lãnh đạo phát triên ts Đinh việt hòa

McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2010 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

LÃNH ĐẠOLÃNH ĐẠONghệ thuật lãnh đạoNghệ thuật lãnh đạovà quản lý hiệu quảvà quản lý hiệu quả

PGS.TS.Đinh Việt HòaPGS.TS.Đinh Việt Hòa0936 026 898 – 0908 611 1050936 026 898 – 0908 611 105

Email: [email protected]: [email protected]

2-2

Đinh Việt Hòa

Giảng viên Đinh Việt Hòa là giảng viên Đại học Quốc Gia Hà Nội và là thỉnh giảng một số trường đại học trong nước và quốc tế.

Chủ tịch Hiệp hội Khởi nghiệp Quốc gia (Vinen)

Chủ tịch Học viện Quản lí và Lãnh đạo Châu Á-Thái bình dương

Nguyên Phó Giám đốc Nhà Xuất bản ĐHQGHN

Phó Giáo sư Trường Đại học Tổng hợp Capitol (Philippines)

Tác giả và dịch giả hàng chục đầu sáchĐINH VIỆT HÒA

Cel: 0908 611 [email protected]

2-3

Theo các anh chị ai xứng đáng là lãnh đạo?


Chìa khoá trong nỗ lực Chìa khoá trong nỗ lực thành công là khả năng thành công là khả năng

lãnh đạo người khác cùng lãnh đạo người khác cùng thành côngthành công

Đinh Việt HòaĐinh Việt Hòa


Lãnh đạo là quá trình phát triển chứ Lãnh đạo là quá trình phát triển chứ không phải từ trong khám phá. Tố chất không phải từ trong khám phá. Tố chất bẩm sinh cũng luôn luôn là yếu tố quan bẩm sinh cũng luôn luôn là yếu tố quan trọng, song để trở thành một nhà lãnh trọng, song để trở thành một nhà lãnh

đạo lớn, những tố chất lãnh đạo cần phải đạo lớn, những tố chất lãnh đạo cần phải được trau dồi và phát triển. Trong công được trau dồi và phát triển. Trong công việc với hàng ngàn người, những người việc với hàng ngàn người, những người thực sự muốn và có ước mơ muốn trở thực sự muốn và có ước mơ muốn trở

thành một nhà lãnh đạo.thành một nhà lãnh đạo.

Đinh Việt HòaĐinh Việt Hòa


Quản lý là quá trình đảm bảo cho Quản lý là quá trình đảm bảo cho chương trình và mục tiêu hành động chương trình và mục tiêu hành động của tổ chức được tiến hành. Trong của tổ chức được tiến hành. Trong khi đó lãnh đạo, thực hiện trên lĩnh khi đó lãnh đạo, thực hiện trên lĩnh vực khác là hướng tới tầm nhìn và vực khác là hướng tới tầm nhìn và

cổ võ mọi người.cổ võ mọi người.

John C. MaxwellJohn C. Maxwell

2-7

Lãnh đạo quản lýLãnh đạo quản lý

Những nhà quản lý lãnh đạo là những người có tư duy dài hạn

Niềm đam mê của những nhà quản lý lãnh đạo trong công ty của họ không bao giờ dừng lại với những vấn đề họ quản lý.

Những nhà quản lý lãnh đạo coi trọng vào tầm quan trọng của tầm nhìn, của những giá trị và động cơ thúc đẩy.

Những nhà quản lý lãnh đạo có sức mạnh pháp lý để đối phó với tất cả các hình thái xung đột phức tạp.

Những nhà quản lý lãnh đạo không chấp nhận sự nhân danh pháp lý.

2-8

Những ngộ nhận về lãnh đạoNhững ngộ nhận về lãnh đạo

Ai cũng có thể thànhlãnh đạo

Lãnh đạo mang đếnkết quả hoạt động

Vị trí cao mới là lãnh đạo Lãnh đạo phải giỏi

(có trình độ cao) Doanh nhân là lãnh đạo Lãnh đạo là

huấn luyện viên Lãnh đạo là

người đi tiên phong

2-9

Phong cách lãnh đạoPhong cách lãnh đạo

Phong cách cưỡng chế: Hãy làm theo những gì tôi bảo (Hãy làm theo tôi!)

Phong cách quyền lực: Người lãnh đạo đặt ra mục tiêu chung nhưng lại để cho nhân viên tự do lựa chọn cách thức đạt mục tiêu đó (theo cách “ đi cùng tôi”)

Phong cách liên minhNhà lãnh đạo quản lý bằng xây dựng văn hóa đội nhóm mạnh, từ đó đạt được mục tiêu là sự trung thành mạnh mẽ

Phong cách dân chủ:Bằng việc để cho nhân viên quyền góp ý kiến ra quyết định, nhà lãnh đạo xây dựng sự linh hoạt, trách nhiệm với tổ chức và tạo ra những ý tưởng mới mẻ.

