1

Chương 8 ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ TRAO QUYỀN

Sau khi đọc chương này bạn có thể biết - Nhận thức và áp dụng các phần thưởng bên trong và bên ngoài - Động viên người khác bằng việc đáp ứng các nhu cầu ở mức cao hơn - Áp dụng các thuyết động viên dựa trên nhu cầu - Thực thi các hệ thống thưởng cá nhân cũng như hệ thống - Tránh các bất lợi của chinh sách “củ cà rốt và cây gậy” - Thực thi trao quyền

Chương này sẽ khám phá sự thúc đẩy động viên trong tổ chức và xem xétcách thức mà những người lãnh đạo làm thúc đẩy những người phục tùng tốt nhất trong tổ chức. Chúng ta sẽ xen xét sự khác nhau giữa phần thưởng bên trong và bên ngoài và làm thế nào họ có thể đáp ứng những nhu cầu của người phục tùng. Những cá nhân có cả những nhu cầu thấp hơn và cao hơn, và có những phương pháp khác nhau trong việc thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu đó. Chương này giới thiệu 1 vài lý thuyết về sự thúc đẩy, với sự chú ý đặc biệt đối với những sự khác nhau giữa lãnh đạo và phương pháp quản trị truyền thống trong việc tạo ra 1 lực lượng lao động tích cực. Phần cuối cùng của chương này khám phá sự trao quyền và những công cụ thúc đẩy hiện tại khác mà không dựa vào những phương pháp phần thưởng và sự trừng phạt truyền thống.

1. Sự lãnh đạo và sự thúc đẩy. Mọi hành động của con người hầu như được thúc đẩy bởi điều gì đó. Động cơ thúc đẩy chỉ các lực lượng hoặc ở bên trong hoặc từ bên ngoài tới con người đánh thức lòng nhiệt tình, tính kiên trì để theo đuổi một chuỗi hành động nào đó. Động cơ thức đẩy của người lao động tác động đến năng suất, và vì thế một phần công việc của người lãnh đạo là dẫn truyền động cơ của người phục từng hướng đến thực hiện mục tiêu, viễn cảnh của tổ chức.1

1 2

2

Nghiên cứu động cơ thúc đẩy giúp các nhà lãnh đạo hiểu điều gì thúc đẩy con người khởi xướng hành động, điều gì ảnh hưởng đến việc lựa chọn hành động của họ và tại sao họ kiên trì theo đuổi hành đồng của mình. Hình 8.1 Mô hình đơn giản về động cơ

Trong mô hình đơn giản về động cơ của con người, các nhu cầu của họ như ăn

uống, nhận thức và tiền bạc chuyển thành áp lực thúc đẩy các hành vi cụ thể nhờ

đó thỏa mãn nhu cầu. Tới khi hành vi thực hiện thành công, nhu cầu của họ thỏa

mãn nghĩa là họ đã nhận được một phần thưởng hay đền đáp. Sự tưởng thưởng

cũng cho con người biết rằng hành vi là thích hợp và có thể sử dụng lại trong tương

lai.

Điều quan trọng của việc thúc đẩy, được minh họa trong hình 8.1, là nó có thể hướng dẫn cho những hành vi mà phản ánh sự hiệu suất cao trong tổ chức. Những cuộc nghiên cứu đã tìm ra rằng sự thúc đẩy nhân viên cao sự hiệu suất cao và lợi nhuận của tổ chức có sự liên quan chặt chẽ2. Các nghiên cứu của tổ chức Gallup cho biết rằng khi nhân viên trong tổ chức được động viên cao độ, và họ làm việc với phong độ đỉnh cao sẽ làm tăng 70% lòng trung thành khách hàng, tỷ lệ bỏ việc giảm 70%, lợi nhuận tăng 40%.3 Những người lãnh đạo có thể sử dụng lý thuyết động cơ thúc đẩy để giúp thỏa mãn nhu cầu của người phục tùng và đồng thời khuyến khích thực hiện công việc với hiệu suất cao hơn. Khi những người công nhân không được thúc đẩy để đạt được mục tiêu của tổ chức, thì lỗi lầm thường thuộc về những nhà lãnh đạo.

2 3 3 4

PHẢN HỒI. Phần thưởng cho con người biết liệu hành

động của họ có thích hợp và được sử dụng lại

Phần thưởng. Nhu cầu được đáp ứng; những phần thưởng bên trong và bên

ngoài

Hành động. Những kết quả trong những hành động để đáp ứng nhu

cầu.

Nhu cầu. Tạo ra sự khao khát để đáp ứng nhu cầu (tiền bạc, tình bạn, sự công nhận, sự thành công)

3

1.1. Phần thưởng bên trong và bên ngoài. Phần thưởng hay sự tưởng thường từ những hành vi của con người giúp họ thỏa mãn nhu cầu, và cũng hàm ý với họ rằng hành vi của họ là thích hợp, và rằng hành vi có thể sử dụng lại trong tương lai. Phần thưởng có thể ở bên trong hay bên ngoài, có thể áp dụng chung hay cho từng cá nhân. Phần thưởng bên trong là sự thỏa mãn bên trong mà một người nhận được trong quá trình thực hiện công việc cụ thể. Giải quyết vấn đề để mang lại lợi ích cho những người khác có thể hoàn thành sứ mệnh cá nhân, hoặc sự hoàn thành một nhiệm vụ phức tạp có thể cho cảm giác hài lòng về thành quả. Một phần thưởng bên trong là nội tại và được kiểm soát bởi cá nhân, chẳng hạn tham gia vào hành động để thỏa mãn nhu cầu về năng lực hay tự khẳng định. Ngược lại, phần thưởng bên ngoài được trao hay nhận được từ người khác bao gồm sự thăng chức và tăng lương. Bởi vì những phần thưởng này có từ bên ngoài, như là kết quả của việc làm hài lòng người khác, phần thưởng bên ngoài bắt buộc cá nhân phải cam kết cách hành động vì một nguồn bên ngoài những thứ có thể cung cấp những gì họ cần, chẳng hạn như tiền để sống trong một xã hội hiện đại. Để phân biệt phần thưởng bên trong và bên ngoài, chúng ta thử tưởng tượng khi ta rửa xe với tư cách của người chủ xe và khi chúng ta đang làm việc đó trong một ga ra rửa xe. Ở trường hợp thứ nhất sự sạch sẽ, bóng lộn đem lại một cảm giác riêng sảng khoái, đó là phần thưởng bên trong. Còn trong trường hợp hai, mỗi lần rủa xong một chiếc xe bóng lộn, sạch sẽ chúng ta đã hoàn thành thêm một phần việc của ngày làm việc với hi vọng được trả nhiều tiền hơn.

