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Le guide pratique du trsorier dassociation

Par Yvette JOCHASet lquipe rdactionnelle de La Navette

Groupe TerritorialCollection Les Guides pratiques dAssociations mode demploi

BP 215 - 38506 Voiron CedexTl. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63

www.associationmodeemploi.fr/

Groupe Territorial GPA 10 Prix : 19,50 eISBN : 978-2-8186-0595-0 ISBN version numrique : 978-2-8186-0596-7

Imprim par Deux-Ponts, Bresson (38) Juillet 2013Dpt lgal parution

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Sommaire

1. Untrsorier,quoiasert?

IUnefonctionessentielle ......................................................... p. 9

IIUneplacepartauseindesinstances ......... p. 11

A - Un homme de chiffres et de lettres ...................................... p. 11

B - Une relation de confiance avec le prsident ................... p. 12

IIIA-t-ondelargentpour...? ............................................. p. 13

A - Contrler les dpenses et les recettes ............................... p. 13

B - Prvoir les rentres et les sorties ......................................... p. 14

C - Veillez ce quil y ait de largent dans la caisse ............. p. 15

IVLeprofildutrsorier ........................................................... p. 18

A - Un mouton cinq pattes ........................................................... p. 18

B - Sinformer ...................................................................................... p. 19

C - et se former .................................................................................. p. 21

2. Lesoutilsdutrsorier

ILeslmentsdebase ............................................................... p. 25

A - Le bilan................................................................................................ p. 25

B - Le compte de rsultat ................................................................. p. 28

C - Une mine de renseignements considrable..................... p. 32


IILeretraitementdesdocumentscomptablesenoutilsdelanalysefinancire................................. p. 33

A - Lanalyse et le retraitement du compte de rsultat .... p. 331.Raffecterlesmasses ......................................................... p. 33

2.Calculerlessoldesintermdiairesdegestion ............ p. 35

3.Chaquesoldeintermdiairereflteunaspectdelasituation ...................................................................... p. 38

B - Lanalyse et le retraitement du bilan ................................. p. 391.Raffecteretorganiserlesmasses ................................. p. 39

2.Analyserlebilan ................................................................. p. 40

C - Surveiller lvolution de quelques ratios ........................ p. 43

IIILagestionprvisionnelle ............................................... p. 45

A - Pourquoi un budget prvisionnel ?..................................... p. 45

B - Que doit contenir un budget prvisionnel ? .................. p. 46

C - Prenez le temps de la rflexion .............................................. p. 47

IVLeplandefinancement ................................................... p. 49

VLeplandetrsorerie .............................................................. p. 53

3. Construireundossierdesubvention

IQuest-cequunesubvention? ........................................ p. 59

IILespicesfournirobligatoirement..................... p. 61


IIICernerlademandedesfinanceurs ....................... p. 63

A - qui doit-on adresser la demande de subvention ? .. p. 64

B - Et lEurope ? ..................................................................................... p. 66

IVPrsenterunbudgetprvisionneladaptetvalorisant ................................................................................. p. 71

A - Attention la distinction fonctionnement/action ..... p. 71

B - Mettre en avant la part de laction spcifique dans vos activits .......................................................................... p. 73

C - La question des projets de long terme ............................... p. 73

D - Valoriser le bnvolat ................................................................. p. 73

E - Souligner la part de lautofinancement ............................. p. 74

VQuanddoit-ondposerlesdossiers? .................... p. 76

4.Biencommuniquer

IAuprsduprsident,dubureau,delAG .............. p. 81

A - La communication auprs du prsident et du bureau.. p. 81

B - La communication auprs des adhrents........................ p. 82

IIAuprsdubanquier .............................................................. p. 86

IIIAuprsdesfinanceurs ...................................................... p. 89


Annexes

Annexe1Ledossierdedemandedesubvention .............................. p. 95

Annexe2Lemcnatdeproximit,unenouvelleopportunit

pourlesassociations ....................................................................... p. 111

1. Untrsorier,quoiasert?

Le guide pratique du trsorier dassociation 9

IUnefonctionessentielle

La loi 1901 est muette sur la manire dorganiser lactivit au sein dune association et de rpartir les rles. Rien ne vous empche de tester toute forme dorganisation qui vous parat adapte votre projet. Et, par exemple, de vous passer de prsident ou de trsorier, davoir une gestion entirement collective o tout le monde est responsable de tout (dans le cas de trs petites structures) ou de crer une instance soccupant du lgislatif et une autre soccupant de l excutif .

Mais sachez que pour de nombreux partenaires des associa-tions (financeurs, banquiers, assureurs), une organisation traditionnelle sera un gage de srieux et les rassurera. Mme si la rpartition des postes entre prsident, trsorier et secrtaire au sein du bureau de lassociation est une notion strictement subjective, lusage a ancr dans la vie associative le fait de rpartir les tches entre ces trois postes.

Comme toutes les fonctions excutives de lassociation, celle de trsorier sest transforme au fil du temps, de la complexification des rglementations et des exigences des partenaires de lassociation et de ses adhrents. lheure actuelle, les missions quon va demander un(e) trsorier (re) de remplir sont principalement de trois ordres : analyser le pass ; contrler le prsent, explorer le futur.

Le guide pratique du trsorier dassociation10

Pour cela le trsorier doit fournir lassociation des outils lui permettant de mettre en uvre, dans les conditions de scurit financire maximale, les orientations quelle dfinit. En outre, il a une fonction de communication importante auprs de tous les acteurs concerns par la vie de lassociation.


IIUneplacepartauseindesinstances

Dfinir les fonctions du trsorier est une chose, dfinir sa place au sein des instances de lassociation en est une autre. Vous ne trouverez donc aucune loi ou rglementa-tion prcisant la place du trsorier, pas plus que celles du prsident ou du secrtaire. La dfinition de ces diff-rentes fonctions peut par contre ventuellement figurer dans les statuts de votre association (en gnral seules les fonctions du prsident font lobjet de prcisions dans les statuts). Mais dans tous les cas, elle est laisse la libre apprciation de chacun.

A - Un homme de chiffres et de lettresLorsquon est au cur des chiffres et, en particulier, quon les contrle, les vrifie ou les labore, on a en charge une fonction minemment stratgique. Cette connaissance de la situation financire de lassociation fera dailleurs du trsorier un des interlocuteurs privilgis des partenaires financiers de lassociation (banquiers ou organismes subventionneurs). Le trsorier va donc tre un lment clef, aux cts du prsident, dans la mise en uvre de la politique de lassociation. Sil ne lest pas, cest quil ne remplit pas bien sa fonction et il y a l un dysfonctionnement de lassociation qui peut terme tre dommageable. Toute la difficult de sa fonction va consister garder un esprit curieux, critique et ouvert :


un esprit curieux, car non seulement le trsorier doit participer aux dbats de lassociation, mais il doit avoir envie den connatre tous les rouages et toutes les logiques ; un esprit critique parce quil est amen vrifier toutes les informations qui lui sont transmises ou que lui-mme labore. Il les valide et assure les membres de lassocia-tion en gnral et son prsident en particulier, quils disposent de donnes fiables ; un esprit ouvert, car il doit savoir transmettre tous ces lments aux diffrents membres de lassociation et ne pas se servir de sa connaissance pour manipuler ou confisquer le pouvoir. Enfin, cerise sur le gteau, un bon trsorier sera un bon pdagogue permettant de traduire les chiffres en mots comprhensibles par tous.

B - Une relation de confiance avec le prsidentLe couple prsident/trsorier est la pierre angulaire sur laquelle va se construire lefficacit de lassociation. Mme si cela ne relve pas directement dune comptence technique, la confiance est une dimension essentielle dans le rapport prsident/trsorier. Quil fonctionne bien, que la confiance existe entre ces deux interlocuteurs et ils seront capables de rsoudre bien des difficults. Que lhostilit et la mfiance sinstaurent et les problmes se multiplieront, dans les relations avec les partenaires comme linterne dans lanimation de lassociation.


IIIA-t-ondelargentpour...?

Dans la plupart des petites associations, la premire question laquelle sera confront le trsorier est : Est-cequonaassezdargentpour? lui de se dbrouiller pour fournir une rponse fiable et faire comprendre lensemble des membres de lassociation, commencer par le (ou la) prsident(e), que la question peut tre au-trement plus complexe.

Savoir sil yaassezdargentpour, cest matriser un certain nombre doutils permettant de connatre prci-sment la situation financire de lassociation.