Phong cách dẫn đầu:Người lãnh đạo luôn đặt ra tiêu chuẩn cao để các thành viên trong tổ chức thực hiện theo

Phong cách huấn luyện: Người lãnh đạo hướng dẫn giúp nhân viên phát hiện sự độc đáo, thế mạnh, điểm yếu và gắn bó họ với sự nghiệp.

2-10

Tại sao có sự khác biệt về GDP

Việt Nam Diện tích: 331 698 km²

(hạng 66) Dân số: Ước lượng 2011:

90.549.390 (hạng 14) GDP (PPP):

Ước tính 2011: 299,638 tỷUSD (hạng 40)

Bình quân đầu người: 1.354 USD

Đức (Germany) Diện tích: 357,050 km²

(hạng 61) Dân số: Năm 2011:

89.833.400 GDP (PPP)Ước tính 2011 •

Tổng số 3089 tỉ USD Bình quân đầu người

37.935 USD (hạng 18)

Tiền không phải là tất cảnhưng không tiền tất cả đều không

2-11

Thực hành: Bài tập InterviewThực hành: Bài tập Interview

Anh chị hãy viết ra từ 5-10 tính cách của anh chị khi ra quyết định?

Hãy ngồi theo từng cặp và hỏi nhau về tính cách khi ra quyết định? (Yêu cầu chứng minh qua tình huống thực tiễn)


Định nghĩa về lãnh đạoĐịnh nghĩa về lãnh đạoẢNH HƯỞNGẢNH HƯỞNG

Đinh Việt HòaĐinh Việt Hòa0936 026 8980936 026 898

Email: [email protected]: [email protected]


““Ai ai cũng có khả năng tạo ra Ai ai cũng có khả năng tạo ra ảnh hướng với người khác ảnh hướng với người khác

nhưng chỉ có nhà lãnh đạo tạo nhưng chỉ có nhà lãnh đạo tạo ra những ảnh hưởng có chủ ra những ảnh hưởng có chủ

đích thành lãnh đạo.”đích thành lãnh đạo.”

TS. Đinh Việt HòaTS. Đinh Việt Hòa


““Những nhà lãnh đạo hiệu quả khác Những nhà lãnh đạo hiệu quả khác xa nhau về tính cách, điểm mạnh, xa nhau về tính cách, điểm mạnh,

điểm yếu, giá trị, niềm tin. Song tất điểm yếu, giá trị, niềm tin. Song tất cả, họ đều có điểm chung là làm cả, họ đều có điểm chung là làm

những điều đúng đắn và luôn chấp những điều đúng đắn và luôn chấp nhận sát hạch năng lực của mình nhận sát hạch năng lực của mình

bằng hiệu quả công việc.”bằng hiệu quả công việc.”

TS.Đinh Việt HòaTS.Đinh Việt Hòa

2-15

5 cấp độ lãnh đạo5 cấp độ lãnh đạo

Cấp độ 1 - QUYỀN HÀNH: Mọi người theo bạn vì họ phải theo. (Lưu ý: Vị trí hay địa vị của bạn không giúp cho việc phát triển ảnh hưởng của bạn.

Cấp độ 2 - CÁC MỐI QUAN HỆ: Mọi người theo bạn bởi vì họ muốn (Lưu ý: Mọi người theo bạn sau khi bạn thể hiện uy quyền của bạn. Cấp độ này tạo không khí làm việc vui vẻ, tình nguyện.

Nếu bạn duy trì càng lâu ở cấp độ này, thì việc thay thế các cấp độ càng xa, và tinh thần

của bạn càng xuống thấp)

Cẩn thận: Duy trì quá lâu ở cấp độ nàykhông phát triển thêm, sẽ khiến cho mọi người

quá tích cực trở nên bối rối).

2-16

5 cấp độ lãnh đạo5 cấp độ lãnh đạo Cấp độ 3 - KẾT QUẢ: Mọi người theo bạn vì những gì bạn đã làm

cho tổ chức.

Cấp độ 4 - TÁI SẢN XUẤT: Mọi người theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ.

Cấp độ 5 SỰ KÍNH TRỌNG: Mọi người theo bạn vì con người của ban, và những gì bạn thể hiện.

Lưu ý: Ở cấp độ này hầu hết mọi người có cảm tưởngthành công. Họ thích bạn và những gì bạn đang làm.Vì vậy, các vấn đề xảy ra chỉ cần một cố gắng nhỏ để xử lý.

Lưu ý: Sự tăng trưởng kéo dài ở cấp độ này. Các nỗ lực và phối hợpcủa bạn để phát triển những nhà lãnh đạo sẽ đảm bảo sự lớn mạnh

trong tổ chức và cả con người. Bạn có thể làm bất cứ điều gìđể đạt được và duy trì cấp độ này

Lưu ý: cấp độ này dành cho những nhà lãnh đạo đã mất nhiềuthời gian để phát triển con người và tổ chức. Một số đã hy sinhcả cuộc đời họ cho cấp độ này.