Công lao lớn gia tăng

Cảm thấy đáp ứng đầy đủ nhu cầu bản thân

Tự hào trở thành 1 phần trong sự thành công của tổ chức

Bảo đảm những lợi ích

Bên ngoài Bên trong

Cá nhân

Chung

Hình 8.2: ví dụ về phần thưởng bên

4

Phần thưởng cũng có thể nhận được trên cơ sở một hệ thống chung hay theo từng cá nhân. Phần thưởng chung nghĩa là sẽ nhận được trên một cơ sở hệ thống, áp dụng chung cho tất cả mọi người trong tổ chức, hay trong một bộ phận cụ thể. Phần thưởng riêng có thể sẽ khác nhau giữa các cá nhân trong cùng một tổ chức. Phần thưởng chung bên ngoài có thể là hưởng quyền lợi bảo hiểm, hay một kỳ nghỉ giành cho toàn các cá nhân trong tổ chức khi họ đã làm việc trong tổ chức từ 1 năm trở lên. Một phần thưởng chung bên trong có thể là một cảm giác tự hào về tổ chức họ đang làm việc và bởi những cảm giác đóng góp của họ cho thành công của tổ chức. Một phần thưởng bên ngoài có tính cá nhân khi họ được thăng tiến, được hưởng lương cao. Phần thưởng cá nhân bên trong có thể là cảm giác thỏa mãn được làm công việc yêu thích, được tự thử thách mình… Mặc dầu, phần thưởng bên ngoài rất quan trọng, nhưng người lãnh đạo vẫn phải nỗ lực đặc biệt để làm cho những người phục tùng có khả năng đạt được những phần thưởng bên trong- kể cả phần thưởng mang tính cá nhân và phần thưởng chung. Những nhân viên được thỏa mãn bên trong từ công việc thì thường gắng hết sức mình để thực hiện công việc. Chúng ta biết rằng người lãnh đạo chân chính phải biết quan tâm đến người khác và muốn cho họ có được cảm giác tốt về công việc. Các nhà lãnh đạo cần tạo ra một môi trường có thể đem lại những điều tốt đẹp nhất cho con người. Chúng ta cũng biết rằng con người tự nguyện bỏ thời gian, sức lực cho những công việc mà họ thích thú. Trong công việc, các nhân viên có thể phải thực hiện các hoạt động mà họ không đặc biệt thích thú, vì vậy, điều quan trọng là nhà lãnh đạo phải luôn tìm cách làm phù giữa nhân viên và công việc nhờ đó những người phục tùng có được phần thưởng cá nhân bên trong. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo cũng phải cố gắng tạo ra môi trường để con người làm cảm giác có giá trị, và cảm giác rằng họ đang đóng góp điều gì đó có giá trị chung, nhờ đó, ngược phục tùng được hửng phần thưởng chung bên trong.

1.2. Nhu cầu cao và nhu cầu thấp. Các phần thưởng bên trong, chẳng hạn, sự hoàn thành, năng lực, sự đáp ứng, và tự khẳng định rất hấp dẫn với nhu cầu cá nhân ở mức cao hơn. Còn các phần thưởng bên ngoài ví dụ sự tiện lợi vật chất, an toàn căn bản và bảo hiểm nói chung hấp dẫn nhu cầu mức thấp của các các nhân. Hình 8.3 chỉ ra sự tương phản giữa cách tiếp cận quản trị truyền thống và lãnh đạo đối với việc thúc đẩy, động viên dựa trên nhu cầu của con người Thông thường, các cách tiếp cận quản trị thường hấp dẫn với các nhu cầu cá nhân cơ bản, ở mức thấp và dựa vào phần thưởng bên ngoài hay trừng phạt. Như chúng ta thường thấy cách tiếp cận “củ cà rốt và cây gậy” để thúc đẩy các thuộc cấp hành động theo cách thức mong muốn. Các cách tiếp cận này có hiệu quả, nhưng chúng dựa trên cơ sở

5

Hình 8.3: Nhu cầu của con người và phương pháp thúc đẩy

kiểm soát hành vi của con người bằng cách thao túng các quyết định của họ về phương thức hành động. Phần thưởng bên ngoài lại không có tác dụng nhiều trong việc sử dụng lao động khi nhu cầu con người ở mức cao hơn. Theo cách tiếp cận truyền thống, con người thực hiện đầy đủ sẽ nhận được “củ cà rốt” hay tránh được “cây gậy” do vậy họ không nhất thiết nhận được phần thưởng bên trong từ công việc của mình.

Các nhà lãnh đạo cố gắng động viên người khác bằng cách cung cấp các cơ hội để thỏa mãn nhu cầu ở mức cao hơn và trở thành phần thưởng bên trong. Ví dụ, các nhân viên được truyền cảm hứng về sứ mệnh xã hội hay tìm cách để làm giàu cho cuộc sống của người khác nói chung sẽ được động viên mạnh mẽ hơn bởi họ nhận được phần thường bên trong từ việc giúp đỡ người khác.4 Công ty J.M Smucker, một công ty thực phẩm 105 tuổi có chính sach trả lương cho những ngày nghỉ làm các việc tự nguyện, nhờ đó có thể thỏa mãn và động viên nhu cầu ở mức cao, giảm tỷ lệ thuyên chuyển.5 Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý rằng các phần thưởng bên 4 8 5 9

Nỗ lực tương xứng

Nỗ lực hết sức

Nhu cầu của con người

Lãnh đạo Quản trị truyền thống

Nhu cầu thấp Nhu cầu cao

Trao quyền (bên trong)

Củ cà rốt và cây gậy (bên ngoài)

Phát triển và đáp ứng đầy đủ điều kiện

Kiểm soát con người

6

trong có tính nội tại trong mỗi người phục tùng và vì thế không giống nhau giữa các cá nhân. Cách thức để người lãnh đạo làm thỏa mãn tất cả mọi người bằng phần thưởng bên trong, đó là giao cho họ quyền kiểm soát công việc của mình và quyền lực tác động tới kết quả. Khi người lãnh đạo trao quyền cho người khác, cho phép họ tự do xác định hành động của mình làm cho phần thưởng tự nó gắn chặt một cách nội tại với thực hiện tốt. Họ có thể trở nên sáng tạo, đổi mới và phát triển một sự gắn kết mạnh mẽ hơn với mục tiêu. Càng được động viên, họ càng đạt được hiệu suất tốt nhất có thể được. Một cách lý tưởng, thì nên làm thỏa mãn cả nhu cầu thấp và cao cũng như việc đáp ứng sứ mệnh của tổ chức. Đáng tiếc là không phải điều này lúc nào cúng xảy ra. Vai trò thúc đẩy của những người lãnh đạo là tạo ra tình thế trong đó tích hợp nhu cầu của con người- đặc biệt là nhu cầu cao- với những mục tiêu cơ bản của tổ chức.

