaavaliação
dodesempenhodosfuncionários.
Essasatividadesserelacionamcomadeniçãodequaisserãoastarefasdas
pessoasnotrabalho,edaorientaçãoeavaliaçãodeseudesempenho.
Aorientaçãoocorreapósoprocessoderecrutamentoeseleção.Aspessoas
chegamàempresaenecessitamdeumasocialização,ouseja,serintegradasno
contextodaorganizaçãoatravésdeumprocessodeaclimatação.
Asocialização,portanto,éoprocessopeloqualaempresaintegraonovo
membroàsuaculturaeaoseucontextooperacional,deformaquepossase
comportardeacordocomoesperado.16Portanto,onovofuncionáriopassaa
conhecermelhorasnormasevaloresdaempresa,bemcomoasuacultura
organizacional.
Outroaspectoimportantedesseprocessoéadescrição,análiseedesenhodos
cargos.Umcargoéumsomatóriodeatividadesquedevemserexecutadaspor
umapessoa,equetemcertaposiçãoformaldentrodoorganogramada
organização.
Dessaforma,odesenhodeumcargoserelacionacomadeniçãodequais
serãoasatividadesdesempenhadasporseuocupante,qualseráseuníveldepoder
equemserãoseusinterlocutores.17Ouseja,basicamenteéaestruturaçãodo
cargoemsi.Assimsendo,serelacionacomosmétodosqueserãoutilizadospara
executarotrabalhoeasrelaçõesdesubordinaçãoesupervisão.
Portanto,aodesenharumcargodevemosdistinguirastarefas,asatribuiçõesea
funçãoquepassarãoacomporessecargo.
Quandoumcargojáexiste,podemsernecessáriassuadescriçãoeanálise.Isso
podeocorrerquandoaprópriaorganizaçãojánãoentendemuitobemexatamente
emqueumcargoconsisteouquemdeveráocupá-lo.Passaaideiadequeocargoé
uma“caixa-preta”.
Decertaforma,adescriçãodeumcargonadamaisédoquearelaçãodas
atividadesdoseuocupante:oqueelefaz,porquefazaquilo,comofazetc.Éum
retratosimplificadodasresponsabilidadeseatividadesdesempenhadasnocargo.
Jáaanálisedocargosepreocupamaisdoperldesejadodeseuocupante,ou
seja,ascapacidades,habilidadeseconhecimentosnecessáriosdeumocupantepara
desempenharbemumcargoqualquer.
Portanto,adescriçãoeaanálisedoscargossãopassosfundamentaispara
diversasáreasdegestãodepessoas,comooprocessoderecrutamentoeseleção,
poisirãomostrarquaisserãoospersindicadosparacadacargovagona
organização.Serãoimportantestambémparaoprocessodetreinamentoe
desenvolvimentodepessoas,poisdestacarãoasáreasquenecessitamde
treinamento.
Nosetorpúblico,adescriçãodecargosacabalimitandoaatuaçãodos
funcionários,poiscriacertas“reservas”decargosparaalgumascarreiras,sem
preocupaçãocomumavisãomaissistêmicaporpartedosempregados.18
Assim,essadescriçãodoscargosébastantedetalhadanasleisqueregemas
determinadascarreiras.Comisso,muitasvezesnãoháumamaiorexibilidadena
administraçãodepessoalentreosórgãosefunções,consequentementearotação
defunçõesquasenãoéutilizada.
DesdeaConstituiçãoFederalde1988,nãoexistemaisatransposiçãodecargos.
Comisso,oprossionalquequeiradesempenharfunçõesquenãoestejam
previstasdentrodadescriçãodecargosdesuacarreiradeveprestaroutro
concursopúblico.
Assim,umanalistadaReceitaFederalpodeserextremamentecapacitado,mas
nãopoderáexecutarcertasatribuiçõesquesão“exclusivas”deauditoresda
ReceitaFederal.Essalimitaçãofoidecorrentedeóbviosabusosqueessa
transposiçãopermitia,masacabou“engessando”agestãodepessoas.
Asoluçãoparamuitosórgãospúblicosfoipassaradescreverseuscargosde
formamaisamplaegenérica,epassou-seacriaraschamadascarreirashorizontais,
quepodemterexercícioemqualquerórgãoousecretaria,comoocasodos
gestoresfederais(especialistasempolíticaspúblicasegestãogovernamental).19
18.4.AvaliaçãodoDesempenho
Aavaliaçãododesempenhoéumprocessosistemáticodeanálisedo
desempenhodeumindivíduoemfunçãodocontextodotrabalho.Dessamaneira,
serveparajulgarovalor,asexcelênciaseascapacidadesdecadaempregado,esua
contribuiçãoparaqueaorganizaçãoatinjaseusobjetivos.20
Portanto,aavaliaçãodedesempenhoajudaaorganizaçãoavaliarseseus
funcionáriosestãoconseguindo“entregar”resultados.A“entrega”,deacordocom
Dutra,21éacapacidadedeoempregadotrazerresultadoseatingirosobjetivos
desejadospelaorganização.Assim,oempregadoqueentregaestágerandovalor
paraaorganização.
Aavaliaçãodeve,portanto,subsidiarasdecisõesdeaumentodesalários,
promoções,transferênciase,eventualmente,demissõesdeempregados.Outro
benefícioéforneceraosfuncionáriosumanoçãodecomoseutrabalhoestásendo
“visto”pelagerência,demodoaqueelespossamcorrigirseuserrosereceberum
aconselhamento.
Issoocorrepoisémuitodifícilqueconsigamosmelhorarnossodesempenho
semsabercomoestamosnossaindo,nãoéverdade?Assim,aavaliaçãoauxiliao
processodeautodesenvolvimentodosempregados.22
Alémdisso,osresultadosdaavaliaçãosupremoprocessodetreinamentoe
desenvolvimento,poisindicamquaissãoasáreas,habilidadesecapacidadesque
necessitamserdesenvolvidasemcadafuncionárioeemcadasetordaorganização.
Aavaliaçãopodeserfeitapordiversos“atores”dentrodeumaorganização.A
seguirveremososprincipais:
ØAutoavaliação–nessemétodo,éoprópriofuncionárioquemseavalia.
Dessamaneira,eledeveterumasériedecritériosparaevitarumaexcessiva
subjetividade.Decertaforma,semprenosavaliamos,nãoémesmo?Orisco
dessaformadeavaliaçãoéapessoanãoquerer“encarar”suasdeciênciase
“mascarar”suasdificuldades.
ØGerente–esseéométodomaiscomumdentrodasorganizações.Ogerente,
normalmenteassessoradopelaequipedoRH,utilizacertosparâmetrospara
avaliarsuaequipedetrabalho,ouseja,seussubordinados.
ØEquipedetrabalho–aavaliaçãoéfeitapelosprópriosmembrosdaequipe.
Aconsciênciadequeaavaliaçãoserápositivaéfundamentalparaqueseja
vistacomoumaspectobenécoparafuncionamentodaequipe.Osmembros
maisexperientesnormalmenteservemdesuporteaosdemaisnessa
atividade.23
ØAvaliação360º–nessetipodeavaliação,ofuncionáriorecebeumaavaliação
detodasasáreasepessoascomquemtemcontatonocontextoda
organização.Dessaforma,oschefes,oscolegasdetrabalho,osclientes
internoseexternos,fornecedoresesubordinadosavaliam,cadaumdesua
forma,otrabalhodofuncionário.Assimsendo,aavaliaçãocamuitomais
completa,poisofuncionárioéanalisadoemrelaçãoatodasasdemandasque
enfrentadentrodaempresa.
ØComissãodeavaliação–éummétodoemqueéformadaumacomissãode
avaliaçãoparaavaliarosfuncionários.Dessemodo,podeserformadapor
pessoasdeumoumaissetoreseserpermanenteoutemporária.Éummétodo
caroequetomabastantetempo,masquetemcomobenefícioumamaior
padronizaçãodoscritériosdeavaliação.
ØAvaliaçãodebaixoparacima–aocontráriodométodoemqueogerente
avaliaseussubordinados,nessecasosãoossubordinadosqueavaliamoseu
superior.Dessamaneira,ogerenteéavaliadodeacordocomseuestilode
liderança,seuaspectomotivacionalehabilidadedecomunicação.Oobjetivo
évocalizarasdiculdadesqueosfuncionáriosestãotendocomsuachea,de
modoaqueessacheapossafornecerosmeioserecursosparaqueaequipe
consigaatingirosresultadosdesejados.
Agoraquejávimosquempodefazeraavaliação,vamosveraseguirquaissãoas
principaistécnicasutilizadasparaseavaliarodesempenho.
18.4.1.MétododasEscalasGráficas
Essemétodoébemsimples,eimaginoquemuitosdenósjáoutilizamosem
algummomentodenossasvidas.Desenhamosumquadrocomlinhasecolunas.
Assim,naslinhasdescrevemososaspectosquequeremosavaliar(porexemplo,
assiduidade,pontualidade,capacidadedeatingirosobjetivos,facilidadede
comunicaçãoetc.)enascolunasmarcamoscinco“notas”,quepodemserde1a5,
oudeEatéA.
Dessaforma,vamos“marcando”asnotasdosfuncionáriosparacada“quesito”
quedevemosavaliar.Asvantagensprincipaisdessatécnicasão:éfácildeconstruir
esimplesdeutilizar.Alémdisso,ofuncionárioentendeométodo.Portanto,é
maissimplesacomunicaçãodeseusresultados.
Entretanto,éummétodosubjetivoesujeitoaoefeitodegeneralização(ou
“efeitodehalo”).Oefeitodehaloéatendênciadoavaliadordeseconcentrarem
apenasumaspectodoavaliado,semconsiderarsuasoutrascaracterísticascom
imparcialidade.24Portanto,seeleconsideraumfuncionáriomuitopontual,pode
nãoatentarparaoutrascaracterísticas,como:produtividade,capacidadede
liderança,motivaçãoetc.
Essemétodo,alémdisso,tambéméumpoucorestritonosaspectosqueavalia.
Outrofatornegativoéofatodeserfechadoàparticipaçãodoavaliadono
processo.
18.4.2.ListasdeVerificação
Esseéummétodosimplicadodasescalasgrácas.Seufuncionamentoé
bastantesimilar,sendoutilizadoparaavaliaçõesmaisfrequentes.Dessemodo,
acabafuncionandocomoumachapadronizada,emqueogerentemarcaas
principaiscaracterísticasdosfuncionários.Tambéméconhecidapeloseutermo
eminglês:checklist.
18.4.3.MétododaEscolhaForçada
Esse
método
tentareduzirasubjetividade,ageneralizaçãoea
superficialidademostradasnométododasescalasgrácas.Dessaforma,são
escritasfrasesdescritivasdocomportamentopossíveldeumfuncionáriodentro
docontextodotrabalho(exemplo:épontual,temespíritodeequipe,nãorecebe
bemcríticasetc.)paraqueoavaliadorconsiga“visualizar”melhorosaspectosque
deveobservaremcadaindivíduo.
Assimsendo,emcadabloco,existirãoalgumasfrasespossíveisparaqueo
avaliadoranaliseeescolha(daíonome:escolhaforçada).Portanto,oavaliadorvai
marcaremcadaaspectoumaouduascaracterísticaspossíveisdecadaavaliado,da
formaquemelhorrepresenteseudesempenho.25
Comoprincipalvantagemdessemétodo,temosareduçãodasubjetividadeeda
generalização.Entretanto,éummétododedifícilconstrução,difícilcomunicação
ededifícilvisualizaçãodoresultadoglobal.
18.4.4.MétododosIncidentesCríticos
Esseéummétodobastantesimplesedefácilconstrução.Paracadacargosão
descritasalgumascaracterísticascríticas,ouseja,quelevamaumdesempenho
excelenteounegativo.Portanto,seestamosavaliandoumvendedor,porexemplo,
teríamoscomoaspectocríticopositivoafacilidadedecomunicação.
Jáumaspectonegativo,nessecaso,poderiaserafaltadeequilíbrioemocional
ouadiculdadedeaceitararejeição.Assim,teríamosumalistadeaspectos
críticospositivosenegativos.Oavaliadorutilizariaessalistaparaavaliaro
funcionáriodeacordocomessesaspectos.
Comovantagensdessemétodo,temosafacilidadedeconstruçãoedeaplicação.
Entretanto,elenãoproporcionaumamaneiradeavaliarocomportamento
normaldapessoa(somenteoscríticos),portantoacabasendoumpoucorestritoe
tendencioso.
18.4.5.MétododaPesquisadeCampo
Esseéummétodomaiscompletodeavaliação,eevidenciaafunçãodestaffda
equipedeRHdaempresa(quefuncionacomoumaconsultoriainterna,ajudando
osgerentesnoprocessodeavaliação),enquantoogerentetemaresponsabilidade
delinhadeavaliarosseusfuncionários.
Dessaforma,aequipedeRHentrevistaogerentenoseuambientedetrabalho
(daíonomedepesquisadecampo)eemconjuntocomeleavaliaodesempenho
dosfuncionários.26DeacordocomChiavenato,27ométodoabrangeasseguintesfases:entrevistadeavaliaçãoinicial,entrevistadeanálisecomplementar,
planejamentodasprovidênciaseacompanhamentoposteriordosresultados.
Comovantagensdessemétodo,temosaênfasenamelhoriadodesempenhoe
oplanejamentodasaçõesparaofuturo,atreladasaodesempenhopresente.
Dessaforma,existeumamaiorprofundidadenaavaliaçãododesempenho.
Entretanto,éummétodomuitomaiscaro,poisnecessitadoapoiode
especialistasdeRH,alémdesermaislento.Alémdisso,nãoexisteuma
participaçãodofuncionárionaavaliaçãoenoplanejamentodasaçõesparaseu
desenvolvimentofuturo.
Aseguirpodemosverumesquemacomosprincipaismétodosdeavaliaçãodo
desempenho:
Figura18.6–Métodosdeavaliação
Vamosvercomoissojáfoicobradoemprovas?
3.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Nométododeescalagráficaparaavaliarodesempenhode
umempregadodeumaempresa,oavaliadoranalisaaspectoscomopontualidade,criatividade
eatingimentoderesultados,atribuindoparacadaaspectograusde1a5.
Ométododaescalagrácaéométododeavaliaçãomaisutilizadoemais
simplesdeserexecutado,porémpermitepoucasalternativasaoavaliadorefacilita
estereótiposegeneralizaçõessobreosavaliados.
Nessemétodo,oavaliadoratribuiuma“nota”ouconceitopadronizado(pode
sertambém:péssimo,ruim,regular,bom,excelente)paracadaaspectodo
desempenhodofuncionário.Ogabaritoéquestãocorreta.
18.5.ProcessodeRecompensarPessoas
Esseprocessoabordaasmaneiraspelasquaisumaorganizaçãopodeincentivare
motivarumfuncionário.Entreosinstrumentos,temosaremuneração,as
recompensaseosbenefíciosqueumaempresapodeforneceraumempregado,de
modoabuscarsatisfazersuasnecessidades.
Oprocessoderecompensarincluitodosostiposdeincentivosegraticações
queosindivíduosrecebememtrocadeseuesforçoedesempenhoparaquea
organizaçãoatinjaseusobjetivos.28
Obviamente,quandopensamosemtrabalharparaalgumaempresatemosa
remuneraçãocomoumdosprincipaispontos,nãoéverdade?Então,as
organizaçõesnecessitamadministraressasexpectativasdeacordocomosdesaos
quetemqueenfrentar.
DeacordocomChiavenato,29aremuneraçãototalconsisteem:remuneração
básica(queincluiumsaláriomensalouporhora),osincentivossalariais(bônus
eparticipaçãonoslucrosetc.)eosbenefícios(como:segurodevida,ticket
refeiçãoetc.).
Assim,arecompensapodesernanceiraenãonanceira.Jáasnanceiras
podemserdiretaseindiretas.Umarecompensananceiradiretaserelaciona
comosalário,osprêmioseascomissões.
Asrecompensasnanceirasindiretas,porsuavez,serelacionamcom
cláusulasdeacordocoletivas,bemcomolegislaçõestrabalhistasqueestipulam
certosbenefícios,alémdosplanosdebenefíciosdaorganização.
Entreesses,temosodécimoterceirosalário,ashorasextras,asfériasetc.Jáas
recompensasnãonanceirasserelacionamcomoreconhecimento,aqualidade
devidanaorganização,asoportunidadesdedesenvolvimentoetc.
Figura18.7–Recompensasorganizacionais
Osalárioéimportanteparaofuncionário,poisdeneseupadrãodevida,e
paraaorganização,poisimpactaoseucusto.30
18.6.ProcessodeDesenvolverPessoas
18.6.1.TreinamentoeDesenvolvimento
Aspessoasnãopodemmaisdeixardebuscarseuaprimoramentoconstante.O
ambientedenegóciosmudaconstantemente,easorganizaçõesdevemestarcada
vezmaisdinâmicasecompetitivasparaquepossamsobreviver.
Assimsendo,asorganizaçõesnecessitamtreinar
edesenvolverseus
funcionáriosparaqueestesconsigamajudá-lasaatingirseusobjetivos
estratégicos.
Aprimeiradiferençaquedevemosentenderentreotreinamentoeo
desenvolvimentoéoespaçotemporal.Ouseja,otreinamentoévoltadoparaas
tarefaseatividadesatuaisdofuncionário.Dessamaneira,éfocadonopresente.
Jáodesenvolvimentoéfocadonofuturo.Assim,sepreocupacomas
habilidadesecapacidadesqueserãoexigidasdosfuncionáriosfuturamente.
Entretanto,tantootreinamentoquantoodesenvolvimentosãoprocessosde
aprendizagem.31
Nonívelorganizacional,temosaaprendizagemorganizacional,queéo
desenvolvimentodeumaculturavoltadaparaoconstantemelhoramentodas
pessoas,demodoasempreinovareencararnovosdesafios.
Otreinamentoéumprocessocíclico,queécompostodequatroetapas:32
ØProgramação–nessemomentoaequipedevediagnosticarasnecessidades
detreinamento,alémdeescolherqualseráotreinamentonecessário,quando
deveráserefetuado,porquemeparaquem,entreoutrosfatores.Dessa
forma,éoplanejamentodoprocessodetreinamento.
ØOrganização–nessaetapaosrecursosnecessários(desdeinstrutores,salas
deaula,materiaisetc.)devemserregistrados,deformaqueaorganização
possareservarosrecursosdisponíveiseplanejaraaquisiçãodosqueainda
nãotiver.
ØImplantação–éaexecuçãodotreinamentoemsi.Ouseja,nessaetapao
treinamentoéefetuado.
Avaliação–nessemomentoserãoavaliadososresultadosdotreinamento,isto
é,seosobjetivosforamounãoatingidos.Deverãosermedidososefeitosdo
treinamentonocomportamentodosfuncionáriosnotrabalho.
Umaorganizaçãopodeterumaposturareativaouprospectiva(ouproativa)
nadeniçãodesuasnecessidadesdetreinamentoedesenvolvimento.Seaempresa
esperaqueocorraumafalhaouumadeciêncianosconhecimentosehabilidades
dosfuncionáriosparaagir,temumaposturareativa.
Jáseaorganizaçãobuscaseanteciparaosdesaosfuturos,estáadotandouma
posturaprospectiva,poisquandoofuturochegarjádeveráestarpreparadapara
asnovasdemandas.
18.6.1.1.MétodosdeTreinamento
Existemdiversasmaneirasdeseefetuarumtreinamento.Otreinamentopode
visaroaumentodeinformaçõesedehabilidades.Ostreinamentosvoltadosparaa
disseminaçãodeinformaçõessão:asleituraseainstruçãoprogramada.33
Aleituraéummétododemãoúnica,emqueuminstrutorpassaasinformações
aumaturmadealunos.Dessaforma,épassadaumagrandequantidadede
informações.Entretanto,éuma“viademãoúnica”,poisacabagerandouma
posturapassivanostreinandos.
Jáométododainstruçãoprogramadaéumatécnicamaismoderna,pois
permitesuautilizaçãoporcomputadores.Assim,podeserutilizadaemqualquer
lugaredemaneirapadronizada.Dessemodo,asinformaçõessãointercaladaspor
perguntas,quevãoindicandoparaotreinandoseeleestáabsorvendoounãoo
conteúdo.
Essemétodotambéméconhecidocomotécnicadeautoinstrução.Existem
doissistemasdeinstruçãoprogramada.DeacordocomMello:34
OprimeiroéochamadoSistemaLinearouExtrínseco,quepartedoprincípiodequeoprocesso
deaprendizagemdostreinandosoualunoséinibidoporerros.Destaforma,essesistemautiliza
umesquemaquetemsucessivoselementosdaslições,utilizandoinformaçõespequenase
repetitivas.Jáosegundomodelo,oSistemaRamicadoouIntrínseco,temporcaracterística
liçõesmaioresemaiscomplexas,demandandomaisesforçodotreinandoparaassimilação.O
materialdessetreinamentoéconcebidopartindodoprincípiodequeostreinandosestarão
prontosparaaplicarosensinamentosemalgummomentodoprograma,acarretandodessaforma
arápidapercepçãodostreinandosquantoaosresultadosoriundosdoseudesempenho.
Dessamaneira,oprimeirosistemasebaseiananoçãodequeoserrosinibemo
aprendizadodaspessoas.Asquestõesdevemserutilizadasdemodofrequente,para
queoalunoaindaestejacomoconteúdo“quente”nacabeça.
Alémdessesmétodos,existemosmétodosvoltadosparaoaumentodas
habilidadesdosfuncionários:otreinamentonocargo(onthejobtraining)eas
técnicasdeclasse.
Otreinamentonocargo,comoopróprionomediz,ocorrenoambientede
trabalho.Podeserfeitoatravésdofornecimentodeinformaçõeseavaliaçõesno
contextodotrabalho,bemcomoarotaçãodecargos(emqueapessoapassaa
efetuarnovastarefas,aprendendonovosconhecimentosehabilidades),alémde
projetosespeciais.
Astécnicasdeclassepodemenvolverdinâmicasdegrupo,jogosdenegóciose
psicodramas,demodoaencorajarainteraçãoentreaspessoaseatrocade
experiências.Éummétododemãodupla,aocontráriodaleitura.35
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
4.(Cespe/Basa/Administração/2010)Ocritériodeescolhadosparticipantesdeprogramasde
treinamento,desenvolvimentoeeducaçãodeveserbaseadonointeressedemonstradopelo
empregado.
Naverdadeaescolhadeveserfeitatendoemvistaprincipalmenteas
necessidadesdaorganização,enãosomenteointeressedofuncionário.Como
mapeamentodascompetênciasnecessáriasparaaempresa,oprocessode
treinamentoedesenvolvimentotentaráfecharessesgaps(oulacunas).Ogabaritoé
questãoerrada.
18.7.ProcessodeManterPessoas
Atualmente,aspessoassãomaisexigentesquantoaoseuambientedetrabalho.
Sóaremuneraçãojánãoconseguesatisfazerumapessoaemantê-lanaempresa.
Dessaforma,aorganizaçãodevecuidarparaqueexistaumambientequenão
“afugente”seusbonsfuncionários.
Entreosaspectosimportantesdesseprocessoestão:aculturaorganizacional,o
climaorganizacional,aqualidadedevida,entreoutros.Portanto,oprocessode
manutençãodaspessoasnaorganizaçãonecessitadeumasériedecuidados.
Umestilodegerênciamaisrígidoepadronizadopode“expulsar”funcionários
maiscriativosecapazes.Portanto,ogestordeveanalisarascaracterísticasda
empresa,bemcomooperldesejadodosfuncionários,demodoaadaptaroestilo
gerencialaotipodemodeloorganizacionalquesejaomaisindicadoparaquea
organizaçãotenhasucesso.
Outroaspectoimportantesãoasrelaçõescomossindicatoseosprogramasde
qualidadedevidaesegurançanaorganização.Umarelaçãomenosconituosa
comossindicatossempreéinteressante,poiscriaumcanalparaqueas
divergênciasentrepatrõesefuncionáriospossamservocalizadas,evitandoqueos
conflitoscheguemaumpontoderuptura.36
Aqualidadedevidaeasegurançasãooutrofatorimportante,poisgeramum
ambientefísicoepsicológicofavorávelaotrabalhoeaobomdesempenho,pois
“libera”ofuncionáriodeseusproblemasmaisbásicos,demodoquepossafocar
seupotencialnasatividadesdaorganização.
Umacreche,porexemplo,podefazertodaadiferençanodiaadiadeuma
funcionáriaquetenhaumbebêpequeno.Assim,elairátrabalhardespreocupadae
terámaisenergiasfísicasementaisparaencararosdesafiosprofissionais.
18.7.1.QualidadedeVida
Asorganizaçõesnãoconseguemchegaralugaralgumsempessoascompetentes
emotivadas.Eparaatrairereteressaspessoasénecessáriaumapreocupaçãocom
suaqualidadedevidanoambientedetrabalho.
Decertaforma,aqualidadedevidanotrabalho–QVT–éumconceitoque
indicaumamaiordemandadaspessoasporseubem-estaresatisfação,bemcomo
umacompreensãodasempresasdequeessaqualidadedevidaimpactana
produtividadeenaqualidadedeseusprodutoseserviços.
DeacordocomDavis,37
oconceitodeQVTrefere-seàpreocupaçãocomobem-estargeraleasaúdedostrabalhadoresno
desempenhodesuastarefas.
Dessamaneira,aqualidadenotrabalhoacabainuenciandonaprodutividadee
naqualidadedaprópriainstituição.Asinstituiçõesjáentenderamquepara
atendermelhoraosseususuárioseclientesnecessitamdarum“carinho”especial
aosseuscolaboradores.
ParaqueaorganizaçãocrieummodelodeQVTqueatendaaosseusobjetivos,
necessitapreocupar-secomosfatoresintrínsecos(internosdecadaindivíduoe
relacionadoscomoconteúdodocargo)bemcomoosfatoresextrínsecos
(externosouligadosaocontextodocargo).
DeacordocomChiavenato,38aQVTenvolveumasériedecomponentes:
ØAsatisfaçãocomotrabalhoexecutado.
ØAspossibilidadesdefuturonaorganização.
ØOreconhecimentopelosresultadosalcançados.
ØOsaláriopercebido.
ØOsbenefíciosauferidos.
ØOambientepsicológicoefísicodotrabalho.
ØAliberdadeeresponsabilidadedetomardecisões.
ØAspossibilidadesdeparticipar.
Assim,umainstituiçãoquedesejemelhoraroníveldesatisfaçãodos
funcionáriosnotrabalhodevesepreocuparemfornecerosaspectosintrínsecos
(exemplo,possibilidadesdemelhoriaprossional),bemcomoosaspectos
extrínsecos(exemplo,saláriocompatível),demodoaatrairemanterseus
melhoresfuncionários.
18.7.2.Equilíbrioorganizacional
ATeoriadoEquilíbrioOrganizacionaltentaexplicarcomoocorre,ounão,a
cooperaçãodosindivíduosemumaorganização.Deacordocomessateoria,as
pessoasrecebemincentivosdaorganização(dinheiro,benefíciosetc.)emtrocadas
suascontribuições(trabalho,dedicação,comprometimentoetc.).
Ateoriaapontaentãoqueaparticipaçãodeumapessoaocorresemprequeela
acreditarqueteráuma“recompensa”adequadaàssuascontribuições.Esses
participantespodemserdesdeempregadosaacionistas,fornecedores,clientesetc.
DeacordocomChiavenato,39
Adecisãodeparticiparéessencialnateoriadoequilíbrioorganizacional.Oequilíbrioorganizacional
reeteoêxitodaorganizaçãoemremunerarseusparticipantes(comdinheiroousatisfaçõesnão
materiais)emotivá-losacontinuaremfazendopartedaorganização,garantindocomissosua
sobrevivência.