2-17

Thực hành: Cấp độ 1 : vị trí/ quyền lợiThực hành: Cấp độ 1 : vị trí/ quyền lợi

Biết về công việc của bạn một cách tỉ mỉ.

Hiểu rõ về lịch sử của tổ chức.

Liên hệ lịch sử của tổ chức với con người trong tổ chức.

Chấp thuận trách nhiệm. Luôn làm tốt công việc của

bạn. Làm nhiều hơn mong đợi. Đưa ra những sáng tạo để

thay đổi và cải tiến.

2-18

Thực hành: Cấp độ 2 - sự chấp nhận/mối quan hệThực hành: Cấp độ 2 - sự chấp nhận/mối quan hệ

Có tình cảm chân thành đối với mọi người.

Giúp đỡ mọi người làm việc thành công hơn.

Hãy nhìn sâu vào nội tâm của mọi người.

Hãy yêu mọi người hơn cần phải có.

Hãy hoàn thành tốt những gì mình làm hoặc không làm gì cả.

Tính đến cả những người khác trong cuộc hành trình của bạn.

Cư xử khôn khéo với những người khó.

2-19

Thực hành:Thực hành: Cấp độ 3: sản phẩm/kết quảCấp độ 3: sản phẩm/kết quả

Bắt đầu và chấp nhận trách nhiệm để phát triển. Phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra. Mô tả công việc của bạn và thực hiện tích cực là một phần

không thể thiếu để hoàn thành mục đích đã đề ra. Hãy tăng cường trách nhiệm đối với các kết quả, bắt đầu

từ chính bạn. Hãy biết và làm điều gì đó mà có thể đem lại sự đền đáp

giá trị. Chia sẻ chiến lược và tầm nhìn của tổ chức. Hãy trở thành người thay đổi tiên phong, và hiểu về sự

điều chỉnh. Thực hiện những quyết định khó đem lại sự thay đổi.

2-20

Thực hành: Cấp độ 4: phát triển con người/tái tạoThực hành: Cấp độ 4: phát triển con người/tái tạo

Hãy nhận thấy rằng mọi người xung quanh bạn là những thực thể giá trị nhất của bạn.

Ưu tiên phát triển con người. Bạn tập trung nổ lực lãnh đạo

cho 20 phần trăm đầu tiên trong số những người theo bạn.

Hướng các lãnh đạo chủ chốt đến với những cơ hội lớn

Có thể thu hút những người chiến thắng khác/các nhà sản xuất đến với mục tiêu thông thường.

2-21

Thực hành: Cấp độ 5: trưởng thành /kính trọngThực hành: Cấp độ 5: trưởng thành /kính trọng

Người theo bạn trung thành và hy sinh cho bạn.

Bạn đã mất nhiều năm tích luỹ kinh nghiệm và tạo ra những nhà lãnh đạo.

Bạn trở thành một nhà chính khách/ một nhà tư vấn, và được mọi người công nhận.

Nhìn thấy những người khác trưởng thành và phát triển là niềm vui lớn nhất của bạn.

Bạn vượt trội hơn tổ chức.

2-22

Nghị lực chính là sự hăm hở, nhiệt tình, khả năng hoàn thiện và thích thay đổi. Một cá nhân có nghị lực nhìn chung là người hướng ngoại và lạc quan. Họ không gặp khó khăn trong việc tự biểu lộ mình và kết bạn với người khác. Họ bắt đầu một ngày với sự hứng khởi, kết thúc nó cũng với chừng ấy sự hứng khởi và hiếm khi cảm thấy mệt mỏi. Họ không than phiền vì phải làm việc nhiều mà họ say mê làm việc. Họ cũng thích giải trí. Tóm lại, người có nghị lực đơn giản là người yêu cuộc sống.

Nghị lựcNghị lực

2-23

Đó là khả năng khuyến khích người khác, truyền cho những

người xung quanh sự khao khát đạt được điều tưởng là không thể. Thực tế, các đồng nghiệp

thường thích làm việc với những người này. Nhưng không phải chỉ

là duy trì cho những cuộc thảo luận luôn bừng cháy, để kích

hoạt các thành viên trong nhóm, họ cũng cần phải có hiểu biết sâu

về hoạt động của doanh nghiệp và năng lực thuyết phục.

Khả năng kích hoạtKhả năng kích hoạt

2-24

Đó là sự can đảm đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề. Thế giới hiếm khi toàn màu đen hoặc toàn màu trắng. Người ta có thể nhìn nhận một vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau. Một số người thông minh có khả năng bóc tách tới tận cùng và đó là điều mà họ thành công. Tuy nhiên một cá nhân làm việc có hiệu quả biết khi nào cần phải dừng phân tích và đưa ra quyết định ngay cả khi họ không có đầy đủ những yếu tố.