2. Các lý thuyết động viên dựa trên nhu cầu Các lý thuyết dựa trên nhu cầu nhấn mạnh nhu cầu là cái thúc đẩy con người. Ở bất kỳ thời điểm nào, con người cũng có nhu cầu căn bản, chẳng hạn nhu cầu về ăn mặc, thành tích, tiền bạc. Các nhu cầu này là nguồn lực nội tại thúc đẩy các hành vi hướng tới đáp ứng nhu cầu. Các nhu cầu của một cá nhân là danh mục ẩn những thứ người ấy muốn và sẽ hành động để đạt được. Khi các nhà lãnh đạo hiểu được nhu cầu của người phục tùng, họ có thể thiết kế hệ thống thưởng nhằm củng cố thêm cho những người phục tùng nói chung để hướng năng lực và sự ưu tiên của họ tới các mục tiêu được chia sẻ.

2.1. Lý thuyết về hệ thống thứ bậc của nhu cầu Lý thuyết dựa trên nhu cầu nổi tiếng nhất có lẽ là thuyết về thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow.6 Theo Maslow con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu và các nhu cầu này tồn tại trong một hệ thống có thứ bậc (hình 8.4). Nhu cầu ở mức cao không thể thỏa mãn một khi các nhu cầu ở mức thấp hơn chưa được thỏa mãn. Qua đó Maslow xác định có năm mức độ của nhu cầu thúc đẩy. Sinh lý: những nhu cầu sinh lý cơ bản nhất của con người bao gồm thức ăn, nước

và oxy. Trong việc thiết lập tổ chức, chúng được phản ánh trong nhu cầu về sự đáp

ứng sưởi ấm, không khí, và mức lương cơ bản để bảo đảm cho sự tồn tại.

6 10

7

- Sự an toàn: kế tiếp với nhu cầu sinh lý là nhu cầu về tính an toàn và bảo đảm sức khỏe và tình cảm và thoát khỏi những mối đe dọa – ví dụ tránh xa khỏi bạo lực, và một xã hội trật tự. Tại nơi làm việc của tổ chức, nhu cầu về an toàn phản ánh nhu cầu về công việc an toàn, lợi ích, và sự bảo đảm nghề nghiệp

- Quan hệ: Nhu cầu quan hệ là mong muốn được thừa nhận về địa vị của họ, mong muốn được có bạn, được trở thành một phần của nhóm, và được yêu thương. Trong tổ chức, những nhu cầu đó ảnh hưởng đến mong muốn có được những mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp, được tham gia vào một nhóm làm việc, và có mối quan hệ tích cực với những người quản lý.

- Sự kính trọng: nhu cầu về sự kính trọng liên quan đến những mong muốn về một hình ảnh bản thân tích cực, về sự chú ý, sự công nhận, và sự đánh giá cao từ những người khác. Trong phạm vi tổ chức, nhu cầu về sự kính trọng phản ánh sự thúc đẩy về sự công nhận, sự gia tăng trách nhiệm, địa vị cao, và tiền thưởng trong việc đóng góp cho tổ chức.

- Sự tự khẳng định mình: nhu cầu cao nhất trong danh mục, sự tự khẳng định mình biểu hiện nhu cầu về sự hoàn thành ước nguyện bản thân, như phát triền hết mức khả năng tiềm tàng của bản thân, gia tăng năng lực, và trở thành con người tốt hơn. Nhu cầu tự thể hiện đầy đủ tiềm năng của định mình, mà ở trong tổ chức thể hiện bằng cách tạo cơ hội cho mọi người được phát triển, được trao

Cơ hội về sự tiến bộ, tư do ý chí, phát triển, sáng tạo

Sự công nhận, sự chấp thuận, địa vị cao, gia tăng trách nhiệm

Nhóm làm việc, khách hàng, đồng nghiệp, người giám sát

Công việc an toàn, có nhiều lợi ích, bảo đảm nghề nghiệp

Sưởi ấm, không khí, lương cơ bản

Nhu cầu tự khẳng định mình

Nhu cầu về sự kính trọng

Nhu cầu về quan hệ

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu sinh lý

Đáp ứng trong công việc

Bảng 8.4 – Hệ thống thứ bậc của nhu cầu Maslow

8

quyền hành động và sáng tạo, và nhận được sự huấn luyện cho những nhiệm vụ thử thách và sự tiến bộ.

Theo lý thuyết Maslow, các nhu cầu sinh lý, an toàn và quan hệ là những nhu cầu không đầy đủ. Các nhu cầu ở thứ bậc thấp này chiếm ưu tiên, chúng phải được thỏa mãn trước các nhu cầu cao hơn hay nhu cầu tăng trưởng được kích hoạt. Các nhu cầu được thỏa mãn theo thứ tự: Nhu cầu sinh lý được thỏa mãn trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn được thỏa mãn trước nhu cầu xã hội,… Một người còn mong muốn an toàn cơ thể sẽ cố gắng tìm được một môi trường an toàn và sẽ chưa quan tâm đến nhu cầu được kính trọng hay tự khẳng định. Khi một nhu cầu được thỏa mãn, tầm quan trọng của nó giảm xuống và nhu cầu cao hơn được kích hoạt.