Les trois commandements du trsorier

La comptabilit tu tiendras ou vrifieras.Un budget prvisionnel tu laboreras.La trsorerie tu suivras.

A - Contrler les dpenses et les recettesLa premire tche du trsorier (ou du moins la plus vi-dente), cest le contrle des dpenses et des recettes de lassociation, cest--dire de la comptabilit. Dans les petites structures, le trsorier sera dailleurs charg de son laboration en utilisant un cahier sur lequel il mar-quera dun ct les dpenses et de lautre les recettes.


La tenue de la comptabilit sur un cahier peut paratre rbarbative pour nombre de trsoriers ; elle nen est pas moins ncessaire pour, dune part en garder la trace crite et dautre part, savoir o en est lassociation finan-cirement. Classer les factures et constater les dpenses et les recettes quotidiennes de lassociation est lune des trois tches essentielles dvolues au trsorier. Chaque ligne crite sur le cahier devra correspondre une pice classe dans lordre du passage des critures de manire pouvoir retrouver facilement le justificatif de chacune des critures.

Cest une tche qui, ds que lassociation grossit, nces-sitera la mise en place dun systme plus labor (la comptabilit en partie double) et lintervention dun comptable ou dun expert-comptable. Le trsorier se bornera alors contrler et valider la comptabilit.

B - Prvoir les rentres et les sortiesTenir les comptes de manire rigoureuse ne sera pour-tant pas suffisant pour rpondre la question qui lui est pose Ya-t-ilassezdargentpour? En effet, pour rpondre cette question, il faut aussi savoir quelles sont les dpenses et les recettes venir. Sil reste 75 euros dans les caisses, mais quil y ait un loyer de 300 euros payer la fin du mois, cela signifie quil ne reste pas 75 euros, mais quil manque 225 euros !

On voit donc la ncessit de mettre en place, en pralable au suivi des dpenses et des recettes, un autre outil per-


mettant de prvoir les dpenses et les recettes venir. Il sagit du budget prvisionnel. Lors des discussions entre membres, cet outil servira dabord valider les actions choisies. valuer les cots des projets et les recettes ou les subventions ncessaires leur mise en uvre permet de se confronter au principe de ralit, et donc dliminer les projets trop fantaisistes ou trop risqus.

Le budget prvisionnel dfinitivement adopt, son suivi et sa comparaison avec les oprations dj ralises (celles qui sont notes dans le cahier) donneront dj plus dlments au trsorier pour rpondre la fameuse question (y a-t-il assez dargent, etc. ?) puisquil pourra tenir compte de ltat des dpenses et des recettes venir, et, le cas chant, des oprations entreprendre pour financer les actions envisages (recherche de nou-veaux partenaires financiers, ngociations dun prt).

C - Veillez ce quil y ait de largent dans la caissePour quil puisse enfin rpondre avec certitude cette question, un troisime outil va lui tre ncessaire. Ce nest pas parce quune recette est sre (la mairie a par exemple rpondu favorablement votre demande de subvention) que la rponse la question (y a-t-il, etc. ?) est possible. Sil vous reste 75 euros en caisse et que vous ayez 300 euros de loyer payer pour votre local la fin du mois, mais que la municipalit sest engage vous ver-ser une subvention de 750 euros, vous pourriez penser


que vous disposez en fait de 525 euros. Encore faudrait-il que la municipalit vous verse cet argent avant la fin du mois. Dans le cas contraire (et malheureusement dans la majorit des cas), vous vous retrouvez avec un dficit de 225 euros, mme si la subvention est finalement verse le mois suivant.

Pour prvoir le droulement de ces oprations et donc mettre en uvre une solution dattente, le trsorier aura recours un troisime outil : le plan de trsorerie. En prenant en compte les dates des entres et des sorties, celui-ci permettra de savoir de manire prcise quelles sont les vritables disponibilits financires de lassocia-tion. Ce plan de trsorerie sera mont en mme temps que le budget prvisionnel, il permettra daffiner lappr-ciation et dviter des catastrophes.

De lutilit du plan de trsorerie

Votre projet de collecte de dchets a t accueilli avec enthousiasme par des partenaires financiers qui se sont engags le financer. Vous avez donc cr un poste danimateur, lou une camionnette et mis en place tout un rseau de ramassage de dchets.


Au bout dun mois, les premires charges tombent et malgr un budget prvisionnel dans lequel vous aviez mme russi dgager un lger bnfice, vous vous apercevez que vous navez pas un sou en caisse. Vous navez tout simplement pas tenu compte du temps dinstruction du dossier et des dlais de versement des avances sur subvention.

Vous voil donc en cessation de paiement alors que vous tes certain de lobtention prochaine de la subvention. Malheureusement, votre banquier ne partage pas cette certitude. Il faut dire que vous ne lui avez jamais fourni au pralable un plan de trsorerie o vous auriez fait apparatre que vous aviez besoin dune avance de fonds pendant trois mois. Dommage, il aurait pourtant alors t possible de ngocier avec lui cette avance

Arm de ces trois outils (que nous dtaillerons plus loin avec dautres) vous pourrez enfin rpondre la fameuse question par un : Non,onnepeutpasdpenserunsoudeplus! , ou : Maisbiensr,lescaissessontpleines! (situation tout de mme plus rare).

Bien entendu, plus lassociation va grossir et ses activits se diversifier, plus les outils devront eux aussi se diversifier et sadapter, le trsorier devant disposer de tableaux de bord de plus en plus labors. Mais vous pouvez dans tous les cas retenir que le budget prvisionnel, le plan de trsorerie et le suivi de comptabilit doivent constituer les outils de base dans toutes les associations.


IVLeprofildutrsorier

A - Un mouton cinq pattesPour assurer ces diffrentes fonctions, si les tches mettre en uvre relvent peu ou prou dune bonne connaissance des chiffres, elles mobilisent des comp-tences et des connaissances trs diversifies.

videmment, il est inutile dessayer doccuper cette fonc-tion si vous navez pas un solide sens logique et un mini-mum de got pour les chiffres. Ne vous laissez pas pous-ser occuper un poste o vous risqueriez de provoquer des dgts que lon pourrait vous reprocher par la suite. Vous serez en effet amens, particulirement dans les petites associations, classer les factures et tenirlescomptes , ce qui demande galement un certain sens de lorganisation et de la rigueur.

Le rve pour une association serait de trouver un comp-table ou un expert-comptable (ou dfaut un prof de maths ou un banquier), en activit ou retrait, qui accep-terait doccuper cette fonction au sein de lassociation. Faute de dnicher cet oiseau rare, il faudra privilgier des personnes ayant eu une exprience dans le classe-ment et lorganisation des documents. Mme si elles sont moins familiarises avec les chiffres, leur sens de lorga-nisation et leur rigueur seront un atout prcieux pour assurer cette fonction avec le maximum de fiabilit.


B - SinformerAucune association ne peut se permettre dignorer les volutions lgislatives et rglementaires. Cette connais-sance que nous nous efforons de vous apporter au fil de la revue Associationsmodedemploi est ncessaire pour viter que lassociation ou ses responsables ne se trouvent confronts des problmes insurmontables. Si cela nest pas forcment vital pour de trs petites associations, ne manipulant que des budgets minimes (encore que, contrairement aux ides reues, elles puissent tre concernes par des problmes de responsabilit civile ou pnale), il est certain que ds quune association reoit des subventions, il lui faut suivre les volutions lgislatives et rglementaires de manire beaucoup plus attentive.

Cest gnralement le trsorier qui va se charger de ce suivi et qui alertera si ncessaire les autres membres du bureau et de lassociation quand un point lui parat important.


La responsabilit financire du trsorier

Dans la plupart des cas, cest la responsabilit du prsident qui est dabord recherche en cas de difficult financire majeure de lassociation. Cependant, en raison de son statut de dirigeant, la responsabilit du trsorier peut aussi tre engage, notamment si ses fonctions sont dfinies dans les statuts de lassociation, sil est explicitement charg du suivi de gestion, de linformation financire des dirigeants et sil a la signature pour les actes de gestion.

Rappelons donc que les dirigeants (prsident mais aussi trsorier) peuvent tre contraints de payer personnellement les sommes dues si lassociation se trouve en difficult de paiement et quils ont commis une faute volontaire de gestion. Ainsi, si les dirigeants ont engag des dpenses sans avoir les recettes correspondantes, sign des chques sans avoir largent sur le compte de lassociation, ils ont commis une faute de gestion.

