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Las competencias como herramientapara identificar individuos con alto
desempeño: Una visión general
La selección de las personas correctas para los roles
claves puede conducir a desempeños sobresalientes.
Seleccionar gerentes y ejecutivos basándose solamente en sus habilidades técnicas o experiencia n
suele traer buenos resultados.
Las competencias son al desempeño lo que el ADN es a las personas. Los elementos subyacente
de las competencias son menos visibles, pero controlan y dirigen en gran medida la “conduct
superficial”.
Las organizaciones que aplican competencias para seleccionar y desarrollar individuos para role claves reducen el potencial de daños colaterales asociados con una mala contratación.
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Las competencias como herramientapara identificar individuos con alto
desempeño: Una visión general
La selección de las personas correctas para los roles
claves puede conducir a desempeños sobresalientes.
Introducción
¿Qué es una competencia?
¿Por qué utilizar un enfoque basado en competencias?
Etapas de la definición de competencias
1. Criterios de desempeño
2. Muestras de Desempeño3. Recolección de información
4. Desarrollo de un modelo de competencias
5. Validación
6. Aplicación
Ap li ca ciones innovadoras de la s compet en ci as
Conclusiones
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In t ro du c c i ó n
odos hemos presenciado esta situación: Dos individuos motivados, con
educación, experiencia y habilidades similares, son promovidos a nuevos
cargos. Uno se convierte rápidamente en un empleado estrella y alcanza resultados
excelentes con aparente facilidad. El otro lucha para alcanzar apenas un nivel
mínimo de éxito, frustrándose a sí mismo y a los demás.
Nos preguntamos por qué uno fue tanto más exitoso que el otro.
Es una buena pregunta, que continúa desafando a las empresas en la actualidad.
Si los individuos más brillantes y con más experiencia no siempre tienen éxito en el
rabajo, ¿qué se puede hacer para identifcar los potenciales desempeños estrellas
en un negocio?
Se puede empezar por descartar las pruebas de CI y otras que miden el intelecto. El
reconocido psicólogo de la Universidad de Harvard, David McClelland, conrmó
esto en un artículo publicado en 1973 titulado “Testing for competence rather than
or intelligence“ (Examinar las competencias más que la inteligencia). McClelland
resumió varios estudios que demostraron que las pruebas de aptitud, usadas
tradicionalmente por los psicólogos para predecir desempeños, no lo hacían en
realidad. Además, con frecuencia las pruebas tenían bases culturales y, por lo tanto,
tendían a desviarse. También descubrió que otras medidas tradicionales utilizadas
en el proceso de contratación, tales como resultados de exámenes y referencias,
tampoco eran buenos indicadores del éxito en el cargo.
McClelland se encaminó a buscar una alternativa a las pruebas de aptitud e
inteligencia tradicionales, lo que lo llevó a medidas más profundas que denominó
“competencias”. Una competencia se dene como una característica subyacente deuna persona que le permite demostrar un desempeño superior en un determinado
puesto, rol o situación. En el proceso de estudio de las competencias, McClelland
estableció dos herramientas claves que facilitan su enfoque: muestras de desempeño
(personas con desempeño excelente vs personas con desempeño promedio) y
entrevistas de eventos conductuales.
TMcClelland confirmó que
los indicadores
radicionales de
desempeño, tales como
pruebas de aptitud,
resultados de exámenes yreferencias, no predecían
realmente el desempeño
en un pues o.
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Muestras de Desempeño
Al estudiar dos grupos diferentes – individuos con desempeño destacado y
promedio – cClelland trataba de entender qué diferenciaba en realidad el
desempeño y el éxito creado en un puesto. Este método, que probó ser muy exitoso
para predecir el éxito futuro de los individuos, formó las bases del enfoque de
Hay Group para evaluación, selección y desarrollo. Es elegante en su simplicidad
conceptual y su aplicación.
Entrevistas de eventos conductuales (BEI - Behavioral Event Interviews)
Para comprender qué hace que las mejores personas sean exitosas, McClelland buscó entender, no solo qué hacen, sino también los pensamientos y emociones que
eneran sus acciones. La entrevista de eventos conductuales (BEI) es una entrevista
altamente estructurada que se concentra en las características de la persona que está
siendo entrevistada más que en el contenido del trabajo.
La BEI identica los pensamientos y patrones de conducta enraizados en las
personas que son exitosas en los puestos que se estudian. La entrevista revela lo
que de otro modo serían características ocultas que inuyen signicativamente en la
conducta, que a su vez se convierte en un excelente desempeño.