2.2. Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg đã phát triển một lý thuyết phổ biến nữa về động viên được gọi là thuyết hai nhân tố.7 Từ các nghiên cứu của mình Hezberg cho rằng các đặc tính công việc liên quan tới sự không thỏa mãn rất khác biệt so với các đặc tính công việc liên quan đến sự thỏa mãn, do vậy, ông có quan niệm về hai nhân tố ảnh hưởng đến sự động viên trong công việc. Trong mô hình của mình (hình 8.5), Herzberg cho rằng tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn. Đặc tính hoàn toàn khác biệt của công việc đóng góp vào sự thỏa mãn phân bố ở hai bên của khoảng trung tâm này. Đặc tính thứ nhất được gọi là những nhân tố vệ sinh liên quan đến việc có hay không có những yếu tố không được thỏa mãn trong công việc, chẳng hạn như điều kiện làm việc, chi trả tiền lương, chính sách công ty, và những mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Khi yếu tố vệ sinh kém, thì công việc không được thỏa mãn. Điều này tương tự như các nhu cầu không đầy đủ của Maslow. Khi nhân tố vệ sinh tốt nó sẽ loại bỏ được sự không thỏa mãn, nhưng bản thân chúng lại không làm cho con người trở nên thỏa mãn cao hơn, và được động viên hơn trong công việc.

7 11

9

Phần thứ hai của thuyết này liên quan đến nhân tố thỏa mãn nghề nghiệp. Các động lực thỏa mãn nhu cầu mức cao và bao gồm thành tích, sự thừa nhận, trách nhiệm, và cơ hội tăng trưởng. Herzberg tin rằng khi những động lực thúc đẩy hiện diện thì những người công nhân sẽ được thúc đẩy và thỏa mãn cao hơn. Do đó, hai yếu tố vệ sinh và động lực rõ ràng là hai nhân tố riêng biệt ảnh hưởng đến sự thúc đẩy. Yếu tố vệ sinh phục vụ cho nhu cầu thấp, và sự thiếu vắng của nó là nguyên nhân dẫn đến sự không thỏa mãn. Điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc quá ồn ào sẽ làm cho mọi người cảm thấy không được hài lòng; nhưng những điều kiện đó tốt thì cũng sẽ không tạo ra sự nhiệt tình và thỏa mãn. Những yếu tố động lực ở mức cao chẳng hạn như sự thử thách, trách nhiệm, và sự thừa nhận, phải được đặt đúng chỗ trước, nhân viên sẽ được thúc đẩy cao để trở nên xuất sắc hơn trong công việc của họ.

Yếu tố thúc đẩy Sự thành đạt Sự thừa nhận Trách nhiệm Tự làm việc

Phát triển bản thân

Yếu tố vệ sinh Điều kiện làm việc

Lương và sự an toàn Chính sách cty

Những người quản lý Các mối quan hệ giữa các

cá nhân

Bảng 8.5: Thuyết 2 yều tố của Frederick Herzberg

Không có sự thỏa mãn hoặc sự không thỏa mãn

Đượ

cthỏa

mãn

cao

Khô

ng đượ

c thỏa

mãn

cao

Những yếu tố vệ sinh thúc đẩy ảnh hưởng đến cấp độ

Khu vực của sự không thỏa mãn

Những yếu tố thúc đẩy ảnh hưởng đến cấp độ của sự thoả mãn

Khu vực của sự thỏa mãn cao

10

Trên phương diện lãnh đạo, hàm ý của thuyết hai nhân tố rất rõ ràng. Vai trò của người lãnh đạo là phải tiến xa hơn nữa trong việc gỡ bỏ những sự không thỏa mãn để sử dụng các động lực đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.

2.3. Lý thuyết nhu cầu đạt được Lý thuyết nhu cầu đạt được do McClelland phát triển. Theo thuyết này thì trong cuộc đời con người có những loại nhu cầu nhất định đạt được. Nói cách khác, con người không sinh ra với các nhu cầu này mà có thể học chúng thông qua trải nghiệm của cuộc đời.8 Có ba nhu cầu thường được nghiên cứu:

- Nhu cầu thành tích: Mong muốn hoàn thành điều gì đó khó khăn, đạt đến chuẩn mực cao của thành công, làm chủ các công việc phức tạp và vượt qua người khác.

- Nhu cầu xác định tư cách: mong muốn tạo lập các quan hệ cá nhân chặt chẽ, tránh xung đột, thiết lập quan hệ thân thiện.

- Nhu cầu quyền lực: mong muốn gây ảnh hưởng hay kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm về người khác và có quyền lực với người khác.

Con người với nhu cầu cao về thành tích sẽ có khuynh hướng thích công việc có tính đổi mới và chấp nhận rủi ro. Con người với nhu cầu quan hệ cao là “những người hợp nhất” thành công thì công việc của họ là để phối hợp công việc của con người và tổ chức.9 Những người hợp nhất bao gồm các nhà quản trị thương hiệu, và nhà quản trị dự án, các vị trí yêu cầu những kỹ năng con người ưu tú. Người có nhu cầu cao về quyền lực thường gắn với các nhà quản trị thành công ở mức cao của hệ thống thứ bậc quản trị. Những người có nhu cầu quyền lực cao thích tìm những công việc có đường dẫn tới sự thăng tiến liên tục theo thời gian. Các thuyết dựa trên nhu cầu thường hướng tập trung vào các nhu cầu cơ bản thúc đẩy con người hành động. Thuyết thứ bậc của nhu cầu, thuyết hai nhân tố, và thuyết nhu cầu đạt được đều nhận diện nhu cầu thúc đẩy con người. Các nhà lãnh đạo có thể làm việc để đáp ứng nhu cầu của người phục tùng và nhờ thế gợi ra các hành vi làm việc thích hợp và thành công.

3. Những lý thuyết thúc đẩy khác Có thêm ba lý thuyết thúc đẩy khác, đó là lý thuyết ủng hộ, lý thuyết về kỳ vọng, và lý thuyết công bằng tập trung trước hết vào phần thưởng bên ngoài và sự trừng phạt. Bởi vì, chủ yếu dựa vào phần thưởng bên ngoài và sự trừng phạt mà đôi khi chúng ta chúng được xem như là cách tiếp cận “củ cà rốt và cây gậy”10. Những

8 13 9 14 10 15

11

hành vi tạo ra kết quả tích cực, như mong muốn được tưởng thưởng với bằng cách nhận lương cao hơn hay thang tiến xem như “củ cà rốt”. Ngược lại, những hành vi tạo ra kết quả không mong muốn có thể phải chịu sự trừng phạt ví dụ như hoãn tăng lương, giáng chức. Cách tiếp cận củ cà rốt và cây gậy có khuynh hướng tập trung vào các nhu cầu thấp mặc dù đôi khi nó vấn có thể tác đến nhu cầu cao.

