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Lean Management.ppt/HMW/17.11.00
Lean Management
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Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund
Lager- und Transportwirtschaft
Lean Management
Dortmund, Oktober 1998
Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH DortmundEmil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902
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Lager- und Transportwirtschaft
Was ist Lean Management (Zitate) 3Der Ausgangspunkt 4Die drei Ebenen des Lean Management 9Lean Management Kultur:
Kaizen 12Genba 25Bushido 26Hoshin 29
Lean Management Grundsätze 30Lean Management Techniken:
Gruppenarbeit 31Fertigungssegmentierung 33TQM 38Kundenorientierung 41Einbindung von Lieferanten 47Just-in-Time 52Lean Manufacturing 70
Die Umsetzung von Lean Management 77Auswirkungen des Lean Management 79Problembereiche des Lean Management 82Fazit 83Literaturverzeichnis 84
SeiteInhalt
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Lager- und Transportwirtschaft
l “Umbau des Unternehmens mit dem Ziel schnellerer, kostengünstigerer Produktion und Leistung und der Verkürzung der Durchlaufzeiten.”
l “…konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten eines Unternehmens an den Anforderungen der Kunden.”l “…komplexes Management-System, das die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen mit
niedrigem Aufwand in hoher Qualität ermöglicht.”l “Wettbewerbsvorteile durch gleichzeitige Kostenführerschaft und kundenorientierte Differenzierung
realisieren.”l “Vermeidung von Verschwendung”l “Abbau verkrusteter Unternehmensstrukturen”l “Innerbetriebliche Hierarchien abbauen, Kommunikationswege verkürzen, den Personalbestand auf
ein Minimum reduzieren, Lagerhaltung durch Einrichtung eines effizienten Zuliefersystems möglichst vermeiden…“
l “Schaffung sog. Centers, die als eigenständige Einheiten in der Fabrik für eine Produktfamilie verantwortlich sind”
l “…verhilft zu schlanken, enthierarchisierten, markt- und kundengerechten Informations- und Verantwortungsstrukturen.”
l “Im Vordergrund stehen die Entfaltung des kreativen Potentials der Mitarbeiter, die Verbesserung der Kooperation im Umgang miteinander, eine qualitative Arbeitsanreicherung, aber auch die Steigerung der Arbeitsproduktivität und Verbesserung der Arbeitsbedingungen.”
Was ist Lean Management?
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Ausgangspunkt: MIT-Studie zur Automobilindustrie
japanische Werke inJapan
japanische Werke inNordamerika
amerikanische Werke europäische Werke
Produktivität (Std./Auto) 17 21 25 36
Qualität(Montagefehler/Auto) 60 65 82 97
Teamarbeit in % 69 71 17 0,6
Job Rotation0 = keine, 4 = häufig 3,0 2,7 0,9 1,9
Verbesserungsvor-schläge/Mitarbeiter
62 1,4 0,4 0,4
Abwesenheit in %5,0 4,8 11,7 12,1
Vgl. Womack,J./Jones,D./Roos, D.: Die Zweite Revolution in der Autoindustrie, 7.Aufl., Frankfurt a.M./New York 1992, S. 97.
Ergebnis:
•japanische Werke sind besonders effizient und effektiv (erheblicher Vorsprung gegenüber
amerikanischen bzw. europäischen Konkurrenten)
•japanische Ergebnisse sind scheinbar auch auf andere Länder übertragbar
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Lager- und Transportwirtschaft
Problematik lebenslang garantierter Arbeitsplatz bei Toyota
Lösung optimale Nutzung der Ressource Mensch
Notwendigkeiten Überwindung der Massenproduktion
optimale Transparenz, kurze Informationswege
Streben nach Perfektion / Qualität
Ergebnis minimale Dissipation und optimale Integration
Vorbildcharakter Übertragung des Modells auf andere Unternehmen
Feinschliff Lean Philosophie
... Ausgangspunkt: Die Entstehung von Lean Production bei Toyota
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à Es geht darum
l mit weniger Personal
l weniger Produktionsfläche
l weniger in Werkzeug gebundenen Mitteln und
l weniger Entwicklungszeit
trotzdem marktgängige Produkte herzustellen.
à Aus dem Lean Production wurde durch Generalisierung das Lean Management als globale Philosophie.
... Ausgangspunkt: Von der „Lean Production“ zum „Lean Management“
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à Als Verschwendung wird alles angesehen was nicht unmittelbar mit Wertschöpfung verbunden ist und zu einer Reduzierung der Nettoarbeitszeit führt.
l Die 7 Arten der Verschwendung (Muda):
– Überschußproduktion– Verzögerungen– Transportbewegungen– Bearbeitung– Lagerbestände– Bewegungsabläufe– fehlerhafte Produkte
Muda (jap.): Verschwendung
... Ausgangspunkt: Die weitestgehende Vermeidung von Verschwendung
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Lager- und Transportwirtschaft
Abweichungen
betrieblicherArbeitsplatz
Ermüdung/persönlicheHygiene
Hauptoperationen
GrundlegendeOperationen
Hilfs-operationen
Werkzeug-wechsel
Bearbeitung
Kontrolle
Transport
Lagerung
Verzögerungen beider Bearbeitung
Losverzögerungen
Produkte
Operationen
Prozesse
Wertanalyse
Kontrolle zwecksFehlervermeidung
Verbesserungendes Layouts
Synchronisation
kontinuierlicheFließfertigung
Fertigung kleinerLosgrößen
flexibles Reagieren aufAuftragsänderungen
kürzereDurchlaufzeiten
(SMED-System)
(Verbesserungen derBewegungsabläufe)
Fließmaßnahmen mitArbeitsplatzorganisation
Pausen-zeiten4
7
3
1
1
1
1
5
5
5
6 2 2
Toyota-Produktionssystem
7 Verschwendungen
1 durch Überproduktion
2 durch Verzögerungen
3 durch Transportbewegungen
4 durch Bearbeitungen
5 durch Lagerbestände
6 bei den Bewegungsabläufen
7 durch das Anfertigen von schadhaften Produkten
... Ausgangspunkt: Die weitestgehende Vermeidung von Verschwendung
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Ebenen des Lean Management
Lean Management Kultur
Lean Management Grundsätze
Lean Management Techniken
Aus einer spezifischen Unternehmenskultur werden konkrete Grundsätze abgeleitet, die dann in speziellen Techniken münden.
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... Ebenen des Lean Management
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Ebenen des Lean Management: Organisatorische Konsequenzen
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à Grundannahme:
l Es gibt immer ein Verbesserungspotential undl jede auch noch so kleine Verbesserung ist wichtig.