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¿ Q u é e s u n a c o m p e t e n c i a?
omo mencionábamos anteriormente, una competencia es una característica
subyacente de una persona que le permite demostrar un desempeño superior
en un determinado puesto, rol o situación. La Figura 1 ilustra el modelo del
“iceberg”, que muestra diferentes niveles de competencias. La analogía dentro de la
ilustración es deliberada: mientras algunos elementos son fácilmente identicables
sobre la supercie y mensurables, hay otros que son más difíciles de detectar y que,
sin embargo, son más signicativos en la mayoría de los casos.
gura : o e o e ce erg e competenc as gerenc a es
1. Las habilidades son las cosas que las personas hacen bien, como programar una
computadora.
2. El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un tema especíco, como
lenguaje de computación.
3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo
que la persona considera importante. Reeja sus valores, tales como ser un
trabajador diligente o un líder.4. La autoimagen es la visión que los individuos tienen de sí mismos. Reeja
la identidad, como verse a sí mismo como un especialista.
5. Los rasgos son características duraderas de las personas. Reejan la manera
como tendemos a describir a las personas (Ej.: “ella es conable” o “él es
adaptable”). Estas características son conductas habituales mediante las cuales
reconocemos a las personas.
na competenc a es una
característica subyacente
de una persona que le
permite demostrar un
desempeño superior en
un determinado puesto,rol o situación.
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
ROL SOCIAL
RASGOSMOTIVACI N
as competenc as gerenc a es son comoun iceberg cuyo vértice está formado por as a a es y e conoc m ento.
os e ementos su yacentes e ascompetencias son menos visibles, pero dirigeny contro an en gran me a a con uctasuper c a . ro soc a y a auto magen
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6. Las motivaciones son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y
orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados (orientación al
logro) y deseos de mejorar).
Es importante diferenciar los diferentes niveles porque ellos tienen implicaciones
signicativas para la planicación de los recursos humanos. Los niveles más altos –
habilidades y conocimiento – suelen ser más fáciles de adquirir y desarrollar,
mientras que aquellos que se encuentran debajo de la supercie son más difíciles.
Como resultado, tiene más sentido reclutar o seleccionar en función de esas
competencias profundamente arraigadas, que entrenar personas para que las
adquieran en el corto plazo. Sin embargo, es posible desarrollarlas durante un periodo de tiempo más largo al planicar caminos para el desarrollo de carrera
y cambios de puestos para las personas, dándoles la oportunidad de desarrollar
características que serán importantes en el futuro, para cargos más altos.
Además, cuanto más complejo sea el puesto o el rol, más probabilidades hay de
que el mejor desempeño esté conducido por las características encontradas en los
niveles más bajos del iceberg que por las habilidades y conocimientos relacionados
con la tarea que se encuentran en el tope. Por lo tanto, seleccionar sobre la base de
as calicaciones o habilidades no ayudará a elegir a los individuos que tendrán los
mejores desempeños para estos puestos.
Hay muchas historias sobre compañías que promueven a sus mejores vendedores o
ngenieros hacia cargos gerenciales porque ellos lograron las mayores ventas o
diseñaron un producto de vanguardia, para más tarde verlos caer miserablemente de
sus nuevos puestos. Puede parecer obvio que las características que llevaron al
mejor desempeño como vendedor o ingeniero no necesariamente ayudan a un
excelente desempeño como gerente - y, de hecho, esas características pueden
ncluso ser obstáculos. Por ejemplo, el impulso para alcanzar metas o producir
os mejores diseños de forma personal, interferirá con la obtención de resultadosrupales a través de otras personas, cosa que debe hacer un gerente en forma
rutinaria. A pesar de este desajuste obvio, las promociones suelen verse apenas
como una recompensa. El fracaso resultante es perjudicial tanto para el nuevo
erente como para la empresa.
Tiene más sentido
reclutar o seleccionar en
función de competencias
profundamente
arraigadas que entrenar
personas para que lasadquieran en el corto plazo.
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La identicación de las competencias profundamente enraizadas que pueden
determinar con más precisión los candidatos con alto potencial requiere experiencia
y compromiso organizacional. Nosotros vimos algunas organizaciones, que
emprendieron estudios de competencias, detenerse en el nivel de descripción de
conductas. Sin embargo, esto no les da una imagen completa, y, de hecho, puede ser
confuso. Para que la conducta sea una verdadera competencia, debe estar asociada
con una intención – es decir el uso intencional de la conducta para producir un
resultado de desempeño.