3.1. Sự ủng hộ trong thúc đẩy Thuyết ủng hộ tiếp cận với sự thúc đẩy nhân viên tránh đi sâu hơn vào vấn đề nhu cầu của người phục tùng như các lý thuyết nhu cầu. Lý thuyết ủng hộ đơn giản chỉ xét mối quan hệ giữa hành vi và kết quả của nó bằng cách thay đổi hoặc sửa đổi hành vi trong công việc của người phục tùng thông qua sự sử dụng thích hợp của những phần thưởng và trừng phạt tức thì. “Sự sửa đổi hành vi” là cái tên được đưa ra với tập hợp các kỹ thuật sử dụng để sửa đổi hành vi. Giả định cơ bản của sửa đổi hành vi là nguyên tắc tác động, đó là hành vi được ủng hộ một cách tích cực có xu hướng được lặp đi lặp lại, và hành vi không được ủng hộ có xu hướng không lặp lại. Sự ủng hộ được định nghĩa là những thứ mà dẫn đến một hành vi nào đó được lặp đi lặp lại hoặc hay bị hạn chế. Những người lãnh đạo có 4 cách sử dụng sự ủng hộ để sửa đổi hoặc định hình hành vi của các nhân viên, đó là: ủng hộ tích cực, ủng hộ không tích cực, trừng phạt và tiêu diệt: - Ủng hộ tích cực là sự thực hiện một kết quả hài lòng và thỏa mãn theo sau hành vi. Ví dụ 1 lời tán dương một người nhân viên đi làm đúng giờ hoặc là làm việc thêm giờ. Kết quả hài lòng sẽ làm gia tăng khả năng lặp lại của các hành vi làm việc xuất sắc. - Ủng hộ không tích cực là sự rút lại kết quả không hài lòng khi hành vi được cải thiện. Đôi khi chúng được xem như là học những điều nên tránh, ủng hộ không tích cực có nghĩa là mọi người học cách thực hiện những hành vi mong muốn bằng cách tránh đi những việc làm khó chịu. Ví dụ, giám thị thôi không quở trách việc đi học không đúng giờ của học sinh khi thấy họ đã bắt đầu đi học đúng giờ. - Sự trừng phạt là sự bắt nhân viên phải chịu những kết quả không được dễ chịu. Sự trừng phạt thường là xảy ra theo sau những hành vi không được mong muốn. - Sự dập tắt là sự thu hồi phần thưởng, có nghĩa là hành vi đó không được ủng hộ thêm nữa và do đó sẽ ít có khả năng xảy ra trong tương lai. Các nhà lãnh đạo có thể ủng hộ hành vi sau mỗi lần xuất hiện như là sự ủng hộ liên tục, hoặc họ có thể ủng hộ hành vi ngay lập tức, thường gọi là ủng hộ từng phần. Với sự ủng hộ từng phần, hành vi mong muốn được ủng hộ đủ để làm cho người

12

phục tùng tin rằng hành vi đang lặp lại có giá trị, nhưng không phải mọi khi nó được xác đinh. Ủng hộ liên tục có thể rất hiệu quả để thiết lập các hành vi mới, nhưng ủng hộ một phần lại hiệu quả hơn khi duy trì hành vi lâu dài.11Nhiều nhà lãnh đã đã rất thành công khi áp dụng lý thuyết ủng hộ để định dạng hành vi của người phục tùng. Các nghiên cứu cũng cho thấy ủng hộ tích cực có thể giúp làm cải thiện thành tích. Hơn nữa, các ửng hộ phi tài chính như phản hồi tích cực, thừa nhận xã hội, quan tâm cũng có hiệu lực như những khích lệ tài chính.12

3.2. Lý thuyết về kỳ vọng. Là lý thuyết trong đó chỉ ra rằng sự động viên, khuyến khích tuỳ thuộc vào nguyện vọng của từng cá nhân về khả năng của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ và nhận được phần thưởng xứng đáng. Victo Vroom là một trong những tác giả quan tâm nhiều đến lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không liên quan đến các loại nhu cầu mà với quá trình tư duy mà mỗi cá nhân sử dụng để đạt được phần thưởng. Thuyết kỳ vọng dựa vào mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, khả năng thực hiện và khát khao về kết quả đằng sau thành tích cao. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng gồm: nỗ lực E: effort); Thành tích ( P: performance); kết quả (O: outcome) và khả năng kết hợp (V: valence). Các trường hợp cụ là: - E -> P: kỳ vọng là khả năng nỗ lực thực hiện hành động sẽ dẫn đến thành tích cao. Để có kỳ vọng này cao, cá nhân cần phải có khả năng, kinh nghiệm trước đó, công cụ cần thiết, thông tin và cơ hội để thực hiện. - P -> O: kỳ vọng liên quan đến việc liệu rằng việc thực hiện thành công có dẫn đến kết quả tốt. Nếu kỳ vọng này cao thì những cá nhân sẽ được thúc đẩy cao hơn. - Kết hợp: liên quan đến giá trị của kết quả đối với cá nhân. Nếu kết quả sẵn có từ nỗ lực cao và thành tích tốt không được nhân viên quan tâm, động cơ thúc đẩy sẽ thấp. Ngược lại nếu kết quả có giá trị cao , động cơ thúc đẩy sẽ cao hơn.

Trách nhiệm của người lãnh đạo là giúp những người phục tùng đáp ứng nhu cầu của họ trong khi đạt được mục tiêu của tổ chức. Một nhân viên có thể muốn được đề bạt đến một vị trí có trách nhiệm caovà người khác có thể muốn một quan hệ tốt với đồng nghiệp. Để tăng động cơ thúc đẩy, các nhà lãnh đạo có thể tăng kỳ vọng của người phục tùng bằng việc làm rõ ràng nhu cầu cá nhân, cung cấp các kết quả mong muốn, và đảm bảo rằng các cá nhân có năng và sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện tốt và đạt được các kết quả mong muốn của họ .

11 17 12 19

13

Một số công ty sử dụng các nguyên tắc của thuyết kỳ vọng bằng việc thiết kế hệ thống thưởng mà trong đó xác định các kết quả mong muốn của toàn tổ chức và cho mỗi ngưiừoi chọn nhận lấy phần thưởng. Mấu chốt là thiết kế một hệ thống phù hợp với khả năng và nhu cầu của nhân viên.

2.3.3 Thuyết công bằng

3.3. Lý thuyết công bằng

Đôi khi động cơ thúc đẩy của nhân viên bị tác động không chỉ bởi các kỳ vọng của họ và phần thưởng mà họ nhận được, mà còn bởi nhận thức của họ về việc họ được đối xử công bằng thế nào với những người khác. Thuyết công bằng cho rằng con người được thúc đẩy để tìm thấy công bằng xã hội trong những phần thưởng mà họ

Có phải những kết quả khả thi thường được đánh giá cao?

