LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO

Teknistaloudellinen tiedekunta

Tuotantotalouden osasto

Tietojohtaminen

VÄYLÄVIRASTOJEN HANKKEEN JA HANKESALKUN

HALLINTAPROSESSIEN SOVITTAMINEN

TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄÄN

Diplomityön aiheen on hyväksynyt tuotantotalouden koulutusohjelman johtaja

13.6.2008.

Työn tarkastajat: Professori Markku Tuominen

Professori Jorma Papinniemi

Työn ohjaaja: FK Leena Sälejoki-Hiekkanen

Helsingissä 15.8.2008

Liisa Polvinen

Albert Petreliuksen katu 3 C 23

01370 Vantaa

+358 40 509 3575

i TIIVISTELMÄ

Tekijä: Polvinen, Liisa Maria

Työn nimi: Väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien

sovittaminen toiminnanohjausjärjestelmään

Osasto: Tuotantotalous

Vuosi: 2008 Paikka: Helsinki

Diplomityö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto.

107 sivua, 39 kuvaa, 5 taulukkoa ja 3 liitettä

Tarkastaja: Professori Markku Tuominen

Hakusanat: Toiminnanohjausjärjestelmä, käyttöönottoprosessi, prosessikuvaus,

julkinen sektori

Keywords: Enterprise resource planning, implementation, process map, public

sector

Tiehallinto ja Ratahallintokeskus (väylävirastot) ovat hankkineet yhteisen

toiminnanohjausjärjestelmän. Työn tavoitteena on kuvata väylävirastojen

hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit ja selvittää, onko väylävirastoille

löydettävissä Sampo-järjestelmään yhtenäiset toimintamallit prosesseille, sekä

määrittää virastoille yhteinen sanasto. Lisäksi työn tavoitteena on tutkia, millaisia

menetelmiä ja malleja on olemassa toiminnanohjausjärjestelmän

käyttöönottoprojektin läpiviemiseksi.

Teoriaosuudessa tarkastellaan toiminnanohjausjärjestelmiä ja niiden

käyttöönottoprosessimalleja sekä prosesseja ja niiden kuvaamista.

Empiriaosuuden alussa tarkastellaan toteutus- ja käyttöönottoprojektin etenemistä

teoriassa esitetyn mallin mukaisesti. Työssä kuvataan hankkeen ja hankesalkun

hallintaprosessien nykytila, tavoitetila sekä järjestelmään sovittaminen.

Väylävirastot löysivät yhtenäisen tavoitetilan. Prosessien sovittaminen

järjestelmään on vielä kesken. Kesällä 2008 näytti siltä, että väylävirastojen

yhtenäiset tavoitetilan prosessit saadaan sovitettua pienillä muutoksilla

järjestelmään. Järjestelmä tuo toimintaan paljon muutoksia ja vaikutuksia.

Kevään aikana yhtenäisen sanaston tärkeys korostui.

ii ABSTRACT

Author: Polvinen, Liisa Maria

Title: Implementation of project and portfolio management processes in the

Enterprise Resource Planning system of the Transport Administrations

Department: Industrial Engineering and Management

Year: 2008 Place: Helsinki

Master’s Thesis. Lappeenranta University of Technology.

107 pages, 39 figures, 5 tables and 3 appendices

Supervisor: Professor Markku Tuominen

Keywords: Enterprise resource planning system, implementation, process map,

public sector

Hakusanat: Toiminnanohjausjärjestelmä, käyttöönottoprosessi, prosessikuvaus,

julkinen sektori

The Finnish Road Administration and the Finnish Rail Administration (the

Transport Administrations) have acquired a joint enterprise resource planning

(ERP) system. The aim of this thesis is to model the project and portfolio

management processes, to clarify whether it is possible to find a harmonious

mode for the Transport Administrations’ processes, and to determine a

harmonious vocabulary. In addition the aim is to study what kind of models and

processes exists for the ERP implementation.

In the theoretical part the ERP systems, their implementation processes,

processes and their modelling, are studied. In the empirical part the ERP

implementation process is studied in the light of a model presented in the

theoretical part. The state of the project and the portfolio management processes

are modelled as-is, to-be and when adapting to the system.

The Transport Administrations found a harmonious state to-be. The adaptation of

the processes in the ERP system is still ongoing. The system brings a lot of

influences and changes to the working methods. During the spring 2008 the

importance of a harmonious vocabulary was emphasized.

iii

ALKUSANAT

Opiskeluvuodet ovat tulleet päätökseen tämän diplomityön valmistumisen myötä.

Diplomityö on tehty Tiehallinnon ja Ratahallintokeskuksen Sampo-hankkeen

toteutus- ja käyttöönottoprojektiin liittyvästä aiheesta. Haluan kiittää

Tiehallinnon asiantuntijapalveluiden tienpidon suunnittelupalvelut-yksikköä

mahdollisuudesta tehdä diplomityötä ja työskennellä yksikössä mukavassa

työyhteisössä. Tiehallinnosta haluan erityisesti kiittää työni ohjaajaa,

projektipäällikkö Leena Sälejoki-Hiekkasta, joka neuvoi, kannusti ja innosti

eteenpäin. Kiitos myös työtä kommentoineille Ari Huomolle ja Ulf Linströmille.

Ratahallintokeskuksesta haluan kiittää projektipäällikkö Juha-Matti Vilppoa,

Kaarina Koranderia ja Matti Orivuorta neuvoista sekä kommenteista, joita olen

heiltä saanut työn edetessä.

Lappeenrannan teknillisen yliopiston professori Markku Tuomista haluan kiittää

työni ohjaamisesta ja tarkastamisesta. Lisäksi haluan kiittää kaikkia

opiskelutovereita, joihin olen saanut tutustua opiskeluvuosieni aikana.

Erityiskiitos Annalle kuluneista neljästä vuodesta, kanssasi oli mukava opiskella.

Vanhempiani ja isovanhempiani haluan kiittää suuresti siitä tuesta, jota olen heiltä

saanut opiskeluvuosieni aikana. Erityiskiitos äidilleni, joka on jaksanut kannustaa

ja innostaa eteenpäin vaikeinakin päivinä. Iso hali rakkaalleni, joka on jaksanut

tukea minua opiskeluissa ja diplomityössä eteenpäin.

Helsingissä, elokuun 15. päivänä 2008

Liisa Polvinen

iv

SISÄLLYSLUETTELO

KUVALUETTELO

TAULUKKOLUETTELO

LYHENTEET

1 JOHDANTO......................................................................................................1

1.1 Työn tausta................................................................................................1

1.2 Työn tavoitteet ja rajaus............................................................................3

1.3 Tutkimuksen toteutus ja raportin rakenne ................................................5

2 VÄYLÄVIRASTOT..........................................................................................7

3 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄ........................................................11

3.1 Toiminnanohjausjärjestelmän historia....................................................11

3.2 Toiminnanohjausjärjestelmän nykytila...................................................12

3.3 Toiminnanohjausjärjestelmän tulevaisuus..............................................15

3.4 Toiminnanohjausjärjestelmä julkisella sektorilla ...................................16

4 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI.19

4.1 Käyttöönoton elinkaarimalli ...................................................................19

4.2 Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton kokemusympyrä ...............21

4.3 Viiden askelman käyttöönottoprosessi ...................................................22

4.4 SAP:n tiekarttamalli................................................................................25

4.5 Mallien analysointi .................................................................................26

4.6 Onnistuneen käyttöönottoprosessin perusta ...........................................28

4.7 Käyttöönottoprosessi julkisella sektorilla...............................................30

5 PROSESSI JA SEN KUVAAMINEN.............................................................34

5.1 Prosessi ...................................................................................................34

5.2 Prosessin tunnistaminen ja määrittely ....................................................35

5.3 Prosessikuvaus........................................................................................37

5.4 Prosessin kuvaaminen.............................................................................38

5.4.1 Prosessin kuvaamisen vaiheet........................................................38

5.4.2 Prosessikuvaamisen eri menetelmiä ..............................................39

5.5 Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuuri ...................................................41

5.5.1 Prosessikuvaus...............................................................................44

v

5.5.2 Toimintamalli ................................................................................45

6 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN TOTEUTUS-

JA KÄYTTÖÖNOTTOPROJEKTI ......................................................................46

6.1 Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmä..........................................47

6.2 Projektin valmistelu ................................................................................49

6.3 Määrittely ja räätälöinti...........................................................................51

6.4 Realisointi ...............................................................................................54

6.5 Lopullinen valmistelu .............................................................................55

6.6 Julkaiseminen ja tuki ..............................................................................56

7 HANKKEEN JA HANKESALKUN

HALLINTAPROSESSIEN KUVAUKSET ..........................................................57

7.1 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosesseihin liittyvät käsitteet...........57

7.1.1 Hanke.............................................................................................57

7.1.2 Hankesalkku ..................................................................................59

7.2 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien nykytilat ..........................60

7.2.1 Tiehallinnon nykytila.....................................................................61

7.2.2 Ratahallintokeskuksen nykytila .....................................................63

7.3 Väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tavoitetila65

7.3.1 Hankkeen hallintaprosessin tavoitetila ..........................................66

7.3.2 Hankesalkun hallintaprosessin tavoitetila......................................69

7.3.3 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien

tavoitetilan toimintamallit.......................................................................71

7.3.4 Tavoitetilan järjestelmät ................................................................76

7.4 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit järjestelmässä.....................76

7.4.1 Hankkeen hallintaprosessi järjestelmässä......................................77

7.4.2 Hankesalkun hallintaprosessi järjestelmässä .................................79

7.5 Yhteinen sanasto määrittelyiden yhteydessä ..........................................80

8 JÄRJESTELMÄN TUOMAT TOIMINNAN

MUUTOKSET JA VAIKUTUKSET....................................................................84

8.1 Yleiset muutokset ...................................................................................84

8.2 Toiminnan muutokset ja vaikutukset hankkeen hallintaprosessiin ........84

8.3 Toiminnan muutokset ja vaikutukset hankesalkun hallintaprosessiin....87

vi

8.4 Vaikutukset henkilöstöön .......................................................................88

8.5 Vaikutukset sidosryhmiin ja asiakkaisiin ...............................................89

9 JOHTOPÄÄTÖKSET JA JATKOTOIMENPIDESUOSITUKSET...............90

9.1 Johtopäätökset.........................................................................................90

9.2 Jatkotoimenpidesuositukset ....................................................................94

9.2.1 Kehittämisideoiden tallentaminen jatkotoimenpiteitä varten ........94

9.2.2 Koko prosessin kuvaaminen ..........................................................95

9.2.3 Toiminnanohjauksen kohdearkkitehtuurin kehittäminen ..............96

9.2.4 Valtiohallinnon uudelleen järjestelyt .............................................98

10 YHTEENVETO.............................................................................................100

LÄHTEET ...........................................................................................................102

LIITTEET

vii

KUVALUETTELO

Kuva 1. Toiminnanohjauksen kehittämishankkeet..................................................2

Kuva 2. Diplomityön rajautuminen määrittely ja räätälöinti -vaiheeseen. ..............5

Kuva 3. Diplomityön rakenne..................................................................................6

Kuva 4. Tiehallinnon matriisiorganisaatio. (Tiehallinto a) .....................................8

Kuva 5. Ratahallintokeskuksen organisaatio. (Ratahallintokeskus)........................9

Kuva 6. Toiminnanohjausjärjestelmän yleisimmät moduulit.

(Shehab et al. 2004, 362) .......................................................................................13

Kuva 7. Toiminnanohjausjärjestelmä II rakenne. (Møller 2005, 490) ..................15

Kuva 8. Käyttöönoton elinkaarimalli. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 24) .....19

Kuva 9. Kokemusympyrä. .....................................................................................21

Kuva 10. Viiden askelman käyttöönottoprosessi. (Ehie & Madsen 2005, 549)....24

Kuva 11. SAP:n tiekartan vaiheet. (Gulledge & Simon 2005, 716)......................25

Kuva 12. Prosessin kuvaamisen vaiheet. (Moisio & Ritola 2005, 5) ....................38

Kuva 13. Esimerkki vuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 134) ............................40

Kuva 14. Esimerkki tietovuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 135) .....................41

Kuva 15. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin rakenne.

(Valtiovarain-ministeriö 2007, 2) ..........................................................................42

Kuva 16. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurikehys.

(Valtiovarain-ministeriö 2007, 4) ..........................................................................43

Kuva 17. Esimerkki prosessikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 34) .............44

Kuva 18. Esimerkki toimintamallikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 32).....45

Kuva 19. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin vaiheet. ...........................................46

Kuva 20. Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän pää- ja tukiprosessit. .....48

Kuva 21. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin organisaatiorakenne.

(Deloitte 2008, 2-3) ...............................................................................................49

Kuva 22. Käyttöönottostrategian sateenvarjomalli. (Pihlaja 2008).......................56

Kuva 23. Hankkeeseen liittyvät alakäsitteet. .........................................................58

Kuva 24. Väylävirastojen hanketyypit.

(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008b).............................................................59

Kuva 25. Hankesalkkuun liittyvät alakäsitteet. .....................................................60

viii

Kuva 26. Hanke Tiehallinnossa nykytilassa. .........................................................61

Kuva 27. Hankesuunnittelun prosessikuva. (Yli-Villamo 2007, 6).......................63

Kuva 28. Hankkeen hallintaprosessin tavoitetila.

(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 6).........................................................67

Kuva 29. Hankesalkun hallintaprosessin tavoitetila.

(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 8).........................................................70

Kuva 30. Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toimintamalli.

Asiakkaana viraston suunnittelu ja ohjaus.............................................................72

Kuva 31. Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toimintamalli.

Asiakkaana projektin hallinta. ...............................................................................74

Kuva 32. Toimintamalli hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien

ollessa asiakkaana..................................................................................................75

Kuva 33. Hankkeen hallintaprosessin tarkentunut prosessikuva...........................78

Kuva 34. Hankesalkun hallintaprosessin tarkentunut prosessikuva. .....................79

Kuva 35. Järjestelmän prosesseille antamat yhteiset palvelut. ..............................80

Kuva 36. Käsitteiden riippuvuudet. .......................................................................83

Kuva 37. Hankkeiden elinkaari saadaan järjestelmän avulla

prosessien hallintaan..............................................................................................85

Kuva 38. Sampo-järjestelmän prosessin tehtävät vs. koko prosessin tehtävät. .....96

Kuva 39. Kohdearkkitehtuurin alue.......................................................................97

ix

TAULUKKOLUETTELO:

Taulukko 1. Väylävirastojen toiminta tunnusluvuin.

(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2007a, 3)...........................................................7

Taulukko 2. Tiekarttamallin vaiheet ja niiden lopputulokset.

(Gulledge & Simon 2005, 716-717) ......................................................................26

Taulukko 3. Mallien vertailu. ................................................................................26

Taulukko 4. Prosessimäärittelyn keskeiset vaiheet. ..............................................36

Taulukko 5. Väylävirastojen käsite vs. Sampo-järjestelmän käsite. .....................82

x

LYHENTEET:

ASAP = Accelerated SAP

B2B = Business to Business

B2C = Business to Customer

B2E = Business to Employee

BPML = Business Process Master List

CPM = Corporate Performance Management

CRM = Customer Relationship Management

DOKU = Tiehallinnon dokumenttien hallintajärjestelmä

EAI = Enterprise Application Integration

ELM = Employee Lifecycle Management

ERP = Enterprise Resource Planning

ERP II = Enterprise Resource Planning II

HHJ = Hankkeiden hallintajärjestelmä

IK-laskenta = Infrarakentamisen kustannushallinta laskenta

LTS = Lyhyen tähtäyksen suunnittelu

MRP = Materials Requirement Planning

MRPII = Manufacturing Resource Planning

PLM = Product Lifecycle Management

PTS = Pitkän tähtäyksen suunnittelu

SCM = Supply Chain Management

SRM = Supplier Relationship Management

TAE = Talousarvioesitys

TE = TietoEnator GRM Oyj

T&K = Tutkimus ja kehittäminen

TTS = Toiminnan ja talouden suunnittelu

VTT = Valtion teknillinen tutkimuskeskus

1

1 JOHDANTO

Tämä diplomityö on tehty Tiehallinnolle Sampo-toiminnanohjauksen

kehittämishankkeeseen. Tiehallinnon lisäksi hankkeeseen osallistuu

Ratahallintokeskus. Hankkeessa ja tässä työssä virastoista käytetään

yhteisnimitystä väylävirastot. Työ toteutettiin hankkeen toiminnanohjaus-

järjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojektin alkuvaiheessa keväällä 2008.

1.1 Työn tausta

Tiehallinto aloitti vuonna 2005 TieERP-toiminnanohjauksen kehittämishankkeen

(kuva 1). Hanke käynnistyi hankinnan valmistelulla, mitä seurasi kilpailutus.

Kilpailutuksessa saadut tarjoukset eivät vastanneet Tiehallinnon tarpeita, joten

hankinta keskeytettiin toukokuussa 2006. Keskeytyspäätökseen vaikutti myös

valtionhallinnon lähivuosille ajoittuva Valtiokonttorin palvelukeskussuunnitelma.

(Tiehallinto b)

Tiehallinto ja Ratahallintokeskus alkoivat suunnitella yhteistä toiminnanohjaus-

järjestelmähanketta TieERP-hankkeen keskeydyttyä. Syksyllä 2006 hankkeeseen

liittyi mukaan Merenkulkulaitos. Liikenne- ja viestintäministeriön väylävirastojen

yhdistämisselvitys puolsi tiivistyvää yhteistyötä Ratahallintokeskuksen,

Merenkulkulaitoksen ja Tiehallinnon kesken toiminnanohjausjärjestelmä-

hankkeessa. Lokakuussa 2006 virastojen yhteinen toiminnanohjaushanke sai

nimekseen Sampo (kuva 1). (Tiehallinto b)

Vuoden 2007 alussa valmistui väylävirastojen yhteinen toiminnanohjaus-

järjestelmän karkea tavoitetilan toiminnallinen määrittely. Konsulttina

määrittelyvaiheessa toimi BearingPoint Finland Oy. Määrittelyn aikana virastot

varmistivat, että niiden prosessit ovat riittävän samankaltaiset yhteisen

toiminnanohjausjärjestelmän hankkimiseksi. Määrittelyvaiheen jälkeen

väylävirastot hankkivat Sampo-hankkeelle projektinjohtokonsultiksi Deloitte

2

Oy:n, jonka tehtävänä on toiminnanohjausjärjestelmän hankintaan liittyvän

kilpailuttamisprosessin tukeminen ja järjestelmän toteutuksen johtaminen.

(Tiehallinto b)

Merenkulkulaitos vetäytyi oman jatkuvan toimintansa luonteen perusteella

virastojen yhteisestä hankkeesta juuri ennen järjestelmätoimittajan hankinnan

käynnistämistä. Syksyn 2007 aikana Tiehallinto ja Ratahallintokeskus

kilpailuttivat järjestelmätoimittajat. Joulukuussa virastot päättivät hankkia

väylävirastojen toiminnanohjauksen toimintamallin ja sitä tukevan

valmisohjelmiston palveluna TietoEnator GMR Oyj:ltä (TE). Valittu ohjelmisto

on CA:n Clarity-projektiportfolioiden hallinta. Sampo-hankkeen toteutus- ja

käyttöönottoprojekti toteutetaan vuosina 2008 ja 2009. Järjestelmähankinnan

yhteydessä hankittiin järjestelmän ylläpitopalvelu vuoden 2013 loppuun.

(Tiehallinto b)

Alkukevään 2008 aikana väylävirastot tarkensivat toiminnanohjausjärjestelmään

tulevien prosessien tavoitetilan kuvauksia. Tarkentavan määrittelyn jälkeen alkoi

prosessien sovittaminen valittuun järjestelmään yhdessä TE:n kanssa. Lokakuun

2008 loppuun mennessä prosessien sovittaminen järjestelmään tulisi olla tehtynä.

Tämän jälkeen toimittaja toteuttaa järjestelmän.

Kuva 1. Toiminnanohjauksen kehittämishankkeet.

Kilpailutusprojekti

Määrit-telyt

Hankinta

12/2006-1-2/2007

2/2007-2/2008

Sampo-hanke

Diplomityön tausta

Jatkuvat palvelut vuoden 2013 loppuun

Projektinhallinta

Toteutus- ja käyttöönottoprojekti

2/2008-6/2009

Väylävirastojen järjestelmäsovitus

Järjestelmän toteutus

Virastokohtaisettäydennykset

Käyttöönotot4-12/2009

4/2009 6/2009

Muutoksen hallinta

Tavoitetilan tarkennus

Diplomityön kohdealue

TieERP-hanke

Hankinta

12/2005-5/2006

Kilpailutusprojekti

Määrit-telyt

Hankinta

12/2006-1-2/2007

2/2007-2/2008

Sampo-hanke

Diplomityön tausta

Kilpailutusprojekti

Määrit-telyt

Hankinta

12/2006-1-2/2007

2/2007-2/2008

Sampo-hanke

Diplomityön tausta

Jatkuvat palvelut vuoden 2013 loppuun

Projektinhallinta

Toteutus- ja käyttöönottoprojekti

2/2008-6/2009

Väylävirastojen järjestelmäsovitus

Järjestelmän toteutus

Virastokohtaisettäydennykset

Käyttöönotot4-12/2009

4/2009 6/2009

Muutoksen hallinta

Tavoitetilan tarkennus

Diplomityön kohdealue

TieERP-hanke

Hankinta

12/2005-5/2006

TieERP-hanke

Hankinta

12/2005-5/2006

3

Sampo-hankkeessa kehitetään talouden ohjausta, taloushallintoa sekä hankkeiden

hallintaa. Väylävirastojen Sampo-hankkeelle määritetyt viisi yleistä tavoitetta

ovat:

- organisaatioiden prosessien yhtenäistäminen ja tehostaminen yhteisen

toimintamallin avulla,

- tiedon hallinnan yksinkertaistaminen siten, että tiedot syötetään

järjestelmään vain kerran, tieto on yhteneväistä ja ajan tasalla,

palvelutuottajat osallistuvat tiedon tuottamisprosessiin,

- järjestelmäintegraation parantaminen,

- nykyisten elinkaaren päässä olevien järjestelmien korvaaminen sekä

- toiminnanohjausjärjestelmän käyttö ja ylläpito voidaan hankkia

mahdollisimman suurelta osin palveluna.

(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008c)

Sampo-toiminnanohjausjärjestelmälle virastot ovat määrittäneet kaksi tavoitetta:

- Toiminnanohjauksen tehostaminen

o hankkeiden ja projektien ohjauksen parantaminen,

o resurssien hallinnan parantaminen sekä

o koko viraston toiminnan suunnittelun, ohjauksen ja seurannan

parantaminen.

- Tiedonhallinnan tehostaminen

o järjestelmä tuottaa tietoa päätöksenteon eri tasoille,

o järjestelmä on operatiivisen toiminnan työkalu sekä

o järjestelmä lisää kaikilla tasoilla raha- ja muiden resurssivirtojen

läpinäkyvyyttä.

(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008c)

1.2 Työn tavoitteet ja rajaus

Tämän työn päätavoite on kuvata väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun

hallintaprosessit ja selvittää, onko väylävirastoille löydettävissä Sampo-

4

järjestelmään yhtenäiset toimintamallit näille prosesseille sekä määrittää

virastoille yhteinen sanasto, joka sujuvoittaa kommunikointia työpajoissa ja

helpottaa järjestelmän käyttöönottoa. Tämän pohjaksi selvitetään väylävirastojen

nykyisten prosessien toimintamallit ja niiden ongelmat. Prosessien kuvaaminen on

yksi osa toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprojektia. Prosessien

kuvaamisen yhteydessä testataan, soveltuvatko valtiohallinnon

kokonaisarkkitehtuurin kuvauspohjat tällaiseen tarkoitukseen.

Lisäksi työn tavoitteena on löytää väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän

toteutus- ja käyttöönottoprojektin läpiviemiseen soveltuva käyttöönotto-

prosessimalli. Työssä selvitetään, löytyykö kirjallisuudesta julkiselle sektorille

suunnattuja käyttöönottoprosessimalleja, ja eroavatko ne yksityissektorin

käyttämistä malleista.

Teoriaosassa, kappaleissa 3–5, tarkastellaan toiminnanohjausjärjestelmäteoriaa ja

eri käyttöönottoprosessimalleja toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto-

projektille. Käyttöönottoprosessimalleja rajaudutaan tarkastelemaan vain

tilaajaorganisaation näkökulmasta. Lisäksi teoriaosassa tarkastellaan prosessi-

käsitettä ja prosessin kuvaamista. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurista

rajaudutaan tarkastelemaan tarkemmin vain prosessikuvausta ja toimintamallia.

Empiriaosuudessa sovelletaan teoriassa esitettyä toiminnanohjausjärjestelmän

käyttöönottoprosessia väylävirastojen Sampo-hankkeen toiminnanohjaus-

järjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojektiin. Työssä kuvataan projektin kulku

valitun mallin mukaisesti syventyen projektin määrittely ja räätälöinti -vaiheen

(kuvassa 2 sinisellä) prosessien kuvaamiseen. Projektin valmisteluvaihe oli

suoritettu ennen tämän työn aloittamista. Väylävirastojen projektiin kuuluu lisäksi

tekninen kehittäminen eli realisointi, lopullinen valmistelu ja järjestelmän

käyttöönotto.

5

Kuva 2. Diplomityön rajautuminen määrittely ja räätälöinti -vaiheeseen.

Empiriassa rajaudutaan käsittelemään vain prosessien etenemistä järjestelmässä.

Työ ei sisällä järjestelmän ulkopuolelle jääviä tehtäviä eikä syksyyn ajoittuvia

täydentäviä määrittelyitä. Lisäksi työssä kuvataan vain hankkeen ja hankesalkun

hallintaprosessit, ei kaikkia Sampo-järjestelmään tulevia prosesseja.

1.3 Tutkimuksen toteutus ja raportin rakenne

Työn toteutus aloitettiin projektiin tutustumalla. Tämän jälkeen työlle määritettiin

tavoitteet. Seuraavaksi tutustuttiin kirjallisuudessa esitettävään

toiminnanohjausjärjestelmäteoriaan, toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönotto-

prosessiteoriaan ja prosessien kuvaamisteoriaan. Kirjallisuuden avulla luotiin

käsitys toiminnanohjausjärjestelmistä ja niiden käyttöönottoprosesseista.

Kirjallisuuden avulla selvitettiin, millaisia erityispiirteitä toiminnanohjaus-

järjestelmissä ja niiden käyttöönotossa on julkisella sektorilla. Lisäksi

kirjallisuuden avulla tutustuttiin prosesseihin ja niiden kuvaamiseen.

Työn toteuttamiseen käytettiin kvalitatiivista tutkimusmenetelmään. Teoriaa

hyödynnettiin empirian rakentamisessa sekä vertailtiin sitä empirian ratkaisuihin.

Empiriassa hyödynnettiin olemassa olevaa aineistoa sekä virastojen

toteutusprojektin työpajoissa syntynyttä aineistoa. Työn lopuksi pohdittiin

millaisia toiminnan muutoksia ja vaikutuksia Sampo-järjestelmä tuo

väylävirastoihin sekä annettiin suosituksia jatkotoimenpiteiksi.

Työ sisältää kirjallisuusosuuden sekä empiriaosuuden. Kuvassa 3 on kuvattuna

työn rakenne syöte/tulos -kaaviona.

Projektin valmistelu

Määrittely ja räätälöinti

RealisointiLopullinen valmistelu

Julkaiseminenja tuki

6

Perustietoja väylävirastoista.

Valtiohallinnon uudistamishankkeet.

Luku 2: Väylävirastot

Väylävirastot tiivistetysti esiteltynä.

Uudistamishankkeessa esitetyt

virastot.

Toiminnanohjausjärjestelmiin

liittyvät teoriat.

Toiminnanohjausjärjestelmät

julkisella sektorilla.

Luku 3: Toiminnanohjausjärjestelmä

Toiminnanohjausjärjestelmäteoria

tiivistetysti esiteltynä.

Toiminnanohjausjärjestelmät

julkisella sektorilla tiivistetysti.

Toiminnanohjausjärjestelmän

käyttöönottoprosessiin liittyvät

teoriat

Luku 4: Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessi

Neljä käyttöönottoprosessimallia ja

käyttöönottoprosessi julkisella

sektorilla.

Prosessiin ja sen kuvaamiseen

liittyvät teoriat.

Valtiohallinnon

kokonaisarkkitehtuuri.

Luku 5: Prosessi ja sen kuvaaminen

Prosessi ja yleisimmät kuvaustavat.

Valtiohallinnon

kokonaisarkkitehtuurin toiminta-

arkkitehtuurin prosessikuvaus ja

toimintamalli.

Viiden askelman

käyttöönottoprosessimalli ja SAPin

tiekarttamallin lopputulokset.

Toteutus- ja käyttöönottoprojektin

materiaali.

Luku 6: Toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojekti

Toiminnanohjausjärjestelmän

toteutus- ja käyttöönottoprojekti

kuvattuna viiden askelman

käyttöönottoprosessimallin

mukaisesti.

Väylävirastojen

toiminnanohjaushankkeen historia.Luku 1: Johdanto

Työn tausta, rajaus ja tavoitteet.