Al denir competencias, es importante distinguir entre dos categorías principales:
• Competencias umbral, que son las características que cualquier ocupante del
puesto debe tener para realizar ese trabajo con eciencia, pero que no distinguen
a los desempeños promedio de los superiores. Por ejemplo, un buen vendedor
de seguros debe tener un conocimiento adecuado sobre sus productos, pero eso
o es necesariamente suciente para garantizar un desempeño destacado.
• Competencias diferenciadoras, que son las características que tienen los
ndividuos con desempeños superiores, y que los distinguen de aquellos con
desempeños promedio. Por ejemplo, un vendedor de seguros con orientación al
cliente y empatía, que puede ponerse en el lugar de un cliente potencial para
entender realmente cuales productos son importantes para él y cuales no.
as organ zac ones
pueden diseñar
programas altamente
enfocados en el
desarrollo de
competencias esencialesque ayudarán a los
individuos con
desempeños promedio a
pasar al siguiente nivel.
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¿ P o r qué u t i l i za r un en fo que ba sado enc o m p e t e n c i a s ?
n enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia
el desempeño de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones
pueden mejorar su desempeño general al contratar candidatos que posean esas
competencias. También pueden diseñar programas altamente enfocados en el
desarrollo de competencias esenciales que ayudarán a que los individuos con
desempeños promedio pasen al siguiente nivel.
El costo de una mala selección puede ser muy alto. Considere los costos que se
asocian con llenar un puesto vacante, incluyendo costos de publicidad y
reclutamiento, así como viajes, alojamiento y atención de los candidatos. Luego,
considere las implicaciones negativas en los costos a largo plazo si se contrata a la
persona equivocada, que incluyen:
• Dinero desperdiciado en capacitación y desarrollo.
• Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo desempeño
en el rol.• Oportunidades perdidas – ventas que no se concretan, procesos que no mejoran,
objetivos que no se cumplen.
• Ánimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio
• Clientes insatisfechos que pueden no darle una segunda oportunidad.
Un proceso de selección basado en competencias ayuda a las organizaciones a
evitar estos costos proporcionándoles un marco de trabajo para contratar, desarrollar
y promover consistentemente a los empleados con mejores desempeños. Cuando
usted emplea este proceso, cae el recambio de empleados, mejora el desempeño
rupal e individual y su organización construye una fuerza de trabajo ágil y fuerte
que puede resolver problemas, cambiar según las necesidades y cumplir los
objetivos organizacionales más amplios.
Un proceso de selección riguroso y documentado basado en competencias también
ayuda a las organizaciones a cumplir con los lineamientos legales para mantener
prácticas de empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir
Las características de los
individuos con
desempeños
sobresalientes pueden
proporcionarle un modelo
para muchos procesos de
gestión de recursos humanos.
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la información relacionada con el puesto que reeje las habilidades y motivaciones
de un candidato. Eso elimina criterios de selección inconsistentes, minimiza el
impacto de predisposiciones, suposiciones o preferencias individuales y ayuda a
evitar realizar preguntas sobre áreas que pueden violar las regulaciones de empleo.
Las características de estos individuos con desempeño sobresaliente también
pueden ofrecer un modelo para muchos procesos de gestión de recursos humanos,
tales como selección, desarrollo, planes de sucesión, gestión de desempeño, y
planicación de carrera y promociones. Incidentalmente, es muy importante
tener una clara comprensión previa de los aspectos del negocio que el modelo
de competencias pretende resolver, porque él tiene una inuencia directa sobre
el grado de rigor necesario para una solución exitosa. Si el modelo apunta aselección o remuneraciones, el impacto económico directo puede ser importante y
recomendamos un enfoque muy riguroso.
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E t a p a s d e l a d e f i n i c i ó n d e c o m p e t e n c i a s
xisten seis etapas en la denición de un modelo de competencias para un
determinado puesto. El espectro de cada etapa puede variar, de acuerdo con
a profundidad requerida para el estudio, pero nuestra experiencia muestra que
saltear etapas suele traer resultados inferiores. Las etapas son:
1. Establecimiento de los criterios de desempeño.
2. Identicación de las personas con desempeño excelente y promedio para
elaborar las muestras.3. Recolección de información a través de entrevistas de eventos conductuales
(BEI) u otros métodos de evaluación.
