lean management - mediaplanetdoc.mediaplanet.com/all_projects/1521.pdflean management handlar om att...

Lean ManagementFöretagets mål och strategier måste kopplastill det kontinuerliga förbättringsarbetet - läs mer på sid 3 & 5

ME

DFÖ

LJE

R S

OM

TE

MAT

IDN

ING

I D

AG

EN

S IN

DU

STR

I NO

VEM

BE

R 2

007

ANNONS ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM

Vi hjälper företag att vidareutveckla sin operativa verksamhet för ökad konkurrenskraft.Vårt arbetssätt vilar på de värderingar och principer som är stommen i Lean Production. Produktivitet och flexibilitet är ledord. Vår övertygelse är att grunden till en effektiv verksamhet ligger i att arbeta

med detaljerna för att påverka helheten. Vi har mång-årig erfarenhet av produktionsutveckling från såväl näringsliv som forskning. Välkommen in på www.partdevelopment.com

Fokus på: John ShookTidningen Lean har pratat med John Shook, den första västlän-ning att arbeta i Toyota City och medförfattare till den Shingu Prize vinnande boken Learning To See.

Läs mer på sid 8

LEAN I OFFENTLIG SEKTOR, SE SID 16

Lean AdministrationImplementering av Lean i det ad-ministrativa arbetet kan mycket väl vara nyckeln till att behålla arbetstillfällena inom Sverige.

Läs mer på sid 9

Supply Chain ManagementFör att nå Leans fulla potential krävs inte bara effektivisering in-ternt utan företag måste ha full kontroll på hela värdekedjan. SCM hjälper dig att identifiera var flask-halsarna uppstår.

Läs mer på sid 17

Lean - effektivare processer för högre lönsamhet

November 2007

HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM 2 ANNONS ANNONS

Att se helheten.

Alla talar om Lean!Låt oss visa varför.Kontakta oss på [email protected] eller gå in på www.leanconcepts.se

LEANCONCEPTS.EU

INFO:Lean – effektivare processer för högre lönsamhet är en oberoende tematidn-ing i Dagens Industri från Mediaplanet i samarbete med Lean Forum. Tidningen syftar till att öka medveten-heten kring Lean samt presentera hur Lean implementerats i fler-talet olika sektorer. M

ellan 20-60% i en verksamhet är värdead-derande för kunden. Vänder vi på siffrorna ger det en potential på

40-80% för tillväxt utan resurstillskott. Vilka enorma möjligheter vi har till ökad konkurrenskraft och tillväxt utan att det kostar en enda krona!

Eliminera slöseri. Hur kan vi ta tillva-ra på möjligheterna? Svaret stavas Lean, forskarnas benämning på arbetssättet hos världens mest framgångsrika biltill-verkare, Toyota. Allt fler svenska företag anammar Lean och har kommit en bra bit på vägen. Lean fungerar lika bra i Sverige som någon annanstans, vilket även Toyo-ta visar. Med verksamhet i 26 länder och flera världsdelar når de samma briljanta resultat överallt. Lokaliseringen är inte styrd till lågkostnadsländer!

Noll fel. Kundens förväntningar måste alltid mötas eller överträffas. Hjärtat i ett Lean-system är Andon: Du har som anställd, oavsett organisato-risk nivå, skyldighet att stoppa produk-tionen så att ingen felaktighet skickas vidare. För att flödet ändå ska fungera måste hela organisationen vara avvi-kelsefokuserad och systematiskt lösa uppkomna problem.

Enstycksproduktion. Samtidigt som kundbehovet ska mötas så måste an-vändandet av verksamhetens resurser optimeras i samspel mellan människa och maskin – med fokus på människan. Ökad automatisering är oftast INTE rätt väg! Takttid är här ett centralt begrepp

(arbetstid/efterfrågad kundvolym). Allt som produceras ska levereras när kun-den förväntar sig det, vilket reducerar behovet av lager och buffertar.

Lagarbete. Alla i organisationen or-ganiseras i lag om 5-7 personer med tydligt ledarskap och tydliga, mätbara mål. Lagets arbetsupplägg baseras på ett standardiserat arbetssätt, vilket tas fram av laget självt under ledning av närmaste chef.

Alla verksamheter. Bilindustrin har kommit längst i sitt Lean-arbete på grund av den hårda konkurrensen. Allt fler branscher börjar dock anamma Lean – principerna fungerar lika bra i tjänstesektorer som offentlig förvalt-ning, vård och omsorg etc. Värdet per in-satt skattekrona kan således öka med mer än 50% bara genom att eliminera slöseri!

Det går att bekämpa slöseri med syste-matik och en engagerad organisation. Det finns med andra ord inga ursäkter längre – bara möjligheter i allas våra verksam-heter!

Gert FrickOrdförande Lean Forumwww.leanforum.se

Hälften av allt arbete är slöseri!

Innehåll

Inledning

Gert Frick, Ordförande Lean Forum.

Distribueras med Dagens Industri 2007. Synpunkter på våra tidningar: [email protected]

LEAN - EN TITEL FRÅN MEDIAPLANET

Stockholm • Oslo • Köpenhamn • Helsingfors • London • Zürich • Madrid • Amsterdam • Berlin • MilanoTallinn • Dublin • Bryssel • New York

Mediaplanet är världsledande inom produktion och finansiering av ämnesspecifik information genom tidningar och webb-TVFör mer information, kontakta Rickard Wilton på 08-545 953 00

Projektledare: Richard Ohlsson, Mediaplanet, 08-545 953 00 Produktionsansvarig: Anna von der Groeben, Mediaplanet Layout: Anna Staffansson, Mediaplanet Repro: Ordbild 08-545 412 90 Tryck: BOLD/DNEX Tryckeriet Ab, Akalla, V-TAb Aröd Ab, Gbg, MittMediaPrint, Ö-vik Text: Mikael Gianuzzi om inget annat angesFör information, kontakta: Gustav Aspegren, Mediaplanet, 08-545 953 00

När är Lean framgångsrikt? sid 3

Toyota har satt standarden sid 4

Prioritera förändringsarbetet sid 5

Leanchampions sid 6

John Shook sid 8

Lean administration sid 9

Kompetens – nyckeln till förändring sid 10-11

Öka produktiviteten sid 12

Ideér driver produktutveckling sid 14

Lean kortar vårdkön sid 15

Lean i offentlig sektor sid 16

Håll koll på hela flödet sid 17

Mästare med svart bälte sid 18

Lean i byggbranschen sid 19

FOTO

: AN

DE

RS

FR

ICK

HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS ANNONS 3

Lean Management

L ean är en ledningsfilo-sofi som bygger på några få grundprinciper med ut-

gångspunkt från att vara nyttig för samhället, ägarna, medarbetarna och kunden, utan någon inbördes rangordning. Målsättningen är att det kunden vill ha skall levereras så resurssnålt som möjligt, med hög-sta kvalitet och med kortaste ledtid. För att åstadkomma detta handlar det således om problemlösning i en verksamhetskultur som framhåller att ”problem är möjligheter” och ”inga problem är problem”. De lös-ningar som medarbetarna kommer fram till är de Leanverktyg man väljer. Toyota har för ett antal av sina problem kommit fram till att t.ex. 5S, Just-in-time, med flera, motsvaras av sådana lösningar.

Inom andra verksamheter har fö-retag kommit fram till andra ib-land likartade lösningar till sina utmaningar.

Lean Management handlar om att leva som man lär, att föregå med gott exempel, att gå ut i verksam-heten för att stötta medarbetarna, det vill säga vara med där det hän-der. En ledare ställer frågor och coachar, är intresserad av de pro-blem som finns - inte den som ta-lar om hur det skall vara och ger lösningar. Detta ställer nya krav på alla från top management till team ledaren. Det kräver en trygghet i sin ledarroll och hur man är som coach. Den vanligaste orsaken till befordran är att man varit duktig på det man gjort och då gäller det

att kunna utnyttja sina erfarenhe-ter till ett bra coachande snarare än att genomdriva sina lösningar. Det gäller även att förstå när för-bättringar i organisationen blir slöseri, det vill säga när förbätt-ringsarbetet drivs för sin egen skull – trots att kunden är redan nöjd.

- I Sverige har begreppet ”con-tinuous improvements” felaktigt kommit att översättas med ”stän-diga förbättringar”. Kontinuerliga förbättringar innebär att man bygger på det som är bra, och går vidare när behovet finns utifrån ett kundperspektiv. Ett väl drivet förbättringsarbete utmynnar i en gemensam standard till dess att dessa är i behov av förbättring, säger Ro-bert Kessiakoff.

Lean ställer nya krav på ledningen som måste föregå med gott exempel och stötta medarbetarna då Lean handlar om en förändring i företagskulturen snarare än en engångsförändring av arbetsprocesserna, säger Robert Kessiakoff på Lean Concepts.

När är Lean framgångsrikt?

