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Le forme divisionali e i gruppi di
imprese
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012
Contenuti del capitolo
Le caratteristiche di base della forma divisionale
Interazioni, interdipendenze e coordinamento nella
forma divisionale
Vantaggi e cause di crisi della forma divisionale
Dinamiche ambientali ed evoluzione della forma
divisionale
Gruppi di imprese e holding
Divisionalizzazione in
Prometal Italia
Il primo periodo: da forma semplice a gerarchico-funzionale
Nata nella prima metà del Novecento, come azienda produttrice di
macchine per la lavorazione dei terreni, Prometal Italia è successivamente
entrata nel più ampio settore dei trattori e delle macchine movimento terra.
Per lungo tempo, l’azienda ha adottato una classica forma gerarchico-
funzionale.
A partire dalla prima metà degli anni ‘70 prende avvio un lungo percorso di
crescita prevalentemente attraverso acquisizioni, che la porta verso la
struttura divisionale. Il primo passo avviene nel 1970. Per far fronte a
un’improvvisa impennata della domanda di fusioni in ghisa e acciaio,
Prometal Italia correva il concreto rischio di non avere sufficienti forniture
di questi semilavorati, tanto che decise di acquisire un suo fornitore,
internalizzando in tal modo la produzione.
Divisionalizzazione in
Prometal Italia
Il secondo periodo: i primi passi verso la forma divisionale
Nel corso degli anni ‘70, l’azienda modifica lentamente la sua struttura
organizzativa verso la forma divisionale. Nel 1973, al fine di consolidare le
competenze accumulate internamente nella progettazione e costruzione di
assali e trasmissioni (applicate non solo ai trattori di Prometal Italia, ma
venduti anche ad altre imprese concorrenti), viene creata la “Divisione
Assali e Trasmissioni”. Nello stesso periodo viene enucleata la “Divisione
Applicazioni Tecnologiche”, per valorizzare le competenze sviluppate
nell’adattamento delle macchine utensili alle specifiche esigenze non solo
di Prometal Italia, ma anche di altre imprese. All’inizio degli anni ‘80 la
produzione di trattori viene spostata in un altro stabilimento, dedicando
quello storico alla sola produzione di assali e trasmissioni.
Divisionalizzazione in
Prometal Italia
Il terzo periodo: la forma divisionale
Qualche anno dopo viene acquisita un’impresa specializzata nella
produzione di componenti per trattori agricoli, macchine movimento terra,
veicoli industriali e automobili. Per ampliare il portafoglio prodotti della
componentistica, vengono successivamente acquisite un’impresa che
produce ingranaggi e un’altra specializzata nella lavorazione dei metalli. In
tal modo, Prometal Italia integra il know-how delle tre aziende, creando di
fatto un sistema di prodotti autonomo e complementare rispetto a quello
tradizionale.
Alla fine degli anni ‘80 Prometal Italia passa definitivamente alla struttura
divisionale: Divisione Trattori, Divisione Componentistica, Divisione
Fusioni, Divisione Macchine Utensili.
Divisionalizzazione in
Prometal Italia
Cambiando l’assetto organizzativo, si incontrano
alcune difficoltà che si trasformano nella perdita
di controllo.
Nelle forme divisionali si arriva ad un
ribaltamento della logica di progettazione: non
più sugli input, ma in base agli output. Il criterio di
specializzazione delle unità organizzative, può
essere dato:
dal prodotto (bene o servizio reso, o dalla base
tecnologica prevalente)
dall’area geografica
dal mercato (definito dal tipo di clienti o dai
bisogni dei clienti)
Le caratteristiche distintive sono:
la creazione di unità quasi-
indipendenti (quasi-imprese);
il decentramento decisionale
Ciascuna divisione adotta una struttura
gerarchico-funzionale aggregando tutte
le principali funzioni, con esclusione di
quelle che la direzione generale decide
di mantenere a livello centrale.