Liệu thực hiện công việc ở với mức độ cao có đem lại hiệu quả như mong đợi không?

Liệu nỗ lực có dẫn đến những hành động như mong đợi không?

E => P Nổ lực => Hành động

P => O Hành động => Hiệu quả

V - giá trị của hiệu quả. ( Tiền lương, phần thưởng, sự thừa nhận)

Động lực (Motivation)

Hình 8.6 Các yếu tố của thuyết kỳ vọng

14

nhận được theo thành tích.13 Theo thuyết này, nếu con người cảm nhận phần thưởng của họ công bằng với những gì mà người khác nhận được cho một đóng góp tương đương sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng và vì thế có được động cơ thúc đẩy cao hơn. Khi họ tin rằng họ không được đối xử thẳng thắn và công bằng, động cơ thúc đẩy sẽ giảm xuống.

Người ta đánh giá sự công bằng thông qua tỷ số giữa đầu vào và kết quả. Do vậy, các nhân viên tiến hành so sánh những gì họ bỏ vào cho công việc và phần thưởng họ nhận được trong tương quan với cái mà người khác đạt được trong tổ chức. Đầu vào bao gồm những thứ như giáo dục, kinh nghiệm, nỗ lực, và khả năng. Kết quả bao gồm lương, sự thừa nhận, thăng tiến và các phần thưởng khác. Trạng thái công bằng tồn tại khi tỷ số giữa kết quả và đầu vào của một người cân bằng với tỷ số đó của những người khác trong nhóm làm việc. Sự không công bằng xuất hiện khi tỷ số kết quả so với đầu vào không cân bằng, chẳng hạn một người có mức kinh nghiệm và khả năng cao lại nhận được mức lương ngang với một nhân viên mới có trình độ thấp.

Mặc dù có nhiều điều chưa thực sự rõ ràng, cũng như có nhiều phê phán song thuyết công bằng cũng nêu ra những gợi ý rất quan trong cho các nhà lãnh đạo. Điểm quan trọng của thuyết công bằng đó là với nhiều người động cơ thúc đẩy chịu ảnh hưởng nặng nề bởi cả các phần thượng tuyệt đối cũng như tương đối. Các nhà lãnh đạo cần giữ trong tâm trí quan niệm về ảnh hưởng của sự không công bằng lên động cơ và thành tích của những người phục tùng.

4. Trao quyền để đáp ứng nhu cầu cao Một cách điển hình mà nhà quản trị dùng để thoả mãn nhu cầu cao của nhân viên là dịch chuyển quyền lực từ đỉnh của hệ thống cấp bậc quản trị xuống phía dưới và chia sẻ quyền lực cho họ. Họ có thể bớt nhấn mạnh vào thiết kế hệ thống khuyến khích nhằm tác động và kiểm soát hành vi của thuộc cấp, thay vào đó là nỗ lực chia sẻ quyền lực với các thành viên trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung. Trao quyền là sự chia sẻ quyền lực, là sự ủy thác quyền lực hay quyền hành cho các cấp dưới trong tổ chức14. Nhà lãnh đạo dịch chuyển từ chỗ nỗ lực kiểm soát hành vi bằng cách tiếp cận“củ cà rốt và cây gậy” sang cung cấp cho nhân viên

13 25 14 43

15

quyền lực, thông tin, và quyền hành, tạo điều kiện cho phép họ tìm thấy sự thoả mãn bên trong nhiều hơn đối với công việc của họ. Những người lãnh đạo giúp cho những người phục tùng hiểu biết về tầm quan trọng của công việc họ làm với sứ mệnh và thành tích của tổ chức, nhờ đó trao cho họ quyền điều khiển trong phạm vi họ được tự do hành động.15 Một mặt, trao quyền tạo ra một động cơ thúc đẩy mạnh mẽ bởi vì nó đáp ứng các nhu cầu cá nhân ở mức cao hơn. Các nghiên cứu chỉ ra rằng các cá nhân có nhu cầu tự hoàn thiện, nghĩa là, họ có khả năng tạo ra các kết quả và cảm nhận rằng chúng có hiệu quả.16Hầu hết mọi người tham gia tổ chức với mong muốn làm một công việc tốt, và trao quyền cho phép các nhà lãnh đạo tạo ra động cơ thúc đẩy trong trường hợp đó. Các nhà lãnh đạo ngày càng có trách nhiệm động viên mọi người để họ có thể làm được những điều tốt nhất với họ. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo có lợi nhiều nhờ mở rộng các khả năng mà sự tham gia của các nhân viên đem đến cho tổ chức. Điều này cho phép họ ưu tiên chú ý nhiều hơn vào viễn cảnh và bức tranh tổng thể. Nó cũng giảm sức ép lên nhà lãnh đạo khi người phục tùng có khả năng đáp ứng tốt hơn và nhanh hơn với thị trường mà họ phục vụ.17 Ở vị trí tiền tiêu người công nhân thường có hiểu biết tốt hơn các nhà lãnh đạo về cách thức cải thiện quá trình làm việc, thỏa mãn một khách hàng hay giải quyết một vấn đề sản xuất

4.1. Các nhân tố của trao quyền Thông thường, khi quyền lực và trách nhiệm tăng dẫn đến sự động viên, sự thoả mãn cũng tăng theo và tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt sẽ giảm xuống. Một nghiên cứu về trao quyền cho công nhân, bao gồm việc tăng thêm trách nhiệm, tự chủ trong việc xác định công việc, có quyền tự đưa ra quyết định là những nhân tố cơ bản của việc thoả mãn hoặc hài lòng với công việc của công nhân cho thấy rằng trao quyền là chỉ định quan trong nhất cho sự thỏa mãn tại nơi làm việc.18 Bước đầu tiên hướng tới trao quyền hữu hiệu là tuyển dụng và đào tạo hữu hiệu. Các nhà lãnh đạo phải tìm ra những con người có khả năng cũng như mong muốn đóng góp thật sự và tổ chức, sau đó huấn luyện một cách đầy đủ để trở thành ưu tú. Tuy nhiên, có một nhóm nhân viên có năng lực vẫn chưa đủ. Để thực hiện trao