à Bedeutung:
l ständiger Verbesserungsprozeß in kleinen Schritten
à Voraussetzungen:
l die Beteiligung aller Mitarbeiter l die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortungl die Abkehr von der Ergebnis- hin zur Prozeßorientierung
KAI (jap.): der Wandel ZEN (jap.): das Gute
KAIZEN
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Lager- und Transportwirtschaft
Leistung
Leistung Leistung
Zeit Zeit
Zeit
Innovation
Innovation
Innovation
Sollverlauf
Sollverlauf
Istverlauf
Istverlauf
Neuer Istverlauf
Neuer Istverlauf
Pflegeaufwand
Pflegeaufwand
a) Idealer Leistungsverlauf voninnovativen Veränderungsprozessen
b) Realer Leistungsverlauf von Veränderungsprozessen ohne KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN
c) Leistungsverlauf von Veränderungs-prozessen mit KAIZEN
... KAIZEN
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Planen(Management)
Aktion(Management)
Checken
(Inspektor)
Tun
(Arbeiter)
te1.prs 15.12.94
... KAIZEN
àDer PTCA-Zyklus
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Lager- und Transportwirtschaft
Was
Warum
Wie
Planen
Tun
Checken
Aktion
Problemanalyse
Ursachenforschung
Regulierungsplanung
Einsatz von Hilfsmitteln
Ergebnis
Standardisierung
Problemdefinition
te1.prs 15.12.94
... KAIZEN
àProblemlösungsmodell
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Lager- und Transportwirtschaft
Planen(Management)
Aktion(Management)
Checken
Tun
(Inspektorenund
Management)
A
P
T*
C
... KAIZEN
àVerbesserter PTCA-Zyklus
PTCA innerhalb des PTCA-Zyklus
* QC-Zyklus
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Lager- und Transportwirtschaft
Planen
Tunsung
Checken
Entlas- Kampf
... KAIZEN
àZum Vergleich: Westlicher PTCA-Zyklus
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Design
Forschung Produktion
Verkauf
... KAIZEN
àDas Deming-Rad
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Lager- und Transportwirtschaft
Design
Produktion
Verkauf
Forschung
Planen
Tun
Checken
Aktion
Das Design des Produktes entspricht derPlanung des Managements.
Die Produktion entspricht dem Tun, derFertigung des vorgesehenen Produkts.
Die Verkaufsstatistik macht Aussagenüber die Kundenzufriedenheit.
Reklamationen müssen sich in derPlanung niederschlagen, es müssenSchritte zur Abhilfe unternommenwerden (Aktion).Aktion bedeutet hier Verwirklichungder notwendigen Verbesserung.
... KAIZEN
àDas Deming-Rad: Korrelation zwischen Deming-Rad und PTCA-Zyklus
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1. Befolgt er die Standards?
2. Ist seine Arbeitseffizienz akzeptabel?3. Denkt er problembewußt?
4. Hat er Verantwortungsbewußtsein (ist er verläßlich)?
5. Ist er ausreichend qualifiziert?6. Hat er genügend Erfahrung?7. Ist der Arbeitsplatz für ihn geeignet?8. Ist er verbesserungswillig?9. Bemüht er sich um gute zwischenmenschliche Beziehungen?10. Ist er gesund?
... KAIZEN
àDie 4-M-Checkliste: A. Mensch (Maschinenarbeiter)
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1. Erfüllt sie die Anforderungen der Produktion?
2. Erfüllt sie die Anforderungen des Prozesses?
3. Ist sie richtig geölt (geschmiert?)?4. Reicht die Inspektion aus?
5. Führen mechanische Probleme häufig zum Maschinenstillstand?6. Arbeitet sie ausreichend genau?7. Verursacht sie irgendwelche ungewöhnlichen Geräusche?
8. Ist das Maschinenlayout richtig?
9. Reicht die Zahl der Maschinen (Anlagen) aus?
10. Ist alles in der richtigen Ordnung?
... KAIZEN
àDie 4-M-Checkliste: B. Maschine (Anlagen)
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1. Gibt es irgendwelche Abweichungen im Volumen?2. Gibt es irgendwelche Abweichungen in der Qualität?
3. Ist es die richtige Marke?4. Weist es Verunreinigungen auf?5. Ist die Höhe des Umlaufs richtig?6. Wird Material in irgendeiner Form verschwendet?
7. Ist der Materialtransport der richtige?8. Wird ausreichend auf den Umlauf geachtet?9. Ist das Materiallayout geeignet?10. Ist der Qualitätsstandard ausreichend?
... KAIZEN
àDie 4-M-Checkliste: C. Material
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Lager- und Transportwirtschaft
1. Gibt es geeignete Arbeitsstandards?
2. Wurde der Arbeitsstandard angehoben?
3. Ist die Methode sicher?
4. Gewährleistet die Methode ein gutes Produkt?5. Ist die Methode effizient?
6. Ist die Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte sinnvoll?7. Ist die Aufstellung richtig?
8. Passen Temperatur und Feuchtigkeit?9. Sind Beleuchtung und Ventilation ausreichend?
10. Gibt es genügend Kontakte zum vor- und nachgelagerten Prozeß?
... KAIZEN
àDie 4-M-Checkliste: D. Methode
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1. Schritt Sensibilisierung- und Motivationsphase- breite, ausführliche Informationsweitergabe
auf allen Ebenen von oben nach unten;- Gespräche mit Mitarbeitern und Meistern über:
- Wettbewerbsvergleiche,- Feldausfälle,
- Nacharbeits- und Ausschußentwicklung;Ziel: Problematisierung des Ist-Zustandes.
te1.prs 15.12.94
... KAIZEN
àDie Durchführung von KAIZEN
2. SchrittZielsetzungsphase- Definieren von gemeinsamen und quantifizierbarenZielsetzungen durch Anwendung von Kreativitäts-techniken wie Brainstorming, u.ä.;
- Bilden von Verbesserungsgruppen;- Erkennen von Verschwendung;- Sammeln von Vorschlägen zur Verbesserung innerhalb der betreffenden Bereichen.
3. Schritt
Aktionsphase- Vorschläge auf Plausibilität prüfen;- Bewertung der Vorschläge;- Festsetzung von Prioritäten;- Einleitung von erfolgreichen Maßnahmen, Visualisierung der Aktivitäten.
4. SchrittKontrollphase- Soll-Ist-Vergleich in Besprechungen vor Ort
- Visualisierung vor Ort- Diskussion mit den Mitarbeitern
Ziel: Impulse für alle Mitarbeiter, neue Ideen zu entwickeln
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Ort des Handelns (jap. Genba)
à Wertschöpfungsorientierung
l Die Aktionen konzentrieren sich auf den eigentlichen Ort des Handelns.
– Es ist bei allen Vorgängen zu prüfen, ob und inwieweit damit eine tatsächliche Wertschöpfung verbunden ist.
– Nicht wertschöpfende Tätigkeiten sind soweit wie möglich zu eliminieren.
l Die eigentlichen Wertschöpfungszentren sind immer dort, wo auch die Produktion stattfindet.