La genesi della multidivisionale
Forma M si afferma dopo la fine della II guerra
mondiale come risposta ai problemi di coordinamento
e controllo posti dalle scelte di diversificazione
strategica
Nuovi prodotti
Nuove tecnologie
Nuovi mercati
General Motors e Du Pont
Chandler [1962] – Strategy and Structure
Il caso du Pont
Comitato per lo studio di una diversificazione in un
settore diverso dagli esplosivi (1908)
Eccesso di capacità
Diversificazione nel settore chimico
In rami industriali in cui la società era già presente
(cuoio artificiale e pirossilina)
In settori dove la guerra in Europa aveva creato
forte scarsità (coloranti)
Creazione di nuovi prodotti
Organigramma di una forma
divisionale per prodotto
È necessario quindi evitare vuoti di
potere come sovrapposizioni
decisionali. Per questo motivo la
direzione centrale deve:
occuparsi della strategia
complessiva dell’impresa;
creare un sistema di controllo delle
performance;
allocare le risorse finanziarie
complessive;
fornire servizi comuni di supporto.
Interdipendenze generiche e forme
divisionali decentrate
Divisioni con scarse o nulle relazioni tra loro
Le dinamiche competitive e organizzative delle divisioni non si
influenzano
Interdipendenze generiche tra divisioni
In generale
Elevata autonomia delle divisioni
Direzione centrale gestisce il portafoglio di attività e controlla i
risultati
In definitiva
Meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato
Si crea un mercato internalizzato
Interdipendenze generiche e forme
divisionali decentrate
Focus
Economie di raggio d’azione Si ha un’economia di raggio d’azione quando
La somma dei costi unitari di produzione di un bene P1
(se esso è l’unico output delle risorse impiegate) più
quelli del bene P2 (anch’esso prodotto separatamente) è
maggiore dei costi di produzione dei due beni prodotti
congiuntamente, cioè utilizzando le stesse risorse
C (p1) + C (p2) > C (p1+p2)
Cosa conviene fare? L’impresa deve ampliare la sua gamma
di prodotti.
Da cosa dipendono tali economie
Apprendimento … dentro le funzioni
Competenze eccedenti e non facilmente trasferibili sul
mercato
Coordinamento e controllo
L’ampia autonomia fa sorgere il problema del
coordinamento e controllo. Alla direzione
centrale spetta la gestione strategica del
portafoglio di attività e la definizione
dell’ambito di autonomia delle divisioni.
Due elementi tipici della struttura divisionale
sono: il coordinamento, gestito attraverso la
standardizzazione degli output; e il sistema
operativo di controllo, che esplicita la
responsabilità organizzativa dei responsabili
di divisione, evitando i comportamenti
competitivi.
Tra gerarchia e mercato Il coordinamento in una forma divisionale
Per coordinare direzione centrale e divisioni
Standardizzazione output
Individuazione di un parametro economico-finanziario (profitto o altra configurazione di ricavo)
Potenziamento della tecnostruttura alle dipendenze della direzione centrale
Sistema operativo di controllo sui responsabili di divisione
Specifica i contenuti e i limiti della responsabilità economica
Orienta il loro comportamento
Fornisce alla direzione centrale un indicatore sintetico di prestazione
Allocazione delle risorse
Si crea un mercato interno dei capitali
in cui le divisioni competono tra loro
per accaparrarsi le risorse necessarie.
Si tratta di un quasi-mercato, poiché
esiste la mediazione della direzione
centrale.
Tra gerarchia e mercato Allocazione delle risorse e transazioni tra divisioni
Come coordinare le decisioni e le iniziative delle
divisioni?
La standardizzazione degli output è condizione per
creare il mercato interno dei capitali
Sì tratta di un quasi-mercato
– Mediazione della direzione centrale
Il quasi mercato
Permette di individuare modalità eque per allocare
le risorse tra le divisioni
Fornisce alla direzione centrale gli indicatori per
gestire il portafoglio strategico di attività
Le alternative divisionali
Divisionale accentrata
È caratterizzata dalla presenza di
interdipendenze sequenziali tra divisioni
(esempio: produzione di semilavorati
complementari per la produzione di un
unico prodotto finito). Il grado di
decentramento decisionale è ridotto, la
direzione centrale pianifica la strategia e lo
sviluppo delle singole divisioni. Il compito
degli staff centrali è molto pervasivo.
