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Le choix différencié des indicateurs de mesure de la performance

dans les tableaux de bord : Quels liens avec le profil du dirigeant

de la PME

Alain TAKOUDJOU NIMPA1 ([email protected]), Camille KAMGA WENDJI2

([email protected]) et Karele TAJEUTE TEMENA

FSEG - Université de Dschang (Cameroun)

Résumé

L’objectif de cette recherche est de questionner l’influence du profil des dirigeants des PME

du Cameroun sur le niveau de différenciation des indicateurs de performance qu’ils choisissent

pour leurs tableaux de bord. Des analyses exploratoires multidimensionnelles et statistique

confirmatoire sur un échantillon de 101 PME utilisant les tableaux de bord montrent que, d’une

part, les indicateurs de mesure de la performance utilisés par les PME sont peu différenciés,

car constitués majoritairement d’indicateurs financiers. D’autre part, on note que le choix

d’indicateurs différenciés est significativement associé à la formation continue du dirigeant et

la promotion par ce dernier des activités de recherche et de développement.

Mots clés : Profil du dirigeant, PME, Indicateurs différenciés, Performance, tableaux de bords.

Abstract

The objective of this research is to question the influence of the profile of SME managers in

Cameroon on the level of differentiation of the performance indicators they choose for their

dashboards. Multidimensional exploratory analyzes and confirmatory statistics on a sample of

101 SMEs using the dashboards show that, on the one hand, the performance measurement

indicators used by SMEs are not very differentiated, since they consist mainly of financial

indicators. On the other hand, we note that the choice of differentiated indicators is

significantly associated with the continuous training of the manager and the promotion by the

latter of research and development activities.

Key words : Manager's profile, SMEs, Differentiated Indicators, Performance, Dashboards.

1 [email protected] (auteur correspondant) 2 [email protected]

mailto:[email protected]

2

Introduction

Au cours de ces deux dernières décennies les indicateurs de mesure de la performance ont

totalement évolué, nous sommes passés à un indicateur uniquement financier ou comptable à

des indicateurs diversifiés. Avec l’accentualisation de la concurrence et le challenge de la

compétitivité, les dirigeants se doivent de mettre l’accent sur d’autres aspects en dehors des

questions financières et commerciales. Kaplan et Norton (1992) ont proposé un modèle de

mesure équilibré de la performance bâti sur quatre axes : financier, clients, processus interne et

apprentissage et l’innovation. L’ensemble des indicateurs visant à mesurer cette performance à

plusieurs dimensions est connue sur le nom de « tableau bord équilibré » ou «Balanced

Scorecard ».

Si l’on part du fait que la PME n’est pas considérée dans l’approche stricte de la relation

d’agence propriétaire/dirigeant, alors la perception de la performance mériterait l’intégration

des intérêts du dirigeant, sa finalité, ses croyances et son comportement managérial. Le rôle du

dirigeant à travers sa valeur personnelle et sa cognition managériale sera alors dominant ;

l’étude du choix des indicateurs différentiés de la performance dans es tableaux de bord des

PME ne saurait donc occulter les objectifs personnels de leur propriétaire dirigeant (Jarvis et

al., 2000 ; St-Pierre et Cadieux, 2011) ; ceux-ci étant souvent en totale symbiose avec ceux de

leur entreprise (Jarvis et al., 2000 ; LeCornu et al., 1996).

Parlant des PME, sa définition tient a la grande variété des caractéristiques de ce type

d’entreprises et surtout un rôle d’« homme orchestre » joué par son entrepreneur. Diverses

études ont mis en évidence l’influence personnelle du dirigeant-proprietaire, son autonomie

décisionnelle, la propriété des capitaux, l’aspect spécialisé des activités, etc. (Julien et

Marchesnay, 1988). Notre objectif n’est pas de reprendre ici l’ensemble de la littérature, assez

abondante, qui existe sur le thème des critères d’identification des PME, mais plus simplement

de retenir une définition synthétique qui permettra de délimiter le champ de notre étude. Ainsi,

nous admettons avec Cohen (2001) qu’une PME est une entreprise juridiquement et

financièrement indépendante, dans lesquelles le dirigeant assume la responsabilité financière,

technique et sociale sans que ces éléments soient dissociés. D’une manière très classique, les

critères retenus concernent, d’une part, le nombre de salariés et, d’autre part, l’indépendance de

l’entreprise en termes de capital. La vie et la survie des entreprises de petites tailles demeurent

étroitement liées à la dimension humaine de celui qui la gère et en assure la gestion. Par

conséquent, le choix d’un indicateur de performance dans une PME reste subjectif à chaque

dirigeant, cela peut se faire selon le profil de celui-ci, selon sa vision ou ses aspirations.