Portanto,oequilíbrioorganizacionaléatingidoquandoascontribuições
oferecidaspelosparticipantessãoequivalentesàsrecompensasoferecidaspela
empresa.Esseequilíbriogeraumavontadeconstantedeparticipaçãoeasseguraa
continuidadedaempresa.
Semisso,osempregadosbuscamoutrosempregadores,osclientespassama
comprarprodutoseserviçosdeoutrasempresas,osfornecedorespassamanão
maisvenderparaaorganização,entreoutrosproblemas.
Osprincípiosbásicosdessateoriasão:40
ØUmaorganizaçãoéumsistemadecomportamentossociaisinter-
relacionadosdenumerosaspessoas,quesãoosparticipantesdaorganização.;
ØOsparticipantesrecebemrecompensasemtrocadascontribuiçõesquefazem
paraaorganização.
ØOsparticipantesmanterãosuasparticipaçõesnaorganizaçãosemprequeos
incentivosquelhessãooferecidosforemiguaisousuperioresdoqueas
contribuiçõesquelhessãoexigidos.
ØAscontribuiçõesoferecidaspelosparticipantessãoutilizadaspela
organizaçãoparaqueasrecompensassejaminteressantesepossíveis.
ØAorganizaçãocontinuaráexistindosomenteenquantoascontribuições
foremsucientesparaproporcionarincentivosemqualidadebastantepara
induziremosparticipantesàprestaçãodecontribuições.
Naturalmente,essesincentivosvariammuito.Podemser:bonssalários,boas
condiçõesdetrabalhoetc.Mastambémpodemserbonsdividendosaos
investidores,contratosdelongoprazoparaosfornecedores,produtosde
qualidadeparaosclientesetc.
Deveexistirentãoumequilíbrioentreascontribuiçõesdosparticipantesem
relaçãoaosincentivosrecebidos,paraqueessasparticipaçõescontinuem
ocorrendoeaorganizaçãocontinueaatuar.
Vamosveragoracomoissojáfoicobrado?
5.(Cespe/MPE-PI/Técnico/2012)Oequilíbrioorganizacionalpodeseralcançadomedianteatrocade
contribuiçõeseincentivosnarelaçãoentreaspessoaseasempresas.Nessatroca,aspessoas
colaboramparafacilitaroalcancedosobjetivosorganizacionais,easempresasfornecempara
essescolaboradoresosincentivosqueproporcionamarealizaçãodeseusobjetivospessoais.
Perfeito.EssaquestãonostrouxeumaboadeniçãodaTeoriadoEquilíbrio
Organizacional.Deacordocomessateoria,aparticipaçãodaspessoasna
organizaçãosomenteocorrequandoexisteumequilíbrioentreascontribuições
oferecidaseasrecompensasrecebidas.Ogabaritoéquestãocorreta.
18.8.ProcessodeMonitorarPessoas
Paraquepossamosentendereaprimorarotrabalhodaspessoas,necessitamos
sabercomoasatividadesestãosendoexecutadasequaissãoosresultados.Para
isso,asorganizaçõesutilizamumasériedesistemasdeinformaçãoebancosde
dados.
Assimsendo,monitoraréacompanharaspessoas,demodoafornecerdadose
informaçõessobrequaissãosuascaracterísticas,comoseutrabalhoestásendo
efetuadoequaissãoosresultadosgerados.Entretanto,essemonitoramentopode
serfeitosobduasperspectivas:abaseadanateoriaX(climadedesconançano
funcionário)eabaseadanateoriaY(climadeconfiançaeliberdade).
AabordagembaseadanateoriaXenfocaocontrolerígidodenormasdenidas
pelaorganização,compenalidadesparaosfuncionáriosquedescumpramas
exigências.Essesistemaécentralizadopelaaltacúpulaebuscaforçaros
funcionáriosaobedeceremàsregras“àforça”.
JáaabordagembaseadanateoriaYenfocaaautoavaliação,dentrodeumaideia
deexibilidadeeautonomiadofuncionárioparadenirosmétodospelosquais
deveatingirosresultadosdesejados.
Comoessemodelosebaseianacrençadequeaspessoassãoambiciosase
desejamalcançardesaosetomariniciativa,deixaoprocessodemonitoramento
funcionardemododescentralizado,deformaquecadagerênciadenaseus
métodosdecontroleemonitoramentodosdados.
Entreosdadoseinformaçõesenvolvidosnesseprocessoestão:osdadosdaforça
detrabalho(comoosdadospessoais,formaçãoacadêmica,habilidadese
conhecimentosetc.),omontantedessaforçadetrabalhoesuaevolução,entre
outros.
Assim,oobjetivoéqueexistaumsistemadeinformaçõesderecursoshumanos
emqueasinformaçõessejamcapturadaseorganizadasdeformaapossibilitaraos
gestoresatomadadedecisãonessaárea.
18.8.1.SistemasdeInformaçõesGerenciais
Asempresasprecisamsaberdiversasinformaçõessobreseusfuncionários,dados
diversoscomo:idade,capacitação,experiência,resultadospassados,faltas,salário,
dentreoutros,sãocoletadosedevemservirparaatomadadedecisão.
OsistemaqueproporcionaissoéoSIG–SistemadeInformaçõesGerenciais.
Atravésdele,aorganizaçãocoletaosdadosdequenecessitaeauxiliaos
prossionaisdeRecursosHumanosacompreendermelhorseusfuncionáriose
desenvolveraçõesmaisadequadasparatreiná-los,motivá-loseaumentarsua
produtividade.
Antigamente,essesistemacavacentralizadonaáreadeRecursosHumanose
consistiaemchasparacadafuncionário.Atualmente,asnovastecnologiasde
informaçãofacilitarammuitotantooprocessodecaptaçãoquantoodeacessoàs
informações.
DeacordocomDrucker,41
SistemadeInformaçãodeRHéumsistemautilizadoparacoletar,registrar,armazenar,analisare
recuperardadosarespeitodosrecursoshumanosdaorganização.Amaioriadossistemasde
informaçãodeRHécomputadorizada.
Basicamente,umSistemadeInformaçõesGerenciaispossibilitaareduçãode
custosedetemponaanálisedasinformações,bemcomopossibilitamaior
qualidadenatomadadedecisõesgerenciais.
Naturalmente,osgerentesdaáreadeRHpodemtomarmelhoresdecisões
quandorecebemmaisinformaçõesdosfuncionárioseemumtempomenor.Os
relatóriosgerenciaisproporcionadospeloSIGfacilitamemmuitootrabalhoda
áreadeRH.
Entreos“produtos”deumsistemadeinformaçõesgerenciais,temos:relatórios
legais(deacordocomalegislaçãotrabalhista),informaçõessobrefaltaseférias
dosfuncionários,folhadepagamento,bancodetalentosetc.
QuestõesComentadas
6.(FCC/TRT/PA/Analistaadm.//2010)Aavaliação360grausbaseia-senousodefontesmúltiplas
parafornecerfeedbacksobreascompetênciasdeumapessoa.Odesempenhoéavaliadode
maneiracircular,portodosqueinteragemcomoavaliado,inclusiveaautoavaliaçãoefetuada
pelopróprioempregado,emnúmeroidealde:
a)dozepessoas,produzindo-sedessaformadistintasinformações,enriquecendosubstancialmenteo
processoavaliativoparavislumbrarasdiversasdemandasqueoavaliadorecebedoseuambientede
trabalho;
b)quatropessoas,produzindo-sedessaformadistintasinformações,enriquecendosubstancialmenteo
processoavaliativoparavislumbrarasdiversasdemandasqueoavaliadorecebedoseuambientede
trabalho;
c)trêspessoas,produzindo-sedessaformadistintasinformações,enriquecendosubstancialmenteo
processoavaliativoparavislumbrarasdiversasdemandasqueoavaliadorecebedoseuambientede
trabalho;
d)dezpessoas,produzindo-sedessaformadistintasinformações,enriquecendosubstancialmenteo
processoavaliativoparavislumbrarasdiversasdemandasqueoavaliadorecebedoseuambientede
trabalho;
e)seispessoas,produzindo-sedessaformadistintasinformações,enriquecendosubstancialmenteo
processoavaliativoparavislumbrarasdiversasdemandasqueoavaliadorecebedoseuambientede
trabalho.
Essaquestãofoialvodeinúmerasreclamaçõesnaépocadaprova.AFCCquis
“inventar”umnúmeroidealdepessoasquedeveriamparticipardoprocessode
avaliação360º.Entretanto,nãoexistenaliteraturadosprincipaisautoresdessa
áreaumnúmeroespecíficoconsideradooideal.
AFCCtinhaconsideradoonúmerodeseispessoas.Assimsendo,ogabarito
provisóriotinhasidoaletraE.Felizmente,posteriormenteabancaanulouessa
questão.
7.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Comrelaçãoàseleçãodepessoascomouma
responsabilidadedelinhaeumafunçãodestaff,considereasseguintesafirmativas.
I.Aescolhanaldocandidatocabeaochefeougerentedoórgãorequisitante,maso
responsávelpelaindicaçãodosmelhorescandidatoséoórgãoderecursoshumanos.
II.Atendênciaatualéparaacentralizaçãoeaconcentraçãodeserviçosderecrutamentoe
seleção,admissão,integração,treinamentoedesenvolvimento,administraçãodesaláriose
remuneraçãonasáreasdeARH.
III.AáreadeARHestásetransformandonumtipodeconsultoriainternaparapreparare
orientarosgerentesparaanovarealidade.
IV.Quandonãoexisteumadistinçãoclaraentrelinhaestaffnasorganizações,tendema
ocorrerconflitossobrequemtemautoridadedetomarasdecisõessobrepessoas.
V.Peloprincípiodaresponsabilidadedelinhaefunçãodestaffdeve-sedescentralizaragestão
daspessoasnoníveldasgerênciasdelinha,deumlado,enquantodeoutrosemantéma
funçãodeassessoriaeconsultoriainternaatravésdoórgãodeRH.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem
a)IeIV.
b)I,IIeV.
c)I,II,IVeV.
d)II,IVeV.
e)I,II,IVeV.
Deacordocomaresponsabilidadedelinhaeafunçãodestaff,quemtomaa
decisãonalrelacionadaaocandidatoquedeveounãosercontratadoéogerente
delinha.Entretanto,oprocessoderecrutamentoeseleçãoéconduzidopela
equipedeRH.
AequipedeRHapresentaalgunscandidatosnonaldoprocessoaogerentede
linha,paraqueelefaçaaescolhafinal.Portanto,aprimeirafraseestácorreta.
Entretanto,asegundafraseestáerrada,poisatendênciaéexatamenteo
contrário–descentralização.Jáaterceirafraseestácorreta,poisaáreadeRHestá
realmentesetornandoumaconsultoriainterna.
Aquartafrasereetealgunsdosproblemasqueocorremquandoas
responsabilidadesefunçõesdosgerentesdelinhaedosórgãosdeRHnãoestão
claras.Portanto,estácorreta.Domesmomodo,aquintafraseestáperfeita.O
gabaritoémesmoaletraC.
8.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Oconceitodegestãoestratégicaserefereaumtipodegestãoque
sepreocupacomosobjetivosemetasdaorganizaçãoecomodesempenhoeasformasde
atuaçãomaisadequadasparaconcretizá-los.Osprincipaismecanismoseinstrumentosda
gestãoestratégicadepessoassão,EXCETO:
a)planejamentoderecursoshumanos;
b)gestãodecompetências;
c)capacitaçãocontinuadacombaseemcompetências;
d)gestãosocial;
e)avaliaçãodedesempenhoedecompetências.
EssaquestãosebaseianadeniçãodeSchikmannquecitamos,eaúnica
alternativaquenãoserelacionacomosinstrumentoscitadospelaautoraéa
gestãosocial.Assim,aletraDéonossogabarito.
9.(Cespe/FUB/Administrador/2009)Recrutamentoéumaatividadepermanentequeseintensica
nasocasiõesemqueexistemvagasnaempresaerecomenda-sequesejaefetuadoemuma
unidadecentralizada.
Orecrutamentonãodeixadeserumaatividadederelações-públicasexternas,e
devesercontínuo,mesmoquandonãoexistemvagasabertas(hojeémuitocomum
vermosumaáreanositedasempresasnaqualoscandidatosaempregopodem
cadastrarseuscurrículosparaumapossívelvagafutura,porexemplo).
Geralmente,quemdeveexecutaroprocessoderecrutamentoéodepartamento
deRecursosHumanosdaorganização.Portanto,ogabaritoéquestãocorreta.
10.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Agestãodepessoaséumconjuntointegradodeprocessos
dinâmicoseinterativos.Osseisprocessosbásicosdegestãodepessoassãoosprocessosde
agregar;aplicar;recompensar;desenvolver;manteremonitorarpessoas.Oprocessode
agregarpessoaséutilizadopara:
a)incluirnovaspessoasnaempresa.Podemserdenominadosprocessosdeprovisãoousuprimentode
pessoal;
b)acompanharecontrolarasatividadesdasnovaspessoasqueingressamnacorporaçãoevericarseus
resultados;
c)capacitareincrementaraadaptaçãodasnovaspessoasàsatividadesquedeverãoexercer.Incluemseu
treinamentoedesenvolvimento,gestãodoconhecimentoedascompetências;
d)incentivaresatisfazerasnecessidadesindividuaismaiselevadasdecadanovomembrodaempresa,
pormeiodoqualsegarantearetençãodetalentos;
e)criarcondiçõespsicológicassatisfatóriasparaasatividadesdaspessoas.Incluempesquisasdeclimae
programasdequalidadedevida.
Oprocessodeagregarpessoasserelacionacomaatraçãodenovaspessoaspara
aorganização.Dessaforma,aletraAestácorretaeéonossogabarito.Aprovisão
eosuprimentodepessoalseenquadramnainclusãodenovaspessoasemuma
organização,nãoéverdade?
AopçãoBserefereaoprocessodemonitorarpessoas.JáaletraCserefereao
processodedesenvolverpessoas.Incentivaresatisfazerasnecessidadesmais
elevadasserelacionamaoprocessoderecompensarpessoas.Portanto,aletraD
tambémestáerrada.
Finalmente,aletraEserefereaoprocessodemanterpessoas.Ogabaritoé
mesmoaletraA.
QuestõesPropostas
(Cespe/TCU/ACE/Gestãodepessoas/2008)Umaorganizaçãopúblicarealizouumconcursovisando
preenchervagasemalgunscargostécnicos.Paratanto,elaborouumperlcomasprincipais
característicasqueosocupantesdoscargosemquestãodeveriampossuir.Acercadessa
situação,julgueositensaseguir.
11.Operldecadaumdoscargosdeveserdenidocomfoconaexperiênciadostécnicosdaárea
degestãodepessoasdessaorganizaçãopública.
12.Porsetratardecargosdenaturezatécnica,adeniçãodospersdesejadosparaosfuturos
ocupantespoderáserfeitasemarealizaçãodeestudosoupesquisassobreascompetências
necessáriasparaseudesempenho.
13.Ascompetênciasquedevemfundamentaradeniçãodospersdosocupantesdoscargos
devemseraderentesàscompetênciasestratégicasdaorganização.
14.(Cespe/Min.Esporte/Administrador/2008)Apesardalegislaçãoespecícasobrecontrataçãode
pessoalnoserviçopúblico,aáreaderecrutamentoeseleçãodoMEpoderádirecionaroperl
desejadodosnovosservidores,pormeiodosconteúdoscobradosetiposdeavaliaçãorealizada
nosconcursospúblicos.
15.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)Aspolíticasquedenemosprocedimentosderecrutamento,
seleção,integraçãoeambientaçãosãopolíticasde:
a)avaliaçãodedesempenho;
b)relaçõestrabalhistas;
c)remuneração;
d)provisão;
e)cargos.
16.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Seumaorganizaçãoquetenhaumacultura
organizacionaladequadaasuasestratégiascompetitivasbuscamotivarseuquadrodepessoal
enecessitarecrutarpessoasparadeterminadopostodetrabalho,entãoorecrutamento
externoéomaisadequadoparaatenderaosseusobjetivos.
17.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Aecáciadoprocessoseletivoseencontranofatode
conseguirtrazertalentosparaaempresa,tornando-acadadiamelhorcomasnovasaquisições
e/oumovimentaçõesinternas.Noentanto,algumasorganizaçõespreferemutilizaro
quocientedeseleçãoparamediraecáciadosprocessosseletivos.Àmedidaqueoquociente
deseleçãodiminui:
a)obtêm-sedadossobreasatisfaçãodoscandidatosquantoaoprocessoseletivoaplicado;
b)diminuiaeficiênciadoprocesso;
c)estabiliza-seaeficiênciadoprocesso;
d)aumentaaeficiênciadoprocesso;
e)mantém-seaeficáciadoprocesso.
18.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Astécnicasdeseleçãodepessoasvisamidenticar,
comrapidezeconabilidade,ocandidatomaisadequadoaocargoaserocupado.Nesse
sentido,ostestespsicométricossãoosmaisadequadosparaavaliarconhecimentose
habilidadesdoscandidatos.
19.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Entreosprincipaistestesdeseleçãoestãoostestesde
conhecimento,quenormalmentesão:
a)escritoseavaliamconhecimentosespecícosouhabilidades,comocapacidadedearticulaçãodo
pensamentoedoraciocínio;
b)recomendadosparavericaratitudes,comoasrelacionadasaoscargosdenaturezaoperacionaloude
produção;
c)utilizadosparaavaliaropotencialintelectual,comportamentosespecícosecertostraçosde
personalidadedoscandidatos;
d)osúnicosqueindicamdeformaclaraeprecisaapresençadeumpadrãodecomportamentoque
garantiráosucessoounãodocandidatonaexecuçãodotrabalhoquepretenderealizarnaempresa;
e)indicadosparaidentificaraspectospermanenteseconsistentesdocomportamentodeumapessoa.
20.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)Noprocessoderecrutamentointerno,apromoçãoéumtipo
demovimentação:
a)vertical;
b)horizontal;
c)verticalehorizontal;
d)horizontaldireta;
e)indireta.
21.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Noquetangeaorecrutamentoeàseleçãodepessoasnoserviço
público,pode-seafirmarque,EXCETO:
a)aAdministraçãoPúblicapodeoptarpelaincorporaçãodemaisumafaseemseusconcursos–como,
porexemplo,arealizaçãodeumcursodeformação–,comointuitodeviabilizaraidenticaçãodas
competênciasinterpessoais,estratégicasegerenciaiscujaobservaçãonãoseriapossívelpelaaplicação
deinstrumentos,comoprovasescritasecomprovaçãodetitulação;
b)oprazodevalidadedoconcursopúblicoserádeatédoisanos,prorrogávelumavez,porigualperíodo;
c)duranteoprazoimprorrogávelprevistonoeditaldeconvocação,oaprovadoemconcursopúblico
seráconvocadocomprioridadesobrenovosconcursadosparaassumircargoouemprego,nacarreira;
d)enquanto,nainiciativaprivada,orecrutamentopodeserdirigidoparaumaparcelaespecícada
população,privilegiandoinclusiveasdiferençasentreaspessoas,nosetorpúblicoorecrutamentoé
regidopeloprincípiodaisonomia;
e)oconcursopúbliconãoéexigívelparaaspessoasjurídicasdaAdministraçãoIndiretaqueexploram
atividadeeconômica.
22.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Paraevitaroefeitohalonaavaliaçãodedesempenho,
deve-seadotarométododeescalagráfica.
23.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Ométododeavaliaçãodedesempenhodenominado
escolhaforçadaproporcionaaoavaliadorgrandeclarezaarespeitodecomoestãosendo
mensuradososseussubordinados.
24.(Cespe/DFTRANS/Administrador/2008)Comoformadeevitardistorções,aavaliaçãode
desempenhodosmembrosdeumaequipedeveserrealizadasempreporfuncionáriosquenão
integramaequipe.
25.(Cespe/SGA/AC/Administrador/2008)Aavaliaçãodedesempenhoapresentaseusresultadosa
longoprazo,tendoosgerentescomoprincipaisbeneficiários.
26.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Hádiversosmétodosparaavaliarodesempenhohumanonas
organizações.Umdessesmétodosestáidenticadofortementecomambientesdemocráticos
eparticipativosequesepreocupamtantocomoscenáriosinternosàorganizaçãoquantocom
osexternos.Trata-sedeummodeloemqueoavaliadoéfocadoporpraticamentetodosos
elementosquetenhamcontatocomele:subordinados,superiores,paresetc.Caracteriza-se
pelocompartilhamentodefeedbackscomquemexecutouotrabalhoporpartedaspessoas
diretamenteafetadaspelosresultadosproduzidos.Ométododeavaliaçãodedesempenho
mencionadoéo:
a)deEscalasGráficas;
b)de360Graus;
c)deAvaliaçãoporResultados;
d)deEscolhaForçada;
e)deIncidentesCríticos.
27.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Emumprocessodeavaliação,oefeitodehaloacontecequando:
a)oavaliadorlevaemcontaapenasosfatosacontecidosnumcurtoespaçodetempoanteriorao
processoavaliativo;
b)oavaliadorvalorizademasiadamenteasqualidadesquepoderãorequeridasparaodesempenhoem
outrasfunções;
c)oavaliadorsedeixalevarporvaloresouatitudesqueoavaliadopossuiforadoambientedotrabalhoe
quepodeminuenciaroavaliadortantodeformapositivaquantonegativanahoraderegistraroseu
desempenho;
d)oavaliadorsedeixalevarporalgumacaracterísticadoavaliado,queomarcoudeformatãosignificativa
queoimpededeinterpretarasdemaiscaracterísticascomneutralidadeeclareza;
e)oavaliadorconfunderesultadosconcretamenterealizadoscomcaracterísticaspotenciaisque
identificamoavaliado.
28.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Emmuitasáreasdaorganização,oscargospoucodescrevemoque
aspessoasefetivamenteestãofazendo,mastãosomenteoqueseesperaquefaçam.Em
funçãodisso,pode-searmarqueoqueaspessoasagregamdevalorparaaorganização
independentementedesuasfunçõesecargosqueocupamemtermosformaisé
denominado(a):
a)entrega;
b)padrãodecomplexidade;
c)espaçoocupacional;
d)competência;
e)habilidade.
29.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Aavaliaçãodedesempenhoéumsistemaformaldegerenciamento
queprovêaavaliaçãodaqualidadedodesempenhoindividuale/ouinstitucionalemuma
organização.Assim,elapodevisarapenasaoindivíduooutambémàsequipes,àsáreaseà
organização.Noníveldoindivíduo,aavaliaçãodedesempenhopermite:
a)maioralinhamentodasunidadesdaorganizaçãocomsuasmetaseobjetivosestratégicos;
b)odesenvolvimentodeumavisãosistêmicaporpartedosindivíduosemrelaçãoàorganização;
c)obtersubsídiosparaaprogressãonacarreira,combaseemcompetênciasedesempenho,entre
outrosbenefícios;
d)odesenvolvimentodoespíritodeequipe;
e)apercepçãodainterdependênciaentreáreasepessoas.
30.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Comrelaçãoaodesenhodecargoscomoumaestratégia
essencialnaáreaderecursoshumanos,considere:
I.Nodesenhodeumcargodeve-sedistinguirastarefas,asatribuiçõeseafunçãoqueo
compõe.
II.Odesenhodecargoséumprocessoqueconsisteemenumerarastarefasouatribuiçõesque
ocompõemequeotornamdistintodetodososoutrosexistentesnaorganização.
III.Odesenhodecargosdeveincluiradeniçãodoconteúdo,dosmétodoseprocessosde
trabalho,assimcomoasrelaçõesdesubordinaçãoesupervisãoassociadasaocargo.
IV.Odesenhodeumcargoéaúltimaetapadeumprocessoqueinclui,emprimeirolugar,a
descriçãodocargoe,emsegundolugar,aanálisedoimpactodessenovocargono
organogramadaorganização.
V.Nodesenhodeumcargodeve-selevaremconta,emprimeirolugar,aremuneração
desejada,depoisaqualicaçãoexigidae,porúltimo,asuaposiçãonoorganogramada
organização.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem
a)IeII.
b)IIeIV.
c)IeII.
d)I,IeIV.
e)I,IeII.
31.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Ométododeavaliaçãodedesempenhoqueconsisteem
quatroetapas:entrevistainicialparaavaliarodesempenhoeosfatoresqueafetarampositiva
ounegativamenteoresultadonal;entrevistadeanálisecomplementarparaobternovas
informaçõespertinentes;planejamentodasprovidênciasnecessáriaseacompanhamento
posteriordosresultados;édenominado:
a)escalasgráficas;
b)pesquisadecampo;
c)listasdeverificação;
d)escolhaforçada;
e)métododosincidentescríticos.
32.(FGV/Senado/Administrador/2008)Aavaliaçãodedesempenhovem,aolongodotempo,
recebendoumnúmeroexpressivodecontribuiçõesdeautoreseprossionais,certosdequea
avaliaçãoconvencionalperdeespaçoparanovosinsumostécnicos.Umbomexemploéa
avaliaçãode360º,queérelativamenterecentee,numcertosentido,revolucionouaáreade
recursoshumanos.Assinaleaalternativaquemelhorexpressaessaformadiferenciadade
avaliarpessoasnaorganização.
a)Aavaliaçãoé360ºporenvolverapessoanosmaisvariadosaspectosdaestruturadesuapersonalidade;
aavaliaçãoéfeitapelosuperiorimediatoepelossubordinados,enãoenvolveasopiniõesdepessoas
deoutrasorganizaçõesquelidamdealgumaformacomapessoaemavaliação.
b)Essaavaliaçãovisaaumaanálisecircular,ouseja,apenasaspessoasqueestãopróximasaoavaliado
podemresponderaosquestionamentosconvencionais.Nessecaso,aavaliaçãoébasicamentea
respeitodasatitudesecomportamento,masnãoháimpedimentosaumaavaliaçãosobrea
competênciatécnica.Nãoéumaavaliaçãoquedenaodestinodapessoa,massimalgoaser
consideradopelosuperiorimediato.
c)Partedaideiadequequememiteosfeedbackssãopessoassituadasemdiferentesposiçõesaoredor
doreceptorequefazempartedasuarededecontatos:superiorimediato,subordinadoseaté
mesmopessoasdeoutrasorganizaçõesquelidam,dealgumaforma,comapessoaemavaliação,
como,porexemplo,fornecedores.
d)Partedaideiadequequememiteosfeedbackssãopessoassituadasemdiferentesposiçõesaoredor
doreceptor,masosuperiorimediatorecolheaavaliaçãorealizadapelaspessoaspróximaseas
consideraounãocomosuporteàsuaprópriaavaliaçãoque,essasim,teráimportâncianavidafutura
doavaliado.
e)360ºéapenasetãosomenteumrótuloparaavaliaçãodedesempenhodocorpofuncional.As
questõesgiramemtornodapessoacomopessoaedapessoacomomembrodaestruturasocialda
organização,ouseja,nãoéumaavaliaçãocomquesitosapenasdaatividaderelativaaotrabalho,mas,
essencialmente,comquesitossobreapersonalidadedapessoa,seusdesejospessoaisprossionais,
educacionaiseassimpordiante.
33.(FCC/MP/RS/Administrador/2008)Atécnicadeavaliaçãodedesempenho360grausconsiste:
a)numaavaliaçãododesempenhodetodososfuncionáriosdeummesmonívelhierárquicodentrode
umaorganização,realizadoporauditoriaexternaquegarantaocaráterobjetivoeneutrodoprocesso;
b)numacomparaçãoentreapercepçãodosparesnotrabalho,dosuperiorimediato,dossubordinados
diretos,clientes,fornecedores,eapercepçãoqueoocupantedocargotemdesimesmo,noexercício
dasatividades;
c)numacomparaçãoentreosdesempenhosefetivosemtermosdeprodutividade,detodosos
funcionáriosdeummesmosetor,tendocomoobjetivoaimplementaçãodeumprocessode
downsizing;
d)emumasequênciadeavaliaçõesdossuperiorespelossubordinados,visandoaconstruçãode
indicadoresdeprodutividadeesatisfaçãocomasrelaçõesinterpessoaisnumdeterminadosetorda
organização.
e)emumprocessodebrainstormingenvolvendotodososfuncionáriosdeumaorganização,visando
subsidiaroplanejamentoestratégicosituacional.