Khả năng đưa ra quyết địnhKhả năng đưa ra quyết định

2-25

Khả năng thực hiện là một năng lực tự thân và rất khác biệt với những phẩm chất khác. Đó là biết cách biến quyết định thành hành động, thực hiện bất chấp những trở ngại, sự hỗn độn hay những cản trở bất ngờ. Những người có phẩm chất này biết chiến thắng là vấn đề kết quả.

Khả năng Thực hiệnKhả năng Thực hiện

2-26

“Với niềm say mê, tôi nghe thấy sự khát khao từ sâu thẳm, chân thành và đích thực đối với công việc. Người có niềm say mê thực sự coi công việc là máu thịt. Họ thích học tập và tiến bộ, điều thú vị đối với người có niềm say mê là họ không chỉ bùng cháy với công việc. Họ say mê tất cả. Đó là một fan cuồng nhiệt với những huyền thoại thể thao, người thành lập hội cựu sinh viên, người nghiện tin tức thời sự. Hơn tất cả, họ có niềm say mê sống và cống hiến.”

Jack Welchnguyên Chủ tịch và CEO

Tập đoàn Genneral Electrict

Đam mê lãnh đạoĐam mê lãnh đạo

2-27

CÁC BƯỚC GIẢI PHÓNG TIỀM NĂNG LÃNH ĐẠOCÁC BƯỚC GIẢI PHÓNG TIỀM NĂNG LÃNH ĐẠO

Lãnh đạo là …………………………… 5 cấp độ củ kỹ năng lãnh đạo là:

(1)………………………………………………………………(2)………………………………………………………………(3)………………………………………………………………(4)………………………………………………………………(5)………………………………………………………………

Đối với hầu hết mọi người, hiện tại tôi đang ở cấp độ nào?………………………………………………………………

Đối với những người ảnh hưởng khác, hiện tôi đang ở cấp độ nào?………………………………………………………………


Những điều làm nên một Những điều làm nên một nhà điều hành hiệu quảnhà điều hành hiệu quả

Đinh Việt Hòa0936 026 898 - 0908611105

2-29

Hiểu biết kiến thức quản trị

Hai câu hỏi luôn luôn thường trực: Công việc nào cần phải hoàn thành?

Điều gì tốt nhất cho tổ chức?

Một khi chúng ta biết cái gì cần thực hiện, nhận biết nhiệm vụ mà bạn giỏi nhất, tập trung vào nó. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ đó, điều chỉnh lại những lợi thế dựa vào các điều kiện thực tế mới.

Đừng có băn khoăn là cái gì tốt nhất cho lãnh đạo, nhân viên hay khách hàng. Các quyết định mà đúng đắn cho tổ chức là tốt cho tất cả mọi người.

Nhiệm vụ 1Nhiệm vụ 1

2-30

Biến kiến thức thành hành động

Phát triển các kế hoạch hành động

Chịu trách nhiệm cho các quyết định

Chịu trách nhiệm truyền đạt thông tin

Tập trung vào cơ hội, chứ không tập trung vào thách thức


2-31

Đảm bảo trách nhiệm toàn tổ chức

Điều hành các cuộc họp hiệu quả

Suy nghĩ và nói “Chúng ta”,không phải “Tôi”

Nêu rõ ràng mục đích mỗi cuộc họp (Thông báo? Phát các bản báo cáo?). Dừng cuộc họp một khi đã hoàn thành mục đích của cuộc họp. Bám sát với những cuộc thảo luận tổng kết, giải thích rõ các công việc mới và deadlines để hoàn thành.

Quyền lực của lãnh đạo tới từ niềm tin của tổ chức vào lãnh đạo đó. Để có kết quả tốt nhất, luôn luôn xem xét các nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi xem xét những nhu cầu, cơ hôi của bản thân.


2-32

Nội dung xây dựng mục tiêu Chiến lược

Qui trình xây dựng chiến lược, kế hoạch và thực thi chiến lược bao gồm những gì?

Bước 1: Xây dựng tầm nhìn chiến lược Bước 2: Đặt ra các mục tiêu Bước 3: Phác thảo một chiến lược Bước 4: Thực thi chiến lược Bước 5: Đánh giá hiệu quả và đưa ra những điều

chỉnh sửa sai Dẫn dắt qui trình quản lý chiến lược Quản Trị Tổ chức: Vai trò của Ban Giám Đốc trong

qui trình xây dựng và thực thi chiến lược.


