lean, agle, scrum y contratos Ágiles

© 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.

Agile BootcampLean, Agile, Scrum y contratos Ágiles en cinco minutos… O casi

Pamplona, Noviembre 2009


Ángel Medinilla Teleco Trece años en TIC, once como

Project Manager Emprendedor, Blogger Motos, Aikido, WoW, libros,

música, viajes, cocina, cine,comics…

Certified Scrum Master -miembro PMI - en proceso deCSP - Cofundador Agile Spain -Patrocinador Agile Open Spain

[email protected]


Consultoría en Gestión deProyectos de Telecomunicaciones

y Tecnologías de la Información

Nuestra misión es mejorar los resultados delas iniciativas y proyectos desarrollados por

nuestros clientes


Nuestronegocio es

creardiferencias

…


…Y aumentar la VentajaCompetitiva


Algunas referencias


Suficiente con la cuña…


Mi problema = Vuestro problema


Iteración 0 : ideas y bases Iteración 1: Lean y Agile Iteración 2: Scrum Iteración 3: Relación cliente / proveedor Epílogo: Project Post-Mortem

Enfoque iterativo e incremental


¡Arranque de proyecto!


Iteración cero: ideas y bases

Los resultados actuales en gestiónde proyectos son muy mejorables

La definición de software “apriori” no funciona

Los contratos cerrados en tiempo,funcionalidades y coste son pocoeficientes

Hay que adaptar el plan al cliente,no el cliente al plan


El informe Standish Proyectos cancelados: 31% Proyectos problemáticos: 53% Proyectos exitosos: 16%

Funcionalidades no usadas: 64% Usadas rara vez: 16% Usadas: 20%


En resumen…


Causas clásicas Especificaciones Objetivos Cambios Planificación Metodología Visibilidad Organización

PM


Pero no sepreocupen…

¡El ProjectManagerestá aquí!


¿O está aquí?


“Aquí viene Edward Oso,escaleras abajo, bump,bump, bump, dandocabezazos detrás de

Cristopher Robin. Es,hasta donde él sabe, laúnica manera de bajarescaleras, pero a veces

siente que realmente debehaber otra forma…Si

pudiera parar de golpearsela cabeza por un momento

y pensar en ello.”

A. A. Milne, Winnie-the Pooh, Capítulo 1


¡Redefinamos la realidad!


O podemos “hacer lo de siemprey esperar resultados diferentes”


Primer principio:

Bueno, bonito, barato…¡Escoja dos!

?Tiempo Alcance

Recursos


“La única constante del Universo es el cambio”

Segundo principio:


Es complejo (¿imposible?) caracterizarperfectamente y a priori un sistema software

Tercer principio:


Tercer principio

tiempoLa incertidumbre se reduce con el tiempo

Ince

rtidu

mbr

e

© Jeff Patton


¡Fin de iteracióncero!


Estándar de industria desde los 70-80’s, migrado a SW en los 90-00’s 4x productividad, 12xcalidad(“Toyota effect) Menor coste de gestión Mayor motivación “New Deal” entre proveedores,clientes gerentes y equipos

Iteración uno: Lean y Agile


Una herencia aciagaPolíticas

ProcedimientosControl

InspecciónSupervisiónBurocracia

Trabajadoresinsatisfechos

MétricaV3ISO9000CMMITQMITIL

PMBOKPRINCE2

…


Thin is In


“Lean” Delgado Magro Esbelto Flexible Enjuto


Una empresa ágil


Mientras, en Detroit…


Lean = Valor - Gasto

Gastonecesario( trabajoincidental oaccesorio )

Mura

Muda


Cientos de herramientas

LEANLEANKanbanKanban VSMVSM

A3 A3 ThinkThink KaizenKaizen

KaizenKaizen

VisualVisualMngmtMngmt

CellCell ProdProd

5S5S

PDCAPDCA

RCARCAJidokaJidoka

TPMTPM SMEDSMED

QFDQFD

JITJIT

VA/VEVA/VE

PokaPoka--YokeYoke

ManageManagebybyexceptionexception

TaktTakt Time Time

AndonAndon

HoshinHoshinKanriKanri

OneOne piecepieceflowflow

EstandarizaciónEstandarización

GoGo andand seesee

ZoneZone control controlU-U-CellCell

SixSigmaSixSigma

HeijunkaHeijunka


Las bases


“Waterfall”


Los métodos tradicionales y elsoftware

Requisitos emergentesCambios constantes

Procesos impredeciblesProyectos heterogéneos

Integración continuaElevada comunicaciónTecnología cambianteComplejidad elevada


La necesidad de un nuevomodelo

Enfoque empírico (inspección y adaptación)Desarrollo iterativo e incremental

Comunicación con el clienteFlexibilidad en los cambios

Fixed time + fixed money = variable functionality


Manifiesto Ágil

Interacción entre personas frente a procesos y herramientasProductos que funcionan frente a documentación extensivaColaboración con el cliente frente a negociación de contrato

Responder al cambio frente a seguir el plan

Frente a ≠ En vez de


Principios:

1. Satisfacer al cliente2. Aceptar cambios3. Trabajar como equipos4. Entregas frecuentes5. Calidad excelente6. Keep It Simple, Stupid7. Diseño evolutivo8. Motivación9. Cara a cara10. Retrospetivas11. Medimos lo que llevamos hecho12. Paso sostenible


¿Cómo os suena?