34.(Cespe/Iema/ES–Administrador/2007)Oobjetivodapolíticadedesenvolvimentoderecursos
humanoséapromoçãodetreinamentospadronizados,comconteúdoidênticoparatodosos
membrosdaorganização.
35.(Cespe/Antaq/Anal.adm./2009)Dentrodeumaorganização,aaprendizagemdaspráticas
relevantesparaoexercíciodesuasfunçõesporumtrabalhadorsóocorreseestefor
submetidoasituaçõesformaisdeinstruçãooutreinamento.
36.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Oprocessodetreinamentoécompostodequatroetapas:
a)diagnósticodenecessidades;definiçãoderecursos;aplicaçãoeacompanhamento;
b)programação;organizaçãodosrecursosdisponíveis;implantaçãoourealizaçãodotreinamentoemsi
eavaliaçãodosresultados;
c)elaboraçãodoconteúdo;escolhaderecursos;convocaçãoeaplicação;
d)comunicaçãoaosparticipantes;definiçãodasdinâmicas;aplicaçãoeavaliaçãodereação;
e)levantamentodenecessidades;análisedasnecessidades;deniçãodeindicadoresdeaprendizageme
implantaçãodaprogramaçãodetreinamento.
37.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Aoconstatarqueexistepoucaversatilidadedos
colaboradoresnodesempenhodasatividadesdeumaequipe,ogestorderecursoshumanos
temumindicadoraprioridanecessidadedecapacitação.
38.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Natécnicadeinstruçãoprogramadapode-seutilizardois
sistemas:olinearouextrínsecoeoramicadoouintrínseco.Osistemalinearparteda
premissadeque:
a)oserrosinibemoaprendizadodoaluno;
b)oserrossãoessenciaisparaaaprendizagemdoaluno;
c)errosnãodevemocorrer;
d)asquestõesdoprogramadevemsersobaformademúltiplaescolha;
e)asrespostasdevemserdissertativas.
39.(FCC/Metrô/Administração/2008)Olevantamentodasnecessidadesdetreinamentoe
desenvolvimentodetrabalhadoresdiagnosticaascarênciascognitivaseinexperiências
relativasaotrabalhoemdiferentescenários.Ocenárioquerepresentasituaçõesemquea
necessidadejáestápresente,ocasionandoproblemasreais,édenominado:
a)teórico;
b)prospectivo;
c)reativo;
d)metodológico;
e)motivacional.
40.(Cespe/Iema/ES–Administrador/2007)Asatividadesdetreinamentoedesenvolvimento
devemseraplicadasapenasquandoforemapresentadasdeciênciasnaavaliaçãode
desempenhodofuncionário.
41.(Cespe/AGU/Administrador/2010)Ogerenteconsegueoequilíbrioorganizacional,noque
tangeàgestãodepessoas,quandoexisteproporcionalidadeentreosbenefíciosofertados
pelaorganizaçãoeoscustospessoaisdesembolsados.
Gabaritos
1.E
15.D
29.C
2.C
16.E
30.C
3.C
17.D
31.B
4.E
18.E
32.C
5.C
19.A
33.B
6.X
20.A
34.E
7.C
21.E
35.E
8.D
22.E
36.B
9.C
23.E
37.E
10.A
24.E
38.A
11.E
25.E
39.C
12.E
26.B
40.E
13.C
27.D
41.C
14.C
28.A
Bibliografia
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produtividadedotrabalho.RiodeJaneiro:FGV,2009.
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cursodeespecializaçãoemgestãodepessoasnoserviçopúblico.In:Gestãode
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VilasBoas,AnaAlice,eRuiOtávioBernardesdeAndrade.Gestãoestratégicade
pessoas.1aed.RiodeJaneiro:Elsevier,2009.
Capítulo19
GerênciadeProjetos
DeacordocomoGuiaPMBOK1(ProjectManagementBodyofKnowledge,ou
GuiadoConjuntodeConhecimentosemGerenciamentodeProjetos),umprojeto
é:
umesforçotemporárioempreendidoparacriarumproduto,serviçoouresultadoexclusivo.
JáCaupin2defineumprojetocomo:
umprocessoúnico,consistindoemumgrupodeatividadescoordenadasecontroladascom
datasparainícioetérmino,empreendidoparaalcancedeumobjetivoconformerequisitos
específicos,incluindolimitaçõesdetempo,custoerecursos.
Outradeniçãodagestãodeprojetosseriaadeumaassociaçãode
planejamento,organização,direçãoecontrolederecursosparaatingirobjetivos
decurtoemédioprazos.
Portanto,umprojetoéumesforçoque,pordenição,nãotemumaideiade
continuidadeoutempoindeterminado.Éalgoqueteráumtempodeterminado
deduração.Ouseja,sealguémcomeçaumtrabalhoquenãotemdataparaacabar,
nãopoderiachamarissodeumprojeto.3
Entretanto,issonãoquerdizerqueumprojetotenhadeserdecurtaduração.
Umprojetopodeterumprazolongodeoperação.Existemestimativasdeque
algumaspirâmidesdoEgito,umdosprojetosmaisantigosqueconhecemos,
levaramcercade50anosparaficaremprontas.4
Outropontoimportanteéasuaexclusividade.Umprojeto,pordenição,
criaumproduto,serviçoouresultadoexclusivo.5Entretanto,issonãoquerdizer
quenãopossamexistirelementosrepetitivos.Vamosverumcasoprático?
Imagineumaconstrutoradeprédios.ElaconstróiprédiosresidenciaisnoRio
deJaneiro.Osedifíciosresidenciaisconstruídospodemutilizarmateriais
semelhantes,amesmaequipeeconceitosiguais,masterãosemprealgumas
característicasdiferentesunsdosoutros,nãoéverdade?
Mesmoquesejasomentealocalizaçãodiferente,algosempretornaráaquele
projetodistintodoanterior.Porisso,falamosqueumadascaracterísticasdos
projetoséseremexclusivos.
AgoravamosexplicarmelhoroqueéPMBOK.Essasiglarepresentaumguia
dasmelhorespráticasdaáreadegerenciamentodeprojetos.Abordadiversos
conhecimentosnecessáriosparaumaboagestãodeprojetoseéutilizadopor
gestoresdessaárea.Atualmente,estánasuaquartaedição(publicadaem2008),
masaindaencontramosquestõesdeconcursosqueabordamsuaterceiraedição.
OPMBOKépublicadopeloProjectManagementInstitute–PMI,queéuma
organizaçãodedicadaàpromoçãodousodetécnicasedasmelhorespráticasem
gerenciamentodeprojetosemdiversosramos.
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(FCC/TRT24a/MS/Téc.adm./2011)SegundoSchafferProchonw,projetoéumempreen-dimento
planejadoqueconsisteemumconjuntodeatividadesinter-relacionadasecoordenadas,sendo
umadesuascaracterísticasa:
a)exclusividade;
b)imperatividade;
c)integralidade;
d)continuidade;
e)generalidade.
Umadasprincipaiscaracterísticasdeumprojetoéaexclusividade.Ogabaritoé
aletraA.Asalternativasrestantesnãoseenquadramnascaracterísticasdos
projetos.
Figura19.1
Ogerenciamentodeprojetos,deacordocomoGuiaPMBOK,6é“aaplicação
deconhecimentos,habilidades,ferramentasetécnicasàsatividadesdoprojetoa
fimdeatenderaseusrequisitos”.
19.1.DiferençasentreProjetoseOperações
Umtemaquemuitasvezesépedidopelasbancaséadiferençaentreumprojeto
eumaoperação.Aprincipaldiferençaéaseguinte:umprojetoétemporário,
enquantoumaoperaçãoéumtrabalhocontinuo.
Ouseja,umprojetotemdataparaacabar.Alémdisso,produzumprodutoou
serviçoexclusivo,único.Jáumaoperaçãoentrega,basicamente,sempreomesmo
conjuntode“produtos”.
Asoperaçõessãoumafunçãoorganizacionalquerealizaaexecuçãocontínuadeatividadesque
produzemomesmoprodutooufornecemumserviçorepetitivo.Exemplosincluem:
operaçõesdeprodução,defabricaçãoedecontabilidade.
Dessamaneira,umprojetonãogeraumesforçocontínuo.Maspode,sim,
auxiliaraempresanoalcancedediversosobjetivosestratégicos,domesmomodo
queasoperações.
19.2.StakeholdersouPartesInteressadas
Outroconceitomuitoimportanteparaagestãodeprojetosestáligadoaos
diversos“públicos”afetadosporumprojeto.Umbomgerenciamentodeprojetos
deveidenticarquaissãoaspessoaseorganizaçõesquepodemserafetadas
(negativamenteoupositivamente),entenderquaissãosuasnecessidadese
demandasegerenciarasexpectativasdessaspessoasegrupos.
DeacordocomoPMBOK,7aspartesinteressadaspodemserdefinidascomo:
Pessoaseorganizações,comoclientes,patrocinadores,organizaçõesexecutoraseopúblico,que
estejamativamenteenvolvidasnoprojetooucujosinteressespossamserafetadosdeforma
positivaounegativapelaexecuçãooutérminodoprojeto.Elaspodemtambémexercerinuência
sobreoprojetoesuasentregas.
Essesstakeholderspodemserdesdeospatrocinadoresdoprojetocomotambém
comunidadeslocaisquepodemserafetadasporalgumaobradoprojeto,por
exemplo.
Comoessaspartesinteressadaspodeminuenciarnoandamentodoprojeto,
deveexistirumgerenciamentodessasinuênciasparaqueoprojetosejabem-
sucedido.
Naturalmente,ainuênciadessaspartesinteressadasvariamuito.Um
patrocinador,normalmente,teráuma“voz”maiornadeniçãodosobjetivosde
umprojetodoqueosindicatodostrabalhadores,porexemplo.
Alémdisso,aspartesinteressadasnãosãosempreasmesmasenemse
preocupamcomosmesmosaspectosdoprojeto–umsindicatopodeestar
preocupadocomascondiçõesdetrabalho,enquantoaassociaçãodemoradores
podereclamardapoluiçãooudeinterrupçõesnotrânsitodeveículos,por
exemplo.
Aidenticaçãodessesstakeholdersémuitoimportante,pois,senãosabemos
quaissãoelesequaissãosuasdemandaseobjetivos,podemosterdealteraro
projetonomeio,enfrentandoatrasos,aumentosdecustosetc.
Estamosvendoasituaçãonasobrasdeestádioseequipamentosparaeventos
comoCopadoMundoeOlimpíadas.Comomuitasvezesosconstrutoresnão
levavamemconsideraçãoasdemandasdoComitêOlímpicoInternacionaloudas
FederaçõesInternacionais,tiveramdefazerdiversasalteraçõesnosprojetos,
ocasionandomaiorescustosedesperdíciodetempo.
OPMBOKapontacomoosprincipaisstakeholders(oupartesinteressadas):8
ØClientes/usuários.
ØPatrocinador.
ØGerentesdeportfólios/comitêdeanálisedeportfólios.
ØGerentesdeprogramas.
ØEscritóriodeprojetos.
ØGerentesdeprojetos.
ØEquipedoprojeto.
ØGerentesfuncionais.
ØGerenciamentodeoperações.
ØFornecedores/parceiroscomerciais.
Ainuênciadaspartesinteressadaspodeserpositivaounegativaaoprojeto.A
funçãodeumgerentedeprojetosébalancearosdiversosinteressesenvolvidose
buscarumacomunicaçãoabertacomtodososstakeholders,demodoqueoprojeto
tenhasucesso.
19.3.GruposdeProcessosdosProjetos
Ogerenciamentodeprojetosenvolveautilizaçãodediversosconhecimentos,
técnicasehabilidadesnecessáriasaoatingimentodosobjetivosdoprojetoe,assim,
alcançaroseusucesso.Essesconhecimentosserãoutilizadosemdiversos
processosrelacionadoscomagestãodoprojeto.
Essesprocessossãosomatóriosdeatividadesetarefasinter-relacionadasque
sãoexecutadasembuscadeumobjetivodenido.Alémdisso,dizemosqueos
processosnogerenciamentodeprojetossãoiterativospornatureza,ouseja,são
executadosrepetidasvezeseemdiversasfasesdoprojeto.
Assim,paraquepossamosgerenciarosprojetos,precisamosconhecere
gerenciardeformaecazosseusprocessosprincipais.DeacordocomoPMBOK,
oscincoprincipaisgruposdeprocessossão:9
ØIniciação–realizadosparadenirumnovoprojetoouumanovafasedeum
projetoexistenteatravésdaobtençãodeautorizaçãoparainiciaroprojeto
ouafase.
ØPlanejamento–realizadosparadeniroescopodoprojeto,renaros
objetivosedesenvolverocursodeaçãonecessárioamdealcançaros
objetivosparaosquaisoprojetofoicriado.
ØExecução–realizadosparaexecutarotrabalhodenidonoplanode
gerenciamentodoprojetodemodoasatisfazerassuasespecificações.
ØMonitoramentoecontrole–necessáriosparaacompanhar,revisareregular
oprogressoeodesempenhodoprojeto,identicartodasasáreasnasquais
serãonecessáriasmudançasnoplanoeiniciarasmudançascorrespondentes.
ØEncerramento–executadosparanalizartodasasatividadesdetodosos
gruposdeprocessos,visandoencerrarformalmenteoprojetooufase.
Figura19.2–Grupodeprocessos
Cabelembrarqueessesgruposdeprocessosnãosãofasesdoprojeto!Além
disso,osgruposdeprocessosnãosãosequenciais.Muitasvezes,essesprocessos
ocorremsimultaneamente,principalmenteosdeexecuçãoecontrole.10
Aseguirvocêspodemvercomoosgruposdeprocessosocorremintercalados
comoutrosprocessosduranteociclodevidadeumafaseouprojeto.
Figura19.3–Gruposdeprocessosdeacordocomopassardotempo
(Fonte:PMI)
Principalmentequandoestamosnosreferindoaosprojetosgrandese
complexos,osgestorespodem“quebrá-los”emfasesousubprojetosdistintos.
Alémdisso,lembrem-sedequetodososgruposdeprocessoscitadospelo
PMBOKdevemserrepetidosacadafasedoprojeto.
Vamosverquaissãoosaspectosprincipaisdecadagrupo?Aprimeirafaseéa
deiniciação.Normalmente,umprojetoocorredeacordocomumademanda,
desejoouoportunidadequeseapresentaaumaorganização.
Nessaetapa,aorganizaçãoiráanalisarseoprojetorealmenteépromissor,sea
organizaçãoteráosrecursosnecessáriosparaexecutá-lo,seoscustossão
adequadoseosprazosfactíveis.
Nessegrupodeniremoseautorizaremosoprojetooufasedoprojeto.Entreos
processosdeiniciaçãoestãoincluídos:11
ØDesenvolverotermodeaberturadoprojeto–documentoqueautorizao
iníciodeumprojeto;
ØIdenticaraspartesinteressadas(stakeholders)–estasserelacionamcom
qualquerpessoaouentidadequeteminteresse(ouéimpactada,sejadeforma
positivaounegativa)peloprojeto.12Assim,incluem,porexemplo,
fornecedores,clientes,forçadetrabalho,comunidadesvizinhas,ONGs,
autoridadesepolíticosetc.
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
2.(FCC/TRF1aRegião–Anal.adm./2011)Nafasedeiniciaçãodeumprojeto,antesdetudo,deve-se:
a)escolheraspessoascertasparaaimplantaçãoeavaliaçãodoprojeto;
b)decidirseumprojetodeveseriniciado,entreváriospossíveis;
c)definirasatividadesnecessáriasparadesenvolvimentodoprodutoaserentregue;
d)detalharoescopoeosrequisitosbásicosdoprojeto;
e)elaborardetalhadamenteasinformaçõessobreoprojeto.
Nafasedainiciação,oprojetoaindaestásendoavaliado,inclusivenasua
viabilidadeounão!Muitasvezesexistemdiversasoportunidadesentreosprojetos
disponíveis.
Dessaforma,cadaprojetoseráavaliado,eseráescolhidoaquelequetrouxera
maiorexpectativaderetorno.Portanto,aalternativacorretaéaletraB.
Continuando,opróximoprocessoéodePlanejamento.Nessemomento,o
gestordeprojetoscomeçaadetalharocronogramadeatividades,os“produtos”
quedevemserentregues(umapraça,umprédioetc.),aspessoasquedevemser
contratadasoualocadasnoprojeto,osrequisitosdequalidadequedevemser
atendidosetc.
DeacordocomoPMBOK,grupodeprocessosdeplanejamentoinclui:
ØDesenvolveroplanodegerenciamentodoprojeto–documentaçãodasações
necessáriasparadefinir,coordenareintegrartodososplanosauxiliares.
ØColetarosrequisitos–documentarasnecessidadesdaspartesinteressadas.
ØDefiniroescopo–descriçãodetalhadadoprojetoedoproduto.
ØCriaraestruturaanalíticadoprojeto(EAP)–consisteemsubdividiras
“entregas”emcomponentesmenoresparaquepossasermaisfacilmente
gerenciável.
ØDefinirasatividades.
ØSequenciarasatividades.
ØEstimarosrecursosdasatividades.
ØEstimaraduraçãodasatividades.
ØDesenvolverocronograma.
ØEstimaroscustos.
ØDeterminaroorçamento.
ØPlanejaraqualidade.
ØDesenvolveroplanoderecursoshumanos.
ØPlanejarascomunicações–denirasnecessidadesdeinformaçãodecada
parte.
ØPlanejarogerenciamentoderiscos.
ØIdentificarosriscos.
ØRealizaraanálisequalitativadosriscos–avaliaçãodaprobabilidadeda
ocorrênciaeimpacto.
ØRealizaraanálisequantitativaderiscos–analisarnumericamenteoefeito
dosriscosnoprojeto.
ØPlanejarrespostasariscos–desenvolvimentodeopçõeseações.
ØPlanejaraquisições–documentarasdecisõesdecompradoprojeto.
Comosprocessosdeiniciaçãoeplanejamentocumpridos,oprojetoentranos
processosdeexecução.Nessemomento,todososrecursossãoempregadospara
queosobjetivossejamalcançadoscomoplanejado.
DeacordocomVargas,13qualquererronosprocessosanteriorescaevidente
nessafase.Boapartedosesforçoshumanos,dotempoedosgastosdoprojetoé
despendidanessesprocessos.
Ogrupodeprocessosdeexecuçãoinclui:
ØOrientaregerenciaraexecuçãodoprojeto.
ØRealizaragarantiadaqualidade.
ØMobilizaraequipedoprojeto.
ØDesenvolveraequipedoprojeto.
ØGerenciaraequipedoprojeto.
ØDistribuirinformações.
ØGerenciarasexpectativasdaspartesinteressadas.
ØRealizaraquisições.
Aomesmotempoemqueocorreaexecução,passaaocorrerocontrole.Senão
controlamosemonitoramos,nãotemoscomosaberseestamosatingindoos
resultadosnecessários,nãoémesmo?
Oobjetivoéqueosprocessosdecontrolepossamoferecerinformaçõessobreo
andamentodaexecução,demodoqueosgestoresdoprojetoconsigamentender
ondeestãoerrandoeoquepodesermelhorado.
Dessemodo,comparamososobjetivosplanejadoscomosresultadosatingidos.
Comisso,sãopropostasmedidascorretivassemprequenecessário.
Ogrupodeprocessosdemonitoramentoecontroleinclui:
ØMonitorarecontrolarotrabalhodoprojeto.
ØRealizarocontroleintegradodemudanças–processodeavaliaçãodetodas
assolicitaçõesdemudanças.
ØVerificaroescopo.
ØControlaroescopo.
ØControlarocronograma.
ØControlaroscustos.
ØRealizarocontroledaqualidade.
ØReportarodesempenho.
ØMonitorarecontrolarosriscos.
ØAdministrarasaquisições.
Finalmente,todoprojetodevechegaraom.Nessemomentoosresultadossão
avaliados,osdocumentosrelativosaoprojetosãoclassicadosearquivados,e
busca-seaprenderomáximocomasexperiênciasvividasduranteoprojeto.
Nessegrupo,ocorreaentregadoprodutoouserviçoaocliente,e,
naturalmente,asatividadesdoprojeto(oudealgumafase)sãoencerradas.O
grupodeprocessosdeencerramentoinclui:
ØEncerraroprojetoouafase.
ØEncerrarasaquisições.
19.4.ÁreasdoConhecimentonoGerenciamentodeProjetos
DeacordocomoPMBOK,existemnoveáreasdoconhecimentonagestãode
projetos:integração,escopo,tempo,custos,qualidade,recursoshumanos,
comunicações,riscoseaquisições.
Aintegraçãorefere-seaosaspectosdeunicação,consolidação,articulaçãoe
açõesintegradorasquesãonecessáriasparaqueumprojetotenhasucesso.14
Esseprocessogeralmenteenvolveasescolhaseconcessõessobreobjetivos
conitanteseaadministraçãodasinterdependênciasentreasáreasenvolvidasno
projeto.
Decertaforma,oobjetivoégarantirquetodasasáreasestejamintegradaseque
asnecessidadesdosenvolvidossejamatendidas.15
Ogerenciamentodoescopodevegarantirqueoprojetoiráconcluir
exatamenteotrabalhorequerido.Seoprojetopedeaconstruçãode100kmde
estradas,nãodevemosconstruir120km,nãoémesmo?
Cabeaquidiferenciaroescopodoproduto(queserefereàscaracterísticasdo
produtoemsi)doescopodoprojeto(queenvolveaadministraçãodesua
execução,ouseja,ogerenciamentodoprojeto).
Portanto,tantooescopodoprodutoquantooescopodoprojetoestão
incluídosnogerenciamentodoescopo.Quantomaisdetalhadooescopo,mais
complexocagerenciaroescopo.Portanto,devemoscuidarparaqueesseescopo
nãoestejadetalhadoemdemasia.
Nadeniçãodoescopoéqueocorreoprocessodedivisãodasentregasdo
projetoem“partes”oucomponentesmenores,demodoafacilitaro
gerenciamento.
EssadivisãogeraoquechamamosdeEstruturaAnalíticadoProjeto–EAP(ou
WorkBreakdownStructure–WBS).Adivisãodasentregaséfeitadeforma
hierárquicaedeveserfeitademodoanãogerar“peças”pequenasdemais,pois
podeocasionarumaperdadeesforçodegerenciamento,emvezdefacilitaro
trabalho.
DeacordocomoPMBOK,16aEstruturaAnalíticadoProjetoé
Umadecomposiçãohierárquicaorientadaàentregadotrabalhoaserexecutadopelaequipedo
projetoparaatingirosobjetivosdoprojetoecriarasentregasnecessárias.Elaorganizaedeneo
escopototaldoprojeto.
Ogerenciamentodoescopoconsisteemcincoprocessosprincipais:ainiciação,
oplanejamento,adefinição,averificaçãoeocontroledasmudanças.
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
3.(FCC/ALESP/SP/Gestãoprojetos/2010)Aáreadegerenciamentodeprojetosquegarantequeo
projetoincluitodoesomenteotrabalhorequerido,paraquesejacompletadocomsucesso,éa
de:
a)integração;
b)tempo;
c)custo;
d)escopo;
e)comunicações.
Comovimos,aáreadeconhecimentosdoprojetoquegarantequeoprojetoirá
executarexatamenteoqueésolicitadoéaáreadoescopo.Questãotranquilaessa,
nãoémesmo?OgabaritoéaletraD.
Seguindocomnossamatéria,ogerenciamentodotempobuscagarantirqueo
projetosejaconcluídonotempoplanejado.Nesseprocesso,estãoenvolvidosa
deniçãoeosequenciamentodasatividadeseadeniçãoeomonitoramentode
umcronograma.
Ocontroledosprazoséumgrandefocodeconitosdentrodeumprojeto.
Nesseprocessodegestãodotempo,devemossequenciarasatividadesealocaro
temponecessárioparacadatarefa.
Comocronogramaconcluído,devemoscontinuamentemonitoraro
cumprimentodosprazosparaqueoprojetonãoatrase.
Ogerenciamentodecustosdoprojetobuscagarantirqueoprojetoseja
concluídodentrodoorçamentoprevisto.Ouseja,queodinheiroreservadoe
disponívelparaoprojetosejasuficienteparaqueoprojetosejaconcluído.
Umcontroleefetivodoscustosdoprojetoéfundamentalparaqueesteseja
viávelequeaorganizaçãoconsigasobrevivernanceiramente.Seumprojeto
“estourar”oscustosprevistos,podeserqueaempresatenhaprejuízocomo
projeto,oupior–nãoconsigaterminá-lo.
DeacordocomVargas,17asmaiorescausasdefalhasnagestãodoscustossão:
•Interpretaçãoerradadotrabalhoaserrealizado.
•Omissãonadefiniçãodoescopo.
•Cronogramadefinidocompobrezaouexcessivamenteotimista.
•Fracassonaavaliaçãoenaquantificaçãodosriscos.
•Estruturaanalíticadoprojetomaldefinida.
•Parâmetrosdequalidademal-estabelecidos.
•Fracassonaestimativadoscustosindiretoseadministrativosdoprojeto.
Dentrodesseprocesso,teremosoplanejamentoeadeniçãodosrecursos
necessários,adefiniçãodoorçamentoeocontroledecustos.
Paraqueoprojetoentregueoprodutodentrodasespecicaçõessolicitadasno
projeto,existeogerenciamentodaqualidade.Ouseja,deveexistirapreocupação
ementregaro“produto”deacordocomasnecessidadeseexpectativasdocliente.
Apesardemuitasvezesnospreocuparmoscomumaqualidadeinsuciente(que
serárejeitadapeloclientedoprojeto),umaqualidadeexcessivatambémpodeser
problemática,poislevaráoprojetoatercustosquetalveznãoestejamcobertosno
planejamentoenãosejamvistoscomorelevantespelocliente.
Cabeaquiressaltarquequemdeneosrequisitosdequalidadeésempreo
cliente,enãoalgumdepartamentodaempresa.Dentrodesseprocesso,estão
relacionados:oplanejamento,omonitoramentoeocontroledaqualidade.
Nogerenciamentodosrecursoshumanos,busca-segarantiramelhor
utilizaçãopossíveldaspessoasquetrabalhamnoprojeto.Ouseja,autilizaçãodas
pessoascertas,naquantidadecertaenoslugarescertos.
Asrelaçõeshumanassãofundamentaisnosucessodequalquerprojeto,poissem
pessoasqualicadasemotivadasparaotrabalhoserámuitodifícilatingiros
objetivos.
Principalmentenoscasosdeprojetosquenecessitemdeprossionaisdealta
capacitação,acontrataçãoforadotempocertodeprossionaispodeaumentaro
custoe“estourar”osprazosdosprojetos.
Dentrodesseprocesso,encontramosoplanejamento,otreinamentoeo
desenvolvimentodasequipesdetrabalho.
Outroaspectonecessárioparaqueumprojetotenhasucessoéqueaspessoas
tenhamacessoàsinformaçõesnecessáriasaoseutrabalhoepossamtrocarideias.
Ogerenciamentodacomunicaçãobuscaassegurarisso.Comomuitosoutros
processosdependemdeumacomunicaçãoecienteeecaz,devemostermuita
atençãocomacomunicação.
Dentrodesseprocessoestãoenvolvidos:oplanejamentodainformação,a
distribuiçãodamesmaeosrelatóriosdedesempenho.
Alémdisso,énecessárioidenticaremonitorarosriscosenvolvidosnoprojeto.
Ogerenciamentodosriscosbuscaentãoavaliaraimportânciaeaprobabilidade
deocorrênciadecadafatorderiscoparaqueestesnãoatrapalhemoandamento
doprojeto.