Le second grand volet en matire de responsabilit financire est celui de linformation et de la transparence. Les dirigeants (prsident mais aussi trsorier) doivent tenir informs le conseil dadministration, lassemble gnrale et les services administratifs comptents des difficults financires de lassociation et des erreurs commises dans la gestion.


Surtout, si lassociation est en cessation de paiements, il faut immdiatement le dclarer au juge du tribunal de grande instance. Lassociation pourra alors bnficier dune procdure de sauvegarde, voire de redressement judiciaire.

C - et se formerDe trs nombreuses structures proposent pour des sommes modiques des sances de formation et dinfor-mation des trsoriers. Elles sont indispensables, toute personne sengageant dans cette fonction doit le faire avec assez dhumilit pour accepter daller suivre ce genre de formation. Nous avons tous des ides reues sur le sujet quil est indispensable daller balayer en les confrontant la parole de spcialistes du domaine. Pour un trsorier dassociation les 15 ou 30 euros qui seront dpenss cette occasion, le seront trs bon escient. Et si le trsorier arrive entraner le prsident dans cette dynamique, cela nen facilitera que mieux leur dialogue ultrieur. Ces rencontres se font au sein de diffrentes structures daide la vie associative (maison des associa-tions, services municipaux chargs de la vie associative et directions dpartementales la vie associative). Renseignez-vous aussi auprs de votre banque, certaines dentre elles dveloppent ce genre de service.

Sachez aussi que certaines structures organisent des cessions pour plusieurs associations, permettant cha-cune dentre elles de venir clturer ses comptes avec lappui de spcialistes que chaque participant peut alors


consulter. De telles sances permettent aussi aux asso-ciations de confronter leurs propres expriences et de rsoudre bien des petites difficults. Ces rencontres se-ront en outre loccasion de crer des liens nouveaux entre les structures.Et si, autour de vous, personne ne les organise, rien nempche un groupe dassociations ou de trsoriers de prendre linitiative dune telle manifestation. Dans ce cas, contactez-nous, nous vous mettrons en contact avec des formateurs comptents.

Les formations gratuites proposes aux bnvoles par les OPCA

Les OPCA, organismes paritaires collecteurs agrs, ont en charge prioritairement le financement de la formation des salaris, mais ils peuvent galement prendre en charge celui des bnvoles. Larticle L. 6331-20 du Code du travail accorde aux bnvoles dirigeant une association les mmes droits au financement de la formation que les salaris. Ainsi, Uniformation propose un catalogue de formations gratuites accessibles aux bnvoles associatifs condition que lassociation cotise pour ses salaris cet OPCA.

2. Lesoutilsdutrsorier


Pour suivre la gestion financire de lassociation, le trsorier doit disposer doutils spcifiques qui seront plus ou moins sophistiqus, selon la taille de lassociation.

Comptabilit et gestion financire, complmentarits et diffrences

Dans tous les cas, si la comptabilit constitue la source essentielle de linformation financire ncessaire au trsorier, elle ncessite dtre bien comprise et retravaille en fonction des objectifs propres de la gestion financire. En effet, lobjectif de la comptabilit est uniquement de rendre transparentes les oprations financires de lassociation au regard de ses dirigeants, de ses membres ou de tiers (administration fiscale, organismes sociaux, financeurs). Mais la simple logique comptable ne suffit pas rpondre aux besoins de stratgie de gestion financire que le trsorier doit mettre en uvre. Pour cela il faut procder une analyse des lments comptables.


ILeslmentsdebase

Dans nombre de petites associations, le trsorier fait lui-mme la comptabilit. Plus lassociation est importante (en terme de budgets, de salaris) plus la tenue de la comptabilit est dlgue en tout ou partie (salari, bnvole ou sous-traitant). Mais dans tous les cas, cest le trsorier qui garde la haute main et la responsabilit finale de la comptabilit car elle constitue un lment fondamental de la gestion financire de lassociation dont il a la charge.

On ne reviendra pas ici sur lexpos dtaill de la comptabilit des associations. Rappelons toutefois que laboutissement essentiel du travail comptable est ltablissement chaque anne de deux documents de synthse fondamentaux : le bilan et le compte de rsultat. Ils vont constituer la base documentaire de lanalyse et de la gestion financire.

A - Le bilanLe bilan est une photographie de la situation du patri-moine de votre association un instant donn. Il enre-gistre ainsi tout ce que vous avez (matriels, stocks, etc.), tout ce que vous doivent vos clients, tout ce que vous devez vos fournisseurs et bien sr votre compte en banque.


Il est communment prsent en deux colonnes intitules Actif (colonne de gauche) et Passif (colonne de droite).

lactif figurent les immobilisations qui regroupent tout ce que lassociation possde durablement pour effectuer son activit (locaux si vous en tes propritaire, matriels de bureau, etc.). On trouve galement les stocks qui peuvent tre des biens produits dans le cadre de lactivit ou permettant de la financer (T-shirts, pinglettes, etc.). Viennent ensuite les crances cest--dire ce quon vous doit ; il sagit essentiellement de clients qui vous doivent de largent. Figure enfin lactif, si vous ntes pas dcou-vert, votre compte banque .

Au passif figurent les capitaux permanents ou apports qui regroupent tout ce que lassociation a mobilis pour financer les investissements ncessaires lactivit permanente de lassociation. Il peut sagir de dons, de subventions ou demprunts, mais ils revtent tous un caractre de long terme. Viennent ensuite les dettes , quil sagisse des fournisseurs , de l tat (les impts) ou des organismes sociaux (les cotisations sociales). Enfin, si vous tes dcouvert, le solde ngatif de votre compte en banque figure au passif.

Nous vous proposons pour illustrer notre propos de suivre le budget dune association Atout-ge ayant pour objet lanimation inter-gnrationelle dun quar-tier, laquelle participe une cinquantaine dadhrents, disposant dun budget de 40 000 euros, et employant un emploi-tremplin :


ACTIF Exercice N ExerciceN - 1

Brut Amortisse-ments

Provisions

Net

Immobilisations 24 000 e 8 000 e 16 000 e 20 833 e

Crances(subvention FASILD)

6 667 e 3 333 e

Banques 3 416 e 2 485 e

Caisse 92 e 70 e

TOTAUX 26 175 e 26 721 e

PASSIF Exercice N

ExerciceN - 1

Fonds associatifs 13 434 e 8 333 e

Rsultats de lexercice 1 906 e 2 000 e

Subventions dinvestissement 8 335 e 13 888 e

(Fondation Truc)

Provisions pour risques et charges

Fonds ddis

Dettes :

- Emprunt

- Dettes de fonctionnement 2 500 e 2 500 e

TOTAUX 26 175 e 26 721 e


B - Le compte de rsultatLe compte de rsultat reflte le film des vnements de lanne travers un flux de valeur reprsent schmatiquement par un tableau o lon trouve les charges , gauche et les produits , droite ( noter quil sagit de notions diffrentes de celles de clients et de fournisseurs qui existent aussi en comptabilit mais qui nenregistrent que ce quil reste recevoir ou rgler et figurent au bilan).

Dans la colonne charges vont figurer les achats (de marchandises, de matires premires ou de petit mat-riel), les charges externes (comme le loyer, lassurance, la sous-traitance, etc.), les impts , les salaires et charges sociales , et enfin les amortissements et les provisions . Autrement dit, figurent en tant que charges toutes les dpenses courantes qui ont t ncessaires au cours de lanne pour lactivit de lassociation. Attention, ne doivent y figurer que les dpenses de lanne.

Si lassociation a rgl au cours de lanne des dpenses de lanne prcdente, elles ne doivent pas figurer dans les charges permettant dtablir le rsultat de lanne en cours. Par contre, si des dpenses de lanne nont pas encore t rgles, elles doivent nanmoins figurer dans les charges.

Dans la colonne produits vont figurer essentiellement des ventes (de biens ou de prestations de service, ra-


lises dans le cadre de lactivit ou au cours de manifes-tations de soutien) et des subventions . Comme pour les charges, tous les produits de lanne doivent figurer dans le compte de rsultat, mais uniquement les produits de lanne.

Le rsultat est constitu tout simplement par la diff-rence entre le total des produits et le total des charges de lanne.


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C - Une mine de renseignements considrableLa lecture attentive de ce qui prcde montre bien la quantit impressionnante de renseignements contenus dans une comptabilit bien tenue qui seront utiles pour comprendre la situation financire de lassociation.

