le bureau de projet: de la demande à l'offre... ou comment être utile sans jamais être une...
DESCRIPTION
Conférence sur la pérennité des bureaux de projets (PMO) présenté en novembre 2012 au colloque de GP-Québec. Démontre que la mise en place d'un processus efficace de gestion de projet PRÉCÈDE la mise en place de structures comme les PMOs si on veut que le tout fonctionne.TRANSCRIPT
1Claude Emond etQualiScope 2012
Le bureau de projet:de la demande à l'offre
ou comment être utile sans jamais être une menace
8e Colloque annuel de GP-QuébecLe mercredi 24 octobre 2012, Pavillon Desjardins, Université Laval
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPLes Entreprises Quali•Scope Inc.
2Claude Emond etQualiScope 2012
Biographie de Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,Kingston , Maîtrise McGill
• MBA Queen’s/Ottawa
• Project Management Professional du PMI et Project ManagementMaster de Brainbench.
• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal(ancien membre du CA) et co-leader international pour ledéveloppement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion desportefeuilles de projets
• Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deuxcordes » MC
• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres
3Claude Emond etQualiScope 2012
AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée auxbarricades»
3. Un changement «de culture» et non de«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
3
4Claude Emond etQualiScope 2012
Courtoisie du ICS Group
«Les 7 ÉLÉMENTS» À METTRE EN PLACE POUR ASSURER LESUCCÈS DE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE
Circa 2001 : Le «PMO» au centre de la solution
PMO
COMMUNI-CATIONS
PROCESSUS
5Claude Emond etQualiScope 2012
Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins
InitierPlanifierExécuter/ContrôlerClore
InitierPlanifierExécuter/ContrôlerClore
InitierPlanifierExécuter/ContrôlerClore
InitierPlanifierExécuter/ContrôlerClore
Étape 2 6 mois
Étape 3 6 mois
Étape 4 6 mois
Étape 5 6 mois
Outils GPE Gestionportefeuille
Connectivitésystème
de gestion
SupportGP
OpérationsBGP
(CPMO)
Formation/Éducation
Exemple typique projet de transition vers unenvironnement de gestion par projets
Circa 2003 : La «bible» Kendall & Rollins
6Claude Emond etQualiScope 2012
AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée auxbarricades»
3. Un changement «de culture» et non de«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
6
7Claude Emond etQualiScope 2012
La gestion et les bureaux de projetavant- «Circa 2003»
8Claude Emond etQualiScope 2012
La gestion et les bureaux de projetavant- «Circa 2003»
9Claude Emond etQualiScope 2012
Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins
La GRANDE ILLUSION DE LA«Gestion de projet - modèle universel»
Circa 2003 : La «bible» Kendall & Rollins
InitierPlanifierExécuter/ContrôlerClore
InitierPlanifierExécuter/ContrôlerClore
InitierPlanifierExécuter/ContrôlerClore
InitierPlanifierExécuter/ContrôlerClore
Étape 2 6 mois
Étape 3 6 mois
Étape 4 6 mois
Étape 5 6 mois
Outils GPE Gestionportefeuille
Connectivitésystème
de gestion
SupportGP
OpérationsBGP
(CPMO)
Formation/Éducation
Gestionde projets
?
Étape 1= diagnostic ?
2001
2001
2000
10Claude Emond etQualiScope 2012
Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins
Réactions à la «bible» Kendall & Rollins
«It should be noted that the background of author Gerry Kendall is as a consultant, strategicplanner and public speaker, while Steve Rollins's interest is in startups andimprovements.....Whether or not either author has actually managed any of the large-scale projectswhere of they speak is not exactly clear»
MAX WIDEMANMa traduction:Il faut noter que Gerry Kendall est un consultant en planification stratégique et unconférencier, alors que Steve Rollins s'intéresse au démarrage et à l'amélioration desbureaux de projets (Enterprise Program/Project Management Office/Project Office)....Àsavoir si un ou l'autre des auteurs ont dans les faits géré ou non un ou plusieurs desgrands projets dont ils parlent, ceci n'est pas exactement clair....