Prosessien nykytilatiedot.

Prosessien työpajat.

Valtiohallinnon

kokonaisarkkitehtuurin

kuvauspohjat.

Luku 7: Hankkeen hallinta- ja hankesalkun hallintaprosessien kuvaukset

Hankkeen hallinta- ja hankesalkun

hallintaprosessin nykytilan

analysointi, tavoitetilan

prosessikuvaus ja toimintamallit

kokonaisarkkitehtuurin mukaisesti

kuvattuna sekä järjestelmäsovitus.

Sanasto ja käsitteiden riippuvuus.

Toiminnan nykytila ja tavoitetila.

Luku 8: Järjestelmän tuomat toiminnan muutokset ja vaikutukset

Toiminnanohjausjärjestelmän

tuomat toiminnan muutokset.

Järjestelmän tuomat vaikutukset

prosesseille, henkilöstölle sekä

sidosryhmille ja asiakkaille.

Teoreettiset ja empiriset tulokset.

Toteutus- ja käyttöönottoprojektiin

vaikuttavat sisäiset ja ulkoiset

tekijät.

Luku 9: Johtopäätökset ja jatkotoimenpidesuositukset

Johtopäätökset työstä.

Jatkotoimenpidesuositukset

väylävirastoille.

Työn tavoitteet ja kappaleiden

tulokset.

Luku 10: Yhteenveto

Yhteenveto työstä.

Syöte Tulos

Kuva 3. Diplomityön rakenne.

7

2 VÄYLÄVIRASTOT

Sampo-hankkeessa ja tässä työssä Tiehallinnosta ja Ratahallintokeskuksesta

käytetään yhteistä nimitystä väylävirastot. Ne toimivat liikenne- ja

viestintäministeriön hallinnonalalla. Tiehallinto vastaa tiestöstä ja sen

liikennöitävyydestä. Ratahallintokeskus vastaa rataverkosta ja rautatieliikenteestä.

(Tiehallinto a; Ratahallintokeskus)

Tiehallinnossa työskentelee noin 950 ja Ratahallintokeskuksessa noin 100

henkilöä. Tiehallinnon vastuulla on 78 000 kilometriä maantietä.

Ratahallintokeskuksen huolehtiman rataverkon pituus on 5 794 kilometriä.

Taulukossa 1 on kuvattu väylävirastojen toiminta toiminnanohjauksen kannalta

merkittävien tunnuslukujen kautta. (Tiehallinto a; Ratahallintokeskus)

Taulukko 1. Väylävirastojen toiminta tunnusluvuin. (Tiehallinto &

Ratahallintokeskus 2007a, 3)

Tuote

1 000 euroa

Tilausten

lukumäärä 1 000 euroaTilausten

lukumäärä

MenotHallinto 67 317 451 12 587 194

T&K ja kehittämisohjelma 5 686 407 3 509 139

Suunnittelu 24 627 954 4 993 172

Liikenteen hallinta 14 081 246 39 016 128

Kiinteistötoimi 2 295 200 6 199 71

Hoito ja käyttö 204 558 380 108 088 111

Ylläpito ja korvausinvestoinnit 222 819 1 363 203 777 864

Laajennus-, uus- ja kehittämisinvestoinnit 281 805 874 69 641 290

Yhteensä 823 188 4 875 447 810 1 969

TulotKiinteistötoimi 2 819 205 9 352 1 000

Ratamaksu 44 046 1

Maksullinen toiminta ja muut tulot 2 680 15 896 7 873 55

Ulkopuolisten rahoitusosuudet 15 953 125

Yhteensä 21 452 16 226 61 271 1 056

Tiehallinto Ratahallintokeskus

Tiehallinto toimii matriisiorganisaationa (kuva 4). Virasto muodostuu

pääkonttorista ja yhdestätoista tulosyksiköstä. Pääkonttorin vastuulla on

8

strateginen ohjaus ja tulosohjaus sekä prosessien kehittäminen. Tiepiirit vastaavat

tienpidosta ja alueyhteistyöstä. Asiantuntijapalvelut tukee pääkonttoria ja

tulosyksiköitä. Liikennekeskus keskittyy liikenteen hallinnan peruspalveluiden

tuottamiseen. Pääkonttori, asiantuntijapalvelut ja liikennekeskus muodostavat

keskushallinnon. Prosessinomistajat vastaavat yhteisten toimintatapojen

kehittämisestä ja prosessien suorituskyvyn parantamisesta sekä toiminnan

yhtenäisyydestä. Tiehallinnon ydinprosessit ovat hankinta, suunnittelu ja

asiakaspalvelut. Tukiprosesseja ovat ohjaus, asiakkuus, talous, henkilöstö ja tieto.

Tiehallinnon keskushallinnon muodostavat pääkonttori, asiantuntijapalvelut ja

liikennekeskus. Lisäksi isoille projekteille perustetaan omat projektiorganisaatiot.

(Tiehallinto a)

Kuva 4. Tiehallinnon matriisiorganisaatio. (Tiehallinto a)

Ratahallintokeskusta johtaa ylijohtaja apunaan johtoryhmä. Esikunta toimii

ylijohtajan alaisuudessa. Virastolla on neljä osastoa: liikennejärjestelmä,

investointi, rataverkko ja hallinto (kuva 5). Osastojen toiminta on jaettu kuvan 5

mukaisesti yksiköihin. (Ratahallintokeskus)

Pääkonttori

Suunnittelu

Hankinta

Asiakaspalvelut

Ohjaus

Asiakkuus

Talous

Henkilöstö

Tieto

Asian-

tuntija-

palvelut

Tiepiirit:

Uusimaa

Turku

Kaakkois-Suomi

Häme

Savo-Karjala

Keski-Suomi

Vaasa

Oulu

Lappi

Liikenne-

keskus

Johtokunta

Pääjohtaja

9

Kuva 5. Ratahallintokeskuksen organisaatio. (Ratahallintokeskus)

Laki Tiehallinnosta (Finlex, 568/2000) määrittelee seuraavaa: "Tiehallinto vastaa

yleisten teiden tienpidosta. Sen tehtävänä on hallinnoida, ylläpitää ja kehittää

koko maassa yleisiä teitä ja niiden liikenneoloja sekä tieliikenteen palveluja osana

liikennejärjestelmää.

Tiehallinnon tehtävänä on osana tienpidon kokonaisuutta edistää tienpidon

toimenpitein tasapainoista aluekehitystä. Päätieverkon ohella on pidettävä huolta

alemmanasteisen tieverkon riittävästä laajuudesta ja kunnosta. Tiehallinnon on

osaltaan huolehdittava tieliikennejärjestelmän tutkimus-, kehittämis- ja

asiantuntijatehtävistä. Tiehallinto hankkii tienpitoon liittyvät tuotannolliset

palvelut ja tuotteet ulkopuolisilta."

Ratahallintokeskuksesta annetussa laissa (Finlex, 1095/2005) on säädetty

virastolle seuraavat tehtävät:

"1) huolehtia valtion rataverkon ylläpitämisestä, rakentamisesta ja kehittämisestä

valtion talousarviossa osoitettujen määrärahojen ja muun rahoituksen sallimassa

laajuudessa;

2) valmistella rautatieliikennettä koskevia liikennepoliittisia esityksiä;

3) valmistella laajat valtion rautatierakentamista koskevat suunnitelmat ja

huolehtia niiden valmisteluun liittyvästä yhteistyöstä eri viranomaisten ja

sidosryhmien kesken;

JOHTOKUNTA

Ylijohtaja

Esikunta

Liikennejärjestelmä-osasto

Kehittämisyksikkö

Liikenteenhallintayksikkö

Liikennekeskus

Investointiosasto

Rakennuttamisyksikkö

Turvalaite- ja sähkö-

yksikkö

Suunnitteluyksikkö

Hankintayksikkö

Rataverkko-osasto

Kunnossapitoyksikkö

Ratatietoyksikkö

Tekninen yksikkö

Ympäristöyksikkö

Hallinto-osasto

Asiakirjahallintoyksikkö

Henkilöstö- ja

virastopalveluyksikkö

Taloushallintoyksikkö

Tietohallintoyksikkö

10

4) huolehtia rautatielaissa (555/2006) sille säädetyistä tehtävistä;

5) huolehtia valtion rataverkon turvallisuudesta;

6) huolehtia hallinnassaan olevasta valtion kiinteistövarallisuudesta;

7) seurata ja edistää rautatiejärjestelmän kehitystä sekä osallistuu toimialansa

kansainväliseen yhteistyöhön;

8) hoitaa muut sille säädetyt tehtävät sekä ne rautatiejärjestelmää koskevat

tehtävät ja toimeksiannot, jotka liikenne- ja viestintäministeriö sille erikseen

antaa."

Tulevaisuudessa Tiehallinto, Ratahallintokeskus ja Merenkulkulaitos saattavat

toimia yhtenä väylävirastona. Ensimmäisessä selvityksessä vuonna 2006 todettiin,

että väylävirastojen yhdistäminen vahvistaisi kokonaisvaltaista liikenne-

politiikkaa, parantaisi väylänpidon tehokkuutta ja kohentaisi hallinnon

tuottavuutta (Liikenne- ja viestintäministeriö 2006, 3). Maaliskuussa 2008

antamassaan vuosien 2009–2012 kehyksessä valtiovarainministeriö linjaa, että

tuottavuusohjelman toteuttamiseksi Tiehallinnon, Ratahallintokeskuksen ja

Merenkulkulaitoksen tehtäviä kootaan perustettavaan väylävirastoon

(Valtiovarainministeriö 2008a, 10).

Tiehallintoa koskettaa myös aluehallinnon uudistamishanke, missä ehdotetaan

valtion aluehallinnon kokoamista kahteen virastoon. Tiehallinnon tiepiirit

kuuluvat ehdotuksessa elinkeino-, liikenne- ja luonnonvarakeskukseen, joka

vastaisi valtiohallinnon toimeenpano- ja kehittämistehtävistä alueilla. Toinen

ehdotuksessa ollut virasto olisi aluehallintovirasto, joka vastaisi lainsäädännön

toimeenpanosta, toimeenpanon ohjauksesta sekä lainsäädännön toteutumisen

valvonnasta. (Valtiovarainministeriö 2008b)

11

3 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄ

Toiminnanohjausjärjestelmät integroivat lukuisat organisaation toiminnot yhteen

järjestelmään. Toiminnanohjausjärjestelmät ovat nopeinten kasvava osa-alue

tietoteknisissä investoinneissa. (Trimmer et al. 2002, 113)

3.1 Toiminnanohjausjärjestelmän historia

Toiminnanohjausjärjestelmä (ERP) on kehittynyt materiaalien

hallintajärjestelmästä (MRP) ja tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmästä

(MRPII). Materiaalien hallintajärjestelmällä suunniteltiin aikataulutettujen

lopputuotteiden vaatimien komponenttien ja materiaalien hankinnan aikataulu.

Tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmän avulla hallittiin tuotantosuunnitelmia

ja inventaarioita. (Ho et al. 2004, 235)

Materiaalien hallintajärjestelmät kehitettiin 1960-luvulla mahdollistamaan

organisaation eri osastojen suunnittelutietojen yhdistäminen tuotannon

aikatauluvaatimuksiin. Läpimenoaika oli yksi tärkeimmistä tietoelementeistä

materiaalien hallintajärjestelmässä. Läpimenoajan sisältävä pääsuunnitelma pystyi

tehokkaasti kommunikoimaan markkinoinnin kanssa. Järjestelmän avulla saatu

toimitusaika vähensi kustannuksia, hävikkiä ja paransi asiakaspalvelua. (Okrent &

Vokurka 2004, 638)

Tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmä syntyi, kun 1980-luvulla materiaalien

hallintajärjestelmään integroitiin organisaation tukitoiminnot kuten talous,

asiakkaat, työntekijät ja toimittajan tilastot (Trimmer et al. 2002, 117). Se yhdisti

kirjanpitotoiminnot, jotka luotiin automaattisesti käyttäen tuoterakenne-

järjestelmää. Tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmä mahdollisti kriittisten

tilausten liittämisen järjestelmään ja järjestelmässä olevien tilausten uudelleen

priorisoinnin liittämisen jälkeen. (Okrent & Vokurka 2004, 638)

12

3.2 Toiminnanohjausjärjestelmän nykytila

Nykyinen toiminnanohjausjärjestelmä on koko organisaation kattava

sovellusjärjestelmä, joka integroi liiketoimintatiedon ja mahdollistaa

organisaation henkilöstö-, materiaali- ja talousresurssien tehokkaan hallinnan.

Puolestapuhujat uskovat toiminnanohjausjärjestelmän pystyvän siihen, mihin

materiaalien hallintajärjestelmä ja tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmä eivät

pystyneet: organisaation prosessien ja tietotekniikan yhdistämiseen yhteen

integroituun ratkaisuun. (Ho et al. 2004, 235-236)

Toiminnanohjausjärjestelmä mahdollistaa useiden erilaisten liiketoiminta-

elementtien integroinnin. Esimerkiksi tuotantoprosessin voi integroida

tilauskäsittelyjärjestelmän kanssa, joka voi olla yhdistettynä talousjärjestelmään.

Järjestelmä takaa organisaatiolle operatiivisen johtamisen ja strategisen tiedon

saamisen tuottavuuden, laadun ja kilpailukyvyn parantamiseen. Lisäksi

toiminnanohjausjärjestelmän avulla voidaan integroida yhteen organisaation eri

toimipisteet. (Siriginidi 2000, 378-379)

Trimmer et al. (2002, 117) mukaan ensisijainen hyöty toiminnanohjaus-

järjestelmästä on sen luoma yhtenäinen kuva koko organisaation tiedoista.

Toiminnanohjausjärjestelmät ovat kehitetty parhaiden käytäntöjen näkökulmasta.

Järjestelmän paras käytäntö ei kuitenkaan joka tilanteessa sovi yhteen

organisaation menettelytapojen kanssa.

Toiminnanohjausjärjestelmän tärkeimmät toiminnallisuudet ovat sen kyvyt:

- automatisoida ja integroida liiketoimintaprosessit läpi organisaation,

- mahdollistaa parhaiden liiketoimintakäytäntöjen käyttöönoton

tuottavuuden kasvun näkökulmasta,

- jakaa yhteinen tieto ja käytännöt koko organisaatioon virheiden

vähentämiseksi sekä

- tuottaa reaaliaikaista tietoa, mikä nopeuttaa ja parantaa päätöksentekoa

sekä vähentää kustannuksia.

13

(Shehab et al. 2004, 360)

Toiminnanohjausjärjestelmä sisältää monenlaisia moduuleita esimerkiksi

materiaalien hallinnan, resurssien hallinnan sekä myynti-, osto- ja varastotietojen

toiminnallisuuksiin tarkoitettuja moduuleita. Se voidaankin määritellä

integroiduksi sarjaksi sovellusjärjestelmän moduuleita. (Siriginidi 2000, 378)

Moduuleiden nimet ja lukumäärä riippuvat toiminnanohjausjärjestelmän

toimittajasta. Kuvassa 6 on esitetty yleisimmät toiminnanohjausjärjestelmän

moduulien toiminnot. Tyypillisesti järjestelmä integroi toiminnot sallimalla

moduulien jakaa ja siirtää tietoa vapaasti keskustietokannan kautta. (Shehab et al.

2004, 362)

Kuva 6. Toiminnanohjausjärjestelmän yleisimmät moduulit. (Shehab et al.

2004, 362)

Keskus-tietokanta

Talous ja kirjanpito

Projekti-johtaminen

Henkilöstö-resurssit

LaatuJohtaminen

Materiaalien hallinta

Myynti ja jakelu

Asiakastoiminnot

-Tilausprosessi- Tuotekonfigurointi- Toimituksen

kustannusarvio- Hinnoittelu

- Promootiot- Saatavuus- Toimitusvaihtoehdot

Jakelu- Jakeluvaatimukset

- Toimitustenhallinta- Toimitusaikataulu

- Vientikontrolli- Laskutus- Palautusprosessi

Materiaalien hallinta- Hankinta- Inventointi

- Varastotoiminnot- Toimittajien arviointi

- JIT toimitukset- Laskutarkistus

Tuotantosuunnittelu- CAD- Prosessisuunnittelu

- Materiaaliluettelo- Tuotelaskenta

- MRP

Toimitusketjun laatuJohtaminenTehtaan kunnossapito

Asiakaspalvelu

Henkilöstöhallinto

- Työvoimasuunnitelma- Työntekijäaikataulu- Koulutus ja kehittäminen

- Palkkakustannukset ja hyödyt- Matkakulukorvaus- Työnhakijatiedot

- Työnkuvaus - Organisaatiorakenne

- Työnkulkuanalyysi

Projektin vaiheiden kontrollointi

- Kustannusarvio suunnitteluun ja hyväksyntään- Resurssien hallinta

- Kustannusehdotus

- Investointijohtaminen- Kustannuskontrollointi- Omaisuudenhoito

- Kustannuspaikka- Katepaikka

- ABC- Pääomabudjetointi- Tuottavuusanalyysi

14

GartnerGroup yritys on kehittänyt vuonna 2000 toiminnanohjausjärjestelmästä

toiminnanohjausjärjestelmä II:n (ERP II). Toiminnanohjausjärjestelmä II on

selainpohjainen, avoin ja komponentoitu ratkaisu, joka pohjautuu

liiketoimintaprosessien johtamiseen. Siinä, missä toiminnanohjausjärjestelmä

perustui parhaiden käytäntöjen prosesseihin, toiminnanohjausjärjestelmä II

rakentuu prosessikäsitykseen, jossa keskeinen mallikokonaisuus sisältää työkalut

prosessien suunnitteluun sekä prosessien toteuttamiseen ja arviointiin.

Toiminnanohjausjärjestelmä II ottaa joustavasti huomioon liiketoimintaprosessien

johtamisen. Lisäksi toiminnanohjausjärjestelmä II:ssa on vertikaalinen ratkaisu,

joka sisältää alustavasti räätälöityjä moduuleita. Vertikaalista ratkaisua

hyödynnetään esimerkiksi julkiselle sektorille, jonka toiminta vaatii suuria

räätälöintitarpeita järjestelmään. (Møller 2005, 490-491)

Toiminnanohjausjärjestelmä II rakentuu neljästä kerroksesta (kuva 7). Kerrokset

ja niiden komponentit ovat:

1 pohjakerros; ydinkomponentit,

2 prosessikerros; keskeiset komponentit,

3 analyyttinen kerros; organisaatiokomponentit ja

4 e-liiketoimintakerros; yhteistyökomponentit.

(Møller 2005, 489)

Pohjakerros on toiminnanohjausjärjestelmä II ydinkomponentti ja

perusarkkitehtuuri. Sen ydinelementti on integroitu tietokanta, jonka ei tarvitse

olla massiivinen. Prosessikerros kuvastaa toimituspohjaisia järjestelmiä.

Toiminnanohjausjärjestelmä (ERP) on prosessikerroksen keskeinen komponentti.

Se sisältää useita perusmoduuleita, kuten talous, myynti ja jakelu, logistiikka,

tuotanto ja henkilöstöresurssien hallinta. Perusmoduuleita täydentäviä moduuleita

ovat esimerkiksi johtaminen, projektijohtaminen ja kunnossapito. (Møller 2005,

489-490)

15

Kuva 7. Toiminnanohjausjärjestelmä II rakenne. (Møller 2005, 490)

Analyyttinen kerros muodostuu organisaatiokomponenteista (SCM, CRM, SRM,

PLM, ELM ja CPM), jotka edistävät ja laajentavat keskeisiä

toiminnanohjausjärjestelmäfunktioita mahdollistamalla tuen johdon

päätöksenteolle. Nämä komponentit eivät välttämättä ole suoraan yhdistetty

integroituun tietokantaan. Toiminnanohjausjärjestelmä II:n e-liiketoimintakerros

on portaali. Yhteistyökomponentit (B2C, B2B, B2E ja EAI) hoitavat

kommunikointia ja integraatiota toiminnanohjausjärjestelmä II ja ulkoisten

toimijoiden välillä. (Møller 2005, 491-492)

3.3 Toiminnanohjausjärjestelmän tulevaisuus

Jacobsin ja Westonin (2007, 362) mielestä toiminnanohjausjärjestelmät ovat

saavuttaneet tason, missä toimittaja ja tilaaja ymmärtävät henkilöresurssien sekä

taloudellisten resurssien tarpeen järjestelmän käyttöönottoprosessissa. Heidän

mielestään nyt pitäisi siirtyä helppoihin järjestelmän kokoonpanoihin, joihin kuluu

SCM

PLM CPM

CRM

ERP

SRM

ELM

B2E

B2C

B2B

EAI

1

4

3

3

3

3

3

3

2

4

4

4 1 Pohjakerros

2 Prosessikerros

3 Analyyttinen kerros

4 e-liiketoimintakerros

16

vain muutama päivä ja käyttöönoton kanssa viikkoja tai enintään kahdesta

kolmeen kuukautta.

Toiminnanohjausjärjestelmäpaketit ovat kasvavassa määrin räätälöity tietylle

markkinasegmentille kuten sairaaloille, autoteollisuudelle tai jalostamoille.

Alustavasti kokoonpannut järjestelmämoduulit yhdistettynä parhaisiin

käytäntöihin ja standardoituihin liiketoimintaprosesseihin helpottavat

tulevaisuudessa käyttöönottoprosessia. (Jacobs & Weston 2007, 363)

3.4 Toiminnanohjausjärjestelmä julkisella sektorilla

Julkinen sektori on potentiaalisin kasvualue toiminnanohjausjärjestelmä-

toimittajille. Muutamat järjestelmätoimittajat ja konsultit ovat jo perustaneet uusia

osastoja, jotka vastaavat julkisen sektorin projekteista. Julkisen sektorin tilaukset

ovat yksityissektoria paljon suurempia ja loppukäyttäjiä voi hyvinkin olla useita

tuhansia. Julkisen sektorin toiminnanohjausjärjestelmäprojektit tarvitsisivat omia

käyttöönottomenetelmiä. (Wagner & Antonucci 2004, 1)

Maailmanlaajuisessa tutkimuksessa on selvitetty, että julkisen sektorin

organisaatioiden vaatimukset järjestelmälle on samansuuntaiset, mutta

maakohtaisia eroja näyttää olevan runsaasti. Tämä aiheuttaa ongelman

määriteltäessä parhaita liiketoimintakäytäntöjä julkiselle sektorille. On kuitenkin

todettu, että perustoiminnallisuudet julkisen sektorin parhaissa käytännöissä ovat

suurelta osin samanlaisia kuin yksityissektorin. Tyypillisesti julkisella sektorilla

pitää käyttää enemmän aikaa erityisvaatimuksien täyttämiseen. (Wagner &

Antonucci 2004, 4)

Suomessa julkisella sektorilla on jonkin verran käytössä toiminnanohjaus-

järjestelmiä. Valtionhallinnossa järjestelmä on käytössä muun muassa

puolustusvoimissa, valtion teknillisessä tutkimuskeskuksessa (VTT) ja joissakin

yliopistoissa. Ympäristöministeriössä järjestelmä on käyttöönotossa. Myös

17

kaupungeilla on käytössä järjestelmä esimerkiksi Espoon ja Tampereen

kaupungeilla sekä Helsingin kaupungin rakennusvirastolla.

Vuonna 2007 Finnish Consulting Group MentorIT Oy selvitti Suomen

julkishallinnon toiminnanohjausjärjestelmätilannetta. Tutkimuksesta käy ilmi, että

toiminnanohjausjärjestelmiä on käytössä Suomen kuntasektorilla vähän.

Verkkotutkimukseen vastasi 112 kaupungin tai kunnan edustajaa. Kahdeksan

prosenttia vastaajista ilmoitti käyttävänsä toiminnanohjausjärjestelmää ja 25

prosenttia harkitsi sen hankintaa. (FCG MentorIT Oy 2007, 16)

Tutkimuksesta käy myös ilmi, että toiminnanohjausjärjestelmät ovat

julkishallinnossa ylemmän johdon järjestelmiä. Eniten järjestelmää käytetään

kuntien hallintopalveluissa ja vähiten sivistyspalveluissa. Kunnan ydintoimialoilla

toiminnanohjausjärjestelmä on eniten käytössä terveyspalveluissa.

Toiminnanohjausjärjestelmän hankinnan perusteita ovat pyrkimys prosessien

ohjaukseen, parempaan tiedon oikeellisuuteen ja oikea-aikaisuuteen sekä

järjestelmäkirjon harmonisointiin. (FCG MentorIT Oy 2007, 16)

Tutkimuksen perusteella on todettu, että toiminnanohjausjärjestelmän

käyttötarkoitukset ja hankinnan perustelut näyttäisivät pysyvän varsin

samanlaisina seuraavien vuosien ajan. Raportissa todetaan, että

toiminnanohjausjärjestelmien vakiinnuttaneen asemansa talous- ja muun tiedon

yhdistämisvälineenä. Puolestaan integraatioon, itsepalveluun ja tietovarastointiin

liittyy vielä toteutumattomia toiveita ja odotuksia julkishallinnon nykyisissä ja

potentiaalisissa toiminnanohjausjärjestelmäasiakkaissa. (FCG MentorIT Oy 2007,

17)

Tutkimuksen perusteella voi myös todeta, että toiminnanohjausjärjestelmien

tulevaisuus Suomen julkishallinnossa ei näytä kovin hyvältä. Tutkimukseen

vastanneista 73 prosenttia vastasi, ettei organisaatioissa ole suunniteltu

toiminnanohjausjärjestelmän hankintaa. Syiksi ilmoitettiin, ettei järjestelmälle ole

tarvetta, investoinnin kalleus sekä nykyisten järjestelmien palvelevan toimintaa

18

riittävästi. Vastaajien mielestä järjestelmä ei saisi maksaa liikaa. Hintakatoksi he

määrittävät 500 000 euroa. (FCG MentorIT Oy 2007, 19)

Toisaalta raportissa todetaan, että kuntaliitoksien ja yhteistoiminnan kautta syntyy

uusia potentiaalisia toiminnanohjausjärjestelmän käyttäjiä. Lisäksi nykyiset

käyttäjät ovat kiinnostuneita laajentamaan järjestelmiään nykyisestä, hyvin

taloushallinto-orientoituneesta kohdealueesta. Lisäksi käyttäjät ovat kiinnostuneita

laajentamaan olemassa olevia käyttötarkoituksia ja kasvattamaan käyttäjämääriä.

FCG MentorIT Oy:n mielestä toiminnanohjausjärjestelmän penetraation

kasvamisen kannalta ratkaisevin kysymys on, kuinka hyvin nämä järjestelmät

pystyvät vastaamaan markkinoille tuleviin, vaihtoehtoisiin toiminnallisiin ja

teknisiin integraatioratkaisuihin ja tuotteisiin, joista tutkimukseen vastaajat

ilmoittivat olevansa kiinnostuneita. (FCG MentorIT Oy 2007, 20)

Toiminnanohjausjärjestelmät ovat vielä niin harvinaisia julkisella sektorilla, ettei

kirjallisuudesta juurikaan löydy mainintoja aiheesta. Syitä siihen, mikseivät

järjestelmät ole julkisella sektorilla niin yleisiä kuin yksityissektorilla on varmasti

useampia. Ensinäkin järjestelmät ovat pitkälti suunniteltu yksityissektorin

tarpeisiin eivätkä moduulit sovi ilman räätälöintiä julkiselle sektorille.

Esimerkiksi julkisella sektorilla harvemmin tarvitaan myynti & jakelu tai

materiaalien hallinta -moduuleita. Usein myös taloushallinnon järjestelmät on

ulkoistettu, jolloin järjestelmään tulee vain rajapinnat näihin järjestelmiin.

Toisaalta julkisella sektorilla ei ole ollut paineita tehostaa toimintaa, koska ei ole

kilpailua. Nykyään paineita on enemmän suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle.

Lisäksi julkisen sektorin yksiköt ovat niin pieniä, ettei isoa investointia

järjestelmään haluta tehdä. Tämä tulee varmaankin muuttumaan kuntaliitosten

yleistyessä, jolloin halutaan korvata kuntien nykyiset ratkaisut yhteisellä

ratkaisulla.

19

4 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN

KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI

Kirjallisuudessa esitellään erilaisia toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönotto-

prosesseja, joita voidaan hyödyntää järjestelmien käyttöönottoprojekteissa.

Seuraavassa on esitetty käyttöönottoprosesseja tilaajaorganisaation näkökulmasta.

4.1 Käyttöönoton elinkaarimalli

Hyötyläisen ja Kalliokosken (2001, 24) esittelemä tietojärjestelmän käyttöönoton

elinkaarimalli sisältää kaikki vaiheet organisaation strategiasuunnittelusta

tietojärjestelmän ja sen käytön jatkuvaan kehittämiseen. Käyttöönoton

elinkaarimalliin kuuluu neljä eri vaihetta (kuva 8), jotka voidaan jakaa edelleen

tarkemmalle tarkkuustasolle.

Kuva 8. Käyttöönoton elinkaarimalli. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 24)

Elinkaaren ensimmäisen vaiheen muodostaa strategiasuunnittelu, jota voidaan

pitää organisaation liiketoiminnan perustana. Strategiasta voidaan erottaa

liiketoimintastrategia sekä tietotekniikkastrategia, jossa kerrotaan organisaation

tietotekniikan asema organisaation strategiassa ja asetetaan tavoitteet

tietotekniikan hyödyntämiselle. Tietojärjestelmien hankintojen katsotaan

1. 2. 3. 4.