• När högsta ledningen förstått innebörden i Lean tankesätt och att det inte är ett program eller projekt, men en resa man påbörjat• Förbättringsarbetet drivs av medarbetare som kan processerna.• Fokus är på värde för kunden. Arbetet drivs strukturerat – pro-jekt för projekt, och i en takt som är anpassad till verksamhetens förmåga att ta till sig förändringarna• Resultaten mäts – enkla mätetal• Uppföljning sker planerat och konsekvent• Medvetenheten finns att styrkan ligger i en ”ränta-på-ränta” effekt avseende resultaten, och inte i de stora oftast ödesdigra engångsförändringarna

När är Lean inte framgångsrikt?• Lean lanseras som ett nytt rationaliseringsinitiativ• Ledningen är och förblir osynlig och ointresserad• Arbetet drivs av externa (interna) förbättringsledare• Lean ses som ett mål i sig• Lösningar kopieras okritiskt från andra verksamheter

När är Lean framgångsrikt?

TEXT: RICHARD OHLSSON

Projektledare: Richard Ohlsson, Mediaplanet, 08-545 953 00 Produktionsansvarig: Anna von der Groeben, Mediaplanet Layout: Anna Staffansson, Mediaplanet Repro: Ordbild 08-545 412 90 Tryck: BOLD/DNEX Tryckeriet Ab, Akalla, V-TAb Aröd Ab, Gbg, MittMediaPrint, Ö-vik Text: Mikael Gianuzzi om inget annat angesFör information, kontakta: Gustav Aspegren, Mediaplanet, 08-545 953 00


L ean kan beskrivas som en filosofi vilken betonar strä-van efter att eliminera allt

som inte tillför värde i olika pro-cesser. Målet är att genom kontinu-erliga förbättringar söka perfektion. Samtidigt säger filosofin att ingen process någonsin kan bli perfekt utan att det alltid finns utrymme för för-bättringar. Modellen förknippas ofta med det japanska företaget Toyota. Begreppet Lean kommer dock inte från biltillverkaren utan lanserades i boken, The machine that changed the world, av Jim Womack, Dan Jones och Daniel Roos. Boken från 1990 baseras på en jättestudie från det amerikanska teknikuniversitetet MIT och beskriver hur konceptet växte fram på Toyota.

Den första som såg alla proces-ser inom produktion som en helhet och integrerade dem var Henry Ford, grundare av Ford Motor Company. 1908 startade Henry Ford masspro-duktion av bilmodellen T-Ford enligt löpande bandprincipen. Bilen tillver-kades enbart i färgen svart eftersom det var mer kostnadseffektivt. Med T-Forden såg konceptet med flödes-linjer, eller löpande band, dagens ljus och lade grunden för Leankonceptet.

Henry Fords produktionssystem

blev en inspirationskälla för den ja-panske entreprenören Sakichi Toyo-da som serietillverkade automatiska vävstolar. Ett besök på Fordfabri-ken ledde till be-slutet att överge vävstolarna och istället starta bil-tillverkning. 1933 lade hans son Kiichiro Toyoda fram planerna på att tillverka bilar för allmänheten och Toyota Motor Company bilda-des. Strategin var att lära av den amerikanska mass-produktionen men inte att kopiera den rakt av utan istället ta fram en produktionsmetod som passade lo-kala japanska förhållanden. Det vi-sade sig nämligen att systemet med löpande band hade svårigheter att möta variationer i produktionen. För att klara variationer krävdes mer avancerade produktionspro-cesser än rena flödeslinjer. Kiichiro Toyoda lanserade JIT, Just in Time, som innebar att ha ingående delar felfria, i rätt antal, nära processen och vid rätt tidpunkt, som en lös-ning på problemet. JIT flyttade fo-

kus från de enskilda maskinerna och deras utnyttjandegrad till flödet av produkter genom hela processen. Genom linjeproduktion, korta om-

ställningstider och genom att låta sta-tionen framför på det löpande ban-det tala om vilka produktionsresur-ser som krävdes blev det möjligt att sänka kostnaderna och öka produkti-viteten. Samtidigt ökade även flexi-biliteten i produkt-

sortimentet genom korta ställtider vid verktygsbyte. Detta har blivit kännetecknande för TPS, Toyota Production System och anses vara förklaringen till Toyotas starka marknadsposition idag.

En viktig del i Toyotas filosofi var och är ”snöret”. Det innebär att den bilarbetare som upptäcker något fel i linjen kan dra i snöret och stop-pa hela produktionen. Tanken som genomsyrar hela systemet är att genom att identifiera fel så tidigt som möjligt skapa förutsättningar för förbättringar. En annan bärande

del handlar om att de anställda lö-ser problemen där de uppkommer. I fabriken och på kontoren pågår en ständig jakt på förbättringar, vilket kallas för Kaizen, och alla anställda har som uppgift att arbeta för att produktionen ska effektiviseras. Slöseri, eller Muda på japanska, det vill säga allt som inte är värdeska-pande ska omedelbart tas bort. Det handlar till exempel om överpro-duktion, förflyttning av perso-nal, omarbete, lager, överarbete, väntan och transport av produkter. På senare tid har ytterligare en typ av slöseri identifierats; outnyttjad kreativitet hos medarbetarna.

I mitten av 1970-talet hade Toy-otas produktionssystem utvecklats till ett av de mest effektiva i bil-branschen. Idag är Toyota en av världens största biltillverkare och framgångarna har skapat ett stort intresse i hela världen. Produk-tionsprocessen och metodiken har format kärnan till det som idag benämns Lean och konceptet an-vänds numera inte bara i tillverk-ningsindustrin utan även inom sektorer som logistik, tjänstepro-duktion, administration, sjukvård, finans och av statliga myndigheter.

Toyota har satt standarden för Lean

Den japanska filosofin Lean, där kärnan är att allt som inte skapar värde ska bort, är i mångas ögon synonymt med biltillverkaren Toyota. Effektiviseringsarbetet som inleddes för över 80 år sedan har idag skapat en världsledande koncern. Vidare har filosofin spritt sig till ett flertal andra sektorer och Lean praktiseras idag i allt från finanssektorn till sjukvården.

Den första som såg alla processer inom produktion

som en helhet och integrerade dem var Henry Ford, grun-

dare av Ford Motor Company.

“

Bakgrund

Six Sigma används flitigt inom näringslivetI Sverige är det inte bara storfö-retag som Volvo, SKF och Alfa Laval som använder Six Sigma i förbättringsarbetet med gott resultat. I takt med att många tjänsteverksamheter har bör-jat dokumentera sina processer och mer systematiskt mäta dem har Six Sigma även fått en stor spridning på tjänsteområdet. Även Statens Järnvägar, SJ och flera sjukhus driver förbättrings-projekt med hjälp av Six Sigma. Coop använder till exempel sys-temet i sin logistikapparat. Det är heller inte ovanligt att större företag, som till exempel Nokia och Volvo, kräver av sina under-leverantörer att de implemen-terar Six Sigma för att de ska kunna tala samma språk.

Innovatum lanserar Lean Man-agement-utbildningInnovatum Teknikpark, Vinnova och Fordons Komponent Grup-pen har nu lanserat en utbild-ning inom Lean Management i Trollhättan.För mer information, besök:www.innovatum.se


”Vi hjälper digatt sakta ner ochåstadkomma mer- på arbetsplatsenoch i privatlivet”

www.kaizensupport.se

Kaizen– sakta ner och gör merEn konkret och mycket lättläst bok om hur man gör för att få sin organisation att jobba med förändringar och förbättringar. Kaizen betyder ständiga förändringar till det bättre och är både ett tankesätt och ett verktyg.

Boken innehåller många handfasta råd. Problemlösning, trivsel, att fatta beslut och mötesteknik är några av de områden som behandlas. Ett kapitel tillägnas ledarskap.Läs mer www.uppsala-publishing.se

Pris från oss inkl moms + porto1-10 ex 260 kr,

11-25 ex 240 kr,26 eller fl er 225 kr

Våga välja – planera ditt livmed kaizenmetodenEn inspirerade bok om att våga välja. Att göra nya val när förutsättningarna i livet ändras, att nå sina mål och att hitta en balans i tillvaron för sig och sin familj.

För att sätta mål och få saker och ting att bli verklighet kan man med fördel använda sig av den japanska metoden kaizen. Den hjälper dig också att ta bort dina tidstjuvar.Provläs www.uppsala-publishing.se

Pris från oss 260 kr inkl moms + porto

Bokbeställningar: [email protected] Ange antal, sort, postadress och faktureringsadress.Vill du veta mer om vad vi har gjort, för vem och vad vi kan hjälpa dig med – ring 0520-48 84 45.

- Det krävs att management sät-ter av tid för processen. Det går inte att köra ett så stort förändringsarbete med lillfingret utan här krävs fullt engagemang, säger han.

Att införa leantänkande i ett fö-retag innebär ofta ett paradigmskifte i företagskulturen. Oavsett om det handlar om ett tillverkande företag eller ett tjänsteföretag. Lean står för ett nytt sätt att se på hur verksam-heten drivs och på vad som är av yt-

tersta betydelse i arbetet. Lean utgår ifrån den nytta och det värde som verksamhetens processer och flöden skapar för kunderna.