Concernant le choix des indicateurs différentiés de mesure de la performance (IDMP), la

littérature suggère des contingences structurelles, telles que la taille de l’entreprise (Jorissen et

al., 1997 ; Germain, 2004 ; Hoque et James, 2000), la stratégie (Lorino, 2003; Germain, 2004 ;

Perera et al, 1997) ou encore l’incertitude de l’environnement (Govindarajan et Anil, 1985 ;

Dixon et al. 1990 ;Hoqueet al., 2001). On note en outre que les caractéristiques personnelles

des dirigeants jouent un rôle dans ce choix (Cassar, 2007 ; Getz et Pettersen, 2005). Cette étude

propose en contexte camerounaise, une extension, en prenant en compte les contingences

comportementales du dirigeant ; tel que son aptitude à déléguer, sa capacité à innover,

l’utilisation de logiciel spécifique à son activité, l’attribution de gratification ; et la notion de

« zone culturelle » du dirigeant, qui déjà fait l’objet d’une étude, plutôt qualitative dans le même

contexte (Sangué-Fotso et Wamba, 2017).

Nous partons de l’idée que le choix des IDMP peut reposer non seulement sur un construit

socioculturel relevant de contingences, mais également sur la capacité cognitive et managériale

des dirigeants. Ce qui amène à se poser la question des avoir en quoi le profil du dirigeant de

la PME influence-t-il le choix différentié des indicateurs que l’on retrouve dans leurs

tableaux de bord ?

3

Autrement dit, les caractéristiques personnelles et/ou comportementales du dirigeant ont-t-elles

un effet sur le choix des indicateurs différenciés de mesure de performance.

L’objectif poursuivi par ce travail est double : d’une part apprécier le niveau de différenciation

des indicateurs de mesure de la performance dans les PME et d’autre part d’apprécier le rôle du

profil du dirigeant de la PME sur le choix des IDMP.

Le présent article se structure autour de trois axes. Une revue de la littérature relative aux

facteurs explicatifs du choix des indicateurs des tableaux de bord est d’abord abordée. Le cadre

méthodologique est ensuite présenté. Enfin les résultats sont exposés et discutés.

1. Profil de l’entrepreneur de la PME et mesure de la performance

Cette première section est consacrée d’abord à l’ancrage théorique, ensuite à la clarification du

concept de profil du dirigeant de la PME et enfin à une revue de littérature sur l’influence de

son profil le choix des indicateurs de performance.

1.1 . Cadre théorique

Les systèmes de mesure de la performance ont évolué sous l’effet conjugué de deux

phénomènes concomitants : l’intégration des mesures non financières et le renforcement du lien

entre la stratégie et les opérations (Germain, 2004). Les limites du système traditionnel de

mesure de la performance ont largement été évoquées dans la littérature du fait que les

indicateurs comptables sont trop historiques et induisent une gestion rétrospective plutôt que

proactive (Ittner et Larker, 1997). Face à ces critiques, des modèles plus globaux de gestion et

d’évaluation de la performance, intégrant les attentes des diverses parties prenantes ont vu le

jour (Freeman, 1984 ; Freeman et Liedtka, 1997 ; Mitchell et al., 1997 ; Jensen, 2001).Il n’est

plus évident d’analyser la performance en ignorant les conséquences sur les parties prenantes,

puisque l’entreprise est perçue d’abordcomme un construit social au sens de Crozier et

Friedberg (1977) où les finalités sont celles des parties prenantes, avant d’être un outil de

production destiné àsatisfaire les intérêts des pourvoyeurs de fonds.

La vision contingente (Woodward, 1965 ; Lawrence et Lorsch, 1973 ; Mintzberg, 1979)

suggère de contextualiser chaque situation. Les mesures de la performance vont dont varier le

type d’organisation (Moisdon, 1997). Il n’existerait pas selon Lorino (2000) un modèle

universel du pilotage de l’entreprise. La performance d’une entreprise sera donc conditionnée

par l’alignement de ses outils de CDG aux différents facteurs de contingence auxquels elle est

assujettie ; il peut s’agir de sa taille, de son âge, sa stratégie, de l’incertitude de l’environnement,

des buts du dirigeant, etc. dans le cas des PME, la mesure de la performance trouve sa pertinence

dans la finalité organisationnelle qui s’appuie en grande partie sur les valeurs managériales du

dirigeant et l’orientation qu’il souhaite donner à son entreprise (Sangué-Fotso et Wamba, 2017).