Strategiasuunnittelu

(liiketoiminnan tavoitteet ja

edellytykset

tietojärjestelmälle)

Tietojärjestelmän

suunnittelu jajärjestelmän valinta,

vaatimusmäärittely

Tietojärjestelmän

käyttöönottovaiheTietojärjestelmän

kehittäminen

20

edellyttävän strategian tarkentamista sekä strategisten tavoitteiden ottamista

huomioon järjestelmien hankintojen yhteydessä. (Hyötyläinen & Kalliokoski

2001, 24-25)

Tietojärjestelmähankkeen suunnittelu, järjestelmän valinta ja vaatimusmäärittely

-vaiheen toimenpiteet voi nähdä käyttöönoton esisuunnitteluna. Tärkeitä

toimenpiteitä ovat toimintaan ja sen kehittämiseen perustuva järjestelmän

vaatimusmäärittely, neuvottelut ja tarjouspyyntökierrokset ohjelmistotoimittajille

tai järjestelmäintegraattoreille sekä järjestelmän valinta. Täsmälliset

vaatimusmäärittelyt auttavat organisaatiota pääsemään toivottuun lopputulokseen

sekä auttavat organisaatiota ja toimittajaa keskustelemaan sekä ymmärtämään

toisiaan. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 25)

Tietojärjestelmän käyttöönotto -vaiheessa valittu tietojärjestelmä

implementoidaan, parametroidaan ja mahdollisesti konvertoidaan tiedot vanhasta

tietojärjestelmästä uuteen. Vaiheeseen kuuluu lisäksi mahdolliset tietojärjestelmän

räätälöinnit, koulutukset ja tarpeelliset testikäytöt. Tärkeää käyttöönoton

onnistumisen kannalta on saada koko organisaatio ja henkilöstö mukaan.

Kolmanteen vaiheeseen kuuluu myös järjestelmän tuotantokäytön aloittaminen,

jolla tarkoitetaan toiminnan suunnittelua ja ohjausta uuden järjestelmän avulla.

Tämä vaihe on kriittinen tietojärjestelmähankkeissa, ja sen sujuminen ongelmitta

vaatii suuria panostuksia organisaatiolta sekä järjestelmätoimittajilta.

(Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 25)

Tietojärjestelmän kehittäminen -vaiheessa tietoteknisiä valmiuksia ylläpidetään ja

kehitetään sekä tietoteknisestä että liiketoiminnallisesta näkökulmasta. Vaiheessa

kehitetään myös organisaation henkilöstön osaamista. Järjestelmien jatkuva

kehittäminen edellyttää uusia järjestelmäpäivityksiä ja käytettävän järjestelmän

koon kasvattamista. Järjestelmän lisäksi organisaatio voi kehittää omia

toimintaprosessejaan ja toiminnanohjausta, jolloin järjestelmästä saadaan uutta

hyötyä irti. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 25-26)

21

4.2 Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton kokemusympyrä

Kumar et al. (2002, 151) ovat luoneet toiminnanohjausjärjestelmän

kokemusympyrän kuvaamaan toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessia.

Mallissa on kolme päävaihetta, jotka jakautuvat alatehtävikseen. Päävaiheet ovat:

projektin perustaminen, ohjelmiston konfigurointi ja käyttöönotto (kuva 9).

Vaiheet sisältävät päätökset ja yleiset toimenpiteet.

Kuva 9. Kokemusympyrä.

Projektin perustamisvaihe sisältää kaikki päätökset ja tehtävät, jotka johtavat

projektin hyväksymiseen ja rahoittamiseen. Vaihe lähtee liikkeelle tarpeesta

hankkia liiketoimintajärjestelmä. Tämän jälkeen valitaan ohjelmisto,

laitteistoalusta, toteuttaja ja projektipäällikkö. Lopuksi tehdään jatkamispäätös

sekä laaditaan karkea projektisuunnitelma. (Kumar et al. 2002, 151-152)

Konfigurointivaihe muodostuu tehtävistä, joiden avulla järjestelmä rakennetaan ja

otetaan käyttöön organisaatiossa. Vaiheen alussa muodostetaan projektiryhmä,

ohjausryhmä ja laaditaan yksityiskohtaisempi projektisuunnitelma. Tämän jälkeen

projektiryhmän jäsenet koulutetaan ja heille hankitaan projektissa tarvittavat

Projektin perustaminen

Ohjelmistonkonfigurointi

Käyttöön-otto

22

taidot. Seuraavana tehtävänä on infrastruktuurin päivittäminen, minkä jälkeen

tehdään järjestelmäkonfiguraatiot. Tässä tehtävässä mallinnetaan nykyiset ja / tai

tulevat liiketoimintaprosessit, konfiguroidaan järjestelmä, tehdään tarvittavat

räätälöinnit, integroidaan järjestelmä organisaation muihin järjestelmiin,

konvertoidaan tiedot sekä dokumentoidaan. Lopuksi ennen käyttöönottoa

järjestelmä testataan ja korjataan virheet, koulutetaan loppukäyttäjät ja otetaan

järjestelmä käyttöön. (Kumar et al. 2002, 151-152)

Käyttöönottovaihe on kriittisin vaihe. Silloin organisaatio ottaa järjestelmän

yleiseen käyttöön. Vaihe kestää käyttöönotosta uuden toiminnan vakiintumiseen

asti. Haasteita ovat virheiden korjaaminen, järjestelmän parantaminen sekä

järjestelmän suoristuskyvyn kehittäminen. Ongelmien ratkaisussa voi olla kyse

järjestelmäkapasiteetin lisäämisestä, prosessien ja menettelytapojen muutoksista

tai käyttäjien kouluttamisesta. (Kumar et al. 2002, 151-152)

4.3 Viiden askelman käyttöönottoprosessi

Ehien ja Madsenin (2005, 548) luoma viiden askelman käyttöönottoprosessimalli

(kuva 10) yhdistää tärkeimmät näkökulmat kirjallisuudesta sekä konsulttien

kokemuksista. Jokainen askelma esittää merkkipaalua toiminnanohjaus-

järjestelmän käyttöönottoprosessissa. Ennen siirtymistä seuraavalle askelmalle

johtajien tulee varmistaa, että kaikki ovat samaa mieltä tehdyn vaiheen tuloksista.

Myöhemmin havaittavien virheiden korjaaminen on vaikeaa ja kallista.

Strategisen kokonaisarkkitehtuurin analysointi on toiminnanohjausjärjestelmän

käyttöönottoprosessin liikkeelle paneva voima. Askelmia ympäröi

muutosjohtamisen sekä liiketoiminnan kehittämisen komponentit. Muutos-

johtaminen ja liiketoiminnan kehittäminen integroi henkilöstöresurssi-

ulottuvuuden ja koordinoi päivittäistä toimintaa uudella liiketoimintaprosessi-

mallilla. (Ehie & Madsen 2005, 548)

23

Projektin valmisteluvaiheessa sovitaan projektin johtohenkilöt ja budjettitavoitteet

sekä laaditaan seurattava projektisuunnitelma. Määrittely ja räätälöinti -vaiheessa

kuvataan ja analysoidaan nykytilan prosessit järjestelmävalinnan tueksi.

Projektiryhmän kouluttaminen valitun järjestelmän toiminnallisuuksista ja

räätälöinnistä antaa tarvitun käsityksen uusien prosessimallien luontiin. (Ehie &

Madsen 2005, 548)

Realisointivaiheessa kehitetään teknistä ympäristöä. Teknisen ratkaisun

kehittämisen yhteydessä testataan jokaista prosessimallia "kokoushuonepilotissa".

Neljännessä vaiheessa, lopullisessa valmistelussa, prosessimalli-integraatiot

testataan täydellä datalla ja äärimmäisissä tilanteissa. Lisäksi henkilökunta

koulutetaan käyttämään järjestelmää. Heille opetetaan, miten tieto liikkuu

järjestelmässä ja miten järjestelmä toimii toimitusketjun eri vaiheissa. Mallin

viimeisessä vaiheessa, julkaiseminen ja tuki, painotetaan prosessin kulun

optimointia ja järjestelmän jatkuvaa ylläpitoa ja laajentamista käyttöön ottamisen

jälkeen. (Ehie & Madsen 2005, 548)

24

Kuva 10. Viiden askelman käyttöönottoprosessi. (Ehie & Madsen 2005, 549)

Liiketoiminnan kehittäminen

Muutosjohtaminen

Strateginen yritysarkkitehtuuri

- Liikkeelle paneva motiivi

- Kriitiinen sisäisten / ulkoisten näkökulmien

arviointi

1. Organisoi projekti

- Ohjausryhmä

- Projektitiimi

3. Laadi projektisuunnitelma

- Kuinka toimeenpanna ja siirtää vastuita

2. Määritä tavoite ja visio-pohjainen esitys

4. Analysoi nykyiset

liiketoimintaprosessit ja valitse ERP-

järjestelmä

- Prosessikaaviot

- Koulutus ERP-järjestelmään /

valintaprosessi

5a. Selvitä ERP-järjestelmä

- Toiminnallisuus

- Konfiguraatio

5b. Uusi prosessikuvaus

- BPR / räätälöinti

- Hierarkia, skenaariot,

kirjoitukset ja taulukot

6a. Tekninen kehitys

- Muutokset, liittymät ja

tiedon muuntaminen

6b. Kokoushuone-pilotti

- Koerakentaminen ja

säätö kohti lopullista

järjestelmää

VAIHE 1 - Projektin valmistelu

VAIHE 4 - Lopullinen

valmistelu

VAIHE 3 - Realisointi

9. Paranna ja laajenna ERP-järjestelmää

koko ajan

8. Tuo ERP-moduuli(t) toimintaan

7a. Säätö ja testaus

- Viimeistele

prosessointivaihtoehdot,

profiilit, valikot ja testaa

kestävyys

7b. Kouluta ja harjoita

kriittinen massa

- Prosessit, tietokuri ja

moduulit

VAIHE 5 - Julkaiseminen

ja tuki

VAIHE 2 - Määrittely ja

räätälöinti

25

4.4 SAP:n tiekarttamalli

SAP suosittelee käyttöönottomenetelmää nimeltään nopeutettu SAP (ASAP).

Menetelmä sisältää kolme osa-aluetta: tiekartta, ASAP-työkalut sekä SAP

palvelut ja koulutus. Tiekartta (kuva 11) on projektisuunnitelma, joka sisältää

kuvauksen mitä, miksi ja miten määrätyt tehtävät ovat esitetty. Lisäksi mallissa

luetellaan vaiheiden lopputulokset (taulukko 2). (Gulledge & Simon 2005, 715)

Koska mallin tehtävät ovat samat kuin viiden askelman käyttöönottoprosessissa,

niitä ei luetella tässä.

Kuva 11. SAP:n tiekartan vaiheet. (Gulledge & Simon 2005, 716)

ASAP-työkalut sisältävät työkalut projektinjohdon tueksi, kyselylomakkeen

liiketoimintaprosessikonsultille sekä useita teknisiä ohjekirjoja ja tarkistuslistoja.

SAP palvelut ja koulutus tarjoavat konsultointi-, koulutus- ja tukipalvelut.

(Gulledge & Simon 2005, 715)

1 23 4 5

Projektin valmistelu

Määrittely ja räätälöinti Realisointi Lopullinen

valmistelu

Julkaiseminen ja tuki

Jatkuva

kehittäminen

26

Taulukko 2. Tiekarttamallin vaiheet ja niiden lopputulokset. (Gulledge &

Simon 2005, 716-717)

VAIHE LOPPUTULOS

Projektin valmistelu Projektiryhmä on organisoitu. Projektisuunnitelma on laadittu. Järjestelmätilaus on tehty.

Määrittely ja räätälöinti Liiketoimintaprosessien päälista on tehty. Vaiheen raportti on tehty.

Realisointi Järjestelmä on dokumentoitu ja konfiguroitu.

Lopullinen valmistelu Konversio ja rajapinnat on tarkastettu. Volyymitestit on tehty. Hyväksymistarkastus on pidetty. Loppukäyttäjien koulutus on aloitettu. Järjestelmän käyttöönottostrategia on laadittu.

Julkaiseminen ja tuki Järjestelmän tuomat hyödyt on mitattu. Prosessien jatkuva parantaminen.

4.5 Mallien analysointi

Taulukossa 3 on vertailtu käyttöönottoprosessimalleja keskenään. Vertailtavat

tekijät poimittiin malleista.

Taulukko 3. Mallien vertailu.

Vertailtava tekijä

Malli Mal

lin k

onkre

ettisu

us

Lop

putu

lokse

t

Str

ateg

iasu

unnitte

lu

Järj

este

lmän

ja

tkok

ehittä

min

en

Vai

hee

t kuva

ttuna

selk

eäst

i

Elinkaarimalli - - x x xKokemusympyrä - - - - -Viiden askelman käyttöönottoprosessi x - x x xTiekartta x x x x -

27

Käyttöönottomallien konkreettisuus eroaa paljonkin toisistaan. Ehien ja Madsenin

viiden askelman käyttöönottoprosessimalli ja SAP:n tiekartta ovat

konkreettisimmat. Mallien kehittämiseen on käytetty käytännön kokemuksia.

Tarkimmalle ja konkreettisimmalle tasolle menee tiekartta. Lähes yhtä tarkalle

tasolle menee viiden askelman käyttöönottoprosessimalli. Pari eroa mallien välillä

kuitenkin on. Tiekarttamallin oletuksena on, että organisaatio on valinnut SAP:n

tuotteen ja hyödyntää käyttöönotossa ASAP-menetelmää. Toinen ero on se, että

tiekartassa luetellaan vaiheiden lopputulokset, kun taas viiden askelman

käyttöönottoprosessimallissa luetellaan vain tehtävät. Kaikista muista malleista

lopputulosluettelo puuttuu. Luettelon avulla voi varmistaa, että kaikki vaiheen

tehtävät on tehty ja vaadittavat dokumentit on laadittu.

Kokemusympyrän lähtökohtana on tarve hankkia toiminnanohjausjärjestelmä.

Muut käyttöönottoprosessit lähtevät liikkeelle strategiasuunnittelusta. Jos prosessi

lähtee liikkeelle tarpeesta hankkia järjestelmä, voivat hankinnan perusteet olla

heikot. Tällöin ei välttämättä ole mietitty koko organisaation yhteisiä tarpeita,

strategisia tavoitteita eikä koko organisaatiota ole sitoutettu hankintaan. Lisäksi

projektin organisaatio valitaan ja projektisuunnitelma laaditaan vasta sen jälkeen,

kun ohjelmisto, laitteistoalusta ja toteuttaja on valittu. Tämä voi vaikuttaa

projektiorganisaation sitoutumiseen ja kiinnostukseen luoda valitusta

järjestelmästä hyvä organisaation tarpeisiin.

Kokemusympyrää lukuun ottamatta kaikissa malleissa huomioidaan järjestelmän

jatkokehittäminen käyttöönoton jälkeen. Jotta järjestelmän elinkaari olisi

mahdollisimman pitkä, tulee sitä kehittää ja parantaa käyttöönoton jälkeen.

Järjestelmän kehittämisen yhteydessä tulee kehittää myös organisaation

prosesseja.

Ehien ja Madsenin viiden askelman käyttöönottoprosessimallissa prosessin

vaiheet on esitetty parhaiten. Vaiheissa on selkeät teemat ja ne seuraavat

loogisesti toisiaan. Lisäksi siinä huomioidaan prosessin rinnalla tapahtuva

28

muutosjohtaminen sekä liiketoiminnan kehittäminen. Myös Hyötyläisen ja

Kalliokosken elinkaarimallissa vaiheet on esitelty selkeästi.

Missään mallissa ei palata takaisin tarkistamaan toteutuivatko alussa määritetyt

tavoitteet. Malleissa ei myöskään lopussa mietitä, mitä oppia prosessista voisi

ottaa seuraavaa kertaa varten. Kokemusympyrän puute on myös se, ettei siinä

huomioida käyttöönoton jälkeistä järjestelmän kehittämistä käyttöympäristön ja

teknologian kehittyessä. Mallissa prosessi päättyy uuden toiminnan

vakiintumiseen.

4.6 Onnistuneen käyttöönottoprosessin perusta

Umble ja Umble (2002, 28-30) määrittävät kuusi perusasiaa, jotka vaaditaan

onnistuneeseen toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoon. Näitä ovat:

- johdon sitoutuminen,

- selkeä strategisten tavoitteiden kertominen,

- toiminnanohjausjärjestelmän näkeminen organisaation laajuisena

haasteena,

- yhteensopivan järjestelmän valitseminen,

- tiedon oikeellisuuden takaaminen sekä

- usean toimipaikan haasteiden ratkaiseminen.

Ilman johtoa ja johdon sitoutumista organisaation henkilökunta löytää useita

luovia tapoja vanhojen toimintatapojen säilyttämiseen, jolloin uuden

toiminnanohjausjärjestelmän hyödyt eivät toteudu. Työtapoja täytyy muuttaa,

jotta toiminnanohjausjärjestelmän tavoitteet toteutuvat. Henkilökunta täytyy

valmistella huolella isoon muutokseen. Laaja muutosvastarinta saattaa vaarantaa

koko käyttöönoton. (Umble & Umble 2002, 28-29)

Ennen käyttöönottoprosessin alkamista organisaation johdon tulee luoda selkeä

visio, kuinka organisaation tulisi toimia tulevaisuudessa palvellakseen asiakkaita,

työntekijöitä ja toimittajia. Visio tulee viestittää organisaation jokaiselle tasolle.

29

Johdon tulee varmistaa, että koko organisaatio ymmärtää ja hyväksyy

toiminnanohjausjärjestelmän tarpeen. (Umble & Umble 2002, 29-30)

Toiminnanohjausjärjestelmä tulee nähdä organisaation laajuisena haasteena.

Oikein käyttöönotettuna toiminnanohjausjärjestelmä on yhteensopiva toimialan

parhaiden käytäntöjen ja informaatioteknologian kanssa. Jotta

toiminnanohjausjärjestelmän luoma potentiaali ymmärrettäisiin,

käyttöönottoprosessin teknologinen näkökulma tulee hoitaa osana laajaa

muutosohjelmaa. Onnistunutta toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoa johtaa

yleensä organisaation ulkopuolinen tietotekniikkatoimittaja. (Umble & Umble

2002, 30)

Yhteensopivan järjestelmän huolellisen valinnan tärkeyttä ei saa aliarvioida.

Nykyään markkinoilla on lukuisia toiminnanohjausjärjestelmäratkaisujen tarjoajaa

ja useita ratkaisuvaihtoehtoja. Toiminnanohjausjärjestelmäkokonaisuuksissa on

paljon samankaltaisia ominaisuuksia, mutta niissä on myös huomattavia eroja.

Useimmat toimittajat tekevät olettamuksia johtamisfilosofioista ja

liiketoimintakäytännöistä. Koska toiminnanohjausjärjestelmä tuo oman

logiikkansa organisaation strategiaan ja prosesseihin, on välttämätöntä, että

järjestelmän valintapäätös tehdään harkiten. (Umble & Umble 2002, 30)

Luon ja Strongin (2004, 322) mielestä tärkein kysymys toiminnanohjaus-

järjestelmän valinnassa on, kuinka sovittaa yhteen järjestelmä ja organisaation

liiketoimintaprosessit sopivasti räätälöimällä järjestelmää ja organisaatiota.

Yleisesti toiminnanohjausjärjestelmän sovittaminen prosesseihin on vaikeaa.

Monien asiantuntijoiden mielestä on helpompaa ja halvempaa sovittaa prosessit

järjestelmään kuin toisinpäin.

Jotta toiminnanohjausjärjestelmä toimisi virheettömästi, tiedon oikeellisuus on

ehdoton vaatimus. Prosessien tulee taata korkeatasoinen tiedon oikeellisuus. Jos

tiedon oikeellisuuden takaavat prosessit eivät ole kunnossa käyttöönottoprosessin

30

alussa, tulee niiden parantamisen olla tärkeänä osana käyttöönottoprosessissa.

(Umble & Umble 2002, 30)

Jos organisaatiossa toiminnanohjausjärjestelmä otetaan käyttöön useissa

toimipisteissä, tuo se ongelmia, jotka pitää ratkaista ennen kuin

käyttöönottoprosessi voi alkaa. Ensimmäiseksi pitää päättää, standardoidaanko

koko toiminta vai sallitaanko räätälöinti toimipisteissä. Standardointi tuo

yksinkertaiset rajapinnat organisaation yksiköiden välille mahdollistaen

työntekijöiden ja tuotteiden siirron toimipaikkojen välillä pienimmällä häiriöllä.

Toimipistekohtaisen räätälöinnin lopputuloksena saattaa olla tehokkaampi ja

suorituskykyisempi toiminta toimipisteissä sekä alemmat käyttökustannukset

koko organisaatiossa. (Umble & Umble 2002, 30-31)

Toiseksi pitää päättää, otetaanko järjestelmä käyttöön yhtä aikaa kaikissa

toimipisteissä vai vaiheittain, pilottina yhdestä toimipisteestä aloittaen.

Yhtäaikainen käyttöönotto sujuu nopeammin, mutta vaatii enemmän

asiantuntijoita projektiin. Vaiheittainen käyttöönotto voi luoda positiivisen

impulssin aikaisemmista onnistumisista erityisesti, jos pilotoiva toimipaikka ja

muut varhaiset käyttöönottajat on valittu huolella. Vaiheittainen käyttöönotto

mahdollistaa oppimisen edellisistä käyttöönotoista. (Umble & Umble 2002, 31)

Ehien ja Madsenin (2005, 554-555) mukaan järjestelmän käyttöönoton

onnistuminen riippuu suuresti projektiryhmän tehokkuudesta. Projektiryhmällä

tulee olla käsitys toimintaperiaatteista sekä sovelluksista, joita käytetään

käyttöönottoprojektissa. Lisäksi johdon tuki on tärkeä tekijä

toiminnanohjausjärjestelmäprojektin onnistumiselle. Tuki sisältää muun muassa

strategisen suunnan asettamisen käyttöönottoprojektille.

4.7 Käyttöönottoprosessi julkisella sektorilla

Julkisella sektorilla toteutettava toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessi

eroaa jonkin verran yleisestä teoriassa esitetystä. Organisaation rakenne sekä

31

ohjaus- ja johtamismallit ovat monimutkaisempia kuin yksityisissä

organisaatioissa, mikä vaikeuttaa käyttöönottoprosessia. Julkisen sektorin

organisaatioissa on useita osastoja ja yksiköitä, joilla on oma johtaja,

toimintasäännöt sekä prosessit. Hajaantuneen johtamisrakenteen takia on

haastavaa saada koko johto sitoutumaan projektiin. Johtamisen ja ohjauksen

hajautuminen vaikeuttaa osastojen yli menevien prosessien tunnistamista.

(Wagner & Antonucci 2004, 3-4)

Wagner ja Antonucci (2004, 4) kertovat lisäksi, että julkisen sektorin

projektiryhmän dynaamisuus eroaa yksityissektorin projektiryhmästä. Yksityisellä

puolella suositaan pieniä projektiryhmiä kolmesta viiteen osallistujaa, mikä

helpottaa ryhmän työskentelyä. Julkisen sektorin projektiryhmässä on yleensä

osallistujia jokaiselta osastolta. Tämä kasvattaa projektiryhmän isoksi, jolloin

ryhmä ei toimi niin dynaamisesti.

Käyttöönottoprosessin analysointi ja suunnittelu -vaiheiden jälkeen julkisen

sektorin ja yksityissektorin prosessit etenevät ilman suurempia eroja. Julkisella

sektorilla tarvitaan enemmän aikaa analysointi ja suunnittelu -vaiheeseen, koska

siellä tulee keskittyä järjestelmän tarjoamien prosessien ja organisaation omien

prosessien välisten kuilujen ratkaisemiseen. (Wagner & Antonucci 2004, 4)

Wagnerin ja Antonuccin (2004, 7) mukaan julkisen sektorin

käyttöönottokokemuksia on verrattu suhteellisen vähän yksityissektoriin. Yleisesti

julkinen sektori on omaksunut paljon yksityissektorin käyttöönottokokemuksista

ja soveltanut ne julkiseen ympäristöön. Kuten yksityissektorilla myös julkisella

sektorilla toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton onnistumisen mittarina on

kuinka paljon yhteisö voi vaikuttaa uudelleen integroituihin prosesseihin ja kuinka

paljon julkisen sektorin päätöksenteon laatu paranee.

FCG MentorIT Oy (2007, 5) on listannut selvityksensä perusteella yksitoista

suositusta toiminnanohjausjärjestelmän toteutuksen onnistumisen parantamiseksi

julkishallinnossa. Ensimmäinen suositus on lisää kokoluokkaa ja volyymia

32

esimerkiksi transaktiomääriin. Toiminnanohjausjärjestelmä ei ole pienten

organisaatioiden ratkaisu, vaan käyttöönotossa tulisi hakea suurtuotannon etuja

esimerkiksi ottamalla mukaan useampia organisaatioita, käyttäjiä ja toimintoja

kuntakonserneista aina alueellisiin julkishallinnon yhteistyökumppaneihin asti.

Toinen suositus on yleis- ja toimialajohdon huolellinen perehdyttäminen asiaan.

Ylimmän johdon pienimuotoinen tiedottaminen tai tietotekniikka-ammattilaisten

kiinnostus eivät riitä, vaan toiminnanohjausjärjestelmä hankitaan talous-,

henkilöstö- ja materiaali- sekä toimialajohdon apuvälineeksi, jota pitäisi osata

hyödyntää. Kolmas suositus on hallinnon ja palvelutuotannon välisen integraation

kuntoon laittaminen. Järjestelmäratkaisun pitäisi kattaa kaikki keskeiset osapuolet

tiedon ja järjestelmien integrointiin. Lisäksi prosessien rajapintojen toimivuudesta

on huolehdittava. (FCG MentorIT Oy 2007, 5)

Neljäs suositus on huolellinen tavoitteiden asettaminen ja mittaaminen. FCG

MenrorIT Oy:n mielestä toiminnanohjausjärjestelmäinvestointia ei pitäisi tehdä

ilman kunnollista rahamääräisten ja muiden määrälukuisten tavoitteiden

määrittämistä. Tavoitteiden toteutumista pitäisi mitata etukäteen päätetyissä

tarkistuspisteissä. Tyytyväisyyttä kasvattavat tiukka kustannusten hallinta ja

budjetissa pysyminen. Viides suositus on toteutuksen pilkkominen pienempiin

osiin. Tarkoituksenmukainen vaiheistaminen pitäisi tehdä jo alkutilanteessa sekä

ottaa huomioon järjestelmän hankintaprosessissa ja kilpailuttamisessa. Tällöin

käyttäjien motivaatio säilyy koko käyttöönotonajan. (FCG MentorIT Oy 2007, 5)

Kuudes FCG MentorIT Oy:n antama suositus on tavoitetilan toimintamallin

selkeä kuvaaminen ennen kilpailutusta. Monien toiminnanohjausjärjestelmän

mahdollisuuksien havaitseminen ennen hankintaa mahdollistaa organisaation

toiminnan mukauttamisen soveltuvilta osin. Seitsemäs suositus on varata

riittävästi resursseja. FCG MentorIT Oy:n mukaan toiminnanohjausjärjestelmä

kannattaa unohtaa, jos ei ole riittävästi rahaa ja osaamista. Yrityksen mukaan

resursseihin liittyvä tarkka tutkiminen on tärkeää ennen hankintaa, koska

33

toiminnanohjausjärjestelmästä eroon pääseminen ei ole helppoa. (FCG MentorIT

Oy 2007, 6)

Kahdeksas suositus on välttää toiminnanohjausjärjestelmäansaa.

Toiminnanohjausjärjestelmän ja muiden järjestelmien muodostamasta

kokonaisuudesta tulisi tehdä joustava ja avoin. Kokonaisuus tai sen osat pitää olla

kilpailutettavissa uudelleen vähintään ylläpidon ja kehittämisen osalta. Yhdeksäs

suositus on tuottavuuden mahdollistavien osatekijöiden ottaminen käyttöön heti.

Työn tuottavuutta kasvattavat toiminnallisuudet, kuten työntekijöiden,

kumppaneiden ja asiakkaiden itsepalvelu, pitäisi ottaa mahdollisimman äkkiä

käyttöön. (FCG MentorIT Oy 2007, 6)

Kymmenes suositus on, että toiminnanohjausjärjestelmääkin täytyy ohjata. Tämä

liittyy osittain taloudellisten tavoitteiden asettamiseen ja mittaamiseen.

Laajemmin tutkittuna toiminnanohjausjärjestelmän ohjaaminen pitää sisällään

esimerkiksi sen käyttötarkoituksen, roolin sekä olemassa olon perusteet.