Quantomaisentendemosquaissãoosriscospercebidos,melhorpoderemosnos
prepararparasituaçõesadversas.Entreasferramentasutilizadas,temos:aanálise
quantitativaequalitativadosriscos.
Emumprojeto,normalmentesãonecessáriascomprasdemateriaisedeserviços
externos.Dessaforma,ogerenciamentodeaquisiçõesbuscaráfazertodoo
planejamentodositensnecessáriosaoprojeto,aseleçãodosmelhores
fornecedores,ofechamentodasnegociaçõeseeventuaiscontratos,alémdo
gerenciamentodessescontratos.
Vejanográficotodasasáreasdoconhecimento:
Figura19.4–Áreasdoconhecimento
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
4.(Esaf/ATRFB/Analista/2009)Deumaformageral,pode-searmarqueosprojetospossuemas
seguintescaracterísticas,exceto:
a)têmobjetivosdefinidos;
b)sãonãorepetitivos,ouseja:inexistemdoisoumaisprojetosiguais;
c)eliminamaincertezaquantoaosresultados;
d)ocasionammudançasnaorganização;
e)têmumperíododetempolimitado,cominícioefimbem-definidos.
Essaquestãoestábemtranquila,nãoépessoal?Todasasopçõesestãocorretas,
menosumaque
caaparentelogo“decara”.Nenhumprojetoeliminaa
incerteza(quemderaissofosseverdade,nãoémesmo?).
Qualquergerentedeprojetodevelidarcomasincertezasdoambientee
gerenciarosriscosinerentesaoprojeto.Ogabaritoé,assim,aletraC.
19.5.OGerentedeProjetos
Ogerentedeprojetoséoprossionalresponsávelpelosucessoouofracassode
umprojeto.DeacordocomMereditheMantelJr.,18
ogerentedeprojetosdeveintegrartodososaspectosdeumprojeto,assegurarquetodosos
conhecimentoserecursosestarãodisponíveisquandoeondenecessários,e,acimadetudo,
assegurarqueosresultadosdesejadossejamproduzidosnotemponecessárioedeformaeciente
enocustoadequado.
Ogerentedeve,portanto,analisartodososrecursosquejátemdisponíveiseos
quedeveadquirir.Outrapreocupaçãoé“mapear”ascondiçõesambientais
internaseexternasquepodemajudarouatrapalharseutrabalho.
Dessamaneira,umfatorexternocomoomercadodetrabalhoaquecidopode
dicultarascontrataçõesdepessoasnecessárias.Jáoclimapolíticoouum
ambienteeconômicofavorável(comoaCopadoMundonoBrasil)podemauxiliar
naconcessãodealvarásounaobtençãodefinanciamentos,porexemplo.
Essegerentenormalmentetrabalhaemumaestruturamatricial(emqueos
funcionáriosestãoligadosaogerentefuncional–demarketing,porexemplo--e
aoprojeto)ouatreladaaumgerentedeportfólio.
Umportfólioéumconjuntodeprojetosqueestãoacargodeuma
organização.19Assim,enquantoumgerentedeprojetossepreocupacomo
funcionamentodo“seu”processo,ogerentedeportfóliodevedecidirqual
projetodeveserpriorizadoouadiado,porexemplo,dentrodosrecursosescassos
daorganização.
Figura19.5–Gerênciadeportfólio
Cadaprojetotemumretornoespecíco(nanceironocasodeempresas
privadas,socialoupolíticonasorganizaçõespúblicas),riscoseoutrosfatores
importantesaseremavaliados.20Combasenessesfatores,ogerentedeportfólio
deveescolherquaisserãoosprojetosprioritários.
Outrasituaçãoéquandoaorganizaçãopossuiumescritóriodeprojetos(ou
ProjectManagementOffice–PMO),umcentrodeinformaçõesecontrolesobreos
projetos.21
DeacordocomVargas,osprincipaistiposdePMOsão:
ØProjetoAutônomo–Escritóriodeprojetoseparadodasoperaçõesda
empresa,destinadosaogerenciamentodeumprojetoouprograma
especíco,emquearesponsabilidadequantoaosucessooufracassoédo
PMO.
ØProjectSupportOffice–Escritóriodeprojetodeesferadepartamental
destinadoaoapoioadiversosprojetossimultâneos,fornecendosuporte,
ferramentaseserviçosdeplanejamento,controledeprazos,custos,
qualidade,entreoutros.
ØEntrepriseProjectSupportOffice–Escritóriodeprojetosdeesfera
corporativa,atuandonogerenciamentoestratégicodetodososprojetosda
organização.Suasprincipaisfunçõessãooplanejamentoestratégicodos
projetos,ogerenciamentodosprojetoscorporativoseinterdepartamentais,a
gestãodoconhecimentoempresarialemprojetos,alémderepresentara
interfaceentreosenvolvidosnoprojeto.
Assim,essaunidadedaempresa(PMO)tantopodeassessorareprestar
consultoriaaosgerentesdeprojetosquantopodeassumiratribuiçõesde
gerenciamentocentralizadodosprojetoseresponsabilidadepeloseusucesso.22
19.6.Portfólios,Programas,ProjetoseSubprojetos
Comovimos,umportfólioéumconjuntodeprogramasouprojetosquesão
agrupadosembuscadoatingimentodosobjetivosestratégicosdaorganização.De
acordocomoPMBOK,23
Umportfóliorefere-seaumconjuntodeprojetosouprogramaseoutrostrabalhos,agrupados
parafacilitarogerenciamentoecazdessetrabalhoamdeatingirosobjetivosdenegócios
estratégicos.
Osprojetosouprogramasinseridosdentrodeumportfóliopodemnãoser
necessariamenteinterdependentesoudiretamenterelacionados.Jáumprograma
écompostoporumgrupodeprojetosquesãorelacionadosequesãogerenciados
demodoqueaorganizaçãoobtenhabenefíciosquenãoalcançariademodo
individualizado.
Figura19.6–Divisãodeprojetos
Jáumsubprojetoéumadivisãodeumprojetomaior.Normalmente,essa
divisãoocorreparafacilitarogerenciamentodeprojetoscomplexos.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
5.(Cespe/Cespe/Correios/–Analista/–2011)Agerênciadeprojetoslevaemconsideraçãoapenas
osfatoresambientaisdaempresaquerestringemasopçõesdegerenciamentoetêm
inuêncianegativanoresultadodoprojeto.Essesfatoressãoconsideradoscomoentradapara
osprocessosdeplanejamento.
EssaquestãofoiretiradadeumtrechodoPMBOK24quediz:
Osfatoresambientaisdaempresareferem-setantoaosfatoresambientaisinternosquanto
externosquecercamouinuenciamosucessodeumprojeto.Osfatoresambientaisdaempresa
podemaumentarourestringirasopçõesdegerenciamentodeprojetosepodemteruma
influênciapositivaounegativanoresultado.Elessãoconsideradoscomoentradasnamaioriados
processosdeplanejamento.
Dessamaneira,nãosãosóosfatoresnegativosquedevemserlevadosem
consideraçãopelosgerentesdeprojeto.Assim,ogabaritoéquestãoerrada.
19.7.CiclosdeVidadosProjetos
Ociclodevidadeumprojetoconsistenasdiversasfasesporqueumprojeto
passa.Essasfasesnormalmentesãosequenciais,mastambémpodemse
sobrepor.Ouseja,nãoénecessárioquetenhamosnalizadoumafasepara
iniciarmosafaseseguinte.
Masatransiçãodeumafaseparaoutraserásemprecaracterizadaporuma
“entrega”,ouseja,algum“produto”sendoentregue.Comessas“entregas”tendo
sidoaprovadas,podemosiniciarapróximafase(nomodosequencial).
DeacordocomoPMBOK,25ociclodevidadeumprojetopodeserdescrito
assim:
ØIníciodoprojeto.
ØOrganizaçãoepreparação.
ØExecuçãodotrabalhodoprojeto.
ØEncerramentodoprojeto.
Então,oprojetoseiniciaquandoalgumanecessidade(ouproblema,ou
oportunidade)éidenticada.Emseguida,ociclopassapelodesenvolvimentoda
soluçãoparaessasnecessidadeseavançanaimplementaçãodessasolução,atéa
finalizaçãodoprojeto.26
19.8.CiclodeVidadeumProjetoxCiclodeVidadeumProduto
Algumasbancasgostamdeconfundirocandidatomisturandooconceitode
ciclodeprojetocomodeciclodeproduto.Ociclodevidadeumprojetoaponta
asfasesquedevemserexecutadasdesdeoiníciodeumprojetoatéoseu
encerramento.
Jáociclodevidadeumprodutoédeterminadopeloperíodoentreseu
lançamentonomercadoesuaretiradadecomercialização.Umprodutopodeter
umciclodevidaindenido(comooantigoFusca,umprodutoquecoudécadas
emcomercialização).DeacordocomoPMBOK,27
Ociclodevidadoprodutoconsisteemfasesdoproduto,geralmentesequenciaisenão
sobrepostas,determinadaspelanecessidadedeproduçãoecontroledaorganização.Aúltimafase
dociclodevidadeumprodutoéaretiradadecirculaçãodoproduto.Geralmenteociclode
vidadeumprojetoestácontidoemumoumaisciclosdevidadoproduto.Énecessárioter
cuidadoparadistinguirociclodevidadoprojetodociclodevidadoproduto.
Ouseja,ociclodevidadeumprodutopodeconterdiversosciclosdeprojetos.
OFusca,porexemplo,passoupordiversas“remodelagens”,ecadaumadessas
envolveuprojetosdiferentes.
19.9.CustoseRiscosnoCiclodeProjetos
Quantomaisavançamosemumafase,maioressãooscustosacumuladosemum
projeto.Issoébastantesimplesdeentender,nãoémesmo?Sevocêanalisaro
projetodeumacasa,porexemplo,quantomaisavançarmosnaobra,maioresserão
osgastosacumuladosenvolvidos.
Entretanto,ocontrárioocorrecomosriscos.Naturalmente,quantomais
avançadaestáafase,menoressetornamosriscosdeinsucesso.Assim,quantomais
“perto”deumobjetivoestamos,maisseguroscamossobreosucessoda
empreitada,poisexistemmenosvariáveisquepodemdarerrado.
Figura19.7–Ciclodevidadoprojeto–riscos
Alémdisso,autilizaçãodaspessoasnormalmentecomeçadeumnívelbaixoe
vaievoluindocomopassardotempo.Ouseja,começamososprojetoscom
poucosprossionaisevamosaumentandoessenúmeroatéatingirumplatôem
algummomento.
Entretanto,apóscertotempo,autilizaçãodepessoascaibruscamenteatéo
encerramentodoprojeto,emquetodasaspessoasserãodesmobilizadas.
Omesmoocorrecomosgastosporunidadedetempo,quecomeçam
normalmentemaisbaixos,sãoaumentadosduranteodesenvolvimentodoprojeto
ecaembastantenofinal.
Figura19.8–Ciclodevidadoprojeto–pessoas
Outrofatorimportanteéacapacidadeeocustodesefazerumaalteraçãono
projeto.Emseuinício,ocustoébaixoeapossibilidadealtadesepoderalterar
algumaspectonoprojeto.
Assimsendo,antesdecomeçarumaobraérazoavelmentefácilalteraroprojeto
eincluiralgumambiente,porexemplo.Jácomaobrano“meiodocaminho”
teremosdequebrarparedesedesperdiçarmaterial,tempoedinheiro,nãoé
mesmo?
Ouseja,comopassardotempo,cacadavezmaiscaroemaisdifícil
fazermosumaalteraçãonoprojeto.
Vamosvercomoessetemapodesercobrado?
6.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)SegundooGuiaPMBOK–3aedição,asdescriçõesdociclo
devidadoprojetopodemsermuitogenéricasoumuitodetalhadas.Amaioriadosciclosde
vidadeumprojetocompartilhacaracterísticascomuns,sendoumadelas:
a)asfasessãosempresequenciaisedenidasporalgumformuláriodetransferênciadeinformações
técnicasoudeentregadecomponentestécnicos;
b)osníveisdecustosedepessoalsãoaltosnoinício,atingemovalormínimoduranteasfases
intermediáriaseaumentamrapidamentequandooprojetoéfinalizado;
c)oníveldeincertezasémaisaltoe,portanto,oriscodenãoatingirosobjetivosémaiornoiníciodo
projeto;
d)acertezadetérminogeralmentesetornacadavezmenoràmedidaqueoprojetocontinua;
e)acapacidadedaspartesinteressadasdeinuenciaremnascaracterísticasnaisdoprodutodoprojeto
eocustonaldoprojetoémaisbaixanoinícioetorna-secadavezmaisaltaconformeoprojeto
continua.
AletraAestáerrada,poisasfasesnemsempresãosequenciais,podendo
tambémsersobrepostas.NaletraB,oqueocorreéexatamenteocontráriodoque
abancadescreveu.
AletraCestáperfeitaeéonossogabarito.JáaletraDcontradizaletraCeestá
equivocada.Finalmente,aletraEnãoestácorreta.Quantomaisoprojetoavança,
maisdifícilecarocaparasefazeralgumaalteração.Assim,ogabaritoémesmoa
letraC.
19.10.RestriçõesaosProjetos
Osprojetosprecisamserexecutadosdeacordocomcertasvariáveisou
restrições.Essetemaéimportanteparavocêsqueestãosepreparandoparauma
provadeconcursos,poistivemosumaalteraçãoconsiderávelentreoPMBOKda
3aediçãoeoPMBOKda4aedição.Deacordocoma3aedição,asprincipais
restriçõesseriam:
ØTempo–Oprazoquetemosparaterminarumprojeto,ouumafasedele.
ØCusto–Quantotemosdeorçamentoparaconseguirterminaroprojeto.
ØEscopo–É,basicamente,oquedeveserfeito.
Essastrêsrestriçõessãochamadasde“triânguloderestrições”.Essenome
refleteofatodequenãoconseguimosalterarumavariávelsemalterarasoutras.
Ouseja,sequisermosacelerarotérminodoprojeto,teremosdegastarmais,
nãoéverdade?Ouentãoteremosdediminuiroescopodoprojeto(construiruma
estradamenor,umprédiomaissimplesetc.).
Dessamaneira,aomudarmosumavariável,issoafetaráasoutrasvariáveis.Veja
umarepresentaçãodo“triângulodasrestrições”:
Figura19.9–Triângulodasrestrições–PMBOK3aedição
JánoPMBOK4aedição,asrestriçõesforamampliadas.Dentrodasatuais
restriçõesaosprojetos,teríamos:oescopo,aqualidade,ocronograma(tempo),o
orçamento(custo),osrecursoseorisco.
Bom,jáimaginooquevocêestápensandoagora!Mas,mestre,oquemarcona
horadaprova?Bem,anãoserqueabancaapontequalediçãoutilizoucomobase
paraapergunta,devemosconsiderarasduasversõescorretas.
Muitasquestõesaindautilizamo“triânguloderestrições”eforamconsideradas
corretaspelabanca.Assim,nãocaiamno“erro”deconsiderarqueessetriângulo
está“errado”porqueexisteumanovaversão,ok?Pelomenosessetemsidoo
comportamentodasbancasatéomomento.
Figura19.10–RestriçõesdoPMBOK4aedição
Continuando,quandonecessitamosalteraralgumadessasrestriçõesou
variáveis,temosduastécnicasprincipais:oparalelismo(fasttracking)ea
compressão(crashing).28
Imaginequevocêpreciseacelerarumprojeto.Atravésdacompressão,você
poderiaaumentarotamanhodaequipe(contratandomaispessoas),aumentaro
númerodeturnosdetrabalho(pôropessoaltrabalhandodemadrugada)ou
aumentaronúmerodehorasextrasdaequipeatual.Vocêprovavelmentereduzirá
otempoparaotérminodoprojeto,mastambémelevaráoscustos.
Outratécnicapossíveléadoparalelismo.DeacordocomMendes,29secoma
compressãotemosumatrocadetempoporcusto,noparalelismotemosumatroca
detempoporrisco.
Imaginequevocêqueiraterminaroprojetodasuacasa.Oidealseriasóentrar
comopintorapósaconclusãodopiso(issoéumahipótese..nãoébemminha
área!),porexemplo.Entretanto,vocêestácompressa!
Atravésdoparalelismo,vocêpoderiacolocartantoopintorquantoo
instaladordopisoparatrabalharemaomesmotempo.Dessamaneira,existiráo
riscodeopintordeixarpingartintanopiso,nãoémesmo?Assim,estamos
correndomais“riscos”paraterminaroprojetomaisrápido.
Vamosvercomoessetemapodesercobrado?
7.(Esaf/CVM/Analista/2010)SegundooPMBOK,oGrupodeProcessodoGerenciamentode
Projetosengloba:
a)Planejamento.Programação.Execução.EspecificaçãoeMonitoramento.Encerramento;
b)Iniciação.Execução.Monitoramento.Reengenharia.Relatório;
c)Iniciação.Planejamento.Execução.MonitoramentoeControle.Encerramento;
d)Iniciação.Especificação.Planejamento.ControledeUsuários.Realimentação;
e)Concepção.Interação.Planejamento.Execução.Monitoramento.
Questãobem“decoreba”daEsaf.DeacordocomoPMBOK,oscincogruposde
processosnagestãodeprojetossão:iniciação,planejamento,execução,
monitoramentoecontroleeencerramento.Dessemodo,ogabaritoémesmoa
letraC.
QuestõesExtras
8.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)Asáreasquecompõemoconjuntodeconhecimentossobre
gerenciamentodeprojetossãonove.Paraessasnoveáreas,oPMBOKpropõeoagrupamento
deprocessosemfunçãodasuanatureza.Entreasopçõesaseguir,selecioneaquelaque
enunciacorretamenteosgruposdeprocessosdegerenciamentodeprojetos.
a)Iniciação,Planejamento,Execução,MonitoramentoeEncerramento.
b)Escopo,Tempo,Custo,RH,QualidadeeRiscos.
c)Escopo,Planejamento,Execução,MonitoramentoeImplantação.
d)Contrato,Escopo,Custo,Cronograma,PlanejamentoeMonitoramento.
e)TermodeAbertura,Iniciação,Contrato,GerenciamentodoProjeto,MonitoramentoeEncerramento.
Osprincipaisgruposdeprocessos,deacordocomoPMBOK,são:iniciação,
planejamento,monitoramentoecontroleeoencerramento.Dessamaneira,a
alternativacorretaéaletraA.
OutrostermosutilizadospelaEsafpara“embaralhar”acabeçadoscandidatos,
como:custos,RH,escopoetc.sãoalgumasdasáreasdoconhecimento,enão
gruposdeprocessos.
9.(Cespe/TRE-BA/Técnico/2010)Ogerenciamentodeprojetostentaadquirircontrolesobre
algumasvariáveisconsideradasfundamentaisparatodoprojeto.Essasvariáveis—tempo,
custoerecursos—sãotambémconhecidascomotriângulodagerênciadeprojeto.Seumlado
dessetriânguloé(variável)alterado,osoutrossofremimpacto.
Atríplicerestrição,outriânguloderestriçõesengloba:ocusto,otempo
(prazo)eoescopo(enãoosrecursos).Assim,seaprojetotiverdeserantecipado,
custarámaiscaro,porexemplo.Comoabancaalterouescopoporrecursos,o
gabaritoéquestãoincorreta.
10.(Cespe/Inca/Gestãopública/2010)Aodescobrirumerronoplanodeimplementaçãodoprojeto,
quevaiprovocarumimpactonadatadapróximaentregadoprojeto,aprimeiraatitudedo
gerentedeverásersolicitarumamudançanadataeencaminharparaaprovaçãodo
patrocinador.
Issonãofaznenhumsentido,nãoémesmo?Ouseja,seexistirumproblemana
execuçãodoprojeto,suaprimeiraideiaseria“empurrar”adataparaafrente.Isso
muitasvezesnemépossível(imagineumgestorpúblicoquedigaqueas
Olimpíadasde2016terãodeacontecerem2017,poisoestádiodevôleinãocará
pronto..).
Ogestordoprojetoterádetentaroutrasestratégias,comoocrashingouo
paralelismo.Ogabaritoéquestãoerrada.
11.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)Considerandoadeniçãodeescritóriodeprojetossegundoo
PMBOK,analiseasalternativasqueseseguemeselecioneaopçãoquecorrespondeao
resultadodesuaanálise:
()OescritóriodeprojetosouPMOéumaentidadeorganizacionalàqualdevemseratribuídas
responsabilidadesrelacionadasàelaboraçãodecontratos,masnãoaogerenciamentode
projetos.
()OescritóriodeprojetosouPMOpodeterresponsabilidadesquevariamdesdeo
fornecimentodefunçõesdesuporteaogerenciamentodeprojetosatéogerenciamento
diretodeumprojeto.
()UmescritóriodeprojetosouPMOéoórgãoresponsávelpelaemissãodoscerticadosPMP
naorganização,emespecialaautorizaçãodedocumentosderequisitosedemais
especificaçõesdeescopoeesforçodistinto.
a)C,C,C
b)C,C,E
c)C,E,E
d)E,E,E
e)E,C,E
Aprimeirafraseestáerrada,poisoPMOpode,sim,estarenvolvido
diretamentenogerenciamentodeprojetos.Jásegundafraseestácorreta,poiso
PMOtantopodeserum“suporte”comoassumirdiretamenteasresponsabilidades
degerenciamento.
Aterceirafraseéabsurda.AcerticaçãoPMP(ProjectManagementProfessional,
ouprossionaldegerênciadeprojetos)éconcedidapeloProjectManagement
Institute–PMI(queéumainstituiçãointernacional).Assim,nãoéemitidapelo
PMO,queéumórgãodaempresa.OgabaritoéaletraE.
QuestõesPropostas
12.(FCC/TRF4aRegiãoAnal.adm./2010)Ogerenciamentodoescopodeumprojetorefere-seà
definiçãodetodasasatividadesdoprojeto.Analise:
I.Ogerenciamentodoescopodoprojetocompreendetantooescopodoprodutoquantoo
escopodoprojeto.
II.Oescopodoprodutorefere-seàscaracterísticasdoprodutoouserviçoeoescopodo
projetoenvolveaadministraçãodasuaexecução.
III.Oconteúdodoprocessodeiniciaçãodoescopodoprojetoéabaseparaafaseseguinte,
denominadaverificaçãodoescopo.
IV.Adescriçãodetalhadadosrequisitosdoprodutodoprojetoédelineadanafasedecontrole
demudançasdoescopodoprojeto.
V.Duranteoprocessodeiniciaçãodoprojetodeve-seconsideraroplanoestratégicoda
empresa.
ÉcorretooqueconstaAPENASem
a)I,IIeIV.
b)I,IeV.
c)I,IVeV.
d)IIeV.
e)IeIV.
13.(FCC/TRF4aRegião/Anal.adm./2010)Oconjuntodefasescoletivasatravessadaspeloprojetoé
denominado:
a)análisedepassagem;
b)ciclodevidadoprojeto;
c)pontodeencerramento;
d)passagemdeestágio;
e)saídadefase.
14.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)Entreasarmativasqueseseguemsobreciclodevidado
projeto,selecioneopçãoincorreta.
a)Osgerentespodemdividirosprojetosemfasesparafacilitarocontrolegerencial.
b)Oconjuntodasfasesdeumprojetocorrespondeaociclodevidadoprojeto.
c)Ociclodevidadoprojetodefineasfasesqueconectamoiníciodeumprojetoaoseufim.
d)Acapacidadedeaspartesinteressadasinuenciaremoprodutodoprojetoémaiornasfasesiniciais
dociclodevidadoprojeto.
e)Oníveldecustosedepessoalémaiornaprimeiraenaúltimafasedociclodevidadequalquerprojeto.
15.(Cespe/Correios/–Analista/–2011)Ociclodevidadeumprodutoinicia-sequandoosciclosde
vidadosprojetosaelerelacionadossãoencerrados.
16.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Emrelaçãoaciclodevidadeumprojeto,écorretoafirmar:
a)Ocustodasmudançaseacapacidadedeinuênciadaspartesinteressadasaumentamcomotempo
doprojeto.
b)Oencerramentodeumafaseautorizaoinícioformaldafaseseguinte,procedimentoquecontribui
parareduzirotempodeduraçãodoprojeto.
c)Emgeral,arevisãodotrabalhorealizadoocorreapósaconclusãodafasenaleserveparadenira
aceitaçãodosprodutosdetodasasfasesquecompõemoprojeto.
d)Ociclodevidadeumprojetodeneasfasesqueconectamoiníciodeumprojetoaoseunaleé
compostoporumafaseinicialeoutrafinal,alémdeumaoumaisfasesintermediárias.
e)Osníveisdecustosedepessoalsãoelevadosnoinícioecaemgradativamenteconformeoprojeto
avançaparaafasefinal.
17.(FCC/TCE/GO/Desenv.org./2009)Umatécnicaadequadaparaareduçãodocronograma,sem
reduçãodoescopodoprojeto,é:
a)odetalhamentodocronograma;
b)aparcelizaçãodasetapas;
c)acompressãodoprojeto;
d)aelaboraçãoprogressiva;
e)oretrabalhodasfases.
18.(Cespe/–TRE/BA/Técnico/2010)Ogerenciamentodeprojetostentaadquirircontrolesobre
algumasvariáveisconsideradasfundamentaisparatodoprojeto.Essasvariáveis—tempo,
custoerecursos—sãotambémconhecidascomotriângulodagerênciadeprojeto.Seumlado
dessetriânguloé(variável)alterado,osoutrossofremimpacto.
19.(Cespe/TCDF/ACE/2012)Nagestãodeprojetos,oprincipalprodutodaetapadeplanejamentoé
otermodeaberturadoprojeto−documentoquecontemplaaestruturaanalíticadoprojeto.
20.(Cesgranrio/Petrobras/Técnico/2012)Nagerênciadeumprojeto,ogerentedevelidarcomum
conjuntoderestriçõesemtrêsáreas,quesão,principalmente,asde:
a)Escopo,TempoeCusto;
b)Custo,ControleeEquipe;
c)Estratégia,TáticaeOperacional;
d)Planejamento,ExecuçãoeVerificação;
e)Qualidade,RiscoeRetorno.
21.(Cesgranrio/Petrobras/Técnico/2012)ApreparaçãodeumaequipebrasileiraparaasOlimpíadas
noBrasilem2016:
a)conguraumprojeto,poisenvolveuminvestimentosignicativodetempoedinheiro,buscandoum
retornosobreoinvestimento;
b)conguraumprojeto,poisopaísestáinvestindocontinuamenteemumaumentodonúmerode
medalhasconquistadas;
c)conguraumprojeto,poiséumesforçotemporário,comumresultadoúnico,umavezqueessa
equipenãoseráigualàdeoutraOlimpíada;
d)nãoconguraumprojeto,poishámuitaspessoascominteressesdiversosenvolvidos(comerciais,
esportivos,turísticos);
e)nãoconguraumprojeto,poisépossívelque,depoisdasOlimpíadas,asequipessejam
desmobilizadaseosestádiossejamutilizadosparaoutrosfins.
22.(Cespe/Detran-DF/Analista/2009)Projetosdealtaqualidadeentregamoproduto,oserviçoouo
resultadosolicitadodentrodoescopo,noprazoedentrodoorçamento.Ocorrendoalguma
alteraçãoemumdessesfatores,osdemaispodemalterar.
23.(Cespe/Antaq–Analista/2009)DeacordocomoPMBok,oentendimentodoambientedeum
projetopoderequererconhecimentodenaturezapolítica,legal,social,físicae(ou)ecológica.
24.(Cespe/TRE-ES/Analista/2011)Umprojetopodeserdenidocomooesforçotemporário
empreendidoparasecriarumproduto,serviçoouresultado,eoseutérminosomenteé
alcançadoquandoseatingemosobjetivos.
25.(Cespe/TCE-RN/Analista/2009)NoPMBOK,osstakeholderssãodenidoscomoindivíduosou
organizaçõesenvolvidosnoprojeto,ouqueserãoafetadospositivamenteounegativamente
peloresultadonaldeumprojeto.Essesindivíduoseorganizaçõesdevemseridenticados,
masnãosãoelementos-chaveemumprojeto.