1.2 La diversité des profils d’entrepreneurs

La littérature propose une variété assez large de typologie des entrepreneurs de PME. Sans être

exhaustif, le plus courant est la typologie binaire proposée par Julien et Marchesnay (1996). On

a d’une part, le profil PIC (pérennité-indépendance- croissance), et d’autre part, le profil CAP

(croissance-autonomie-pérennité). Le profil PIC fait référence à un individu dont le principal

motif est la création, la reprise ou l’acceptation en héritage. Le but était la volonté affichée

d’exercer son métier en dehors de toute contrainte hiérarchique. Ce genre de dirigeant a

rarement recours à l’emprunt et cherche à tout prix à assurer une autonomie financière. Ses

efforts sont orientés vers la pérennisation de l’affaire ce qui fait que la croissance sera reléguée

au second plan. Les PME camerounaises se rapprochent davantage de ce type de profil. Le

profil CAP quant à lui fait référence à un dirigeant essentiellement motivé par la croissance de

son entreprise synonyme pour lui de réussite et d’accomplissement de soi. Ce profil est moins

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attaché à son entreprise que peut l’être celui de type PIC ; il ne la considère pas comme une

extension de sa personne, mais plutôt comme un support de ses ambitions et de son goût pour

l’action d’entreprendre. Chapellier (1997) fait une étude sur les profils des dirigeants et les

données comptables de gestion des PME et distingue trois types de managers : les managers

« ambitieux », les « conservateurs anciens » et les « débutants incertains ». Filion (1997) quant

à lui a identifié à partir des profils six types d’entrepreneurs : le ( solitaire ambitieux et

travailleur ), le séducteur ( il lance ou reprend les entreprises en difficultés et les revend),

le(investit toutes ses ressources et où il voit toutes les possibilités de se réaliser), le converti ( il

aime contrôler et ne délègue qu’avec difficultés), le missionnaire (considère son entreprise

comme un organisme vivant),le sportif (il voit son entreprise uniquement comme un moyen de

gagner les ressources).

En contexte camerounais, Ngok Evina (2002), à partir d’une étude portant sur les entrepreneurs

des TPE du Grand-Nord Cameroun identifie six catégories d’entrepreneurs : l’entrepreneur «

autodidacte » ; l’entrepreneur « scolarisé » ; l’entrepreneur « noble » ; l’entrepreneur «

chercheur » ; l’entrepreneur « imitateur » et l’entrepreneur « innovateur ». Les critères de

distinction retenus étant : le niveau d’éducation, l’aversion pour le risque et la croissance.

A côte de ces typologie, de nombreux spécialistes de la PME expliquent qu’un élément tout a

fait caractéristique de l’univers des PME réside dans l’extrême diversité des profils de

dirigeants, «parfois autodidacte, parfois diplômé de l’enseignement supérieur, tour a tour jeune

créateur sans expérience, cadre démissionnaire d’un grand groupe ou bien héritier d’une vieille

affaire familiale», Naro (1989) explique qu’il est bien difficile d’établir une image type du

dirigeant de PME et que cette heterogeneite dans le profil des dirigeants rend plus difficile

encore la compréhension des logiques de comportement qui guident les PME ; « quoi de

commun en effet entre le mineur licencie qui ouvre une épicerie de village, l’étudiant au

chômage qui offre un service de photocopies près de son école et le jeune ingénieur qui monte

une entreprise d ’électronique très spécialisée dans une pépinière d’entreprises?» s’interrogent

Julien et Marchesnay (1990). Dans ce contexte, l’objectif essentiel de la recherche consiste a

essayer d’explique dans quelle mesure le profil des dirigeants de PME influence leur choix des

IDMP dans leur tableau de bord.

1.3. Rôle du profil du dirigeant dans le choix des IDMP

L’orientation de la performance dans le contexte d’une PME est fortement conditionnée par le

propriétaire dirigeant et représente ses aspirations personnelles (Abi Azar, 2005). Ainsi,

plusieurs études rappellent, dans quelle mesure l’étude de la performance des PME ne peut faire

abstraction des objectifs personnels de leur créateur. À ce sujet, ce ne sont pas tous les

propriétaires dirigeants des PME qui poursuivent les mêmes objectifs ou embrassent une

carrière entrepreneuriale pour les mêmes raisons ; cela principalement à cause de différents

facteurs liés à certaines de leurs caractéristiques personnelles (Cassar, 2007 ; Getz et Pettersen,

2005). Chapellier (1994 et 1997) montre des associations entre les pratiques comptables et les

déterminants comportementaux suivants : la formation et les buts du dirigeant, la mission et la

formation du comptable interne, l’implication du dirigeant, l’expérience, l’âge et le type de

formation du dirigeant. Lavigne (1999) pour sa part établi le lien entre les pratiques de la

comptabilité et les facteurs de contingences comportementales suivants : les préférences

informationnelles du dirigeant, la mission et la formation, les exigences des créanciers externes

relativement aux états financiers.