Yhdestoista suositus on toisilta oppiminen. Toiminnanohjausjärjestelmään pitää

perehtyä ja yksi osa perehtymistä on oppia tehdyistä virheistä. Pari vierailukäyntiä

ei ole sama asia kuin huolellinen perehtyminen aiheeseen. Suomessa on paljon

erilaisia toiminnanohjausjärjestelmäkäyttäjiä ja erityisesti julkishallinnon

keskinäiselle kokemusten vaihtamiselle ei ole rajoituksia. (FCG MentorIT Oy

2007, 6)

34

5 PROSESSI JA SEN KUVAAMINEN

Prosessin tunnistaminen ja kuvaaminen ovat tärkeä osa toiminnanohjaus-

järjestelmän käyttöönottoprosessia.

5.1 Prosessi

Davenportin ja Shortin (1990, 12) mukaan prosessilla on kaksi tärkeää

ominaispiirrettä:

- Prosessilla on asiakas; prosesseille on määritetty liiketoimintatulokset,

joilla on vastaanottajat. Asiakas voi olla joko organisaation sisäinen tai

ulkoinen.

- Prosessi menee läpi organisaation organisaatiorakenteesta riippumatta.

Prosessit ovat yleisesti itsenäisiä organisaatiorakenteesta.

Prosessi kulkee asiakkaasta asiakkaaseen ylittäen organisaation rajapinnat. Se

lähtee liikkeelle asiakkaan tarpeista ja päättyy tarpeiden täyttymiseen.

Yritysmaailmassa asiakas on tuotteen tai palvelun ostaja tai käyttäjä. (Pitkänen

2002, 79-80) Julkisella sektorilla prosessin asiakaskäsite on vaikeampi määritellä.

Monien julkisen sektorin toimintojen välittömät asiakkaat eivät ole toiminnan

varsinaisia asiakkaita. Julkisen sektorin organisaatiot suorittavat esimerkiksi

yleishyödyllistä ja järjestyksellistä valvontaa. Välittömiksi asiakkaiksi käsitetään

tällöin valvonnan kohteet, kuten elintarvikkeiden tuottajat. Valvonta palvelee

kuitenkin kuluttajia tai kansalaisia, jotka ovat julkisen toiminnan varsinaisia

asiakkaita. Julkisen sektorin prosesseille on tyypillistä, että asiakkaita on useita ja

sama taho voi olla useassa erilaisessa roolissa asiakkaana. (Virtanen &

Wennnberg 2005, 116-117)

Aguilar-Savén (2004, 133) on kerännyt artikkeliinsa prosessi-käsitteen

merkityksiä. Prosessit ovat strukturoituja, mitattuja toimintoja, jotka on

suunniteltu tuottamaan tietty lopputulos tietylle asiakkaalle tai markkinalle.

35

Toisaalta on määritelty, että prosessit ovat suhteita syötteiden ja lopputuloksen

välillä, missä syötteet ovat muutettu lopputuloksiksi käyttämällä tehtäväsarjoja.

Laamanen ja Tinnilä (2002, 61) määrittävät, että prosessi on joukko toisiinsa

liittyviä toistuvia toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavia resursseja, joiden

avulla syötteet muutetaan tuotoksiksi. Pitkänen (2002, 69) määrittää, että prosessi

on ilmiö tai tapahtumien kulku, vaiheista muodostuva tapahtumasarja tai kehitys.

Prosessi voi toimia jatkuvasti tai jokin tapahtuma, heräte tai syöte voi käynnistää

prosessin. Mikäli prosessi toimii hyvin, syntyy aikanaan haluttu lopputulos.

Organisaatioiden näkökulmasta kiinnostavia prosesseja ovat ne, jotka ovat

kriittisiä organisaation menestymisen kannalta. Organisaation ydinprosessi tuottaa

arvoa asiakkaalle. Tukiprosessi sen sijaan on tarpeen ydinprosessin toiminnalle.

(Pitkänen 2002, 71) Mikäli prosessi on laaja ja se täytyy jakaa toimintojen sijasta

suppeampiin prosessikokonaisuuksiin, niin käytetään käsitettä osaprosessi tai

aliprosessi (Laamanen & Tinnilä 2002, 61-63).

Prosessi-käsite voi olla hyvinkin erilainen organisaation sisällä. Kun

järjestelmäinsinöörit dokumentoivat prosesseja, he ovat kiinnostuneita

muuttumattomien toimintojen suhteesta. Tuotantoinsinööri on puolestaan

kiinnostunut toimintojen välisestä dynamiikasta, prosessin kulusta. Tämän takia

on tärkeää määrittää prosessi-käsite osastojen välisen yhteistyön alussa. (Gulledge

Jr & Sommer 2002, 365)

5.2 Prosessin tunnistaminen ja määrittely

Prosessin tunnistamisella tarkoitetaan prosessin rajaamista toisista prosesseista.

Prosessien tunnistaminen rakentuu keskeisimpien tavoitteiden, asiakkaiden,

toimintojen ja suoritteiden määrittämisestä. Tärkeintä on aluksi määrittää, mihin

prosessilla pyritään. Tämän jälkeen määritetään, mistä prosessi alkaa ja päättyy.

(Virtanen & Wennberg 2005, 116)

36

Hyvä prosessi toteuttaa organisaation tarkoitusperiä, minimoi turhat työvaiheet,

on yksinkertainen ja selkeä. Prosessi sitoo yhteen työvaiheet ja tietojen hallinnan.

Se myös varmistaa laadun, on asiakaslähtöinen ja linkitetty tietojärjestelmiin.

Hyvälle prosessille on asetettu tavoitteita ja niitä mitataan. (Moisio & Ritola 2005,

56)

Prosessien tunnistamisen jälkeen prosessit määritellään. Prosessien määrittelyssä

prosessien sisältöä täsmennetään. Käytännössä tämä tarkoittaa prosessien

keskeisten vaiheiden ja prosessien välisten yhteyksien kuvaamista. Virtanen ja

Wennberg (2005, 122) määrittävät neljä vaihetta, joita ei voi ohittaa prosessien

määrittelyssä (taulukko 4).

Taulukko 4. Prosessimäärittelyn keskeiset vaiheet.

PROSESSIN OMINAISUUS

PROSESSIEN MÄÄRITTELYYN LIITTYVÄ TEHTÄVÄ

TAVOITE

Prosessi on toisiinsa loogisesti liittyvien toimintojen sarja

Tunnista prosessin keskeiset vaiheet Prosessin keskeiset toimintokokonaisuudet (osaprosessit) tunnistettu ja järjestetty toimintojen sarjaksi

Prosessi koostuu useista osaprosesseista ja toiminnoista, joilla kullakin on omat

Tunnista kunkin osaprosessin keskeiset toiminnot sekä näistä vastaavat henkilöt

Toimintokokonaisuuksien sisältö on määritelty ja vastuutettu

Prosessin tuloksena syntyy suoritteita, joiden kautta prosessin vaikutukset syntyvät

Tunnista prosessin keskeiset suoritteet liittyen kuhunkin prosessin vaiheeseen

Prosessin keskeiset suoritteet tunnistettu ja nimetty

Prosessin suorituskykyä mitataan

Määrittele sidosryhmäkohtaiset vaatimukset prosesseille, näitä kuvaavat mittarit ja tavoitearvot

Selkeä käsitys prosessin suorituskykytavoitteista

Prosessin tarkoituksen määrittely on tärkeintä prosessin määrittämisessä.

Tarkoituksena pitäisi olla jokin asiakkaalle tai itse organisaatiolle tuotettu arvo tai

hyöty. Jos prosessissa on kyse tekemisestä, on lisäksi määritettävä millaista

hyötyä, miten ja kenelle on tarkoitus tuottaa. Tarkoitusta ei saisi määritellä

ainoastaan nykytilan tekemistä tai suoritustapaa kuvaavilla sanoilla, koska tällöin

prosessi jää nykytilaan. Tarkoitusta ei pitäisi määritellä suorittamisen muodossa,

37

koska se tarkoittaa usein tavoitteen ja keinon sekoittamista. Tästä johtuen

todellinen tavoite ja uudet toimintatavat jäävät huomaamatta. (Pitkänen 2002, 77)

5.3 Prosessikuvaus

Pitkäsen (2002, 100-101) mukaan prosessikuvaus on hyvä perusta prosessin

kehittämiselle. Hänen mukaansa kuvaus ei kuitenkaan saa asettaa turhia

rajoituksia prosessille. Prosessin kehittäminen ei saa olla liian kuvauskeskeistä,

koska silloin ajaudutaan helposti tilanteen stabilointiin, sen sijaan on haettava

uusia mahdollisuuksia ja toiminnallisia innovaatioita. Hän myös muistuttaa, että

kuvausta tehtäessä on tiedettävä, onko tarkoitus kuvata nykytilaa vai tavoitetilaa.

Ellei tämä ole tiedossa, tulee kuvauksesta helposti sekoitus molempia.

Prosessikuvaus on visuaalinen kuvaus prosessista. Kuvauksesta käy ilmi, miten

syötteet, lopputulokset ja tehtävät on yhdistettynä toisiinsa. Lisäksi kuvauksesta

käy ilmi, miten prosessit yhdistyvät toisiinsa. Prosessikuvaus voidaan esittää

usealla eri tasolla. Prosessista tulisi ensiksi tehdä makrotason kuvaus ja sen

jälkeen tarkemmat mikrotason kuvaukset. (Anjard 1998, 79-81)

Laamanen (2001, 76) määrittelee, että hyvän kuvauksen tulee:

- sisältää prosessin kannalta kriittiset asiat,

- esittää asioiden välisiä riippuvuuksia,

- auttaa ymmärtämään sekä kokonaisuutta että omaa roolia tavoitteiden

saavuttamisessa,

- edistää prosessissa toimivien ihmisten yhteistyötä sekä

- antaa mahdollisuus toimia joustavasti tilanteen vaatimusten mukaan.

Lisäksi kuvauksen tulee olla lyhyt ja sovitun rungon sekä prosessikaavion

mukainen. Termien ja käsitteiden tulee olla yhtenäisiä ja sovitun mukaisia.

Kuvauksen tulee sisältää myös tunnistetiedot (tekijä, päivämäärä, tunniste ja

hyväksyntä). Lisäksi kuvauksen tulee olla ymmärrettävä, looginen eikä se saa

sisältää ristiriitoja. (Laamanen 2001, 76)

38

5.4 Prosessin kuvaaminen

Prosessista voidaan kuvata sekä sen nykytila että tavoitetila. Prosessin

kuvaamiseen on olemassa useita eri menetelmiä, tekniikoita ja prosessivirta-

analyysejä. Seuraavassa esitellään prosessikuvaamisen vaiheet sekä prosessin

kuvaamisen yleisimpiä tekniikoita.

5.4.1 Prosessin kuvaamisen vaiheet

Prosessin kuvaamiseen kuuluu sekä nykytilan että tavoitetilan kuvaaminen (kuva

12). Nykytilan kuvaamista varten tulee aluksi kerätä tietoa työvaiheista, vastuista

ja tiedonhallinnasta. (Moisio & Ritola 2005, 5) Tämän jälkeen kuvataan nykytila,

joka määrittää, miten prosessi tällä hetkellä toimii. Lisäksi nykytilan analyysin

avulla tunnistetaan mahdollisuudet toiminnan kehittämiselle. (Anjard 1998, 80)

Kuva 12. Prosessin kuvaamisen vaiheet. (Moisio & Ritola 2005, 5)

Nykytilan kuvaamisen tavoitteena on ymmärtää, mitä tapahtuu nykytilan

prosessissa, ja ketkä ovat osallisina. Lisäksi tavoitteena on määrittää, kuinka

hyvin prosessi toimii nykyään, ja miten prosessia pitäisi uudistaa tulevaisuutta

varten. Epäjatkuvuuskohdat ja puutteet pitää tunnistaa niiden poistamista varten.

Lisäksi pitää tunnistaa asiakkaiden odotukset. (Anjard 1998, 80)

Tietojen kerääminen

Nykytilan kuvaaminen

Tavoitetilan mahdollisuuksien tunnistaminen

Tavoitetilan kuvaaminen

TAVOITETILANYKYTILA

39

Tavoitetilan prosessi on joko parannettu nykytilasta tai täysin uusi prosessi, joka

täyttää määritetyt tavoitteet ja poistaa puutteet. Tavoitetilan kehittämiseen voidaan

käyttää apuna vertailua parhaisiin käytäntöihin, aivoriihtä uusien ideoiden luontiin

tai sovellustyökaluja. (Anjard 1998, 80)

Tavoitetilasta kuvataan kolme eritasoista kuvaa. Aluksi luodaan makrotason

prosessikuvaus. Tämän jälkeen luodaan tarkemmat mikrotason prosessikuvaukset.

Kolmanneksi luodaan osastojen välinen prosessikuvaus, mistä näkyy, miten

prosessi kulkee läpi eri osastojen. Osastojen välinen prosessikuvaus osoittaa

selkeästi eri osastojen väliset rajapinnat. Kun kuvaukset on luotu, ne testataan.

(Anjard 1998, 81)

Pitkäsen (2002, 101) mukaan yleinen väite on, ettei asioita voi muuttaa, ellei

tiedetä, miten ne ovat nyt. Hänen mukaansa väite on täysin perustelematon ja jopa

virheellinen. Asioiden nykytilasta ei voida vetää johtopäätöksiä siitä, miten

asioiden tulisi olla. Pitkäsestä nykytilan ongelmien ja jännitteiden tunteminen sekä

toiminnan mittaaminen on kuitenkin tarpeen, jotta nähdään muutosten vaikutus.

5.4.2 Prosessikuvaamisen eri menetelmiä

Prosessikaavio on taulukko, jonka riveillä on analysoituja tehtäviä ja sarakkeissa

tietoa nykyprosessista, uudistettu prosessista ja prosessien erot. Jokaisessa

sarakkeessa on tietoa kolmessa kategoriassa: tehtävien määrä, jokaisen tehtävän

kokonaisaika ja tehtävän kokonaisajan prosenttiosuus koko prosessin

kokonaisajasta. Tällainen analyysi auttaa prosessin kehittäjää löytämään prosessin

isoimmat ongelmat. Prosessi on parantunut, kun uudistettu prosessi sisältää

enemmän arvoa lisääviä tehtäviä. (Damij 2007, 73-74)

Vuokaavio on graafinen esitys (kuva 13), missä symboleilla esitetään esimerkiksi

toimintoja, tietoa, virran suuntaa ja välineitä ongelmien määrittämiseen,

analysointiin tai ratkaisuun. Prosessi voidaan esittää monella tavalla. Standardi

antaa vain merkintämuodot, mutta prosessin kuvaaja määrittää, miten merkit

yhdistetään toisiinsa. (Aguilar-Savén 2004, 134)

40

Kuva 13. Esimerkki vuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 134)

Vuokaavio voidaan piirtää ”uimaratoina” niin, että toimintoja tekevät tahot on

kuvattuna joka vaaka- tai pystysarakkeessa. Rata näyttää, mitä on tehty, kuka on

tehnyt, ja missä järjestyksessä. Jokaisen roolin ollessa omalla radallaan on

henkilöiden helppo nähdä, onko prosessi piirretty oikein hänen näkökulmastaan.

Mallin pitäisi olla helposti ymmärrettävissä. Kuvauksessa vaikeinta on päättää,

millä tasolla prosessi kuvataan. (Burns 2007, 16)

Prosessin esittäminen vuokaaviona tuo esille useita keskeisiä asioita. Sen avulla

pystytään tunnistamaan kaikki prosessin tehtävät ja määrittelemään prosessin

rajat. Sillä pystytään tunnistamaan prosessin epäjatkuvuudet ja turhat tehtävät.

Vuokaavio auttaa myös tunnistamaan prosessin kehittämisen mahdollisuudet.

Tulevaisuudessa vuokaavio tulee olemaan enemmän kuin kuvaus, kuinka

prosessin tehtävät liittyvä toisiinsa. Se tulee olemaan tarkempi kartta prosessista.

(Campbell 2004, 50-52)

Tietovuokaaviosta selviää, miten tieto virtaa paikasta toiseen (kuva 14). Se kuvaa

prosessit näyttäen, miten kyseessä olevat prosessit linkittyvät toisiinsa läpi

tietovarastojen, ja kuinka prosessit liittyvät käyttäjiin ja ulkopuoliseen maailmaan.

Tietovuokaavion alkupisteitä ovat yhteyskaaviot, jotka kuvaavat kaikki

järjestelmät yhdessä prosessissa ja järjestelmien yhteydet. (Damij 2007, 74)

41

Kuva 14. Esimerkki tietovuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 135)

Käyttämällä tietovuokaaviota analysoija voi määrittää prosessin loogisella tasolla.

Hän voi kuvata, mitä prosessi haluaa tehdä ennemmin kuin se, kuinka sen tulisi

tehdä. Tietovuokaavioita käytetään, koska ne on helppo piirtää, korjata, ymmärtää

ja vahvistaa. Lisäksi jokainen prosessi voidaan kuvata aliprosesseiksi, jotka ovat

tarkemmalla tasolla. (Aguilar-Savén 2004, 134-135)

5.5 Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuuri

Valtionhallinnon kokonaisarkkitehtuuri (Enterprise Architecture, EA) (kuva 15)

on toiminnan prosessien ja palvelujen sekä tietojen, tietojärjestelmien ja niiden

tuottamien palvelujen muodostaman kokonaisuuden rakenne. Arkkitehtuuri

sisältää arkkitehtuurilinjaukset ja -kuvaukset, arkkitehtuurin hallintamallin sekä

arkkitehtuurimenetelmän. (Valtiovarainministeriö 2007, 2)

1 Markkinointi

2 Jakelukeskus

4 Tavaralähetys 3 Tavaralähetys

Tilauksen vastaanottaminen

Laskun tulostaminenTuotteiden

Saatavuuden tarkistaminen

Asiakkaan tilaus

Asiakas

Saatavissa

Ei saatavissa

42

Kuva 15. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin rakenne. (Valtiovarain-

ministeriö 2007, 2)

Arkkitehtuurilinjaukset ja -kuvaukset ovat arkkitehtuurin varsinainen sisältö.

Kokonaisarkkitehtuurikehyksestä nähdään arkkitehtuurilinjausten ja -kuvausten

sijoittuminen kokonaisuuteen. Kuvaukset on toteutettu menetelmän mukaisesti ja

kokonaisuutta ohjataan hallintamallin avulla. (Valtiovarainministeriö 2007, 2)

Arkkitehtuurimallin hallintamalli sisältää roolien ja vastuiden määrittelyn,

organisoinnin sekä johtamisen ja hyödyntämisen prosessit. Arkkitehtuurimallin

menetelmät puolestaan pitävät sisällään arkkitehtuurikehyksen sekä prosessit ja

tehtävät. Arkkitehtuurikehys on kommunikoinnin väline, jossa kuvataan

kokonaisarkkitehtuurin sisältö ja kuvaustavat. Menetelmässä on kuvattuna lisäksi

erilaisia suunnittelutarpeita palvelevat prosessit ja tehtävät, joilla kuvaukset

toteutetaan. (Valtiovarainministeriö 2007, 2-3)

Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurikehys (kuva 16) sisältää neljä eri

näkökulmaa:

- Toiminta-arkkitehtuuri (esimerkiksi asiakas, organisaatio, sidosryhmät,

palvelut ja prosessit),

Kokonaisarkkitehtuuri

Arkkitehtuurimalli Arkkitehtuurilinjaukset ja -

kuvaukset

MenetelmätHallintamalli

Roolit ja vastuutJohtamis- ja

hyödyntämismallit

Kehys ja kuvauspohjat

Suunnitteluprosessit ja tehtävät

43

- tietoarkkitehtuuri (esimerkiksi strateginen pääoma ja sanastot),

- tietojärjestelmäarkkitehtuuri (esimerkiksi tietojärjestelmäsalkku ja

järjestelmien elinkaaret) sekä

- teknologia-arkkitehtuuri (esimerkiksi teknologia- ja standardilinjaukset

sekä viitearkkitehtuurit).

(Valtiovarainministeriö 2007, 4)

Kuva 16. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurikehys. (Valtiovarain-

ministeriö 2007, 4)

Tässä työssä toteutetaan kehyksen toiminta-arkkitehtuurin prosessikuvaus ja

toimintamalli.

44

5.5.1 Prosessikuvaus

Kokonaisarkkitehtuurin mukainen prosessikuvaus muodostuu prosessikaavioista

sekä niitä täydentävistä tekstimuotoisista prosessikuvauksista. Prosessikuvauksen

tarkkuustasosta riippuen tulee mahdollisesti tarkastella osaprosessin jakautumista

vaiheiksi, tehtäviksi ja resursseiksi (kuva 17). Prosessin ja vaiheiden

kuvaamisessa huomioitavat asiat on esitetty liitteessä 1. (Valtiovarainministeriö

2007, 33)

Uimaratoja hyväksi käyttäen voidaan kuvata prosessi, osaprosessi, toiminto tai

tehtävä rooleittain (vastuullinen tai suorittava rooli). Kaaviossa on uimaratoina

kuvattu asiakas ja asiakkaan prosessi, toimijat (rooli) ja toimijoiden suorittamat

toiminnot ja tehtävät, muut sidosryhmät, jotka saavat tietoa, mutta eivät ole

suorittavina osapuolina (rooleina), liittymät prosesseihin ja palveluihin, jotka ovat

kuvattu muualla tarkemmin, sekä järjestelmät, jotka osallistuvat prosessin

toteutukseen. (Valtiovarainministeriö 2007, 34)

Kuva 17. Esimerkki prosessikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 34)

45

5.5.2 Toimintamalli

Toimintamalli sitoo prosessit yhteen. Se kuvaa prosessien kulun ja prosesseihin

vaikuttavat tekijät. Toimintamalli antaa organisaatiojohdollisen näkemyksen

organisaation ydintoimintaan. (Valtiovarainministeriö 2007, 30)

Kokonaisarkkitehtuurirakenteen mukainen toimintamallikuvaus (kuva 18)

muodostuu prosessikaavioista, sekä sitä täydentävästä tekstimuotoisesta

prosessien toimintokuvauksesta. Kuvassa asiakasprosesseilla on liittymä

rajapinnan kautta palveluihin tai suoraan rajapinnan kautta järjestelmään.

Palveluiden takana ovat prosessit sekä niiden yhteydet sovelluksiin ja

sovelluspalveluihin. Toimintamallikuvauksessa huomioitavat asiat on esitetty

liitteessä 2. Kuvauksessa käytettävien symbolien selitykset on esitetty liitteessä 3.

(Valtiovarainministeriö 2007, 32)

Kuva 18. Esimerkki toimintamallikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 32)

Asiointirajapinta

46

6 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN TOTEUTUS- JA

KÄYTTÖÖNOTTOPROJEKTI

Väylävirastojen Sampo-toiminnanohjauksen kehittämishankkeessa on käynnissä

toteutus- ja käyttöönottoprojekti, joka toteutetaan yhdessä väylävirastojen,

projektinjohtokonsultin ja toimittajan kanssa vuosina 2008 ja 2009 (kuva 19).

Projektin aluksi väylävirastot tarkensivat yhteisiä tavoitetilan prosesseja. Tämän

jälkeen alkoi prosessien sovittaminen järjestelmään yhdessä toimittajan kanssa.

Määrittelyiden jälkeen toimittaja toteuttaa järjestelmän ja kouluttaa

henkilökunnan. Projekti päättyy loppukatselmukseen syksyllä 2009.

Kuva 19. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin vaiheet.

Seuraavassa esitellään väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmä ja sovelletaan

Ehien ja Madsenin viiden askelman käyttöönottoprosessimallia kuvaamaan

väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojektia.

Lisäksi tarkastellaan, onko projektin tässä vaiheessa SAP:n tiekarttamallissa

määritetyt lopputulokset saavutettu.

Mallin reunoilla tapahtuvaa muutosjohtamista toteutetaan tällä hetkellä projektissa

viestinnän avulla. Molemmissa virastoissa tasaisin väliajoin tiedotetaan projektin

etenemisestä viraston intrasivuilla. Lisäksi virastojen johdolle järjestetään

Toteutus- ja käyttöönottoprojekti

2/2008-6/2009

Väylävirastojen järjestelmäsovitus

Järjestelmän toteutus

Virastokohtaisettäydennykset Käyttöönotot

4-12/2009

4/2009 6/2009

Tavoitetilan tarkennus

Diplomityön kohdealue

Toteutus- ja käyttöönottoprojekti

2/2008-6/2009

Väylävirastojen järjestelmäsovitus

Järjestelmän toteutus

Virastokohtaisettäydennykset Käyttöönotot

4-12/2009

4/2009 6/2009

Tavoitetilan tarkennus

Diplomityön kohdealue

47

muutaman kuukauden välein tiedotustilaisuuksia. Syksyllä pidetään

tiedotustilaisuus virastojen yhteistyökumppaneille.

6.1 Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmä

Väylävirastot valitsivat julkisen kilpailutuksen tuloksena TietoEnator GMR Oyj:n

tarjoaman CA:n Clarity-valmisohjelmiston. Valittu valmisohjelma sai tarjotuista

vaihtoehdoista parhaat pisteet virastojen hinta/laatu-pisteytyksessä ja tuli näin

valituksi.

CA Clarity on projektin- ja portfolionhallinnan integroitu moduuliratkaisu, jonka

avulla organisaatio voi hallita palveluitaan, projektejaan, tuotteitaan,

henkilöstöään sekä talouttaan. Se antaa organisaation johdolle mahdollisuuden

tarkastella ajantasaista tietoa liittyen investointeihin, vaatimuksiin ja resursseihin.

Valmisohjelmisto sisältää projektiportfolion hallintamoduulit ja ratkaisumoduulit.

Projektiportfolion hallintamoduuleita ovat projektiportfolion hallinta, projektin

hallinta, resurssien hallinta, vaatimusten hallinta ja projektien taloustiedonhallinta.

Ratkaisumoduuleita ovat IT portfolionhallinta, IT taloustiedonhallinta,

liiketoiminnan ja IT:n välinen kommunikaatio sekä riskien ja kontrolli-

menetelmien hallinta. (CA 2007, 0)

Väylävirastoille räätälöity Sampo-järjestelmä on jaettu kahteen itsenäiseen osaan

partitioinnin avulla. Tiehallinto ja Ratahallintokeskus saavat omat itsenäiset

osansa. Järjestelmän partitiointi mahdollistaa virastokohtaisten osien yhdistämisen

tarvittaessa yhdeksi kokonaisuudeksi. Lisäksi partitioinnin avulla pystytään

huolehtimaan siitä, että molemmilla virastoilla näkyy vain virastokohtaiset

tietokentät.

Väylävirastojen Sampo-järjestelmä palvelee yhdeksää prosessia: hankkeen

hallinta, hankesalkun hallinta, projektin hallinta, viraston suunnittelu ja ohjaus,

toimenpiteen hallinta, resurssien suunnittelu, sidosryhmien hallinta, sopimusten

hallinta sekä strategisten materiaalien hallinta. Hankkeen hallinta, hankesalkun

48

hallinta ja projektin hallinta ovat järjestelmän pääprosessit (kuva 20). Strategisten

materiaalien hallintaprosessia käyttää vain Ratahallintokeskus. Taloushallinnon

toiminnot toteutetaan Valtiokonttorin palvelukeskuksen järjestelmillä.

Palvelukeskuksen järjestelmissä sijaitsevia tietoja hyödynnetään Sampo-

järjestelmässä. Tiedot tuodaan integraatioiden avulla Sampo-järjestelmään.

Kuva 20. Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän pää- ja tukiprosessit.

Väylävirastot ottavat käyttöön valmisohjelmiston projektiportfolion hallinta-,

projektin hallinta-, resurssien hallinta ja projektien taloustietohallintamoduulit.

Projektiportfolion hallintamoduuli mahdollistaa projekti-investointien

sovittamisen organisaation tavoitteisiin sekä tuo parhaimman hyödyn käytettävistä

resursseista. Projektin hallintamoduuli antaa työkalut projektien suunnitteluun,

arviointiin, budjetointiin, resurssien jakamiseen ja ajan hallitsemiseen. Resurssien

hallintamoduulin avulla virastot pystyvät hallitsemaan resursseja. Projektien

taloustietohallintamoduuli auttaa hallitsemaan kustannuksia ja tuloja, jotka

liittyvät projekteihin. (CA 2007, 1-13)

Viraston suunnittelu ja ohjaus

Toimenpiteen hallinta

Sopimusten hallinta

Sidosryhmien hallinta

Resurssien suunnittelu

Strategisten materiaalien

hallinta

Hankkeen hallintaHankesalkun hallinta

Projektin hallinta

49

6.2 Projektin valmistelu

Projektin organisaatioon kuuluvat ohjausryhmä, projektiryhmät, projektitoimisto

ja työryhmät (kuva 21). Kahden kuukauden välein kokoontuvassa ohjausryhmässä

on molempien virastojen projektin vastuujohtajat ja projektipäälliköt,

projektinjohtokonsultin projektipäällikkö ja apulaisprojektipäällikkö sekä edustaja

liikenne- ja viestintäministeriöstä ja Valtiokonttorista. Lisäksi ohjausryhmään

kuuluvat toimittajan edustajat ja valmisohjelmiston edustaja. Tilaajan

projektiryhmään kuuluvat virastojen projektipäälliköt, prosessikohtaisten

työryhmien vetäjät, projektinjohtokonsultin apulaisprojektipäällikkö ja

projektiassistentti. Koko projektiryhmään kuuluvat tilaajan projektiryhmän

jäsenten lisäksi toimittajan projektipäällikkö. Tilaajan projektiryhmä ja koko

projektiryhmä kokoontuvat vuoroviikoin. Projektitoimiston muodostavat

projektinjohtokonsultin edustajat: projektipäällikkö, apulaisprojektipäällikkö ja

projektiassistentti. Väylävirastojen työryhmät koostuvat eri prosessien

asiantuntijoista. Toimittajalla on lisäksi omat työryhmänsä. (Deloitte 2008, 2-3)

Kuva 21. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin organisaatiorakenne. (Deloitte

2008, 2-3)

Ohjausryhmän tehtävänä on kokonaisuuden seuraaminen ja ohjaaminen,

muutoksista päättäminen ja tuotosten hyväksyminen sekä projektisuunnitelman

Projektitoimisto

tilaajatilaaja + toimittaja

tilaaja toimittaja

Projektiryhmät

Ohjausryhmä

Työryhmät

50

mukaisen aikataulun, budjettien ja sisällön toteutumisen varmistaminen.