26.(Cespe/Anatel/Analistaadm./2009)Osprojetosnãoprecisamnecessariamenteteruma
duração,poishácasosemquenãoépossíveldenirotempodeexecução,comonocasoda
elaboraçãodeprodutosintelectuais.
27.(Cespe/Seapa-DF/Administrador/2009)Ogerenciamentodeprojetosésegmentadoemcinco
estágiosougruposdeprocessos:iniciação,planejamento,execução,controleeencerramento.
28.(Cespe/Seapa-DF/Administrador/2009)Otriângulodagerênciadeprojetosrepresentaastrês
principaisvariáveisaseremconsideradasnogerenciamentodeprojetos:tempo,custoe
recursoshumanos.
29.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2005)Assinaleaopçãoverdadeira.OPMBOKguidedescreveas
principaisáreasdegerenciamentodoprojetoeasdenecomosubconjuntosdeprocessos.As
áreasdegerenciamentodocusto,dotempoedaqualidadeenvolvemprocessosque
asseguram,respectivamente:
a)queoprojetosejaconcluídodeacordocomoorçamentoprevisto;queoprojetosejaconcluídono
prazoprevistoequeoprodutodoprojetoestejaemconformidadecomoesperado;
b)queoprojetosejaconcluídodeacordocomoorçamentoprevisto,queasinformaçõesdoprojeto
estejamemconformidadecomoesperadoequeoprodutodoprojetoestejaemconformidadecom
oesperado;
c)queasinformaçõesdoprojetoestejamemconformidadecomoesperado,queoprojetoseja
concluídodeacordocomoorçamentoprevistoequeoprojetosejaconcluídonoprazoprevisto;
d)queoprodutodoprojetoestejaemconformidadecomoesperado,queasinformaçõesdoprojeto
estejamemconformidadecomoesperadoequeoprojetosejaconcluídonoprazoprevisto;
e)queoprojetosejaconcluídodeacordocomoorçamentoprevisto,queoprojetosejaconcluídono
prazoprevistoequeasinformaçõesdoprojetoestejamemconformidadecomoesperado.
30.(FCC/TCE/GO/Desenv.org./2009)Considereasseguintesalternativasemrelaçãoao
gerenciamentodeprojetos.
I.Agerênciadeprojetoséadisciplinademanterosriscosdefracassoemumníveltãobaixo
quantonecessárioduranteociclodevidadoprojeto.Oriscodefracassoaumentadeacordo
comapresençadeincertezadurantetodososestágiosdoprojeto.
II.Geralmenteosprojetosdevemserexecutadoseentreguessobocondicionamentode
variáveis,principalmente:tempo,custoeescopo.
III.Agerênciadeprojetoséfrequentementeresponsabilidadedetodososindivíduos
envolvidosnoprojeto.Idealmente,todosdevemparticipardiretamentenasatividadesque
produzemoresultadofinal.
IV.Astrêsvariáveisquecompõemo“triângulodagerênciadeprojeto”nãopodemser
alteradassemimpactarumasàsoutras.
V.Oescopodoprojetosãoasexigênciasespecicadasparaoresultadoesperado,incluindoo
quesepretendeeoquenãosepretenderealizar.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem
a)I,IeII.
b)I,I,IVeV.
c)I,II,IVeV.
d)IeV.
e)II,IVeV.
31.(Esaf/CVM/Analista/2010)Comferramentasdegerenciamentodeprojetos,ogerentede
projetopodedefiniruma:
a)equipededefiniçãodotrabalho(workdefinitionteam);
b)estruturadeapoioaousuário(usersupportstructure);
c)estruturadedivisãodotrabalho(workbreakdownstructure);
d)estruturadedivisãodeobjetos(objectbreakdownstructure);
e)metodologiadesegmentaçãodosprogramas(programsegmentationmethodology).
32.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)Analiseasseguintesarmaçõesarespeitodegerênciade
projetos.
I.Operaçãoéumempreendimentotemporáriodestinadoàcriaçãodeumprodutoouserviço.
II.Osprocessossãoiterativos,pornatureza.
III.Oescopodoprojeto,prazoecustossãorestriçõestípicascomasquaisogerentede
projetostemdelidar.
Assinaleaopçãocorreta.
a)ApenasasafirmaçõesIeIsãoverdadeiras.
b)ApenasasafirmaçõesIeIIsãoverdadeiras.
c)ApenasasafirmaçõesIeIIsãoverdadeiras.
d)AsafirmaçõesI,IeIIsãoverdadeiras.
e)Nenhumadasafirmaçõeséverdadeira.
33.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)Entreasarmativasqueseseguemsobreciclodevidado
projeto,selecioneopçãoincorreta.
a)Osgerentespodemdividirosprojetosemfasesparafacilitarocontrolegerencial.
b)Oconjuntodasfasesdeumprojetocorrespondeaociclodevidadoprojeto.
c)Ociclodevidadoprojetodefineasfasesqueconectamoiníciodeumprojetoaoseufim.
d)Acapacidadedeaspartesinteressadasinuenciaremoprodutodoprojetoémaiornasfasesiniciais
dociclodevidadoprojeto.
e)Oníveldecustosedepessoalémaiornaprimeiraenaúltimafasedociclodevidadequalquerprojeto.
34.(FCC/Infraero/Arquiteto/2009)Àassociaçãocomoplanejamento,organização,direçãoe
controlederecursosorganizacionaisparaobjetivosdecurtoemédioprazos,visandoà
complementaçãodeobjetivosespecícosdentrodeumperíododeterminado,aplicando-se
conhecimentos,habilidadesetécnicasnaelaboraçãodeatividadesrelacionadas,denomina-se:
a)planoplurianual;
b)planodemetas;
c)gerenciamentodeprojetos;
d)gerenciamentoderisco;
e)fluxodecaixaedecapitais.
35.(Esaf/CVM/Analista/2010)SegundooPMBOK,sãostakeholdersdeumprojeto:
a)GerentedoProjeto.PatrocinadordoProjeto.Cliente,Diretoria.GerenteExecutivo.Gerentesde
Departamento.Fornecedores.Distribuidores.
b)GerentedoProjeto.AnalistadoProjeto.Cliente.ProgramadeTreinamento.Assessoria.Gerentesde
Conta.FornecedoresConcorrentes.Mantenedores.
c)PooldeProgramação.ControladordoProjeto.Servidores.Diretoria.GerenteExecutivo.Gerentesde
Operações.EntidadesExternas.Webmasters.
d)GerentedoProjeto.PatrocinadordoProjeto.Cliente.Coachers.SecretariaExecutiva.Gerentesde
Treinamento.Fornecedores.EmpresasConcorrentes.
e)GerentedoProjeto.Estratégias.Logística.Diretoria.EscritóriodeProjetos.GerentesdeContingência.
Fornecedores.Distribuidores.
36.(FCC/TRT24a/MS/Analadm./2011)Osindivíduosquepodeminuenciardemaneirapositivaou
negativaemumprojetosãoos:
a)stakeholders;
b)stakeholers;
c)players;
d)backhloders;
e)throwers.
37.(FCC/TRT6aRegião/Analista/2012)Comrelaçãoaociclodevidadoproduto,segundooPMBOK,
considere:
I.Geralmenteociclodevidadeumprojetoestácontidoemumoumaisciclosdevidado
produto.Ociclodevidadoprodutoconsisteemfasesdoproduto,geralmentesequenciaise
nãosobrepostas,determinadaspelanecessidadedeproduçãoecontroledaorganização,
sendoqueaúltimafasedociclodevidadeumprodutoéaentregaparaoclientefinal.
II.Váriosaspectosdociclodevidadoprodutoprestam-seàexecuçãocomoprojetos,por
exemplo,arealizaçãodeumestudodeviabilidade,aconduçãodepesquisasdemercado,a
execuçãodecampanhaspublicitárias,ainstalaçãodeumproduto,realizaçãodedinâmicas
degrupoedeavaliaçõesdeprodutosemmercadosdeteste.Emcadaumdessesexemplos,
ociclodevidadoprojetodiferedociclodevidadoproduto.
III.Quandoasaídadoprojetoestárelacionadaaumproduto,existemmuitasrelações
possíveis.Porexemplo,odesenvolvimentodeumnovoprodutopodeserumprojetoemsi.
Aomesmotempo,umprodutoexistentepodesebeneficiardeumprojetoparaoacréscimo
denovasfunçõesoucaracterísticas.
Estácorretooqueseafirmaem
a)IeII,apenas.
b)I,IeII.
c)IeII,apenas.
d)I,apenas.
e)II,apenas.
38.(FCC/TJ-RJ/Analista/2012)OProjectManagementBodyofKnowledge(PMBoK)éumconjuntode
práticasemgerênciadeprojetosquedivideociclodevidadoprojetoemcincogruposde
processos,entreosquais:
a)MonitoramentoeControle,ExecuçãoeCrítica;
b)Iniciação,CríticaeExecução;
c)Planejamento,OtimizaçãoeGarantiadaQualidadedoProcesso;
d)Otimização,PlanejamentoeEncerramento;
e)Iniciação,PlanejamentoeMonitoramentoeControle.
39.(FCC/TRE-CE–Técnico/2012)SegundoadeniçãodoPMBOKsobreGerenciamentode
Portfólios,éINCORRETOoqueconstaem:
a)umportfóliorefere-seaumconjuntodeprojetosouprogramaseoutrostrabalhos;
b)osucessoémedidopelaqualidadedosprojetoseprodutosegraudesatisfaçãodocliente;
c)serefereaogerenciamentocentralizadodeumoumaisportfólios;
d)seconcentraemgarantirqueosprojetoseprogramassejamanalisadosamdepriorizaraalocação
derecursos;
e)osprojetosouprogramasdoportfóliopodemnãosernecessariamenteinterdependentesou
diretamenterelacionados.
40.(FCC/Infraero/Analista/2011)OTermodeAberturadoProjetoéasaídadoprocesso
“Desenvolverotermodeaberturadoprojeto”,queestávinculadonoPMBOKaumaáreade
conhecimentodenominada:
a)Iniciação;
b)Integração;
c)Planejamento;
d)Aquisições;
e)Escopo.
41.(FCC/Infraero/Analista/2011)NoPMBOK4aedição,ogrupodeprocessosExecuçãocontém
exclusivamenteosprocessos:
a)Definirasatividades;Identificaraspartesinteressadas;Controlarocronograma;
b)Coletarosrequisitos;Gerenciaraequipedoprojeto;Distribuirinformações;
c)Desenvolveraequipedeprojeto;Conduzirasaquisições;Realizaragarantiadaqualidade;
d)Administrarasaquisições;Definiroescopo;Realizarocontroleintegradodemudanças;
e)Orientaregerenciaraexecuçãodoprojeto;Denirasatividades;Realizaraanálisequantitativados
riscos.
Gabaritos
1.A
15.E
29.A
2.B
16.C
30.B
3.D
17.C
31.C
4.C
18.E
32.C
5.E
19.E
33.E
6.C
20.A
34.C
7.C
21.C
35.A
8.A
22.C
36.A
9.E
23.C
37.A
10.E
24.E
38.E
11.E
25.E
39.B
12.B
26.E
40.B
13.B
27.C
41.C
14.E
28.E
Bibliografia
Gido,Jack,eJamesP.Clements.SuccessfulProjectManagement.3aed.Mason:
ThomsonSouth-Western,2006.
Heerkens,GaryR.ProjectManagement.NovaYork:McGraw-Hill,2002.
Mendes,JoãoRicardoBarroca,AndréBittencourtdoValle,eMarcantonioFabra.
Gerenciamentodeprojetos.1aed.RiodeJaneiro:FGV,2009.
Meredith,JackR.,eSamuelJ.MantelJr.ProjectManagement:amanagerial
approach.5aed.Hoboken:JohnWiley&Sons,2003.
Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK).4aed.
NewtonSquare:ProjectManagementInstitute,s.d.
Valeriano,Dalton.Modernogerenciamentodeprojetos.SãoPaulo:Prentice-Hall,
2005.
Vargas,RicardoViana.Gerenciamentodeprojetos:estabelecendodiferenciais
competitivos.5aed.RiodeJaneiro:Brasport,2003.
Capítulo20
AdministraçãodeMateriais
Existemdiversostiposderecursosemumaorganização,comorecursos
nanceiros,recursoshumanos,recursostecnológicosetc.Quandofalamosde
recursosmateriais,estamosnosreferindoaoselementosfísicosquesãoutilizados
pelaempresanasuaatuação.
Assimsendo,agestãodemateriaisenglobaoplanejamento,aexecuçãoeo
controledetodasasatividadesquepossibilitamoadequadosuprimentoparaa
organizaçãodessesrecursosmateriaisnecessáriosaoseufuncionamento.De
acordocomViana,aadministraçãodemateriaisé,1
oplanejamento,acoordenação,adireçãoeocontroledetodasasatividadesligadasàaquisiçãode
materiaisparaaformaçãodeestoques,desdeomomentodesuaconcepçãoatéseuconsumofinal.
AAdministraçãodeMateriaiséfundamentalemqualquerentidadepúblicae
privada,poiséatravésdelaqueaorganizaçãoadquireosinsumosdeque
necessitaráparaproduzirumprodutooufornecerumserviço.
Dessaforma,aARMéumconjuntodeprocessosdentrodeumaorganização
quedevemassegurarqueestaconsigaadquirirosdiversosmateriaisnecessários
paraseufuncionamento.
Nocasodosetorpúblico,essafunçãoadquireaindaumaimportânciamaior,
poisosvalorescompradossãomuitoaltos.Assim,umaboaadministraçãoé
importanteparaevitardesviosderecursosepossibilitaramaximizaçãodos
recursosdacoletividade.
Essesdesviospodemocorrertantonoprocessodecompra(com
superfaturamentos,porexemplo)comonodearmazenamento(subtraçãodos
itensemestoque,comoorouboderemédiosemhospitais).
Alémdisso,oEstadotambémpodeatuarcomprandooschamados“estoques
reguladores”,comoocorrianoscasosemquecompravacafédosprodutorespara
“amortecer”aflutuaçãodepreços.
Portanto,comoaAdministraçãoPúblicaéumdosmaiorescompradoresna
economianacionaleéumclientegrandeparadiversasempresas,elaacaba
recebendopressõespolíticasecorporativas.Dessaforma,essaáreaéumfocode
corrupçãopotencialedeveserbemcontrolada.
AAdministraçãodeMateriaispodeserdivididanasseguintesáreasdeatuação:2
ØGestãodeestoques.
ØGestãodecompras.
ØAlmoxarifado.
ØPlanejamentoecontroledaprodução.
ØImportação(quandoforocaso).
ØTransportesedistribuição.
Vamosveragoraasprincipaisáreasdaadministraçãodemateriais?
20.1.AdministraçãodeEstoques
Agestãodeestoquesédefundamentalimportâncianasorganizações,poisafeta
diversasáreas.Seutrabalhoéligadoàáreadeprodução,devendasedasfinanças.
Estoqueé,nadefiniçãodeViana,3conceituadocomo:
Materiais,mercadoriasouprodutosacumuladosparautilizaçãoposterior,demodoapermitiro
atendimentoregulardasnecessidadesdosusuáriosparaacontinuidadedaempresa,sendoo
estoquegerado,consequentemente,pelaimpossibilidadedeprever-seademandacomexatidão.
Anecessidadedoestoqueentãoexisteporquenãotemoscomo“adivinhar”
comosecomportaráoconsumodosmateriais,queéderivadodademandapelos
produtoseserviçosdaorganização.
Alémdisso,nemsempreconseguimosreporositensdequenecessitamosemum
prazocurtoeconáveldetempo.Dessemodo,precisamosteralgum
“lubricante”quepossibiliteàorganizaçãocontinuaroperandoatéqueconsigaos
materiaisdequenecessita.4
Oproblemaquedeveserequacionadoporessaáreaéoseguinte:quando
mantemosumnívelaltodeestoques,demandamosuminvestimentoaltoem
instalações,dinheiroparadoemmateriaisetc.Ouseja,essesestoquescustam
caro.Comisso,quantomaisestoquesaempresativerdemanter,maiscaroserá
paraela.
Comosesabequeagestãodeestoquesimpactanosrecursosnanceiros
disponíveisdaempresa,osetornanceirobuscasempreoestoquemínimo
possíveldemodoa“liberar”aomáximooseucaixa.
Jáossetoresdeproduçãoedevendasdesejamumestoquemaior,paraquea
possibilidadedequeestefaltesejaminimizada.Imaginequevocêtenhaa
responsabilidadede,porexemplo,manteralinhadeproduçãofuncionando.A
últimacoisaquevocêdesejaéqueotrabalhopareporquefaltouumparafusono
estoque,nãoémesmo?
Damesmaforma,umvendedorcarábravoseconseguirconvencerumcliente
acomprarumprodutodaempresa,masdescobrirqueoprodutonãoestámais
disponívelnoestoque!Assim,existesempreumconitodeinteressesentreos
diversossetoresdaempresacomagestãodeestoquesquedeveserbalanceado.
Osmateriaissãoclassificadoscomo:
ØMatérias-primas–são,basicamente,osinsumosqueserãoutilizadosna
fabricaçãodosprodutosdaorganização.Dessamaneira,seaempresafabrica
móveis,elatemcomomatéria-primaamadeira,porexemplo.
ØProdutosemprocesso–sãoaquelesquejáestãosendoutilizadosna
fabricaçãodosprodutosdaempresa.
ØProdutosacabados–referem-seaosprodutosquejáestãoprontosparaser
entreguesaosconsumidoresfinais.
ØMateriaisauxiliaresedemanutenção–sãoosmateriaisquenãosão
utilizadosnaproduçãodeprodutosdaempresa,massãonecessáriosaodiaa
diadaorganização,comomateriaisdeescritório,porexemplo.
20.2.PrevisãoparaosEstoques
Aprevisãodoconsumodosmateriaisquesãoestocadoséumtrabalho
fundamental,poisirábalizartodoogerenciamentodosestoques.Dessamaneira,
deveserfeitoumplanejamentodequandoserãonecessáriososmateriais,emque
montante,dequemodoetc.
Existemdiversastécnicasparasepreveroconsumo:
ØProjeção–partedalógicadequeatendênciadoconsumopassadoirá
continuar.Dessamaneira,seoconsumodoitemtemvariado10%aoano,
amplia-seaquantidadeemmais10%.
ØExplicação–utilizandodetécnicasderegressãoedecorrelaçãodefatores
tenta-seestimaroconsumoagregandooutrosfatoresquesãoconhecidos
(comoavariaçãodoPIB,porexemplo).
ØPredileção–temumcarátermaisqualitativo(subjetivo),poissebaseiana
opiniãodefuncionáriosexperientesouconhecedoresdomercado,quedão
suaopiniãosobreatendênciadoconsumo.
Dentrodasprincipaistécnicasconsideradasquantitativas(poisdependemde
valoresquepodemserquantificados),temosasseguintes:
20.2.1.MétododoÚltimoPeríodo
Ométododoúltimoperíodorefere-seexatamenteaseutilizaroúltimo
consumodoperíodoanterior.Ouseja,seforamconsumidasmilunidadesdeum
determinadoinsumoemumdeterminadomês,compram-semilunidadesno
próximomês.
20.2.2.MétododaMédiaMóvel
Essemétodoémuitocobradoemconcursos.Basicamente,éamédiaaritmética
(sim,aquelafácildaescola)considerandoosúltimosmesesqueabancasolicitar.
Vejaumexemplo:
Figura20.1
Imaginequeabancatepediuparacalcularamédiamóveldosúltimostrês
mesesdeconsumo.Basicamente,vocêterádeselecionarosúltimostrêsconsumos
(mesesdeoutubro,setembroeagosto)edividirportrês(númerodemeses).
Ficariaassim:
Oproblemadamédiamóveléqueelaconsideraosmesesmaisantigoscomotão
importantesquantoosmesesmaisrecentes.Alémdisso,essamédiaédistorcida
porvaloresextremos,casovenhamaocorrer.
20.2.3.MétododaMédiaMóvelPonderada
Nessemétodo,faremosquaseomesmoquezemosnamédiamóvel,mascoma
utilizaçãodepesos.Dessaforma,normalmente,asorganizaçõespreferemdarum
pesomaioraosdadosmaisrecentes.
Assim,vamosvoltaraocasoanterior?Nessasituação,daremosumpesotrês
paraoúltimomês(outubro),pesodoisparaopenúltimomês(setembro)epeso
umparaoantepenúltimomês(agosto).
Figura20.2
Alémdisso,devemosdividiressesnúmerosporseis(somatóriodonúmerode
mesesvezesopesoquedemosacadaumdeles).Vejacomoficarianossafórmula:
Seaunidadedomaterialforindivisível,teremosde“arredondar”paracima,de
formaqueoresultadoseria1318unidades.Tranquilo,nãoémesmo?
20.3.CustosdosEstoques
Existemdiversoscustosassociadosaosestoques.Alémdoóbviocustonanceiro
decomprá-los,temososcustosdearmazenamento,depedidoedefaltade
estoque.Vamosverosprincipaiscustos.
20.3.1.CustosdeArmazenamento
Paraquepossamosmanterestoquesemboacondiçãodeutilização,devemoster
umaestruturaadequadaparacadatipodematerial,demodoquenãosepercam.
Alémdisso,devemosterpessoasemateriaisparafazeressaarmazenagem.
Somadosaesses,temososcustosdealuguel,desegurosetc.
Essescustossãomuitasvezesxos.Ouseja,mesmoqueconsigamosdiminuir
bastanteoníveldosestoques,nãoconseguimosdiminuirmuitooscustosde
armazenamento.
Outroscustosassociadosaoarmazenamentosão:juros,obsolescência,
depreciação,deterioraçãoetc.
20.3.2.CustosdePedido
Ocustodepedidoéassociadoaosmateriaisnecessáriosparaqueumpedido
sejaefetuado,comopapéis,custohomem/horadaspessoasenvolvidasno
processo,custodostelefonemasetc.
Decertaforma,quantomaiorvalordopedido,menorseráocustodepedido
proporcionalmenteaovalordacompra.Assim,busca-seequilibrarovaloraser
pedido,demodoqueocustodopedidonãosejaexcessivo.
20.3.3.CustosdeFaltadeEstoque
Ocustodafaltadeumestoquemuitasvezesnãopodesermedido,poisenvolve
diversasvariáveisqualitativas(subjetivas).
Imagineumhospitalquedeixefaltarummedicamento.Devidoaessafalta,uma
pessoanãoconseguesersalva.Esseprejuízoéincalculável,nãoémesmo?Uma
vidahumananãopodeserquantificada.
Alémdisso,areputaçãodaorganizaçãoseriacertamenteabalada.Dessa
maneira,apesardesermuitasvezesdedifícilmensuração,existesempreumcusto
casooestoqueacabe.
20.4.NíveisdeEstoque
Oplanejamentodonívelcorretodosestoquesdependedediversasvariáveis,
desdeotempoqueofornecedorlevaparaentregaromaterialatéatendênciade
consumo,omontantedoestoqueatual,entreoutros.
Nográcoaseguir(chamadode“dentedeserra”),podemosverumasituação
hipotéticadagestãodeummaterial.Oestoqueinicialdoitem(milunidades)vai
sendoutilizadopelaempresaatéatingiropontozero.
Figura20.3
Assimqueessepontoéatingido,aempresarecebeumanovaremessado
fornecedor,restaurandooestoqueaoseumontanteinicial,quandooprocessose
reinicia.
Claroque,navidareal,ográconãoseria“redondinho”assim,poisoconsumo
nãoé,normalmente,constante,enãotemoscomotercertezadequeofornecedor
nosentregaráaremessaoupedidonoexatomomentoemqueiremosnecessitar.
Dessemodo,énecessárioum“seguro”paralimitaroureduziraschancesdeque
essasvariáveisafetemaproduçãodaorganização.Portanto,reservamoscerto
estoquedesegurança,ouestoquemínimo.
Figura20.4
Nasituação,criaríamosumestoquede200unidadesparaesseestoquemínimo,
queaprincípionãoseriautilizadopelaorganização.
Afunçãodesseestoquemínimoéservirde“colchão”desegurançaparaocaso
dealgumproblemanaentrega,porexemplo.Assim,teríamosumareservaparaser
utilizadanessassituações.
Entretanto,parasabermosqualdeveseromontantedoestoquemínimodeum
item,temosdesaberqualéotempoderessuprimento(oudereposição)dele.
Essetempoconsistenotempoqueaempresalevaparaemitiropedidoparao
seufornecedor,maisotempoemqueessefornecedorlevaráparafabricaro
materialeentregá-lo(transporteedistribuição)paraaempresa.
Outrainformaçãonecessáriaéadoconsumomédiodoitem.Essedadoé
facilmentecalculável,poiséamédiaaritméticadosúltimosperíodos.Dessa
maneira,teremosumaideiadavelocidadeemqueessesmateriaissãoconsumidos.
Emseguida,podemoscalcularopontodepedido.Opontodopedidoéo
momentoemquedevemosemitirumpedido,demodoqueoestoquenão“entre”
dentrodoníveldesegurança.
Essecálculoéfeitoatravésdaseguintefórmula:
PP=(CMédio×TR)+EstoqueSeg.
Vamosverumcasoprático?Imaginequeabancatrouxeainformaçãodequeo
consumomédiomensaldaempresaéde200unidades.Otempoderessuprimento
éde90dias(3meses)eoestoquedesegurançaéde50unidades.Nossopontode
pedidoseria:
PP=(200×3)+50=650
Dessemodo,quandooestoquedaorganizaçãoindicar650unidades,estáno
momentodeserfeitoumnovopedido.Tranquilo,nãoémesmo?
Outroindicadormuitocobradoéodogirodeestoque,oqualdáumanoção
dequantasvezesaoanooestoquefoireposto.Assim,quantomaiorforessedado,
maiorfoiaeciênciananceira,poisvendemosmaisvezescomomesmo
investimento.
Vejaumcasoprático.Aempresaconsumiu1200unidadesduranteoano,eo
estoquemédiofoide220unidades.Assim,ogirodeestoquefoi:
Ouseja,oestoque“girou”cercade5,45vezesduranteoano.
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(Esaf/Susep/Adm.nanceira/2010)Combasenosseguintesdadossobreoconsumodeum
materialqualquer,assinaleaopçãoqueindica,corretamente,opontodepedido(P)ea
quantidade(Q)aseradquiridaemcadapedido:
–consumomensal:50unidades.
–tempodereposição:1,5mês.
–estoquemínimo:2,0mesesdeconsumo.
a)P=175//Q=75
b)P=100//Q=50
c)P=150//Q=75
d)P=175//Q=50
e)P=150//Q=50
Opontodopedidoéomomentoemquedevemosemitirumpedido,demodo
queoestoquenão“entre”dentrodoníveldesegurança.Essecálculoéfeito
atravésdaseguintefórmula:
PP=(CMédio×TR)+EstoqueSeg.
Assim,nocasocitadonaquestão,teríamososeguintecálculodopontode
pedido:
PP=(50×1,5)+(2×50)=(75)+(100)=175
Jáaquantidadedopedidotemestecálculo:
QP=(Consumo×TR)
Assim,comosdadosdaquestão,teríamososeguintecálculo:
QP=(50×1,5)=75
Dessemodo,opontodopedidoseria175unidades,eaquantidadecomprada
seriade75unidades.Ogabaritoseria,portanto,aletraA.
20.5.ClassificaçãoABC
AclassicaçãoABCutilizaofamosoprincípiodePareto,quedizquepoucos
itenscausamgrandepartedosefeitos.Esseprincípioémuitoimportantena
gestãodeestoques,poisindicaositensdemateriaisquedevemserpriorizados.