4. Análisis de información y denición de las competencias.
5. Validación del modelo.
6. Diseño de aplicaciones.
. Criterios de desempeño
Es crucial establecer los criterios que serán utilizados para evaluar el desempeño al
nicio del proyecto. De ser posible, los criterios deben incluir información objetiva
(Ej.: valores de productividad), pero también puede incluirse otros criterios como
efectividad gerencial, medidas por empleados que reportan directamente o pares.
Evite utilizar una única medida.
2. Muestra de Desempeños
En base a esos criterios se establecen dos grupos diferenciados – empleados con
desempeños estrella y promedio – para luego poder comprender lo que realmente
diferencia el desempeño y crea éxito en un puesto. Es importante considerar tres
actores en la selección de personas para la muestra.
• Los empleados con desempeño sobresaliente deben ser absolutamente los
mejores – aquellos que calicaron alto en todos o en la mayoría de los criterios de
desempeño.
• Es necesario que haya un grupo de control o de contraste de empleados con un
desempeño totalmente aceptable.(Promedio)
• Las muestras deben ser lo sucientemente grandes para permitir análisis
estadísticos.
La BEI es un proceso
para recolectar,
indirectamente, muestras
de las conductas que
condujeron al éxito o la
frustración de una
persona en un rol.
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Desde nuestra experiencia, una muestra total que consiste en 10% de la posición
que interesa dentro de la organización debería permitir análisis estadísticos
adecuados. Sin embargo, si la población total es pequeña, se requerirá una
proporción más alta. Como regla, es ventajoso hacer comparaciones con los
desempeños superiores - siempre hay mucho que aprender de las estrellas.
Es importante notar que si el modelo de competencias se desarrolla para cambiar
culturas o alinear personas tras una nueva estrategia, puede no ser deseable
seleccionar a aquellos que tuvieron los mejores desempeños en la cultura o
estrategia anterior. En lugar de ello, la comparación debería realizarse con un grupo
que ya esté ejecutando la nueva estrategia de acuerdo con la nueva cultura.
Si no hay medidas “objetivas”, puede emplearse un enfoque por nominación,
haciendo votar a aquellos que reportan en forma directa, los pares y los coaches. En
general, si 2/3 de las personas con las que usted trabaja piensan que su desempeño
es sobresaliente, probablemente usted sea un individuo con desempeño excelente.
Aunque las calicaciones de desempeño sean buenas para identicar estrellas, ellas
son notablemente pobres para identicar a los empleados con desempeño promedio.
3. Recolección de información
La información puede recolectarse a través de BEI u otros métodos de evaluación.
Entre los más comunes se encuentran los paneles de especialistas o los grupos de
enfoque.
Entrevistas de eventos conductuales
La BEI es el método de evaluación más efectivo para identicar competencias.
Es una entrevista similar a una entrevista de incidente crítico, pero enfocada en el
individuo y sus competencias más que en las tareas. Es un proceso para recolectar
indirectamente muestras de conducta que llevaron al éxito en el rol que la persona
tiene, así como eventos en los que no logró alcanzar lo que se esperaba de ella.La entrevista requiere un alto grado de rigor por parte del entrevistador y, cuando
está bien hecha, revelará patrones de conducta intencional que llevan a desempeños
sobresalientes. La entrevista se concentra en pensamientos, sentimientos, conductas
y resultados.
Los resultados de una
BEI también proporcionan
abundante información
sobre el contexto en el
que las competencias se
muestran y la forma en
que operan untas.
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Una comparación de todos los desempeños sobresalientes lleva a una excelente
visión de cómo se comportan en función de criterios de desempeño y, al
compararlos con los desempeños promedio, resulta en una muestra de desempeño
excelente en ese puesto o rol en particular que es especíco para la organización.
Es muy importante que la BEI sea un proceso “doble ciego” para eliminar cualquier
predisposición. Es decir, ni el entrevistador ni el entrevistado saben si ellos se
encuentran en la muestra “sobresaliente” o “promedio”.
Los resultados de una BEI no solo proporcionan abundante información sobre las
competencias, sino que también proporcionan abundante información sobre elcontexto en el que las competencias se muestran y la forma en que operan juntas.
Esto puede revelar valiosa información que puede usarse para ayudar a otras
personas a desarrollar competencias. Las BEI dan los mejores resultados, y para los
puestos claves o roles complejos bien valen la inversión.