Projektiryhmän tehtävänä on avoimien asioiden, muutospyyntöjen sekä riskien

käsittely. Lisäksi projektiryhmän tehtävänä on työryhmien ohjaaminen ja

yhteensovittaminen. Projektitoimisto hoitaa projektin päivittäisen toiminnan

koordinoinnin, projektin etenemisen seuraamisen, projektiryhmien ja

ohjausryhmän kokouksien valmistelun sekä raporttien valmistelun yhdessä

väylävirastojen projektipäälliköiden kanssa. (Deloitte 2008, 2)

Väyläviraston työryhmät sovittavat yhdessä toimittajan määrittelytyöryhmän

kanssa väylävirastojen prosesseja järjestelmään. Väylävirastojen työryhmät tuovat

projektiin oman prosessinsa tuntemuksen. Toimittajan työryhmät tuovat projektiin

järjestelmäosaamisen. Lisäksi työryhmille kuuluvat projektisuunnitelmassa

määritetyt tehtävät: työryhmien etenemisen raportointi sekä muutosten ja

avoimien asioiden valmistelu projektiryhmään. (Deloitte 2008, 3)

Projektisuunnitelma on laadittu yhdessä toimittajan kanssa sopimuskatselmoinnin

yhteydessä. Suunnitelmassa kuvataan projektin tausta, tavoitteet, edellytykset ja

ulkoiset riippuvuudet sekä rajaukset. Lisäksi suunnitelmassa määritetään

projektiorganisaatio, käyttöönoton suunnitelma sekä projektinhallinta- ja

projektintyöskentelymenetelmät.

Wagner ja Antonucci pitävät julkisen sektorin laajaa projektiryhmää

ongelmallisena. Sampo-hankkeessa toteutus- ja käyttöönottoprojektin määrittely

ja räätälöinti -vaiheessa ei ilmennyt kyseistä piirrettä. Projektiryhmä tapasi

säännöllisesti ja kokousten asialistat saatiin käsiteltyä. Tehtävänjako on selkeä

projektiryhmissä, mikä varmasti helpotti toimintaa. Työryhmien vetäjät vastasivat

omaa prosessia koskevista asioista ja projektiryhmässä keskusteltiin myös jonkin

verran prosessien välisistä yhteyksistä.

Tässä projektissa haasteena ovat ennemmin suuret työryhmät. Suurimpiin

työryhmiin kuuluu vajaat kaksikymmentä henkilöä. Suuresta osallistuja määrästä

johtuen työpajoissa syntyy helposti parikeskusteluita. Toimittaja ei onnistunut

51

johtamaan ja hallitsemaan suuria työryhmiä. Toimittajan pitäisi keskeyttää

parikeskustelut tehokkaammin ja johtaa keskustelua haluamaansa suuntaan

paremmin. Suuren ryhmän ongelmana on myös se, etteivät kaikki pääse aina

paikalle. Tästä johtuen työpajoissa joudutaan palaamaan edellisissä työpajoissa

päätettyihin asioihin.

SAP:n tiekarttamallissa määritetyt projektin valmisteluvaiheen lopputulokset on

saavutettu. Lopputuloksia ovat projektiryhmän organisoiminen, projekti-

suunnitelman laatiminen ja järjestelmätilauksen tekeminen. Järjestelmätilausta

lukuun ottamatta lopputulokset saavutettiin projektin valmisteluvaiheessa.

Järjestelmätilaus on tehty jo ennen toteutus- ja käyttöönottoprojektia.

6.3 Määrittely ja räätälöinti

Keväällä 2008 väylävirastot tarkensivat prosessien tavoitetilan kuvauksia

sisäisissä työpajoissaan projektinjohtokonsultin avustaessa. Työpajojen välissä

piirrettiin tarkennetut prosessikuvat ja täydennettiin tekstikuvauksia. Kuvat

lähetettiin osallistujille ennen seuraavaa kokousta. Jokaisen prosessin

tarkentamiseen käytettiin kaksi tai kolme työpajaa. Tarkentavassa määrittelyssä

kuvaamiseen käytettiin valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin kuvauspohjia.

Tavoitetilan kuvauksissa kuvattiin vain ne tehtävät, jotka tulevat järjestelmään.

Työpajoissa ei otettu kantaa tietosisältöihin, kriteereihin, luokitteluihin,

raportteihin eikä mittareihin. Tässä vaiheessa ei myöskään vielä päätetty, millaisia

käyttöoikeuksia järjestelmään annetaan. Karkeat kuvaukset muun muassa

tietosisällöistä olisi kannattanut miettiä ennen yhteistä määrittelyä toimittajan

kanssa. Tämä olisi nopeuttanut seuraavaa yhteistä vaihetta. Lisäksi sisäisissä

työpajoissa olisi ollut hyvä kuvata prosessit kokonaisuudessaan eikä vain

järjestelmään tulevaa osuutta.

Tavoitetilamäärittelyiden jälkeen huhtikuussa alkoivat yhteiset työpajat

toimittajan kanssa. Niissä käsiteltiin virastojen prosesseja ja toimittaja esitteli

52

järjestelmän toiminnallisuuksia. Toimittaja esitteli lisäksi ratkaisuvaihtoehtoja.

Työpajojen valmistelu ja ohjaus olivat toimittajan vastuulla. Toimittaja määritti

työpajojen rakenteen sekä antoi virastoille ennakko- ja jälkitehtäviä.

Kevään määrittelyt päättyivät kesäkuun puolessa välissä, jolloin yhteisten

määrittelyiden olisi pitänyt valmistua alkuperäisen aikataulun mukaan. Toimittaja

antoi väylävirastoille ratkaisun kuvauksen, jonka väylävirastot katselmoivat.

Ratkaisun kuvausta ei hyväksytty vaan hyväksyminen siirtyi koko

määrittelyvaiheen loppuun lokakuulle. Ratkaisun kuvaus ei ollut vielä

väylävirastoja tyydyttävällä tasolla eikä siitä voitu hyväksyä yhtään osa-aluetta.

Määrittelyiden piti jatkua syksyllä 2008 virastokohtaisilla työpajoilla. Kevään

työpajojen tuloksena todettiin, että virastojen toiminnanohjauksen välillä ei ole

suuria eroavaisuuksia ja määrittelyä jatketaan yhdessä. Koko määrittely valmistuu

lokakuun lopussa.

Kevään määrittelyissä jäi vielä paljon asioita määrittelemättä ja päättämättä.

Erityisesti tietosisältöjen määrittäminen jäi kesken. Väylävirastot eivät

esimerkiksi vielä määritelleet tarkasti, mitä tietoja tulee hankkeelle, toimenpiteelle

ja projektille. Toisaalta toimittaja ei saanut kuvattua kaikkea keväällä päätettyjä

asioita ratkaisun kuvaukseen. Kokonaisuuden hahmottaminen on vielä kesken.

Syitä siihen, ettei yhteinen määrittely valmistunut keväällä on useita:

- tiukka aikataulu,

- kevään työsuunnitelman valmistuminen myöhässä,

- väylävirastojen toimittama aineisto oli keskeneräistä,

- toimittaja ei antanut tarkkoja määräaikoja työryhmille,

- eri prosessien työryhmien keskinäinen kommunikointi heikkoa,

- työryhmien kokonaisuuden hallintaa ei vastuutettu,

- suuret työryhmät ja

- toimittajan dokumentointi ei ollut jatkuvaa.

53

Projektin tiukka aikataulu johtui siitä, että työpajat prosessien sovittamiseksi

järjestelmään käynnistyivät kaksi kuukautta suunniteltua myöhemmin pitkittyneen

sopimusneuvottelun takia. Kevään suunniteltua ohjelmaa ei kuitenkaan haluttu

muuttaa alun viivästymisestä huolimatta. Tästä johtuen työpajoja oli useampia

joka viikko, minkä takia toimittajalla ei ollut riittävästi aikaa valmistella työpajoja

huolellisesti ja dokumentoida edellisen työpajan tuotoksia eikä väylävirastoilla

ollut aikaa valmistella yhteistä näkemystä määriteltävistä asioista. Lisäksi tiukasta

aikataulusta johtuen toimittaja lähetti työpajojen materiaalin liian lähellä työpajaa,

jolloin väylävirastoilla ei ollut aikaa valmistautua kokoukseen.

Väylävirastojen pyynnöistä huolimatta toimittajan tekemää kevään

työsuunnitelmaa jouduttiin odottamaan. Tästä johtuen väylävirastot eivät

pystyneet varaamaan riittävän aikaisin asiantuntijoitaan työpajoihin.

Väylävirastojen asiantuntijoiden kalenterit ovat parikin kuukautta eteenpäin

varattuja, jolloin kokonaisten vapaiden päivien löytäminen koko isolle

työryhmälle oli vaikeaa.

Väylävirastot toimittivat TE:lle keskeneräistä aineistoa. Usein molemmat virastot

lähettivät toimittajalle omat versionsa esimerkiksi tietosisällöistä. Pahimmissa

tapauksissa virastoilta tuli useampi eri versio, jolloin toimittajan oli vaikea

päätellä, mikä on virallinen versio. Väylävirastojen olisi pitänyt ehtiä paremmin

valmistelemaan yhteinen ratkaisu muun muassa tietosisältöihin. Tiukasta

aikataulusta johtuen yhteistä sisäistä työpajaa ei ollut aina mahdollista järjestää.

Lisäksi kevään työsuunnitelman valmistuttua myöhässä väylävirastot eivät

voineet valmistella asioita etukäteen. Ongelmana oli myös se, ettei toimittaja

antanut tarkkoja määräaikoja materiaalin toimittamiselle. Tämän takia

väylävirastoja ei pakotettu pitämään sisäisiä palavereja.

Haasteellista oli saada eri prosessien työryhmät kommunikoimaan keskenään.

Tämä tuli erityisesti esille tarkennettaessa järjestelmään syötettäviä tietoja. Välillä

oli epäselvää, kenellä oli vastuu tietojen määrittämisessä. Erityisesti hankkeen

hallinnan sekä viraston suunnittelun ja ohjauksen välillä tarvitaan tietoa toiselta

54

prosessilta toiselle. Tietojen liikkuminen on oleellista toiminnan ohjauksen

onnistumiseksi.

Kokonaisuuden hallintaa ei ollut selvästi vastuutettu. Projektin alussa työryhmät

keskittyivät oman prosessinsa kuvaamiseen. Kun työryhmien välistä

kommunikaatiota lisättiin, prosessien tehtävät ja liittymät tarkentuivat. Syksyllä

prosessien välisiä riippuvuuksia tulee tarkentaa ja muokata prosessikuvaukset

riippuvuuksien osalta uusiksi.

Suurista työpajaryhmistä johtuen työpajoissa jouduttiin usein palaamaan jo

käsiteltyihin ja päätettyihin asioihin. Koska toimittajan dokumentointi työpajoista

uupui, eivät työpajoista poissa olleet voineet lukea mistään työpajan tuotoksia.

Lisäksi, jos väylävirastot olisivat nähneet toimittajan dokumentointia, olisi

asiavirheet saatu korjattua ennen ratkaisun kuvauksen katselmointia kesäkuussa.

SAP:n tiekarttamallissa määritellyt lopputulokset: liiketoimintaprosessien päälista

ja vaiheen raportti on tehty. Lopputulokset saavutettiin osittain määrittely ja

räätälöinti -vaiheessa kevään aikana. Prosesseista on kuvattu niiden tavoitetilat,

joiden sovittaminen järjestelmään on aloitettu. Prosessien tarkentamista jatketaan

syksyllä. Ratkaisun kuvaus on vaillinainen, koska kaikkia siihen kuuluvia asioita

ei ehditty käsittelemään keväällä. Lopullisen ratkaisun kuvauksen tulee valmistua

projektisuunnitelman mukaisesti lokakuun loppuun mennessä.

6.4 Realisointi

Realisoinnin tehtävät käynnistettiin määrittely ja räätälöinti -vaiheen rinnalla

keväällä 2008. Väylävirastojen tekninen työryhmä aloitti tällöin työt toimittajan

kanssa. Teknisen työryhmän tehtävänä on järjestelmäintegraatioiden

järjestäminen, käyttöoikeuksien hallinta ja testiympäristön käyttöönotto.

Tekninen ryhmä saa järjestelmäintegraatiotarpeet ja käyttäjäryhmät prosessien

työryhmiltä. Prosessien työryhmät työstivät keväällä tekniselle ryhmälle listaa

55

siitä, mihin järjestelmiin liittymä tarvitaan, ja mitä tietoa järjestelmästä tarvitaan.

Lisäksi prosessien työryhmät miettivät omille prosesseilleen käyttäjäryhmien

käyttöoikeudet.

Valmisohjelmiston testiympäristö otetaan käyttöön alkusyksyllä 2008.

Testiympäristöä pääsevät aluksi käyttämään projektiryhmän jäsenet ja muutama

erikseen valittu henkilö. Työryhmien jäsenet pääsevät käyttämään testiympäristöä

myöhemmin syksyllä. Testiympäristön rakenne tehtiin määrittelyiden pohjalta.

Sitä tullaan hyödyntämään syksyllä jatkuvissa määrittelyissä. Testiympäristöön

virastot tallentavat todellisia hankkeita, joiden avulla voidaan todentaa prosessien

ja järjestelmän toimivuus.

6.5 Lopullinen valmistelu

Järjestelmän viimeistelevä säätö ja testaus sekä käyttäjien kouluttaminen

tapahtuvat keväällä 2009. Sampo-järjestelmässä tulee olemaan kolme

käyttäjätasoa: pää-, teho- ja peruskäyttäjätaso. Toimittaja kouluttaa Tiehallinnossa

220 ja Ratahallintokeskuksessa 80 tehokäyttäjää. Tämän lisäksi koulutetaan viisi

tiehallintolaista ja kaksi ratahallintokeskuslaista järjestelmän pääkäyttäjiksi.

Koulutettavat saavat valmiudet käyttää valmisohjelmistoa työssään ja

mahdollisuuden toimia virastoissaan jatkokouluttajina ohjelmiston perus-

käyttäjille. Koulutuksen lisäksi toimittaja valmistelee väylävirastoille kirjallisen

koulutusmateriaalin.

SAP:n tiekarttamallin lopputuloksissa olevaa tuotantokäyttöönottostrategiaa

alettiin suunnitella keväällä 2008. Projektitoimisto esitteli käyttöönottostrategian

sateenvarjomallin (kuva 22) avulla. Sateenvarjon alle on listattu strategiassa

oltavat osa-alueet. Osa-alueita ovat viestintä, tehtäviin perehdytys, tekninen

valmius, järjestelmäkoulutus, käyttöönoton harjoittelu ja jälkitoimet. Syksyllä

selvitetään eri osapuolien käyttöönottosuunnittelun parhaat käytännöt ja

menetelmät, joiden pohjalta luodaan yhteinen käyttöönottosuunnitelma.

56

Kuva 22. Käyttöönottostrategian sateenvarjomalli. (Pihlaja 2008)

6.6 Julkaiseminen ja tuki

Projektisuunnitelman aikataulun mukaan Sampo-järjestelmä otetaan käyttöön

porrastetusti virastoissa: huhtikuusta 2009 alkaen Ratahallintokeskuksessa ja

kesäkuusta alkaen Tiehallinnossa. Ratahallintokeskuksessa on noin 100

järjestelmän käyttäjää ja Tiehallinnossa noin 800. Projektin loppukatselmus on

elokuussa 2009. Tämän jälkeen alkaa vuoden 2013 loppuun kestävä palvelun

ylläpito, josta vastaa järjestelmän toimittaja.

Koska väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja

käyttöönottoprojekti päättyy loppukatselmukseen, täytyy ennen projektin

päättämistä sopia järjestelmän jatkokehittämisestä ja ylläpidosta. Esimerkiksi

projektin aikana ja järjestelmän käytöstä nousseita kehittämisideoiden

toteuttamismahdollisuuksia tulee arvioida säännöllisesti. Järjestelmään

kehittämistarpeisiin tulevat mahdollisesti vaikuttamaan myös väylävirastojen

toimintaympäristön muutokset valtiohallinnon organisaatiouudistusten myötä.

Tekninenvalmius

KäyttöönottostrategiaKäyttöönottostrategia

ViestintäJärjestelmä-

koulutusTehtäviin perehdytys

Käyttöön-oton

harjoitteluJälkitoimet

Tekninenvalmius

KäyttöönottostrategiaKäyttöönottostrategia

ViestintäJärjestelmä-

koulutusTehtäviin perehdytys

Käyttöön-oton

harjoitteluJälkitoimet

57

7 HANKKEEN JA HANKESALKUN

HALLINTAPROSESSIEN KUVAUKSET

Liikennejärjestelmien ylläpito ja liikenneinvestointien onnistuminen perustuu

tehokkaaseen hankkeiden hallintaan. Väylävirastot ovat tunnistaneet hankkeiden

hallinnan merkityksen toimintansa ohjaamisessa. Ajantasaista hanketietoa ei

kuitenkaan ole nykyisillä toimintamalleilla riittävästi saatavissa. Toteutettavalla

toiminnanohjausjärjestelmällä väylävirastot pyrkivät saamaan yhtenäistä ja

ajantasaista tietoa käyttöönsä.

7.1 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosesseihin liittyvät käsitteet

Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit ovat Sampo-hankkeessa määritetty

seuraavia käsitteitä käyttäen ja niitä kuvaamaan on vakiinnutettu vastaavat

käsitteet (lihavoitu).

7.1.1 Hanke

Kuvassa 23 esitetään hankkeeseen liittyvät alakäsitteet. Hanke on nimetty

tehtäväkokonaisuus, jolla saadaan aikaan haluttu tulos tai vaikutus vaikuttamalla

käyttöomaisuuteen, prosesseihin tai toimintaympäristöön. Hanke itsessään ei

käytä rahaa, vaan kulut muodostuvat hankkeen vaikutusten toteuttamiseksi

perustettavasta tai perustettavista projekteista. Hanke toteutetaan yhtenä tai

useampana projektina. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2007b, 52)

58

Kuva 23. Hankkeeseen liittyvät alakäsitteet.

Toimenpide on hankkeen perusyksikkö, jonka kautta kanavoidaan vaikutukset,

ominaisuustiedot sekä rahoitus- ja kustannustiedot hankkeelle.

Investointihankkeen toimenpiteet jakautuvat hankeosiin ja edelleen rakennusosiin

IK-laskennassa tehtävän kustannusjakolaskelman mukaisesti. Hankkeen

toimenpiteet toteutetaan projektissa tai projekteissa. Toimenpide voi olla

esimerkiksi moottoritien rakentaminen tai nopeusrajoituksen alentaminen.

Toimenpiteellä saavutettavia vaikutuksia ovat esimerkiksi henkilövahinko-

onnettomuuksien väheneminen tai meluhaitan väheneminen.

Väylävirastojen hanketyypit jakautuvat väylänpidon ja hallinnon

hanketyyppeihin (kuva 24). Väylänpidon hanketyyppejä ovat investoinnit, hoito ja

käyttö / kunnossapito sekä liikenteen hallinta. Investoinnit sisältävät

hankesuunnittelun, rakennussuunnittelun, rakentamisen ja päällystysurakat. Hoito

ja käyttö / kunnossapito sisältää alueurakat, isännöinnin, päällystysurakat ja

erillistyöt. Liikenteen hallinta sisältää liikenteen ohjauksen, liikennekeskuksen,

liikenteen telematiikan ja kapasiteetin jaon. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus

2008b)

HANKE

Vaikutus

ToimenpideProjekti Tyyppi

59

Kuva 24. Väylävirastojen hanketyypit. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus

2008b)

Hallinnon hankkeita ovat johtaminen, operatiivista toimintaa suoraan tukevat

toiminnot ja tukitoiminnot. Operatiivista toimintaa suoraan tukevia toimintoja

ovat toiminnan suunnittelu, liikennejärjestelmän suunnittelu, suunnittelun ohjaus

ja kehittäminen, rakentamisen ohjaus ja kehittäminen, kunnossapidon (hoito ja

käyttö) ohjaus ja kehittäminen, tutkimus ja kehittäminen (T&K), liikenteen

hallinta, hankinnan tuki, väylätieto, materiaalihallinta, sidosryhmäyhteistyö,

asiakaspalvelut, viranomaispalvelut sekä perinne ja museotoiminta. (Tiehallinto &

Ratahallintokeskus 2008b)

Tukitoimintoihin kuuluvat henkilöstöhallinto ja -palvelut, tilivirastotehtävät,

tiedonhallinta, viestintä ja tiedotus sekä kiinteistöomaisuuden hallinta. Lisäksi

tukitoimintoja ovat sisäinen tarkastus, varautuminen ja turvallisuus sekä yhteiset

hallintomenot. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008b)

7.1.2 Hankesalkku

Kuvassa 25 esitetään hankesalkkuun liittyvät alakäsitteet. Hankesalkku on

hankeaihioiden, suunniteltujen ja käynnissä olevien hankkeiden joukko tai muuta

tarkoitusta varten rajattu hankejoukko. Hankekori on hankesalkusta tietyin

Hallinnonhankkeet

Väylänpidonhankkeet

Johtaminen

Tukitoiminnot

Operatiivista toimintaa suoraan tukevat toiminnot

Investoinnit

Hoito ja käyttö / kunnossapito

Liikenteen hallinta

Hallinnonhankkeet

Väylänpidonhankkeet

Johtaminen

Tukitoiminnot

Operatiivista toimintaa suoraan tukevat toiminnot

Investoinnit

Hoito ja käyttö / kunnossapito

Liikenteen hallinta

60

valintaehdoin muodostettu hankelistaus. Valintaehdot voivat olla esimerkiksi

halutut vaikutukset tai tulokset, tulosyksikkö tai hankkeiden statukset.

Teemahankekoreja voivat olla esimerkiksi suuret kaupunkiseudut, ympäristön

kuormitus, ilmaston muutoksen hillintä ja puuhuolto.

Kuva 25. Hankesalkkuun liittyvät alakäsitteet.

Virastojen suunnittelu tuottaa eritasoisia suunnitelmia. Pitkän tähtäyksen

suunnitelma katsoo pitkälle tulevaisuuteen. Toiminta- ja taloussuunnitelma on

yksi plus nelivuotinen. Talousarvio kattaa seuraavan vuoden. Lyhyen tähtäyksen

suunnitelma tarkastelee tulevaa vuotta talousarviota tarkemmalla tasolla. Ohjelma

on hankkeiden, projektien, palveluiden tai hankintojen muodostama laaja

kokonaisuus haluttujen vaikutusten tai tulosten saavuttamiseksi (esimerkiksi

liikenneturvallisuusohjelma).

7.2 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien nykytilat

Tiehallinnossa ei ole kuvattu hankkeen eikä hankesalkun hallintaprosessien

nykytilaa, mutta keväällä 2008 selvitettiin hankesalkun hallintaan käytettävät

työkalut (Excel-taulukko ja T&M-järjestelmät). Keväällä 2008 kuvattiin

hankesalkun hallintaprosessin toiminnallinen tavoitetila. Ratahallintokeskuksessa

on kuvattu hankkeiden suunnittelu karkealla tasolla hankesuunnitteluprosessissa

ja hankkeiden vertailu toiminta- ja taloussuunnitteluprosessissa.

HANKESALKKU

SuunnitelmaHankekori

Teema

Ohjelma

61

7.2.1 Tiehallinnon nykytila

Nykytilassa hanke liikkuu elinkaarensa aikana Tiehallinnossa eri prosessien

välillä (kuva 26). Suunnitteluprosessissa kerätään tietoa hanketarpeista. Tieto

tarpeesta voi tulla useasta paikasta esimerkiksi ministeriöstä, virastolta, toisista

hankkeista tai viraston ulkopuolelta. Aluksi tarpeista muodostetaan hankeaihioita,

jotka myöhemmässä vaiheessa muuttuvat hankkeiksi. Ohjausprosessissa

päätetään, mitkä hankeaihiot ja hankkeet otetaan mukaan ohjelmiin. Hankkeen

suunnittelun ja hankkeen toteuttavat projektit hankitaan hankintaprosessin

mukaisesti.

Kuva 26. Hanke Tiehallinnossa nykytilassa.

Kuvassa 26 hanke on kuvattu katkoviivalla, sillä nykykäytännössä hanke

"pirstoutuu" eri prosessien välille eikä sen elinkaari ole hallussa. Elinkaaren

edellisessä vaiheessa kertynyt tieto ei kulje eteenpäin hankkeen mukana. Tällä

hetkellä hankkeen elinkaari katkeaa suunnittelun ja hankinnan välillä. Hankkeen

tiedot eivät myöskään palaudu muille prosesseille. Tästä johtuen ohjaus ei saa

ajantasaista tietoa hankkeista. Hanketiedot ovat eritasoisia ja niiden keskinäinen

vertailu sekä priorisointi on hankalaa.

Tiepiirikohtaiset hankesalkun hallintatavat lisäävät haastetta nykytilassa. Hämeen

tiepiiri selvitti keväällä 2008, miten tiepiireissä tällä hetkellä hoidetaan

hankesalkun hallinta. Lisäksi selvitettiin, miten hankekoreja, toimenpidetietoja ja

suunnitelmatietoja hallitaan. Kyselyllä selvitettiin myös, millaista tietoa yleensä

on olemassa hankkeista, ja miten tietoa hallintaan. Kyselyyn vastasi seitsemän

tiepiiriä yhdeksästä. (Sammallahti & Vitikka 2008)

Ohjaus

Suunnittelu

Hankinta Han

ke

Kansa

laisen

ja

elin

kein

oel

äm

än

saam

a v

aik

utu

s

Kansa

laisen

ja

elin

kein

oel

äm

än

tarv

e

62

Kuudessa tiepiirissä käytetään hankekoreja ja yhdessä hankekori-idea on tekeillä.

Hankekorien määrä tiepiireittäin vaihtelee muutamista kolmeenkymmeneen. Osa

piireistä priorisoi korien sisältöä tai on luomassa priorisointityökalua. Tiepiirissä

on eri järjestelmiä käytössä hanketietojen keräämiseen, hallintaan ja vertailuun.

(Sammallahti & Vitikka 2008)

Nykytilassa hanketietoja ja hankekoreja hallitaan sekä Excel-taulukoissa että

Tietomekka Oy:n kehittämää tienpidon suunnittelun hallintajärjestelmässä (T&M

Kohde). Järjestelmä sisältää tiedot hanke- ja toimenpidekohteista. Erilaisia

suunnitelmia luodaan joko Excel-taulukoissa tai suunnitelmien

hallintajärjestelmässä (T&M Suunnitelma). T&M Suunnitelmalla laaditaan

suunnitteluohjelma ja seurataan suunnittelun vaiheittaista etenemistä. Hankkeiden

hallintajärjestelmää (HHJ) käytetään tulosyksiköiden rahoituksen käytön

suunnitteluun ja seurantaan, tiepiirien rahoituksen käytön hallintaan tienpidon

tuotteiden ostojen osalta, tienpidon tuotteiden ostosopimusten hallintaan ja

tiedonkeräämiseen Tiehallinnon teettämistoiminnasta. (Sammallahti & Vitikka

2008; Tiehallinto c)

Lisäksi tiepiirit ylläpitävät ja priorisoivat tie- ja liikenneolojen suunnittelua varten

teemakohtaisia hankekoreja sekä tuottavat ja ylläpitävät korien hanketietoja.

Järjestelmänä käytetään T&M Kohdetta. Hankekoreihin tulevista hankkeista on

tehty ainakin esiselvitys. Hankkeista on laadittu hanketiedot, joissa on ainakin

tieto toimenpiteestä, toimenpiteen sijainnista, kustannuksista ja vaikutuksista.

Näitä tietoja ylläpidetään ja päivitetään T&M Kohteessa. (Tiehallinto c)

Tiepiirikohtaisia Excel-taulukoita käytetään, koska tiepiirit eivät ole sitoutuneet

T&M-järjestelmien käyttöön. Tiepiirien mielestä järjestelmät eivät ole palvelleet

niiden tarpeita. Tämän takia järjestelmien kehittämiseen ei ole panostettu ja nyt

ne halutaan korvata Sampo-järjestelmällä.