CHỨC NĂNG - NHIỆM VỤCHỨC NĂNG - NHIỆM VỤ

CỦA NHÀ LÃNH ĐẠOCỦA NHÀ LÃNH ĐẠO


Lãnh đạo hoạch địnhLãnh đạo hoạch địnhvà thực hiện chiến lượcvà thực hiện chiến lược

TS.Đinh Việt Hòa


““Nếu bạn không biết mình Nếu bạn không biết mình đang đến đâu thì đi đường đang đến đâu thì đi đường

nào cũng tới được.” nào cũng tới được.”

TS.Đinh Việt Hòa


““Nếu bạn có một tầm nhìn có Nếu bạn có một tầm nhìn có thể cuốn hút mọi người thì thể cuốn hút mọi người thì còn rất nhiều điều tuyệt vời còn rất nhiều điều tuyệt vời khác mà bạn có thể làm.”khác mà bạn có thể làm.”

Ts. Sophie VandebroekTs. Sophie VandebroekTập đoàn XeroxTập đoàn Xerox

2-37

Nội dung xây dựng mục tiêu Chiến lược

Qui trình xây dựng chiến lược, kế hoạch và thực thi chiến lược bao gồm những gì?

Bước 1: Xây dựng tầm nhìn chiến lược Bước 2: Đặt ra các mục tiêu Bước 3: Phác thảo một chiến lược Bước 4: Thực thi chiến lược Bước 5: Đánh giá hiệu quả và đưa ra những điều

chỉnh sửa sai Dẫn dắt qui trình quản lý chiến lược Quản Trị Tổ chức: Vai trò của Ban Giám Đốc trong

qui trình xây dựng và thực thi chiến lược.

Hình 2.1: Quy trình hoạch định, thực hiện chiến lược

2-38

Xây dựng một tầm nhìn

chiến lược

Bước 1

Đặt ra các mục tiêu

Phác thảo chiến lược để đạt được mục tiêu và tầm nhìn

Thực thi chiến lược

Theo dõi sự phát triển, đánh giá hiệu quả và

sửa sai

Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5

Xem xét lại nếu cần trong dựa trên hiệu quả thực tế, điều kiện thay đổi, cơ hội mới, và ý tưởng mới

2-39

Xây dựng một tầm nhìn chiến lược

Bao gồm tư duy chiến lược về Định hướng tương lai của tổ chức

Những thay đổi trong sản phẩm/thị trường/khách hàng/công nghệ của tổ chức nhằm cải thiện

Vị thế hiện tại của tổ chức

Viễn cảnh trong tương lai

Bước 1Bước 1

Tầm nhìn chiến lược là định hướng mà một tổ chức đi theo nhằm phát triển và tăng cường hoạt động các chức năng của mình. Nó đưa ra đường lối chiến lược

của tổ chức đó trong việc chuẩn bị cho tương lai.

Tầm nhìn chiến lược vs. Sứ mệnh

Tầm nhìn chiến lược nói về đường lối hoạt động trong tương lai - “nơi chúng ta đang tới” Những thị trường cần theo

đuổi

Các sản phẩm /thị trường/ khách hàng/công nghệ tập trung trong tương lai

Một tổ chức mà các nhà quản lý mong muốn tạo ra

Sứ mệnh của một tổ chức thông thường tập trung vào mục tiêu hoạt động hiện tại - “chúng ta là ai và chúng ta làm gì” Các sản phẩm và dịch vụ

hiện tại

Nhu cầu của khách hàng và các nhóm khách hàng đang được phục vụ

Độ phủ sóng, địa lý

2-40

2-41

Đặt ra các mục tiêu và lập kế hoạch

Mục đích của việc đặt ra các mục tiêu Biến tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể Tạo ra các bản lề để theo dõi hiệu quả

công việc

Những mục tiêu tốt là Định lượng được Tính toán được Có thời hạn cho các thành quả cần đạt

được

Hãy nói rõ khi nào cần đạt được điều gìở mức độ nào

Bước 2Bước 2

2-42

Tầm quan trọng của việc thiết lập các mục tiêu khó

Các mục tiêu nên được đặt ở mức cao khiến cho một tổ chức phải cố gắng hết sức để Sử dụng hết năng lực tiềm tàng của

mình và đưa ra những kết quả tốt nhất Bắt buộc phải sáng tạo hơn Thể hiện sự khẩn trương trong việc cải thiện vị thế của

trường Chú ý và tập trung trong mọi hoạt động

Cách tốt nhất để tránh những kết quả không mong đợi là đặt ra những mục tiêu khó và sử dụng phần thưởng

lớn để khích lệ các thành viên trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đó!