Dans le contexte camerounaise, Ngongang (2006, 2010) mène une étude sur l’influence du

profil du dirigeant sur les déterminants des systèmes d’information comptable et des pratiques

comptables utilisés. Pour lui les caractéristiques personnelles du dirigeant tels que : le type de

formation, l’âge, l’expérience, la structure de propriété, le niveau d’étude influence les systèmes

d’information comptables. Sangué-Fotso et Wamba (2017) quant à eux, montrent que les

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dirigeants de PME camerounaises accordent une importance relative aux indicateurs financiers

à cause de l’insuffisance d’outil d’évaluation, notamment la comptabilité et le système

d’information ; en outre ils soulignent que la perception de la performance est affectée à la fois

par la capacité des dirigeants à maîtriser les informations (limitation cognitive) et l’importance

accordée à certains indicateurs.

Cette brève littérature nous permet de formuler sept hypothèses, dont les trois premières sont

liées aux caractéristiques personnelles du dirigeant, et les quatre dernières aux caractéristiques

comportementales du dirigeant.

H1. Le dirigeant différentie davantage ses indicateurs de mesure de la performance, qu’il a reçu

une formation continue dans les cinq dernières années

H12 Plus le dirigeant est expérimenté, plus il a recourt aux IDMP

H3 Plus formation de base du dirigeant est en rapport avec le métier de l’entreprise, plus il a

recourt aux IDMP

H4. La promotion des activités de recherche et de développement par le dirigeant de la PME

est positivement liée au choix des IDMP

H5. Le dirigeant différentie davantage les indicateurs de mesure de la performance qu’il un

business plan

H6. La délégation de la prise de décision est positivement liée au choix IDMP

H7. Les innovations dans les processus organisationnels de l’entreprise par le dirigeant sont

positivement liées au choix des IDMP

2. Dispositif méthodologique

Nous allons d’abord préciser les spécificités des PME camerounaises, ensuite la source des

données et les caractéristiques de l’échantillon, et enfin présenter l’opérationnalisation des

variables et le modèle économétrique.

2.1. Spécificité des PME du Cameroun

Selon les dispositions de la loi No 2015/010 modifiant et complétant certaines dispositions de

la loi No 2010/001 du 13 avril 2010 portant promotion des Petites et Moyennes Entreprises au

Cameroun., est considérée comme Petite Entreprise(PE) au Cameroun, toute entreprise qui

emploie entre 6 et 20 personnes et dont le chiffre d’affaires hors taxes est compris entre 15 et

250 millions de FCFA. La Moyenne Entreprise (ME), emploie entre 21 et 100 personnes et

dont le chiffre d’affaires hors taxes est compris entre 250 millions de FCFA et 03 milliards de

FCFA. Les PME constituent le pilier du développement des activités économiques, comme

l’atteste le dernier Recensement Général des Entreprises de 2016 (RGE-2) effectué par l’Institut

National de la Statistique. Pour l’INS3 (RGE-2, 2018), il existe 209 482 unités économiques au

Cameroun dont environ 99,8 % sont des PME. Sur le plan géographique, ces unités

économiques sont principalement localisées dans les régions du Littoral (37,0%) et du Centre

(27,0%) ; les métropoles de Douala et de Yaoundé abritant respectivement 33,5% et 23,9%.

Les PME camerounaises sont majoritairement familiales avec une forte concentration du

capital. Le capital social est constitué par affinité familiale, tribale ou amicale, avec une forte

propension aux actionnaires prête-noms (Wamba, 2001 ; Sangué-Fotso, 2011). Le mode de

gestion de la très petite entreprise n’est pas assez distant de celui de la moyenne entreprise. En

effet, la famille influence de beaucoup la prise des décisions, le recrutement du personnel, etc.

Le dirigeant propriétaire concentre quasiment tout le pouvoir quel que soit le type d’entreprise.

Il s’appuie sur l’expérience, voire l’empirisme pour organiser et gérer son entreprise. Les PME

3 Institut National de la Statistique.

6

camerounaises souffrent d’une faiblesse structurelle et organisationnelle qui ne permet pas,

comme le souligne les résultats du dernier RGE-2 (2016), la tenue d’une comptabilité fiable

permettant de produire les états financiers de synthèse et de donner une lisibilité sur l’activité.

Cette faiblesse favorise la proximité managériale qui conduit à la maîtrise des attentes de toutes

les parties prenantes. On peut aussi souligner la cohabitation des populations issues de deux

grandes zones culturelles, anglophones (régions du Sud-ouest et Nord-Ouest) et francophone

(les huit autres régions).

