lean healthcare

Dr Arnaud Depil Duval - CH Eure Seine Evreux Urgences

Lean Healthcare


La pensée Lean

Sécurité des

agents

Satisfactio

n patients

Juste à temps

Auto-qualité Standardisation

Genba


Au commencement était le Genba…


Genba?


Genba

Satisfaction

patients

Développement

individuel

Genba

Elimination des

gaspillages


Genba

« là où les choses se passent », Un diagnostic nécessite :

une observation patiente, Sur les lieux de l’action,


Objectifs des urgences Lean

Meilleure qualité

des soins

Coût le plus bas

Attente la plus courte


Satisfaction des patients

Comprendre les patients : Répondre à leurs besoins, Analyser leurs réclamations,

Apporter une réponse correspondante,

Anticiper les besoins.


Développement individuel

Les individus sont la première richesse,

Perspectives d’évolution choisie, Possibilités de prises de

responsabilités, Fierté du travail bien-fait, Sentiment d’appartenance.


Importance des personnes

Confirmation : Est-il en mesure de savoir s’il fait du bon travail, Sait-il qui appeler en cas de problème,

Surcharge : Le travail demandé est-il déraisonnable, Peut-il réussir ses tâches sans forcer, Est-il en sécurité,

Instabilité : La charge de travail fluctue t-elle, Faut-il courir, s’arrêter et courir à nouveau,

Gaspillages : Gaspille t-on le temps des employés?


Lean vs Taylor

TAYLOR

Spécialisation des équipes,

Mono-tâches, Absence d’autonomie

LEAN

Totalement indépendants,

Autonomes, Multi-compétents, Adaptables, Formation continue, Capacité à distinguer

OK/NOK, Capacité au

changement


LES OUTILS


Kaizen

GROUPE DE RÉFLEXION KAIZEN

VERSION HOSPITALIÈRE

Individus

motivés

Gens de

terrain

Petit group

e

Groupe « Inventaires patients » :

Cadres de santé, Cadres supérieurs, Service juridique, Cellule qualité, Directeur des soins, Mais… Pas d’aide soignants!


Kaizen

Refonte de l’activité,1. Kaizen des gestes des agents,2. Kaizen des équipements :

Ergonomie, Fiabilité, Flexibilité,

3. Kaizen des processus.


Juste à temps


Juste à temps

Evite : Surcharge, Pics et creux d’activité, Gaspillages,

Le flux décide du travail à faire et non le manager de proximité.


PDCA

• Etudier les effets de l’action décrite en P

• Modifier ou agir sur le standard

• Lancer les actions

• Mesurer les effets au fur et à mesure

• Expliciter les hypothèses

• Ce qu’on cherche à obtenir

Planifier Démarrer

Confirmer

Agir


4M

Main

d’oeuvre

Machine

Matériaux Méthode

4M


4M

Main d’œuvre : Les agents sont t-ils bien formés aux

tâches qui leur incombent? Certains présentent t-ils des

difficultés particulières.


4M

Machine : Les matériels fonctionnent t-ils

comme prévu? La maintenance est t-elle faite?


4M

Matériaux : Les médicaments et dispositifs

médicaux sont t-ils conformes?


4M

Méthode : La méthode employée est-elle la

bonne? Est-elle claire? Est-elle bien appliquée? Avons-nous bien compris le

contexte?


5 « pourquoi »


5 « pourquoi »

Pour trouver la cause initiale, il peut être nécessaire de se poser 5 fois la question « pourquoi » ;

Si le point de cause est mal identifié, elle peut conduire n’importe où!


5 « pourquoi »

« Le patient n’a pas été

suturé par de la colle »,

Pourquoi? Il n’y a plus de colle, Pourquoi?

La commande n’a pas été

livrée,Pourquoi?La commande a

été faite trop tard,Pourquoi?

Les infirmiers ont eu une surcharge

d’activité au moment du

créneau horaire,

Pourquoi? Il n’y a qu’une heure de créneau ;


5 « pourquoi »

On peut en conclure qu’il est nécessaire de modifier le créneau horaire de commande pour éviter la rupture de stock


8D


8D – Résolution de problèmes

1. Définir l’équipe,2. Définir et décrire le problème,3. Mettre en œuvre les contre-mesures

immédiates,4. Déterminer, spécifier et vérifier les causes

racines,5. Choisir et vérifier les actions correctives

permanentes,6. Mettre en œuvre les actions correctives,7. Définir des mesures préventives,8. Féliciter l’équipe.


5S


5S

1. Seiri – Trier et éliminer l’inutile ;

2. Seiton – Ranger ce qui reste ;

3. Seiso – Nettoyer ;4. Seiketsu – Standardiser à

partir des 3 premiers S ;5. Shitsuke – Discipline :

implication du management du contrôle des S et dans la formation des équipes.


Les outils d’organisation


Kanban

Utilisation d’étiquettes pour standardiser la commande et son volume,

Permet de lancer la commande automatiquement,

Evite les mauvaises commandes.


Poka-yoke

Limite les risques d’erreur,

Ex : Guide couleur, Efficacité limité.


Baka-yoke

Littéralement : « Anti-crétin »,

Détrompeur, anti-erreur, Zéro-défaut : rend

l’erreur impossible, Conçu à partir du poste

de travail, Ne doit pas coûter cher, Simple, robuste et peu

de maintenance, Mais attention aux

réflexes tayloristes!

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