2-43

Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược đòi hỏi năng lực làm việc sắc sảo Chủ động tìm kiếm các cơ hội để

làm những cái mới hoặc

Chủ động tìm kiếm các cơ hội để làm những cái có sẵn theo những cách mới tốt hơn

Chiến lược hóa bao gồm Đưa ra các phương án kịp thời đối phó với những

gì xảy ra trong môi trường bên ngoài.và

Chèo lái công ty đi theo hướng mới thích ứng với những thay đổi về điều kiện thị trường

Bước 3Bước 3

2-44

Để hoạch định một chiến lược tốt cần có khả năng làm việc tốt

Xây dựng một chiến lược tốt đòi hỏi

Dự đoán được chiều hướng thay đổi của thị trường và đưa ra những điều chỉnh đúng lúc

Tìm ra những cách mới hoặc tốt hơn nhằm thỏa mãn nhu cầu của xã hội

Tìm cách khôn ngoan hơn các đối thủ

Theo đuổi các cách để tăng cường năng lực cạnh tranh của trường

Chủ động đổi mới và cải tiến nhiều hơn đối thủ

2-45

Vai trò của năng lực làm chủ tổ chức trong việc hoạch định chiến lược

Những chiến lược xuất sắc được tạo ra một phần (hoặc chủ yếu) từ việc hành động khác với các đối thủ của mình

Đổi mới sáng tạo hơn Làm việc hiệu quả hơn Tưởng tượng tốt hơn Thích nghi nhanh hơn

Thay vì đi chung đường vớinhững tổ chức khác!

Hoạch định chiến lược tốt luôn đi kèm với làm chủ tổ chức tốt – thứ này không thể tồn tại nếu thiếu thứ kia!

2-46

Những yếu tố định nghĩa chiến lượccủa một tổ chức

Làm thế nào để phát triển kinh doanh Làm thế nào để khiến khách hàng hài lòng Làm thế nào để vượt mặt các đối thủ Làm thế nào để đáp ứng với những thay đổi

trên thị trường Làm thế nào để quản lý tất cả các bộ phận

chức năng trong công ty (R&D, sản xuất, tiếp thị, nhân sự, tài chính, ..v..v)

Làm thế nào để đạt được các mức hiệu quả đã đặt ra.

2-47

Những ai tham gia và việc hoạch định chiến lược?

Lãnh đạo (giám đốc điều hành) Có trách nhiệm dẫn dắt quá trình hoạch định chiến lược Là kiến trúc sư trưởng để xây dựng chiến lược và có khả

năng nhìn xa trông rộng Các giám đốc cấp cao

Thông thường có ảnh hưởng lớn trong công ty và phụ trách chiến lược cho những bộ phận/lĩnh vực mà họ đảm nhiệm

Giám đốc các công ty con, các phòng ban, vùng miền, nhà máy, và các đơn vị quan trọng khác (và, thông thường, có cả các nhân viên quan trọng với kiến thức chuyên sâu) Một số phần trong chiến lược thường được chỉ ra bởi

những nhân viên trực tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh của các đơn vị bởi vì họ có hiểu biết cụ thể về cách hoạt động của các đơn vị đó.

2-48

Kế hoạch chiến lược là gì?

Sứ mệnh kinh doanh và tầm nhìn chiến

lược

Chiến lược

Mục tiêu tài chính vàchiến lược

Một

Kế hoạch

Chiến lược

Tổ chức gồm

2-48

2-49

Thực thi chiến lược

Hoạt động hướng kinh doanh nhằm thực hiện các hoạt động kinh doanh cốt lõi theo phương thức hỗ trợ chiến lược

Cứng rắn hơn và tiêu tốn nhiều thời gian hơn phương pháp hoạch định chiến lược

Các nhiệm vụ chính gồm Nâng cao hiệu quả thực hiện

đồng thời với chiến lược Chỉ ra sự tiến bộ có thể đo được trong quá trình

đạt tới sự vượt trội về kinh doanh và các kết quả mục tiêu

Bước 4Bước 4

2-50

Xây dựng một tổ chức có năng lực Phân bổ các nguồn lực đối với các hoạt động chiến lược

quan trọng Thiết lập các chính sách khuyến khích chiến lược Thành lập các chương trình và phương

pháp hiệu quả nhất nhằm tạo ra sự tiến bộ không ngừng

Thiết lập hệ thống điều hành,thông tin và truyền thông Thúc đẩy mọi người theo đuổi mục tiêu đề ra Trao các phần thưởng công nhận thành tích đạt được Tạo ra nền văn hóa công ty khuyến khích chiến lược Tác động quyền lãnh đạo cần thiết nhằm điều khiển quá

trình theo hướng phát triển

Chiến lược thực thi bao gồm?

2-51

Các đặc điểm quan trọng để hình thành nên một chiến lược hữu hiệu của tổ chức

Đòi hỏi sự nỗ lực phối hợp nhằm đạt hiệu quả vượt trội trong hoạt động kinh doanh.