Att ständigt arbeta med att elimi-nera onödigt slöseri och hitta smar-tare sätt att arbeta på är både utma-ningen och drivkraften. Den enskilda medarbetarens engagemang och del-aktighet har en avgörande betydelse. För att lyckas krävs ledare som själva aktivt driver detta arbete, ständigt är närvarande i vardagen och som utgör tydliga förebilder för medarbetarna.

Lars Sörqvist betonar att Lean står för ett helhetstänkande i hela orga-nisationen och att det är fel att bara titta på de enskilda delarna och verk-tygen eller att tro att det bara rör pro-

duktionslinjen. Alltför ofta ser man företag som ensidigt fokuserar på att lära de enskilda verktygen samtidigt som de inte förstått innebörden i Le-ankonceptets filosofi.

- På ytan kan många av Leans principer förefalla enkla, men för att uppnå detta måste ledningen ge för-bättringsarbete högsta prioritet och sätta av den tid som det kräver, säger Lars Sörqvist.

Lean är inget man inför med hjälp

av en handfull specialister. Alla måste engageras i detta arbete. De företag som nått långt har förstått att förbätt-ringsarbete och verksamhetsutveck-ling inte är en nödvändig kostnad utan en mycket god investering som betalar sig många gånger om. Detta leder till att man verkligen vågar sätta av stora personalresurser för att ständigt utveckla verksamheten och dess processer.

En hörnpelare i Lean är synen på människan. Lean betonar starkt att den enskilde individen sätts i cen-trum och att alla företagets med-arbetare arbetar tillsammans i det ständiga förbättringsarbetet. Det är också viktigt att företagets mål och strategier kopplas till det pågående förbättringsarbetet.

För att framgångsrikt införa Lean i ett företag eller en organisation är den viktigaste faktorn att ledningen till fullo förstår konceptet och dess bärande principer. Ett vanligt är fel att bara titta på de enskilda delarna och tro att Leankonceptet enbart begränsas till besparingar i produktionslinjen. Det säger Lars Sörqvist, VD på konsultbolaget Sandholm och seniorforskare på KTH.

Ledningen måste prioritera förändringsarbetet

Lars Sörqvist, vd på konsultbolaget Sandholm och seniorforskare på KTH.

Tio för-sta pilot-företagen klara för Produk-tionslyftetProduktionslyftet kommer att utbilda 60 företag i Lean. De första tio är nu utsedda.

- Det handlar om 500 tim-mars coachning i förbättrings-arbete för varje företag, säger Birgitta Öjmertz, programdi-rektör på Kunskapslyftet.

Den första omgångens stu-diekurser i Lean som ges i Kunskapslyftets regi är full-tecknad. Kurserna, som ges i samarbete med Chalmers och IVF, vänder sig till företags-ledning och nyckelpersoner på chefsnivå. Kursen ger 7,5 högskolepoäng. Nästa år star-tar nya kurser. Intresserade kan anmäla sig på www.pro-duktionslyftet.se

Produktionslyftet har kom-mit till på initiativ av Teknik-företagen och IF Metall med syfte att förbättra svenska fö-retags konkurrenskraft. Insat-sen är främst riktad mot till-verkande medelstora företag.

Nutek, KK-stiftelsen och Vinnova står gemensamt för finansieringen av verksam-heten på 65 miljoner kronor under tre år.

Lean Management

Inom Toyotafilosofin finns en hel flora begrepp och uttryckssätt.

Ordlista:

Andon: Signalsystemet som visar på produktionsstörningar eller att löpande bandet stoppats i fabriken efter det att någon medarbetare ryckt i snöret. Challenge: Problem välkomnas. På alla nivåer i företaget ska problemen lyftas fram i ljuset. Problemen åtgärdas sedan med Jidoka eller Kaizen.Genchi Genbutsu: Se med egna ögon. Varje beslut ska grun-das på fakta och inte på hörsägen. Detta gäller oavsett på vilken nivå i företaget beslutet fattas.Heijunka: Arbetsbelastning och produktionsflöden jämnas ut.Hosin Kanri: Inrikta ledarskapet mot det uppsatta måletJidoka (Autonomation) Fel uppmärksammas och hanteras genom att arbetet stoppas direkt. Felen åtgärdas vid källan för att inte upprepas. På så sätt förbättras produktionen ständigt.Kaizen: Strävan efter ständiga förbättringar. Ingen process i ett företag får anses vara perfekt - den kan alltid bli bättre.Kanban: Informationsbärare - materialet kallas fram vid precis rätt tidpunkt när det behövs i produktionsprocessen.Muda: Slöseri som inte ger kunden något mervärde. Muda finns i alla processer och tas bort med till exempel Kaizen eller Jidoka.Poka Yoke: Att i förebyggande syfte hitta de fel som kan uppstå i en process.SMED: Singel Minute Exchange of Die. Systematisk reducering av ställtider vid exempelvis verktygsbyten.

FOTO: SANDHOLM ASSOCIATES

L ean innebär att bara det arbete som ger kundnytta ska utföras. Lean handlar om att eliminera slöseri av resurser som i stället

kan användas till utveckling och förbättringar av företagets produkter och processer för att därmed öka produktiviteten. För att detta ska ske måste ledningen ha ett genuint intresse av förändrings-arbetet och även visa detta. Därefter måste även hela företaget få kunskap om Lean och lära sig att tala samma språk. För en lyckad implementering av den nya modellen är det viktigt att få med hela personalen på resan. Att implementera Lean i ett företag innebär stora förändringar i företagskul-turen då Lean står för ett nytt sätt att se på hur verksamheten drivs. Personalens ansvar för det ständigt pågående förbättringsarbetet är en av hörnpelarna i filosofin. Chefernas roll blir därför att öka medvetenheten och gå före i arbetet med Lean. En viktig förutsättning för att lyckas är att cheferna tar ansvar för att kommunicera budska-pet på ett begripligt sätt.

Gothia Logistics pedagogik går ut på att lära per-sonalen att själva hitta möjliga förbättringar i pro-duktionen och att ge dem verktygen att genomföra dessa. Det som också händer när den nya produk-tionsfilosofin införs är att de anställda börjar ta egna initiativ till förändringar. Något som helt en-kel är en effekt av att någon lyssnar på dem och att deras förslag leder till förändring.

Kjell-Åke Rönnbergs erfarenhet är också att pro-duktionspersonalen oftast välkomnar det nya tan-kesättet som ”strukturerat bondförnuft” när man ser att Lean är en strategi som sätter personalens

kompetens i fokus och som kräver att alla bidrar med sin kunskap i förbättringsarbetet.

- Det behövs utbildning i Lean på alla nivåer i företaget. Det är viktigt att skapa en gemensam bild av vad Leanprogrammet går ut på. En vanlig väg vi går brukar vara att först utbilda ledningen och sedan grupper ur personalen. Det gäller att ta fram Leanchampions, eller coacher som ska inspi-rera övrig personal, säger han.

Utbildningsarbetet sker löpande jämsides med att Leankonceptet rullas ut.

- Vi håller workshops under utbildningstiden med små träningsuppgifter. Det kan till exempel handla om hur man fyller i sin reseräkning på ett effektivare sätt. Idén är att lära sig av miss-tagen och tanken är att problemlösandet sedan ska skalas upp ute i fabriken, säger Kjell-Åke Rönnberg.

Erfarenheterna från utbildningen ska doku-menteras i förändringsarbetet.

Det är centralt att Leanprogrammet blir ett kon-tinuerligt arbete ute i produktionen. Det är därför viktigt att personalen själva lär sig att göra Lean till en vana och inte bara ser det som ett tillfälligt projekt som tar slut den dag konsulterna försvinner. Kjell-Åke Rönnberg vill också gärna understryka betydelsen av uthållighet även från ledningen sida. När införandet av Lean inte visar sig i ekonomi-avdelningens kvartalsrapport kan intresset raskt avta från ägare och ledning.

- Lean är ingen quick fix som löser företagets alla problem även om positiva effekter kan visa sig snabbt. Ibland måste strukturgrepp till parallellt med det att Lean införs, säger han.

Leanchampions inspirerar på golvet

- Första steget i en lyckad implementering av Lean är att företagsled-ningen surras vid masten. Här ska den första utbildningsinsatsen sättas in eftersom cheferna måste vara goda förebilder och inspiratörer för de anställda genom hela processen.Det säger Kjell-Åke Rönnberg, vd på utbildningsföretaget Gothia Logistics.