2.2. Source des données et caractéristiques de l’échantillon

Les données utilisées dans cette étude proviennent d’une enquête réalisée en septembre 2013

dans le cadre du projet international sur l’analyse des déterminants de la performance des

entreprises en Afrique subsaharienne francophone, subventionnée par le CRDI (Centre de

Recherche sur le Développement International) dans le cadre de son programme « Croissance

pour tous ». La collecte de ces données auprès de 642 entreprises dans les villes de Yaoundé,

Douala et Bafoussam, s’est faite sur la base des données du Regional Program on Enterprise

Development Cameroun-2009 (RPED) de la Banque Mondiale. Nous avons finalement

sélectionné 101 PME ayant des effectifs de 6 et 100 employés, constituant ainsi notre

échantillon. Les caractéristiques sont présentées dans le tableau 1 ci-après.

Tableau 1. Caractéristiques de l’échantillon

Critère % Critère %

Statut juridique

Entreprises personnelles

SARL

SA

38,1%

50%

11,9%

Nature du dirigeant

Propriétaire

Non propriétaire

71,65%

28,35%

Chiffre d’affaires(Frs CFA)4

15 – 50 millions

51 – 100 millions

101 – 500 millions

501millions – 1 milliard

40,48%

23,81%

28,57%

7,14%

Formation de base du dirigeant

Formation de base en rapport avec

les métiers de l’entreprise

Formation de base sans rapport

avec les métiers de l’entreprise

54,46%

45,54%

Age PME

1 – 5 ans

6 – 10 ans

11 – 20 ans

+ de 20 ans

33,33%

19,05%

28,57%

19,05%

Expérience du dirigeant

Expérience acquise dans une autre

entreprise

Pas d’expérience

72,28%

27,72%

Nature activité

Agro-alimentaire

Industrie transformation

Services

Commerce général

35,71%

9,52%

42,86%

11,91%

Effectif des employés

1– 6

6 – 20

21 - 100

76,22%

13,78%

10,00%

Source : Données enquêtes CRDI

2.3. Opérationnalisation des variables et modèle économétrique

41euro=655,957 francs CFA

7

La littérature que nous avons mobilisée, nous permet de présenter les variables contenues dans

le tableau ci-après.

Tableau 2. Opérationnalisation des variables de l’étude et ancrage théorique

Les variables Description de la variable Auteurs

Variable dépendante

Utilisation ou choix des

indicateurs différenciés de

performance dans les tableaux

de bord des PME (iDIFFER)

Variable dichotomique qui prend la

valeur 1 si les indicateurs sont très

différenciés et la valeur 0 si non

Gottesman et Morey

2004, Charpellier 1994,

1997 ; Ngongang 2006 ;

Bergeron 2000 ;

Variable

indépendante

Ca

ract

éris

tiq

ues

per

son

nel

les

du

dir

igea

nts

Formation continu au cours des

5 dernières années (FormCont)


valeur 1 si les employés ont été

formés et 0 sinon

Charpellier 1994,1997

L’expérience du manager qui

sur au moins 10 ans (ExpDir)


valeur 1 si le principal manager est

expérimenté et 0 si non

Gottesman et Morey

2004, Charpellier 1994,

1997 ; Ngongang 2006 ;

Bergeron 2000 ;

Formation de base ou initial du

principal dirigeant de

l’entreprise (FormBase)


valeur 1 si le principal manager de

l’entreprise a une formation en

rapport avec les métiers de

l’entreprise et 0 si non

Gottesman et Morey

2004 ; Charpellier 1994,

1997 ; Lavigne 1999 ;

Ngongang 2006 ;

Bergeron 2000 ; Azar

2005

Niveau d’étude

(BacEtPlus)


valeur 1 si le principal manager de

l’entreprise a un niveau d’étude

supérieur au baccalauréat et 0 si

non

Ngongang 2006

Age PME (AgePME) Variable dichotomique qui prend la

valeur 1 si la PME a 10 ans ou plus,

et 0 si non

Ngongang 2006

Les activités de recherche au

cours des 2 années précédentes

(Redev)


valeur 1 si l’entreprise a effectué

des activités de recherche au cours

des 2 années précédentes et 0 si non

Sangué-Fotso et Wamba,

2017

Ca

ract

éris

tiq

ues

ma

na

gér

iale

s et

co

mp

ort

emen

tale

s

La Vision/but visés par le

principal manager (ButDir)


valeur 1 si le dirigeant se fixe des

objectifs au début de chaque

d’année, et 0 si non

Lefebvre 1991

Planification stratégique

(Bplancrea)


valeur 1 si la PME avait un business

plan à la création et 0 si non

Charpellier 1994, 1997 ;