Pero no es esto…


Ni esto:


¡Fin deiteración

uno!


Iteración dos: Scrum

Framework o método para gestión deproyectos de desarrollo Iterativo e incremental Adaptativo, empírico (PDCA) Self-managed Cross-functional teams Integra producto, cliente, equipo ygerencia Kaizen : mejora continua


¿Qué usan las empresas ágiles?

2nd Annual ”State of AgileDevelopment” Survey

Jun-Jul 2007

3rd Annual ”State of AgileDevelopment” Survey

Jun-Jul 2008


S.C.R.U.M

SCRUM

Scrum !


Scrum! Funciona bien conrequisitos indefinidos /cambiantes

Maneja bien losimpedimentos

Ofrece el máximo valorpor el esfuerzo

Permite controlar eldesarrollo de productosmuy complejos

Incrementa lasensación de urgencia,elimina el “síndromedel estudiante”


Scrum para Managers Prometer entregas en fecha

al cliente (y cumplir). Visibilidad diaria del

progreso. Incrementa la

productividad y la moral. Reducir la carga de gestión. Mejorar el ROI.


Algunas compañías haciendoScrum


¿Qué NO es SCRUM?

Una bala de plata.


- Compañeros obstruccionistas- Desorganización- Burocracia

¡Lo siento! Haber elegido la píldoraazul…

- Falta de autoridad- Dirección no comprometida- Clientes conflictivos…


Scrum 101

Retrospective


Decálogo Scrum1. No es una bala de plata2. Retrospectivas, retrospectivas, retrospectivas3. Control Diario, Scrum diario4. El producto que funciona es la medida de progreso5. Medimos lo que nos queda, no lo que llevamos hecho6. El equipo se autogestiona, se autodisciplina y responde

del proyecto – Scrum Master no es un Jefe7. Desarrollo iterativo e incremental8. Sólo equipo maneja pila de Sprint, sólo Dueño de

Producto maneja pila de producto9. Duración fija de Sprints10. Definir “terminado”


Estos 10 mandamientos secierran en uno…

¡Time Boxing!


Visual Management

La visibilidad proporciona información


Iteración tres: contratos

La colaboración es mejor que laconfrontación y la lucha La colaboración se basa en buscarmodelos ganador-ganador Los modelos deben ser realistas Los modelos deben promover lacolaboración y limitar el oportunismo


Modelo 1: Fixed everything


Fixed everyting Vulnera todos los principios Todo el riesgo al proveedor No hay incentivo para el cliente (¿por

qué aceptar las entregas?) Asume conocimiento perfecto del

sistema Gran tiempo gastado en RFP RFP no suele incluir tolerancias, el

cliente es el que estima Exceso de funcionalidad “por si las

moscas” (YAGNI) Favorece proveedor “optimista”

(¿desesperado?) Ejecución exige adelgazar tareas (tirar

calidad)


Lo que el ojo no ve:

Nadie está en esto paraperder dinero (al menosno por mucho tiempo)

Las compañías grandesaceptan sistemáticamenteestos contratos

Ergo las compañíasgrandes ganan dinero…

¿Cómo?


Opciones:

a)

b)

c)


Win-Win?


Modelo 2: time and materials


Time and materials

“From a client’s perspective, this is like a contractorsaying he’s not sure how much of a house can bebuilt for $100,000, but they’lll use five people forthree months, build one room at a time and see howfar he can get.”

Bruce Eckfeldt and Rex Madden, “Selling Agile: target cost contracts”


Time and materials

Inconvenientementeconsiderado el “contratoÁgil” (ley del péndulo)

Todo el riesgo al cliente Puede ser más rentable

emplear personas No incentiva al proveedor a

entregar Gran nivel de confianza

requerido (a veces funciona)


Modelo 3:CompromisoAgile


“Compromiso Agile”

Varios nombres y enfoques (“target cost”, “not toexceed/fixed fee”, “Lean Approach”…)

Como siempre, lo importante son los principios, nolas herramientas



Progresivo (iterativo eincremental)

Riesgo compartido,beneficios compartidos,incentivos al biencomún(win-win)

Asume intención positiva,colaboración con el cliente(Agile)

Limita el oportunismo



“Target time” para MOSCOW, mínimo y máximo agresivos(“double worst case scenario”)

Por debajo del mínimo, proveedor gana. Por encima delmáximo, proveedor pierde

En el medio, compartimos costes o beneficios al 50% Incentivo a cliente Y proveedor para terminar cuanto antes

Min MaxTarget

Compartimos beneficio Compartimos coste


Importante en este modelo

Clasificar cambios enarreglos, aclaraciones yañadidos.

Arreglos están incluidos enel precio

Aclaraciones pueden -o no-estar incluidas

Añadidos deben ser objetode una re-estimación o unnuevo contrato


¡Iteracióntres

terminada!


Postmortem


“Todo viaje de mil millas comienzacon un solo paso”

Lao Tze


¡Gracias!

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