11Claude Emond etQualiScope 2012
Bien qu’au départ tout le monde semble ouvert à une«fonction projet» (BDP, CPMO ou autre), la résistancepeut augmenter très vite lorsqu’on réalise leschangements que cela implique et qu’on n’en voit queles mauvais côtés. Si le point de rupture est atteint,c’est le rejet et l’échec du projet de BDP.
Temps
Forc
e
Valeur perçue du CPMO
Résistance au CPMO
Point de rupture
Adapté de Advanced Project Portfolio Managementand the PMO, G. Kendall & S. Rollins
Valeur perçue et résistance au changement
3mois
6-9mois
Adapté de ma propre expérience terrain sur la miseen place d’un bureau de projet que «personne n’ademandé»
Rés
ista
nce
«hos
tile»
12Claude Emond etQualiScope 2012
Présentation de cas vécus: SLP
Mise en place d’un Bureau de Projetpour une firme d’ingénieurs (2003)
350 employés
Sea & Land Projects Engineering Inc.(SLP)
13Claude Emond etQualiScope 2012
SLP– Auto-diagnostic «sommaire» par les dirigeants
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
JW CL IP PH RM TM
PropositionDémarragePlanificationExec & SuiviClôtureTotal
SLP Score par Phase
01234
Proposition
Démarrage
Planification
Exec & Suivi
Clôture
Total
SLP Score par Volet
01234
Délais
Coûts
Contenu
E/R/C
CommQualité
Appro
RH
Global
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
JRC CL PH RM TM
DélaisCoûtsContenuE/R/CCommQualitéApproRHGlobal
SLP Score autres enjeux
01234
Rel. client
Muti-projet
Priorité
AccueilFormation
CdeP
PMO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
JRC CL PH RM TM
Rel. clientMuti-projetPrioritéAccueilFormationCdePPMO
Présentation de cas vécus: SLP
14Claude Emond etQualiScope 2012
SLP – Matrice des responsabilités pour mettre en place le bureau de projet
Présentation de cas vécus: SLP
Promesse du VPexécutif (toutnouveau PMP…«çaprend un PMO» !!)
Échéancier de 2,5mois
Efforts = 2000+heures-hommes
Pas de processusGP commun etdocumenté
15Claude Emond etQualiScope 2012
SLP– État du projet …..à ce jour (??) Échéancier trop agressif ( 2000+ heures-
personnes en 2,5 mois et durant la période desvacances estivales)
Haute direction de l’entreprise pas prête à mettrel’effort requis pour respecter les dates et lesefforts qu’elle s’était elle-même imposées….«Quiva payer pour ça ??»
Projet ralenti de façon significative
À toutes fins pratiques, priorité du projet remiseen cause et le tout mis en veilleuse
Présentation de cas vécus: SLP
16Claude Emond etQualiScope 2012
Grande Société d’état du Québec
90% des projets sont des projets TI. La DRIcompte environ 200 personnes
Mise en place d’un bureau de projet demandé parle nouveau PDG, pratiquement dès son arrivée
Responsable du «PMO» vient de l’externe. Ilengage quelques personnes, et ensuite unconsultant pour développer une méthodologie degestion de projets TI selon les meilleurespratiques (PMBoK)
Présentation de cas vécus: le PMO madein USA (2004)
17Claude Emond etQualiScope 2012
Sans consultation auprès desressources DRI internes, on trouve uneméthodologie sur l’internet structuréeselon le PMBoK et spécifique auxprojets TI….utilisée par le DO IT(Directorate of Information Technology)d’un état du nord-est des États-Unis
On fait traduire et on tente d’imposer àl’organisation, sans autrequestionnement
Cherchez l’erreur !!
Présentation de cas vécus: le PMO madein USA (2004)
18Claude Emond etQualiScope 2012
Je travaille à l’époque sur un mandat duresponsable de la DRI de cette société touchant lagestion en mode matriciel.