Interdipendenze sequenziali e forme
divisionali accentrate
Tra gerarchia e mercato I prezzi interni di trasferimento
Prezzi di trasferimento basati su
Costo di produzione del bene oggetto dello scambio
Prezzo di mercato
Valori misti
Divisionale decentrata
All’estremo opposto si trova la divisione
decentrata. Essa funziona con meccanismi
di coordinamento e controllo simili a quelli
di mercato (mercato internalizzato);
l’autonomia delle divisioni è massima, le
transazioni sono regolate da quasi-prezzi
interni, l’allocazione delle risorse finanziarie
si basa sulla redditività dei progetti. Il
compito degli staff centrali si limita al
sistema di controllo e alla gestione delle
sinergie finanziarie.
Servizi di supporto alle divisioni
L’ufficio legale, la direzione del personale, la
direzione finanza, sono esempi di unità
organizzative centrali (staff centrali). La loro
numerosità dipende essenzialmente dal
grado di autonomia concessa alle singole
divisioni.
Le soluzioni intermedie
Un’impresa potrebbe decidere di
strutturarsi con due distinte divisioni per
mercato di sbocco, ma accorpare tutte le
attività di produzione per sfruttare al
meglio le economie di scala. In altri casi,
la centralizzazione potrebbe scontrarsi
con le esigenze di flessibilità e di
autonomia, ma necessitano di organi di
integrazione trasversale.
Vantaggi e cause di crisi della forma
divisionale
Riduzione della complessità e costi di
struttura
La divisionalizzazione limita i conflitti: riduce la
perdita di controllo del vertice, ma porta alla
duplicazione delle funzioni presenti nelle
singole divisioni. Può anche succedere che sia
impossibile cogliere le economie di scala e di
specializzazione. Per questo vengono creati
staff centrali che servono tutte le divisioni.
Atteggiamenti imprenditoriali e
opportunismo manageriale
L’aumento di autonomia facilita la diffusione di
atteggiamenti imprenditoriali. Con ricorso agli
organi di staff centrali per supportare le attività
delle divisioni, si limita anche il rischio di
sovraccarico decisionale. I rischi opportunistici
sono quelli che i manager prendano decisioni
che privilegiano il raggiungimento di obiettivi a
breve periodo, a scapito di obiettivi con
orizzonte più ampio o a vantaggio di altre
divisioni.
Vicinanza al mercato e competizione
interna
La specializzazione delle divisioni aumenta
la capacità dell’impresa di rispondere alle
esigenze di mercato. Ma la competizione
tra le divisioni può impedire di cogliere
eventuali sinergie. È la direzione centrale
che deve progettare meccanismi di
coordinamento finalizzati agli obiettivi
generali dell’organizzazione (gruppi di
lavoro, comitati).
Il rischio del guscio vuoto
Il confine tra una struttura decentrata
e un insieme di imprese indipendenti è
piuttosto labile. Quando viene
superato, la direzione centrale e le
unità di staff centrali diventano dei
gusci vuoti, che generano costi e non
producono alcun beneficio.
Vantaggi e svantaggi della
forma divisionale
Vantaggi e svantaggi della
forma divisionale
Possibili evoluzioni delle forme
divisionali
Quale ruolo gioca il settore in cui si compete?