St-pierre et Brutus,

2001 : Njambou et

Sassine, 2014

Délégation des responsabilités

(DelResp)


valeur 1 si le manager délègue ses

responsabilités et 0 si non

St-pierre et Brutus 2001

Offre de gratifications spéciales

en cas de résultat positif

(Gratspe)


valeur 1 si manager offre des

gratifications et 0 si non

Koko 2009

Utilisation des logiciels de

métier (logicmetier)


valeur 1 si l’entreprise utilise des

logiciels de métier et 0 si non

Gottesman et Morey

2004

Innovation dans les procédures

organisationnelles (InvOrg)


valeur 1 si le principal manager

innove dans ses procédures

organisationnelles et 0 si non

Chapellier 1997 ;

8

Source : Les auteurs

Au terme de l’Analyse Factorielle des Correspondances multiples (AFCM) qui a suivi la revue

de la littérature de cette recherche, nous avons retenu sept variables explicatives et deux

variables de contrôle qui ont servi à bâtir notre modèle économétrique. La forme générale se

présente comme suit :

iDIFFER= α0+α1PRODIR+α2VARCON+ε

Avec, iDIFFER, la variable dépendante mettant en exergue le caractère différencié ou non des

indicateurs de performance des tableaux de bord des PME. PRODIR, le vecteur des variables

indépendantes en rapport avec le profil du principal dirigeant de la PME. VARCON, le vecteur

des variables de contrôle. α0, la constante et les αi (avec i allant de 1 à 2), aux différents

coefficients de régression.

La formeélaborée du modèle se présente ainsi :

iDIFFERi= α0 + α1FormCont +α2ExpDir +α3FormBase + α4Redev + α5ButDir + α6DelResp

+ α7InOrg+ α8Conccétr + α9Conccnai + εi

Comme variables en rapport avec le profil du principal responsable de la PME, nous avons les

variables suivantes : FormCont,ExpDir, FormBase,Redev,ButDir, DelResp, InOrg; ces

variables correspondent respectivement à : « la formation continue du dirigeant au cours des

cinq dernières années » ; « son expérience » ; « sa formation de base reçue », « implication dans

les activité de recherche et développement», « vision ou but du dirigeant», « délégation de

responsabilités » et « innovation organisationnelle ». Les variables de contrôle mises en

exergue via l’ACM nous avons Conccnat ; Conccétra ; correspondant respectivement au : «

concurrence nationale » et « au fait pour la PME de subir une pression de la concurrence

étrangère ».

3. Résultats et discussions

Cette phase de notre étude s’est faite en trois étapes. Nous avons d’abord effectué une analyse

descriptive, ensuite l’AFCM nous a permis de mettre en exergue les variables du profil du

dirigeant qui nous semblent pertinent pour expliquer leur choix différentié des IDMP. Enfin

une régression logistique nous permet de tester nos hypothèses.

3.1. Analyse descriptive

Compétition/concurrence des

entreprises nationales

(Conccnat)


valeur 1 si la PME subit une forte

concurrence nationale et 0 si non

Lefebvre, 1991 ; Lorrain

et al. , 1994

V

ari

ab

les

de

con

trô

le

PME formelle (Formalite) Variable dichotomique qui prend la

valeur 1 si la PME est formelle et 0

si non


Compétition/concurrence des

entreprises étrangères

(Conccétr)


valeur 1 si la PME subit une forte

concurrence étrangère et 0 si non

Gottesman et Morey

2004 ; Ngongang 2006 ;

Entreprise de moyenne taille

(Moytaille)


valeur 1 si l’entreprise est de

moyenne taille et 0 si non


Gottesman et Morey

2004 ; Ngongang 2006 ;

9

Nous avons fait une analyse descriptive à l’effet de savoir quelle est la proportion des dirigeants

de PME qui différencient les indicateurs de mesure de la performance (IDMP) dans leur tableau

de bord.

Figure 1. Analyse descriptive de la différenciation des indicateurs

Source : Données études

On peut constater que pratiquement 88,12% de PME utilisent essentiellement les indicateurs

financiers contre 11,88% qui différentient les indicateurs dans les tableaux de bords. Ce résultat

n’est pas surprenant car les PME sont davantage préoccupées par les questions de réduction de

coûts, de profits, de ventes et de marges ; les indicateurs liés aux axes clients, processus interne

et innovation du BSC (Kaplan et Norton, 1996) n’étant pas pris en compte dans les tableaux de

bord. Cette préférence pour les indicateurs financiers peut s’expliquer dans notre étude par trois

faits majeurs. Tout d’abord, le système d’information est essentiellement orienté vers la

production de données financières pour les états financiers de synthèses annuels, qui sont pour

la plupart exigés par l’administration fiscale. Ensuite, on remarque une organisation très

parcellaire des PME au niveau des fonctions. Si un service comptable ou financier est toléré

par les propriétaires dirigeants pour assumer la fonction comptable, le pilotage des autres

fonctions essentielles de l’entreprise est plus flou. Enfin, on constate une culture d’entreprise

et une vision du propriétaire focalisées uniquement sur les aspects financiers et/ou

commerciaux. En effet, plusieurs études (Malina et Selto, 2001 ; Ittner, et al, 2002) montrent

que les choix en faveur des indicateurs financiers sont très souvent opérés par les utilisateurs.