Rappelons pour finir sur ces deux documents comptables fondamentaux que le film de lactivit de lassociation que reprsente le compte de rsultat repart zro chaque dbut danne. La photographie du patrimoine de lassociation que reprsente le bilan conserve en re-vanche, aussi longtemps quils existent, la trace des biens de lassociation ; le compteur du bilan nest donc jamais remis zro. Il apparat donc dj ncessaire, pour apprcier la situation financire de lassociation et son volution, de disposer des comptes de rsultat de plusieurs annes mais aussi des bilans de plusieurs an-nes.


IILeretraitementdesdocumentscomptablesenoutilsdelanalysefinancire

Les documents bruts comptables ne font pas apparatre directement les indicateurs ncessaires une vritable analyse financire. En effet, pour analyser les finances dune association, on raisonne sur des masses et des soldes intermdiaires ne figurant pas en tant que tels dans la comptabilit qui ne fait que suivre la stricte orga-nisation du Plan comptable gnral.

A - Lanalyse et le retraitement du compte de rsultat

1.RaffecterlesmassesPour comprendre et rendre compte de lactivit annuelle de lassociation, il est ncessaire deffectuer dans le compte de rsultat des regroupements pertinents en termes de gestion (et non plus en termes comptables) et dtablir des soldes intermdiaires. Ils permettent de rendre compte des rsultats aux diffrents stades de lactivit et de faire ressortir o se situent les forces et les faiblesses.


Ainsi, on commencera par regrouper ce qui peut tre spar par la logique comptable. Par exemple, pour les produits, lassociation peut percevoir une subvention dont le montant est troitement li son activit (un prix de journe vers par un organisme social par exemple). Il peut tre pertinent de sortir ce type de sub-vention de leur affectation comptable en subventions pour le rattribuer au poste de produits dexploitation o figurent les ventes de produits ou services propres lactivit de lassociation. On ne conservera alors dans les subventions que celles qui ne sont pas directement lies au volume dactivit.

Il en va de mme pour les charges. Par exemple, une asso-ciation dont lactivit principale est ldition de livres ne peut considrer les droits dauteurs quelle verse pour chaque livre de la mme manire quune association qui a vers un droit dauteur un dessinateur pour illustrer la couverture de son rapport annuel, mme si la logique comptable lui attribue toujours le mme numro.

Important : ce stade, le trsorier devra galement valuer des lments spcifiques lactivit associative. Il sagit,

par exemple des dons en nature, des mises disposition de personnel, du bnvolat, etc. Le Plan comptable associatif prvoit lvaluation de ces lments, mais celle-ci est difficile et, de ce fait, encore trop peu pratique par les trsoriers des associations.


Il convient de nvaluer que ce qui reprsente des volumes significatifs dans lactivit de lassociation (la mise disposition dun salari par exemple) et dtre prudent sur lvaluation financire du bnvolat. On peut ainsi valuer chaque heure de bnvolat en utilisant le salaire horaire moyen correspondant aux qualifications et comptences du bnvole mises en uvre dans lassociation, mais il sagit l dun maximum.

Noubliez pas que les contributions volontaires sont considrer galement comme produits et comme charges. Ainsi, le personnel dtach par une collectivit locale en faveur de lassociation devra figurer en charges de personnel de lassociation pour le montant de son sa-laire et une somme quivalente devra figurer en produits comme si lassociation recevait une subvention ce titre. Lvaluation des contributions volontaires na donc pas dincidence sur le rsultat dexploitation mais unique-ment sur le volume dactivit.

2.Calculerlessoldesintermdiairesdegestion

Aprs cette raffectation des montants en fonction des masses pertinentes pour une analyse proprement finan-cire, le trsorier devra dgager les soldes interm-diaires permettant de rendre compte des rsultats aux diffrents niveaux dexploitation.

Il faut partir du total des produits (on gardera pour mmoire le dtail des montants suivants : produits et


services vendus, subventions affectes, subventions globales).

La marge brute : pour lobtenir, on retranche de ce total, le total des achats de marchandises et de matires pre-mires. Ce solde intermdiaire de gestion nest pertinent que pour les associations dont lactivit essentielle consiste en la vente de marchandises ou de produits finis. Elles sont assez rares.

La valeur ajoute : sobtient en retranchant du solde pr-cdent toutes les charges externes (sous-traitance, loyer, assurance, publicit, transports, poste, tlphone, etc.). Elle constitue un premier solde intermdiaire important pour toutes les associations. En effet, elle reprsente le volume dactivit proprement dite de lassociation, cest--dire la part financire consacre au personnel, aux intrts demprunts et la partie annuelle des investis-sements.

Lexcdent brut dexploitation : on retranche ensuite les impts et les charges de personnel pour lobtenir. Cest le critre de rentabilit de lactivit proprement dite en dehors des questions dinvestissements et de finance-ments et de faits exceptionnels.

Le rsultat dexploitation : on retranche ensuite les amortissements et les provisions pour obtenir le rsultat dexploitation. Ce rsultat tient donc compte des dpenses annuelles dues aux investissements et aux charges prvoir.


Le rsultat net sobtient en ajoutant le rsultat financier (produits financiers - charges financires) et le rsultat exceptionnel (produits exceptionnels - charges excep-tionnelles, cest--dire les produits et les charges qui ne sont pas lis lexploitation. Par exemple, on considrera comme une charge exceptionnelle les frais de justice engags par lassociation).

Association Atout-ge

Soldes intermdiaires de gestion

Comptable + contributionsvolontaires

Ventes et prestations de services

6 567 e 6 567 e

Cotisations (20 x 8 e) 160 e 160 e

Subventions publiques 32 333 e 36 513 e

Subventions prives 2 333 e 12 333 e

Produits 41 393 e 55 573 e

Achats de matires premires

795 e 795 e

Marge brute 40 598 e 1 % 54 778 e 99 %

Services extrieurs 8 192 e 12 372 e

Valeur ajoute 32 406 e 1 % 42 406 e 76 %

Charges de personnel 22 500 e 32 500 e

Excdent brutdexploitation

9 906 e 0 % 9 906 e 18 %

Amortissements (24 000 e/3)

8 000 e 8 000 e

rsultat dexploitation

1 906 e 0 % 1 906 e 3 %


3.ChaquesoldeintermdiairereflteunaspectdelasituationCette numration peut paratre a priori un peu fasti-dieuse. Il est pourtant indispensable que le trsorier analyse chacun de ces soldes intermdiaires. Ils donnent en effet des clairages diffrents et peuvent donner des rsultats positifs ou ngatifs selon les stades, selon les particularits de chaque activit et de chaque environne-ment, les profils sont diffrents. Telle association peut avoir une trs forte valeur ajoute, reflet dun important volume dactivit et un faible excdent brut dexploita-tion d de trop fortes charges de personnel.

Autre exemple : si des investissements trs importants sont ncessaires, le poids de leur amortissement (part des investissements affecte chaque anne en charges) napparatra quau niveau du rsultat dexploitation, tandis que lactivit proprement dite sera rentable. Enfin si lassociation na pas de fonds propres pour financer ces investissements et quelle a d emprunter, cela entrane des intrts annuels importants. On sen apercevra alors dans le rsultat net qui prend en compte les charges financires.

On comprend donc que le seul rsultat net final ne peut permettre dapprcier de manire pertinente lactivit dune association.


B - Lanalyse et le retraitement du bilan

1.RaffecteretorganiserlesmassesComme pour le compte de rsultat, il peut tre ncessaire deffectuer des raffectations et des regroupements non prvus par la logique comptable. Notamment, on conservera isol un compte bancaire crditeur (cest--dire un dcouvert) qui, dans la logique comptable, finit par tre regroup avec les emprunts, alors quils ne correspondent pas du tout la mme situation de lassociation.

Surtout, pour analyser le bilan de lassociation, il faut ne conserver que quelques grandes masses pertinentes afin de pouvoir calculer quelques indicateurs indispensables. On retiendra assez gnralement : lactif, les besoins :- les immobilisations (immeuble, matriel, etc.),- les stocks (fournitures, produits, marchandises),- les crances (cotisations, subventions et factures clients dues non encore rgles),

- les disponibilits (caisse et banque) ; au passif, les ressources :- les capitaux propres (fonds associatifs, rserves, provisions),

- les emprunts,- les dettes court terme (fournisseurs impays, impts et taxes, organismes sociaux, etc.).


besoins Exercice N Exercice N - 1

Immobilisations 16 000 e 20 833 e

Stocks 0 e 0 e

Crances 6 667 e 3 333 e

Disponibilits 3 508 e 2 555 e

TOTAUX 26 175 e 26 721 e

ressources Exercice N Exercice N - 1

Capitaux propres 23 675 e 24 221 e

Emprunts 0 e 0 e

Dettes court terme 2 500 e 2 500 e

TOTAUX 26 175 e 26 721 e

2.Analyserlebilan partir de ces grandes masses, deux notions sont dfi-nies et calcules :- Le fonds de roulement : il sagit de la diffrence entre les capitaux permanents (capitaux propres et em-prunts) et les immobilisations. Cest--dire ce quil reste comme financement aprs avoir ralis les inves-tissements.