Đòi hỏi đội ngũ quản lý thống nhất của công ty Xoay quanh các kỹ năng và sự hợp tác

của những nhà quản lý điều hành có khả năng Thúc đẩy những thay đổi cần thiết

trong các đơn vị tổ chức Luôn đưa ra những kết quả khả quan

Thành công được đo hiệu quả nhất bằng Đạt được các mục tiêu hiệu quả Đạt được các tiến bộ về tầm nhìn chiến lược

2-52

Hoạch định và thực hiện chiến lược không phải là việc chỉ làm một lần Nhu cầu khách hàng và sự thay đổi điều kiện cạnh

tranh Những cơ hội mới xuất hiện; các tiến bộ công nghệ;

bất kỳ sự phát triển nào đang diễn ra bên ngoài Một hoặc nhiều khía cạnh thực thi chiến lược

có thể không phát huy tác dụng Các quản lý mới với các ý tưởng điều hành khác nhau Sự học hỏi trong tổ chức đang diễn ra

Tất cả những điều này làm phát sinh nhu cầu cần phải có những hành động và điều chỉnh thích hợp dựa trên một nền tảng cần thiết đã có

Đánh giá Hiệu quả và đưa ra những điều chỉnh thích hợpBước 5Bước 5

2-53

Đưa ra các hành động để điều chỉnh diễn biến các sự kiện nhằm đem lại các kết quả:

Thay đổi định hướng lâu dài và/hoặc xác định lại tầm nhìn/mục tiêu

Tăng, giảm hoặc thay đổi các mục tiêu thực hiện.

Sửa đổi chiến lược

Tăng cường thực thi chiến lược

Giám sát, đánh giá và điều chỉnh khi cần

2-54

Lãnh đạo quá trình quản lý chiến lược

Những thách thức lãnh đạo khác nhau gồm Tác động quyền lãnh đạo nhận trách nhiệm Là người đi đầu trong thay đổi và hành động Điều chỉnh thông suốt các hoạt động Đạt kết quả

Lãnh đạo tiến trình quản lý chiến lược có thể bao gồm các biện pháp và tác phong khác nhau Là một người độc đoán không khoan nhượng Là một người biết lắng nghe sâu sắc Là người tạo ra các quyết định thỏa hiệp Ủy quyền cho người gần nhất thực hiện Là một người huấn luyện Thể hiện vai trò rõ ràng trong việc hướng dẫn quy trình Xuất hiện trong các dịp trọng đại của công ty.

Các vai trò của nhà lãnh đạo chiến lược

Tầm nhìn

Nhà chiến lược và chủ

doanh nghiệp Capabilities Builder

Người thu hút và phân bổ nguồn lực

Người tạo

dựng văn hoa

Nhà điều hành cấp cao và thực hiện

chiến lược

Người hợp nhất quy trình

Người hướng

dẫn

Người giải

quyết khủng hoảng

Đốc công

Phát ngôn viên

Nhà thương thuyết

Người tạo động lực

Trọng tài

Người tạo dựng sự

đồng thuận

Nhà lập sách

Người thực thi chính sách

Người cố vấn

Đội trưởng đội cổ vũ

2-55

2-56

1. Theo sát những gì đang xảy ra

2. Đảm bảo tổ chức có kế hoạch chiến lược tốt

3. Tạo áp lực mang tính xây dựng để tổ chức đạt kết quả tốt

4. Thúc đẩy các hoạt động hiệu chỉnh để cải thiện hiệu quả chiến lược tổng thể

5. Phát triển năng lực cốt lõi và năng lực cạnh tranh

6. Thể hiện tinh thần đạo đức và dẫn dắt các sáng kiến liên quan đến trách nhiệm xã hội

Nhiệm vụ của lãnh đạo thực hiện chiến lược

2-57

Phát triển mạng lưới rộng khắp các nguồn tin chính thức và phi chính thức

Nói chuyện với nhiều người ở mọi cấp bậc

Quan sát trực tiếp tình hình

Thường xuyên theo dõi các kết quả hoạt động

Theo dõi phản hồi của khách hàng

Theo dõi phản ứng mang tính cạnh tranh của đối thủ

Vai trò #1: Theo sát những gì đang xảy ra

2-58

Vai trò #2: Đảm bảo tổ chức có kế hoạch chiến lược tốt

Hai trách nhiệm chính của lãnh đạo

Truyền thông hiệu quả tầm nhìn, mục tiêu và các thành tố chính trong chiến lược của doanh nghiệp tới các nhà quản lý cấp dưới và các nhân sự chủ chốt

Thường xuyên đánh giá các chiến lược cấp thấp để đảm bảo sự thống nhất và hỗ trợ các chiến lược cấp cao hơn

Lãnh đạo hiệu quả giảm thiểu khả năng xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các cấp khác nhau trong cơ cấu chiến lược