Paneles de especialistas
Los paneles de especialistas o grupos de enfoque, utilizan personas con
conocimiento sobre el puesto, tales como personas con desempeño destacado,
clientes, especialistas en recursos humanos y gerentes de línea. El panel delibera
sobre las competencias necesarias para alcanzar un desempeño sobresaliente en
el puesto. Es necesario contar con el apoyo de los especialistas para evitar que el
panel produzca competencias sobre generalizadas (enunciados maternales) o esté
excesivamente inuenciado por uno del grupo.
Los paneles no suelen generar el rango completo de competencias. De
recuentemente olvidan algunas de las competencias más importantes
profundamente enraizadas. Nuestra experiencia indica que la información
tiene apenas alrededor de 50% de la precisión de los datos respecto a la BEI.
Encuestas
Otro método de recolectar información es a través de encuestas. Aunque
manera rápida de generar información de una amplia población, es limitada
solamente proporciona respuestas a las preguntas realizadas. Del mismo
os paneles de especialistas, en las encuestas suelen perderse las competencias
escondidas que son únicas para el puesto o la organización.
La información de los
procesos de selección o
de las revisiones de
desempeño es importante
porque los puestos
evolucionan a medida que
las situaciones cambian,
y el marco de trabajo de
competencias también
debe ajustarse para
reflejar los nuevos
requer m entos.
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Ampliar las encuestas con BEI puede mejorar los resultados, pero todavía
riqueza de un modelo creado a partir de un mayor número de BEI.
4. Análisis de la información y desarrollo del modelo
La creación de modelos a partir de BEI es la parte más compleja del proceso.
Las BEI deben analizarse por temas, es decir por grupos, de acuerdo con temas
relacionados a modelos que son discernibles durante la entrevista. Estos generarán
luego las hipótesis sobre cuales deben ser las competencias y cómo ellas trabajan
juntas para producir desempeños sobresalientes.
El resultado deseado es una comparación entre lo que hacen los desempeñosdestacados diferente a los promedio. Si ambos grupos fueron bien seleccionados, las
diferencias suelen aparecer con bastante claridad. En general, la información se
analiza temáticamente, a partir de las entrevistas y estadísticamente para probar las
diferencias reales entre ambos grupos.
El resultado puede tomar la forma de una “diccionario de competencias” que
incluya todas las competencias, sus deniciones y descripciones de los niveles
expresados como escalas de intervalo conjuntamente con ejemplos conductuales de
la competencia. El formato depende de la naturaleza de las aplicaciones que tendrá
el modelo.
5. Validación
Existen varias maneras de validar el modelo. Donde hay un gran número de
ocupantes del puesto, puede ser posible crear cuestionarios basados en el modelo y
administrárselos a una muestra más amplia incluyendo tanto los desempeños
estrella como los promedio. El análisis de estos datos probará el modelo y permitirá
que ocurran revisiones y renamientos.
Para los roles nuevos, es útil comparar el modelo de competencias con las personascuyos puestos están “cerca” del nuevo rol y cuyos desempeños están en un
nivel alto. Esta comparación suele asegurar que el nuevo modelo no establezca
expectativas que sean demasiado difíciles de lograr, y desaliente o desmotive a la
persona que ingrese al rol.
El uso de modelos de
competencia para gestión
de desempeño ayuda a
las personas a entender
cómo la falta de ciertas
competencias obstaculiza
el desempeño general,
que puede entonces
transformarse en un foco
de desarrollo.
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La información de los procesos de selección o revisiones de desempeño deben
mantenerse para validar y actualizar el modelo en el futuro en caso de que haya
nsucientes cifras para que ocurra una validación signicativa. Esta recolección de
nformación es importante porque los puestos evolucionan a medida que las
situaciones cambian, y el marco de trabajo con competencias también debe ajustarse
para reejar los nuevos requisitos. Con frecuencia, las mismas competencias
no cambian porque los aspectos motivacionales de los puestos y sus ocupantes
permanecen constantes. Sin embargo, la forma en que las conductas reejan las
razones subyacentes puede cambiar.
6. AplicacionesAunque esta es la última fase del desarrollo de una competencia, la aplicación del
modelo de competencias debe construirse mentalmente en un estadio más temprano.
La forma que adquiere el modelo de competencias y el contenido del diccionario
depende del uso que se pretende darles. Diferentes aplicaciones pueden requerir
diferentes formatos para las competencias y pueden sobrescribirse de diversos
modos.
Por ejemplo, si se usa el modelo para selección, las competencias que son difíciles
de desarrollar pueden distinguirse de aquellas que son más fáciles de desarrollar. La
organización sabrá entonces tomar esto en consideración al evaluar o seleccionar
candidatos. Los selectores también deben estar atentos a las competencias umbral –
aquellas que se necesitan para alcanzar un desempeño promedio – y las
competencias diferenciadoras requeridas para lograr un desempeño sobresaliente.