- Le besoin en fonds de roulement : il sagit des besoins financer autres que les investissements, cest--dire les stocks et ce que les tiers vous doivent sans lavoir encore pay (les crances) auxquels il faut retrancher ce que vous devez sans lavoir encore pay (les dettes court terme).


Exercice N Exercice N - 1

Fonds de roulement 7 675 e 3 389 e

besoin en fonds de roulement 4 167 e 833 e

Trsorerie 3 508 e 2 556 e

La diffrence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement, cest la trsorerie. Si votre fonds de roulement est suprieur votre besoin de fonds de rou-lement, vous avez de largent en banque.

Analyser le bilan, cest reprer les causes de telle ou telle situation du bilan. Les difficults (ou les facilits) finan-cires de lassociation peuvent avoir des origines mul-tiples. Ainsi, la difficult peut venir dinvestissements raliser trop importants, et pour lesquels lassociation a du mal runir les capitaux ncessaires. Le besoin en fonds de roulement, le reste en quelque sorte, sera ngli-geable. En revanche, et cest souvent le cas pour les asso-ciations, la difficult peut provenir du besoin en fonds de roulement : lassociation na gure les moyens de faire attendre ses fournisseurs, ses salaris (si elle en a) et les organismes sociaux, alors quil est frquent que les sub-ventions tardent tre verses.

Le besoin en fonds de roulement peut devenir consid-rable alors que le fonds de roulement (reste des fonds propres et des emprunts aprs avoir financ les investis-sements) est inexistant.

Dans chacun des cas, les dcisions prendre et les ngo-ciations mener avec la banque sont diffrentes.


Ainsi, pour financer des investissements, on aura recours lemprunt moyen ou long terme, ou la demande de subvention dinvestissement. Pour financer un besoin en fonds de roulement la banque acceptera un dcouvert provisoire ou un escompte Dailly (sur justificatif de lobtention de la subvention, la banque prend le relais financier moyennant un intrt).

La banque ne fait une avance sur crance que sous rserve dencaissement, cest--dire que si la collectivit dbitrice savre insolvable, la charge en reviendra lassociation. Gnralement, la banque aura vrifi au pralable la solvabilit du dbiteur. Elle avertit ensuite la collectivit publique quelle a hrit de cette crance et peut demander tre paye directement.

La loi Dailly

Il sagit dune procdure courante utilise par les associations avec certaines banques pour grer les dlais entre loctroi dune subvention et son versement effectif. La banque remet au trsorier un dossier remplir de manire ce quelle puisse elle-mme percevoir la subvention au moment o elle est dbloque. Une notification officielle de subvention, mentionnant la dcision dattribution, lorganisme financeur et le montant, sera alors demande. La banque ouvre ensuite un crdit quivalent environ 80 % de la subvention pour la dure du dlai. Lassociation pourra ainsi poursuivre ses activits moyennant les intrts prlevs par la banque. Mais attention, le trsorier se doit de vrifier que ces intrts sont infrieurs ceux du dcouvert.


C - Surveiller lvolution de quelques ratiosQuelques ratios en nombre limit peuvent tre suivis chaque anne par le trsorier comme autant de signaux dalerte. Sachez que ces mmes ratios seront calculs et suivis par le banquier de lassociation pour accorder ou non un prt ou une facilit.

Le ratio des capitaux propres par rapport aux capitaux permanents reprsente lindpendance financire de lassociation et aussi sa capacit demprunt. Plus lasso-ciation a des capitaux en pleine proprit, moins elle a contract demprunts, plus un banquier sera enclin lui accorder un prt si elle le demande.

Le ratio du besoin en fonds de roulement valu en nombre de jours : BFR x 360/chiffre daffaires annuel. Son volution permet de se rendre compte de lvolution du besoin structurel de trsorerie de lassociation.

la diffrence dun besoin exceptionnel ou saisonnier de trsorerie, pour lequel le banquier autorisera un dcou-vert provisoire, laugmentation de ce ratio ne pourra tre finance que par des capitaux de moyen ou long terme.

Le ratio du dlai de paiement des subventions en nombre de jours : subventions recevoir x 360/total annuel des subventions. Le dlai de versement moyen des subven-tions est souvent fondamental dans lactivit associa-


tive. Il peut mettre en cause la survie mme de lassocia-tion. Son suivi attentif est primordial. Lassociation pourra demander la banque une daillysation de la subvention attendue (voir encadr Dailly page 42).

On peut calculer les mmes ratios pour les clients et les fournisseurs. Mais, essentiels dans le monde commer-cial, ces ratios sont souvent stables et surtout moins dterminants pour les associations.

Le ratio des crances court terme et des disponibilits sur les dettes court terme permet dvaluer la capacit de lassociation payer ses dettes. Ds que ce ratio tombe sous 1, il y a lieu de sinquiter.

ratios Exercice N Exercice N - 1

Ratio capitaux propres/ capitaux permanents

100 % 100 %

Ratio BFR en nb jours 36 8

Ratio dlai subv. en nb jours 69 37

Ratio disponibilits + crances sur dettes court terme

4,07 2,36


IIILagestionprvisionnelle

tablir un budget prvisionnel consiste traduire en chiffres le projet de fonctionnement de votre association pour un exercice donn (en principe, un an). Il sagit de vous assurer que les dpenses que vous souhaitez engager seront quilibres par les recettes que vous esprez raliser. Cet exercice vous permettra de voir si vos projets sont ralistes (trs rarement), optimistes (ils le sont trs souvent), ou pessimistes (ils ne le sont quasiment jamais).

A - Pourquoi un budget prvisionnel ?Toute action, aussi petite soit-elle, qui va mobiliser des ressources financires, ncessite la mise en place dun budget prvisionnel. Cest ltablissement de ce docu-ment qui vous permettra de savoir si votre projet est ralisable. Cest un outil de travail. Il ne devra donc pas rester dans votre tiroir. Instrument de mesure indispen-sable la bonne gestion de lassociation, il vous permet-tra de faire le point rgulirement, et de comparer ce qui a t ralis par rapport ce qui tait prvu.

Autre avantage, pour ltablir vous devrez runir les membres de lassociation afin de dgager les grandes lignes de votre action. Ce sera loccasion dune rflexion sur ce qui fait rellement vivre lassociation et sur les actions qui seront menes. Faites le bilan des moyens dont vous disposez et de ceux que vous dsirez et pouvez mettre en uvre.


B - Que doit contenir un budget prvisionnel ?Il suffit de prendre le compte de rsultat de lanne prcdente et dvaluer, poste par poste, ce que seront les charges et les produits de lanne future. Les comptes de lanne prcdente ne sont l que comme aide-mmoire et soutien logistique, il ne faut en effet pas oublier dajouter les charges et les produits de nature nouvelle, qui peuvent apparatre, aux valuations futures des charges et produits existants.

Votre dmarche doit tre prcise et rigoureuse. Tous vos chiffres doivent tre justifis, aussi bien en recettes quen dpenses. Il ne sagit pas dune vague valuation, mais de la rfrence sur laquelle vous allez vous appuyer pour piloter le projet associatif et convaincre vos ven-tuels partenaires de votre srieux.

noter galement quil est indispensable lors dune demande de financement.

Pour les dpenses, chaque charge doit tre value avec le maximum de ralisme. Si vous devez acheter du matriel ou faire intervenir un prestataire de services, faites faire un devis par votre fournisseur (avec engagement contractuel de le respecter de sa part). Pensez majorer les frais de dplacement en fonction de lvolution probable des taux de remboursement.


Attention aussi aux augmentations de loyer. Si vous em-ployez du personnel, ne vous contentez pas dun coeffi-cient multiplicateur, faites une simulation des paies et des charges sociales, salari par salari, en tenant compte des taux de cotisation, du plafond de la Scurit sociale prvu pour lanne dexcution du budget, ainsi que des ventuelles augmentations de salaire. Pensez aussi aux frais bancaires, dans le cas o vous travaillez avec des partenaires qui mettent beaucoup de temps payer.