Utbildning

ProduktutvecklingKurser, böcker och projektstöd

www.valuemodel.se

Per 070-5716873

Value Based DevelopmentDesign for Six SigmaLean Development

KravspecifikationerProjektledning

Triz/TipsFMEA

Robust Konstruktion

Ulf 070-5586020

FRÅN STRATEGITILL MÄTBARA RESULTAT

I VERKSAMHETEN

Minerva Sverige AB - 08-445 17 00 - www.min.se

HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS 6 ANNONS

Vad än du tillverkar så vet vi vad den viktigaste produkten heter: Lönsamhet. Mercon har inrättat verksamheten efter det. Visst, vi har ett ledande kunnande innom flödesanalys & produktivitet-sutveckling. Men för oss är tekniken bara verktyg för att nå det övergripande målet. Söker du en leverantör av pengar på sista raden?Kontakta Mercon på telefon 0480-490982 eller [email protected]

Mercon Teknik ABSkeppsbrogatan 49 S-392 31 Kalmar

Tel + 46 (0)480-49 09 82 Fax + 46 (0)480-49 09 [email protected] www.mercon.se

Ingenjörer för industriell utveckling

merpengar på sista raden

revere

seereflectact

Ny verktygslåda för LeanFÖR SNABBT OCH FLEXIBELT FLÖDE

John BichenoUtgiven av Revere AB

Lean Toolboxfor Service

John Bicheno

E nligt IT-Barometern för 2006 var hela 82 procent av alla IT-projekt misslycka-

de ur ett kundnöjdhetsperspektiv. Det är en ökning med tio procentenheter jämfört med 2005. Undersökningen visar också att fyra av tio IT-projekt blir försenade och lika många spräck-er budgeten.

Men det finns lösningar, som ger beställaren både kontroll och snab-bare avkastning. Och som ger leve-rantören både frihet och kvalitetsfo-kus. Lättrörlig utveckling, eller agile development, är mer än bara ännu en projektmetod. Med utgångspunkt i de principer Toyota etablerat inom utveckling och tillverkning ger mo-dellen betydligt bättre förutsättningar att få bästa möjliga avkastning på verksamhetens investering inom IT.

Vad kännetecknar då den lätt-rörliga mjukvaruutvecklingen? Grundstenarna är att arbeta med fokus på regelbundna leveranser av fungerande mjukvara istället för dokument och artefakter, med samarbete istället för överlämning-ar och med fokus på kunskapsut-veckling, ständig förbättring och kontinuerlig anpassning till verk-ligheten. Det handlar om att leve-rera verksamhetsnytta med jämna och täta intervall, att få in en puls, att alltid komma i tid med leveran-ser och att alltid ha känd kvalitet på det som levereras. En hög nivå av styrning och uppföljning, men ändå betydligt större flexibilitet. Dessutom lyfts visualisering och transparens fram som viktiga fak-torer och därmed ges ledningen

möjlighet att alltid gå och se efter själv hur projektet ligger till. Det här tänket tillämpas redan i många industriföretag - åtminstone på produktionssidan.

I dag är mjukvara en viktig kom-ponent i nästan all produktion, från låscylindrar till bilar. Därför måste beställare och utvecklare av både hård- och mjukvara dra åt samma håll för att kunna skapa konkurrens-kraftiga slutprodukter. Och då blir det viktigt att få fram rätt mjukvara i rätt tid, med rätt kvalitet, till rätt kostnad.

En metod för att arbeta lättrörligt är Scrum, en metod som vi arbetat med sedan 2003 och som vi hjälpt såväl industriföretag som online-företag och myndigheter att införa. Några av de direkta vinsterna med det nya

arbetssättet är produkter som bättre uppfyller kundernas behov, leveran-ser i tid, högre flexibilitet för att göra förändringar under processen och bättre samarbete mellan beställare och IT-avdelning. På kort och lång sikt medför det avgörande fördelar för organisationer som behöver ut-veckla mjukvara. Dessutom innebär det lättrörliga arbetssättet i regel att medarbetarna både känner sig mer delaktiga och blir mer och mer mo-tiverade.

Trots att det finns en uppsjö av goda exempel med lättrörliga meto-der fortsätter IT-slöseriet i stor skala bland företag och skattefinansierade myndigheter. Det är hög tid för mjuk-varuutvecklare och IT-avdelningar att tänka om och ta till sig industrins långa erfarenheter av utveckling.

Anders Gillberg, VD på Citerus AB - Sverigeledande inom lättrörlig produktutveckling i IT-industrin.

Huvudkontor:Dragarbrunnsgatan 24753 20 Uppsala018-51 51 13

Lokalkontor: Barnhusgatan 16111 23 Stockholm08-56 29 53 00www.citerus.se, [email protected]

Det är dags för IT-industrin att stoppa slöseriet!

Vi som bygger mjukvara har dåligt rykte. Det är kanske inte så konstigt; pengar plöjs ned i utvecklingsprojekt men kommer inte tillbaka. Projektmetoder som ska ge ordning och reda tycks bara göra saker värre. Byråkratin ökar och pro-duktiviteten går ned. Det liknar i mångt och mycket en ond spiral och arbetssät-tet är ungefär detsamma som i tillverkningsindustrin på T-Fordens tid.

En företagspresentation från Citerus:

Anders Gillberg, vd på Citerus AB.


Pionjärer inom LeanAdministration och Service

Valcon. Management Consultants. Vasagatan 11. 111 20 Stockholm. Tel. +46 (0)8 55 11 33 55. Fax. +46 (0)8 55 11 33 56. www.valcon.se

Valcon Management Consultants har genom- fört fler än 250 nordiska Lean-projekt inom administration och service, tillverkning och produktutveckling. Bland kunderna finns ett brett urval av verksamheter, både från den offentliga och från den privata sektorn.

Vi kommer gärna ut till er för en diskussion om hur Lean kan stärka er verksamhets- utveckling.

Hur införs Lean inom administration och service? Läs Valcons bok om Lean Management - 15.000 sålda exemplar.

Vilket västeuropeiskt företag har varit mest framgång-srikt vid implementering av leankonceptet i sin organisa-tion?

Jag är inte den bästa personen att besvara denna fråga då jag inte har besökt Västeuropa på flera år. Och, den första principen i Lean-konceptet är att vi inte ska lita på rykten utan alltid gå och bekräfta själva: Det finns inget substitut för direkt observation! Dock, enligt min kollega and vän professor Dan Jones – som frekvent åker och besöker företag i Västeuropa för att hålla sig a jour med lean-rörelsen där – är Tesco är ett ledande exempel på ett företag som omvand-lar sina processer enligt principerna för Leantänkandet. Tesco är ju ett detaljhandelföretag, till skillnad från många tillverkande företag som tidigt implementerade Lean. Detta faktum har tvingat Tescos företagsledare att tänka kreativt och till stor omfattning experimentera för att finna vad som fungerar för dem i deras omgivning och hur man praktiskt implemente-rar Leanprinciperna i deras industri. Tesco har arbetat för att minska de-ras värdekedjor och förhöja deras kunders responsivitet, reducera lagerhållning och kostnader, samt förbättra deras prestation som de-taljist i de grundläggande funktio-nerna som att tillhandahålla kunder med det de vill ha när de vill ha det.

Vilka är de viktigaste frågorna för företagsledningen att hantera vid implementering av Leankoncep-tet i organisationen?En organisation som ger sig ut på

en Leanresa kan med fördel betrakta sina ledarskapsutmaningar i tre olika dimensioner: Syfte, Process och Män-niskor. Ledningen måste bestämma eller fastställa företagets syfte – var-för är vi här? Vilket värde eller tjänst tillför vi samhället, ägarna och med-arbetarna? Vilken process – med vil-ka metoder, med vilka system – tillför vi värde? Slutligen, hur utvecklar vi, sammanför och utnyttjar medarbetar-nas styrka och talang för att uppfylla företagets syfte genom de definierade bolagsprocesserna?

Vilka är de första mätbara eko-nomiska resultaten man kan märka då en organisation im-plementerar Lean?Kassaflöde, lagerhållnings- och ledtidsreduktion, samt förhöjd mo-ral bland medarbetarna är vanliga mätbara resultat som snabbt bru-kar märkas vid implementering av Lean.

Hur lång tid brukar det ta innan dessa resultat märks?Dessa former av resultat kan mär-kas inom månader eller till och med inom veckor. Det tar dock flera år att inse Leans totala effekt. I vissa fall kan det dock uppstå några för-sämringar i prestationen gällande vissa traditionella mått på vägen.

Vilka är de tre främsta misstag som företag gör vid implemen-tering av Lean?

1. Kortsiktigt tänkande eller en tro att Lean ska leda till kortsik-tiga kostnadsbesparingar. Det kan, och borde, finnas fördelar med ett

Leaninitiativ vilka märks snabbt. Men, de riktiga fördelarna från en Leantransformering märks över en längre tidsperiod. Företag som en-bart betraktar finansiella fördelar och enbart tar beslut baserat på avkastningen på investeringarna tappar ofta tålamodet med det långsiktiga fokus som en total Leantransformation kräver och vänder sig till nästa förbättrings-program, vilket lämnar många medarbetare och investerare frus-trerade

2. Glömmer bort den mänsk-liga sidan av företagande. De flesta företag jag känner till har en företagspolicy i stil med: ”Våra medarbetare är vår viktigaste till-gång. Dock lever enbart ett fåtal företag upp till sådana ädla prin-ciper. Leantänkandet baserar sig dock inte enbart på medarbetar-nas initiativ och engagemang, det grundar sig på medarbetarnas engagemang till kontinuerliga förbättringar.