15 44 16 48 17 49 18 50

16

quyền hữu hiệu cần phải có 5 nhân tố, đó là: thông tin, kiến thức, sự thận trọng, ý nghĩa, và phần thưởng.19

1. Nhân viên được nhận thông tin về công việc của công ty. Trong một công ty mà công nhân được trao quyền hoàn toàn thì không có thông tin bí mật. Họ có thể nắm được đặc tính kinh doanh chung của công ty, các thông tin thường xuyên về sự thực hiện của các đơn vị kinh doanh, và các xưởng.20

2. Nhân viên nhận được kiến thức và kỹ năng để đóng góp vào mục tiêu của công ty. Công ty huấn luyện nhân viên để họ có được các kỹ năng và kiến thức mà họ cần để đóng góp một vào thành tích của công ty. Kiến thức và kỹ năng dẫn đến năng lực mà họ tin rằng có khả năng thực hiện thành công công việc của mình.21

3. Công nhân có quyền đưa ra những quyết định độc lập. Ngày nay, nhiều công ty cạnh tranh cho phép nhân viên được quyền ảnh hưởng đến những thủ tục công việc và định hướng tổ chức thông qua vòng tròn chất lượng và những nhóm tự quản.

4. Nhân viên hiểu được ý nghĩa và sự tác động của công việc họ làm. Những nhân viên được trao quyền lực hiểu được tầm quan trọng và ý nghĩa của công việc họ làm, thấy được khả năng, sự thành thạo, và nhận ra tác động công việc của họ lên khách hàng, những bên hữu quan, và sự thành công của tổ chức.22 Hiểu được mối liên hệ giữa các hoạt động hàng ngày của mỗi người và viễn cảnh chung của tổ chức cho con người một cảm giác định hướng, một ý tưởng về ý nghĩa công việc họ đang làm. Nó cho phép gắn kết các hành động của nhân viên với viễn cảnh và có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc của họ.23

5. Nhân viên được thưởng dựa vào thành tích của công ty. Nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của hệ thống thưởng và công nhận công bằng trong việc hỗ trợ trao quyền. Bằng việc khẳng định các nhân viên đang trong quá trình hướng đến mục tiêu, phần thưởng sẽ giúp cho việc duy trì động cơ thúc đẩy ở mức độ cao.24 Lãnh đạo cần xem xét cẩn thận và thiết kế lại hệ thống thưởng để hỗ trợ việc trao quyền và làm việc nhóm. Hai cách mà tổ chức mà

19 51 20 52 21 53 22 56 23 58 24 59

17

có thể chọn để thưởng trên phương diện tài chính cho nhân viên dựa vào thành tích công ty đó là lợi nhuận chia sẻ và kế hoạch chia sẻ quyền sở hữu cho nhân viên (ESOPs).

Thực tế ngày nay, nhiều tổ chức đang thực thi các chương trình trao quyền, nhưng họ trao quyền cho nhân viên theo những mức độ khác nhau. Ở một số công ty, trao quyền có nghĩa là khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến trong khi quyền ra quyết định cuối cùng vẫn thuộc về nhà quản trị. Ở các công ty khác trao quyền có nghĩa là cho các nhân viên ở vị trí tiền tiêu có quyền lực hầu như hoàn toàn để ra quyết định thực thi việc khởi xướng và tưởng tượng. Phương pháp trao quyền hiện nay có thể tóm lược trong hình 8.7

5. Các chương trình động viên trên toàn tổ chức Gần đây, các nhà lãnh đạo có thể động viên các thành viên của tổ chức bằng việc sử dụng khác nhiều hơn so với các cách tiếp cận “củ cà rốt và cây gậy” và ít hơn so với trao quền hoàn toàn. Một trong những cách tiếp cận là nuôi dưỡng môi trường tổ chức cho phép con người tìm ra giá trị và ý nghĩa thật sự trong công việc của họ. Cách tiếp cận thứ hai là thực thi các chương trình trên phạm vi toàn tổ chức chẳng hạn quyền sở hữu của nhân viên, làm giàu công việc, các kiểu kế hoạch khuyến khích mới.

Cung cấp ý nghĩa của công việc Chúng ta đã biết rõ về các phần thưởng bên trong và tầm quan trọng của nó đối với động cơ thúc đẩy ở mức cao. Một cách thức gắn phần thưởng bên trong vào công việc là khi làm cho mọi người cảm thấy sâu sa về tầm quan trọng và ý nghĩa của công việc, chẳng hạn con người làm việc vì lý do xã hội hay sứ mệnh.

Các cách tiếp cận khác: Có nhiều cách tiếp cận khác để có thể cải thiện động cơ thúc đẩy của toàn bộ tổ

chức. Một trong những cách thông thường nhất là: chương trình giàu công việc, quyền sở hữu của nhân viên, chia sẻ lợi nhuận, trả lương theo năng lực, trả lương theo thành tích. Thù lao biến đổi và các dạng thanh toán theo rủi ro khác nhau là các công cụ chính ngày này và đang trở thành phổ biến hơn các hình thức lương cố định ở nhiều công ty

Quyền sở hữu của nhân viên thể hiện bằng hai hình thức. Thứ nhất, trao quyền có thể gây ra một sự cam kết tâm lý với sứ mệnh của tổ chức trong đó nhân viên làm việc như người chủ sở hữu hơn là với tư cách nhân viên.Thứ hai, bằng việc sở hữu chứng khoán trong công ty mà họ làm việc, các cá nhân được thức đẩy để đạt được thành tích tốt nhất của mình.

18

Không có quyết định độc lập

Cung cấp đầu vào

Tham gia trong các quyết định

Ra quyết định

Chịu trách nhiệm quá trình ra quyết định ra quyết định và chiến lược

Chỉ dẫn định kỳ

Đề nghị các chương trình

Các nhóm tham gia và vòng tròn chất lượng

Các nhóm xuyên chức năng

Các nhóm tự quản

Tự quản trị

Nhiều và phức hợp

Một vài Kỹ năng cần thiết của nhân viên

Thấp

Cao

Mức độ trao

quyền

19

Chia sẻ lợi nhuận là một hình thức tiếp cận khác cho rằng việc thúc đẩy con

người làm việc cùng nhau sẽ tốt hơn tập trung vào thành tích và phần thưởng của từng cá nhân. Như thế, nhân viên tham gia vào các chương trình gắn một khoản trả tăng với sự cải thiện thành tích của các nhân viên nói chung. Nhân viên được khuyến khích để tích cực tìm kiếm những cách để cải tiến quá trình, với bất kì kết quả lợi ích tài chính nào đều được chia cho các nhân viên.