C - Prenez le temps de la rflexionPour les recettes, modrez votre enthousiasme. Si cest votre premier budget et que vous en avez la possibilit, essayez de savoir ce que cela donne dans dautres asso-ciations ayant le mme type dactivit. Si vous avez dj plusieurs annes dexistence, faites une moyenne partir des recettes des annes prcdentes. Pour les subven-tions, ninscrivez que celles pour lesquelles vous avez reu des assurances de la part de vos partenaires.

Lors de llaboration du prvisionnel, pour parvenir lquilibre, il vous faudra souvent ttonner, reprendre la rflexion sur vos dpenses afin de les ajuster. Mais ne cherchez pas tout prix faire coller vos recettes et vos dpenses, en rognant celles-ci de manire irraliste. Il est tout fait possible que, lors de llaboration de ce budget, vous vous aperceviez que votre projet tait trop ambitieux. Il vous faudra alors repartir de zro avec lensemble des membres de votre association pour envi-


sager des actions plus modestes. Mais vous aurez ainsi vit de vous retrouver confront de grosses difficul-ts ! Voir tableau page 50.


IVLeplandefinancement

De mme que le budget prvisionnel reprsente le compte de rsultat futur, le plan de financement repr-sente dune certaine manire le bilan futur puisquil prend comme point de dpart les besoins et les res-sources (nous avons vu plus haut que cest le mode de prsentation du bilan pour lanalyse financire).

Vous devez lister ce que seront vos besoins pour lanne venir (et les annes suivantes sil y a lieu) en termes dinvestissements et de variations du besoin en fonds de roulement (voir plus haut son mode de calcul). Ce dernier peut en effet varier de manire plus ou moins importante selon lvolution de vos cots et de vos modes de finance-ment. Vous devez valuer ce quils seront pour lanne future.

En face, vous listerez les ressources correspondantes qui quilibreront votre plan de financement : nouveaux apports, autofinancement (rsultat de lexercice prc-dent + amortissements + provisions), subventions dquipement, emprunts moyen ou long terme, etc.


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La diffrence entre les besoins et les ressources repr-sente votre besoin de financement de lanne future. Vous aurez pris soin de tenir compte de votre solde de trsorerie de lanne prcdente : trs positif, il pourrait constituer une partie de votre financement ; trs ngatif, il pourrait accrotre le besoin de financement.

besoins Exerciceanne n

Exerciceanne n-1

Exerciceanne n-2

Immobilisations 4 167 e 16 000 e 20 833 e

Stocks 0 e 0 e 0 e

Crances 6 667 e 6 667 e 3 333 e

Disponibilits 8 350 e 3 508 e 2 555 e

TOTAUX 19 184 e 26 175 e 26 721 e

ressources Exerciceanne n

Exerciceanne n-1

Exerciceanne n-2

Capitaux propres 16 559 e 23 675 e 24 221 e

Emprunts 0 e 0 e 0 e

Dettes court terme 2 625 e 2 500 e 2 500 e

TOTAUX 19 184 e 26 175 e 26 721 e


VLeplandetrsorerie

Il est indispensable de suivre de trs prs ltat de la trsorerie et surtout de lanticiper, cest--dire de pr-voir quelles seront les entres et les sorties et quelles dates. Il sagit de raliser ainsi un plan (ou prvisionnel) de trsorerie.

Le plan de trsorerie doit tre tabli mensuellement. Il permettra ainsi didentifier les mois o les difficults risquent de se poser. Vous devez partir du dernier solde bancaire et, mois par mois, retrancher les sorties pr-vues et ajouter les charges.

Exemple de plan de trsorerieJanvier Fvrier Mars

Solde trsorerie dbut de mois

400 1 950 1 350

Loyer trimestre 600

Assurance 150

Salaires 650 Salaires 650 Salaires + charges

1 900

Divers 150 Divers 100 Divers 75

Total des sorties 1 550 750 1 975

Subv. mairie 3 000 Subv. J&S 1 000

Clients 100 Clients 150 Clients 250

Total entres 3 100 150 1 250

Solde entres/sorties

1 550 - 600 - 725

Solde trsorerie Fin de mois

1 950 1 350 625


Et ainsi de suite jusqu la fin de lanne. Attention : lexemple est rsolument optimiste. On aurait pu faire en sorte que la subvention de la mairie ait trois mois de retard et il y aurait eu un dcouvert de 2 375 euros en mars.

Ce document est essentiel tablir pour que vous puissiez anticiper des situations et prendre des mesures. Il sera indispensable pour ngocier avec la banque un dcouvert provisoire, un prt relais ou une loi Dailly . Vous devrez bien sr laccompagner du bilan de lanne prcdente, du budget prvisionnel de lanne en cours, des attesta-tions de subventions obtenues, des factures mises non rgles, des conventions ventuellement passes avec des clients, etc. Si votre gestion est solide, les banquiers sont souvent plus comprhensifs que leur rputation le laisse croire.

Enfin, si votre prvisionnel est aussi optimiste que lexemple que nous donnons sur une priode longue, vous pouvez envisager de placer lexcdent minimum de longue dure.


Comment choisir le bon placement

Le tout premier critre retenir, cest la scurit. Les dirigeants de lassociation sont responsables moralement et juridiquement des biens collectifs, et garants de lutilisation des subventions publiques. Les placements miracles, les spculations alatoires et les conseils confidentiels sont donc bannir absolument. Ce principe de scurit limite lventail des placements possibles aux moins rmunrateurs, mais cest le prix de votre tranquillit.

Le deuxime critre est celui de la disponibilit des fonds placs. Le plus souvent, vous navez de fonds placer que sur de courtes dures. De plus, quelle que soit la qualit du plan de trsorerie, vous ntes jamais labri dun imprvu. Vos fonds doivent donc rester disponibles.

Dernier critre : la rentabilit. Renseignez-vous prcisment, non seulement sur le taux, mais aussi sur les dates deffet, le montant des commissions dopration et la fiscalit applicable aux placements. Les dates deffet sont souvent fixes et vous pouvez perdre un mois dintrts pour un dcalage dune journe. Dautre part, les commissions et la fiscalit peuvent tre suprieures aux intrts du capital plac !


Dans tous les cas, le trsorier a tout intrt discuter des dcisions de placements avec les membres du bureau. Une dcision collective et formelle prendra toujours mieux en compte lensemble des possibilits et des points de vue et elle vitera les erreurs individuelles et les drives.

Nesprez pas faire fortune

Au bout du compte, les produits proposs remplissant les critres ci-dessus (livret dpargne, SICAV, FCP) noffrent quune rmunration limite, de 1 % 3,5 %. Concrtement, dans le meilleur des cas, cela reprsente 4,5 euros par mois, par tranche de 1 500 euros. Mais il ny a pas de petit profit, donc, par principe, placez vos rserves mais nen faites pas une obsession. Et puis votre banquier apprciera que vous ayez pens lui

Pour plus de dtails sur la tenue de la comptabilit, reportez-vous au guide Comprendre et tenir lacomptabilitdevotreassociation, de Grard Lejeune

(collection Les Guides pratiques dAssociations mode demploi , n 5, ditions Territorial, 2011). Ces informations viendront complter celles concernant les questions de gestion traites ici.

3. Construireundossierdesubvention


IQuest-cequunesubvention?

Une des attributions essentielles du trsorier est de prparer et de prsenter les dossiers de subvention. Pour nombre dassociations il sagit dune source de financement fondamentale. La subvention est une aide apporte par une collectivit publique (la commune, le dpartement, la rgion, ltat, lUnion europenne, etc.) mais aussi des services dconcentrs (direction dparte-mentale jeunesse et sports, direction dpartementale de laction sanitaire et sociale, direction rgionale de laction culturelle, etc.) ou des organismes publics (Caisse dalloca-tion familiale, Fonds daction et de soutien pour lint-gration et la lutte contre les discriminations, etc.) en fonction de critres qui sont propres chaque collectivit (le dossier de demande de subvention varie donc en fonction de la collectivit ou de lorganisme sollicit).

Rappelons que la subvention nest pas un droit. Elle est attribue si lactivit de lassociation correspond aux projets que la collectivit entend promouvoir. La subvention peut prendre diffrentes formes : aide financire, prt de locaux titre gratuit ou contre un loyer modr, mise disposition de personnel, prt de matriel, etc.