Le industrie globali (farmaceutica, hardware, informatica)
favoriscono le soluzioni più accentrate
Uniformità di comportamenti
Le industrie multi-domestiche spingono all’adozione di
soluzioni più decentrate
Rispondere alle esigenze locali
Situazioni intermedie
Elevata pressione per standardizzazione prodotti e
servizi
Elevata pressione per personalizzazione politiche
commerciali e distributive
La struttura a matrice
Soddisfare esigenze contrapposte
Sviluppo competenze tecnico-specialistiche
Applicare competenze a obiettivi organizzativi diversi e
mutevoli
Condizioni di efficacia
Successo deriva da presidio congiunto di più aree
Elevato fabbisogno di coordinamento
Interdipendenze interne
Cambiamento ambientale
Risorse scarse e utilizzabili in più progetto nello stesso
tempo
La struttura a matrice
Due linee di autorità
Raggruppamento funzionale
Al fine di garantire lo sviluppo di competenze tecnico-
specialistiche e di economicità operativa
Mercato di sbocco (le divisioni)
Garantiscono il presidio di specifici segmenti e
adottano strategie operative specifiche
La struttura a matrice
Condizioni per efficiente funzionamento
Sistema informativo manageriale integrato, ovvero
un sistema che riporta contemporaneamente dati e
informazioni sulla performance economico-
finanziaria e sullo stato di avanzamento dei progetti
Soluzioni organizzative di gestione del personale
finalizzate a promuovere comportamenti cooperativi
e di gruppo (politiche retributive, percorsi di carriera,
sistemi di valutazione)
Meccanismi di soluzione dei conflitti basati sul
ricorso a forme negoziali
La struttura a matrice: Business School
Gruppi di imprese e holding
Nella forma a gruppo, il coordinamento può avvenire
in modo snello (con organi collegiali che partecipano
direttamente agli organi di governo delle varie
società – gruppo orizzontale), oppure con il controllo
delle quote di capitale (gruppo verticale - holding).
In base alla pervasività della Holding nella gestione
della società troviamo: Holding Finanziaria, che
generalmente si limita all’esercizio dei diritti derivanti
dal possesso del controllo. Holding Operative che
intervengono in profondità nella gestione delle
società operative;
Il complesso di imprese ha un proprio soggetto
giuridico con un unico soggetto economico.
Solitamente viene distinta una società
capogruppo.
La partecipazione nella società controllate può
avvenire con:
partecipazione diretta
partecipazione indiretta
partecipazione mista
La formazione del gruppo ha come obiettivo
l’allargamento del core business senza crescere
dimensionalmente, l’utilizzo di forme di
finanziamento di opportunità, la possibilità di
moltiplicare le fonti di finanziamento, rafforzare il
dominio dell’impresa, estenderlo a nuovi domini,
esplorare nuovi domini.
La costituzione può avvenire per
acquisizione o partecipazione o per
scorporo.
Si osservano nel gruppo di imprese tre
effetti leverage 1° controllare tante società
con poco capitale, 2° il punto nevralgico di
controllo è nella holding capogruppo dove
sono allocati gli organi di direzione, 3°
moltiplicare la possibilità di relazioni
aprendosi all’ambiente.
La holding finanziaria esercita il diritto di
nominare gli organi di governo, ma non
interferisce nella gestione operativa; svolge
un ruolo di regia tra le aspettative
dell’azionariato e le esigenze dei diversi
business. La holding operativa (corporate)
invece, interviene direttamente con le azioni
necessarie per raggiungere gli obiettivi.
La società holding svolge attività di assistenza
(integrando le competenze delle società
operative, per periodi di tempo limitati oppure
sta-bilmente), e di servizio (che non sarebbe
conveniente decentrare).
La forma a gruppo consente di ottenere una
serie di vantaggi: in termini strategici (la
mancanza di rigidi vincoli tra le imprese del
gruppo garan-tisce maggiore flessibilità), in
termini gestionali (permette alle imprese di
collocarsi liberamente sul mercato esterno).
Meccanismi di coordinamento intragruppo sono
il sistema di programmazione e controllo
centralizzato, il controllo finanziario, la rotazione
delle persone tra le varie società del gruppo, la
doppia posizione e cioè avere un ruolo nella
capogruppo e uno in una controllata,
costituzione di gruppi di lavoro misti.
Gruppi di imprese e holding
Caso Poste Italiane
Conclusioni
La scelta del modello organizzativo
è un’operazione complessa che
implica un elevato numero di
variabili. Le forme esaminate non
sono soluzioni del tutto alternative,
ma non sono sufficienti per
soddisfare le variegate e mutevoli
esigenze organizzative.