3. Brist på engagemang på alla nivåer och inom alla funk-tioner. Man bör gå till frontlinjen av organisationen för att se vilka de riktiga frågorna är som med-arbetarna som utför arbetet kon-fronteras med och se de problem som förhindrar arbetarna från att lyckas. Lean är inte enbart för di-rekta operationer – det ska även involvera andra viktiga verksam-heter som produktutveckling och försäljning likväl som ekonomi och human resources.

Vart tror du att Toyota hade befunnit sig idag utan Lean-filosofin?Detta är en omöjlig fråga att be-svara då Lean för Toyota inte är en fråga om ”vad de gör” utan mer en fråga om ”vilka de är”. Toyo-tas tankesätt genomsyrar deras handlingar och deras handlande reflekterar deras grundläggande tankesätt, deras underliggande tro och antagande om hur saker och ting – inte bara affärer, men också hur världen – fungerar.

Tidningen Lean har pratat med John Shook - första västerlänning att arbeta på Toyota Motor Corporation i Toyota City, Japan, samt författaren till boken Learning To See.

Fokus på: John ShookProfil

John Shook

John Shook arbetade för Toyota Motor Corporation i över tio år och blev företagets första västlänning i Toyota City. Där hjälpte han till med att utveckla och implementera produktions- och ledningsträning för de globala verk-samheterna. Shook befordrades till manager (den första västlänning med den rangen vid högkvarteren i Japan).

Då John Shook återvände till USA arbetade han som general manager vid Toyota Technical Center i USA, och med produktutvecklingsprocessen. Han var även verksam som Deputy Director för Toyota Supplier Support Center (TSSC), vilket stödde Nordamerikanska företag med imple-menteringen av Toyota Production System.

John Shook är medförfattare till boken Learning To See (Shingo Prize 1998). Han är tidigare Director of the Univer-sity of Michigan Japan Technology Management Program och nuvarande Senior Advisor på Lean Enterprise Institute, medlem av Board of Govenors of the Shingo Prize, och del av nätverket Lean Transformations Group/Lean Concepts AB.

John Shook, första västerlänning att arbeta i Toyota City.

FOTO: SHOOK

TEXT: RICHARD OHLSSON


L ean i administrationen handlar om att eliminera dyrbart slöseri och bli mer

kundorienterad i verksamheten samtidigt som arbetssituationen förbättras för de anställda. Det leder även till bättre kommunikation och genomlysning av arbetsflödet sam-tidigt som fokus på kunden och vad kunden efterfrågar ökar. Effekten blir att kundnöjdheten stiger. Sam-tidigt bidrar Lean till att företaget behöver använda mindre resurser, ökar leveranssäkerheten och blir mer konkurrenskraftigt. Företaget kan därmed växa och kommer in i en positiv spiral.

Många administrativa tjänster som callcenters, IT-support eller andra administrativa supportfunk-tioner har redan flyttat ut från Väst-europa till lågkostnadsländer. Lean är ett sätt att förbättra nyckeltalen i verksamheten och öka chansen att jobben stannar kvar i Sverige.

- Resebranschen, banker och försäkringsbolag har kommit långt i sitt arbete med Lean. Tidigare var dessa branscher ofta processorien-terade men nu vill man gå ett steg längre för att öka produktiviteten och konkurrensförmågan. Som en extra bonus ökar personalens triv-sel, säger Linus Larsson. En viktig utgångspunkt för Lean-arbetet, såväl i tillverkningsindustri som i administration och tjänste-produktion, är att sätta kunden i centrum och börja med att fråga

vad kunden vill ha och efterfrågar. - Det kunden vill är att proble-

met ska lösas på ett enkelt sätt och med minsta möjliga tidsåtgång. Ut-maningen för organisationen är nu att kunna leverera precis det kun-den vill ha just när kunden vill ha det. Kort sagt: Lös mitt problem och slösa inte med min tid, säger Linus Larsson.

Han ser försäkringsbranschen som en sektor där potentialen för att korta ledtiderna är fortsatt hög. Vid ett vanligt försäkringsärende som till exempel en trafikskada på bilen upplevs väntetiderna ofta som mycket långa för kunden. Först ska kunden ringa upp försäkringsbo-laget för att få rätt blankett hem-skickad. Kunden ska sedan ta kon-takt med verkstaden för att boka tid, köra dit, hämta ut en hyrbil,

köra tillbaka hyrbilen och till slut hämta ut den reparerade bilen.

- Kunden upplever det som job-bigt och komplext att använda tjänsten. Frågeställningarna för bolaget måste vara hur mycket tid kunden spenderar för att utnyttja tjänsten? Hur gör vi när vi leve-rerar tjänsten - från anmälan tills skadan är reglerad? Hur mycket är

aktiv tid och hur mycket är passiv? Vad skapar värde och vad skapar inte värde?, säger Linus Larsson.

Med Leanprogram kan de ad-ministrativa processflödena syn-liggöras. Därmed kan ledtiderna förkortas och icke värdeskapande moment elimineras. Som en följd av den förbättrade processen ökar kundnöjdheten och kostnaderna minskar.

Det handlar om att förenkla det komplexa och fokusera på enkelhe-ten. Ett konkret exempel är elräk-ningen som många kunder fort-farande har svårt att förstå. Detta är något som många energibolag i åratal försökt förbättra, enligt Linus Larsson.

- Kunden undrar vad informatio-nen på räkningen betyder och ringer till elbolagets kundtjänst för att fråga - en icke värdeskapande aktivitet. Förenklas räkningen behöver inte så många kunder ringa och elbolaget behöver inte ha ett lika stort antal anställda i kundtjänst. En enklare räkning sparar kostnader och ger nöj-dare kunder, säger han.

En viktig poäng i Lean är att alla anställda gemensamt deltar i det ständigt pågående förbättringsar-betet. Ingen i personalen ska till exempel behöva skämmas när fel upptäcks i arbetsflödet. Istället bygger filosofin på att alla fel ska ses som ett tillfälle till att förbättra arbetsprocessen. Det viktiga är att man lär sig av felen så att de inte uppstår igen. De anställda får tillfälle att bidra med sin kunskap för att lösa problemet som uppstått och känslan av att kunna påverka sin arbetssitua-tion ökar. Det innebär att stressen för personalen minskar, arbetsklimatet förbättras och trivseln på arbetsplat-sen ökar.

Steg två i Leanprogrammet är Kaizenfasen med ett ständigt för-bättringsarbete som huvudsaklig in-

riktning. Kaizen betyder just strävan efter ständiga förbättringar. Enligt Leanfilosofin får ingen process i ett företag anses vara perfekt utan kan alltid bli bättre.

- När leantänkandet är imple-menterat fullt ut ligger produktivi-tetshöjningen på 30 procent. I Kai-zenfasen som följer handlar det om 5-7 procent i årliga produktivitets-höjningar, säger Linus Larsson.

… en idéell förening i global samverkan!

Välkommen som medlem!

www.leanforum.se

Vi är 2000 personer med intresse för detsom händer inom Leanområdet.

GRATIS MEDLEMSSKAP ger tillgångtill vår hemsida med gratistjänster som:

KALENDER med allt som vi vet händerinom Lean som konferenser, utbildningaroch temadagar.

KONSULTTORG där konsulter ochutbildare gratis kan presentera sig.

EGENTEST för att se hur Lean dittföretag är.

Vi erbjuder utbildning och workshops inomLeanområdet i samarbete PLAN Utbildning.

Vi har bokförsäljning och för dig som är ny

intressent så rekommenderar vi Utmana

dina processer och Verktyg för Lean som

introduktion. Vill du förstå vad en värde-

flödeskartläggning är, köp Lära sig se.

Är du mer inne i Lean finns Se Helheten,

Värdeflödeskartläggning i Supply Chain

och Skapa kontinuerliga flöden om flödes-

grupper i produktion och taktade flöden.

Ny verktygslåda för Lean ger alla verktyg in

i minsta detalj.

Ny verktygslåda för LeanFÖR SNABBT OCH FLEXIBELT FLÖDE

John Bicheno

Utgiven av Revere AB

LF_Ann_201x116 07-10-30 15.48 Sida 1

Linus Larsson, partner på PA Consulting Group.

1. Tillhandahålla exakt vad kunden efterfrågar. Identifiera värdeströmmen. Var levereras kundvärde i strömmen? Foku-sera sedan på det som är vär-deskapande.

2. Låt kundens efterfrågan styra leveransen.

3. Leverera bara vad kun-den efterfrågar.

4. Ta bort spill och kva-litetsbrister till exempel det kompletterande telefonsamta-let som tar tid men inte är vär-deskapande. Varan eller tjäns-ten ska levereras perfekt första gången.

Fyra principer för Leanadministration

Lean stoppar outsourcing i administrationen- När Lean implementeras i administrativa företag är det inte ovanligt att pro-duktiviteten kan höjas med 30 procent. Det ökar konkurrenskraften och därmed skulle vi kunna nyansera diskussionen om outsourcing av de administrativa tjänsterna. Införandet av Lean ökar chansen att behålla jobben i Sverige. Det säger Linus Larsson, partner på PA Consulting Group.

Lean administration

FOTO: PIA KULLANDER


Lean tillverkning

Vill du mer?