On me demande d’intervenir auprès du Bureau deprojets (un autre consultant) pour proposer defaire autrement, en concertation avec la DRI
On me dit «poliment» de me mêler de mes affaires
Présentation de cas vécus: le PMO madein USA (2004)
19Claude Emond etQualiScope 2012
Je recommande à mon client de résistersystématiquement jusqu’à ce que cemauvais champignon se dessèche !!….Le responsable du bureau de projetn’ayant tout simplement pas le réseaude collaborateurs de mon client, surplace depuis plus de 10 ans
Bye Bye !!!
Présentation de cas vécus: le PMO madein USA (2004)
20Claude Emond etQualiScope 2012
Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003
«The State of the PMO 2010 survey» (PMSolutions) à trouvéque 84 % des organisations consultées avaient un«PMO/PSO» - un bond de 36 % un bond de 36 % si oncompare à l'an 2000
Le même rapport confirme que les PMOs aidenteffectivement à:
• Réduire le nombre de projets vus comme des échecs• Réaliser des projets avec un meilleur respect du budget• Augmenter la productivité en projet• Réaliser des projets en avance de l'échéancier prévu• Augmenter les économies et autres bénéfices résultant des
projets
Mais ces résultats sont-ils vraiment dus à la seuleprésence d'un PMO dans ces organisations?
Michael Cooch (PWC, Londres) estime que la moitié desPMOs échouent lors d'une première implantation, parceque leurs actions ne sont pas alignées avec la stratégie(donc les besoins et attentes de l'organisation)
21Claude Emond etQualiScope 2012
Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003
Project Management Institute (January 29, 2010)
On observe aussi …..
23Claude Emond etQualiScope 2012
Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003
Project Management Institute (January 29, 2010)
On observe aussi …..
24Claude Emond etQualiScope 2012
AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée auxbarricades»
3. Un changement «de culture» et non de«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
24
25Claude Emond etQualiScope 2012
STRUCTURE(PMO/PSO ET/OU
AUTRES)
COMMUNI-CATIONS
PROCESSUS
PROCESSUS – Un processus partagé et répétableutilisé à travers l’entreprise et intégré à sa culture,permettant un meilleur dialogue d’équipe et desdéfinitions communes des projets.
MISE EN PRIORITÉ SELON LA CAPACITÉ –Les projets sont financés et supportés selonleur valeur pour l’entreprise (bénéfices) et lacapacité des ressources internes à livrer
PROCESSUS GP
PROCESSUS GPP
RÔLES – Les rôles et responsabilités desparties prenantes en projet (commanditaire,client, gestionnaire de projet, utilisateursinternes, etc. ) sont clairs et compris de tous,permettant une organisation du travail en projetefficace et réellement collaborative
ORGANISATIONORGANISATION
ÉQUIPES – Des équipes qui se sententcollectivement imputables pour lesrésultats des projets, assurant ainsi uneappropriation et un engagementcollectifs, les conditions cruciales d’unvrai travail d’équipe
COMMUNICATION – Des communications efficaces etconsistantes dans les équipes de projet et avecl’extérieur, résultant en peu ou pas de surprises non-partagées et en de meilleures décisions d’équipe
RECONNAISSANCE – Unsystème de reconnaissance quirenforce les comportements etrésultats désirés
CULTURE
CULTURE
CULTURE
La «culture projet» n’est pas baséeuniquement sur une «structure projet»
«7 DES ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER» POUR ASSURER LE SUCCÈSDE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE
26Claude Emond etQualiScope 2012
Le cœur de l’organisation (la roue de Wallace)
COMMUNI-CATIONS
PROCESSUS
STRUCTURE(PMO/PSO ET/OU
AUTRES)
© 2001, Simon Wallace,Adapté par Claude Émond
WWW.EPMBOOK.COM
• Une organisation n’estpas bâtie autour de«structures»• C’est plutôt beaucoupde choses inter-reliéesensemble en un systèmecomplexe• … et les HUMAINS sontau centre du système
27Claude Emond etQualiScope 2012
© 2001, Simon Wallace,Adapté par Claude Émond
WWW.EPMBOOK.COM
• Contexte différent = organisation différente
• Projets différents = organisation différente
• Portefeuille changeant dans le temps =organisation changeante dans le temps