GENBA
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Ritterlichkeit (jap. Bushido)
à Humankapitalorientierung
l Der Mitarbeiter ist der zentrale Erfolgsfaktor
– Die Identifikation mit dem Unternehmen
– die Motivation und
– die Qualifikation der Mitarbeiter
sind zu optimieren.
l Merkmale wie permanentes Lernen, wertanalytisches Denken und Dienstleistungsorientierung
lassen sich nur dann realisieren, wenn ein entsprechendes Bewußtsein in den Köpfen der
Mitarbeiter vorhanden ist.
Bushido
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à Partnerschaftliche Zusammenarbeit/Kooperation im angstfreien Raum
l Innerbetrieblich:
– teamorientierte Arbeitsweise
– Mitarbeiter lösen Probleme gemeinsam und tauschen Informationen aus
l Zwischenbetrieblich:
– enge und intensive Zusammenarbeit zwischen Unternehmen
à unbedingte Voraussetzung ist somit gegenseitiges Vertrauen
... Bushido
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à Dienstleistungsorientierung
l auf die Wünsche und Bedürfnisse anderer soll eingegangen werden, um so den eigenen Erfolg
zu schaffen
– intern
o bedeutet das die Weitergabe und Annahme ausschließlich perfekter Arbeit.
– extern
o setzt dies eine systematische Beobachtung und Analyse der Kundenwünsche voraus, die dann unmittelbar
in konkrete Produktspezifika umgesetzt werden.
... Bushido
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Ganzheitlichkeit (jap. Hoshin)
à Das Konzept des Lean Management besteht aus vielen Komponenten, die für sich betrachtet nicht alle neu sind.
à Neu ist hierbei lediglich die Ganzheitlichkeit der Betrachtungsweisen.
à Lean Management ist somit als ganzheitliche Philosophie zu sehen, die sich in umfassender Form auf die Lösung aller Probleme bezieht.
Hoshin
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à Verhaltensmaximen, die permanent artikuliert werden müssen und unmittelbaren Aktionsbezug haben.
à Beispiele
l Gruppenorientierungl Eigenverantwortungl permanentes Feedbackl Standardisierungl ständige Verbesserungl sofortige Fehlerbeseitigung direkt an der Fehlerquellel weitreichendes Vorausdenkenl kleine überschaubare und beherrschbare Schritte
Lean Management Grundsätze
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à Eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern bewältigt
l in gemeinsamer Verantwortung
l eine ganzheitliche Arbeitsaufgabe
l mit selbständiger Ausführung der Aufgabe und
l selbständiger Kontrolle des Ergebnisses im Rahmen der Vorgabe.
à Ziele:
l Steigerung von Produktivität und Qualität durch mehr Eigenverantwortung
l Nutzung vorhandener Fachkenntnisse
– Erkennen und Ausschöpfen von Innovations- und Problemlösungspotentialen
l Höhere Motivation durch größere Arbeitsumfange, bessere Informationsflüsse und Schaffung finanzieller Anreize
⇓⇓
Gruppenarbeit
Arbeitserweiterung(Job enlargement)
Arbeitsanreicherung(Job enrichement)
Arbeitsanreicherung(Job enrichement)
Arbeits(platz)wechsel(Job rotation)
Arbeits(platz)wechsel(Job rotation)
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Lager- und Transportwirtschaft
à Gruppenarbeit steht im krassen Gegensatz zum TAYLORISMUS:
l die Trennung von Regieren und Operieren
l eine Vielzahl von Regelungen und Vorschriften
l der streng nach Dienstweg praktizierte Informationsfluss
l das Verhalten streng nach Verhaltenskodex
l eine starke funktionale Spezialisierung
l die geringe Entscheidungskompetenz vieler Mitarbeiter, besonders auf den unteren Ebenen
l übertriebene Kontrollmechanismen
l tief gestaffelte Organisationshierarchie
l Aufblähung der Gemeinkosten durch verstärkten Einsatz von Stabs-Know-how und
Kontrollinstanzen
... Gruppenarbeit
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à Ursachen für die Bildung von Segmenten
Reorganisation
Umbrüche im Markt
Änderung der
Wertvorstellungen
Umbrüche in der
Technologie
Verhaltensänderung
des Managements
Änderung der
Unternehmensziele
Neuprodukteinführung
Spezifische
Konkurenzaktionen
Wachsender
Konkurrenzdruck
Fertigungssegmentierung
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Unter-nehmen
Betriebe 1)
Fertigungssegmente
Flexible FertigungssystemeFertigungsinseln
Flexible Fertigungszelle
Einzelmaschinen
1) in Einzelfällen stellen Betriebe Fertigungssegmente dar
te2.prs 15.12.94
à Einordnung von Fertigungssegmenten
... Fertigungssegmentierung
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Lager- und Transportwirtschaft
Vertikale Segmentierung
Produkttypen- Funktions-- Bauart-- Fertigungs-abläufähn-lichkeit
Produktions-volumen- Stückzahl/Periode
- Vorhersage-genauigkeit
- Prognosti-zierte Schwankun-gen
Produktmix- Anzahl derVarianten
- Anzahl derTypen
- Verände-rungsrate
Losgrößen- absoluteHöhe
- Schwan-kungen
Wettbewerbs-faktoren- Preis- Qualität- Lieferzeit
Absatzstruk-tur- Lagerfer-tigung
- Kundenauf-tragsferti-gung
... Fertigungssegmentierung
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Horizontale Segmentierung
Personal- Anzahl- Arbeitsinhalte- Verantwortlichkeit- Entlohnung
Materialfluß- Layout- Ver- und Entsorgung- Transport
Produktionsanlagen- Kapazitäts-querschnitt
- Verfügbarkeit- Automatisierungs-grad
- Rüstzeiten
Fertigungsablauf- Fertigungsstufen- Fertigungsschritte- Fertigungszeiten
... Fertigungssegmentierung
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Lager- und Transportwirtschaft
... Fertigungssegmentierung
à Merkmale der Segmentierung
l Markt- und Zielausrichtung
– Die Segmente spiegeln abgegrenzte Produkt-Markt-Produktion-Kombinationen wieder, die für bestimmte strategische Erfolgsfaktoren gelten
l Produktorientierung
– Gesichtpunkt hierbei ist der Koordinationsaufwand der Leistungsverflechtung zwischen Produktlinie und der optimalen Fertigungstiefe
l Mehrere Stufen der logistischen Kette
– Im Vordergrund steht die Integration mehrerer unternehmensinterner Wertschöpfungsstufen
l Übertragung indirekter Funktionen
– - Beispielweise: Instandhaltung, Transport, Mitarbeiterschulung, Steuerung
l Kostenverantwortung
– Die Fertigungssegmente werden als Cost-Center aufgeteilt
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Lager- und Transportwirtschaft
Ziel ist die ständige Qualitätsüberwachung von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Absatz eines Produktes. Anzustreben ist der Null-Fehler-Zustand.