Webb: www.evoteam.seE-post: [email protected]

EVOTEAM AB utbildar och hjälper Er att implementera moderna metoder för att öka prestanda och trivsel. Vi använder fi losofi er och tekniker från ”Lean Production” för att utveckla såväl varuproducerande som tjänsteproducerande organisationer

Vi har erfarenhet från serviceorganisationer, stora teknik- och utvecklings-organisationer, kraft igt växande IT-företag och naturligtvis varuproducenter. Tveka inte att kontakta oss för att diskutera just din framtid.

Vår profi lering innebär att vi utöver utbildning fokuserar mycket på att erbjuda konkreta, handfasta råd och tips till de personer som mest behöver det, på ett sätt som skapar ett öppet och eff ektivt förändringsklimat.

Just nu söker vi produktionsspecialister med erfarenhet från framgångsrika förändrings-projekt inom både varuproduktion och tjänsteorganisationer. Är Du intresserad av ett rörligt arbete med perioder i både Sverige och Europa? Kontoret ligger i Linköping.

ästeråsfabriken togs över av kanadensiska Bombardier Transpor-tation år 2001 som bland annat tillverkat

vagnar för Stockholms tunnelbana och Öresundstågen. Tågtillverk-ningen i Västerås har dock längre anor än så. Ägarbilden har skiftat men fabriken grundades av dåva-rande Asea som senare blev ABB. I dag tillverkas huvudsakligen driv-system för tåg och den nuvarande arbetsstyrkan är 200 personer.

De första stegen mot att införa Leankonceptet togs redan år 2000. Organisationen gick då från att ha varit projektorienterad till att bli produktorienterad. Grundkonceptet är taktat flödesmontage med Toyo-ta Production System som förebild.

Lean har implementerats i små steg och erfarenheterna från detta är goda. Förbättrad effektivitet och därmed ökad konkurrensförmåga har lett till hög orderingång och utökad personalstyrka. Till viss del täcks behovet av verkstadspersonal

från andra Bombardierenheter men även rekrytering av extern personal kommer att ske under första halv-året 2008.

- Sedan vi började arbeta med Lean har produktiviteten förbättrats med 30 procent, kvalitetstalen har förbättrats kraftigt, leveranssäker-heten har gått från 80 till över 95 procent samtidigt som overhead- och administrationskostnaderna har sänkts med 15-20 procent, sä-ger Steffen Doll.

Steffen Doll betonar vikten av att få med sig alla medarbetarna i den ständiga utvecklingsprocessen.

- Personalen är väldigt kunniga, väl insatta i våra processer och i de vardagliga problemen. Därför är det viktigt att de är involverade i det ständigt pågående förändrings-arbetet, säger han.

De anställda i produktionen samarbetar därför i tvärfunktio-nella team. Teamen har ansvar för de dagliga leveranserna och har mandat att själva lösa problem som

uppkommer i produktionen samt är ansvarig för den kontinuerliga utvecklingen. Teamen träffas varje morgon för att gå igenom plane-ringen och hantera eventuella stör-ningar. Deltagarna i teamen ana-lyserar problemorsaker och bidrar med lösningar så att störningarna inte upprepas. Sammansättningen i teamen är tvärfunktionell, det vill säga de består av kompetenser från olika led i processen, som till ex-empel produktion, planering, kva-litetskontroll, logistik, inköp och produktionsteknik.

- Syftet med teamen är att snabba upp reaktionstiden om det uppstått störningar i den dagliga driften och driva kontinuerliga förbättringar, säger Steffen Doll.

En annan viktig del för att invol-vera medarbetarna i verksamheten är visualiseringen av produktions-status. Därför är en tavla upphängd vid varje produktionslina i fabriken med gröna, gula eller röda magne-ter som visar det aktuella produk-tionsläget.

- Det är viktigt att bryta ned pro-duktionsmålen till en nivå där alla förstår att de kan vara med och på-verka, säger Steffen Doll.

Konsultföretaget Minerva Sve-rige har hållit i Leanutbildningar för personalen men också gjort analyser av produktionsprocessen och kommit med konkreta förslag på hur produktionslinjerna kan ut-vecklas.

- Vårt koncept bygger på att vi coachar kunden till ett nytt arbets-sätt, där kunden äger projektet. Vi har hjälpt Bombardier med kom-petenshöjande utbildningar såsom generell Lean, 5S, de sju slöserierna samt behovsstyrd produktion, sä-ger Ulf Axelsson, VD på Minerva Sverige.

Enligt Lean ska allt som inte är värdeskapande i processen tas bort.

Personalens kompetens nyckel till förändring

- Tack vare Lean har vi kunnat behålla och utöka produktionen här i Västerås, säger Steffen Doll, fabrikschef på Bombardier i Västerås. Fabriken har arbetat med Leankonceptet i sju år och nyckeltalen har stadigt förbättrats. Nu ska arbetsstyrkan utökas tack vare ökad orderingång!

IF Metall: - viktigt att industrin stärker sin konkur-renskraft

- Lean är bra när det används som vi uppfattar att det är tänkt att användas. Det säger Stefan Löfven, förbundsordförande i IF Metall. Han menar att det är oer-hört viktigt att svensk industri stärker sin konkurrenskraft och att Lean kan vara en väg att gå.

Enligt Stefan Löfven är grundtanken i Lean bra om den hanteras rätt. Något han har sett flera exempel på.

- Jag har kommit till verkstä-der där det här sitter i väggarna och det förs kontinuerliga sam-tal om vilka förbättringar och effektiviseringar som kan göras i produktionen, säger han. Sam-tidigt understryker han att mot-satsen heller inte är ovanlig.

- Det får inte bli mean pro-duction istället, som man sett i vissa företag, där konceptet sna-rast är en ursäkt för att köra med snålast möjliga bemanning och ett stort antal visstidsanställda. Sådant sliter bara ut folk, säger han.


Lean tillverkning

Kursprogram påwww.leanconcepts.se

LEANCONCEPTS.EU

ACADEMY

Det handlar till exempel om över-produktion, väntan, transporter, ostabila processer, lager, onödiga rörelser och kvalitetsproblem.

Minervas arbete på Västeråsfa-briken har under det senaste året varit att coacha Bombardiers perso-nal i projekt kring ordning och reda (5S), standardiserat arbetssätt och monteringskoncept.

Det som är speciellt med Bom-bardier är att de, trots låga volymer, kan åstadkomma samma positiva effekter som den högvolymsprodu-cerande bilindustrin haft i många år, enligt Ulf Axelsson.

Leankonceptet bygger på ett stän-digt förbättringsarbete. Efter års-skiftet går Västeråsfabriken in i nästa steg i processen. Det handlar

bland annat om att arbeta med att införa standardiseringar av pro-duktdesignen för att underlätta monteringsarbetet.

Två gånger per år görs en av-stämning av hur Leanarbetet fort-skrider och hittills har åtgärderna varit framgångsrika. ”Ännu har vi inte fått fram ett negativt besked på någon punkt. Vi utvecklar oss fram-åt varje år”, säger Steffen Doll.

Han säger att en av de största utmaningarna i förändringsarbetet har varit att få medarbetarna med sig.

- I dag är acceptansen större för förändringar tack vare att vi lyss-nar mer på medarbetarna och att de känner att de kan bidra. Vi ser också till att investera i bra arbets-miljö och säkerhet - till exempel

ska det finnas bra hjälpmedel och bra ljus på varje arbetsbänk. Det

är viktigt för motivationen, säger Steffen Doll.

Leanprocessen har varit framgångsrik för Västeråsfabriken men det finns fallgropar på vägen och Steffen Doll har konkreta råd för dem som står inför att implementera Lean:

Leanprocessen

• Skapa en klart uttalad vision om vad företaget vill åstadkomma innan programmet påbörjas. • Tänka långsiktigt, ha en strategi och acceptera att det tar tid innan resultaten märks.• Se till att Management stödjer arbetet och ger det hög prioritet.• Involvera medarbetarna i förändringsarbetet och tillvarata deras kunskap

Om Bombardier Transportation Sverige

Bombardier Transportation Sweden AB sysselsätter om-kring 1 500 personer i Stockholm, Västerås, Hässleholm, Nässjö och Göteborg. Bombardier Transportation är en komplett lever-antör av järnvägslösningar, från leverans av tåg och signalsystem till full underhållsservice. Den svenska verksamheten inkluderar även design och produktion av driv- och kontrollsystem, system för fordonsintegration och signalsystem såväl som full under-hållsservice för den globala järnvägsmarknaden.

Om Bombardier Transportation Bombardier Transportation, med huvudkontor i Berlin, finns representerat i över 60 länder och har installerat mer än 100 000 järnvägsfordon världen över. Koncernen erbjuder en mycket bred produktportfölj och är en erkänd ledare för den globala järn-vägssektorn.

Om Bombardier Bombardier är världsledande på tillverkning av innovativa trans-portlösningar, från reguljärflygplan och affärsjetplan till järnväg-sutrustning, -system och -tjänster. Bombardier Inc. är en global verksamhet med huvudkontor i Kanada. Intäkter för räkenska-psåret, som avslutades 31 januari 2007, var 14,8 miljarder USD. Bombardiers aktier handlas på Toronto Stock Exchange (BBD).

