le drh du xxi siècle

Source : Le Nouvel Economiste.fr http://www.lenouveleconomiste.fr/le-‐drh-‐du-‐xxi-‐eme-‐siecle-‐16816/#.UTOi0hmG6pR

Partagé par , le 4 mars 2013

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Management

Le DRH du XXI ème siècle L’entreprise du futur sera collaborative ou ne sera pas

Pour accompagner ces changements, la fonction ressources humaines va devoir se transformer. Ses responsables, les DRH, sont âprement sollicités : mobilité, réseaux sociaux, télétravail, collaboratifs, génération Y, les facteurs de changement, majeurs, se multiplient. Les responsables de la valorisation du capital humain sont les pilotes naturels de ces mutations. Ces dernières sont aussi des opportunités : les ressources, dites humaines sont celles qui font la différence, offrent des opportunités, permettent de sortir du lot de la concurrence, bref accélèrent la croissance. A condition toutefois de parvenir à relever quelques enjeux, à commencer par la maîtrise du numérique ou la gestion des fameux “digital natives”…

“Le monde des affaires se concentre en grande partie sur l’objet et le pourquoi de la stratégie, il prête bien moins d’attention au comment, à la manière dont une entreprise dirige ses équipes et ses structures. En associant des employés et un management responsable, une entreprise peut créer de la valeur en très grande quantité.” L’auteur de ces lignes conclut : “Les employés d’abord, les clients ensuite.” Cette drôle d’idée fait pourtant école. Son auteur, l’Indien Vineet Nayar, est désormais mondialement reconnu grâce à ce best-seller de 2011 publié sous le titre Employees First, Customers Second.

Sa méthode pointe l’importance primordiale des collaborateurs dans la réussite des organisations : privilégier le capital humain fait la différence, offre des opportunités, fournit une valeur nouvelle pour ses clients, permet donc de sortir du lot de la concurrence, bref accélère la croissance. Or, les ressources humaines doivent devenir le catalyseur de cette mutation. Le directeur des RH est en première ligne. Avec les opportunités et les risques que cela suppose dans un univers de l’entreprise plus complexe que jamais.

Et l’entreprise devient 2.0

Les organisations subissent des évolutions profondes. Les repères changent, le monde évolue. L’entreprise ne fait pas exception. Oubliée, la boîte hermétique. Bien au contraire, elle s’ouvre au monde sous les effets des technologies de la communication. De gré ou de force. Entre l’entreprise et ses clients, l’entreprise et ses fournisseurs, l’entreprise et ses concurrents et bien entendu l’entreprise et ses salariés, la distance a été abolie. La révolution numérique lève le frein géographique, accélère les rythmes, aplatit les hiérarchies. “Plus que jamais, l’entreprise devient une histoire de relations humaines. Nous sortons des logiques de processus pour entrer dans des logiques de conversations”, constate Richard Collin, professeur et directeur de l’Institut de l’entreprise 2.0 à Grenoble Ecole de management.

Les organisations passent ainsi d’un modèle principalement centré autour du travail à un monde dans lequel l’essentiel consiste à bien communiquer pour mieux travailler. Salariés et managers sont au centre de cette évolution. Internet et réseaux sociaux, mobilité et télétravail, co-working et travail nomade, les modes traditionnels d’organisation et de création de valeur volent en éclats. L’organisation classique calée sur l’autorité, la hiérarchie, le contrôle, la division du travail est dynamitée. Face à ces nouvelles exigences, beaucoup d’entreprises



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rencontrent d’importantes difficultés. Cette complexité de l’entreprise nouvelle met au défi les responsables de ressources humaines.

Tout devient social

L’accélération des changements technologiques comme les bouleversements de modèles économiques secouent le paysage des RH. Tout devient social lorsque la valeur provient du lien de l’engagement, de la capacité à mobiliser les salariés, de leur implication et la capacité à les rendre autonomes et responsables. “Toutes ces transformations ne sont pas évidentes pour les DRH, confirme Didier Baichère qui occupe ce poste chez Logica, spécialiste du conseil en technologie (10 000 salariés). Apprivoiser les médias sociaux ou faire du marketing RH ne sont pas des tâches naturelles et habituelles.”

A l’aune de ces nouvelles tendances, la relation contractuelle avec l’entreprise se redéfinit. “L’operating system” des entreprises, jadis basé sur les processus et la hiérarchie, migre vers la transversalité et le lien social. L’une des missions prioritaires des DRH ? Accompagner ce changement. Depuis une dizaine d’années, leur fonction a dû affronter des changements majeurs. Auparavant, les organisations étaient dans l’anticipation par la planification. Aujourd’hui, elle doit être capable d’exploiter son potentiel de situation. Le DRH joue un rôle prépondérant mais peu évident dans ce nouveau monde “beta”, rapide, flexible, agile.