Trả lương theo năng lực: lương của nhân việc dựa trên số lượng các kĩ năng công việc mà họ có được. Nếu những nhân viên tăng thêm được những kĩ năng của họ thì họ sẽ được trả lương nhiều hơn. Một tổ chức có lực lượng lao động với nhiều kỹ năng tất nhiên nó sẽ linh hoạt hơn.

Trả lương theo thành tích: gắn ít nhất là một phần tiền thưởng của nhân viên với kết quả hoặc sự hoàn thành công việc, là một khuynh hướng của những tổ chức ngày nay. Chia sẻ lợi ích cũng là một hình thức gắn phần thưởng với thành tích. Nhứng ví dụ khác về khả năng gắn kết phần thưởng với thành tích là hoa hồng, trả công xứng đáng, chia sẻ lợi nhuận

Làm giàu công việc kết hợp các động cơ thúc đẩy cao vào công việc, bao gồm trách nhiệm công việc, sự thừa nhận và các cơ hội phát triển, học tập và thành tích. Trong một công việc đã được làm giàu nhân viên kiểm soát các nguồn lực cần thiết để thực hiện tốt và ra các quyết định vầ cách thức làm việc. Một cách thức làm giàu công việc đơn giản là mở rộng công việc sao cho nó bao phủ một số hoạt động thay vì chỉ một hoạt động.

TÓM TẮT Chương này trình bày một số ý tưởng quan trọng về động viên trong các tổ chức. Các cá nhân được động viên để hành động thỏa mãn hàng loạt các nhu cầu. cách tiếp cận lãnh đạo để động viên có khuynh hướng tập trung vào các nhu cầu cao hơn của nhân viên. Vai trò của lãnh đạo là tạo ra một tình thế trong đó các nhu cầu cao hơn của người phục tùng và các nhu cầu của tổ chức đồng thời được đáp ứng. Các lý thuyết dựa trên nhu cầu tập trung vào các nhu cầu cơ bản thúc đẩy hành vi con người. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow đề nghị rằng các cá nhân thỏa mãn các nhu cầu thấp trước khi dịch chuyển lên các nhu cầu cao hơn. Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng những gì không được thỏa mãn thì phải bị dỡ bỏ và những yếu tố động viên cần được tăng thêm. McClelland khẳng định rằng con người được động viên khác nhau tùy thuộc vào những nhu cầu mà họ đã đạt được. Các lý thuyết động viên khác, bao gồm thuyết ủng hộ, thuyết kỳ vọng, thuyết công bằng chủ yếu tập trung vào thưởng phạt bên ngoài, đôi khi được gọi là phương pháp động viên “củ cà rốt và cây gậy”. Thuyết ủng hộ cho rằng hành vi có thể thay đổi khi dùng phần thưởng và hình phạt hợp lý. Thuyết kỳ vọng dựa trên ý tưởng cho rằng động cơ của con người là ngẫu nhiên dựa trên các kỳ vọng của họ về hành vi nhất định với phần thưởng có thể nhận được. Thuyết công

20

bằng đề nghị rằng động cơ của mỗi cá nhân chịu ảnh hưởng không chỉ bởi phần thưởng họ nhận được mà còn bởi nhận thức về việc được đối xử công bằng trong quan hệ với người khác. Con người được động viên để tìm công bằng xã hội trong phần thưởng mà họ kỳ vọng tương ứng với thành tích. Mặc dù, các phương pháp động viên “củ cà rốt và cây gậy” có thể được áp dụng rộng rãi, nhưng có nhiều ý kiên phê phán rằng nó các phần thưởng bên ngòI lmf giảm tác dụng các phần thưởng bên trong, đem lại các kết cục không mong muốn, và quá đơn giản với các thực tiễn tổ chức, thay thế hợp tác bằng cạnh tranh không lành mạnh. Một cách tiếp cận khác với “củ cà rốt và cây gây” đó là động viên bằng trao quyền, trong đó thuộc cấp hiểu rõ định hướng của tổ chức và tự chủ hành động phù hợp với định hướng đó. Các nhà lãnh đạo cung cấp cho nhân viên kiến thức để đóng góp vào tổ chức, quyền lực để ra quyết định, và nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc của họ. Trao quyền nói chung đáp ứng được các nhu cầu cao hơn của các cá nhân. Trao quyền gắn với khuynh hướng giúp nhân viên tìm ra giá trị và ý nghĩa công việc của họ và tạo một môi trường để con người có thể phát triển. Khi con người toàn tâm toàn ý với công việc, sự thỏa mãn, thành tích và lợi nhuận tăng lên. Câu hỏi thảo luận

1. Mô tả các loại nhu cầu của con người trong một tổ chức? Các thái độ và hành vi của con người chịu ảnh hưởng như thế nào bởi nhu cầu đó?

2. Nêu rõ mối quan hệ giữa nhu cầu, phần thưởng và động cơ thúc đẩy? 3. Vai trò của nhà lãnh đạo như thế nào trong việc động viên người khác? 4. Cách tiếp cận “cây gậy và củ cà rốt” là gì? Bạn có nghĩa rằng nó sẽ thu nhỏ tổ chức

không? Vì sao? 5. Các đặc trưng cơ bản của thuyết kỳ vọng và thuyết ủng hộ làm cho nó dường như giống

với cách tiếp cận “củ cà rốt và cây gậy”? Tại sao chúng được áp dụng phổ biến trong các tổ chức?

6. Vì sao điều quan trọng đối với nhà lãnh đạo là phải có hiểu biết cơ bản về thuyết công bằng? Bạn có thể nhận ra trong cách trả thù lao phổ biến ngày nay như trả lương theo thành tích, chia trả lợi nhuận có thể có những sự không công bằng giữa các nhân viên không? Hãy thảo luận vấn đề này?

7. Lợi ích của việc trao quyền cho nhân viên là gì? Tại sao cũng có những nhân viên không cần được trao quyền?

8. bạn có đồng ý rằng nhân tố vệ sinh như mô tả trong thuyết hai nhân tố của Herzberg không cung cấp sự thỏa mãn và đông viên không? Hãy thảo luận?

9. Bạn có tin rằng trách nhiệm của người lãnh đạo là giúp nhân viên tìm ra ý nghĩa trong công việc của họ không? Lãnh đạo sẽ làm điều này như thế nào với các nhân viên ở nhà hàng?