Le contexte définit le fonctionnement del’organisation (la Roue de Wallace)
28Claude Emond etQualiScope 2012
Des changements à un deséléments de la Roue deWallace affectent TOUS lesautres éléments
Humains
StructureProcessus
Strategie Techno-logieProduit
Culture
Humains
StructureProcessus
Strategie
Culture
Produit
Culture
Humains
Structure
Strategie
Technologie
Processus
Produit
Culture
StrategieTechnologie
Structure
Humains
Processus
CONTEXTE D’UN PROJET DE TRANSFORMATION
29Claude Emond etQualiScope 2012
La roue de Wallace etl’alignement des intérêtsindividuels et de groupe
Haute direction
Haute direction
ChargChargééss dede projetprojet
Bureau deBureau de projets
projetstechnicienstechniciensChercheurs
ChercheursNoyaux opNoyaux opéérationnels
rationnels
Chefs Expertise
Chefs Expertise
CONTEXTE D’UN PROJET DE CHANGEMENT
30Claude Emond etQualiScope 2012
Implanter une GP efficace est unchangement culturel MAJEUR
«On ne peut décider pour lesautres quand et comment ilsvont changer, autant indivi-duellement que collectivement»
(Sylvain Gonthier, DGA, STM, 2006)
31Claude Emond etQualiScope 2012
La mise en place d’un Bureau de projet n’est qu’unélément «structurel» à implanter (selon desbesoins contextuels précis) dans un changement«culturel» plus important
Ce changement implique de changer des valeursde travail: adaptées à du travail en silo,
dans un environnement opérationnel standardisé,
souvent accompagné de comportements compétitifsentre les différents silos
Implanter une GP efficace est unchangement culturel MAJEUR
32Claude Emond etQualiScope 2012
La culture recherchée est une culture: collaborative,
basée sur le travail d’équipe transversal,
et beaucoup d’agilité pour faire face à l’incertitude et auchangement constant qu’on vit en projet
Implanter une GP efficace est unchangement culturel MAJEUR
On passe de ceciIls font ce qui est écrit !!!!
…à cela !J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !!
33Claude Emond etQualiScope 2012
Project Management Institute (January 29, 2010)
Constats 2010-2012 sur la gestion du changement
34Claude Emond etQualiScope 2012
Project Management Institute (January 29, 2010)
Constats 2010-2012 sur la gestion du changement
37Claude Emond etQualiScope 2012
Project Management Institute (January 29, 2010)
Constats 2010-2012 sur la gestion du changement
38Claude Emond etQualiScope 2012
Nouveau Mastère Spécialisé enManagement par Projet (MSMPP), d’uneÉcole d’Ingénieurs en France….basé sur lemodèle du PMI (PMBoK, 3e édition, 2004)
On me demande de préparer 3 coursdistincts:
Implanter et gérer un portfolio deprojets, 2 jours
Implanter un bureau de projet (PMO), 2jours
Implanter un guide de pratiques etde méthodes en GP, 1 jour
Cherchez l’erreur !!
Présentation de cas vécus: Formationsur la «mise en place de….» (2006)
39Claude Emond etQualiScope 2012
AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée auxbarricades»
3. Un changement «de culture» et non de«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
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40Claude Emond etQualiScope 2012
Bureau de projets «ouvert» dans un Ministèrequébécois pour supporter la réalisation de 3nouveaux programmes gouvernementaux, chacunincluant des dizaines de projets
Le responsable du Bureau de projets (ressourceinterne à temps partiel) veut me donner un mandatpour l’aider à préparer son «offre» de services auxresponsables des programmes
Je lui propose plutôt d’aller valider s’il y a une«demande» et pour quels services (un désir dechanger et un besoin de support en ce sens)
Présentation de cas vécus: L’«offre» duBureau de projets (2008)
41Claude Emond etQualiScope 2012
Validationde la demande
Il y avait effectivement un désir et beaucoup de «demandes desupport», incluant le développement en mode collaboratif deleur processus de gestion de projets
Présentation de cas vécus: L’«offre» duBureau de projets (2008)
1mois
6-9mois
Adapté de ma propre expérience terrain sur la mise en place d’un Bureau de projets que«les utilisateurs ont demandé»
Résistance «résiduelle»
42Claude Emond etQualiScope 2012
Les déclencheurs en place («change drivers»),naturellement ou par design, sont-ilssuffisants….