à Auswirkungen des TQM:l hohe Qualität der Produkte/Dienstleistungenl Kundenzufriedenheit und Vertrauen in die Produktel termingerechte Lieferungenl Preisvorteile durch geringere Kosten (weniger Ausschuß)l langfristige Partnerschaften mit Kunden und Lieferanten
à Durch TQM wird die Marktposition verbessert, das Image des Unternehmens steigt und nicht zuletzt kann das eigene Produkt besser beherrscht werden.
TQM (Total Quality Management)
Kosten
Zeit Qualität
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... TQM (Total Quality Management)
àUrsachen für steigende Qualitätsanforderungen
Steigende Kundenerwartung
Zusätzliche FunktionenZunehmende KomplexitätHöhere LeistungExtreme EinsatzbedingungenHohe SicherheitErhöhte ZuverlässigkeitServicefreundlichkeitPreisgünstige ErzeugnisseKürzere Entwicklungszeiten
Verschärfter Wettbewerb
Höhere TechnologienWachsender KostendruckKürzere Innovationszeiten
Gesetzliche Auflagen
SicherheitUmweltschutzProdukthaftungNormen
SystemeProdukteProzesseAbläufe
WichtigeUnternehmensziele
Fortschrittliche ErzeugnisseHoher Qualitäts- und Zuver-lässsigkeitsgradHohe MarktakzeptanzHohe WirtschaftlichkeitGutes Firmenimage
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... TQM (Total Quality Management)
à Die Entwicklungsstufen zu TQM - Grundhaltungen zur Qualität
rational - konservativ
integral - halbherzig
visionär-
programmatisch
Total Quality Management
integrative Qualitätssicherung
Qualitätskontrolle
- Qualität eine Funktion vonvielen
- Qualität wird an Spezialistendelegiert
- Produktqualität steht imVordergrund
- Qualität als separate Funk-tion wird aufgelöst und indie anderen integriert
- Qualität geht jeden an- jeder macht unter anderem
auch Qualität
- Qualiät ist Chefsache undFührungsaufgabe
- Qualität ist allen anderenFunktionen übergeordnet
- Produktqualität als Ergebnisvon Unternehmensqualität
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Lager- und Transportwirtschaft
l Der Planungsprozeß geht vom Kunden bzw. Markt ausl Produkte und Dienstleistungen werden auf den Markt ausgerichtetl “Reverse Engeneering”, d.h. es wird nur das auf den Markt gebracht, was der Markt letztlich auch
verlangt bzw. absetzt.l Zusätzlich zum eigentlichen Produkt werden umfangreiche Serviceleistungen angeboten,
wie z.B.:– Garantieleistungen– Übernahme von Transportkosten– Einräumen von Finanzierungsmöglichkeiten– Flexibilität bezüglich Lagerkapazitäten, Lieferterminen, Auftragsänderungen, usw.– Unterstützung bei Problemlösungen
Kundenorientierung
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Lager- und Transportwirtschaft
Kunde/Markt
Produkt
Zulieferer
Der Planungsprozess geht vom Kunden bzw. Markt aus.
In der ganzen Wertschöpfungskette werden Produkte und Dienst-leistungen auf den Markt und das Wettbewerbsumfeld ausgerichtet.
... Kundenorientierung
àReverse-Engineering-Prozess (Pull-Prinzip)
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... Kundenorientierung
à Kundenzufriedenheit
l vorübergehender Zustand, aus dem sich Kundenbindung entwickelt kann
à Orientierungspunkte für die Schaffung der Kundenzufriedenheit:
l entsteht, wenn Erfahrung nach dem Kauf die Erwartungen davor übertreffen
l ist das Lösen von Kundenproblemen. Alle Kapazitäten, ob Betriebsmittel oder Personal,
werden auf diesen Punkt hin ausgerichtet und in einem ständigen Verbesserungsprozeß
weiterentwickelt.
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... Kundenorientierung
à Arten der Kundenanforderungen
l Ausgesprochene Erwartungen
– Erwartungen, die der Kunde an das Produkt bzw. die Dienstleistung stellt und gegenüber der Umwelt definiert
l Unausgesprochenen Erwartungen
– Innovative Ideen und Vorschläge des Leistungsanbieters, die der Kunde noch nicht kennt. Das Fehlen der Neuerung wird nicht registriert, das Vorhandensein jedoch positiv bewertet.
l Unausgesprochenen Anforderungen
– Werden für selbstverständlich gehalten, und deren Einhaltung nicht besonders honoriert. Bei Nichterfüllung der Anforderungen entsteht eine negative Resonanz.
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... Kundenorientierung
à Serviceleistungen eines Unternehmens
l Einräumen von Flexibilität bezüglich der Auftragsmodalitätenl Kommunikationsbereitschaft und Freundlichkeit im Kontakt mit den Kundenl Ändern bereits positionierter Aufträgel Auskunft über den Stand der Lieferungl Bei möglichen Beanstandungen Kostenübernahme über den Garantiezeitraum hinausl Einhaltung der möglichst kurzen Lieferzeitenl Übernahme von Transportkostenl Übernahme von Verwaltungsaktivitäten, wie Zoll, Behördengänge, u.ä.l Lagerkapazitäten bereithaltenl Qualitätsprüfungen und Garantien l Organisatorische Anbindungen an den Kundenl Prototypen/-serien zur Verfügung stellen l bei Problemlösungen im weiteren Rahmen dem Kunden assistierenl Anbieten von Finanzierungsmöglichkeiten
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... Kundenorientierung
àKennzeichen eines kundenorientierten Unternehmens
Hohe Qualität der Produkte
V e r s t ä r k u n g d e s S e r v i c e r u n d u m d a sP r o d u k t
E n g e s S o r t i m e n t m i t g l e i c h a r t i g e nP r o d u k t e n
Kostensparende Problemlösungen
E n g e r K o n t a k t z u d e n Z i e l g r u p p e n
A l l e b e d e u t e n d e n A b n e h m e r g r u p p e nb e d i e n e n
I n n o v a t i v e r P r o b l e m l ö s e r m i t s p e z i e l l e mK n o w- h o w
S p e z i a l i s t f ü r a t t r a k t i v e M a r k t s e g m e n t e
k u n d e n o r i e n t i e r t eU n t e r n e h m e n
n i c h t k u n d e n o r i e n t i e r t eU n t e r n e h m e n