Deacordocomessemétododeclassificação,temos:
ØClasseA–sãoositensdemaiorrelevância,quegeramosmaioresimpactos
naorganização.Essesitensdevemseracompanhadoscomumaatenção
especialpelaempresa.Normalmente,nãoultrapassamos20%dototaldos
itens.
ØClasseB–sãocompostosporitensdeimportânciaintermediária,ouseja,
nãosãotãoimportantesquantoosdaclasseA,massãomenos
“insignificantes”dosqueositensdaclasseC.
ØClasseC–sãocompostosdeitensque,apesardograndenúmero,não
causamumimpactorelevantenaorganização.Assim,devemser
acompanhadoscommenosatençãodoqueosoutrositens.Mascuidado:
essesitenscontinuamtendodeseracompanhadosecontrolados!
Imagineoestoquedeumaconcessionáriadeautomóveis.Temos,nesseestoque,
desdecarrosnovosnalojaatéparafusos.Claroqueosautomóveisrepresentamum
grandeimpactonaoperaçãodaempresa.
Cadacarrovendidoimpactamuitomaisdoquetodososparafusosvendidosno
anointeiro.Assim,essesitensdevemseracompanhadosdeperto.Jáosparafusos
podemsercontroladosporamostragem,porexemplo.
Normalmente,umacurvaABCtemestetipodecomportamento:
Figura20.5–CurvaABC
Assim,poucositenscompõemboapartedovalordeumestoque,porexemplo,
emuitositenssãopoucorelevantes.
20.6.AvaliaçãodeEstoques
Muitasvezes,necessitamosavaliarquantosrecursostemosinvestidosem
estoquesnaorganização,sejaporqueprecisamoscumprirumapolítica
determinadadeestoqueouparaalgumprocessodetomadadedecisão.5
Aavaliaçãoéfeita,naturalmente,pelovalordositenspresentesnoestoque.Esta
podeserfeitadetrêsmaneirasdiferentes:pelocustomédio,pelométodo
PEPS(ouFIFO–rstin,rstout)(primeiroaentrar,primeiroasair)epelo
métodoUEPS(ouLIFO–lastin,rstout)(últimoaentrar,primeiroasair).A
seguir,podemosvercadaumemmaisdetalhes:
Figura20.6–Métodosdeavaliaçãodeestoques
Vamosvercomoessetemapodesercobrado?
2.(FCC/MPE-SE/Analista/2009)noprocessodeavaliaçãodeestoque,quandoasaídadoestoqueé
feitapelopreçodoúltimoloteaentrarnoalmoxarifadoométododeavaliaçãoutilizado
denomina-se:
a)custoajustado;
b)UEPSouLIFO;
c)PEPSouFIFO;
d)customédio;
e)custodereposição.
Quandoestamosavaliandoestoqueseutilizamoscomobaseopreçodosúltimos
itensaseremcomprados,estamosutilizandoométodoUEPS(últimoaentrar
primeiroasair).
Portanto,ogabaritoémesmoaletraB.
20.7.Just-in-time
Osistemajust-in-timefoiumarevoluçãonagestãodemateriais,poistrouxe
umanovavisãoparaoprocessoprodutivo.Osistematradicional,de“empurrar”a
produçãoparaafrente,ouseja,euproduzoedepoisvejocomofareiparavender
paraocliente,deixoudeservistocomointeressantenestesnovostemposde
globalizaçãoemercadoscadavezmaiscompetitivos.
Deacordocomojust-in-time,oprocessoprodutivoseinverte.Sóéproduzidoo
quejátemdemandacerta.Dessamaneira,éconhecidocomoumsistemaque
“puxa”aprodução.
Paraqueessesistemafuncione,sãonecessáriasumaparceriaeumatrocade
informações,antesimpensáveisentreosfornecedoreseclientesdentrodacadeia
deprodução.Acompetiçãonorelacionamentoentrecompradorevendedordeve
darlugaràcolaboração.
Assim,imaginequevocêtrabalheemumamontadoradeautomóveis.Vocênão
querumestoquegrandedentrodesuafábrica,poisissoacarretacustos(comojá
vimosantes).
Entretanto,paraquesejapossívelaoseufornecedorlheentregartodososdias
ositensdequevocêprecisará,énecessárioqueeletenhatantogarantiadeque
vocêcomprarádelequantoconhecimentodequantositensserãonecessários.Ele
deveconhecer,afundo,asnecessidadesdoseuprocessoprodutivo.
Ouseja,nessesistema,oseufornecedordeveserencaradocomoparceiroenão
comoadversário.Assim,eleganharánovolumeenagarantiadetervocêcomo
cliente,evocêteráumaconabilidademaiornofornecimentoquelhe
possibilitaráterpoucosestoquesdesegurança.
Dessamaneira,essemétodoacarretaumadiminuiçãotremendadosestoques,
poisaempresarecebeconstantementeosmateriaisdequenecessitará,muitas
vezesdiariamente.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobradoemprovas?
3.(Cesgranrio/Termoaçu/Administradorjr./2008)Qualéumadasprincipaiscaracterísticasda
programaçãojust-in-timedesuprimentos?
a)Relaçõesprivilegiadascompoucosfornecedores.
b)Garantiadeprodutosaosconsumidorescomgrandesestoques.
c)Aumentodotempodesuprimentoentreofornecedoreaempresa.
d)Aumentodotempoedoscustosassociados,quepermitealcançarboassoluções.
e)Usodainformaçãoeficienteparagerarestoqueseatenderaosconsumidores.
Nojust-in-time,aempresanecessitadeumaquantidademenordefornecedores.
Apesardisso,devemserfornecedoresmaiséiseconáveis.Dessaforma,aletraA
estácorreta.AletraBestáerrada,porqueoobjetivoéreduzirestoques,não
aumentá-los.
NaletraC,oerroestánofatodequeotempoderessuprimentodeveser
reduzido,enãoaumentado.OmesmoerroocorrecomaletraD.Oaumentodos
custosedotempoénegativo,nãoumavantagem.
Finalmente,aletraEestáincorreta,poisumainformaçãoecientedeveser
utilizadaparareduzirosestoques,nãoaumentá-los.Assim,ogabaritodaquestãoé
mesmoaletraA.
20.8.AdministraçãodeCompras
Afunçãodecomprasémuitoimportanteparaosucessodeumaorganização.
Elaéaresponsávelporadquirirosbenseserviçosnecessáriosparaaoperaçãoda
instituiçãoporumcustoadequado,buscandoaqualidadecertaeoprazomais
curtopossíveldeentrega.
Muitasvezes,umaestratégiacorretadecomprasseráumdiferencial
competitivoquefarácomqueaempresaconsigaganharparticipaçãodemercado,
venderseusprodutosporumpreçomaisbaixodoqueseusconcorrenteseteruma
lucratividademaior.
Imagineumaempresatendodepararsualinhademontagemporfaltadeum
produtoessencial.Quantoprejuízoissocausaria?Omesmopoderíamosdizerde
umamáquinaquequebreporcausadeummaterialdebaixaqualidadecomprado.
Umaboagestãodascompraséfundamentalparaqueaorganizaçãoatinjaseus
objetivosestratégicos.
Atualmente,oprocessodecomprasdeveserfeitoporcompradores
especializados,queutilizemtécnicasmodernasdecomprasequeestejamem
contatoconstantecomasdiversasáreasdaorganização.
Assim,essesprossionaisdevemconhecerosfornecedoresdecadaproduto,as
característicasdessesprodutosaseremcomprados,asalternativasviáveis,os
temposdeentrega,entreosdiversosaspectosquepodemafetaracompetitividade
daempresa.
DeacordocomMonteAltoetal.6
Ocompradoratualdeixoudeserum“tirador”depedidosparaexercerospapéisdepesquisador,
consultoreanalistadevalor(custoxbenefício)queadquireprodutoscomfunçõesdequalidade
(utilidadefuncional),desempenhooperacional(produtividade),facilidadesdeoperação
(minimizaçãodecustos)ecustosdemanutenção(reposiçãodepeças),procurandoagregarserviços
quelevemaoaumentodalucratividade.
Alémdisso,oscompradoresdevemdesenvolveremanterumarelação
construtivacomseusfornecedores.Aindaexistempessoasquetêmumavisão
dosfornecedorescomosefossemseusinimigos.Achamque,paraquesuaempresa
possaganhar,devem“espremer”aomáximoosfornecedores.Seriaumavisão
“ganha-perde”dorelacionamentocomprador-vendedor.
Entretanto,essetipoderelacionamentonãoéinteressanteparaaempresano
longoprazo.Umfornecedorquesempre“perca”sairádomercado,nãoémesmo?
Paraumrelacionamentoconstrutivo,devemosteremmentequearelaçãoentreo
compradoreofornecedorpodegerarbenefíciosparaasduaspartes.Essaéavisão
“ganha-ganha”.
Osprincipaisobjetivosdafunçãocomprassão:7
ØGarantirumfluxocontínuodemateriais,serviçoseinformaçõesqueatenda
àsnecessidadesgeraisdaempresademodoareduzircustosnacadeiade
suprimentosenosistemalogístico.
ØAdquirirmateriaisdeformaeconômica,compatíveiscomaqualidade
requeridaedeacordocomasuafinalidadeouaplicação.
ØIncentivarecolaborarnapadronizaçãoesimplicaçãodemateriaise
equipamentos.
ØConsideraraslimitaçõesdaempresaeacapacidadedearmazenamento.
ØMinimizarocustodoprocessoaquisitivo.
ØPesquisaromercadofornecedorembuscadefontesdefornecimentonovase
alternativas.
ØManterasrelaçõescomosfornecedoreseníveldecooperação,lealdadee
respeito.
ØObteramáximaintegraçãoecooperaçãodasoutrasáreasdaempresa
(técnica,nanceira,jurídica,produção,operação,manutenção,logística)e,
particularmente,daáreadegestãodeestoques.
Alémdisso,afunçãodecomprasdevemanterumaposturaéticaemseus
processosdetrabalho.Essaéumaáreamuitovisadanaempresa,poislidacomum
montantederecursosimenso.Ogestordaáreadeve,portanto,focarseusesforços
emtertransparênciaeumapráticaéticaemsuasnegociações.
Asprincipaisatividadesdeumsetordecomprassãoasseguintes:8
Figura20.7–Principaisatividadesdosetordecompras.
(AdaptadodeFenili,2011)
20.9.EstratégiasdoSetordeCompras
Existemalgumasestratégiasparaafunçãodecomprasquesãomuito
recorrentesemconcursos.Vamosveralgumas?
20.9.1.VerticalizaçãoouHorizontalização
Umaestratégiadeverticalizaçãoacontecequandoumaorganizaçãobusca
produzirosprodutosdequenecessitadentrodaprópriaempresa.Assim,ela
tentarácomprarforaomínimopossível.Semprequepuder,tentaráproduzir
internamente.
Essaestratégiageravantagensedesvantagens.Comovantagem,podemoscitara
independênciaqueaempresaganhado“mercado”.Aorganizaçãodominaráa
tecnologiadeproduçãoepoderádeterminarquandoequantosprodutosserão
produzidos.Elaterá,portanto,umdomíniomaiorsobreasuacadeiaprodutiva.
Entretanto,existemdiversasdesvantagensnessaestratégia.Paraproduziros
bensinternamente,torna-senecessáriaumagrandeestrutura,commáquinase
empregadosquepodemmuitasvezesficarociosos.
Issodemandatambémumgrandeinvestimento,quemuitasvezespodeser
necessárioemáreasmaisprioritárias.9Comisso,essaestratégianãotemsido
adotadaatualmente.Asempresastêmbuscadoahorizontalização!
Ahorizontalizaçãoéumaestratégiaquebuscaexatamenteocontrário–
compraromáximodeprodutosnomercado.Comessaestratégia,asempresas
buscammontarparceriascomosprincipaisfornecedoresparaqueestes
entreguemprodutosdequalidade,compreçoscompetitivosenaqualidade
desejada.
Naturalmente,essasestratégiastambémgeramvantagensedesvantagens.As
principaisvantagenssão:anecessidadedeinvestimentosmenoresemmaquinárioe
instalações,amanutençãodofocodaempresanosseusprocessosessenciaisea
flexibilidadeparaaproveitarnovastecnologiaseprodutosdosparceiros.
Infelizmente,aestratégiatambémapresentaumamaiordependênciados
fornecedoreseumdomíniomenordastecnologiasdeprodução.Apesardesses
problemas,essaéaestratégiaquetemsidoadotadapelamaioriadasempresase
governosportodoomundo.
20.9.2.CentralizaçãoouDescentralização
Ascompraspodemserorganizadasdediferentesmaneiras.Nessaclassicação,
estamosvendo“quem”éoresponsávelpelascomprasnaorganização.Assim,o
processodecomprasécentralizadoquandotodasascomprasdaempresa
ficamacargodeumúnicosetor.
Quandoaresponsabilidadepelascomprasestá“pulverizada”pormuitos
órgãosdaempresa,dizemosqueexisteumadescentralizaçãodoprocessode
compras.MonteAltoetal,apresentamtrêstiposdeorganização:10
ØCentralizaçãototal,quesignicaquetodasascomprassãoexecutadaspela
unidadecentraldecompras.
ØDescentralizaçãototal,quesignicaquetodasasunidadesquecompõemo
sistemaempresarialtêmautonomiapararealizarascomprasrelativasàssuas
necessidades.
ØOrganizaçãomista,queéumacombinaçãodosdoismodelosanteriores.
Naturalmente,ambasasestratégiasapresentamvantagens.Umaestrutura
centralizadadámaiorcontroledoprocessodecomprasparaacúpuladaempresa
etambémmaiorpoderdebarganhaparaacentraldecompras(porqueoslotes
compradosserãomaiores).
Jáumaestruturadescentralizadacostumaserapreferidadeempresasque
estãodistribuídasporgrandesáreasgeográcas.Essaestratégiadámaior
agilidadeaoprocessodecomprasepossibilitaumaexibilidadeparacadaáreade
modoagerirsuascomprasdeacordocomasnecessidadeslocais.Aseguir
podemosverasprincipaisvantagensdecadasituação:
Figura20.8–Vantagensdacentralizaçãoedadescentralização.
(Baseadoem:FrancischinieGurgel,2004)
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
4.(Cespe/Antaq/Técnico/2009)Umavantagemdeseadotaracentralizaçãodoprocessode
compraséaobtençãodemaiorcontroledemateriaisemestoque.
Perfeito.Quandoaempresacentralizaoprocessodecomprasemumúnico
setor–comoemumacentraldecompras–,elaganhaumcontrolemaiordetodo
osistema,poistodasascomprassãofeitaspelomesmosetor.Issopossibilita
tambémumganhodeescalaeummaiorpoderdebarganhadoscompradores.O
gabaritoémesmoquestãocorreta.
20.10.ComprasnoSetorPúblico–Licitações
Osgestorespúblicossãoimpedidosdecomprarbensouserviçosdequalquer
fornecedorquelhesparecermaisconveniente.Aexibilidadedequedispõea
iniciativaprivadaparacomprardofornecedorquelheconviernãoexistena
gestãopública.
Comoosbenscompradosouosserviçosprestadossãodevaloresmuitoaltos,o
setorpúblicodeveseguirprincípiosquenorteiamaatuaçãoadministrativa,
visandogarantircondiçõesiguaisaqualquerum.
Logo,antesdeaAdministraçãorealizarumacompraoufecharumcontrato,ela
deveráprocedercomumprocessopúblicodenominadolicitação.
Cadaentefederativoadministrasuasprópriascomprasecontratos,masasleise
normasqueregemaslicitaçõeseascontrataçõesnosetorpúblicosãodeorigem
privativadaUnião.
AConstituiçãoFederalde1988,aLeino8666/93eaLeino10.520/02têmos
principaisdispositivoslegaisqueregulamentamaslicitações.Deacordocoma
CF/1988,aslicitações(comotodososatosdaAdministraçãoPública)devem
seguirosprincípiosconstitucionaisde:
ØLegalidade.
ØImpessoalidade.
ØMoralidade.
ØPublicidade.
ØEficiência.
JáaLeino8.666/93,noseuart.3o,citaaindaosprincípiosdaprobidade
administrativa,vinculaçãoaoinstrumentoconvocatórioejulgamentoobjetivo.
EstãosubmetidasaessesnormativostantoaAdministraçãoDiretaquantoa
AdministraçãoIndiretadaUnião,dosestados,doDistritoFederaledos
municípios.
Comonormageral,alicitaçãoéobrigatória.Sóexistemessasexceções
permitidasporlei:nainexigibilidadeounadispensadelicitação.
AslicitaçõesbuscamgarantiramelhorpropostapossívelparaaAdministração
Públicaeassegurarumtratamentoisonômicoaosconcorrentes(sem
favorecimentos).Entretanto,cabeaquilembrarqueamelhorpropostanãoserá
necessariamenteademelhorpreço!11
DeacordocomHelyLopesMeirelles,12alicitaçãoé:
oprocedimentoadministrativomedianteoqualaAdministraçãoPúblicaselecionaapropostamais
vantajosaparaocontratodeseuinteresse.
Deacordocomoart.45daLeino8666/93,existemquatrotiposdelicitação:
MenorPreço–éamaiscomumnosetorpúblicoelevaemconsideraçãoapenas
opreçodosconcorrentes,desdequecumpramascondiçõesestabelecidasno
edital.
MelhorTécnica–essetipoéutilizadoexclusivamenteparaserviçosdenatureza
predominantementeintelectual,emespecialnaelaboraçãodeprojetos,cálculos,
scalização,supervisãoegerenciamentoedeengenhariaconsultivaemgerale,em
particular,paraaelaboraçãodeestudostécnicospreliminareseprojetosbásicose
executivos.
MelhorTécnicaePreço–funcionadomesmomodoqueotipoanterior,mas
nessecasoaspropostassãoavaliadasdeacordocomumamédiaponderadadas
valorizaçõestécnicasedepreço,deacordocomospesosdeterminadosno
instrumentoconvocatório.
MaiorLance–serelacionacomassituaçõesemqueoEstadoestávendendo
bensouefetuandoconcessõespúblicas.
Figura20.9–Tiposdelicitação
20.11.ModalidadesdeLicitação
Alémdisso,aLeino8666/93descrevediversasmodalidadesdelicitação,de
acordocomomontante(valor)aserlicitado.Existemmodalidadesquenãoestão
especicadasnaLeino8666/93,comoopregão,quefoiinstituídonaLeino
10.520/2002.Vamosaelas?
20.11.1.Concorrência
Éamodalidadedelicitaçãoentrequaisquerinteressadosque,nafaseinicialde
habilitaçãopreliminar,comprovempossuirosrequisitosmínimosdequalicação
exigidosnoeditalparaexecuçãodeseuobjeto.13
Éamodalidadequemaistomatempoparasecompletar,poisafasede
habilitaçãodosconcorrenteséprévia.Assim,adocumentaçãodosdiversos
competidoresdeveseranalisadaantesdeseobservaremasrespectivaspropostas.
Caberessaltarquequalquercomprapodeserfeitapormeiodaconcorrência,
mesmoasdevaloresbaixos(quepoderiamserenquadradasnasmodalidadesde
convite,porexemplo),masosgestorestêmohábitodesomenteautilizarquando
demaisalternativasnãosãopermitidas,poisessaéamaisdemorada.
Aconcorrêncianãotemlimitesdevalores(podeserfeitaparaqualquervalor).
Entretanto,essamodalidadedeveseraplicadanosseguintescasos:
ØObraseserviçosdeengenhariaestimadosemmaisdeR$1.500.000,00.
ØCompraseserviçosestimadosemmaisdeR$650.000,00.
20.11.2.TomadadePreços
Éamodalidadedelicitaçãoentreinteressadosdevidamentecadastradosouque
atenderematodasascondiçõesexigidasparacadastramentoatéoterceirodia
anterioràdatadorecebimentodaspropostas,observadaanecessária
qualificação.14
Nessamodalidade,asempresasjácadastradasouqueconsigamsecadastrar
atétrêsdiasantesdadatadorecebimentodaspropostaspodemconcorrer,
desdequesejamqualificadasparatal.
Essamodalidadeéadequadaparaoscasosde:
ØObraseserviçosdeengenhariaestimadosemmaisdeR$150.000,00emenos
deR$1.500.000,00.
ØCompraseserviçosestimadosemmaisdeR$80.000,00emenosde
R$650.000,00.
20.11.3.Convite
Éamodalidadedelicitaçãoentreinteressadosdoramopertinenteaoseu
objeto,cadastradosounão,escolhidoseconvidadosemnúmeromínimode3
(três)pelaunidadeadministrativa,aqualaxará,emlocalapropriado,cópiado
instrumentoconvocatórioeoestenderáaosdemaiscadastradosna
correspondenteespecialidadequemanifestaremseuinteressecom
antecedênciadeaté24(vinteequatro)horasdaapresentaçãodaspropostas.15
Essaéumamodalidademenos“burocrática”epodeserutilizadaquandoos
objetosaseremcompradossãodepequenovalor.Nessasituação,aAdministração
deveconvidarnomínimotrêsempresasinteressadasemparticipar.
Essasempresasconvidadaspodemestarcadastradasounão,desdequeoperem
noramorelativoaosprodutose/ouserviçosaseremadquiridos.Paraquea
licitaçãosejaválida,devemexistirpelomenostrêspropostasválidas.
Essamodalidadeéadequadaparaoscasosde:
ØObraseserviçosdeengenhariaestimadosemmenosdeR$150.000,00.
ØCompraseserviçosestimadosemmenosdeR$80.000,00.
20.11.4.Pregão
Modalidadenova,introduzidapelaLeino10.520/02,queseprestaàslicitações
debenseserviçoscomuns,ouseja,quepossamserdenidosdemodosimples,de
acordocomespecificaçõesdemercado(compradepapelA4,porexemplo).
Aaquisiçãodebenseserviçoscomuns,nopregão,podeserdequalquervalor,
pois,diferentementedaconcorrência,oqueseprezanopregãoéaqualidadee
nãoaquantidade.
Agrandevantagemdessamodalidade,quelogofoiaceitapelosdiversosórgãos
públicos,éasuarapidez.Nessamodalidade,ahabilitaçãodosconcorrentessóé
feitaapósaapresentaçãodaspropostas.
Assim,emvezdeseavaliaremashabilitaçõesdediversasempresas(eosdiversos
recursoseimpugnaçõesqueesseprocessogera),aAdministraçãoPública
somenteanalisaadocumentaçãodequemapresentouapropostavencedora.
Seestanãoforaceita,passa-separaasegundacolocadaeassimpordiante.
Dessamaneira,poupam-semuitotempoeesforço.Essamodalidadepodeser
aplicadaparaqualquervalor,masocritériodejulgamentosópodeserode
melhorpreço.
Valelembrarqueopregãopodeserusadoemtodasasesferasadministrativase
nãosónoâmbitofederal.
Opregãopodeocorreremduasmodalidades:presencialoueletrônico.O
Decretono5.450/05regulamentouopregãoeletrônicoe,noseuart.4o,obrigouo
seuusonaesferafederal.Edispôsno§1oqueousodamodalidadeconvencional
(oupresencial),noâmbitofederal,sóépermitidoemcasosdecomprovada
inviabilidadeejustificadospelaautoridadecompetente.
Posteriormente,oDecretono5.504/05impôsamodalidadepregão,com
preferênciapelopregãoeletrônico,pelaAdministraçãoPúblicadosestados,
DistritoFederaledosmunicípios,alémdasentidadesprivadas,quandoestas
adquirirembensouserviçoscomunsrepassadosvoluntariamentepelaUnião.
Adiferençaentreessasmodalidadesdepregãoéquenapresencial,nodia,hora
elocaldesignados,realiza-seumasessãopúblicacomapresençadosinteressados
oudeseusrepresentantes,queserãoavaliadoseclassicadospelocritériode
menorpreço,enquantonoeletrônicotodosospassossãorealizadosadistância,
comapoiodainternetetambémemsessãopública.
Paranalizarmosopregão,devemoslevaraseguinteinformação:nopregão,é
vedadaaexigênciadegarantia,deaquisiçãodoeditalcomocondiçãoparase
participardalicitaçãoedopagamentodetaxaseemolumentos,salvoos
referentesafornecimentodoedital,quenãoserãosuperioresaocustodesua
reproduçãográfica.
20.11.5.Concurso
Éamodalidadedelicitaçãoentrequaisquerinteressadosparaescolhade
trabalhotécnico,cientícoouartístico,medianteainstituiçãodeprêmiosou
remuneraçãoaosvencedores,conformecritériosconstantesdeeditalpublicadona
imprensaoficialcomantecedênciamínimade45(quarentaecinco)dias.16
20.11.6.Leilão
Éamodalidadedelicitaçãoentrequaisquerinteressadosparaavendadebens
móveisinservíveisparaaadministraçãooudeprodutoslegalmenteapreendidos
oupenhorados,ouparaaalienaçãodebensimóveis,aquemofereceromaior
lance,igualousuperioraovalordaavaliação.17
20.11.7.Consulta
EssamodalidadedelicitaçãonãoestálistadanaLeino8.666/93.Elafoicriada
pelaLeino9.472/97,queinstituiuaAgênciaNacionaldeTelecomunicações,
Anatel.
Aconsultarecaiapenassobreasagênciasreguladorasfederaisparaaaquisição
debenseacontrataçãodeserviçospormeiodeprocedimentospróprios,sendo
proibidaparafirmarcontratosdeobraseserviçosdeengenharia.
Aseguirpodemosvertodasasmodalidadesdelicitação:
Figura20.10–Modalidadesdelicitação
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
5.(Cespe/Aneel/Técnico/2010)Convite,leilão,concursoecompradiretasãomodalidadesde
licitaçõespúblicas.
Olhaa”pegadinha”naárea!Acompradiretanofornecedornãoéuma
modalidadedelicitaçãopública.Asmodalidadesdelicitaçãosão:opregão,a
concorrência,atomadadepreços,oconvite,oleilãoetc.Ogabaritoéquestão
errada.
20.12.Almoxarifado
Umalmoxarifado,armazémoudepósitosãooslocaisemqueosmateriaisda
empresasãoestocados.Dessamaneira,aarmazenageméligadaaorecebimento,à
classicação,àmovimentaçãoeaoacondicionamentodessesmateriais.Deacordo
comFranklin:18
armazenageméaguardatemporáriadeprodutosestocadosparaposteriordistribuição.
Umagestãoecientedoalmoxarifado,portanto,devegerarumamovimentação
maisrápidadosmateriais,evitando-seperdasporextraviosequedase
aproveitando-semelhordasmáquinasedaspessoasenvolvidasnessetrabalho.
DeacordocomViana,aeciênciadeumalmoxarifadodepende
fundamentalmente:19
ØDareduçãodasdistânciasinternaspercorridaspelacargaedoconsequente
aumentodasviagensdeidaevolta.
ØDoaumentodotamanhomédiodasunidadesarmazenadas.
ØDamelhorutilizaçãodesuacapacidadevolumétrica.
Assim,umdosaspectosmaisimportantesaseremobservadosnagestãodas
operaçõesdealmoxarifadoéolayout(arranjofísico)dasinstalações,ouseja,a
disposiçãodasmáquinas,pessoasemateriaisdeumaorganização.20
Dessamaneira,olayoutrelaciona-secomomodoemqueascoisasestão
“arrumadas”naempresa.Algunsaspectosaseremobservadossão:seoscorredores
deescoamentosãolargosobastante,seosmateriaisestãoguardadosdeformaa
seremfacilmenteencontrados,seasinstalaçõesestãoadequadasaotipode
materialguardadoetc.
DeacordocomMoura,osobjetivosdeumlayouteficientedevemser:
ØAssegurarautilizaçãomáximadoespaço.
ØPropiciaramaiseficientemovimentaçãodemateriais.
ØPropiciaraestocagemmaiseconômica,comrelaçãoàsdespesasde
equipamento,espaçoemãodeobra.
ØPropiciarexibilidademáximaparasatisfazerasnecessidadesdemudança,
deestocagemedemovimentação.