• pour que nos employés changent? (quelsdéclencheurs… et quels employés)
• pour que nos dirigeants changent? (quelsdéclencheurs… et quels dirigeants)
• pour que nos clients changent? (quelsdéclencheurs… et quels clients)
La «transformation d’une culture» -Le déclencheur….le désir de changer
43Claude Emond etQualiScope 2012
Ingrédients essentiels d’un changement durable
Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux
Les
décl
ench
eurs
du
«DÉS
IR D
E C
HAN
GER
»…EN
SEM
BLE
44Claude Emond etQualiScope 2012
La dynamique d’un changement durable
45Claude Emond etQualiScope 2012
La dynamique d’un changement durable
Diagnostic et reconnaissancedu besoin de changer
Mise à niveau en GP,vision commune et
choix des champions
Formation en gestion duchangement des dirigeants
et des champions
Xe prototype «portion deprocessus et/ou d’outilsde support» et validation
en temps réel2e prototype «portion deprocessus et/ou d’outilsde support» et validation
en temps réel1e prototype «portion deprocessus et/ou d’outilsde support» et validation
en temps réel
Prototype «rôles etresponsabilités» en
projet
MISE EN PLACE DE LA«STRUCTURE DE
SUPPORT»
Déploiement «atlarge». Formation,
guide de GP , supportetc
Claude Emond etQualiScope 2012
46Claude Emond etQualiScope 2012
Project Management Institute (January 29, 2010)
Constats 2010-2012 sur la gestion du changement
47Claude Emond etQualiScope 2012
Ingrédients essentiels d’un changement durable
Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux
Les
décl
ench
eurs
du
«DÉS
IR D
E C
HAN
GER
»…EN
SEM
BLE
48Claude Emond etQualiScope 2012
AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée auxbarricades»
3. Un changement «de culture» et non de«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement:
«Collaborer et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
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49Claude Emond etQualiScope 2012
Le principe du dernier planificateurLa planification et le suivi collaboratif par le «LastPlanner System»™
™ du Lean Construction Institute• Qui est le dernier planificateur ?
– Celui qui va faire le travail (chacun des «utilisateurs» duprocessus comme client et/ou fournisseur)
• Principes de base:− Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait
les promesses− Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de
travail et des extrants livrés par chaque responsable de lot(éviter les attentes inutiles dues à une mauvaisecompréhension)
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et lecontrôle de son travail
Changer ensemble (principes Agiles)
50Claude Emond etQualiScope 2012
• Les partie prenantes font partie de l’équipe de projet – Le principe deproximité
• Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique departies prenantes, pour ainsi consacrer l’énergie de l’équipe às’adapter plutôt qu’à résister- Le principe du «pas de surprises»
Pas ça… Mais ça…
Les «clients» du projetLa qualité et les bénéfices «perçus»Les risques «perçus»
Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003
Changer ensemble (principes Agiles)
51Claude Emond etQualiScope 2012
Ingrédients essentiels d’un changement durable
Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux
Les
décl
ench
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du
«DÉS
IR D
E C
HAN
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»…EN
SEM
BLE
52Claude Emond etQualiScope 2012
Project Management Institute (January 29, 2010)
Constats 2010-2012 sur la gestion du changement
53Claude Emond etQualiScope 2012
AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée auxbarricades»
3. Un changement «de culture» et non de«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et
changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
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54Claude Emond etQualiScope 2012
Firme d’ingénierie-construction Maghrébine de 600employés (200 permanents, 400 saisonniers)
Accroissement majeur du chiffre d’affaire etexpansion des opérations internationales
Besoin de redéfinir l’organisation en conséquence