Zeitvorsprung realisieren
trifft zu t rifft nicht zu 100 % 50 % 100 %
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Integrationsgradzwischen Unter-nehmen undLieferant
Partnerschaft
BevorzugteLieferanten-beziehungen
Opportu-nistischesVerhältnis
Entwicklungs- undWertschöpfungs-Partnerschaften
Vertrieb
Einkauf
Umfang der Geschäftsbeziehungen
UnternehmenLogistik
GesamtesBeschaffungVertrieb
Preiskalkül
JIT-Strategien
Einbindung der Lieferanten
àVeränderungen in der Form der Zusammenarbeit
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Lager- und Transportwirtschaft
Daimler-Benz KonzernDaimler-Benz AGVWDalhatsuRenault Vehic. Ind.Automobiles PeugotFiat AutoBMWMAN Nutzf. GmbHHondaIveco FlatFord-WerkeIveco-MaglrusChryslerCitroenOpelPorschePeugot-KonzernAudiToyotaFuji Heavy Ind.DAFNissanSuzukiFord GBIsuzuNissan DieselHinoMazda
49,849,3
46,9
42,9
46,545,8
45,043,0
38,241,9
42,3
30,2
37,536,0
35,635,6
35,134,0
33,832,9
32,232,1
29,427,6
25,425,0
23,822,3
22,1
20 25 30 35 40 45 50
Fertigungstiefe in %
... Einbindung der Lieferanten
àFertigungstiefe verschiedener Automobilhersteller (1992)
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Lager- und Transportwirtschaft
- Multi Sourcing(mehrfache Lieferanten-absicherung)
- vorwiegendEinzelteilzukauf
- Single Sourcing(enge Zusammen-arbeit mit wenigenLieferanten)
- JIT-Effekt- Komponenten-
vergabe- Integration der
Informationssysteme
- Global Sourcing(Standardisierte Schnitt-stellendefinitionengewährleisten denweltweitenLieferantenaustausch)
- EG-Binnenmarkt- Internationaler
Produktionsverbund- Reduzierung der
Eigenfertigungstiefe
Vergangenheit Heute Zukunft
Lief
eran
tenz
ahl
... Einbindung der Lieferanten
àTendenzielle Entwicklung der Lieferantenzahl
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Lager- und Transportwirtschaft
Vorstufe Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3
Keine Unterschei-dung zwischen internem und ex-ternem Einrichten
Trennen voninternem undexternem Ein-richten
Umwandeln voninternem in ex-ternes Einrich-ten
Synchronisationaller Einrichte-operationen
Stufen
Konzept
Checklisten
Funktions-prüfungen
Verbesserungdes Werkzeug-transports
Vormontage der Werkzeuge
Standardisierungvon Funktionen
Zwischenspann-vorrichtungen
Verbesserungvon Lagerungund Transportvon Werkzeugen,Pressen, Spann-vorrichungen,Lehren, etc.
PraktischeTechniken,die dasKonzeptverwirk-lichen
Einführung vonParalleloperationen
Verwendung vonSchnellspann-verschlüssen
Vermeidung vonEinstellarbeiten
Methode d. kleinstengemeins. Vielfachen
Mechanisierung
Internes Einrichten Externes Einrichten
... Einbindung der LieferantenàStufen bis zur Lieferanteneinbindung
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Lager- und Transportwirtschaft
Lieferantenbeurteilung
Start derLieferanten-beurteilung
Qualität
Termintreue
DatenablageLieferanten-beurteilung
Daten zurLieferantenbeur-teilung werdenabgelegt und stehen bei Be-stellung bereit
EinstufungQualitätsziffer
98% A92.. 98% B92% C
EinstufungTerminziffer
98% A92.. 98% B92% C
Neue Qualitäts-werte stoßenProgramm zurLieferantenbe-urteilung auto-matisch an
... Einbindung der Lieferanten
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Lager- und Transportwirtschaft
à Punktgenaue Beschaffung, Produktion und Distribution
à Das richtige Material (die richtige Information)
l zur richtigen Zeit
l am richtigen Ort
l in der richtigen Menge und Qualität.
à Durch bedarfsgerechte Anlieferung werden unnötige Zwischenlager eingespart und somit die Materialflußkette verbessert.
JIT (Just In Time)
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Lager- und Transportwirtschaft
Das GRUNDPRINZIP:Rohmaterial, Teile, Komponenten und Produkte sind erstdann zu fertigen, zu transportieren, bereitzustellen, zumontieren, wenn die nachfragende Leistungseinheit(intern oder extern) sie benötigt.
Das HANDLUNGSPRINZIP:Anwendung von JIT führt zu einer Durchgängigkeit im Material- und Informationsfluß, zu einer Erhöhung derTransparenz und Disziplin bei Verbraucher, Transporteurund Lieferant sowie zu einer planbaren und umsetzbarenFlexibilität.
Das KOSTENPRINZIP:Die Anwendung des Grund- und Handlungsprinzips erfolgtbei unternehmensübergreifender Kostenbetrachtung undführt zu einer Kostensenkung im Gesamtprozeß.
... JIT (Just In Time)
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Lager- und Transportwirtschaft
Transporteur Transporteur
Hersteller
Verbraucher
JIT - Beschaffung JIT - Produktion JIT - Distribution
JIT - Transporteur/Lieferant
JIT - Transporteur/Kunde
JIT - Produzent
... JIT (Just In Time)
àJIT - Anwendungsbereiche
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Lager- und Transportwirtschaft
HerkömmlicheAnlieferung
Letzter Vorgangbeim Zulieferer
Letzter Vorgangbeim Zulieferer
Endprüfung
Wareneingang
Lagerung
Verpackung
Transport
EndrüfungEndprüfung
Wareneingangs-prüfung
Lagerung
Erster Vorgangbeim Zulieferer
Erster Vorgangbeim Zulieferer
Transport
... JIT (Just In Time)
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Lager- und Transportwirtschaft
•Just-in-Time in Sequenz
Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in der benötigten
Reihenfolge
•Just-in-Time im Block
Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in einzelnen
typenreinen Einheiten
•Just-in-Time im Mix
Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in zusammen-
gefaßten Ladungsträgereinheiten (Teile, die zum Verbrauchszeitpunkt
gemeinsam benötigt werden)
Bereitsstellung, Transport, Produktion müssen möglichstzeitnah zum aktuellen Verbrauch mit hoher Flexibilität erfolgen!