2-59

Kích thích tình hình sáng tạo trong tổ chức

Khuyến khích các cá nhân và các nhóm phát triển và bảo vệ các đề xuất vềCông nghệ và ứng dụng công nghệ mớiSản phẩm và dòng sản phẩm mớiHoạt động kinh doanh mạo hiểm mớiCác sáng kiến chiến lược mới

Yêu cầu các lãnh đạo cấp cao phải Đánh giá chọn lựa đề xuất xứng đáng nhận hỗ

trợ Hỗ trợ về tài chính và tổ chức cho những đề xuất

có giá trị Tạo ra một môi trường tổ chức luôn chào đón

các ý tưởng mới và cho phép tự do suy nghĩ

2-60

Các phương pháp tạo động lực đổi mới

Khuyến khích các cá nhân và các nhóm tư duy đưa ra đề xuất cho các hoạt động kinh doanh mới hoặc cải thiện các sản phẩm hiện có

Dồn tâm trí để nuôi dưỡng và giúp mọi người hào hứng kiểm nghiệm các hoạt động kinh doanh mới và khám phá bổ sung sản phẩm mới hoặc được cải tiến

Đảm bảo Phần thưởng cho những người thành công phải lớn và có

thể xác định được Mọi người không bị trừng phạt khi ý kiến của họ không

được áp dụng và không được thử lại Sử dụng các dạng thức tổ chức đặc biệt để hỗ trợ ý

kiến và công cuộc thử nghiệm

2-61

Những nhà lãnh đạo thành công giành thời gian Huy động năng lượng tổ chức phía sau

Việc thực hiện tốt chiến lược và

Hiệu quả hoạt động vượt trội Nuôi dưỡng môi trường làm việc định hướng theo kết

quả Khuyến khích những người thúc đẩy văn hóa

Hiểu rõ sự tham gia của các nhân sự trong doanh nghiệp Chú trọng vào các sáng kiến và sức sáng tạo của cá nhân Tôn trọng sự cống hiến của các cá nhân và các nhóm Tự hào khi làm những việc đúng đắn

Vai trò #3: Tạo áp lực có tính xây dựngđể tổ chức đạt kết quả tốt

2-62

Vai trò #4: Thúc đẩy hoạt động hiệu chỉnh để cải thiện qui trình hoạch định và thực hiện chiến lược

Đòi hỏi phải quyết định Khi nào cần điều chỉnh Điều chỉnh điểm gì

Bao gồm Điều chỉnh hướng, mục tiêu là chiến lược lâu dài trên cơ

sở khi-cần để đáp lại những sự kiện đang diễn ra và những tình huống hay thay đổi

Khuyến khích các sáng kiến mới để các hoạt động và lối hành xử nội bộ phù hợp hơn với chiến lược

Tạo ra những thay đổi để đẩy nhanh tốc độ khi kết quả chưa đáp ứng được mục tiêu về hiệu quả hoạt động

2-63

Hiểu rõ nhu cầu

Thu thập thông tin

Xây dựng các tùy chọn và tìm hiểu những điểm mạnh yếu của chúng

Đưa ra các đề xuất hành động và giải pháp

Nỗ lực hết mình tìm kiếm sự đồng thuận

Chính thức áp dụng qui trình hành động đã được thông qua

Các bước trong quá trình đưa ra điều chỉnh sửa đổi

2-64

Nhà quản lý cấp cao cần can thiệp để tạo ra: Điểm mạnh nguồn lực và năng lực mới tốt hơn Năng lực cạnh tranh mới, tốt hơn

Nhà quản lý cấp cao phải dẫn dắt hoạt động bởi Năng lực tập trung vào nỗ lực kết hợp giữa các

nhóm và phòng ban khác nhau, vì vậy đòi hỏi sự hợp tác chéo giữa các bộ phận chức năng

Khả năng và năng lực lớn hơn có thể đem lại lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với đối thủ

Vai trò #5: Cổ vũ năng lực và khả năng cốt lõi mạnh hơn

2-65

Our ethicscode is . . .

Vai trò #6: Thể hiện sự đi đầu trong vấn đề đạo đức và dẫn dắt các sáng kiến liên quan đến trách nhiệm xã hội

Luôn là tấm gương xuất sắc khi

Thể hiện các hành xử đạo đức

Thể hiện tích cách và cái tôitrong hành động và quyết định

Tuyên bố ủng hộ những tiêu chuẩn đạo đức cao và kỳ vọng tất cả các nhân viên đều cư xử có đạo đức

Khuyến khích sự bằng lòng và đặt ra những quy định phạt nghiêm khắc đối với những hành xử phi đạo đức


““Tổ chức và tập Tổ chức và tập hợp con người” hợp con người”



““Con người là tài sản quý giá Con người là tài sản quý giá nhất mà nhà lãnh đạo có” nhất mà nhà lãnh đạo có”

TS.John C. MaxwellTS.John C. Maxwell


Thank youThank you


lãnh đạo phát triên ts Đinh việt hòa

Education