Plusieurs consultants «prestigieux» (incluant BXX)proposent des «solutions copier-coller» encommençant par une nouvelle structureorganisationnelle… ce sans définir au préalable letype de gestion de projet désirée et le mieux alignéà la nouvelle stratégie de l’entreprise
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
55Claude Emond etQualiScope 2012
Nouvelle structure proposée par BXX (extrait)
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
STRUCTURE DE GESTION DEPROJET PAR «MARCHÉ»
BUREAU DE PROJETSCORPORATIF (CPMO)
3 «BUREAUX DEPROJETS»
SECTORIELS (PSOs)
56Claude Emond etQualiScope 2012
Nouvelle structure proposée par BXX (extrait)
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
STRUCTURE DE GESTION DEPROJET PAR «MARCHÉ»
BUREAU DE PROJETSCORPORATIF (CPMO)
3 «BUREAUX DEPROJETS»
SECTORIELS (PSOs)
57Claude Emond etQualiScope 2012
Aucune conduite du changement proposée par lesconsultants
Notre co-entreprise est invitée à refaire l’état deslieux et proposer une gestion de projet pluscontextuelle et «agile»
Nous proposons par la suite un accompagnementpour la conduite du changement («on va vousmontrer à le faire vous-mêmes»)
30 personnes «venant de tous les silos» forméesen GPA et invitées à devenir les championsinternes de ce changement (+ formation allégéepour les dirigeants)
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
58Claude Emond etQualiScope 2012
Les dirigeants et les 30 champions formés ensuiteen conduite du changement
La vision commune GPA confirmée par consensusdes 30 champions et des dirigeants
Itération pour produire les premiers «morceaux»de processus (prototypes) par deux équipestravaillant en parallèle
Premiers prototypes actuellement testés pourvalidation et déploiement «at large»
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
59Claude Emond etQualiScope 2012
ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANSTOUT ÇA??
Le client Monsieur C :«Je vous transmet ci joint le CV de M. Z, candidat au poste ResponsablePMO pour avis»
Moi :«Le projet de changement actuel va nous permettre de définir et mettreen place le plus rapidement possible des processus de gestion deprojet qui fonctionnent. Une fois ces processus établis, nous seronscapables de clarifier les rôles et responsabilités de tous et chacun. C'estseulement alors qu'on sera en mesure de déterminer les besoins enterme de PMO»
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
10 octobre
60Claude Emond etQualiScope 2012
ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANSTOUT ÇA??
Le client Monsieur C :«En ce qui concerne M. Z, j’ai bien noté votre réserve concernant sonembauche immédiate. Je mets donc sa candidature en stand by pour lemoment et vous propose d’en discuter de vive voix lors de votreprochaine venue au Maghreb.»
Moi :«Pour ce qui est de la discussion de vive voix, je crois qu'il faudraorganiser des échanges par Skype, mon prochain voyage au Maghrebn'étant par à très court terme. Aussi, si vous venez à Montréal par affaire(chez WWW, je crois), faites le moi savoir. Ce sera peut-être plus faciled'avoir du temps ensemble pour discuter qu'au Maghreb. :)))»
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
11 octobre
61Claude Emond etQualiScope 2012
ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANSTOUT ÇA??
Le client Monsieur C :«J’ai bien reçu votre Email et reviendrais éventuellement vers vous aprèsprésentation et analyse des premiers livrables. Le programme présentéme va bien. En ce qui concerne le PMO, il n’y a pas urgence.»
Moi ….pour moi-même…et pour vous
«Vous avez bien raison, cher Monsieur C, vaut mieux finir par la fin.On n’a bien des choses à mettre en place avant de monter un PMOrépondant vraiment à nos besoins.
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
12 octobre
62Claude Emond etQualiScope 2012
ET LES BUREAUX DEPROJETS À METTRE ENPLACE DANS TOUT ÇA??
Moi ….pour moi-même…etpour vous (suite)
«….Après tout « Les bureauxde projet oui certes, maisest-ce suffisant? »
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
63Claude Emond etQualiScope 2012
Période de questions etdiscussion