Les bouleversements technologiques incarnent cette révolution. De plus en plus de collaborateurs disposent désormais d’outils informatiques personnels plus performants que les outils informatiques professionnels et donc veulent s’en servir au bureau. Essentiellement des smartphones et tablettes. “Les DRH doivent gérer les problématiques d’assurances, de participation financière mais aussi de pratiques et de règles d’usage, remarque Jean-Denis Garo, directeur communication et marketing du groupe Aastra, spécialisé dans la communication d’entreprise. Les réseaux sociaux sont au cœur du sujet : un collaborateur qui parle sur Twitter, le fait-il en son nom ou au nom de sa société ? Peut-on tout dire ou pas ?”

Dans ce monde de plus en plus connecté, le DRH ne cesse de jongler : relation collective et relation individuelle, court terme proche du business et long terme avec une vision sur le travail des hommes, agilité de l’organisation et sécurisation de l’emploi, etc. “Il faut à la fois faire passer la stratégie de la direction et défendre et accompagner les salariés. C’est un peu schizophrénique, résume Sophie Corbillé, maître de conférences au Celsa. Dans un monde où tout va de plus en plus vite, c’est horriblement compliqué.” La tâche est d’autant plus complexe que le DRH n’a pas nécessairement toutes les cartes en main.

“Comment parler évolution de carrière aux collaborateurs quand l’entreprise restructure ? Comment augmenter la productivité en préservant la qualité de travail ? Si sur le réseau social de l’entreprise, les gens parlent licenciement ou mauvaise ambiance au travail, cela devient vite infernal”, illustre David Guillocheau, directeur associé au sein du cabinet de conseil Talentys. Infernal et bloquant. Toutes les entreprises ne donnent pas la même importance à la fonction RH dans l’organisation. Le DRH ne siège pas toujours dans les instances de direction stratégique.



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“Nous sommes au milieu du gué. Les niveaux d’implication restent différents”, ajoute David Guillocheau. A ce jour, onze entreprises du CAC 40 n’ont pas jugé bon de convier leur responsable des ressources humaines au comité directeur ou exécutif.

Le missionnaire de la transformation

Le DRH est en première ligne pour accompagner cette transformation de l’organisation basée sur la collaboration et les connaissances. “La richesse des organisations aujourd’hui repose sur les gens. Le DRH est le missionnaire de la transformation”, estime Richard Collin. “La différenciation par les hommes et les femmes qui composent les entreprises est un axe majeur de compétitivité des entreprises. Les DRH sont au cœur de ce levier”, ajoute Alexandre Pachulski, directeur général de Talentsoft, auteur de Les Nouveaux Horizons RH aux éditions Diateino. Le directeur des RH maîtrise en effet les profils des collaborateurs. Cela tient avant tout à ses fonctions “régaliennes” : paye et rémunération, dossier administratif et contrat mais aussi relation et dialogue social et bien entendu, gestion RH avec le recrutement, la formation et la carrière.

“Si nous partons du principe que l’entreprise qui gagne est celle dans laquelle les salariés sont à la fois bien et au bon endroit, alors nous sommes légitimes. Car nous contribuons au business grâce à l’attention particulière que nous portons aux hommes et aux femmes qui composent les équipes”, explique Stéphane Fayol, directeur des relations et des ressources humaines de Terreal, groupe spécialisé dans le BTP. Gardien du temple de la réglementation, des process administratifs, il acquiert une dimension plus stratégique pour plusieurs raisons.

Beaucoup de transformations viennent par le recrutement et la formation. La réussite de l’entreprise dépend donc des opérationnels. Le DRH est bien placé pour identifier les champions de demain. “La fonction RH est la personne qui est responsable des talents, de leur recrutement et leur développement”, estime Alexandre Pachulski. La formation est un domaine propice pour aider à transformer l’entreprise et engager les collaborateurs. Le recrutement est aussi un processus dans lesquel s’incarne très bien le collaboratif. Plus aucune entreprise ne recrute un salarié sur la base du jugement d’un seul manager.

Autre clé, les systèmes d’information et les technologies de la communication comme les médias sociaux qui achèvent de donner une dimension plus stratégique au métier. Les progrès informatiques permettent aux DRH de proposer des applications métiers en direct à leurs équipes. “Auparavant, le DSI avait la main. Il imposait de lourds systèmes informatiques comme les ERP. Nous n’avions pas voix au chapitre, rappelle Didier Baichère de Logica. Grâce au Web, au cloud et aux appareils mobiles, les applications sont plus flexibles et faciles d’utilisation pour les salariés et les managers. Nous sommes dans des utilisations interactives des outils de gestion et de développement de la compétence et des carrières.”