Les quatre raisons principales évoquées dans la littérature sont : le manque d’association des

collaborateurs à la stratégie de l’entreprise, la formation et la communication insuffisantes, la

difficulté des systèmes d’information à relier résultats opérationnels et résultats économiques,

et le manque d’expérience des managers ainsi que leur subjectivité (Cauvin et al., 2007).

3.2. Interprétation et discussion des résultats de la phase exploratoire

Nous présenterons ensuite, les résultats de l’Analyse Factorielle des Correspondances Multiples

(ACM ou AFCM) et utilisons les valeurs propres, les contributions des variables à la formation

des axes et les cosinus carrés (qualité de représentation) pour effectuer l’interprétation.

89

12

101

0 20 40 60 80 100 120

NON DIFFÉRENCIÉS (OU CENTRÉS SUR LES INDICATEURS FINANCIERS)

DIFFÉRENCIÉS

TOTAL

Fréquences

10

Figure 2. Analyse des correspondances multiples réalisée sur les variables retenues

Source : Analyse données dans Spad5.5

Il est aisé de remarquer sur ce graphe que les éléments du profil qui se rapprochent plus de la

modalité indicateurs différenciés (iDIFFER) sont respectivement : la promotion des acctivités

de recerche et de développement, la formation continue, la pression de la concurrence

étrangère,innovation dans les processus organisationnels, la pression des concurrents

nationaux, l’expérience du dirigeant,la délégation des responsabilités,la formationde base et la

vision ou but du dirigeant.Ce graphe nous signale donc les variables les plus importantes selon

l’ACM et permet ainsi de justifier nos hypothèses de recherche élaborée plus haut.

3.3. Régression logistique effectuée sur les variables retenues au terme de l’ACM

Les tableaux 3 et 4 ci-après présentent les résultats de la régression logistique effectuée et des

effets marginaux calculés sur les variables retenues au terme de l’analyse exploratoire

multidimensionnelle effectuée (ACM).

11

Tableau 3. Effets marginaux de la régression logistique générée sur les variables choisies

après l’ACM

Marginal effectsafterlogit y = Pr (iDIFFER) (predict) = 0.07440601

Variable dy/dx Std. Err. Z P>|z| [ 95% C.I. ] X

redev2ane * 0.3626544 0.24001 1.51 0.131 -0.107763 0.833071 0.108911

Form5ane * 0.0564168 0.0814 0.69 0.488 -0.103129 0.215963 0.188119

Presccrétr* -0.0366995 0.04276 -0.86 0.391 -0.120517 0.047118 0.188119

invOrg11_13* -0.0248786 0.04765 -0.52 0.602 -0.118273 0.068516 0.336634

ExpManager* 0.0598903 0.05175 1.16 0.247 -0.041544 0.161325 0.722772

Presccrnat* -0.0106364 0.05096 -0.21 0.835 -0.110524 0.089251 0.544554

Delpridec* 0.0140693 0.07652 0.18 0.854 -0.135905 0.133487 0.792079

FormetierElse* 0.0367985 0.04933 0.75 0.456 -0.05989 0.133487 0.544554

InfvisObjElse* 0.0741745 0.06046 1.13 0.220 -0.044332 0.192681 0.594059

(*) dy/dx is for discrete change of dummy variable from 0 to 1

Source : Analyse données dans Stata 13

La lecture du tableau ci-dessus, nous permet de constater que les activités de recherche et

développement initiées par le dirigeant au cours des deux années influencent positivement la

variable dépendante; il en est de même pour la formation continue du dirigeant, l’expérience

du dirigeant, la délégation dans les prises de décision, la formation de base, la vision/but du

dirigeant. Contrairement à la pression de la concurrence étrangère, l’innovation

organisationnelle et la pression de la concurrence nationale qui influencent négativement les

indicateurs différenciés de mesure de la performance dans les PME.

Tableau 4. Synthèse de la matrice des corrélations au seuil de 5% et variables significative

Variables IDIFFER Redev FormCont

IDIFFER 1.0000

Redev* 0.3627*

0.0002

1.0000

FormCont* 0.2147*

0.0310

0.2383*

0.0164

1.0000

Source : Analyse données Stata 13

La matrice des corrélations au seuil de 5% nous a permis d’éliminer les variables non

significatives et de garder celles qui sont significativement notamment la variable activités de

recherche et développement et la variable formation continue du dirigeant.