Toutes les associations ont droit aux subventions condition davoir la personnalit juridique (cest le cas de toutes les associations dclares en prfecture) et dexercer une activit prsentant un intrt public dans la zone de


comptence de la collectivit ou de lorganisme qui finance. On entend ici intrt public par opposition intrt priv. Les associations cultuelles ne peuvent prtendre une subvention publique depuis la loi du 9 dcembre 1905 sur la sparation de lglise et de ltat. En revanche, si lobjet de lassociation est la restauration ddifices affects au culte public, cest--dire ouverts au public , quils soient classs ou non monuments historiques, la perception dune subvention est possible.

Depuis 2002, un formulaire simplifi de demande de subvention existe. Il est destin toutes les associations dsireuses dobtenir une subvention de la part de ltat ou de ses tablissements publics. Mais il peut servir de modle pour les demandes de subvention aux autres bailleurs publics, les collectivits territoriales en premier lieu.

Vous trouverez une copie de ce dossier en annexe et pouvez le tlcharger par ailleurs sur le site http://www.associations.gouv.fr/IMG/pdf/cerfa_12156_03.pdf (formulaire Cerfa n 12156*03)


IILespicesfournirobligatoirement

Le dossier commun de demande de subvention donne une liste de documents fournir par les associations sollicitant une subvention de ltat. Mme si chaque interlocuteur a ses propres normes et exigences, cette liste constitue une base pour la constitution des dossiers de demande de subvention. Dans la plupart les cas, il vous faudra donc fournir :

- lesstatuts, lalistedesmembresduconseildadminis-tration et du bureau avec lindication de leur situationprofessionnelle, sil sagit dun organisme nouvellementsubventionn; -lescomptesfinanciersdudernierexerciceetlebudgetde lanne en cours, faisant ressortir prcisment len-sembledesfinancementspublicsdontellesbnficientetquellesontsollicits; - une information sur leffectif du personnel salariainsiquelesniveauxdermunration; -uncompterendudactivitpermettantnotammentdeconstaterqueleprogramme,oulactionfinanceantrieu-rement sedroulenormalement et que la subvention estemploye conformment son objet, ainsi que le pro-grammeprvisionnelpourlequellasubventionestdeman-de; -undevisetleprojetdefinancementdelactionparticu-lireencasdesubventionaffecteuneoprationpr-cise;


- des informations relatives aux ressources propres(montantdescotisations,nombredecotisants,rmun-rationdesservicesrendus); -laconventionentreltatetlorganisme,danslecasoelleestrequise.Delammefaon,lerenouvellementventueldelasub-ventiondevratresubordonnlaproductiondesdocu-mentsindiqusci-dessusquidoiventtresignsdupr-sidentdelorganisme.

Ces documents donnent dj une ide assez prcise des acti-vits de lassociation. Mais vous aurez probablement pro-duire des lments danalyse spcifiques la subvention que vous sollicitez. Car prsenter un dossier de subvention ne se rsume pas envoyer des documents comptables un financeur potentiel. Si une collectivit ou un organisme en-tendent subventionner vos activits cest quelles corres-pondent certains objectifs quils se sont fixs. Il faut donc privilgier une approche partenariale et non clientliste.

Vous avez des comptences, une certaine exprience faire valoir dans le cadre dune politique globale dter-mine par la collectivit ou de lorganisme. Vous avez produire un dossier qui soit une rponse aux proccupa-tions spcifiques de la collectivit. Il vous faudra donc btir un argumentaire, tay de pices justificatives, qui prsente les apports de votre association sous langle de ces proccupations. En rsum, il existe une demande sociale ou culturelle laquelle vous rpondez et cela peut justifier de loctroi dune subvention. Pour vous aider mettre en valeur vos atouts, voici quelques conseils.


IIICernerlademandedesfinanceurs

Produire les documents financiers adapts impose de savoir ce quil faut mettre en valeur (et de chiffrer en terme de cots et dinvestissement) dans les activits de votre association en fonction des attentes des financeurs publics. Il vous faut donc avant toute chose identifier les structures et les interlocuteurs auxquels vous vous adressez. Vous aurez ainsi dterminer leurs domaines de comptence.

Selon une tude de Viviane Tchernonog du CNRS (2006), 63 % des associations peroivent un financement de leur commune, 22 % de leur dpartement, 6 % de leur rgion et 10 % de ltat. Pour connatre les programmes et exi-gences des uns et des autres, il vous faut les contacter. Cest un gros travail car il existe beaucoup de variantes dune collectivit une autre ou dun service un autre, la fois sur les programmes et les organigrammes. Renseignez-vous donc bien sur la personne ou le service charg dinstruire les dossiers de subvention de votre domaine dintervention.


A - qui doit-on adresser la demande de subvention ?Le financement du secteur associatif par les collectivits publiques sinscrit le plus souvent dans lexercice de leurs comptences obligatoires, cest--dire dans le cadre dattri-butions prvues par la loi. La connaissance des comptences obligatoires de chaque niveau de collectivit vite les dmarches infructueuses auprs de collectivits trangres aux affaires relevant du domaine dintervention de lasso-ciation. ces comptences obligatoires sajoutent des comptences facultatives. Dans ce dernier cas, le principe selon lequel chaque chelon territorial correspondent des missions bien prcises (affiches dans les lois de dcentrali-sation) nest en fait pas respect.

Dans la pratique on assistera en effet des comptences croises. Rien ne vous interdit donc de tenter votre chance auprs de diffrents interlocuteurs, mais en faisant valoir en quoi votre action prsente un intrt pour chacun. Les associations sont alors confrontes au problme de lenchevtrement des comptences entre les diffrentes collectivits. titre dexemple, les secteurs traditionnels du sport, de la culture, du tourisme peuvent donner lieu, des titres diffrents, des interventions de plusieurs niveaux de collectivit.

Le tableau ci-contre prsente les principales comp-tences dvolues aux collectivits territoriales par les lois de dcentralisation.


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Pour identifier le bon interlocuteur, il est utile de connatre lorganisation de la collectivit ou de lorga-nisme cibl. En effet, la plupart sont dsormais organiss suivant un dcoupage des services et des bureaux en fonction des domaines dintervention de la collectivit. Il existe rarement un bureau des associations qui cen-tralise toutes les demandes.

Dautres ont choisi de crer des services transversaux , spcialiss dans linstruction des demandes de subven-tion, quel que soit le domaine dintervention.

Lassociation aura intrt se procurer un organigramme des services de la collectivit. La demande de subvention sera alors adresser au service subventions ou asso-ciations (ou tout libell relatif ltude des aides finan-cires au secteur associatif). En labsence dun tel type de service, la demande sera adresser au service spcialis dans le domaine dintervention de lassociation.

B - Et lEurope ?Tout comme les collectivits locales, lUnion europenne peut accorder des subventions aux associations. Il nest pas besoin pour cela dtre une grosse ONG, ni davoir des antennes dans tous les tats de lUnion. Mais laccs aux programmes communautaires et aux fonds structurels europens est difficile. Inutile de vous adresser directe-ment la Commission europenne ; dans la plupart des cas, vous aurez passer par votre prfecture et les services dcentraliss de ltat.


Il existe deux sources de financement europen : les programmes communautaires et les fonds structurels.

Les programmes communautaires servent financer des projets entrant dans les priorits de lUnion. Ils sarticulent autour de plusieurs thmes : ducation et formation ; sant, domaine social et consommation ; culture, infor-mation, audiovisuel et mdias ; dveloppement local ; agriculture, pche et environnement ; march intrieur, services financiers, douanes, fiscalit, artisanat et com-merce ; recherche, socit de linformation et tlcom-munications ; relations internationales et coopration avec diffrents continents Il en existe actuellement une soixantaine.

Les fonds structurels sont des crdits allous par lUnion europenne aux diffrents tats membres, pour venir en aide leurs rgions les plus en difficult. On en distingue plusieurs, parmi lesquels le Feder (Fonds europen de dveloppement rgional), le FSE (Fonds social europen), le Feoga (Fonds europen dorientation et de garantie agricole). Il revient aux tats de grer rgionalement ces fonds pour le compte de la Commission europenne.

Les associations doivent donc sadresser leur prfecture pour savoir si la zone dans laquelle elles se trouvent peut, ou non, prtendre ces fonds, et comment obtenir des subven-tions dans ce cadre. Attention toutefois, ceux-ci doivent sinscrire dans une programmation. Il est donc essentiel de vous procurer dabord le document de programmation (Docup) pour connatre les axes qui ont t dfinis.