63

7.2.2 Ratahallintokeskuksen nykytila

Ratahallintokeskuksen investointiosastolla on kuvattu hankesuunnitteluprosessi

(kuva 27). Hankesuunnittelun tarkoituksena on selvittää hankkeen tarve ja sen

sisältö sekä tuottaa sellaiset suunnitelmat, joiden avulla tehdään päätökset

jatkosta. Prosessi käsittelee hankkeita siitä lähtien, kun tarve hankkeelle syntyy

aina päätökseen hankkeen toteuttamisesta projektina tai toteuttamatta jättämisestä.

Hankesuunnittelu käynnistyy joko strategisen suunnittelun esityksestä tai muiden

toimijoiden esityksestä tai kunnossapidon tarpeista. Hankesuunnittelun sisältämät

alaprosessit ovat tarveselvitys, yleissuunnittelu ja ratasuunnitelma. (Yli-Villamo

2007, 3)

Kuva 27. Hankesuunnittelun prosessikuva. (Yli-Villamo 2007, 6)

Ensimmäiseksi hankkeesta laaditaan tarvemuistio, jonka perusteella

suunnitteluryhmä käsittelee ja priorisoi hanketta suhteessa muihin hankkeisiin.

Tämän jälkeen valmistellaan esitys suunnittelupäätökseksi. Tarveselvityksellä

määritetään toimenpiteet, vaikutukset ja kustannusarvio sekä mahdollinen

aikataulu, jolla hanketta tulisi viedä eteenpäin. Hankearviointi tehdään

tarveselvityksen yhteydessä. Tarveselvityksen jälkeen hankkeen elinkaari jatkuu

64

joko yleissuunnittelulla, ratasuunnittelulla tai suoraan rakentamisella. (Yli-

Villamo 2007, 4)

Yleissuunnitelma on laadittava, elleivät hankkeen vaikutukset ole vähäiset

(ratalaki 11§). Yleissuunnitteluvaiheessa tehdään esitys hankkeen

rakennusaikatauluksi. Suunnitelman yhteydessä tehdään hankearviointi sekä

ympäristöselvitys ja tarvittaessa ympäristövaikutusten arviointi. Ratasuunnitelma

laaditaan ja hyväksytään ennen rautatien parantamista ja rakentamista. (Yli-

Villamo 2007, 4)

Hankkeen toteutuspäätös valmistellaan investointiosastolla. Toteutuspäätöksessä

huomioidaan edeltäneiden suunnitteluvaiheiden jälkeen mahdollisesti muuttuneet

asiat huomioiden, mitä ratalaki säätää suunnitelmien muuttamisesta (ratalaki 25§).

Päätöksen jälkeen päivitetään toiminnan ja talouden suunnittelun tiedot ja viedään

menekkitiedot materiaalitietoihin. (Yli-Villamo 2007, 4)

Ratahallintokeskuksella ei ole nykytilassa hankesalkun hallintaprosessia vaan

hankkeiden vertailu ja toteutussuunnittelu tapahtuu lähinnä toiminnan ja talouden

suunnittelun (TTS) kautta. Toiminnan ja talouden suunnittelun perustana on

radanpidon pitkän aikavälin strateginen suunnittelu, joka toteutetaan noin neljän

vuoden välein. Radanpidon strategisen suunnittelun tavoitteena on muodostaa

tavoitekuva rataverkosta ja sen palvelutasosta pitkällä aikavälillä. Toiminnan ja

talouden suunnittelun tavoitteena on pitkäjänteinen toiminnan ja talouden

suunnittelu. Toiminnan ja talouden suunnittelua varten kootaan lista hankkeiden

priorisointiin ja rahoitukseen liittyvistä tarpeista. Tarpeiden pohjalta laaditaan

esitys hankekohtaiseksi rahoitustaulukoksi. Rahoitustaulukko laaditaan Excel-

taulukkoon. (Korander 2007, 2-3; Ronni 2007, 2)

Myös Ratahallintokeskukselta puuttuu yhteinen hankkeen hallinnan toimintamalli.

Rataverkko- ja investointiosastot vastaavat omasta toiminnastaan hieman eri

tavoin ja järjestelmin. Näiden lisäksi myös liikennejärjestelmäosastolla on omaa

hankkeiden hallintaa. Prosessit ovat osittain manuaalisia ja niiden tiedon hallinta

65

edellyttää käsin syöttämistä. Ratahallintokeskuksella ei ole käytössä hankesalkun

hallintaprosessia ollenkaan. (Ratahallintokeskus 2007, 18)

Toinen ongelma nykytilassa on se, että ohjauksen (pitkän aikavälin strategian ja

toiminnan ja talouden suunnitelmien) ja hankkeen hallinnan Excel-taulukoita ei

ole sovitettu yhteen. Viraston toiminnan ja talouden suunnittelun Excel-taulukossa

on koottuna erillisistä Excel-taulukoista hankekokonaisuuksien (ylläpito-, korvaus

ja kehittämisinvestoinnit, suunnittelu sekä hoito ja ylläpito) kokonaissumma, joka

on jaettu suunnitelman vuosille. Hankekokonaisuuksien lisäksi taulukossa on

luettelo hankkeista, joista kokonaisuus syntyy. Kustakin hankkeesta on

kokonaiskustannukset vuosijakoineen. Hankkeiden tarkempi sisältö on erillisissä

Word-dokumenteissa (toteutuspäätökset, tarvemuistiot ja selvitykset).

Lähivuosien hankkeiden kokonaiskustannusten jakautumisen tilauksiin näkee

investointiosaston Excel-taulukosta, Tilkrasta. TTS:n Excel-taulukko ja Tilkra

eivät vaihda tietoja automaattisesti keskenään. (Ratahallintokeskus 2008)

Eri osastoilla hankintojen hallintaan käytetään Excel-taulukkoja (Tilkra).

Jokaisella osastolla on omat taulukot. Investointiosastolla taulukko on yhden

ihmisen vastuulla, joka tallentaa tiedot taulukkoon ja päivittää tietoja. Tilkrassa

hanke jaetaan tilauksiin. Taulukosta näkyy myös materiaalihankinnat hankkeelle.

Yhdestä laskentataulukkosivusta löytyy yhteenveto hankkeista. Tilkrasta ei ole

suoraa yhteyttä kirjanpidon järjestelmiin vaan tiedot yhdistetään Cognoksessa.

Cognos tuottaa raportteja Tilkrasta, jonne on määritetty tietyt sarakkeet, joita

Cognos lukee. Toteumatiedot tulevat Cognokseen kirjanpidon järjestelmistä.

(Ratahallintokeskus 2007, 12; Ratahallintokeskus 2008)

7.3 Väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tavoitetila

Sampo-hankkeessa virastot ovat määritelleet yhtenäisen tavoitetilan hankkeen ja

hankesalkun hallintaprosesseille. Hankkeen hallintaprosessissa kuvataan yhden

hankkeen elinkaari. Hankesalkun hallintaprosessissa vertaillaan kaikkia hankkeita

tai otantaa hankkeista niiden koko elinkaaren ajan. Tavoitetilan kuvaus kattaa

66

prosesseista vain toiminnanohjausjärjestelmän sisällä tehtävät toiminnot sekä

liittymät muihin prosesseihin ja järjestelmiin.

7.3.1 Hankkeen hallintaprosessin tavoitetila

Hankkeen hallintaprosessin tarkoituksena on saada hankkeen elinkaari hallintaan.

Prosessilla on yhteys useisiin eri prosesseihin: hankesalkun hallintaan, projektin

hallintaan, viraston suunnittelun ja ohjauksen TTS-, TAE- ja LTS-laadintaan sekä

resurssien suunnitteluun ja strategisten materiaalien hallintaan. Järjestelmä-

liittymiä prosessilla on Tierekisteriin, Ratapurkkiin, IK-laskentaan ja

dokumenttien hallintaan. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 6)

Tavoitetilassa hankkeen hallintaprosessissa on kolme osaprosessia: hanke-

ehdotusten kerääminen, hankkeen ohjelmointi ja suunnittelu sekä hankkeiden

seuranta ja tilannetieto. Osaprosessien tehtävät on esitetty kuvan 28

prosessikuvauksessa.

67

Kuva 28. Hankkeen hallintaprosessin tavoitetila. (Tiehallinto &

Ratahallintokeskus 2008a, 6)

SAMPO: Hankkeen hallintaprosessi

Viraston

suunnittelu ja

ohjaus

Projektin

hallinta

Dokum

enttien

hallinta

IK-laskenta

Tierekisteri /

Ratapurkk

i

Hanke on

päättyny

t

Kyllä

Tarve hankk

eelle

huom

attu

8.

Toteutetaan

ko hanke?

Ei

1. Tietojen

kerääm

inen

2. Tietojen

päivittäminen

4.

Vaikuttavuuden

arvioiminen

5.

Resurssien

arvioiminen

6. Hankk

een

arviointi ja

luokitus

7.

Selvitysten

tekeminen

3.

Hyväksytäänkö

hanke

suun

nitteluu

n?

10. T

arkentavien

tietojen

kirjaaminen

hank

keelle

11.

Raportoinnin

seuranta

Kyllä

Ei, tietoja tarkennetaan

12.

Hankkeen

päättäminen

9. Hankk

een

päättäminen

ilman toteutusta

Ei, hanke hylätään

Strategisten

materiaalien

hallinta

Näm

ä hank

keen suu

nnittelun tehtävät voidaan

tehd

ä moneen otteeseen ja ilman tiettyä järjestystä

Hankesalkun

hallinta

13.

Hankk

een

vaikutusten

arviointi

Resurssien

suun

nitteluHanke-ehdotusten

kerääm

inen

Hankkeen ohjelm

ointi

ja suunnittelu

Hankkeiden seuranta

ja tilannetieto

68

Prosessin alkuehto on, että tarve hankkeelle on huomattu. Tieto tarpeesta voi tulla

useasta paikasta esimerkiksi ministeriöstä, virastolta, toisista hankkeista tai

viraston ulkopuolelta. Tieto tarpeesta tulee virastolle toimenpide-ehdotuksina,

joista muodostetaan erilaisia hankeaihiokokonaisuuksia. (Tiehallinto &

Ratahallintokeskus 2008a, 6)

Hanke-ehdotusten kerääminen -osaprosessin tehtäviä ovat tietojen kerääminen ja

tietojen päivittäminen. Osaprosessin tarkoituksena on kerätä perustiedot

hankkeista sekä suunnitella hankkeen sisältö ja resurssit. Perustiedot syötetään

järjestelmään manuaalisesti. Hankkeen resurssitarpeen saatavuus varmistetaan

resurssien suunnitteluprosessilta. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 6)

Prosessin ensimmäisessä päätöspisteessä päätetään hyväksytäänkö hanke

suunnitteluun. Päätös tehdään hankesalkun hallintaprosessissa. Päätöksestä

riippuen hanke voidaan joko hyväksyä suunnitteluun, hylätä tai palauttaa takaisin

tietojen päivitykseen. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 6)

Hankkeen ohjelmointi ja suunnittelu -osaprosessin tehtäviä ovat vaikuttavuuden

arvioiminen, resurssien arvioiminen, hankkeen arviointi ja luokitus sekä

selvitysten tekeminen. Osaprosessissa tarkennetaan ja täydennetään hankkeen

aiempia tietoja. Hankkeelle syötetään muun muassa hyöty-kustannusarviotietoja,

tiedot erilaisista vaikutuksista ja materiaalitarvetiedot. Lisäksi osaprosessissa

hanke luokitellaan ja järjestelmään tallennetaan tiedot tehdyistä selvityksistä sekä

linkki dokumenttien hallintajärjestelmässä olevaan selvitykseen. (Tiehallinto &

Ratahallintokeskus 2008a, 7)

Hankkeen ohjelmointi ja suunnittelu -osaprosessin aikana hankevastaava voi jakaa

hankkeen pienimmiksi hankkeiksi tai yhdistää toiseen hankkeeseen. Osaprosessin

päätteeksi päätetään toteutetaanko hanke vai ei. Päätös tehdään hankesalkun

hallintaprosessissa. Päätöksestä riippuen hanke hyväksytään toteutukseen tai

hylätään. Jos hanke toteutetaan, avataan hankkeelle projekti. Hanke voidaan myös

69

joko hylätä kokonaan tai palauttaa takaisin osaprosessin alkuun. (Tiehallinto &

Ratahallintokeskus 2008a, 7)

Hankkeiden seuranta ja tilannetieto -osaprosessin tehtäviä ovat tarkentavien

tietojen kirjaaminen hankkeelle, raportoinnin seuranta, hankkeen päättäminen ja

hankkeen vaikutusten arviointi. Osaprosessin aluksi hankkeelle kirjataan

tarkentavia tietoja, kuten todellisen rahoitustarpeen tiedot. Tämän jälkeen

hankkeen toteutus alkaa yhtenä tai useampana projektina. Toteutusta seurataan

projektiraportointia seuraamalla. Projektiraportoinnin perusteella voidaan muuttaa

hankkeen tietoja – esimerkiksi aikataulua. Hankkeen päättyessä järjestelmään

linkitetään kaikki loppudokumentit, kuten loppukokouksen pöytäkirja ja

mahdollinen loppuraportti. Osaprosessin päätteeksi hankkeen vaikutuksia

arvioidaan muun muassa sen vaikuttavuus- ja tuottavuustietojen avulla. Hankkeen

hallintaprosessin lopputuloksena hanke on päättynyt. (Tiehallinto &

Ratahallintokeskus 2008a, 7)

Tavoitetilan määrittelyissä ei vielä ole otettu kantaa, milloin hankeaihio

perustetaan järjestelmään, milloin hankeaihio muuttuu hankkeeksi eikä milloin

hanke on päättynyt. Virastoille tulee paljon eritasoisia toimenpide-ehdotuksia,

joista kaikki eivät ole toteutuskelpoisia. Tämän takia tulee määrittää, millaiset

toimenpide-ehdotukset luodaan hankeaihioiksi järjestelmään. Lisäksi virastoilla

on useita hankkeita, jotka eivät periaatteessa pääty koskaan. Tällaisia hankkeita

voivat olla esimerkiksi tien tai radan hoitohankkeet. Hoidosta tehdään tietyin

väliajoin uusi sopimus samaan hankkeeseen. Myöskään hankkeiden

tietosisältöihin, kriteereihin, hanketyyppeihin eikä mittareihin ei vielä ole otettu

kantaa. Ne määritellään järjestelmämäärityksen yhteydessä.

7.3.2 Hankesalkun hallintaprosessin tavoitetila

Hankesalkun hallintaprosessin tarkoitus on hankkeiden vertailu ja priorisointi.

Prosessilla on yhteys viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessiin ja hankkeen

hallintaprosessiin. Prosessin tehtävät on esitetty kuvan 29 prosessikuvauksessa.

70

Kuva 29. Hankesalkun hallintaprosessin tavoitetila. (Tiehallinto &

Ratahallintokeskus 2008a, 8)

71

Hankesalkun hallintaprosessin alkuehto on, että on huomattu tarve useiden

hankkeiden tai hankeaihioiden yhtäaikaiselle tarkastelulle ja vertailulle. Tarve voi

esimerkiksi tulla missä tahansa viraston suunnittelun ja ohjauksen (PTS, TTS,

TAE tai LTS) vaiheessa. Prosessissa suodatetaan hankkeet tai hankeaihiot

hankesalkkuun tietyin kriteerein. Tämän jälkeen luodaan skenaarioita, joiden

avulla saadaan erilaisia suunnitelmia esimerkiksi eri rahoitustasoille tai

vaikuttavuustavoitteille. Tehdyt skenaariot tallentuvat järjestelmään ja niitä

voidaan verrata keskenään. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 8)

Skenaarioiden lisäksi prosessissa priorisoidaan hankkeita muun muassa

vaikutusten tai taloudellisen päätöksen perusteella. Skenaarioiden ja priorisoinnin

perusteella päätetään hankkeiden etenemisestä. Hanke voidaan hyväksyä

suunnitteluun tai toteutukseen, palauttaa esisuunnitteluun tai suunnitteluun tai

hanke voidaan hylätä kokonaan. Tässä voidaan myös päättää, että vain osa

hankkeesta siirtyy eteenpäin. Prosessin lopputuloksena päätös hankkeen

etenemisestä on tehty ja hankkeet palaavat hankkeen hallintaprosessiin.

(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 8-9)

7.3.3 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tavoitetilan toimintamallit

Koska hankkeen ja hankesalkun hallintaprosesseja käsitellään toteutus- ja

käyttöönottoprojektissa ja tässä työssä vain toiminnanohjausjärjestelmän

näkökulmasta, prosessien asiakkaana ovat Sampo-järjestelmässä olevat viraston

suunnittelu ja ohjaus sekä projektin hallinta -prosessit. Toimintamallin avulla

prosesseja voidaan tarkastella kahdesta eri näkökulmasta:

- mitä palveluita asiakkaana olevat prosessit saavat hankkeen ja

hankesalkun hallintaprosesseilta sekä

- mitä palveluita hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit saavat muilta

järjestelmässä olevilta prosesseilta.

Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tärkein asiakas on viraston

suunnittelu ja ohjaus -prosessi (kuva 30). Erityisesti hankesalkun hallintaprosessi

ja viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessi ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa,

72

ilman toisen prosessin palveluita, ei toinen voi toimia. Palveluiden toteutuksesta

vastaa hankevastaava.

Kuva 30. Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toimintamalli.

Asiakkaana viraston suunnittelu ja ohjaus.

Jotta viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessi voi tuottaa erilaisia suunnitelmia,

täytyy hankkeista olla tietoa järjestelmässä. Lisäksi hankkeen koko elinkaari tulee

olla hallinnassa. Hankkeita vertailemalla saadaan listaus tietyn tyyppisistä

hankkeista. Esimerkiksi jos viraston suunnittelussa ja ohjauksessa halutaan tietää,

mikä kevyen liikenteen väylä kannattaisi toteuttaa, nähdään hankesalkun

hallintaprosessin avulla tuotetusta listauksesta, mikä hankkeista on priorisoitu, ja

millä kriteereillä ensimmäiseksi. Tätä palvelua voidaan hyödyntää erityisesti

tilanteessa, jossa virastolle myönnetään lisärahoitusta. Tällöin voidaan katsoa,

mikä hanke saadaan etenemään lisärahoituksella tai saadaan aikaan haluttuja

vaikutuksia.

73

Hankkeiden ja projektien seurannan avulla viraston suunnittelun ja

ohjauksen -osaprosessit voivat seurata suunnitelmiensa toteutumista. Seurantatieto

on tärkeä pohjatieto seuraavan kauden suunnitelmien tekoon. Esimerkiksi, jos

nähdään jonkun hankkeen määrärahan ylittyvän, aiheutuu siitä muutoksia

seuraavan kauden suunnitelmaan. Kyseessä olevaa hanketta tulee joko pienentää

tai jättää muita hankkeita toteuttamatta seuraavalla kaudella.

Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toinen asiakas on projektin

hallintaprosessi (kuva 31). Projektien avulla toteutetaan hankkeen suunnittelu ja

toteutus. Projektien valmistumisastetta ja kustannusten kehittymistä voidaan

seurata projekti- ja hanketasolla. Projektia seurataan hanketasolla, koska

projektissa tapahtuvat muutokset vaikuttavat hankkeeseen. Lisäksi hanketasolla

seurataan projektien kokonaisuutta.

74

Kuva 31. Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toimintamalli.

Asiakkaana projektin hallinta.

Kun asiakkaana on hankkeen tai hankesalkun hallintaprosessi, niiden tarvitsemia

palveluita toteuttavat viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessin osaprosessit,

henkilöresurssien suunnittelu, strategisten materiaalien hallinta sekä projektin

hallinta (kuva 32). Viraston suunnittelun ja ohjauksen osaprosessit vertailevat

kaikkia hankkeita keskenään ja luovat erilaisia suunnitelmia vertailuista. Vertailun

perusteella tietyt hankkeet hyväksytään joko esisuunnitteluun, suunnitteluun tai

toteutukseen.

Projektin hallinta

Projektin luontiProjektin päätös

Palvelut

Järjestelmä-palvelut

Prosessit

Hankkeen koko elinkaaren hallinta

Hankkeiden seuranta

Hankeen ohjelmointi ja suunnittelu

SAMPO

Hankevastaava

Dokumenttien hallinta

Raindance

Hankkeiden seuranta ja tilannetieto

IK-laskenta

Projektin toteutus

Projektien seuranta

ProE Cognos

75

Kuva 32. Toimintamalli hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien ollessa

asiakkaana.

Lisäksi osaprosessit tuottavat kriteerit ja määrittävät niille arvot hankkeiden

priorisointia varten. Toiminnan ja talouden suunnittelun (TTS) laadintaprosessissa

asiantuntija tekee ehdotuksia kriteereistä käyttäen apunaan strategian ja pitkän

tähtäyksen suunnittelun (PTS) linjauksia, sisäisiä linjauksia ja kannanottoja.

Ehdotuksia on useita ja niitä tarkennetaan liikenne- ja viestintäministeriön ja

johdon käsittelyn perusteella. Talousarvioehdotuksen (TAE) laadintaprosessi ja

lyhyen tähtäyksen suunnittelu -prosessi tarkentavat tarvittaessa toiminnan ja

talouden suunnittelun (TTS) laadintaprosessissa luotuja kriteereitä. (Tiehallinto &

Ratahallintokeskus 2008a, 16-20)

Resurssien suunnittelu tapahtuu resurssien suunnittelu- ja strategisten materiaalien

hallintaprosesseilla. Resurssien suunnittelussa suunnitellaan hankkeen tarvitsema

henkilömäärä rooleittain karkealla tasolla. Ratahallintokeskus määrittää

henkilöresurssien lisäksi strategisten materiaalien tarpeen ja ajoituksen tarpeelle.

Strategisia materiaaleja ovat kiskot, ratapölkyt ja vaihteet.

76

Projektin seurannassa projektipäällikkö seuraa tilausten tilannetta, toteutuneita

kustannustietoja, laatutietoja sekä mittareiden tilannetta. Seurantatietojen avulla

hankkeen toteutusta voidaan hallita. Mikäli projektitasolla tapahtuu muutoksia,

vaikuttavat ne hankkeen toteuttamiseen. Esimerkiksi, jos kaikkia suunniteltuja

toimenpiteitä ei pystytä toteuttamaan suunnitellussa projektissa, pitää hanketasolla

miettiä, toteutetaanko toimenpiteet toisessa projektissa tai hankkeessa, vai

jätetäänkö ne kokonaan toteuttamatta.

7.3.4 Tavoitetilan järjestelmät

Tavoitetilassa hanketietojen säilytyspaikka on Sampo. Hankkeen tieosan tai

rataosan perustiedot tuodaan Sampo-järjestelmään Tiehallinnossa tierekisteristä ja

Ratahallintokeskuksessa ratapurkista. IK-laskennasta saadaan muun muassa

jaottelu hankeosiin ja niiden kustannustieto. Dokumenttien hallintajärjestelmästä

linkitetään hankkeeseen liittyvät dokumentit.

Sampo-järjestelmä korvaa molemmissa virastoissa hankkeen hallintaan kuuluvat

useat Excel-taulukot. Tiehallinnossa korvataan myös kokonaan hankkeen

hallintaan ja hankesalkun hallintaan käytetyt järjestelmät: hankintojen

hallintajärjestelmä (HHJ), suunnitelmien hallintajärjestelmä (T&M Suunnitelma)

sekä tienpidon suunnittelun hallintajärjestelmä (T&M Kohde). Lisäksi

Tiehallinnossa korvataan sidosryhmärekisteri.

7.4 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit järjestelmässä

Tavoitetilan määrittämisen jälkeen alkoi prosessien sovittaminen Sampo-

järjestelmään yhdessä toimittajan kanssa. Lähtökohtana oli, että prosessit

sovitetaan järjestelmän ehdoilla ja vain välttämättömät räätälöidään. Kevään

aikana hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien prosessikuvaukset muuttuivat

hieman tavoitetilan prosessikuvista.

77

7.4.1 Hankkeen hallintaprosessi järjestelmässä

Hankkeen hallintaprosessi tarkentui kevään järjestelmäsovituksen aikana (kuva

33), kun järjestelmän prosessille tuomat mahdollisuudet ja rajoitukset selvisivät.

Lisää tarkennuksia tullee syksyllä määrittelyiden jatkuessa.

Hankkeen hallintaprosessi toteutetaan Clarityn projektimoduulin hankeosiolla.

Projektimoduulin hankeosio antaa työkalut hankkeiden suunnitteluun, arviointiin,

budjetointiin, resurssien jakamiseen ja aikataulun hallitsemiseen. Järjestelmän

hankeosio soveltuu suurimmaksi osaksi virastojen hankkeen hallintaprosessin

toteuttamiseen. Järjestelmän hankeosio ei sisällä toimenpide-käsitettä.

Väylävirastoilla on kuitenkin tarve luoda hankkeille toimenpiteitä, siirtää niitä

hankkeelta toiselle tai toteutusprojektille. Toimenpiteen avulla virastot pyrkivät

säätelemään hankkeiden kokoa joustavasti ja kiinnittämään tavoitellut vaikutukset

hankkeisiin. Liikutettavuuden takia toimenpide päätettiin toteuttaa Clarityn

projektimoduulin mallipohjalla.

Hankeaihioiden tallentamiseen ja suunnitteluun voidaan käyttää myös

ideaobjektia. Jos hankeaihio tallennetaan ideaobjektiin, pitää se myöhemmässä

vaiheessa konvertoida hankkeeksi hankeosioon. Vielä ei päätetty, missä

tilanteessa hankeaihiota tallennetaan ideaobjektiin, ja milloin projektimoduulin

hankeosioon. Täytyy tarkoin myös arvioida, mitä hyötyjä saavutetaan molempia

vaihtoehtoja käyttämällä. Jos molemmat tallennustavat hyväksytään käyttöön,

pitää tallennus ohjeistaa hyvin.

Koska hankkeeseen liittyvät toimenpiteet päätettiin toteuttaa erillisten

mallipohjien avulla, tuli hanke-ehdotusten kerääminen -osaprosessin uudeksi

tehtäväksi toimenpiteen liittäminen tai poistaminen. Toimenpiteen mallipohjalle

luodaan toimenpide, joka liitetään hankkeeseen. Tarvittaessa toimenpide voidaan

poistaa hankkeesta tai siirtää toiseen hankkeeseen.

78

Kuva 33. Hankkeen hallintaprosessin tarkentunut prosessikuva.

SAMPO: Hankkeen hallintaprosessi järjestelmän m

ukaan

Viraston

suunnittelu ja

ohjaus

Projektin

hallinta

Dokum

enttien

hallinta

IK-laskenta

Tierekisteri /

Ratapurkk

i

Hanke on

päättyny

t

Kyllä

Tarve hankk

eelle

huom

attu

9.

Toteutetaan

ko hanke?

Ei

1. Tietojen

kerääm

inen

3. Tietojen

päivittäminen

5.

Vaikuttavuuden

arvioiminen

6.

Resurssien

arvioiminen

7. Hankkeen

arviointi ja

luokitus

8.

Selvitysten

tekeminen

4.

Hyväksytäänkö

hanke

suunnitteluun?

11. T

arkentavien

tietojen

kirjaaminen

hankkeelle

13.

Raportoinnin

seuranta

Kyllä

Ei, tietoja tarkennetaan

14.

Hankkeen

päättäminen

10. H

ankk

een

päättäminen

ilman toteutusta

Ei, hanke hylätään

Strategisten

materiaalien

hallinta

Näm

ä hankkeen suunnittelun tehtävät voidaan

tehdä moneen otteeseen ja ilman tiettyä järjestystä

Hankesalkun

hallinta

15.

Hankk

een

vaikutusten

arviointi

Resurssien

suun

nittelu

12.

Toimenpiteen

siirtäminen

projektille

2.

Toimenpiteen

liittäminen

ToimenpideHanke-ehdotusten

kerääm

inen

Hankkeen ohjelm

ointi

ja suunnittelu

Hankkeiden seuranta

ja tilannetieto

79

Hankkeen hallintaprosessin uudeksi liittymäprosessiksi tuli toimenpiteen

hallintaprosessi. Tämän lisäksi hankkeen hallintaprosessista poistui yhteys

hankesalkun hallintaprosessiin, koska hankkeiden hyväksyminen suunnitteluun ja

toteutukseen tehdään kokonaisuudessaan viraston suunnittelu ja

ohjaus -prosessissa. Yhteydet muihin prosesseihin ja järjestelmiin myös

selkiintyivät.

7.4.2 Hankesalkun hallintaprosessi järjestelmässä

Hankesalkun hallintaprosessi toteutetaan järjestelmässä projektiportfoliomoduulin

avulla. Hankesalkun hallintaprosessi saatiin sovitettua hyvin järjestelmään.

Järjestelmän moduulin avulla käyttäjät voivat suodattaa haluamillaan kriteereillä

hankekokonaisuuksia. Erilaiset kokonaisuudet voidaan laittaa näkyviin kaikille

käyttäjille tai pitää vain itsellä.

Järjestelmäsovituksen yhteydessä selkiintyi ajatus siitä, että hankesalkun

hallintaprosessia ei hyödynnetä täysin tavoitetilan kuvauksen mukaisesti.