Concernant le test de nos hypothèses, la lecture des tableaux 3 et 4 relève deux faits majeurs.

D’une part, seules deux caractéristiques du profil du dirigeant semblent expliquer le choix des

IDMP par celui-ci. On peut constater que les formations continues que les dirigeants ont reçu

sur les cinq dernières années influencent significativement le choix des IDMP. Par conséquent

H1 est confirmée. En effet, la formation continue permet aux dirigeants des PME de renforcer

leurs capacités et compétences ; mais surtout change leur perception de la performance.

Certains travaux (Gottesman et Morey, 2005 ; Azar ;2005 ; Ngongang, 2006) s’inscrivent dans

cette logique.H4 est également confirmé. Ce qui suppose que la promotion des activités de

recherches et développement menées par le dirigeant influence significativement le choix

IDMP.

12

Tableau 5. Effets marginaux de la régression logistique générée sur la base des résultats de la

matrice des corrélations

Marginal effectsafterlogit y = Pr (iDIFFER) (predict) = .09329493

Idiffer Robust Z P>|z| [95% Conf.

Interval]

X

Coef. Std. Err.

redev2ane* 0.3153695 0.15618 2.02 0.043 0.00926 0.621479 0.108911

Form5ane* 0.1015375 0.09337 1.09 0.277 -

0.081455

0.28453 0.188119

(*) dy/dx is for discrete change of dummy variable from 0 to 1

Source : Analyse données Stata 13

D’autre part, les cinq autres caractéristiques retenues, même si elles influencent le choix des

IDMP, ne sont pas significatives. On note que l’expérience du dirigeant (H2), sa formation de

base (H3), le fait de se fixer des objectifs en début de chaque année (H5), la délégation de prise

de décision (H6) et l’innovation dans les processus organisationnels (H7), n’ont pas

d’influencent significative sur les choix des IDMP par le dirigeant principal de la PME

camerounaise. Des études empiriques (Chapellier, 1994 ; Bergeron, 2000) montent pourtant

que la formation de base du dirigeant influencerait les systèmes de données comptables ; ou

encore que l’expérience du dirigeant (Chapellier, 1994, 1997 ; Ngongang, 2006), son but ou sa

vision ont une influence significative sur la différentiation des indicateurs utilisés par ce dernier.

On peut expliquer ces résultats par le fait que la majeure partie des dirigeants des PME de notre

étude n’ont pas reçus une formation dans le métier de base de leur entreprise. Ils sont pour la

plupart, des héritiers d’un patrimoine familial ou les membres proches des propriétaires à qui

l’on confit la gestion, et donc peu expérimentés. En outre, le tableau de bord ne peut se

comprendre que dans une entreprise ayant des « buts » et dans laquelle un processus de fixation

d’objectifs a été mis en place au niveau des individus. Or, dans la plupart des PME de notre

étude, on note une absence de formalisation des objectifs, une structure de pouvoir concentrée

et installée dans des « routines », qui laisse peu de place à la délégation ou à l’amélioration des

processus organisationnels

Conclusion générale

Cette étude avait pour objectif de montrer si le profil du dirigeant a un effet sur le choix des

indicateurs différenciés de mesure de la performance dans les tableaux de bords. A partir d’une

régression logistique sur un échantillon de 101 dirigeants principaux de PME camerounaises,

nos résultats suggèrent que seuls les formations continues et la promotion des activités de R&D

par le dirigeant, expliquent leur choix à l’égard des IDMP contenu dans les tableaux de bord.

Une étude exploratoire dans le même contexte (Sangué-Fotso et Wamba, 2017), souligne déjà

la perception de la performance par les dirigeants de PME camerounaises témoignent de la

nécessité de favoriser la convergence des indicateurs économiques, sociaux, environnementaux

et culturels.

Nos résultats confirment le fait que se sont davantage les contingences structurelles qui

expliquent l’utilisation des IDMP. Les dirigeants de PME camerounaises ont en effet une faible

utilité perçue de cette différentiation ; les résistances culturelles, la faiblesse du capital humain

et l’absence d’objectifs formels sont autant de causes. Un autre résultat non moins important

est celui selon lequel l’appartenance à une zone culturelle (anglophone ou francophone) n’a pas

d’influence sur la diversification des IMP.

13

Ainsi, le rôle de la formation et du renforcement des compétences est plus que questionné dans

la mesure où il est impératif de combiner le système d évaluation financière et le système

d’évaluation non financière.

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