Comumlayouteciente,amovimentaçãodosmateriaiséemmuitofacilitada.
Ballou21acreditaqueessaéumaáreacrítica,poisnaatividadedemanuseio
(movimentação)demateriais,porserrepetidainúmerasvezes,pequenasineciências
emalgumasdasviagenspodemsignicargrandesperdasfeitassistematicamentepor
umlongoperíodo.
Paraessamovimentaçãodemateriais,sãoutilizadosdiversosmétodose
instrumentos.Bowersox&Closs22classicamessesmétodoscomo:mecanizados
(queincluemasempilhadeiras,ostratoresetc.),ossemiautomatizados(que
automatizamcertasatividadesdemanuseio),osdemanuseioautomatizado(que
prescindemdapresençahumana)eosbaseadoseminformação(quesão
totalmentecomandadosporcomputadores).
20.13.IdentificaçãodoMaterial
Aclassicaçãoeaidenticaçãodosmateriaissãopeçasfundamentaisnas
operaçõesdealmoxarifado,poispermitemumcontroleecientedoestoquee
facilitamumarápidaretiradadosmateriaisnecessários.
Antigamente,identicavam-seosmateriaisatravésdesinaisecores.
Atualmente,esseprocessoéfeitodeformamuitomaiseciente,pormeiodos
códigosdebarraeleitorasóticas.
Atravésdasinformaçõescontidasnoscódigosdebarra,aorganizaçãopode
melhormanejarseusestoques.Alémdoacréscimodeinformação,esseprocesso
evitadiversoserroshumanosdeleituraeinterpretaçãoedemanuseiodos
materiais.
20.14.Picking
Opickingnadamaisédoqueotrabalhoderecolheromaterialnoalmoxarifado
semprequesolicitadoporumclienteinternoouexterno.
Deacordocomotamanhodaempresa,oconsumoearotatividadedecada
item,opickingdeveserplanejadocalculando-seonúmerodepessoasencarregadas
defazeressetrabalho,oprocessodeseparaçãodospedidos,onúmerodecada
itemseparadoporcoletaetc.23
DeacordocomLima,24existemtrêstiposdepicking:
ØPickingdiscreto:cadapedidoéiniciadoecompletoporapenasum
operador,sendoqueapenasumprodutoécoletadoporvez.Apresentaum
baixoíndicedeerro,poiséoperacionalmentebastantesimples.Poroutro
lado,apresentaumabaixaprodutividade,decorrentedotempoexcessivo
gastocomodeslocamentodooperador.
ØPickingporzona:aáreadearmazenagemédivididaemzonas,cadazona
armazenadeterminadosprodutosecadaoperadoréresponsávelporuma
determinadazona.Nesseprocesso,cadaoperadorseparaositensdopedido
queestãoarmazenadossobresua“responsabilidade”eoscolocanumaárea
comumdeconsolidação,paraqueopedidopossaser“montado”e
completado.Issosignicaquemaisdeumoperadorpodeestarenvolvidona
separaçãodosprodutosdeumúnicopedido.Amaiorvantagemdesse
métodoéquereduzodeslocamentodosoperadores,cadaumoperaapenas
numazona.Suamaiordiculdadeébalancearacargadetrabalhoentreas
zonas,poisexistemdiferençasnosgirosdosprodutosenodesempenhodos
equipamentos.Aszonasmaisequipadasnecessariamenteterãomaior
produtividade.
ØPickingporlote:ospedidossãoacumulados,juntam-seasquantidadestotais
decadaproduto,e,então,ooperadorvaiatéaáreadeestocagempara
coletarasomadospedidos.Essemétodopermiteumaumentona
produtividadedodeslocamentodooperador,desdequehajabaixavariedade
ebaixovolumedeitensemcadapedido.Poroutrolado,aumentam-seas
chancesdeerrosnaseparaçãoeordenaçãodospedidosdevidoàsuamaior
complexidade.
20.15.Inventários
Oinventárioocorrequando,poralgumarazão,temosdecontarositensdeum
almoxarifado.Sãonecessáriosparaquesepossatercertezadequeossistemas
(entreelesocontábil)estãorefletindoarealidadenoestoquefísico.
Assim,sãochecadosositenssicamente,umaum.Oprocedimentode
inventárionormalmenteéfeitoporduasequipesdepessoas.Aprimeirafaza
primeiracontagemeasegundarevisaosresultados,deformaaexistirumduplo
controle.
DeacordocomaInstruçãoNormativano205/88,25
Inventáriofísicoéoinstrumentodecontroleparaavericaçãodossaldosdeestoquesnos
almoxarifadosedepósitos,edosequipamentosemateriaispermanentes,emusonoórgãoou
entidade.
NaAdministraçãoPública,oinventárioéobrigatório.Tantoosbensmóveis
quantoosbensimóveisdevemserinventariados.Deacordocomalegislação,26o
levantamentodebensmóveiseimóveisteráporbaseoinventárioanalíticodecada
unidadeadministrativaeoselementosdaescrituraçãosintéticadacontabilidade.
Osgestorespúblicosdevemcontrolarosbensemateriaispúblicosemsuaárea
deresponsabilidade,poispoderãoresponderemcasodeperdaoudanoaosbens.
DeacordocomDias,27oinventáriotemosseguintesprincípios:
ØPrincípiodainstantaneidade:determinaomomento(diaehora)para
realizarolevantamentodoinventário.
ØPrincípiodaoportunidade:estabelecequeotempodeexecuçãodo
trabalhodelevantamentodeveseromínimopossível.Aexatidãodosdados
estáintimamenteligadaàproximidadedarealizaçãodotrabalho.
ØPrincípiodaespecificação:deneaformapelaqualoselementosdevemser
classificados,individualizadoseagrupadosdentrodamesmaespécie.
ØPrincípiodahomogeneidade:elegeumdenominadorcomumpara
expressarumaideiavalorativadetodososelementos,emgeralamoeda
corrente.
ØIntegridade:determinaque,umavezxadososlimitesdoinventário,todos
oselementospatrimoniaiscompreendidosdeverãoserobjetodo
levantamento.
ØPrincípiodauniformidade:determinaoestabelecimentodasmesmas
normas,estruturaçãoecritériosgeraisparaaconfecçãodetodosos
inventários,anoapósano,deformaapermitircomparaçõesentreeles.
20.16.FasesdoInventário
DeacordocomSantosetal.,28asfasesdoinventáriosãoasseguintes:
ØLevantamento–englobaacoletadedadossobreopatrimônio,podendoser
denominadolevantamentofísico(feitodiretamentenaidenticaçãoena
contagemdoscomponentesmateriais)oucontábil(feitoatravésdos
elementosregistradosnoslivrosenasfichasdeescrituração).
ØArrolamento–éoregistrodascaracterísticasedasquantidadeslevantadas
anteriormente.Podeserfeitodeformaresumida(sintética)oudemaneira
individual(analítica).
ØAvaliação–nessafaseatribuímosumaunidadedevaloraobem,deacordo
comseucusto.Semessafase,sófaríamosocontrolefísicodosbens,sem
poderavaliaroimpactoeconômico.
20.17.TiposdeInventário
Ostiposmaisconhecidosdeinventáriosãoosseguintes:
20.17.1.InventárioAnual
Ocorrenonaldoano(ounaldoanoscal,háalgunspaísesemqueelesnão
coincidem).Comosãocontadostodosositensdeumavez,esseprocessoé
bastantelongo.
20.17.2.InventáriosRotativos
Existemitensdeumestoquequedevemserchecadosmaisdeumavezporano.
Assim,muitasvezessãochecadosacadacompraouvendadematerial.
Itensdealtovalor,comojoiaseautomóveis,porexemplo,seriamchecados
rotineiramente.JáitenscomoresmasdepapelA4seriaminspecionadassomente
noinventárioanual.
Figura20.11–Tiposdeinventários
20.18.AvaliaçãodosBensnoInventário
Osbenspodemseravaliadosemuminventáriodeacordocomvárias
classificações.Diasapontaasseguintesclassificaçõesdosbens:29
ØReversível:éobemmóvelouimóvelqueintegraoacervopatrimonialdo
órgãoequeéindispensávelàprestaçãodoserviçopúblico.
ØAlienável:éobemmóvelouimóvelinservívelaoentepúblico.
ØInservível:éobemconsideradoocioso,cujarecuperaçãoéantieconômica
ouimpossível,nãosendo,portanto,maisviávelsuautilizaçãoemqualquer
atividaderelacionadaaoserviçoprestado.
ØAlienávelocioso:éobemqueseencontraemperfeitascondiçõesdeuso,
masnãoestásendoutilizado.
ØAlienávelderecuperaçãoantieconômico:éobemqueapresentadesgaste
prematuro
ouobsolescênciaepossuirendimentoprecário,cuja
recuperaçãoseriaonerosa,salvoaqueledevalorhistóricoquepoderáser
aproveitadopeloentepúblico.
ØIrrecuperável:éobemquenãopodemaisserutilizadoparaomaquese
destinadevidoàperdadesuascaracterísticas.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
6.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Opickingdiscreto,diferentedopickingporzona,estáassociadoa:
()separaçãodeprodutosdeumafamíliadeprodutos.
()separaçãodeprodutosrealizadaporumoperadorisoladamente.
()separaçãodeprodutosaseremauditadospelasorganizações,especialmenteaspúblicas.
a)FVF
b)VFV
c)VVF
d)VFF
e)FFV
Aprimeirafraseseidenticacomopickingporzona,enãocomopicking
discreto.Jáasegundaestáperfeita.
Aterceirafraseestáincorreta,poisopickingnãoestárelacionadoaositensque
serãoobjetodeauditorias,masatodasasretiradasdemateriaisdeum
almoxarifado.Dessaforma,ogabaritodaquestãoéaletraA.
QuestõesComentadas
7.(Cespe/MPU/Anal.adm./2010)Arotatividadedeumestoqueédeterminadapelonúmerode
vezesqueositensarmazenadossãorenovadosemdeterminadoperíododetempo.
Perfeito.Ogiroourotatividadedeestoqueécalculadodividindo-seoconsumo
médioanualpeloestoquemédiodesseperíodo.Quantomaioressenúmero,mais
eficienteaorganizaçãofoiaogeriressesestoques.Ogabaritoéquestãocorreta.
8.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Oaumentodavariabilidadedoleadtimederessuprimentogeraa
necessidadedaseguintedecisão:
a)aumentaroestoquedesegurança;
b)reduçãodoestoquedesegurança;
c)aumentaraquantidadecomprada;
d)reduçãodaquantidadecomprada;
e)nenhumadelas.
Avariabilidadedoleadtimeéavariabilidadedoprazodeentrega(umavezleva
trêsdias,daoutralevatrêsmesesetc.)outempoderessuprimento.Quandoo
fornecedornãoéconável,oestoquedesegurançadaempresadeveser
aumentado.
Entretanto,nemsempreaquantidadecompradadeveaumentar(apesardeser
bastantecomum).Issoocorre,poisaquantidadedemandadapelosclientespode
diminuir.Ouseja,mesmoaumentandoamargemdesegurança,aquantidade
compradapodecarinalteradaoudiminuirtambém,ok?Ogabaritoémesmoa
letraA.
9.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)Oconsumomédioanualdeumdeterminadoiteméde6.000
unidades.Oseuestoquemédiomensaléde600unidades.Oíndicederotatividadedesseitem
éiguala
a)5.
b)10.
c)15.
d)20.
e)30.
Oíndicederotatividadenadamaisédoqueogirodeestoques.Comojávimos,
afórmulapararesolveressaquestãoéaseguinte:
Deacordocomosdadosfornecidospelabanca,aequaçãoficariaassim:
Portanto,ogirodeestoqueéde10vezes,tornandoaletraBcorreta.
10.(Cespe/AGU/Administrador/2010)Osinventáriosrotativossãoefetuadosnonaldecada
exercíciofiscaldaempresaeincluematotalidadedositensdeestoquedeumasóvez.
Osinventáriosquesãoefetuadosumavezporanosãoosinventáriosanuais,não
osrotativos.Estessãoefetuadossemprequenecessário.Ogabaritoéquestão
errada.
11.(Cespe/Fundac/Administrador/2008)Aarmazenagemdemateriaisperigososdeveserfeitano
almoxarifadocomum,semqualquertipodeproteçãoespecial.
Esseiteméfácil,nãoépessoal?Claroquemateriaisperigososdevemser
acondicionadosdeformaespecial,demodoaprotegerasinstalaçõeseaspessoas
emcontatocomessesitens.Ogabaritoéquestãoincorreta.
12.(Cespe/AGU/Administrador/2010)Considerandoquecertaempresautilizeosistemadeponto
depedidoparaatingiramáximaeciênciadasreposiçõesdeseuestoque;queoconsumo
diáriodedeterminadoitemnessaempresasejade120unidades;queoperíodode
reabastecimentodoitemsejadedoisdiasequeoestoquedesegurançadoitemcorresponda
aoconsumodeumdia,écorretoarmarqueopontodepedidodoitememquestãoéde360
unidades.
Bom,vamosparaumaquestãoquepedeocálculodopontodepedido.De
acordocomabanca,temosumconsumodiáriode120unidadeseumtempode
ressuprimentodedoisdias.Alémdisso,abancaarmaqueoestoquemínimoéde
umdia,ouseja,120unidades.
Comisso,vamosutilizaraseguintefórmula:
PP=(CMédio×TR)+EstoqueSeg.
Substituindoosvalores:
PP=(120×2)+120=360
Assim,opontodepedidoémesmode360unidades,comoaassertivadoCespe
informou.Portanto,ogabaritoéquestãocorreta.
13.(Cespe/Aneel/Técnico/2010)Opregãoconstituimodalidadedelicitaçãoparaaquisiçãode
serviçoscomuns,qualquerquesejaovalorestimadodacontratação.
Perfeito.Opregãoéumamodalidadedelicitaçãoquevisacomprasdeprodutos
eserviçoscomuns,semlimitesdevalorespossíveisdeseremcontratados.O
gabaritoéquestãocorreta.
14.(Cespe/TRT/RN/Analista/2010)Évedadaacombinaçãodasmodalidadesdelicitaçãoprevistas
emlei,mas,noscasosemquecouberconvite,aadministraçãopoderáutilizaratomadade
preçose,emqualquercaso,aconcorrência.
Exato.Aproibiçãolegalexisteparaoscasosemqueovalorsejamaiordoquea
modalidadepermite(utilizartomadadepreçosquandoovalorindicaa
concorrência,porexemplo).Entretanto,ocontráriopode,sim,serfeito.A
concorrência,porexemplo,semprepodeserutilizada,mesmoquandoovaloré
baixo.Ogabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
15.(Cespe/MPU/Anal.adm./2010)Métodosdeprevisãodeestoque,embasadosemmédiamóvel,
alémdeapresentaremformulaçãoexcessivamentecomplexa,constituemprocedimentoque
priorizaosdadosmaisrecentesemdetrimentodosmaisantigos.
16.(Cespe/Abin/OcialTécnico/2010)Oestoquedesegurançaécriadoapartirdaantecipaçãode
umademandafuturaconhecida.
17.(FMP/CmStaBárbaraD’Oeste/Logística/2010)Qualarotatividadedeumitemqueapresenta
umconsumoanualde12864unidadeseoestoquemédioiguala50%doconsumomédio
mensaldoperíodo?
a)24vezes/ano.
b)12vezes/ano.
c)18vezes/ano.
d)6vezes/ano.
e)20vezes/ano.
18.(FCC/MP/RS/Administrador/2008)Considera-seumagestãodemateriaisbem-sucedidaaquela
queconsegueestabelecerumequilíbrioentre:
a)acessoacréditoequalidadedeserviço;
b)taxadelucroesperadaeníveldeestoque;
c)capacidadedeendividamentoedemandaefetiva;
d)necessidadedefinanciamentoeníveldeoferta;
e)disponibilidadedecapitaldegiroeníveldeserviço.
19.(Cespe/MEC/Analista/2009)Quandoadotaumaadministraçãodemateriaisemestoqueque
privilegiaasaídadosmateriaisquederamentradamaisrecentemente,oencarregadode
materialutilizaométodoUEPS.
20.(Cespe/Anac/Analista/2009)Sistemasdeproduçãoembasadosnométodojust-in-timesão
intensivosemutilizaçãodeespaçofísicoparaestocagemdematéria-primaoudemercadorias
aseremvendidaspelaorganização.
21.(Cesgranrio/CasadaMoeda/Analistagestão/2009)OsprincípiosdoJust-in-time(JIT)produziram
mudançasradicaisemrelaçãoàpráticatradicionaldagestãodaproduçãoutilizadaatéas
décadasde1960/70.EntreascaracterísticasefatoresadotadosnoJIT,podem-secitar:
I.produçãoantecipada,consideradacomodesperdício;
II.melhoreficiênciadamãodeobra,dedicandoumtrabalhadorpormáquina;
III.sistemaempurradodecontroledaprodução;
IV.utilizaçãodelotesdeproduçãoreduzidos.
Estãocorretosositens
a)IeI,apenas.
b)IeIV,apenas.
c)IeII,apenas.
d)I,IIeIV,apenas.
e)I,I,IIeIV.
22.(Esaf/Susep/Adm.nanceira/2010)Considerandoaboatécnicadagestãodemateriais,é
incorretoafirmar:
a)opontodopedidodevecoincidircomomomentoemqueoestoqueaserressupridoatingeonível
desegurança;
b)aoutilizarmosaCurvaABCsobreototaldositensaseremestocados,osmateriaisquerepresentem
20%daquantidadee80%dovalordevemserclassificadoscomo‘A’;
c)emumsistemadeestoque,amovimentaçãodemateriaispodeserrepresentadaporumgráco
conhecidopor‘dentedeserra’;
d)LoteEconômicoéoresultadodeumprocedimentomatemáticopormeiodoqualaorganização
adquire,pelocustomaisbaixo,omaterialnecessárioàssuasatividades;
e)oaltogirodosestoquescontribuiparaareduçãodovalordocapitaldegiro.
23.(Esaf/Susep/Adm.nanceira/2010)NoâmbitodaAdministraçãoPública,acercadoinventário
debenspatrimoniais,éincorretoafirmar:
a)inventárioéadiscriminaçãoorganizadaeanalíticadetodososbensevaloresdeumpatrimônio,em
umdeterminadomomento,visandoatenderumafinalidadeespecífica;
b)oinventáriodebensmóveiséfacultativo.Odebensimóveiséobrigatório;
c)oprincípiodaintegridadedeterminaque,umavezxadososlimitesdoinventário,todosos
elementospatrimoniaiscompreendidosdevemserobjetodolevantamento;
d)oinventárioédivididoemtrêsfases:levantamento,arrolamentoeavaliação;
e)classifica-secomoinservívelobemociosocujarecuperaçãosejaantieconômicaouimpossível.
24.(Esaf/TJ-CE/Auxiliar/2002)Assinaleaopçãoquenãodescreveumatarefadeumsetorde
controledeestoque:
a)retirardoestoqueosprodutosobsoletosedanificados;
b)confeccionarasembalagensparaguardadosprodutos;
c)solicitaraosetordecomprasaaquisiçãodoprodutoemfalta;
d)determinarquandooestoquedeveserreabastecido;
e)fornecerinformaçõessobreaposiçãodoestoque.
25.(Esaf/TJ-CE/Auxiliar/2002)Nasaídadematerialdeumalmoxarifado,umdosprocedimentos
quedeveserusadoé:
a)fazeroregistrodomaterialqueestásendoretirado;
b)providenciaraemissãodarequisiçãodecompra;
c)buscarinformaçõesarespeitodosolicitante;
d)pedirautorizaçãoaodiretordaorganizaçãoparaatenderàrequisição;
e)receberumaviadanotadedevolução.
26.(Cespe/Abin/OcialTécnico/2010)Duranteoprocessodeinventário,éimprescindívelquese
procedaaumasegundacontagemdositensparaaconferênciadaprimeiracontagem,ainda
queporamostragem.
27.(FGV/Senado/Técnico/2008)OtermoVerticalizaçãoéutilizadonaadministraçãodemateriaise
significa:
a)aposiçãoqueaáreademateriaistemnahierarquiadaorganização;
b)apossibilidadequeaempresatem,juntoaterceirosefornecedores,dealterarasespecicaçõesdos
materiaisdequenecessitaparaproduçãoouconsumointerno;
c)apossibilidadequeaempresatem,juntoaterceirosefornecedores,deidenticaropadrãode
qualidadedosmateriaisdequenecessitaparaproduçãoouconsumointernoedeexigirumpadrãode
qualidadesuperior;
d)aestratégiaqueprevêqueaempresaproduziráinternamentetudooquepuderou,aomenos,
tentaráproduzir,parausonosprodutosfinais;
e)aestratégiaqueprevêacompradomaiornúmerodeitensdequenecessitaparaoprodutofinaloude
materialdeusoouconsumodeummesmofornecedor.
28.(Vunesp/Cetesb/Analista/2009)Adeniçãodeumaestratégiacorretadecompraspodedarà
empresaumagrandevantagemcompetitiva.Se,porumlado,eladecidirpelaverticalização,
ouseja,produzirinternamente,ganhaindependência,masperdeexibilidade.Seadecisãofor
pelahorizontalização,ouseja,comprardeterceiros,tem-seaseguintevantagem:
a)aumentodaestruturadaempresa;
b)maioreslucros;
c)reduçãodecustos;
d)maiorautonomia;
e)maiorexposição.
29.(Cespe/TSE/Analista/2007)Comoaumentodacompetitividadeentreasempresas,a
negociaçãodecomprasmodernaécaracterizadapeladisputaacirradaentrecompradore
vendedor,comavitóriadeapenasumdeles.
30.(Cespe/Cehap-PB/Administrador/2009)Aqualicaçãodosfornecedoresnãosetornarelevante
paraaanálise,vistoqueomenorpreçosempreéoquemelhoratenderáosinteressesda
empresacompradora.
31.(Cespe/Cehap-PB/Administrador/2009)Atualmente,afunçãodecompradornãoémaisade
anotadordepedidos,massimadeumconhecedordasmercadoriasedosfornecedoreseum
bomnegociador.
32.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Ascomprasdeentidadespúblicasdevemobservar,porforçadalei,
algunsprincípios.Sãoeles:
I.impessoalidade
II.moralidade
III.publicidade
IV.pontualidade
Corretas:
a)sóIeI
b)sóIeII
c)sóI,IeII
d)sóIeIV
e)todas
33.(FCC/MP-SED/Cargo2/2009)Emrelaçãoàsetapasdalicitação,écorretoafirmarquea:
a)inversãodasfasesdehabilitaçãoejulgamentodaspropostaséadmitidaapenasnamodalidade
convite;
b)fasedehabilitaçãodevesempreprecederadejulgamentodaspropostas,independentementeda
modalidadelicitatória;
c)inversãodefasesdehabilitaçãoedejulgamentodaspropostaséadmitida,acritériodacomissãode
licitação,independentementedamodalidadelicitatória;
d)fasedeclassificaçãodaspropostasprecedeadehabilitação,namodalidadepregão;
e)fasedejulgamentodaspropostasdevesempreprecederadehabilitação,nasmodalidadespregãoe
concorrênciapública.
34.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Sobrealicitação,assinaleaassertivacorreta.
a)Opregãoémodalidadedelicitação.
b)Ovencedordalicitaçãopossuidireitopúblicosubjetivoàcelebraçãodocontrato.
c)Adeclaraçãodeinegibilidadedelicitaçãoéatoadministrativodiscricionário.
d)Considera-sedesertaalicitaçãoquandonenhumlicitanteforconsideradohabilitado.
e)Aanulaçãodoprocedimentodelicitaçãogeraodeverdeindenizaraoslicitantesquenãoderamcausa
anulidade.
35.(FCC/TRF/Técnico/2006)OlimiteparalicitaçõesdeatéR$1.500.000,00,paraobraseserviçosde
engenharia,refere-sea:
a)pregão;
b)leilão;
c)convite;
d)concorrência;
e)tomadadepreços.
36.(Cespe/TCU/Técnico/2007)OestudodaslicitaçõesdeveterporbaseaLeino8.666/1993,aqual
estabelece,minuciosamente,asnormassobrelicitaçõesecontratosdaadministraçãopública.
37.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Determinadoprefeitomunicipal,deummunicípiodoestadodoRio
GrandedoSul,noexercíciodoseupodernormativo,comanalidadederegulamentaraLeino
8.666/1993,editoudecretomunicipalestabelecendoqueashipótesesdelicitaçãodispensável
einexigibilidadedelicitação,apartirdoanode2012,seriamdecididaspelaComissão
PermanentedeLicitações,apenascombasenopoderdiscricionário.Leiacomatençãoas
seguintesassertivas:
I.Oprefeitomunicipalnãopoderiaeditarodecreto,poisaLeino8666/93nãoseaplicaaos
municípios.
II.Emrelaçãoàlicitaçãodispensável,efetivamente,emalgumashipótesesdoart.24daLeino
8.666/1993,hácertograudediscricionariedadeadministrativa.
III.NoquadronormativodaLeino8.666/1993,umadashipótesesdelicitaçãodispensável
verica-sequandonãoacudireminteressadosàlicitaçãoanterioreesta,justicadamente,
nãopuderserrepetidasemprejuízoparaaadministração,mantidas,nessecaso,todasas
condiçõespreestabelecidas.
IV.Noexercíciodopoderadministrativodeeditardecretosmunicipaisnãoincidemos
princípiosqueregulamaatividadeadministrativa,comoosprevistosnoart.37,caput,da
ConstituiçãoFederal.
V.Ainexigibilidadedelicitação,institutoexpressamenteprevistonoart.25daLeino8.666/93,
deveserutilizada,preferencialmente,paraacontrataçãodeserviçosdepublicidadee
divulgação.
Assinaleaúnicaalternativacorreta.
a)AsassertivasIeIIestãocorretas.
b)AsassertivasIeIIestãocorretas.
c)AsassertivasIVeVestãocorretas.
d)SomenteaassertivaIVestácorreta.
e)SomenteaassertivaVestácorreta.
38.(UFBA/UFBA/Assistenteadm./2006)Alicitaçãodestina-seagarantiraobservânciadoPrincípio
ConstitucionaldaIsonomia.
Gabaritos
1.A
14.C
27.D
2.B
15.E
28.C
3.A
16.E
29.E
4.C
17.A
30.E
5.E
18.E
31.C
6.A
19.C
32.C
7.C
20.E
33.D
8.A
21.B
34.A
9.B
22.A
35.E
10.E
23.B
36.C
11.E
24.B
37.A
12.C
25.A
38.C
13.C
26.C
Bibliografia
Ballou,RonaldH.BusinessLogisticsManagement:Planning,organizingand
controllingthesupplychain.4aed.UpperSaddleRiver:Prentice-Hall,1998.
Barros,MonicaCoutinhode.Warehousemanagementsystem(WMS):conceitos
teóricoseimplementaçãoemumcentrodedistribuição.DissertaçãodeMestrado
–DptodeEngenhariaIndustrial.RiodeJaneiro:PUC-Rio,2005.
Costin,Claudia.AdministraçãoPública.RiodeJaneiro:Elsevier,2010.
Dias,AlexandraFurtadodaSilva.GestãoPatrimonialdaAdministraçãoPública
Estadual.Florianópolis:GovernodoEstadodeSantaCatarina,Novembro2006.
Dias,MarcoAurélioP.AdministraçãodeMateriais.6aed.SãoPaulo:Atlas,2009.
FariaJunior,Cyonil,eSandroHenriqueBernardes.LicitaçõeseContratos.2aed.
RiodeJaneiro:Elsevier,2010.
Fenili,Renato.Administraçãoderecursosmateriaisepatrimoniaisparaconcursos.
RiodeJaneiro:Método,2011.
Francischini,PaulinoG.,eFlorianodoAmaralGurgel.Administraçãodemateriais
edopatrimônio.SãoPaulo:PioneiraThomsonLearning,2004.
MonteAlto,ClélioFeres,AntônioMendesPinheiro&PauloCaetanoAlves.