Hankevastaavat voivat muodostaa hankesalkun hallintaprosessin avulla

hankekoreja esimerkiksi tietyistä teemoista tai toimenpiteistä. Hankevastaavat

eivät kuitenkaan tee päätöksiä. Hankkeita koskevat etenemispäätökset tehdään

viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessissa. Kuvassa 34 on kuvattuna tarkentunut

hankesalkun hallintaprosessi.

Hankevastaava

Kuva 34. Hankesalkun hallintaprosessin tarkentunut prosessikuva.

80

Sampo-järjestelmässä on kaksi pääsalkkua, joista toisessa on Tiehallinnon

hankkeet ja toisessa Ratahallintokeskuksen hankkeet. Virastot voivat tarkastella

järjestelmässä vain omia hankkeitaan. Tulevaisuudessa virastojen omat

kokonaisuudet voidaan yhdistää, mikäli virastot yhdistyvät yhdeksi

väylävirastoksi. Pääsalkun lisäksi käyttäjät voivat tehdä erilaisia poimintoja

pääsalkusta. Esimerkkejä poiminnoista ovat toiminnan ja talouden suunnitelma,

teemakori sekä ohjelma.

Järjestelmän projektiportfoliomoduuli antaa yhteiset palvelut hankesalkun

hallintaprosessille sekä viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessille (kuva 35).

Molemmat prosessit pystyvät luomaan kriteereitä, joiden avulla suodatetaan

hankelistauksia. Listauksista voidaan tehdä erilaisia skenaarioita ja viraston

suunnittelu ja ohjaus -prosessi voi valita yhden skenaarion toteutukseen. Lisäksi

järjestelmään pystytään tallentamaan kaikki skenaarioversiot.

Kuva 35. Järjestelmän prosesseille antamat yhteiset palvelut.

7.5 Yhteinen sanasto määrittelyiden yhteydessä

Yhteisen sanaston löytäminen on yksi Sampo-hankkeen suurista haasteista.

Sanaston laatiminen oli aloitettu jo kilpailutusprojektin yhteydessä. Keväällä

Sampo-järjestelmän suunnittelua

tukevat palvelut

Viraston suunnitteluja ohjaus

Hankesalkun hallinta

Kri

teer

it

Sken

aari

ot

Tot

eutu

kse

en v

alittu

sken

aari

o

Ver

siot

Sampo-järjestelmän suunnittelua

tukevat palvelut

Viraston suunnitteluja ohjaus

Hankesalkun hallinta

Kri

teer

it

Sken

aari

ot

Tot

eutu

kse

en v

alittu

sken

aari

o

Ver

siot

81

2008 väylävirastot täsmensivät sanaston käsitteitä tavoitetilaa tarkentavien

työpajojen yhteydessä. Tämän jälkeen väylävirastot ja toimittaja ovat pyrkineet

yhtenäistämään käsitteitä järjestelmään sopiviksi.

Prosessien tavoitetilan määrittelyjä hidasti se, ettei jo kilpailutusprojektin

yhteydessä sovittuja käsitteitä käyty läpi jokaisen eri prosessin ensimmäisen

työpajan alussa. Olisi ollut hyvä muistuttaa mieliin, mitä oli jo määritelty ja

tarkennettu niitä tarpeen mukaan. Tämä olisi varmasti sujuvoittanut työpajojen

etenemistä. Lisäksi käsitteet olisi pitänyt tarkastella ristiin eri työryhmien kesken,

jotta jokainen työryhmä olisi käyttänyt käsiteitä samassa merkityksessä.

Toimittajan kanssa käytyjen työpajojen ongelmaksi muodostui se, että virastot

puhuivat omilla käsitteillään ja toimittajat omillaan (taulukko 5). Välillä kukaan ei

tiennyt puhutaanko samasta asiasta. Prosessien sovittaminen järjestelmään eteni

askel askeleelta, jolloin uusia järjestelmän käsitteitä paljastui jokaisessa

työpajassa. Toimittajan olisi pitänyt vain käyttää väylävirastojen käsitteitä, koska

väylävirastot eivät voineet tietää ennalta järjestelmän käsitteitä.

Kevään aikana saatiin sovituksi yhtenäinen sanasto keskeisille käsitteille.

Sanastossa luetellaan sekä virastojen että järjestelmän käyttämä käsite. Yhtä

järjestelmän käsitettä saatetaan käyttää useasta eri väyläviraston käsitteestä.

Esimerkiksi järjestelmän termi portfolio vastaa hankesalkkua, hankekoria ja

toiminnan suunnitelmakautta. Tämä johtuu siitä, että yhdellä järjestelmän

moduulilla ratkaistaan useampi viraston toiminto. Taulukossa 5 on esitettynä

tärkeimmät käsitteet.

82

Taulukko 5. Väylävirastojen käsite vs. Sampo-järjestelmän käsite.

ProjektiProjekti

TilausTilaus

SopimusSopimus

SidosryhmäSidosryhmä

ToimenpideToimenpide

ResurssiResurssi

HankeHanke

PortfolioHankesalkku

Hankekori

Ohjelma

Toiminnan suunnitelmakausi

SAMPOVÄYLÄVIRASTOT

ProjektiProjekti

TilausTilaus

SopimusSopimus

SidosryhmäSidosryhmä

ToimenpideToimenpide

ResurssiResurssi

HankeHanke

PortfolioHankesalkku

Hankekori

Ohjelma

Toiminnan suunnitelmakausi

SAMPOVÄYLÄVIRASTOT

Koska kyseessä on valmisohjelmisto, on siinä käytössä vakiokäsitteet. Tässä

projektin vaiheessa ei ole vielä päätetty, mitkä virastojen käsitteet räätälöidään

järjestelmään ja mitkä järjestelmän käsitteet virastot hyväksyvät käyttöönsä. Jos

käsitteitä haluaa muuttaa, tarkoittaa se ensin käsitteen räätälöintiä ja jatkossa

lisätyötä jokaisen ohjelmistopäivityksen yhteydessä.

Kuvassa 36 on kuvattuna tärkeimpien käsitteiden riippuvuus Sampo-

järjestelmässä.

83

Kuva 36. Käsitteiden riippuvuudet.

Yksiselitteisen sanaston löytäminen on tärkeää, jotta viimeistään järjestelmän

koulutuksessa olisi käytössä yhtenäiset käsitteet. Lisäksi sanastosta järjestelmän

käyttäjät pystyisivät myöhemminkin tarkistamaan käsitteiden merkityksen.

Portfolio

Hanke

Projekti

Resurssi

Sidosryhmä

TilausSopimus

Toimenpide

Portfolio

Hanke

Projekti

Resurssi

Sidosryhmä

TilausSopimus

Toimenpide

84

8 JÄRJESTELMÄN TUOMAT TOIMINNAN MUUTOKSET

JA VAIKUTUKSET

Seuraavassa on esiteltynä erilaisia toiminnan muutoksia ja vaikutuksia, mitä

järjestelmä tuo hankkeen ja hankesalkun hallintaprosesseihin. Lisäksi esitellään

vaikutuksia, joita järjestelmä tuo henkilöstölle ja sidosryhmille. Esiteltävät

muutokset ja vaikutukset ovat arvioita, jotka pohjautuvat prosessien nykytilan ja

järjestelmäsovituksen yhteydessä syntyneiden prosessien vertailuun. Prosessien

toimivuutta ei kuitenkaan ole vielä testattu järjestelmässä. Näin ollen osa

muutoksista ja vaikutuksista saattaa jäädä lopulta toteutumatta sekä lisää

muutoksia ja vaikutuksia ilmaantua järjestelmää käytettäessä.

8.1 Yleiset muutokset

Väylävirastoissa tulee käyttöön yksi järjestelmä hanke- ja projektitietojen

hallintaan. Järjestelmä tulee korvaamaan väylävirastojen aikaisemmat järjestelmät

ja Excel-taulukot sekä yhtenäistää prosessit. Tämä poistaa järjestelmien ylläpidon

ja versioiden hallinnan. Lisäksi tiedot tallennetaan vain kerran ja yhtenäisesti.

Tarvittavat tiedot muista järjestelmistä tuodaan Sampo-järjestelmään

integraatioiden avulla.

Tietojen sijaitessa yhdessä järjestelmässä ja useiden järjestelmien ylläpidon

loppuessa toiminta ja tiedonhallinta tehostuvat. Järjestelmällä hallittaviin

prosesseihin tulee lisää läpinäkyvyyttä. Lisäksi tiedot ovat kaikkien nähtävissä ja

niiden avulla voidaan tarjota monipuolisia tietopalveluita.

8.2 Toiminnan muutokset ja vaikutukset hankkeen hallintaprosessiin

Hankkeen hallintaprosessin toimintatavat yhtenäistyvät sekä väylävirastojen

välillä että virastojen sisällä. Lisäksi hankkeiden raportoinnin ja seurannan

85

toimintatavat yhtenäistyvät. Järjestelmän myötä väylävirastoihin tulee myös

yhtenäiset hanketyypit. Väylävirastojen hallinto hankkeistetaan, jotta koko

toimintaa voidaan seurata samassa järjestelmässä. Hallinnon hankkeista vain T&K

on ollut aiemmin hankkeistettu. Väylänpito on ollut kokonaisuudessaan

hankkeistettu jo aiemmin.

Järjestelmä mahdollistaa monipuolisen hankkeiden sisällön suunnittelun.

Hankkeeseen voidaan lisätä ja poistaa toimenpiteitä. Hanke voidaan myös jakaa

pienempiin hankkeisiin tai yhdistää toiseen hankkeeseen. Tällöin halutut

toimenpiteet liikkuvat halutun hankeosan tai hankkeen mukana. Lisäksi muun

muassa hankkeen ajoitusta on helppo muuttaa. Mikäli hanke kuuluu johonkin

hankekoriin, näkyvät hankkeeseen tehdyt muutokset automaattisesti myös siellä.

Järjestelmä mahdollistaa hankkeen elinkaaren nykyistä helpomman seuraamisen

ja ohjaamisen, koska elinkaaren aikana syntynyt tieto tallentuu yhteen paikkaan.

Tällä hetkellä hankkeen elinkaari ei ole hallussa ja elinkaari katkeaa. Järjestelmän

avulla hankkeen eteneminen viraston pääprosessien välillä tulee

läpinäkyvämmäksi. Kuvassa 37 on esitetty, kuinka hanke siirtyy Tiehallinnon

prosessien keskiöön järjestelmän myötä.

Kuva 37. Hankkeiden elinkaari saadaan järjestelmän avulla prosessien

hallintaan.

Järjestelmästä löytyy hankkeiden kaikki historiatiedot. Järjestelmästä näkyy, mitä

tietoja hankkeesta on kerätty, ja missä vaiheessa hanke on päätetty jättää

toteuttamatta. Lisäksi näkyy, jos jokin hanke on jakautunut useampiin hankkeisiin

Ohjaus

Suunnittelu

Hankinta Han

ke

Kansa

laisen

ja

elin

kein

oel

äm

än

saam

a v

aik

utu

s

HankeSuunnittelu

Ohjaus

Hankinta

Kansalainen

ElinkeitoelämäTarve

Vaikutus

MUUTOS

Kansa

laisen

ja

elin

kein

oel

äm

än

tarv

e

86

tai useampi hanke on yhdistetty yhdeksi hankkeeksi. Lisäksi hankkeen

elinkaaresta näkyy, mitkä sille alun perin määritetyt toimenpiteet on toteutettu.

Vanhan hankeen tiedot voidaan myös ottaa uuden hankkeen pohjaksi.

Järjestelmä yhdistää hankkeiden hallinnan ja suunnittelun samaan järjestelmään

viraston toiminnan ja talouden suunnittelun ja seurannan kanssa. Tällöin

molemmat prosessit voivat seurata hankkeiden ja suunnitelmien toteutumista ja

kustannuksia yhdestä paikasta. Myös esimerkiksi hankkeissa tapahtuvat

muutokset näkyvät reaaliaikaisesti viraston suunnittelun ja ohjauksen

suunnitelmissa. Lisäksi molemmat prosessit voivat hyödyntää tietoja

raportoinnissaan.

Nykytilassa Ratahallintokeskuksessa hanke on muuttunut toteutuksessa yhdeksi

projektiksi. Tulevaisuudessa virastolla on mahdollisuus toteuttaa hanke

useampana projektina tai useampi hanke yhtenä projektina. Tiehallinnossa

hankkeet voivat olla pieniä tai niillä voi olla samanlaisia toimenpiteitä, jolloin on

järkevämpää toteuttaa projektissa useampia hankkeita. Toisaalta hankkeet voivat

olla niin isoja, että ne toteutetaan useampana projektina (esisuunnittelu,

suunnittelu, toteutus).

Hallinnon hankkeiden myötä virastojen koko henkilökunta on osana jotain

hanketta tai projektia. Tästä johtuen koko henkilökunnasta tulee järjestelmän

käyttäjiä, kun työntekijät kirjaavat järjestelmään vähintään oman

työaikasuunnitelman ja -toteuman. Lisäksi aikaisempien järjestelmien ja Excel-

taulukoiden korvautuessa Sampo-järjestelmällä tulee eri yksiköiden ja osastojen

työntekijät käyttämään samaa järjestelmää.

Järjestelmässä hankkeiden suunnitteluun ja toteutukseen käytettäviä resursseja

pystytään suunnittelemaan ja seuraamaan. Järjestelmässä hankevastaava voi

alustavasti varata henkilöresurssit hankkeeseen. Järjestelmästä näkee, missä

hankkeissa ko. asiantuntija on tällä hetkellä, mitä muita varauksia hänelle on vai

onko hän esimerkiksi pitkällä sairaslomalla. Varausta tehtäessä pystytään

87

varmistumaan, etteivät asiantuntijat ole liian monessa hankkeessa mukana.

Nykytilassa virastoissa ei seurata hankkeiden käyttämiä henkilöresursseja. Lisäksi

Ratahallintokeskuksessa tullaan järjestelmän avulla suunnittelemaan ratatöissä

tarvittavien erikoiskoneiden tarve.

8.3 Toiminnan muutokset ja vaikutukset hankesalkun hallintaprosessiin

Kaikki hankkeet ovat tulevaisuudessa samassa järjestelmässä riippumatta

yksiköstä ja kaikista hankkeista tulee tallentaa vähintään pakolliset tiedot. Tämä

mahdollistaa hankkeiden monipuolisen keskinäisen vertailun. Nykytilassa

Tiehallinnossa hankkeiden vertailu keskenään on lähes mahdotonta hanketietojen

sijaitessa useassa eri Excel-taulukossa ja muutamien tiepiirien käyttämässä T&M

Kohde-järjestelmässä. Toiminta helpottuu myös Ratahallintokeskuksessa

järjestelmän korvatessa Excel-taulukot.

Järjestelmässä erilaisilla kriteereillä on mahdollista tehdä suodatuksia koko

hankemassasta. Järjestelmä mahdollistaa myös erilaisten skenaarioiden tekemisen.

Suodatuksia ja skenaarioita voidaan tehdä esimerkiksi arvioiduilla vaikutuksilla.

Tällä hetkellä Tiehallinnossa suodattamista voidaan tehdä tiepiireittäin

hankekorien sisällä manuaalisesti ja Ratahallintokeskuksessa varsinaista

suodattamista ei voi tehdä ollenkaan. Skenaarioita tehdään vain erilaisilla

rahoitusosuuksilla.

Järjestelmän avulla ohjaus saa ajantasaista ja yhtenäistä tietoa hankkeiden

priorisointiin ja vaihtoehtoisten suunnitelmien tekoon. Lisäksi ohjaus pystyy

seuraamaan suunnitelmiensa toteutumista reaaliajassa. Nykytilassa hankkeiden

tiedot eivät ole yhtenäisiä eikä suunnitelmia voi seurata reaaliajassa.

Hankekorien sisältöä on helppo muuttaa ja päivittää muutoshistoriatiedon

tallentuessa järjestelmään. Järjestelmässä hankekorista voidaan poistaa haluttu

hanke ja suodattaa tai manuaalisesti liittää tilalle uusi hanke. Lisäksi korin

sisällöstä voi ottaa näkymäkuvan aina muutoksen hetkellä. Tämä jää korin

88

historiatietoihin, jolloin korin taustoja voidaan tarkastella milloin vain.

Järjestelmään voidaan asettaa automaattinen näkymäkuvan ottamisaika tai ottaa

manuaalisesti. Jos kuva otetaan automaattisesti, pitää järjestelmään asettaa jokin

ehto, jonka täyttyessä kuva otetaan.

8.4 Vaikutukset henkilöstöön

Koko väylävirastojen henkilöstöstä tulee Sampo-järjestelmän käyttäjiä. Koska

väylänpidon lisäksi hallinto hankkeistetaan, on jokainen työntekijä osana jotain

hanketta tai projektia. Jokainen työntekijä suunnittelee työaikansa ja kirjaa

toteutuneen työajan järjestelmään. Virastojen työntekijöillä on eri laajuiset

käyttöoikeudet riippuen työntekijän työtehtävistä ja tarpeista. Työntekijöiden

työaikakirjausten avulla saadaan käsitys esimerkiksi hankkeisiin kuluneesta

työmäärästä ja kustannuksista. Tätä tietoa pystytään jatkossa hyödyntämään

hankkeiden suunnittelussa ja henkilöstön työaikasuunnitelmissa. Tällä hetkellä

vain Tiehallinnossa muutamissa yksiköissä seurataan työajan toteutumia.

Hanke- ja projektivastaavien toiminta helpottuu ja tehostuu, kun hanke- ja

projektitietoja ei tarvitse syöttää useampaan järjestelmään ja tiedot saa yhdestä

järjestelmästä. Viraston suunnittelusta ja ohjauksesta vastaavat puolestaan voivat

seurata yhdestä järjestelmästä suunnitelmiensa toteutumista sekä

yksityiskohtaisesti hankkeita ja projekteja. Lisäksi johto pystyy hyödyntämään

suunnitelmissaan järjestelmästä löytyviä resurssien käyttöasteita.

Järjestelmän myötä väylävirastojen toiminta yhtenäistyy järjestelmän tukevien

prosessien osalta. Tällöin henkilöstöllä on samat toimintatavat yksiköstä ja

organisaatiosta riippumatta. Järjestelmä ei kuitenkaan tuo kokonaan yhtenäistä

toimintamallia virastoihin ennen kuin järjestelmän ulkopuoliset prosessien

tehtävät on yhteisesti määritetty.

89

8.5 Vaikutukset sidosryhmiin ja asiakkaisiin

Järjestelmän avulla väylävirastot pystyvät nykyistä helpommin ja nopeammin

toimittamaan sidosryhmilleen ja asiakkailleen ajantasaista tietoa hankkeista ja

suunnitelmista. Kaikkien hanketietojen ollessa järjestelmässä on virastojen helppo

tehdä erilaisia listauksia hankkeista.

Liikenne- ja viestintäministeriö on väylävirastojen tärkein sidosryhmä.

Järjestelmän avulla ministeriöön voidaan helposti toimittaa erilaisia raportteja.

Lisäksi mietitään mahdollisuutta, että ministeriön edustajat saisivat käyttöoikeudet

järjestelmään. Liikenne- ja viestintäministeriön lisäksi väylävirastot pystyvät

nykyistä helpommin toimittamaan tietoa muun muassa kunnille niiden alueella

olevista hankkeista.

Tiehallinnon keskitettyyn asiakaspalvelukeskukseen tulee usein asiakkailta (mm.

kansalaisilta, kylätoimikunnilta) tiedusteluita eri hankkeista sekä toiveita ja

vaatimuksia uusiksi toimenpiteiksi (esimerkiksi suojatie, kevyenliikenteen väylä).

Järjestelmästä asiakaspalvelukeskuksen henkilökunta voi tarkistaa, onko ehdotettu

toimenpide jo suunnitteilla jossakin hankkeessa, tai missä vaiheessa tiedustellun

toimenpiteen sisältämä hanke on. Näin ollen asiakaspalvelukeskus pystyy

antamaan parempaa palvelua asiakkaille, kun hanke- ja projektitiedot ovat

saatavilla yhdestä paikasta.

Tulevaisuudessa voisi miettiä, millaista tietopalvelua voitaisiin tarjota asiakkaille,

muille sidosryhmille ja palveluntuottajille Internetissä. Tietopalvelu hyödyntäisi

Sampo-järjestelmän tietoja. Tietopalvelun avulla hankkeista kiinnostunut henkilö

voisi tarkastella hankkeita. Mikäli hän ei löydä haluamaansa hanketta tai

toimenpidettä, hän voisi jättää toimenpidealoitteen. Toisaalta, jos hanke on

olemassa, hän voisi lähettää palautetta hankkeesta.

90

9 JOHTOPÄÄTÖKSET JA JATKOTOIMENPIDE-

SUOSITUKSET

Kappaleessa esitetään työstä johtopäätökset ja jatkotoimenpidesuositukset.

9.1 Johtopäätökset

Väylävirastojen Sampo-järjestelmässä toteutuvat pääosin Shehab et al.

määrittämät toiminnanohjausjärjestelmän tärkeimmät toiminnallisuudet. Sampo-

järjestelmä automatisoi osittain ja integroi kokonaan väylävirastojen järjestelmään

tulevat prosessit. Järjestelmän myötä hanketiedot ovat kaikkien saatavilla ja

toimintakäytännöt ovat yhtenäiset virastoissa. Lisäksi Sampo-järjestelmä tuottaa

reaaliaikaista tietoa ohjauksen tueksi. Väylävirastojen Sampo-hankkeelle

määrittämät tavoitteet vastaavat pitkälti Shehab et al. määrittämiä

toiminnallisuuksia.

Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmälle määrittämien tavoitteiden,

toiminnan ohjauksen ja tiedonhallinnan tehostumisen, toteutumista on vielä liian

aikaista arvioida. Jos testiympäristö olisi valmistunut kesäkuun aikana

alkuperäisessä aikataulussaan, olisi tavoitteiden toteutumista voinut alustavasti

arvioida. Se, että prosessit näyttäisivät määrittelyiden perusteella istuvan

järjestelmään, ei vielä tarkoita toiminnan ja tiedonhallinnan tehostumista.

Tavoitteiden voidaan todeta toteutuneen vasta nähtäessä prosessien toimivan

järjestelmässä ja todella tehostavan toimintaa sekä tiedonhallintaa.

Ehien ja Madsenin viiden askelman käyttöönottoprosessi soveltui hyvin

kuvaamaan väylävirastojen projektin kulkua. Erona Ehien ja Madsenin teoriaan

väylävirastot toteuttivat useampaa askelmaa rinnakkain. Viiden askelman

käyttöönottoprosessin mukaan ennen siirtymistä seuraavalle askelmalle johdon

tulee varmistaa, että kaikki ovat samaa mieltä tehdyn vaiheen tuloksista. Tätä

neuvoa olisi hyvä noudattaa myös väylävirastojen projektissa. Nyt esimerkiksi

91

tekninen ryhmä ei pääse etenemään työssään, koska prosessien määritykset eivät

ole hyväksytysti valmistuneet eikä tietotarpeita muista järjestelmistä ole tarkasti

määritetty. Vaiheissa joudutaan tekemään olettamuksia edellisen vaiheen

tuloksista, jolloin väärillä olettamuksilla tehtyihin päätöksiin joudutaan

myöhemmin palaamaan ja tekemään vaihe osin uudelleen. Tällöin rinnakkaisella

toiminnalla ei tehosteta projektia eikä saada aikataulua kiristettyä. Enneminkin

aikataulu saattaa venyä tästä johtuen.

Projektin lähtökohtana oli hankkia valmisohjelmisto ja sopeuttaa väylävirastojen

prosessit siihen. Siksi tarkkoja prosessien määrittelyjä ei katsottu tarpeelliseksi

tehdä ennen hankintaa. Projektin etenemistä olisi kuitenkin tehostanut se, että

ennen prosessien tavoitetilan määritystä olisi kuvattu prosessien nykytilat ja

järjestelmän kilpailutusta varten tehdyt prosessien tavoitetilamääritykset olisi

tehty tarkemmalle tasolle. Ratahallintokeskuksella oli nykytilasta kuvaukset,

mutta Tiehallinnolla ei. Tiehallinnossa keväällä 2008 tehty selvitys tiepiirien

hankesalkun hallinnasta olisi kannattanut tehdä ennen toiminnanohjaus-

järjestelmätoimittajan valintaa. Tällöin kyselyn tuloksia olisi voitu käyttää

hyödyksi prosessien vaatimusten määrittämisessä. Nyt Sampo-hankkeessa

toteutettiin Ehien ja Madsenin mallin projektin valmistelu sekä määrittely ja

räätälöinti -vaiheet kahteen kertaan.

Tavoitetilan kuvaaminen kahteen eri otteeseen oli haastavaa. Asiantuntijoiden

motivoiminen tavoitetilan tarkentavaan määrittelyyn keväällä 2008 oli vaikeaa. Ei

nähty järkevänä, että prosesseja vielä tarkennetaan juuri ennen yhteisiä

määrittelyitä toimittajan kanssa. Tässä ei ymmärretty, miksi oli tärkeää määrittää

tavoitetila ilman järjestelmän rajoituksia juuri ennen yhteisiä määrittelyitä.

Toisaalta tavoitetila olisi ollut hyvä määrittää riittävän tarkalle tasolle jo

ensimmäisissä määrittelyissä ennen järjestelmän hankintaa.

Wagnerin ja Antonuccin julkisen sektorin käyttöönottoprosessin haasteeksi

mainitsemat hajaantunut organisaatio ja johtaminen ovat haasteena myös tässä

projektissa. Tämä koskee erityisesti Tiehallintoa, jonka haasteena on ollut

92

esimerkiksi yhteisen näkemyksen löytäminen prosessien kulusta. Jokaisella

tiepiirillä on ollut oma tapansa hoitaa hankkeen hallintaa ja hankesalkun hallintaa.

Yhteisen näkemyksen löytäminen kahden viraston välillä lisäsi haasteellisuutta.

Lisäksi hajaantuneen organisaation haaste näkyy Tiehallinnossa siinä, että

projektia viedään eteenpäin keskushallintovetoisesti. Työpajaryhmästä riippuen

osallistujia on ollut yhdestä useampaan tiepiiriin. Tämä saattaa johtaa siihen, ettei

kaikkien tiepiirien tarpeita saada selville ja sitoutuminen tavoitetilan mukaiseen

prosessiin jää heikoksi. Nykytilan kuvaamisella olisi saatu tähän apua, koska

silloin tavoitetilan kuvaamisen lähtökohdaksi olisi saatu tieto tiepiirien ongelmista

ja tarpeista.

Prosessien ja toimintamallien kuvaaminen valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin

mukaisilla malleilla onnistui hyvin ja kuvaustapaa voi hyödyntää

tulevaisuudessakin vastaavanlaisissa prosessikuvauksissa. Haasteena oli kuitenkin

se, että kuvaussymbolit poikkeavat aika paljon yleisesti käytössä olevista

symboleista. Tästä johtuen kuvien tulkinnassa täytyy käyttää rinnalla symboleiden

selityksiä. Lisäksi arkkitehtuurissa esitellyistä malliprosessikuvista puuttui

joitakin tärkeitä symboleita kuten alku- ja päätöspisteet sekä valintapiste.

Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien sovittamisessa järjestelmään on

päästy eteenpäin, mutta työ ei ole vielä valmistunut. Etukäteen paremmin

määritellyt prosessit ja niiden tietosisällöt olisivat nopeuttaneet kevään työpajoja.

Nyt aikaa kului siihen, että väylävirastot pohtivat vielä vaihtoehtoja, miten

prosessit etenevät. Lisäksi tietosisältö olisi ollut hyvä määrittää ainakin karkealla

tasolla ennen toimittajan vetämiä työpajoja. Tällöin toimittajalle olisi voinut heti

antaa mallit, millaista tietoa järjestelmään halutaan. Aikaisemmin aloitettu

määrittäminen olisi myös antanut lisää aikaa tietosisältöjen tarkempaan

pohtimiseen ja väylävirastojen yhteisen näkemyksen löytämiseen.

Sampo-hankkeen yhtenä tavoitteena on löytää yhtenäinen toimintamalli

prosesseille. Nyt on kuvattu vasta prosessin järjestelmässä tapahtuvat tehtävät.

93

Tässä yhtenäinen toimintamalli löytyi. Väylävirastojen olisi kuitenkin pitänyt

määrittää prosessien kaikki toiminnot. Prosessien kaikkien toimintojen

kuvaaminen olisi pitänyt tehdä jo ennen valmisohjelmiston hankintaa. Tällöin

olisi voitu tunnistaa muitakin hyödyntämismahdollisuuksia ja

järjestelmätoimittajat olisivat voineet tarjousvaiheessa ehdottaa ratkaisua myös

muihin toimintoihin. Mikäli prosessien järjestelmän ulkopuoliset toiminnot

kuvataan jatkotoimenpidesuosituksen mukaisesti, riskiksi nousee asiantuntijoiden

motivointi määrittämään prosesseja jälleen kerran.

Aikaisessa vaiheessa lukittu sanasto olisi tehostanut ja sujuvoittanut työpajoja.

Väylävirastoilla on useita käsitteitä tarkoittamaan samaa asiaa. Näistä käsitteistä

ei saatu lukittua yhtä vaan käsitteitä käytettiin sekaisin työpajoissa. Ongelmana oli

erityisesti se, että eri työryhmien työpajoissa käytettiin samasta asiasta eri

käsitettä. Lisäksi toimittaja toi mukanaan järjestelmän käsitteistön. Toimittajan

olisi pitänyt käyttää väylävirastojen käsitteitä eikä järjestelmän.