Steffen Doll, fabrikschef och Mazen Herbe Mamo, montör på Bombardier i Västerås.

FOTO: HELLE ZETTERBERG

Gratis bok om projekt-arbeteNu finns boken Professionellt projektarbete att ladda ner gra-tis från förlaget Value Models hemsida.

- Även om boken finns ute på flera universitet och högskolor är det egentligen ingen lärobok utan snarare en praktisk hand-bok i projektledning ur ett leve-rans- och affärsperspektiv, säger Per Lindstedt, som skrivit boken tillsammans med Jan Burenius.Han räknar med att boken spri-dits i drygt 10 000 exemplar.

- I dag skriver jag bara böcker på engelska och då ville vi inte göra en ny pappersversion av boken utan lade ut den på nätet att gratis ladda ned för alla som är intresserade, säger Per Lind-stedt.

Boken finns att ladda ned på www.valuemodel.se

Professionellt Projektarbete

Plan

Do

Check

Act

www.valuemodel.se

ARUSID


Deloitte your journey to Lean.Lean administrationDeloitte fokuserar på Lean inom administrativa funktioner som fakturahantering, ärendehandläggning, inköpsadministration och lönehantering. Av erfarenhet vet vi att potentialen av att införa Lean inom dessa områden är stor samtidigt som vi vet att Lean inom administration på många sätt skiljer sig från att införa Lean inom produktion.

Prova på Lean. Blitz-Kaizen ger konkreta resultat på kort tidBlitzKaizen är ett intensivt projekt som engagerar medarbetarna och gerorganisationen praktisk erfarenhet av Lean. Projektet bedrivs under 36 veckor och fokuserar på en eller några utvalda processer. Metoden är lätt att tillämpa och ger konkreta förbättringsresultat.

Välkommen att kontakta Olof Hällerman eller Anders Kaijser på telefon08506 710 00, så berättar de mer vad Deloitte kan göra för att stöttadig och ditt företag inom Lean.

Vi hjälper er att skräddarsy införandet efter era egna förutsättningar.

www.lpkab.com Tel 031- 24 80 86

LPK Scandinavia AB

Lean Production

10 års erfarenhet av införande i Svensk industri

Implementering av Lean

Lean ska öka produktivite-ten med minst 10 procent

Metso Minerals fabrik i Trelleborg är på väg att införa Lean. Målsättningen är att öka produktiviteten med minst 10 procent.

- Vi började med 5S i somras. Vid nyår startar vi arbetet med standardiserade processer och efter semestern bildar vi förbättringsgrupper. Förutsättningarna för att lyckas är goda. Det finns ett stort sug hos personalen på att komma igång, säger Rolf Jacobsson, Produktionschef på Trelleborgsfabriken.

M etso Minerals i Trel-leborg tillverkar utrust-ning till gruvindustrin

och till sand- och stenbrott. Här görs bland annat siktdukar i plas-ten Polyrutan vilka Metso Minerals exporterar till hela världen.

- Här tillverkas gummimat-tor som ska användas som skydd på lastbilsflak vid transporter av malm och sten. I fjol gjorde vi en nyinvestering på 15 miljoner kro-nor i nya injektionspressar som halverar processtiden och ger slut-produkten en bättre finish, säger Rolf Jacobsson när han visar runt i fabriken.

Redan i dag är produktionen i Trelleborg billigare än vid motsva-rande Metso Mineralsanläggning i Mexico, men Rolf Jacobsson vill gå längre och ytterligare öka fa-brikens konkurrenskraft.

- Vi ska inte springa fortare men smartare, säger Rolf Jacobsson.

I bagaget har han med sig er-farenhet av Lean från sin förra arbetsplats där produktionen tre-dubblades på tre år tack vare Lean-verktygen.Den sydsvenska fabriken blir nu först i koncernen med att imple-

mentera Lean. I första vändan ska elva medarbetare från avdelningar-na produktionsteknik, produktions-ledning, inköp och planering på ut-bildning. Dessa ska sedan fungera som Leanchampions, ledare, och driva implementeringen bland res-ten av personalen.

- Arbetet måste drivas framåt av linjen själva. Det är en hel kultur som ska skapas; det går inte att bara ha konsulter inne som driver det här, säger Rolf Jacobsson.

En av de bärande hörnpelarna i Lean är att eliminera de led i pro-duktionskedjan som inte adderar värde. Processtillverkningen är värdeskapande, betonar Rolf Ja-cobsson.

- Här handlar det om minuter att tjäna. När det däremot gäller övriga led som mellanlagring, onödig för-flyttning av material eller personal och väntan handlar det snarare om dagar att tjäna. Det är här insatser-na kommer att sättas in. Kunderna betalar bara för produkterna och inte för spilltiden, säger han. Mål-sättningen är att produktiviteten ska öka med minst 10 procent.

- Jag räknar med att vi ska kun-na se de första resultaten redan i

början av nästa år. Det finns en hel del lågt hängande frukter om vi sä-ger så. Här finns mycket att ta av, säger Rolf Jacobsson.

Leanprogrammet har redan börjat då 5S-arbetet inleddes i somras och ska vara klart till års-skiftet för samtlig personal i pro-duktionen. Då inleds arbetet med att standardisera processer. Efter semestern ska förbättringsgrup-per bildas vid Trelleborgsfabri-ken.

- Det är en resa som aldrig tar slut. På fem års sikt är det kan-ske realistiskt att hoppas på att vi nått halvvägs på Leanstegen, säger Rolf Jacobsson.

5S programmet, som började i somras, innebär i korthet att personalen själva städar på den egna arbetsplatsen, plockar bort det material som kan kastas och håller ordning för att lättare och snabbare kunna hitta exakt de verktyg eller material som be-hövs. Det minskar spilltiden som går åt till att leta efter saker, samtidigt som det ökar trivseln och säkerheten.

En viktig faktor för framgång

med 5S är att det uppnådda re-sultatet visualiseras tydligt. På Trelleborgsfabriken har bilder på ”före” och ”efter” 5S satts upp på strategiska platser i fabriken så att alla anställda kan se den stora skillnaden. Det är också viktigt att personalen ser att chefer och ledning deltar och stödjer föränd-ringsarbetet.

- Jag körde själv truck för att rensa upp ute på gården i som-ras. Flera av dem som jobbat här länge kom fram till mig efteråt och tyckte att det var skönt att det äntligen blev lite ordning och reda, säger Rolf Jacobsson.

Engagemanget är redan stort hos personalen och det känns som att de vill komma igång med Leanarbetet. De ser att de i perso-nalen som deltagit i 5S-programmet har ordning och reda på arbetsstatio-nen och lätt att hitta grejerna, enligt Rolf Jacobsson.

Som en del av leanprogrammet kommer Metso Minerals i Trelleborg även att låta sin personal utbilda sig inom Lean Production. Utbildningen de har valt kommer från Gothia Lo-gistics och läsas via internet, så kall-lad e-learning. På plats vid kursstart

hos Metso Minerals finns Kjell-Åke Rönnberg från Gothia Logistics. Han beskriver att fördelarna med e-lear-ning gäller både för den studerande och för arbetsgivaren.

- Dels kan de studerande läsa när det passar dem. Hur ofta eller hur länge de vill. Dels behöver företaget inte skicka iväg sina anställda på kurs och känna att de inte finns tillgängliga om de skulle behövas.

5S - En plats för allting och allting på

sin plats5S kommer från japanskan och kan översättas till:• Seiri - Sortera - ta bort allt onödigt material• Seiton - Strukturera - organisera din arbetsplats• Seiso - Städa - rengör arbetsplatsen• Seiketsu - Standardisera - ta fram tydliga rutiner• Shitsuke - Systematisera - säkra arbetsplatsen


Ett företag i förvandlingDet är lätt att tro att alla företag kan växa obehindrat och på kommando. Men att växa ställer också till en del problem. Vad gör man då som företag när kun-derna efterfrågar allt större kvantiteter?

- Idag har vi tre gånger så stor omsättning som för några år sedan. Vi fick därför en god anledning att fundera över hur vi skulle kunna frigöra kapacitet för att möta våra kunders efterfrågan, säger Urban Holmlund, VD vid Wipro Infrastruc-ture Engineerings fabrik i Skellefteå.

Wipro har tio fabriker världen över som tillverkar hydrauliska cylindrar, och den i Skellefteå är den äldsta av dessa tio fabriker. Efter att ledningen bestämt att man måste se långsiktigt och förändra hela företaget började man höra sig för hos olika konsult-företag om hur Leankonceptet skulle kunna passa. Många konsulter var tyvärr fokuserade på enskilda akti-viteter och det var inte ovanligt att företagen mest framhöll ett Leanspel som en väg mot att lösa problemet.

Valet föll därför istället på Efeso Consulting som ledningen tyckte erbjöd ett program som inkluderade hela konceptet och gav ett fokus på grundfilosofin snarare än enskilda verktyg.