Chaque programme dispose dune antenne la Commission europenne et souvent dun bureau dassis-tance technique qui vous apportera informations et conseils pour bien constituer votre dossier. Vous pouvez galement vous adresser la reprsentation en France de la Commission europenne et aux Euro-info-centres qui possdent une importante base documentaire.

Les appels propositions sont publis dans le Journalofficieldescommunautseuropennes (galement acces-sible sur Internet) et disponibles sur les sites de chacune des directions gnrales (ducation et formation, Dveloppement local, etc.). Sachez nanmoins que les dossiers constituer sont extrmement lourds et rare-ment retenus.


Des structures daccompagnement pour accder au FSE

Dans le cadre du programme 2007-2013 du FSE, les associations se reporteront laxe 4 du programme Comptitivit rgionale et emploi . La priorit E de cet axe sintitule Initiatives locales : renforcer laccs aux financements europens des petits porteurs de projets associatifs et dtaille les objectifs du soutien aux microprojets.

Les actions soutenues sont :- des crations dactivits dans le domaine de

lconomie sociale et solidaire, positionnes sur des nouveaux gisements demplois (cotourisme, environnement, commerce quitable) ;

- des initiatives de nature combler les insuffisances du maillage des territoires (notamment dans le cadre de services la personne) ;

- des activits qui valorisent les mtiers patrimoniaux dans une perspective de valorisation conomique dun territoire.

(Pour ces thmatiques, les projets retenus devront concerner, en priorit, des territoires ruraux isols ou des zones urbaines en difficult) ;


- des actions en faveur de la lutte contre les diffrentes formes de discriminations dans le monde du travail ;

- des actions dinsertion socioprofessionnelle innovantes ou exprimentales en faveur des bnficiaires des minima sociaux, des personnes handicapes, des jeunes et des seniors.

Les champs dintervention sont donc relativement larges, mme sils doivent peu ou prou tre lis lemploi ou lemployabilit des personnes exclues du march du travail. Les budgets ne doivent pas excder 23 000 euros.

Ce sont des fdrations ou des structures locales daide aux associations qui sont agres en tant quorganismes intermdiaires chargs par les prfectures de grer entirement les dispositifs locaux daccompagnement (DLA). Il vous suffira donc de prendre contact avec lun des DLA (en allant sur le site www.avise.org). Ce sera cet organisme qui vrifiera lligibilit du projet et vous proposera un rendez-vous pour finaliser le dossier et valuer les modes daccompagnement qui sont proposs chaque porteur de micro-projet.


IVPrsenterunbudgetprvisionneladaptetvalorisant

Une fois linterlocuteur identifi et ses critres dattri-bution dtermins, vous allez pouvoir tablir un budget prvisionnel qui soit la fois adapt aux attentes de linstitution susceptible de vous financer et valorisant pour vos actions associatives. Cest lun des lments dterminants de la russite de votre demande de sub-vention. Cest avec ce document que vous ferez la diff-rence en mettant en perspective les lments officiels et obligatoires que vous devez fournir. Cest le budget prvi-sionnel qui va faire ltat des dpenses et des besoins lis au projet, et le point sur les financements et apports dont vous disposez et ceux qui vous manquent. Il sagit de montrer le volume rel de votre action, comment le financement sollicit y contribue et pour quelles dpenses (voir chapitre prcdent).

A - Attention la distinction fonctionnement/actionUne des premires questions se poser concerne la nature de laction que vous souhaitez voir subventionner. Sagit-il uniquement de lobjet social de lassociation et, dans ce cas, vous dsirez obtenir une subvention de fonction-nement ou sagit-il dune action spcifique ?


Jusqu trs rcemment, les organismes publics et les collectivits entendaient financer uniquement des pro-jets spcifiques et non des dpenses de fonctionnement de structures associatives. Ils pouvaient ainsi utiliser la vie associative comme un bras excutif de leur politique. Mais la circulaire du 1er dcembre 2000 rappelle aux ser-vices de ltat quil leur est tout fait possible de finan-cer lobjet social de telle ou telle association. Cela permet ainsi aux associations de se sortir de la tutelle indirecte lie leurs subventions publiques. Le problme est que les collectivits locales ne sont pas concernes par cette circulaire. Elles restent donc attaches au financement de projets prcis qui sinscrivent dans le cadre de leur programme daction.

Le trsorier se doit donc de prsenter un budget prvi-sionnel dtaill pour chacun des projets daction quil veut faire subventionner. Mais il a tout intrt intgrer dans le budget prvisionnel de laction les dpenses et apports du fonctionnement gnral de lassociation qui sont indissociables du projet. Ainsi une part des d-penses tlphoniques, des frais de fournitures, de per-sonnel, etc. de lassociation doit tre affecte au budget prvisionnel de laction en fonction de la part quelle re-prsente dans lensemble des activits de lassociation. Si la secrtaire de lassociation passe la moiti de son temps de travail assurer le secrtariat du festival que vous organisez pour lequel vous sollicitez une subven-tion, le cot que cela reprsente (salaire, charges sociales au prorata) doit tre inscrit dans le budget prvisionnel.


B - Mettre en avant la part de laction spcifique dans vos activitsIl est essentiel de faire ressortir lexacte part spcifique de chaque action. Par exemple, si votre club sportif sou-haite obtenir une subvention de la mairie au titre de son travail effectu auprs des jeunes, il faudra montrer la part financire que reprsente pour le club lemploi des deux formateurs sur trois qui travaillent avec les mi-nimes.

C - La question des projets de long termeLes communes ne peuvent techniquement voter des subventions pluriannuelles, la rgle de lannualit bud-gtaire les obligeant voter chaque anne le montant des subventions attribues une association mme si elles sont engages pendant plusieurs annes dans le cadre dune convention. Il vous faut donc en tenir compte dans le budget prvisionnel de votre projet. Mme si les conventions pluriannuelles se dveloppent, elles ne sont pas encore la rgle. Il est donc ncessaire pour les projets de long terme de faire un prvisionnel qui soit dcoup sur plusieurs annes en fonction des tapes annuelles de lavancement de votre projet.

D - Valoriser le bnvolatIl importe de remettre la subvention demande la mesure de tous les investissements effectus par lassociation. Au premier rang desquels figure le travail des bnvoles.


En effet, vos financeurs ventuels doivent pouvoir com-parer leur apport au regard de ceux de lassociation et ainsi sapercevoir que leur contribution na rien de surdi-mensionn au regard du volume et de la valeur relle de laction.

Ainsi, la mise disposition par la commune dun vhicule de transport collectif pour les dplacements du club de foot doit pouvoir tre compare la valeur de toutes les heures de travail gratuites effectues bnvolement par lentraneur. Leffort de la mairie sera alors relativis. Il est donc essentiel dvaluer chaque heure de bnvolat consacre laction en utilisant le salaire horaire moyen correspondant aux qualifications et comptences du b-nvole.

E - Souligner la part de lautofinancementVotre dossier de subvention sera dautant plus sduisant quil mettra en valeur la part dautofinancement du projet. Il faudra montrer que lassociation nest pas dpendante des collectivits, encore moins leur charge. Vous aurez certes valoris lapport des bnvoles, mais prsenter les recettes de vos manifestations de soutien au projet en rapport avec la subvention demande est un plus non ngligeable. De mme, il importe de mettre en avant les autres financements que vous aurez reus, les financeurs tant toujours sensibles la prsence dautres parte-naires investis dans un projet.


En valorisant ces diffrents postes de votre budget vous aurez ainsi prsent le volume rel de laction qui relati-visera dautant lampleur de la contribution que vous sollicitez.


VQuanddoit-ondposerlesdossiers?

Entre les collectivits et les organismes, il nexiste pas de planning uniforme dinstruction des dossiers de demande de subvention et de vote des crdits.

Il est toujours difficile de fixer une date limite pour le dpt des dossiers de demande. Le dposer trs tt rend lvaluation du budget prvisionnel (souvent fait en rf-rence au budget de lanne prcdente) et le montage du projet plus difficiles. Le dposer trs tard peut linverse dpasser la date limite fixe par la collectivit.

dfaut de ne pouvoir se faire communiquer les dates limites de dpt des dossiers de demande de subvention, lassociation pourra se baser sur les dates fournies dans le tableau ci-dessous. Il reprend les documents quil convient de fournir dans le cas dune premire demande et dans le cas dune demande de renouvellement

le-guide-pratique-du-tresorier-d-association (2).pdf

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