Técnicasdecompras.RiodeJaneiro:FGV,2009.
PresidênciadaRepública.InstruçãoNormativano205,de08deAbrilde1988.
1988.
Santos,EvanirAguiardos,LaoneSimonettideOliveira,MirtaMelo,Paulo
Caregnatto,eRogerMacieldeOliveira.InventárioPúblico.CursodePós-
GraduaçãoemAuditoriaePerícia.PortoAlegre:FaculdadesPorto-Alegrense,
junho2008.
Teixeira,Carolina.Administraçãoderecursosmateriaisparaconcursos:teoriae
exercíciosdoCespecomentados.SãoPaulo:Método,2010.
Viana,JoãoJosé.AdministraçãodeMateriais:umenfoqueprático.SãoPaulo:Atlas,
2010.
Notas
Capítulo01
1Chiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainuêncianomundomoderno,2009.
2AndradeeAmboni,2011.
3Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
4CertoeCerto,2006.
5SobralePeci,2008.
6Daft,2005.
7Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
8SchemerhornJr.,2008.
9SobralePeci,2008.
10Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
11AndradeeAmboni,2011.
12Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
13CertoeCerto,2006.
14AndradeeAmboni,2011.
15Fayol,1955apudChiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainuêncianomundomoderno,2009.
16Fayol,1955apudChiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainuêncianomundomoderno,2009.
17CertoeCerto,2006.
18AndradeeAmboni,2011.
19CertoeCerto,2006.
20Daft,2005.
21Chiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainuênciano
mundomoderno,2009.
22SobralePeci,2008.
23RobbinseCoulter,1998.
24SobralePeci,2008.
25AndradeeAmboni,2011.
26AndradeeAmboni,2011.
27EtzioneapudLima,2005.
28Lima,2005.
29Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
30Presthus,1965apudChiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
31WhiteJr.,1966apudChiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
32GouldnerapudChiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
33Chiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainuêncianomundomoderno,2009.
34Bertalanffy,1975apudChiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainfluêncianomundomoderno,2009.
35Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
36SobralePeci,2008.
37MottaeVasconcelos,2004.
38MottaeVasconcelos,2004.
39Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
Capítulo02
1Schein,1993.
2Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
3SobralePeci,2008.
4Rocha,etal.2010.
5Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
6Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
7RobbinseCoulter,Administração,1998.
8Disponívelem:<www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf>
9Disponívelem:<www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf>Capítulo03
1PearceeRobinson,2004apudSobralePeci,2008.
2SobralePeci,2008.
3Oliveira,2007.
4Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
5Oliveira,2007.
6SobralePeci,2008.
7SchemerhornJr.,2008.
8Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010.
9SobralePeci,2008.
10KaplaneNorton,2000.
11MatoseChiavenato,1999apudBarbosaeBrondani,2004.
12Chiavenato,2010.
13Oliveira,2007.
14VasconcelosePagnoncelli,2001apudLobato,etal.2009.
15Lobato,etal.2009.
16SchemerhornJr.,2008.
17Mintzberg,AhlstrandeLampel,2005.
18Andrews,1982apudMintzberg,AhlstrandeLampel,2005.
19Porter,1980apudMintzberg,AhlstrandeLampel,2005.
20Mintzberg,AhlstrandeLampel,2005.
21Schwartz,1996.
22Oliveira,2007.
23Porter,WhatisStrategy?,1996.
24ChandlerapudOliveira,2007.
25Porter,HowCompetitiveForcesShapeStrategy1979.
26Porter,EstratégiaCompetitiva:técnicasparaanálisedeindústriasedaconcorrência,1986.
27Decourt,NeveseBaldner,2012.
28Lobato,etal.2009.
29Decourt,NeveseBaldner,2012.
30HamelePrahalad,1989.
31Oliveira,2007.
32Oliveira,2007.
33Oliveira,2007.
34Oliveira,2007.
35Oliveira,2007.
36PitassieMacedo-Soares,2002apudTauhataedeMacedoSoares,2004.
37Tavares,2002apudTauhataedeMacedoSoares,2004.
38Gulati,etal.2000apudTauhataedeMacedoSoares,2004.
39TauhataedeMacedoSoares,2004.
40Drucker,1954apudSobralePeci,2008
41SobralePeci,2008.
42Lobato,etal.2009.
43KaplaneNorton,1996.
44Paludo,2010.
45KaplaneNorton,1996.
46Chiavenato,2010.
47KaplaneNorton,1996.
48KaplaneNorton,1996.
49KaplaneNorton,1996.
50Herrero,2005.
51Herrero,2005.
52KaplaneNorton,2004apudHerrero,2005.
53KaplaneNortonapudHerrero,2005.
54Disponívelem:<http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf>
55Chiavenato,2010.
56Oliveira,2007.
Capítulo04
1SchermerhornJr.,2008.
2SobralePeci,2008.
3Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010.
4SchermerhornJr.,2008.
5Daft,2005.
6Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
7SobralePeci,2008.
8Daft,2005.
9Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
10SobralePeci,2008.
11Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
12SobralePeci,2008.
13Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
14SchermerhornJr.,2008.
15SobralePeci,2008.
16RobbinseCoulter,1998.
17Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
18Daft,2005.
19Maximiniano,1995.
20SobralePeci,2008.
21MintzbergeQuinn,2001.
22MintzbergeQuinn,2001.
Capítulo05
1Daft,2005.
2RobbinseCoulter,Administração,1998.
3Bergamini,1990.
4Clegg,KornbergerePitsis,2008.
5Clegg,KornbergerePitsis,2008.
6Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
7Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010.
8Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
9Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
10RobbinseCoulter,Administração,1998.
11Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
12Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
13Locke,1968apudRobbins,OrganizationalBehavior,2004.
14Yassuda,LascaeNeri,2005.
15Chiavenato,GestãodePessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
16RobbinseCoulter,Administração,1998.
17RobbinseCoulter,Administração,1998.
18Chiavenato,GestãodePessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
19Kanter,1983apudChiavenato,GestãodePessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
Capítulo06
1Zaleznik,1992.
2Daft,2005.
3Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
4Daft,2005.
5Zaleznik,1992.
6Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010.
7SobralePeci,2008.
8Daft,2005.
9Daft,2005.
10RobbinseCoulter,Administração,1998.
11BlakeeMouton,1985apudClegg,KornbergerePitsis,2008.
12Clegg,KornbergerePitsis,2008.
13Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
14SobralePeci,2008.
15CertoeCerto,2006.
16Clegg,KornbergerePitsis,2008.
17Clegg,KornbergerePitsis,2008.
18CongereKanengoapudRobbins,2002apudCavalcanti,etal.2009.
19Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
20Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
21Cavalcanti,etal.2009.
22BenniseNanus,1988apudCavalcanti,etal.2009.
23AlbrechtapudBoyetteBoyett,1999apudCavalcanti,etal.2009.
24BenniseNanus,1988apudCavalcanti,etal.2009.
Capítulo07
1RobbinseCoulter,1998.
2Maximiniano,1995.
3SobralePeci,2008.
4Daft,2005.
5SobralePeci,2008.
6SobralePeci,2008.
7Chiavenato,2008.
8RobbinseCoulter,1998.
9Rua,s.d.
10Rua,s.d.
11TribunaldeContasdaUnião,2009.
12Palvarini,2010.
13RummlereBracheapudSouza,etal.2009.
14Souza,etal.2009.
15Palvarini,2010.
16Bennett,1976;Wholey,1979apudPalvarini,2010.
17MinistériodoPlanejamento,2009.
18TribunaldeContasdaUnião,2009.
19TribunaldeContasdaUnião,2009.
Capítulo08
1Gulick,1937apudGrahamJr.eHays,1994.
2FayolapudChiavenato,2011.
3Mintzberg,1979apudGrahamJr.eHays,1994.
Capítulo09
1Chiavenato,2010.
2Berlo,2003apudMarchiori,2008.
3SchemerhornJr.,2008.
4Macêdo,etal.2007.
5Marchiori,2008.
6Robbins,2004.
7SchermerhornJr.,2008.
8Daft,2005.
9Macêdo,etal.2007.
10Macêdo,etal.2007.
11Daft,2005.
12Daft,2005.
13Macêdo,etal.2007.
14Robbins,2004.
15Macêdo,etal.2007.
Capítulo10
1CertoeCerto,2006.
2SchermerhornJr.,2008.
3CertoeCerto,2006.
4SchermerhornJr.,2008.
5CertoeCerto,2006.
6SchermerhornJr.,2008.
7Lemos,1999.
8SchermerhornJr.,2008.
9CertoeCerto,2006.
10SchermerhornJr.,2008.
11SchermerhornJr.,2008.
12Kotter&Schlessinger,1979apudSchermerhornJr.,2008.
13LewinapudSchermerhornJr.,2008.
Capítulo11
1Aronson,WilsoneAkert,2004.
2Freud,1930apudAronson,WilsoneAkert,2004.
3Daft,2005.
4HarveyapudDaft,2005.
5SchermerhornJr.,2008.
6Daft,2005.
7Daft,2005.
8Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
9Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
10Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
11Chiavenato,GestãodePessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
12RobbinseCoulter,1998.
13Daft,2005.
Capítulo12
1Davenport,1992.
2Gonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
3Harrington,1991apudGonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
4Davenport,1992.
5Nunes,2010.
6HammereStanton,1999apudGonçalves,AsEmpresassãograndescoleçõesdeprocessos,2000.
7Gonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
8Gonçalves,1997apudGonçalves,AsEmpresassãograndescoleçõesdeprocessos,2000.
9Martins,HumbertoFalcãoeMarini,2010.
10Gonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
11Martin,1996apudGonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
12Gonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
13ABNT,2000apudValls,2004.
14ABNT,2000.
15Zacharias,2001apudValls,2004.
16Valls,2004.
17MaranhãoeMacieira,2010.
18MaranhãoeMacieira,2010.
19MaranhãoeMacieira,2010.
20HammereChampy,1994.
21HammereChampy,1994.
22HammereChampy,1994.
23HammereChampy,1994.
24HammereChampy,1994.
25HammereChampy,1994.
26J.L.Gonçalves,1994.
Capítulo13
1Tuchman,1980apudJunior,etal.2008.
2Edwards,1968apudJunior,etal.2008.
3Gilmore,1974apudJunior,etal.2008.
4Garvin,1988.
5Garvin,1988.
6Dale,1999.
7Garvin,1988.
8Junior,etal.2008.
9Dale,1999.
10ISO8402apudDale,1999.
11Crosby,1990.
12Junior,etal.2008.
13SobralePeci,2008.
14Daft,2005.
15Coltro,1996.
16Junior,etal.2008.
17Junior,etal.2008.
18Junior,etal.2008.
19Deming,1990apudJunior,etal.2008.
20Junior,etal.,2008.
21Mello,2011.
22Mello,2011.
23Mello,2011.
24CarvalhoePaladini,2012.
25CarvalhoePaladini,2012.
26Mello,2011.
27Lima,2005.
28Lima,2005.
29Lima,2005.
30Fonte:<http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>
31Fonte:<http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>
Capítulo14
1Santos,2001.
2DavenportePrusak,1998apudCarbone,etal.2009.
3Santos,2001.
4NonakaeTakeuchiapudSantos,2001.
5NonakaeTakeuchi,1997apudAlves,OliveiraeQuandt,s.d.
6Quandt,2001apudAlves,OliveiraeQuandt,s.d.
7Drucker,1993apudCoelho,2004.
8Castells,1999apudCoelho,2004.
9Terra,2001apudCoelho,2004.
10Polanyi,1983apudCarbone,etal.2009.
11PolanyiapudNonaka,1994.
12Fernandes,2009.
13ArgyriseSchon,1978apudAntonelloeGodoy,2010.
14Motta,2009.
15Motta,2009.
16MarsickeWatkins,2001apudFernandes,2009.
17Malcom,HodkinsoneColley,2003apudFernandes,2009.
18Moresi,2001.
19Nonaka,1994.
20Coelho,2004.
21Quandt,2001apudAlves,OliveiraeQuandts.d.
Capítulo15
1Maximiniano,1995.
2RobbinseCoulter,1998.
3Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
4Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
5Daft,2005.
6Daft,2005.
7Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
8Daft,2005.
9Maximiniano,1995.
10Maximiniano,1995.
11Junior,etal.2008.
12Lewin,1951apudMaximiniano,1995.
13Junior,etal.2008.
14SobralePeci,2008.
Capítulo16
1Taylor,1982apudDutra,2010.
2LeBoterf,1994apudDutra,2010.
3Carbone,etal.2009.
4BundcheneSilva,2005.
5PrahaladeHamelapudBrandãoeBahry,Gestãoporcompetências:métodosetécnicasparamapeamentodecompetências,2005.
6BrandãoeGuimarães,Gestãodecompetênciasegestãodedesempenho:tecnologiasdistintasou
instrumentosdeummesmoconstruto,2001.
7BundcheneSilva,2005.
8Mills,etal.2002apudDutra,2010.
9Carbone,etal.2009.
10Carbone,etal.2009.
11BrandãoeBahry,Gestãoporcompetências:métodosetécnicasparamapeamentodecompetências,2005.
12BrandãoeBahry,Gestãoporcompetências:métodosetécnicasparamapeamentodecompetências,2005.
13Brandão,Zimmer,etal.2008.
14BrandãoeBahry,Gestãoporcompetências:métodosetécnicasparamapeamentodecompetências,2005.
15BrandãoeGuimarães,Gestãodecompetênciasegestãodedesempenho:tecnologiasdistintasouinstrumentosdeummesmoconstruto,2001.
16SobralePeci,2008.
17RobbinseCoulter,1998.
Capítulo17
1Robbins,2004.
2Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010.
3ClockeGoldsmithapudChiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
4Robbins,2004.
Capítulo18
1Ivancevich,1998.
2Marras,2011.
3Schikmann,2010.
4Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
5Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
6Pires,etal.2005.
7Schikmann,2010.
8Schikmann,2010.
9Marras,2011.
10VilasBoaseAndrade,2009.
11VilasBoaseAndrade,2009.
12Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
13VilasBoaseAndrade,2009.
14Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
15Costin,2010.
16Lima,2005.
17Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
18Schikmann,2010.
19Costin,2010.
20VilasBoaseAndrade,2009.
21Dutra,2001apudSchikmann,2010.
22Marras,2011.
23VilasBoaseAndrade,2009.
24Marras,2011.
25Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
26VilasBoaseAndrade,2009.
27Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
28Ivancevich,1998.
29Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
30Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
31Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
32VilasBoaseAndrade,2009.
33Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
34Mello,2009.
25Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
36Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
37Davis,1966apudChiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
38Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
39Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
40Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
41Drucker,1992apudChiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
Capítulo19
1Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
2Caupin,1999apudValeriano,2005.
3Mendes,ValleeFabra,2009.
4Fonte:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Pirâmides_de_Gizé>
5Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
6Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
7Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
8Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
9Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
10Valeriano,2005.
11Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
12Heerkens,2002.
13Vargas,2003.
14Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
15Vargas,2003.
16Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
17Vargas,2003.
18MereditheMantelJr.,2003.
19Mendes,ValleeFabra,2009.
20Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
21Vargas,2003.
22Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
23Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK).s.d.
24Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
25Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
26GidoeClements,2006.
27Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
28Mendes,ValleeFabra,2009.
29Mendes,ValleeFabra,2009.
Capítulo20
1Viana,2010.
2Dias,2009.
3Viana,2000apudTeixeira,2010.
4Dias,2009
5Fenili,2011.
6MonteAlto,PinheiroeAlves,2009.
7MonteAlto,PinheiroeAlves,2009.
8Fenili,2011.
9Teixeira,2010.
10MonteAlto,PinheiroeAlves,2009.
11FariaJunioreBernardes,2010.
12Meirelles,1996apudCostin,2010.
13LeiFederalno8.666/93.
14LeiFederalno8.666/93.
15LeiFederalno8.666/93.
16LeiFederalno8.666/93.
17LeiFederalno8.666/93.
18Barros,2005.
19Viana,2010.
20Barros,2005.
21Ballou,1998.
22Bowersox&Closs,2001apudBarros,2005.
23Rodrigues,1999apudBarros,2005.
24Lima,2002apudBarros,2005.
25PresidênciadaRepública;1988.
26Santos,etal.2008.
27Dias,2006.
28Santos,etal.2008.
29Dias,2006.
DocumentOutlineCadastroFolhadeRostoCréditosDedicatóriasAgradecimentosOAutorPrefácioApresentaçãoSumárioCapítulo1–EvoluçãodasTeoriasAdministrativas
1.1.AAdministraçãoCientífica1.2.ATeoriaClássica1.3.TeoriadasRelaçõesHumanas1.4.Burocracia1.5.TeoriaEstruturalista1.6.TeoriadosSistemas1.7.TeoriaContingencial
Capítulo2–CulturaOrganizacional2.1.NíveisdaCultura2.2.CulturaForteeCulturaFraca2.3.ElementosdaCultura
2.3.1.ArtefatosVerbais2.3.2.ArtefatosComportamentais2.3.3.ArtefatosFísicos
2.4.CulturaMecanicistaeCulturaOrgânica2.5.CulturaDominanteeSubculturas2.6.DisfunçõesdaCultura2.7.ClimaOrganizacional
Capítulo3–PlanejamentoeEstratégia3.1.Planejamento3.2.NíveisdoPlanejamento3.3.MissãoeVisãoeNegócio3.4.DiagnósticoEstratégico–AnáliseSWOT3.5.Objetivos,MetasePlanos3.6.EscolasdoPlanejamento3.7.PlanejamentoporCenários3.8.AnáliseCompetitivaeEstratégiasGenéricas–Estratégia3.9.EstratégiacomoPosicionamento3.10.ModelodeCincoForçasdePorter3.11.EstratégiasGenéricasdePorter3.12.MatrizdeAnsoff3.13.EstratégiacomoMovimento
3.14.TiposdeEstratégia3.14.1.EstratégiadeSobrevivência3.14.2.EstratégiadeManutenção3.14.3.EstratégiadeCrescimento3.14.4.EstratégiadeDesenvolvimento
3.15.Redesealianças3.16.AdministraçãoporObjetivos3.17.ControleEstratégico3.18.BalancedScorecard3.19.MapaEstratégico
Capítulo4–EstruturaOrganizacional4.1.EstruturasFormaiseInformais4.2.EspecializaçãodoTrabalho4.3.EnriquecimentodoTrabalho4.4.CadeiadeComando4.5.AmplitudedeControle4.6.CentralizaçãoeDescentralização4.7.PosiçõesdeLinhaeStaff4.8.Departamentalização4.9.DepartamentalizaçãoFuncional
4.9.1.DepartamentalizaçãoporProduto4.9.2.DepartamentalizaçãoporCliente4.9.3.DepartamentalizaçãoTerritorialouGeográfica4.9.4.DepartamentalizaçãoporProcesso
4.10.DesenhoEstruturaldasOrganizações4.11.EstruturaLinear4.12.EstruturaFuncional4.13.EstruturaDivisional4.14.EstruturaMatricial4.15.EstruturaemRede4.16.FatoresqueInfluenciamaEstrutura
4.16.1.AEstruturaSegueaEstratégia4.16.2.AEstruturaSegueoAmbiente4.16.3.AEstruturaseAdaptaàTecnologia4.16.4.AEstruturaSegueoTamanho
4.17.EstruturasdeMintzbergCapítulo5–Motivação
5.1.TeoriasdeProcessoeTeoriasdeConteúdo5.1.1.TeoriadasNecessidadesdeMaslow5.1.2.TeoriaXeYdeMcGregor5.1.3.TeoriadosDoisFatoresdeHerzberg5.1.4.TeoriadoReforço5.1.5.TeoriaERC5.1.6.TeoriadaExpectânciadeVroom5.1.7.TeoriadasNecessidadesAdquiridas,deMcClelland5.1.8.TeoriadaEquidade5.1.9.TeoriadoEstabelecimentodeObjetivos
5.2.“Empoderamento”ouEmpowermentCapítulo6–Liderança
6.1.DiferençasentreLidereseGerentes6.2.AbordagensdeLiderança6.3.TeoriadosTraçosdeLiderança6.4.EstilosdeLiderança6.5.ContinuumdaLiderança6.6.GridGerencialdeBlakeeMouton6.7.LiderançasContingenciaiseSituacionais6.8.ModelodeFiedler6.9.TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard–OciclodevidadaLiderança6.10.LiderançaTransacionalxTransformacional6.11.LiderançaCarismática6.12.LiderançaVisionária
Capítulo7–ControleeAvaliação7.1.MomentodoControle7.2.ConceitosdeEficiência,EficáciaeEfetividade7.3.UsodeControleseIndicadoresdeProdutividade7.4.IndicadoresdeDesempenho7.5.Indicadoresligadosàdimensãoresultado7.6.IndicadoresLigadosàDimensãoEsforço7.7.QualidadedosIndicadores
Capítulo8–Coordenação8.1.EstratégiasdeCoordenação8.2.AjusteMútuo8.3.SupervisãoDireta8.4.PadronizaçãodosProcessosdeTrabalho8.5.PadronizaçãodosResultados8.6.PadronizaçãodeHabilidades8.7.ConflitosnaCoordenação
Capítulo9–Comunicação9.1.ComunicaçãoEficienteeEfetiva9.2.CanaisdeComunicação9.3.ComunicaçãoVerbaleNãoVerbal9.4.ComunicaçãoOrganizacional9.5.BarreirasàComunicação
Capítulo10–GestãodasMudanças10.1.Criatividadeeinovaçãoorganizacional
10.1.1.Criatividade10.1.2.Inovação10.1.3.InovaçãoIncrementaleRadical
10.2.MudançaOrganizacional10.2.1.AgentesdeMudança10.2.2.ModelosdeMudança10.2.3.MudançadeCimaparaBaixo10.2.4.MudançadeBaixoparaCima10.2.5.MudançaIntegrada
10.2.6.ResistênciasàsMudanças10.2.7.MudançasPlanejadas
Capítulo11–GestãodeConflitos11.1.CausasdosConflitos11.2.EstilosdeGestãodeConflitos11.3.AbordagensnaResoluçãodeConflitos
11.3.1.AbordagemEstrutural11.3.2.AbordagemdeProcesso11.3.3.AbordagemMista
11.4.EfeitosdoConflitoCapítulo12–GerenciamentodeProcessos
12.1.CadeiadeValor12.2.TiposdeProcessos12.3.NíveisdeDetalhamentodosProcessos12.4.MapeamentodeProcessos12.5.TécnicasdeMapeamento,AnáliseeMelhoriadeProcessos12.6.ProjetodeMapeamentoeModelagemdeProcessos12.7.ProcessoseCertificaçãoISO9000:200012.8.NoçõesdeEstatísticaAplicadaaoControleeàMelhoriadeProcessos12.9.PopulaçãoeAmostra12.10.MédiaeVariabilidade12.11.MelhoriadosProcessos12.12.Reengenharia12.13.OqueaReengenhariaNãoÉ?
Capítulo13–GestãodaQualidade13.1.ErasdaGestãodaQualidade
13.1.1.EradaInspeção13.1.2.EradoControleEstatísticodaQualidade13.1.3.EradaGarantiadaQualidade13.1.4.EradaGestãoEstratégicadaQualidadeouGestãodaQualidadeTotal
13.2.PrincipaisAutoresou“Gurus”daQualidade13.2.1.Shewart13.2.2.CicloDemingouPDCA13.2.3.Deming13.2.4.Juran13.2.5.Feigenbaum13.2.6.Crosby13.2.7.Ishikawa
13.3.Ferramentasdegestãodaqualidade13.4.DiagramadeCausaeEfeitooudeIshikawa13.5.FolhadeVerificação13.6.Histograma13.7.GráficodePareto13.8.DiagramadeCorrelaçãoouDispersão13.9.Fluxograma13.10.GráficodeControle13.11.Programa5S
13.12.SeisSigma13.13.Kaizen13.14.ModelodaFundaçãoNacionaldaQualidade13.15.QualidadeeProdutividade
Capítulo14–GestãodoConhecimento14.1.ConceitosdeDados,InformaçãoeConhecimento14.2.GestãodoConhecimento14.3.ConhecimentoTácitoeExplícito14.4.AprendizagemOrganizacional14.5.EspiraldoConhecimentodeNonakaeTakeuchi
Capítulo15–ProcessoDecisório15.1.Estruturadasdecisõesempresariais
15.1.1.Tiposdedecisões15.1.1.1.DecisõesProgramadaseNãoprogramadas
15.2.RacionalidadeeRacionalidadeLimitada15.3.Certeza,RiscoeIncerteza15.4.ProcessoLineareSistêmico15.5.TécnicasdeAnáliseeSoluçãodeProblemas15.6.FerramentasdeDesenvolvimentodeAlternativas
15.6.1.BrainstormingeBrainwriting15.6.2.AnálisedoCampodeForças15.6.3.DiagramadeÁrvoredeDecisão
Capítulo16–GestãoporCompetências16.1.CompetênciasHumanaseOrganizacionais16.2.EtapasdaGestãoporCompetências16.3.HabilidadesAdministrativasdeKatz
Capítulo17–TrabalhoemequipeCapítulo18–GestãodePessoas
18.1.PanoramadaÁreadeRHnoSetorPúblico18.2.Recrutamentoeseleçãodepessoas
18.2.18.Recrutamento18.2.2.SeleçãodePessoas18.2.3.RecrutamentoeSeleçãonosÓrgãosPúblicos
18.3.Cargos,CarreiraseRemuneração18.4.AvaliaçãodoDesempenho
18.4.1.MétododasEscalasGráficas18.4.2.ListasdeVerificação18.4.3.MétododaEscolhaForçada18.4.4.MétododosIncidentesCríticos18.4.5.MétododaPesquisadeCampo
18.5.ProcessodeRecompensarPessoas18.6.ProcessodeDesenvolverPessoas
18.6.1.TreinamentoeDesenvolvimento18.6.1.1.MétodosdeTreinamento
18.7.ProcessodeManterPessoas18.7.1.QualidadedeVida18.7.2.Equilíbrioorganizacional
18.8.ProcessodeMonitorarPessoas18.8.1.SistemasdeInformaçõesGerenciais
Capítulo19–GerênciadeProjetos19.1.DiferençasentreProjetoseOperações19.2.StakeholdersouPartesInteressadas19.3.GruposdeProcessosdosProjetos19.4.ÁreasdoConhecimentonoGerenciamentodeProjetos19.5.OGerentedeProjetos19.6.Portfólios,Programas,ProjetoseSubprojetos19.7.CiclosdeVidadosProjetos19.8.CiclodeVidadeumProjetoxCiclodeVidadeumProduto19.9.CustoseRiscosnoCiclodeProjetos19.10.RestriçõesaosProjetos
Capítulo20–AdministraçãodeMateriais20.1.AdministraçãodeEstoques20.2.PrevisãoparaosEstoques
20.2.1.MétododoÚltimoPeríodo20.2.2.MétododaMédiaMóvel20.2.3.MétododaMédiaMóvelPonderada
20.3.CustosdosEstoques20.3.1.CustosdeArmazenamento20.3.2.CustosdePedido20.3.3.CustosdeFaltadeEstoque
20.4.NíveisdeEstoque20.5.ClassificaçãoABC20.6.AvaliaçãodeEstoques20.7.Just-in-time20.8.AdministraçãodeCompras20.9.EstratégiasdoSetordeCompras
20.9.1.VerticalizaçãoouHorizontalização20.9.2.CentralizaçãoouDescentralização
20.10.ComprasnoSetorPúblico–Licitações20.11.ModalidadesdeLicitação
20.11.1.Concorrência20.11.2.TomadadePreços20.11.3.Convite20.11.4.Pregão20.11.5.Concurso20.11.6.Leilão20.11.7.Consulta
20.12.Almoxarifado20.13.IdentificaçãodoMaterial20.14.Picking20.15.Inventários20.16.FasesdoInventário20.17.TiposdeInventário
20.17.1.InventárioAnual
20.17.2.InventáriosRotativos20.18.AvaliaçãodosBensnoInventário
Notas