... JIT (Just In Time)
à Differenzierungen
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Lager- und Transportwirtschaft
Bereitstellung der am Bedarfsort benötigten Materialien genau in der
benötigten Reihenfolge
•Reihenfolgeorientierte Bereitstellung
- in der Nähe der Bedarfsorte (durch reihenfolgeorientierte Kommissionierung)
- in der Nähe des Erzeugers(durch eine vom Bedarfsort synchronisierte
Herstellung zwischen den beiden Orten )
•Rahmenbedingungen
- Zeitraum zwischen Bedarfserkennung und -erfüllung
- Entfernung zwischen Ursprungsort und Bestimmungsort
- Sicherheit des Bedarfes und der Herstellung
- Qualitätssicherheit
- Informationssicherheit und- transparenz
... JIT (Just In Time)
à Sequenz
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Lager- und Transportwirtschaft
Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in einzelnentypenreinen Einheiten
•Zusammenfassung einer bestimmten Menge in einer Verbrauchseinheit
- in der Nähe des Verbrauchsortes ( Umpacken, Umschütten in kleinereBehälter)
- in der Nähe des Erzeugers durch direkte Produktion in die Ladungsträger-einheiten des Verbrauchsortes
- zwischen beiden Orten
•Rahmenbedingungen
- Entnahme- und Bereitstellungsbedingungen- Ladungsträgerspezifikationen- Handlingsaufwand
... JIT (Just In Time)
à Block
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Lager- und Transportwirtschaft
Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in zusammengefaßten Ladungsträgereinheiten
•Zusammenfassung
- in der Nähe des Bedarfsortes (z.B. in kleinen Verbrauchseinheiten, bezogenauf den Entnahmevorgang)
- in der Nähe des Erzeuger (z.B. durch Direktproduktion in die Ladungsträgereinheiten des Bedarfsortes)
- zwischen den Orten
•Rahmenbedingungen
- Entnahme-und Ladungsträgerbedingungen- Gleichmäßgkeit gemeinsamer Verbrauch/gemeinsame
Herstellung der Teile
... JIT (Just In Time)
à Mix
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Lager- und Transportwirtschaft
- Wochenbedarf (Folgewoche)- Mehrtagesbedarf (Folgetage)- Tagesbedarf (Folgetag)
• Stundenfensterbezogene Anlieferung/Herstellung
- Tagesbedarf (Folgetag)- Schichtbedarf (Folgeschicht)- Mehrstundenbedarf (Folgestunde)
• Zeitpunktbezogene(Stunde/exakter Zeitpunkt) Anlieferung/Herstellung
- Stundenbedarf (Folgestunde)- Einzelbedarf (Folgebedarf)
• Tagesgenaue/schichtgenaue Anlieferung/Herstellung
... JIT (Just In Time)
à Typen zeitlicher Festlegung
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Lager- und Transportwirtschaft
... JIT (Just In Time)
à Ergebnisse von JIT-Konzeption
l Personaleinsparungen in den indirekten und direkten Bereichen von durchschnittlich 14%
l Bestandskostenreduzierungen von durchschnittlich 39%
l Steigerung der Termin- und Liefertreue um durchschnittlich 21%
l Steigerung der Lieferfähigkeit um durchschnittlich 24%
l Durchlaufzeitreduzierung von durchschnittlich 60%
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Lager- und Transportwirtschaft
+ geringe ++ mittlere +++ hohe 0 mit Zusatzaufwand
erreichbare positive Auswirkungen durch Just-in-Time
... JIT (Just In Time)
à Direkte Wirkungen von JIT
110 höherer Umsatz/Umsatzanteil120 höhere Lieferbereitschaft130 höhere Termineinhaltung140 höhere Flexibilität150 höhere Qualität160 höhere Kundenzufriedenheit
210 höhere Produktivität220 niedrigere direkte Kosten230 niedrigere indirekte Kosten240 niedrigere Rüstzeiten250 niedrigere Materialdurchlaufzeiten260 niedrigere Informationsdurchlaufzeiten270 niedrigeres Materialhandling280 niedrigere Bestände, Reichweiten290 niedrigere Flächenbindung in der Produktion300 höhere Kapazitätsausnutzung310 niedrigerer Qualitätssicherungsaufwand320 niedrigere Stör- und Stillstandszeiten
++0+++++++++++
+++++++++++++++0+++++++0+0+0
510 höhere Material- und Teileverfügbarkeit +++520 niedrigere Beschaffungsvorläufe +++530 niedrigerer Beschaffungsaufwand +540 niedriger Transportaufwand +
610 höhere Transparenz +++620 eindeutigere Abläufe +++630 höheres Verantwortlichkeitsbewußtsein +++ 640 niedrigerer Planungsaufwand ++650 niedrigerer Dispositionsaufwand ++660 niedrigerer Steuerungsaufwand +0670 niedrigerer Informationsaufwand +0
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Lager- und Transportwirtschaft
LieferantLagerungMaterial Fertigung
LagerungErzeugnisse Kunde
Einfluß der Materialwirtschaft
Einfluß der Vertriebs
Autragdurchlauf
Kap
italb
ildun
g
Lieferant Bei Lieferanten-Audits nach Umschlaghäufigkeit und Durchlauffaktoren ihrer Teile fragenLagerung Nach ABC-Analyse; Unsicherheitsbestände analysierenMaterialFertigung Durchlauffaktoren für A-Teile planen und steuern;
Fertigungsbegleitende Prüfung statt Kontrolle.Lagerung Verbesserte Absprachen mit Kunden und MW.ErzeugnisseKunden Überzeugung von Vorteilen besserer Planung.
... JIT (Just In Time)
à JIT als wichtiges Instrument zur Reduktion der Kapitalbindung
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Lager- und Transportwirtschaft
... JIT (Just In Time)
à JIT als wichtiges Instrument zur Reduktion der Kapitalbindung
l Auswirkung der Bestandsreduzierung auf die Bilanz
– Die in den Beständen gebundenen Mittel werden ins Umlaufvermögen freigesetzt
– Die Kapitalumschlagshäufigkeit erhöht sich
– Das gleiche Beschaffungs-, Produktion- und Umsatzvolumen kann mit geringerem Kapitaleinsatz erzielt
werden
– Die freigesetzten Finanzmittel erhöhen kurzfristig die Liquidität des Unternehmens
– ... und können langfristig für Investitionen genutzt werden
– Die Rückzahlung von Fremdkapital ist möglich, um die Posten der Passivseite zu mindern
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Lager- und Transportwirtschaft
Roh-. Hilfs-,und Betriebs-stoff-Lager
Anlagen-bestand
Personal-bestand
BestandliquiderMittel dispositiver
Faktor
Elementar-faktoren
Erstellung der Betriebs-leistung(Produktion)
Lager unfertigerErzeugnisse
Lager fertiger Erzeugnisse
Verwertungder Betriebs-leisung(Absatz)
FINANZBEREICH
FINANZBEREICH
RECHNUNGSWESEN
Geld- und Kapitalmarkt
Eigenkapital Fremdkapital
Einlagen EntnahmenGewinne
Kredite RückzahlungenZinsen
RECHNUNGSWESEN
SteuernGebührenBeiträge
ZuschüsseSubventionen
Staat
Arbeits-kräfte
Betriebs-mittel
Werkstoffe
Absatz-markt
Betriebe
Haushalte
Beschaf-fungsmarkt
Finanzbewegungen
Güterbewegungen
... JIT (Just In Time)
à ... Reduktion der Kapitalbindung
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Lager- und Transportwirtschaft
... JIT (Just In Time)
àProbleme im Rahmen der JIT-Strategie sind:
l hohe Störanfälligkeit des Liefersystems,
l schwindende Akzeptanz bei den Mitarbeitern,
l Nachteile für Zulieferer,
l Umweltbelastungen(Verkehrsinfarkt).