Dernier point, non des moindres. Les sujets de responsabilité sociale et environnementale participent de plus en plus à la stratégie de l’entreprise. Les services des ressources humaines ont là aussi une carte à jouer : la diversité, la mixité ou la responsabilité environnementale doivent être incarnées dans les organisions. Les DRH trouvent et accompagnent les ambassadeurs. “C’est un atout en terme d’attractivité des candidats mais aussi des clients. J’oblige mes équipes à participer aux appels d’offres. Ils vont en négociation pour parler des engagements en matière de handicaps, d’égalité professionnelle… C’est un positionnement



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stratégique”, conclut Didier Baichère. On le voit, les entreprises ont tout à gagner à donner des responsabilités nouvelles aux DRH. A condition de relever plusieurs enjeux.

Le pouvoir se prend

“Le métier reste mais les missions changent. On a plus de questions que de réponses”, juge Richard Collin. De l’avis de nombreux spécialistes, trop de DRH ne se considèrent pas – à tort – comme des leaders. En tant que responsable, il peut être confiné dans une simple fonction d’exécution. Bien sûr chaque organisation possède sa culture propre. Certaines sont moins sensibles aux problématiques de capital humain que d’autres.

“Nous ne devons pas attendre qu’on vienne nous chercher. Il faut faire preuve de la dimension stratégique de notre fonction et de notre valeur ajoutée : que notre métier n’est pas qu’un poste à coût mais génère du profit.” La place du DRH dans l’entreprise dépend beaucoup de la personnalité de la personne. Les enjeux de pouvoir ne manquent pas, comme par exemple les rivalités internes sur le sujet des réseaux sociaux avec la direction de la communication et du marketing. Le DRH doit se décomplexer et arrêter de penser qu’il ne fait pas partie des meilleurs managers de l’entreprise. Il doit parler d’égal à égal avec les autres directeurs.

En retard d’un train

Pour Richard Collin, “les RH restent peu impliqués dans les changements de l’entreprise 2.0. Les directions métiers, de la communication et du marketing ont plus rapidement embrassé le sujet”. Dans leur ensemble, les ressources humaines ne sont pas encore montées dans le train. Pourquoi ? Les contingences majuscules imposées par leurs supérieurs, c’est le cas par exemple avec des tâches qui pourraient être externalisées comme la paye. Mais aussi craintes et méconnaissances : beaucoup de profils ont des formations juridiques et sont donc avant tout dans la norme. En fait, un DRH n’a pas naturellement une appétence au risque. Historiquement en France, la fonction est très orientée relation sociale et droit mais assez peu marketing ou technologie. Soumis à des stress multiples, partenaires sociaux, salariés, directions métiers, il s’assure avant tout qu’il n’y pas de conflits. Passer d’un mode contrôle-commande à un mode de reconnaissance et d’autonomie dans une organisation n’est pas facile. “Les DRH ne doivent plus s’occuper des individus mais du collectif. Ils passent du je au nous”, résume Alexandre Pachulski.

La compréhension des métiers

La performance passe en effet par le collectif. Pour réussir, le responsable de ressources humaines devra comprendre, appréhender les autres fonctions. L’enjeu ? Etre proche des métiers. Dans une entreprise, collaborateurs et managers n’ont pas forcément envie de changer. Parfois les DRH ne sont pas assez près du business et donc ils ne mesurent pas les exigences de transformation de l’organisation.

“Ceux qui réussissent sont ceux qui vont sur le terrain pour obtenir une bonne compréhension des métiers, réaliser les diagnostics adéquats et mettre en place les solutions appropriées”, constate Sophie Corbillé du Celsa. Au programme par exemple : identifier les nouvelles problématiques “sociales” de l’entreprise comme l’éthique, la mixité, la parité… Pour les équipes, le DRH souffre aussi de manque de sens vis-à- vis des autres fonctions. Les contacts



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avec les ressources humaines se résument trop souvent au seul recrutement, à la paye et aux congés. C’est insuffisant. Mais pas une surprise. Les équipes des directions RH n’étant pas des communicants de nature.