Si una organización pretende usar el modelo de competencias para gestión de
desempeño, las competencias deben presentarse en una manera que las relacione
con necesidades especícas. Este poderoso método ayuda a las personas a entender
cómo la falta de ciertas competencias obstaculiza el desempeño general, que puede
entonces transformarse en un foco de desarrollo.
as organ zac ones que
aplican competencias
para seleccionar y
desarrollar individuos
para roles claves evitan
los daños colaterales
asociados con malas
contratac ones.
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Ap l i c a c i o nes i nno v ado ra s de l a s c o m pe ten c i a sl enfoque que se describió anteriormente funciona para denir competencias
para puestos que ya existen en una organización. Sin embargo, se requiere
una pequeña modicación para roles nuevos o en rápido desarrollo, o en
organizaciones que simplemente no tienen muchos individuos con desempeños
estrella.
El mejor enfoque es buscar puestos similares en otros lugares - si es que existen.
Esto no tiene que ser necesariamente dentro de la organización para la que se están
deniendo las competencias. Es posible conducir entrevistas con individuos con
desempeños sobresalientes en otras organizaciones. En estos estudios, es importante
examinar las competencias más profundas, tales como los motivos y los modelos
cognitivos o de pensamiento de las personas en el estudio, más que las conductas
superciales.
Este enfoque también funciona cuando los gerentes no creen tener desempeños
estrellas en su propia organización. La selección de organizaciones y ocupantes de
puestos para realizar las comparaciones debe hacerse con mucho cuidado para
garantizar que los criterios de desempeño puedan dar una buena coincidencia.Esto es especialmente crítico porque muchas compañías utilizan nombres de
puestos similares aunque los contenidos y responsabilidades de esos puestos
varíe enormemente. El vice presidente de marketing de una empresa puede ser
responsable por la publicidad y las relaciones con los medios, y en otra estar a cargo
de todos los resultados de tope de línea en otra. Es muy importante hacer coincidir
el contenido del puesto y las responsabilidades y no los nombres de los cargos.
Un segundo enfoque de aplicar modelos de competencia a nuevos puestos es denir
los elementos separados del puesto y buscar puestos que reejen esos elementos. La
conducción de BEI y de paneles de especialistas sobre estos elementos proporcionará una base sólida para el modelo cuando los elementos están
mezclados. Un tercer enfoque es concentrarse en el ambiente en el que estos
trabajos van a realizarse - qué será diferente, y las competencias que serán más
importantes para el éxito.
El uso de modelos de
competencia para gestión
de desempeño ayuda a
las personas a entender
cómo la falta de ciertas
competencias obstaculiza
el desempeño general,
que puede entonces
transformarse en un foco
de desarrollo.
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C o n c l u s i o n e sntonces, ¿Por qué algunas personas son más exitosas que otras? La respuesta
es en parte una función del individuo y en parte una función de cómo se
encaja en un rol particular. Como demostró McClelland, es necesario buscar más
allá de las habilidades básicas y el conocimiento requeridos para realizar un trabajo
adecuado e ir hacia las competencias enraizadas más profundamente – el rol social
de un individuo, la autoimagen, rasgos y motivaciones - que pueden determinar más
precisamente los candidatos con alto potencial. Además, las competencias de un
ndividuo deben encajarse, o ser capaces de encajarse a través del desarrollo, con las
necesarias para alcanzar un desempeño sobresaliente en el puesto.
Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competencias para
seleccionar y desarrollar individuos para roles claves, evitan el daño colateral
– costos de reclutamiento, baja moral, clientes insatisfechos, oportunidades perdidas
– asociado con una mala contratación. Y, lo más importante, es que aumentan
enormemente las posibilidades de que los individuos seleccionados se desempeñen
a un nivel muy alto y ayuden a conducir el éxito de la empresa.
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So bre Hay Gro upHay Group es una empresa de servicios profesionales que ayuda a organizaciones
en todo el mundo a obtener lo máximo de su gente, creando claridad, capacidad y
compromiso. Fundada en 1943 en Filadela, actualmente Hay tiene 72 ocinas en
37 países.
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trabajo se apoya en metodologías probadas y bases de datos de conocimiento
global, está basado en más de 60 años de evidencia especíca y documentada de
que son las personas, y no las estrategias, lo que lleva a una ventaja competitiva a
largo plazo.
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