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Lager- und Transportwirtschaft
Produktions-synchroneAnlieferung
StufenweiseReduzierungder Lager
von A-Teilen
Reduzierungder
Durchlauf-zeiten
Minimierungder
Rüstzeiten
Wertanalyseund
FMEA
Verbesserungder QS
durch SPC
Geplanterechner-
gesteuerte In-standhaltung
Informationund
Weiterbildung
Analyse undVerbesserung der
Organisation
GemeinsameFestlegungvon Teil- undZwischenzielen
Unternehmenspolitik
Strategie
Ziele
Dauer der Einführung: 1 1/2 - 2 Jahre
... JIT (Just In Time)
à Bausteine zur Just-in-Time Einführung
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Lager- und Transportwirtschaft
Phasen Aufbereitungsphase
AufbauorganisationInformationssystem
Weitere Produkteund Bereiche
Konsolidierungsphase
Anpassung der Planungs-parameter Systempflege
Erfolgs- undWirtschaftlich-keitskontrolle
Realisierungsphase
Realisierungsprogramm
Mitarbeitereinweisung
InbetriebnahmeDetaillierungsphase
FeinplanungMaßnahmenkataloge
Konzeptphase
Gestaltung von Strukturenund Prozessen Wirtschaft-
lichkeitsrechnungKonzeptentscheidung
Initiierungsphase
ZielformulierungProjektvorbereitungVorgehensplanMitarbeiterschulungProjektorganisation
Analyse-Phase
Stärken-Schwächen-AnalyseSystemanalysePotentialabschätzung
... JIT (Just In Time)à Phasenmodell einer typischen JIT-Reorganisation
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Lager- und Transportwirtschaft
Materialbedarf Arbeitskanban TeiletransportEntnahmekanban
Teilebedarf Arbeitskanban Teilebedarf
P3
Anweisung fürdie Herstellung
EntnahmekanbanArbaitskanbanEntnahmekanban
S2S1P2S2S1
Arbeitskanban
P1S2
Materialhersteller
Bearbeitung der Teile Montage der Teile Endmontage
TeiletransportEntnahmekanban
Kanbanà Prinzip der Materialversorgung durch die Steuerung über Kanban
Karte (jap. Kanban)
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Lager- und Transportwirtschaft
HHHHH
HH
HH
HH
HH
HH
HHH
M
M
MMM
M
MM
M
M M
M
M
M M
MM
HH MM
MM
H
1 2 3 4 5 6Werkzeugeinstellung
Starten der Maschine
Versorgung der Maschine
Bearbeitung
Entnahme der Produkte
Kontrolle und Korrektur
Beseitigung und Schäden
H = Handarbeit, M = Maschinenarbeit
1. Handarbeit2. Manuelle Beschickung mit automatischer Bearbeitung3. Automatische Beschickung und Bearbeitung4. Halbautomatischer Betrieb5. Prä-Automatisierung oder Automation6. Automatisierung
Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine
à Übergang von der Handarbeit zur Automatisierung
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Lager- und Transportwirtschaft
à Die Optimierung menschlicher Bewegungsabläufe: Beispiel der "Fünf S" der Canon Giessen GmbH:
1. Seiri (korrekte Anordnung)Alle unnützen Werkzeuge und Teile, die nicht benötigt werden oder produkti-onsfremd sind, (z.B. Kaffeetassen, Zigaretten), werden aussortiert.
2. Seiton (Ordnung)Die Werkzeuge sind so angeordnet, daß sie jederzeit einsetzbar sind. Jedes Teil hat seinen Platz.
3. Seiketsu (Sauberkeit)Alle benötigten Teile und Werkzeuge werden immer gesäubert, um somit Fehler zu vermeiden.
4. Seiso (Reinigung)Wartung und Reinigung der Werkzeuge und benutzen Teile nach Beendigung der Arbeit.
5. Shisuke (Disziplin)Status der übrigen Schritte, d.h. der Verbesserungen halten.
... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine
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Lager- und Transportwirtschaft
Fertigung Teil A Vorbereiten
Umrüsten
Aufräumen
Fertigung Teil B
Vorbereiten Aufräumen
Umrüsten
Fertigung Teil A
Fertigung Teil B
Stillstands-zeit derMaschine
Stillstandzeit der Maschine
Zeitreduzierung
à Zeitreduktion durch Lean Manufacturing
... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine
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Lager- und Transportwirtschaft
à Das Mehrmaschinenkonzept
Idee: Ein Arbeiter ist für mehr als eine Maschine zuständig.
Während eine Maschine bedient wird, führen weitere
Maschinen gleichzeitig automatisch einen Bearbeitungs-
prozeß durch.
Die Anzahl der zu bedienenden Maschinen ist abhängig von:
- der Tätigkeit der jeweiligen Arbeitsgänge;
- der Zeit, die für das Einlegen bzw. Entnehmen der
Werkstücke benötigt wird;
- der Wegzeit des Mitarbeiters;
- der Zeitspanne, die benötigt wird, um eine Maschine
zu starten.
... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine
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Lager- und Transportwirtschaft
Vertikales MMBK (Mehrprozeßhandhabung)
Anordnung der Maschinen nach dem Prinzip der Fließfer-
gung, bei dem die Reihenfolge der Maschinen dem Arbeits-
folgeablauf entspricht
Horizontale MMBK (Reine Mehrmaschinenbedienung)
Bedienung parallel eingesetzter, voneinander unabhängiger
Maschinen entsprechend dem Werkstattprinzip
Notwendig:
Abschaltautomatik bei Prozeßstörungen oder -ende
à Das Mehrmaschinenbedienungskonzept (MMBK)
... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine
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Vorteile: - die Steigerung der Produktivität eines jeden Arbeiters um 50-100%- die Verbesserung des Produktionsflusses- der Ausgleich von Fertigungsabweichungen der Einzelprozesse
(je weiter die Prozeßzeiten divergieren, desto sinnvoller ist der Einsatz von MPH)
- die Reduzierung der durch die Taktzeit hervorgerufen Schwan-kungen der Zwischenlager
- die Beseitigung sämtlicher externer Materialbewegungen- die Verkürzung der Durchlaufzeiten
Nachteile: - Eventueller Rückgang der absoluten Stückzahlen
- Verlustzeiten durch zusätzliche Wege der Mitarbeiter- Senkung des Maschinennutzungsgrades, da Maschinenstillstands-
zeiten entstehen
à Das Mehrmaschinenbedienungskonzept (MMBK) (Forts.)
... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine
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Lager- und Transportwirtschaft
à Mögliche Arten der Layoutgestaltung
U - Form
L - Form
M - Form
O - Form
à Möglichkeit der Mehrprozeßhandhabung und Mehrmaschinenbedienung
... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine
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Lager- und Transportwirtschaft
à Wo kann Lean Management eingesetzt werden
l Fertigung
– möglichst kleine Teilelager
– geringe Produktionsflächen
– kurze Verbindungswege
– kurze Umrüstzeiten (Werkzeugwechsel durch Mitarbeiter vor Ort)
l Beschaffung
– J I T
– Einbezug der Zulieferer in den Konstruktionsprozeß
– Ausnutzen des Know How der Zulieferer
– Schaffung eines Vertrauensverhältnisses als Voraussetzung für die Zusammenarbeit
Die Umsetzung von Lean Management
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à Vertrieb
l intensive Kundenbeziehungen
l Abnehmer wird als langfristige Investition betrachtet
– Ausrichtung des Produktes auf den Kunden
– zusätzliche Serviceleistungen
– Informationsgewinnung durch Feedback über Akzeptanz und Nutzen des Produktes
à Produktentwicklung
l Entwicklung unter Einbezug der Lieferanten realisieren
l Optimierung des Produktionsprozesses bezüglich Zeit- und Kostenzielen
l Projekt-Teams sind verantwortlich von der Entwicklung bis zur Einführung des Produkts
à Verwaltung
l Vermeidung von Doppelbearbeitung
l kein zusätzlicher Informations- und Koordinationsaufwand
...Umsetzungsbereiche
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à Organisation
l Systemdenken
l flache Hierarchien
l Fertigungssegmentierung (“Fabrik in der Fabrik”)
l Gruppenarbeit
– Selbstorganisation und -verwaltung
l effektive Informationssysteme
l höhere Standardisierung und Formalisierung
Auswirkungen des schlanken Denkens
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à Personalentwicklung
l Aus den Lean Management Ansätzen ergibt sich ein gewachsenes Anforderungsprofil an die Mitarbeiter, das sich besonders auf folgende Schlüsselqualifikationen bezieht:
– Kommunikationsfähigkeit
– Verantwortungsbewußtsein
– Selbstorganisationsfähigkeit
– Innovationsfähigkeit
– Teamgeist
– Konflikt- und Konsensfähigkeit
l Diese Anforderungen an die Mitarbeiter setzen entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen seitens der Unternehmen voraus.
...Auswirkungen
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à Personalführung
l Es entstehen gewachsene Anforderungen an die Führungsebenen:
– klare Vermittlung von Entscheidungen
– Informationsfunktion
– Motivation der Mitarbeiter
– Vermittlung der Unternehmensziele
Das Lean Management verlangt im Hinblick auf Entscheidungen oftmals ein direktivesFührungsverhalten, gleichzeitig aber auch die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.
à Somit ist also der Individualfall entscheidend, was ein gewisses “Fingerspitzengefühl” des Führenden notwendig macht.
...Auswirkungen
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à Nutzen und Gefahren des Lean Management
Problembereiche
Aktivität Möglicher Nutzen damit verbundene Gefahrverstärkte Gruppenarbeit Aufgabenanreicherung KonkurrenzverhaltenAufgabenausweitung mehr Selbstverwirklichung verstärkter Leistungsdruckflachere Hierarchien Entbürokratisierung geringere AufstiegschancenAbbau indirekter Bereiche Kostensenkung Arbeitsplatzverlustpermanente Verbesserung bessere Arbeitsorganisation Streß durch Verbesserungsdruckpermanente Weiterbildung Zukunftssicherung Angst vor Überforderung
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à Mit Hilfe des Lean Management ist es durchaus möglich
l die Entwicklungszeit von Produkten und Dienstleistungen zu verkürzen,
l sie schneller und kostengünstiger auf den Markt zu bringen
l den Kundennutzen zu optimieren und
l die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern.
Hierbei stehen die Rückbesinnung auf das Mitarbeiterpotential, die konsequente Marktausrichtung und die Produktion als integrierter Prozeß im Mittelpunkt.
Die in der Praxis zum Teil vergeblichen Einführungsversuche zeigen, daß die Übertragung von Teilkomponenten der verkehrte Weg ist. Hier ist die Ganzheitlichkeit des Lean Management als System zu beachten.
Wichtig erscheint hier außerdem der Abbau von Barrieren und veralteter Strukturen, vor allem aber die Aufgabe verkrusteter Ansichten und Denkweisen. Denn ohne ein Umdenken in den Köpfen, sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungsebenen, ist die Einführung von Lean Management von vornherein zum Scheitern verurteilt.
Fazit
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Lean Management
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Lager- und Transportwirtschaft
Baumgartner, K./Hinterhuber, H.: Lean Management ist mehr als nur der Abbau von Arbeitsplätzen, in Blick durch die Wirtschaft, 14.06.94
Ederer, G.: Lean Production Teil 1, Die schlanke Fabrik Teil 2
Eichhorn, P.: Von der Ämterverwaltung zu Dienstleistungszentren, in Blick durch die Wirtschaft, 22.11.94
Fuchs, J.: Mensch statt Organisation, in Blick durch die Wirtschaft, 26.07.95
o.V.: Auch die Kommunikation muß schlanker werden, in Blick durch die Wirtschaft, 06.06.94
o.V.: Die Grenzen der “schlanken” Produktion, in Blick durch die Wirtschaft, 13.07.95
o.V.: Eine “gläserne Fabrik” für die Motivation, in Blick durch die Wirtschaft, 01.02.95
o.V.: Erziehungsdenken hat im Unternehmen nichts zu suchen, in Blick durch die Wirtschaft, 18.07.95
o.V.: Freiräume für die Mitarbeiter erhöhen die Produktivität, in Blick durch die Wirtschaft, 28.07.95
o.V.: Lean Management muß von allen getragen werden, in Blick durch die Wirtschaft, 15.07.95
o.V.: Schlanke Strukturen steigern auch die Motivation, in Blick durch die Wirtschaft, 10.05.94
Reichardt, I.: Lean Management im Unternehmen verändert auch die Anforderungen an die interne Kommunikation, in Blick durch die Wirtschaft, 15.08.95
Scholz,C.: Lean Management, in WiSt Heft 4, April 1994, S. 180-186
Schubert, C.: Schlank nach einer harten Krisenkur, in Blick durch die Wirtschaft, 13.04.95
Spira, J.-C.: Eine Veränderung des Führungsstils ist die Voraussetzung für zukunftsweisende Team Organisation, in Blick durch die Wirtschaft, 05.04.94
Ueberschaer, N.: Das Potential der Mitarbeiter nie unterschätzen, in Blick durch die Wirtschaft, 14.11.95
Vabel, D.: Von wegen “Lean Management”, in Blick durch die Wirtschaft, 11.07.95
Warnecke,H.-J./Sihn, W./Proksch, R.: Instandhaltung vor Ort, in Blick durch die Wirtschaft, 08.08.95
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Literaturverzeichnis