La maîtrise du digital

Le sujet de la digitalisation du travail est incontournable. Mais il est aussi par nature complexe pour les responsables des ressources humaines. “Ils ne doivent pas devenir geeks mais technophiles”, estime David Guillocheau. Pour passer maître du digital, il faut s’investir un minimum. Comment définir des chartes d’usage des réseaux sociaux sans comprendre Facebook, Twitter ou LinkedIn ? Impossible. L’enjeu pour les DRH est de constituer des réseaux sociaux internes qui permettent de faire de la collaboration, de partager des informations, des documents, de détecter les compétences. Tous ces outils enrichissant l’entreprise.

“Aider les collaborateurs et les managers à devenir 2.0 en trouvant des leaders d’opinion qui vont évangéliser les autres, voilà l’objectif, assure Jean-Denis Garo. Mais nous n’en sommes qu’au début, même dans les grands groupes”, déplore-t-il. Un avis que partage Alexandre Pachulski, selon lequel les DRH n’osent pas vraiment tirer profit du numérique. “Souvent ils maintiennent de fausses frontières, alors que ces dernières ont explosé.”

Apprivoiser la génération Y

Voilà pourquoi les directions des ressources humaines ne peuvent plus être en dehors de la révolution numérique. Eliane Barbosa, DRH de voyages-sncf.com, le vit au jour le jour. Le digital fait en effet partie de son quotidien, le terrain de chasse de son employeur étant l’économie numérique. “L’expression des salariés est différente par rapport aux entreprises “classiques”. Le “time to market” RH n’est pas le même. Il est beaucoup plus rapide. Les projets avancent et changent tout le temps. La façon d’approcher le capital humain dans le Web est différente. Nos collaborateurs ne se projettent pas à 10 ou 15 ans.”

Elle doit aussi composer avec un nouvel élément : l’arrivée dans son organisation de la fameuse génération Y, ces enfants du numérique. Les Anglo-Saxons parlent des “digital natives” qui plébiscitent les nouveaux modes de travail, sollicitent et encouragent le collaboratif ou encore remettent en cause les liens hiérarchiques et l’autorité traditionnelle. Ces populations raisonnent engagement, plaisir au travail, convivialité, transparence. “Je suis obligée de m’adapter à cette nouvelle donne. Nous expérimentons beaucoup par exemple le co-working, le télétravail. Il y a des chances que ce que nous sommes en train de vivre dans nos entreprises digitales soit à petite échelle ce que toutes les entreprises vivront dans les années à venir”, estime Eliane Barbosa.

Rassurer le middle management

Ces évolutions ne sont pas sans difficultés. Dans l’entreprise, une catégorie de salariés doit faire l’objet d’une attention particulière des DRH : les managers de proximité. Pas encore directeur mais plus vraiment exécutant, le middle manager se sent trop souvent désintermédié par les technologies de la communication, la mobilité ou le travail nomade. “Le middle management a très peur : tout le monde pourra s’exprimer, communiquer ensemble, les gens



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travaillent de chez eux… C’est une crise pour lui”, note Jean-Denis Garo. Le DRH doit donc accompagner prioritairement le middle management. Ce n’est pas un hasard si parmi les jeunes générations, beaucoup ne veulent pas devenir manager. Ils n’y voient plus l’intérêt. En fait, le poste perd de son attractivité. Mais pas de son utilité. Le manager de proximité garde un rôle : il devient une courroie de transmission. Il est moins dans le contrôle, plus dans l’identification des talents et dans la traduction de la stratégie globale de l’organisation.

Le DRH du XXIe siècle

Les enjeux ne manquent pas. Quel est son profil idéal dans ce contexte de transformation profonde des entreprises ? Le DRH du XXIe siècle sera avant tout hybride. Il doit avoir une connaissance de la technologie – ce qui irrigue la transformation des organisations – mais aussi connaître les métiers, et avoir une culture internationale. Audacieux et innovant, dynamique et participatif, il ne doit pas être un chef du personnel engoncé dans des logiques de règlement ou de contrat. Plus architecte que spécialiste, il captera les tendances et comprendra les grandes modifications sociétales. Ces dimensions ne s’apprennent pas forcément dans les écoles et les universités.

“Le bon profil du DRH est avant tout courageux. Ce n’est pas facile d’expliquer à une organisation qu’elle n’est pas la bonne. Le DRH peut être en lutte avec certains mais l’objectif reste de devenir le collaborateur ultime qui travaille avec tout le monde”, analyse Alexandre Pachulski de Talentsoft. Le responsable des ressources humaines de demain sera un leader ou ne sera pas. Les futurs directeurs généraux devront peut-être passer par la RH comme jadis par la finance. Nous avions naturellement un binôme PDG-directeur financier, il se pourrait bien qu’il y en ait un second : PDG-directeur des RH.

Par Edouard Laugier

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