Tilaaja ei ollut täysin tyytyväinen projektinjohtokonsultin toimintaan. Projektin

johtamisen laatu koettiin puutteelliseksi eivätkä väylävirastot saaneet riittävää

tukea projektin eteenpäin viemiseksi. Väylävirastot antoivat laadusta palautetta

kaksi kertaa. Aluksi väylävirastot ja projektinjohtokonsultti sopivat yhteisesti

toimenpiteistä laadun parantamiseksi. Näillä toimenpiteillä ei saavutettu haluttua

laatua ja siksi tehtiin laatukatselmointi, jonka pohjalta laadittiin lista

muutostoimenpiteistä. Näiden vaikutusta ei voi vielä arvioida lomakaudesta

johtuen.

Syksyllä jatkuviin prosessien työpajoihin jäi vielä paljon tarkennettavaa sekä

väylävirastoille että toimittajalle. Väylävirastojen tulee määrittää muun muassa

prosessien tietosisällöt, kriteerit, luokittelutekijät sekä ohjeistus järjestelmän

käytölle. Lisäksi väylävirastojen tulee viimeistellä sanasto ja

käyttöönottostrategia.

94

Toimittajan tulee rakentaa kokonaiskuva, miten prosessit etenevät järjestelmässä.

Toimittajan tulee myös panostaa jatkuvaan dokumentointiin. Tällöin väylävirastot

voivat varmistaa, että toimittaja on ymmärtänyt asiat samalla tavalla kuin

väylävirastot. Lisäksi toimittajan tulee panostaa työpajojen vetämiseen, jotta

työpajat ovat tehokkaampia ja määrittelyt saadaan päätökseen lokakuun loppuun

mennessä.

Sampo-järjestelmän ja uusien toimintamallien tuomat muutokset ja vaikutukset

toimintaan eivät toteudu ellei koko organisaatio sitoudu niihin. Muutoksen

hallinnassa projektin johdolla ja virastojen ylimmällä johdolla on suuri vastuu.

Sitouttamistyö pitäisi aloittaa mahdollisimman aikaisessa vaiheessa ennen

järjestelmän käyttöönottoa. Aloitettua muutoksen hallintaa tulee myös jatkaa ja jo

nyt tapahtuvaa viestintää suunnata tarkemmin eri käyttäjäryhmille ja näin

käynnistää käyttäjien sitouttaminen uusiin toimintamalleihin.

9.2 Jatkotoimenpidesuositukset

Seuraavassa esitetään Sampo-hankkeelle jatkotoimenpidesuosituksia tehtäväksi

toteutus- ja käyttöönottoprojektissa sekä projektin jälkeen. Jotta toteutus- ja

käyttöönottoprojektin aikataulu ei veny, täytyy tarkoin miettiä, mitä kannattaa

tehdä projektissa, ja mitkä tehtävät jättää tulevaisuuteen tai perustaa rinnalle

toinen projekti. Toisaalta rinnakkaiseen projektiin osallistuvat henkilöt olisivat

varmaan samoja kuin toteutus- ja käyttöönottoprojektiin osallistuvat asiantuntijat,

mikä ei parantaisi tilannetta.

9.2.1 Kehittämisideoiden tallentaminen jatkotoimenpiteitä varten

Väylävirastojen tulisi perustaa projektin aikana syntyville kehittämisideoille

luettelo. Kaikkia toiveita ei voida toteuttaa ensimmäisessä vaiheessa, on kuitenkin

hyvä kirjata ideat ylös tulevaisuudessa tapahtuvaa järjestelmäkehittämistä varten.

Määrittelyiden aikana nousi esiin muun muassa toive integroida Sampo-

järjestelmä Tiehallinnon karttapalveluun, jolloin ohjelmistossa määritetyllä

95

tieosoitteella voisi hakea kartalle kaikki sillä tieosuudella olevat hankeaihiot,

käynnissä olevat ja päättyneet hankkeet. Tällöin suunnittelija näkisi helposti, onko

vastaava hanke jo suunnitteilla, käynnissä tai päättynyt vai voisiko hankeaihion

liittää johonkin suunnitteilla olevaan hankkeeseen.

Yhteistä luetteloa voisi hyödyntää myös järjestelmän testikäytössä. Käyttäjät

voisivat merkitä luetteloon kehittämisideoitaan. Luettelo voitaisiin käydä läpi

tietyin väliajoin tilaajan projektiryhmässä tai yhdessä toimittajan kanssa.

Läpikäynnin jälkeen projektiryhmä tai ohjausryhmä päättäisi, mitä ideoita

toteutetaan projektin aikana, ja mitkä jätetään odottamaan tulevaisuuden

järjestelmäkehitystä. Kehitysideoiden toteuttaminen toteutus- ja käyttöönotto-

projektin yhteydessä tulee harkita tarkkaan. Paljon muutosta vaativien ehdotusten

toteuttaminen tässä vaiheessa hidastaa projektia.

Luettelon täyttäminen tulisi olla mahdollisimman yksinkertaista ja sen

täyttäminen pitäisi olla kaikille mahdollista. Luettelon voisi rakentaa esimerkiksi

toteutus- ja käyttöönottoprojektissa käytössä olevaan Deloitten sähköiseen

työtilaan. Mutta koska kaikilla väylävirastojen työntekijöillä ei ole oikeuksia

projektin sähköiseen työtilaan, olisi ehkä virastojen omien dokumenttien

hallintajärjestelmien käyttäminen varmaan paras vaihtoehto. Tällöin

projektitoimisto yhdistäisi luettelot yhdeksi tietyn väliajoin.

Luetteloa voitaisiin myös hyödyntää tuotantokäyttöönoton jälkeen. Projektin

ulkopuolisille henkilöille nousee varmasti esiin uusia ideoita, kun he pääsevät

käyttämään järjestelmää. Luettelosta käyttäjät näkisivät, mitä ideoita on jo kirjattu

ja he voisivat itse lisätä uusia. Se, että kaikilla käyttäjillä on mahdollisuus antaa

kehitysideoita, varmasti sitouttaa ja innostaa käyttämään ja kehittämään

järjestelmää.

9.2.2 Koko prosessin kuvaaminen

Väylävirastojen tulisi kuvata koko hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit. Nyt

on kuvattuna vain, kuinka prosessit etenevät Sampo-järjestelmässä. Kuvattaessa

96

koko prosessi huomioidaan myös järjestelmän ulkopuoliset työvaiheet (kuvassa

38 katkoviivalla). Pelkät järjestelmäkuvaukset eivät vielä tarkoita yhtenäistä

toimintamallia, mikä on yksi Sampo-hankkeen tavoite. Nyt saattaa käydä niin, että

järjestelmä otetaan käyttöön, mutta yksiköissä tai osastoilla toiminta ei yhtenäisty.

Kuva 38. Sampo-järjestelmän prosessin tehtävät vs. koko prosessin tehtävät.

Koska prosessien järjestelmän ulkopuolisien tehtävien kuvaaminen toteutus- ja

käyttöönottoprojektissa ei tiukan aikataulun takia ole järkevää, tulee miettiä joko

rinnakkaisen projektin perustamista tai kuvaamisen siirtämistä nykyisen projektin

päättymisen jälkeiseen aikaan. Jotta käyttöönotossa olisi olemassa samanlaiset

toimintamallit koko prosessiin, olisi tietysti toivottavaa kuvata prosessit

rinnakkaisessa projektissa.

Valmisohjelmisto asettaa tietyt rajat, joiden puitteissa prosessin toiminta

sopeutetaan valmisohjelmistoon. Näin ollen yhteisen toimintamallin löytäminen

valmisohjelmistoon tapahtui varmasti helpommin kuin koko prosessin kattava

toimintamalli. Kun otetaan mukaan ohjelmiston ulkopuoliset tehtävät, ei

toimintatapoja rajoita mikään. Virastoilla on varmasti paljon enemmän

erilaisuuksia, miten ohjelmiston ulkopuoliset tehtävät suoritetaan.

9.2.3 Toiminnanohjauksen kohdearkkitehtuurin kehittäminen

Tiehallinnossa on määritetty valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurikehyksen

pohjalta Tiehallintokohtainen kehys (kuva 39). Viraston käyttöön sovitetussa

Tehtävä 2

Tehtävä 3

Tehtävä 4

Tehtävä 5

Tehtävä 6

Tehtävä 1

SAMPO

Tehtävä A Tehtävä ETehtävä CTehtävä B

97

kehyksessä on kolme kuvaustasoa: Tiehallinto, kohdealue ja järjestelmä.

Tiehallinto-taso sisältää Tiehallinnon tarjoamat palvelut ja sillä tasolla päätettävät

yhteiset asiat. Kohdealue voi olla prosessi tai muu toiminto. Järjestelmätaso kuvaa

järjestelmiä loogisella tasolla. (Holopainen & Syvänen 2007, 12)

Tiehallinnossa ei olla vielä päätetty otetaanko kokonaisarkkitehtuuri käyttöön.

Päätös tehdään syksyllä 2008. Jos kokonaisarkkitehtuuri otetaan käyttöön, tulee

ensin kuvata arkkitehtuurin Tiehallinto-taso. Vasta tämän jälkeen voidaan kuvata

eri kohdealueita, yhtenä niistä toiminnanohjaus. Nyt siitä on kuvattuna vasta

prosessien tehtävät Sampo-järjestelmässä.

Kuva 39. Kohdearkkitehtuurin alue.

Tulevina vuosina Sampo-hankkeessa olisi hyvä toteuttaa koko

toiminnanohjauksen kohdearkkitehtuuri (kuvassa 39 punaisella ympyröity alue),

Tiehallinto-tason määrittämisen jälkeen. Toteutus- ja käyttöönottoprojektissa

käydään läpi useita arkkitehtuurien osa-alueita, mutta niiden yhdenmukaista

Toiminnanohjaus

98

kuvaamista kokonaisarkkitehtuurin pohjille ei ole sovittu. Projektissa olisi hyvä

kuvata kaikki tuotokset kokonaisarkkitehtuurin mallipohjille. Tällöin kaikki

projektissa syntyvät tuotokset voitaisiin myöhemmin liittää suoraan

toiminnanohjauksen kohdearkkitehtuurikokonaisuuteen.

9.2.4 Valtiohallinnon uudelleen järjestelyt

Mahdollisesti perustettavaan väylävirastoon liittyvät Tiehallinto,

Ratahallintokeskus ja Merenkulkulaitos. Toimintaympäristön muutoksilla on

vaikutuksia myös Sampo-järjestelmään. Nämä vaikutukset tulee ottaa huomioon

järjestelmää kehitettäessä käyttöönoton jälkeen.

Mahdollisimman pian järjestelmän käyttöönoton jälkeen pitäisi alkaa miettiä,

miten Merenkulkulaitos saadaan mukaan järjestelmään. Jos tämän hetkinen

suunnitelma virastojen yhdistämisestä toteutuu, virastot toimivat yhtenä

väylävirastona vuonna 2010 noin puoli vuotta järjestelmän tuotantokäyttöönoton

jälkeen. Keväällä 2008 projektin vastuujohtajat linjasivat, että projektia jatketaan

suunnitelmien mukaan niin kauan, kun uudistuksista tulee viralliset päätökset.

Merenkulkulaitosta voisi kuitenkin jo syksyllä 2008 tiedottaa projektin tämän

hetkisestä tilanteesta. Erityisesti kun prosessien ratkaisukuvaukset valmistuvat, ne

voisi toimittaa tai esitellä Merenkulkulaitokselle. Ratkaisukuvauksen pohjalta

Merenkulkulaitos voisi alkaa miettiä, miten heidän toimintansa istuu ratkaisuun.

Lisäksi heille voisi esitellä testiympäristöä, kun sinne on syötetty Tiehallinnon ja

Ratahallintokeskuksen tietoja, joiden avulla voidaan esitellä konkreettisia

tuloksia. Jos Merenkulkulaitos päättää tulla mukaan järjestelmään, tulee perustaa

erillinen toteutus- ja käyttöönottoprojekti.

Tiehallinnon toimintaan vaikuttaa myös aluehallinnon uudistamishanke, jonka

ehdotuksessa tiepiirit siirtyisivät uuden elinkeino-, liikenne- ja

luonnonvarakeskuksen alle. Keskuksen ohjausmallista ei ole vielä tietoa.

Tämänkin muutoksen vaikutuksia järjestelmään tulisi miettiä. Tuleeko tiepiireille

99

esimerkiksi uuden viraston järjestelmä vai hyödyntävätkö he edelleen Sampo-

järjestelmää.

100

10 YHTEENVETO

Toiminnanohjausjärjestelmät eivät ole vielä yleisiä julkisella sektorilla. Tästä

johtuen kirjallisuudesta ei löydy paljoa kokemuksia järjestelmästä eikä sen

käyttöönotosta julkisella sektorilla. Sen sijaan kirjallisuudesta löytyy paljon

yleisiä käyttöönottoprosessimalleja. Mallien tarkkuustasossa on jonkin verran

eroja. Prosesseista ja niiden kuvaamisesta on kirjoitettu paljon. Prosesseissa ja

niiden kuvaamisessa ei ole juurikaan eroa julkisella sektorilla ja yksityissektorilla.

Ainoa kirjallisuudessa esitetty eroavaisuus on asiakaskäsite.

Sampo-hankkeen toteutus- ja käyttöönottoprojekti päästiin aloittamaan kaksi

kuukautta suunniteltua myöhemmin. Kevään 2008 työsuunnitelman mukaisia

tehtäviä ei saatu valmiiksi alun viivästyksestä johtuvassa tiukassa aikataulussa

vaan yhteistä määrittelyä jatketaan syksyllä. Aikataulun viivästymisen syyt

liittyvät projektinhallintaan ja työryhmien työskentelyyn.

Väylävirastot löysivät sisäisissä määrittelyissä yhtenäiset tavoitetilat hankkeen ja

hankesalkun hallintaprosesseille. Hankkeen hallintaprosessi kuvaa hankkeen koko

elinkaaren. Hankesalkun hallintaprosessi puolestaan kuvaa hankkeiden vertailun

ja priorisoinnin. Ainoa esiin noussut väylävirastojen välinen ero on se, että

Ratahallintokeskuksella pitää olla liittymä strategisten materiaalien

hallinta -prosessiin. Prosessien tietosisältöihin ei ole vielä otettu kantaa tässä

vaiheessa.

Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tavoitetilojen sovittaminen

järjestelmään saatiin käyntiin keväällä. Tavoitetilan prosessikuvauksiin tuli pieniä

muutoksia. Työn piti valmistua kesäkuun loppuun mennessä, mutta työ jäi vielä

kesken. Prosessien sovittaminen järjestelmään on sujunut yhteisymmärryksessä ja

ainakin vielä näyttää siltä, että väylävirastot löytävät järjestelmään yhtenäiset

hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit. Virastokohtaisten määrittelyiden tarve

ei ole suuri, joten määrittelyä jatketaan yhteisesti syksyllä.

101

Yhteisen sanaston luominen on haastavaa. Yhtenäisten käsitteiden löytäminen

väylävirastojen välillä ei ole vielä täysin onnistunut. Lisähaasteen käsitteiden

määrittelyyn toi järjestelmä. Koska kyseessä on valmisohjelmisto, on siinä

käytössä vakiokäsitteet. Projektin tässä vaiheessa väylävirastot eivät ole ottaneet

kantaa, mitkä käsitteet räätälöidään virastojen käsitteiksi ja mitkä järjestelmän

käsitteet virastot ottavat käyttöönsä. Sanaston työstämistä jatketaan projektin

etenemisen yhteydessä syksyllä.

Järjestelmä tuo väyläviraston toimintaan erilaisia muutoksia ja vaikutuksia.

Järjestelmän tuoma suurin vaikutus on, että väylävirastot pääsevät eroon lukuisista

Excel-taulukoista ja järjestelmistä. Tämän johdosta muun muassa kaikki

hanketiedot löytyvät yhdestä järjestelmästä. Hankkeen hallintaprosessin isoin

muutos on, että toimintatavat muuttuvat ja yhtenäistyvät. Uudella hankesalkun

hallintaprosessilla pystytään suodattamaan koko hankemassaa, luomaan erilaisia

skenaarioita sekä seuraamaan suunnitelmien toteutumista reaaliaikaisesti. Tämä

helpottaa ja selkiyttää hankkeiden vertailua, seuraamista sekä ohjattavuutta.

Prosessien lisäksi järjestelmä tuo vaikutuksia virastojen henkilöstön työtehtäviin

sekä parantaa sidosryhmien ja asiakkaiden palvelua.

Tämän työn tuloksena saatiin jatkotoimenpidesuosituksia väylävirastoille. Kaikkia

jatkotoimenpiteitä ei ole järkevää toteuttaa meneillään olevassa projektissa vaan

toteuttaa ne erillisissä projekteissa. Jatkotoimenpiteiden lisäksi väylävirastojen

tulee huolehtia järjestelmän jatkuvasta kehittämisestä tulevaisuudessa.

102

LÄHTEET

Aguilar-Savén, Ruth. 2004. Business process modelling: review and framework.

Int. Journal production economics. 2004. s. 129-149.

Anjard, Ron. 1998. Process mapping: a valuable tool for construction

management and other professionals. Facilities. 1998, vol. 16, nro. 3/4. s. 79-81.

Burns, Michael. 2007. A better way to flowchart. CAmagazine. 2007 kesä/heinä.

s. 16.

CA. 2007. CA Clarity PPM - Functional overview of the CA Clarity project and

portfolio management system.

Campbell, Gillian. 2004. Flowing through a process. Quality software & analysis.

2004, kesäkuu. s. 50-52.

Damij, Nadja. 2007. Business process modelling using diagrammatic and tabular

techniques. Business process management journal. 2007, vol. 13, nro. 1. s. 70-90.

Davenport, Thomas & Short, James. 1990. The New Industrial Engineering:

Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management

Review. Kesä 1990, 31, 4. s. 11-26.

Deloitte. 2008. Sampo -projektiryhmä 5.3. - kalvosarja.

Ehie, Ike & Madsen, Mogens. 2005. Identifying critical issues in enterprise

resource planning (ERP) implementation. Computers in industry. 2005, 56. s.

545-557.

103

FCG MentorIT Oy. 2007. Julkishallinnon ERP tänään - syväluotaus Suomen

kuntasektoriin sekä vertailu valtionhallintoon. Loppuraportti 8.10.2007. Finnish

Consulting Group. 59 s.

Finlex. Laki Tiehallinnosta ja Ratahallintokeskuksesta. [Viitattu: 16.1.2008]

Saatavissa: http://www.finlex.fi/

Gulledge, Thomas & Simon, Georg. 2005. The evolution of SAP implementation

environments - A case study from a complex public sector project. Industrial

management & data systems. 2005, vol. 105, nro. 6. s. 714-736.

Gulledge Jr, Thomas & Sommer, Rainer. 2002. Business process management:

public sector implications. Business process management journal. 2002, vol. 8,

nro. 4. s. 364-376.

Ho, Chin-Fu; Wu, Wen-Hsiung & Tai, Yi-Ming. 2004. Strategies for the

adaptation of ERP systems. Industrial management & data systems. 2004, vol

104, nro. 3. s. 234-251.

Holopainen, Heini & Syvänen, Jari. 2007. Tiehallinnon kokonaisarkkitehtuuri.

Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin suunnittelumenetelmä. Menetelmäkuvaus

sovitettuna Tiehallinnon käyttöön. 86 s.

Hyötyläinen, Raimo & Kalliokoski, Petri. 2001. Tietojärjestelmien

käyttöönottoprosessi. Artikkeli kirjassa Kettunen, Jari & Simons, Magnus

Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto pk-yrityksessä. Espoo: VTT. 232 s.

ISBN 951-38-5881-2.

Jacobs, Robert & Weston, Ted. 2007. Enterprise resource planning (ERP) - A

brief history. Journal of operations management. 2007, 25. s. 357-363.

104

Korander, Kaarina. 2007. Toiminta- ja taloussuunnittelu. Ratahallintokeskuksen

toiminta- ja taloussuunnittelun prosessikuvaus. 4 s.

Kumar, Vinod; Maheshwari, Bharat & Kumar, Uma. 2002. ERP systems

implementation: Best practices in Canadian government organizations.

Government information quarterly. 2002, 19. s. 147-172.

Laamanen, Kai. 2001. Johda liiketoimintaa prosessien verkkona. Keuruu: Suomen

Laatukeskus Koulutuspalvelut Oy. 300 s. ISBN 952-5136-16-7.

Laamanen, Kai & Tinnilä, Markku. 2002. Prosessijohtamisen käsitteet. Tampere:

Metalliteollisuuden Keskusliitto, MET. 97 s. ISBN 951-817-782-1.

Liikenne- ja viestintäministeriö. 2006. Väylävirasto - Muistio väylävirastojen

yhdistämisen vaikutuksista ja edellytyksistä sekä ehdotus jatkotoimenpiteiksi.

Liikenne- ja viestintäministeriön julkaisuja 50/2006. [Viitattu: 6.3.2006.]

Saatavissa: http://www.mintc.fi/oliver/upl428-Julkaisuja%2050_2006.pdf. 33 s.

Luo, Wenhong & Strong, Diane. 2004. A framework for evaluating ERP

implementation choices. IEEE Transactions on engineering management. 2004,

vol. 51, nro. 3. s. 322-333.

Moisio, Jussi & Ritola, Ossi. 2005. Prosessien kuvaaminen 3. Kalvosarja.

Qualitas-Fennica Oy. [Viitattu: 7.3.2008] Saatavissa:

http://www.ims.fi/UserFiles/ims/File/Prosessit/3_Prosessien%20Kuvaaminen.pdf.

95 s.

Møller, Charles. 2005. ERP II: a conceptual framework for next-generation

enterprise systems? Journal of enterprise information management. 2005, vol. 18,

nro. 4. s. 483-497.

105

Okrent, Michael & Vokurka, Robert. 2004. Process mapping in successful ERP

implementations. Industrial management + data systems. 2004, vol. 104, nro. 8. s.

637-643.

Pihlaja, Arto. 2008. Sampo-projektin käyttöönoton pääkohdat –kalvosarja.

Pitkänen, Raimo. 2002. Mahdollisuuksien johtaminen - kehittämisestä

metakehittämiseen. Tampere: Tammer-Paino Oy. 289 s. ISBN 952-5136-13-2.

Ratahallintokeskus. Ratahallintokeskuksen internetsivut. [Viitattu: 9.5.2008]

Saatavissa: http://www.rhk.fi/

Ratahallintokeskus. 2008. Keskustelu Ratahallintakeskuksen hankkeiden

hallinnan nykytilasta. Paikalla Matti Orivuori, Tuomas Virtanen, Juha-Matti

Vilppo, Kaarina Korander, Timo Kurki ja Liisa Polvinen. 21.4.2008.

Ratahallintokeskus. 2007. Ratahallintokeskuksen hankkeiden hallinnan

toimintamalli. Väylävirastojen toiminnanohjaus ja sitä tukevan valmisohjelmiston

hankinta -tarjouspyynnön liite 4 B. 24 s.

Ronni, Jukka. 2007. Radanpidon strateginen suunnittelu. Ratahallintokeskuksen

radanpidon strategisen suunnittelun prosessikuvaus. 4 s.

Sammallahti, Juha & Vitikka, Harri. 2008. Hankesalkun kyselytutkimuksen

vastaukset ja yhteenveto.

Shehab, E.M; Sharb, M.W; Supramaniam, L. & Spedding T.A. 2004. Enterprise

resource planning - An integrative review. Business Process Management Journal.

2004, vol. 10 nro. 4. s. 359-386.

Siriginidi, Subba. 2000. Enterprise resource planning in reengineering business.

Business process management journal. 2000, vol. 6, nro. 5. s. 376-391.

106

Tiehallinto a, Tiehallinnon Internet-sivut. [Viitattu: 9.5.2008] Saatavissa:

http://www.tiehallinto.fi

Tiehallinto b, Tiehallinnon intranet.

Tiehallinto c, Tiehallinnon toimintajärjestelmä

Tiehallinto. 2006. Tienpidon tuotemäärittely 2007. Tiehallinnon tulosohjaus 2006.

Sisäisiä julkaisuja 24/2006.

Tiehallinto & Ratahallintokeskus. 2008a. Toiminnanohjausjärjestelmän prosessit.

Prosessien kuvat ja selitykset.

Tiehallinto & Ratahallintokeskus. 2008b. Johdon infotilaisuus 30.5.2008.

Tiehallinto & Ratahallintokeskus. 2008c. Esittelyaineisto 6/2008.

Tiehallinto & Ratahallintokeskus. 2007a. Väylävirastojen toiminnanohjaus ja sitä

tukevan valmisohjelmiston hankinta. Tarjouspyyntö 15.6.2007. s. 1-12.

Tiehallinto & Ratahallintokeskus. 2007b. Väylävirastojen toiminnanohjauksen

ratkaisun kuvaus. Väylävirastojen toiminnanohjaus ja sitä tukevan

valmisohjelmiston hankinta –tarjouspyynnön liite 2. 53 s.

Trimmer, Kenneth; Pumphrey, Lela & Wiggins Carla. 2002. ERP implementation

in rural health care. Journal of management in medicine. 2002, vol. 16, nro. 2/3. s.

113-132.

Umble, Elisabeth & Umble, Michael. 2002. Avoiding ERP implementation

failure. Industrial management. 2002 January / February. s. 25-33.

107

Valtiovarainministeriö. 2008a. Valtiontalouden kehykset vuosille 2009-2012. VM

26/214/2008. [Viitattu 17.4.2008.] Saatavissa:

http://www.valtioneuvosto.fi/ajankohtaista/tiedotteet/tiedote/fi.jsp?oid=224882

Valtiovarainministeriö. 2008b. Aluehallinnon uudistamishanke ehdottaa: Valtion

aluehallinto kahteen viranomaiseen. [Tiedote 2.4.2008] [Viitattu 17.4.2008]

Saatavissa:

http://www.valtioneuvosto.fi/ajankohtaista/tiedotteet/tiedote/fi.jsp?oid=224882

Valtiovarainministeriö. 2007. Valtiohallinnon arkkitehtuurin suunnittelu -hanke.

Menettelyprojekti. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurimenetelmä. Käyttöohje.

Versio 1.0. 28.06.2007. 69 s.

Virtanen, Petri & Wennberg Mikko. Prosessijohtaminen julkishallinnossa.

Helsinki: Edita Publishing Oy. 168 s. ISBN 951-37-4441-8.

Wagner, William & Antonucci, Yvonne. 2004. An analysis of the imagine PA

public sector ERP project. Proceedings of the 37th Hawaii International

conference on system sciences. 0-7695-2056-1/04. IEEE. s. 1-8.

Yli-Villamo, Harri. 2007. Hankesuunnittelu. Ratahallintokeskuksen

hankesuunnittelun prosessikuvaus. 6 s.

Liite 1. Prosessin kuvaamisessa huomioitavat asiat.

- ”Kuvaa valitun osaprosessin jakautuminen osaprosesseiksi, toiminnoiksi ja

tarvittaessa tehtäviksi.

- Nimeä osaprosessit, toiminnot ja tarvittaessa tehtävät.

- Kuvaa osaprosessin, toiminnon tai tehtävän tarkoitus.

- Kuvaa palveluiden ja osaprosessien välinen vuorovaikutus, työn

ohjauksellinen kulku.

- Kuvaa prosesseihin vaikuttavat voimatekijät ja ympäristö.

o Liittymät asiakkaan prosesseihin

o Liittymät sidosryhmiin

o Liittymät taustajärjestelmiin

- Kuvaa osaprosessin, toiminnon ja tehtävät saamat syötteet.

- Kuvaa osaprosessin, toiminnon, ja tehtävän tuottamat lopputulokset ja

tuotokset.

- Kuvaa viestit myös muille sidosryhmille, prosesseille ja

taustajärjestelmille.

- Kuvaa osaprosessin omistajat ja vastuut, tehtävissä suorittajan roolit.

- Kuvaa osaprosessien mittaaminen.”

(Valtiovarainministeriö 2007, 33)

Liite 2. Toimintamallissa huomioitavat asiat.

- ”Kuvaa valitun ydinprosessin jakautuminen palveluiksi ja palveluita

vastaaviksi osaprosesseiksi, niiden tarkoitus sekä niiden tuottamat

lopputulokset

- Nimeä palvelut tai osaprosessit

- Kuvaa prosessin omistajat ja / tai vastuut

- Kuvaa osaprosessien tavoitearvot, mittarit ja menestystekijät

- Kuvaa palveluiden ja tai osaprosessienvälinen vuorovaikutus, työn

ohjauksellinen kulku (numeroi prosessit)

- Kuvaa prosesseihin vaikuttavat voimatekijät ja ympäristö

o Kuvaa liittymät asiakkaan prosesseihin, asiakasrajapinta

o Kuvaa liittymät sidosryhmiin

o Kuvaa liittymät taustajärjestelmiin (karkealla tasolla).”

(Valtiovarainministeriö 2007, 32)

Liite 3. Kuvauksissa käytettävät symbolit.