Johan Majlöv är operativ chef för Efeso i Norden: ”Vår affärsidé går ut på att träna och bygga upp en ledningsstruktur som stödjer den nödvändiga förvandlingen. För det är förvandlig som är kärnan, det handlar inte bara om ständiga för-bättringar. Lean handlar om att se sin verksamhet genom nya ögon”.

Johan Majlöv betonar att det viktiga är att arbeta med helhe-ten, allt från produktionen till de många stödjande funktionerna. En av de viktigaste delarna enligt ho-nom är mod; modet att våga börja utan att veta var det skall sluta, modet att våga se sina brister och ifrågasätta.

Hur har denna förändring tagits emot på företaget? - När man drar igång en förändring är det natur-ligt att folk har taggarna utåt. På sina ställen finns fortfarande dessa taggar kvar, men i de flesta fall har taggarna både minskats och till och med försvunnit helt, säger Robert Viklund, lokal Metallordförande.

Såväl Johan Majlöv, Urban Holmlund som Robert Viklund betonar att förändringen, som går under namnet Wipro Production System, WPS, mest av allt är en kulturförändring som bygger på medarbetarnas engagemang. ”Det har visat sig att det bästa sättet att vända en negativ inställning är att göra folk delaktiga i förändringen.

Jag tycker vi lyckats bra i det. Idag har kommentarer som ’vi får se upp’ och ’de är luriga’ vänts till ’intres-sant’ och ’det här gå ju bra’”, säger Robert Viklund.

I Efesos program skapar man tvär-funktionella team som under en be-gränsad period får ett välformulerat problem. Alla deltagare tränas i hur man löser denna typ av problem. När WPS sattes igång började man med sju team. Antalet team har allt efter-som utökats och efterfrågan bland de anställda att få vara med i ett förbätt-ringsteam har gjort att den omtalade kulturförändringen utan tvekan har börjat.

Trots att ledningen framhåller att de stora vinsterna är långsiktiga, har resultaten redan börjat märkas inom den produktgrupp som fungerat som pilot. De team som varit igång har där de verkat tillsammans reducerat led-tiden med 80%, reducerat bundet ka-pital med 60% och ökat kapaciteten med 35%. Nästa steg är att från de basförändringar som är gjorda gå vi-dare mot en flödande och dragande produktion.

- Jag ser en tydlig skillnad i grupperna, det är en helt annan stämning. Där vi jobbat med för-ändring ser jag en positiv utveck-ling i attityd och ett ökat enga-gemang, säger Urban Holmlund. Johan Majlöv instämmer: - Att gå från montering mot kundorder till

tillverkning av utvalda komponenter mot kundorder på endast fem veckor går bara med mycket engagerad och kompetent personal.

Satsningen inom Wipro i Skel-lefteå är en stor kompetensut-veckling. Under det senaste året har mer än 10000 timmar lagts på förändringsutbildning, såväl i klassiska kurser inom olika kon-cept som de dagliga teamens ut-

veckling och problemlösande. - Grunden i WPS är att alla lär

sig se våra slöserier, hur vi eli-minerar dem och slutligen hur vi bibehåller dem, säger Lean-koordinator André Lidman. Han fortsätter: - Just idag är 110 av våra 250 anställda engagerade i något förändringsteam, så som ni förstår är vi fortfarande bara i början.

Företagscase

Ett case från Efeso Consulting:

Box 8037, 350 08 Växjö 0470-74 92 70

www.ik2000.se

Rätt partner i effektivisering av Era processer

Verksamhets- och nulägesanalyser. Effektivisering och ökad lönsamhet baserat på Lean filosofin.

Skapa kundvärde genom kundfokusering – värdeflödesanalyser – stabilisering & balansering av processer –

standardisering av arbetssätt – ordning och reda – ständiga förbättringar – omställningseffektivitet – underhållssystem mm.


- Lean produktion och Lean pro-duktutveckling är samma andas barn. Båda bygger på lärdomar från biltillverkaren Toyota. Det är bara dialekterna som skiljer dem åt, säger Stefan Bükk, forskare på indu-striforskningsinstitutet IVF.

Principerna för Leanfilosofin är att fokusera på de led i processen som är värdeskapande och eliminera de led som inte adderar värde samtidigt som en ständig jakt på förbättringar pågår. När tankesättet appliceras i produktutvecklingen spar det både tid och pengar. Jan Sjögren forskare på IVF, pekar på att de flesta utveck-lingsorganisationer tidigt bestämmer sig för en enda idé och sedan håller fast vid den. Ibland visar det sig att slutprodukten fungerar, ibland inte och då måste ett modifieringsarbete

till. Detta är en modell för produkt-utveckling som ofta visat sig tidsö-dande och dyr.

I Lean produktutveckling är det istället Toyotas produktutvecklings-system som står som förebild och där multilösningsteknik är en nyck-elmetod som biltillverkaren använder systematiskt.

- Toyota tar i det tidigaste utveck-lingsskedet fram en rad olika förslag som drivs samtidigt. Under resans gång plockas sedan de bästa idéerna från varje förslag. Genom att medve-tet fördröja beslutet om vilket förslag som är bäst, blir de klara snabbare och till en lägre kostnad”, säger Jan Sjögren.

Han menar att det kräver is i ma-gen för att hålla igång flera parallella

processer men att det i praktiken vi-sat sig vara ett framgångsrikt sätt att arbeta.

- Ett exempel är när Toyota ska-pade hybridbilen Toyota Prius. Då togs till en början mer än 80 stycken

hybridkoncept fram. De flesta idéer förkastades direkt men flera av dem drevs parallellt och slutprodukten är en kombination av flera idéer, säger Stefan Bükk.

IVF driver själva två forsknings-projekt. Dels projektet om multi-lösningstekniken och dels projekt VMLP – som står för Verktyg och Metoder för Lean Produktutveck-ling. VMLP har tagit fram en ana-lysmetod för att avgöra företagens Leanmognad. Man tittar också på frågan hur företagen ska ta sig an batteriet av olika Leanverktyg och om hela verktygslådan ska sättas in från första början eller om bara ett verktyg i taget ska användas för bästa resultat?

IVF har också gjort en studie på 25 svenska företag som visar hur

mycket av arbetstiden som i dag är värdeskapande. Resultatet visar att 30-40 procent av arbetstiden är värdeskapande och att 30-50 pro-cent är nödvändig men inte värde-skapande.

Motsvarande internationella studie ger vid handen att i de amerikanska företagen är bara 20 procent värdeskapande och att 80 procent inte adderar värde. På ja-panska Toyota är förhållandet det motsatta, där 80 procent av ar-betstiden värdeskapande medan 20 procent inte är värdeskapande arbetstid.

- Det betyder att Toyota är fyra gånger effektivare än sina ameri-kanska konkurrenter. Det visar vil-ket kraftfullt verktyg Lean är, säger Jan Sjögren.

Många idéer driver produktutvecklingen i Lean

Leanfilosofin har kommit att bli en allt viktigare del i industrins produktutveck-lingsarbete. Det handlar bland annat om att använda sig av en multilösnings-teknik där flera utvecklingsidéer drivs parallellt för att hitta den bästa lösning-en. Det sparar tid och pengar i utvecklingsprocessen.

Bildtext ska stå här på varje bild.

Leanfilosofin innebär att fokusera på de led i proces-sen som är värde-

skapande och elimi-nera de led som inte adderar värde samti-digt som en ständig jakt på förbättring

pågår.

“

Lean produktutveckling

Japan Management Association Consultants

Vi har helheten i LEAN genom ”KAIZEN”-originalet! Vi ser till att alla förstår och bidrar!

Vi lär ut förbättringsprocesserna och ser till att du genomför och vidareutvecklar dem!

Vi ser till att du når Elitserien!

Vi är den spelande tränaren!www.jmac.se

JMAC Scandinavia är ett globalt konsultföretag med rötterna i Japan Management Association Consultants. JMAC har totalt 500 konsulter i 11 länder och i Europa finns vi representerade i Sverige, Nederländerna, Frankrike och Italien. JMAC äger de japanska originalkoncepten och

har därmed tillgång till unik kompetens inom produktion, logistik ,produktutveckling och sälj/marknad.


Lean i sjukvården

I våras infördes Leantänkandet på Barnpsykologen, som en av de första pilotavdelningarna,

med resultat att köer har kortats från 1,5 år till sex månader. För ADHD-enheten har utredningsti-den minskat från tre-fyra månader till sex veckor. Kapaciteten har samtidigt ökat med 50 procent.

- En av förklaringarna till den kortade tiden är att de har hittat ett bättre sätt att hålla koll på kön. För dessa patienter blir det många återbud med inställda besök som följd. Med ett smartare system har de gått från 25 procent återbud till noll inställda besök. Det kortar kön, säger Magnus Lord.

Även för de övriga piloterna är resultaten mycket goda. Utred-ningstiden för livmoderhalscancer

förkortas nu från tre veckor till tre dagar. Den tredje leanpiloten handlar om patienter med miss-tänkta frakturer på akuten som tidigare kunde få tillbringa upp till åtta-tio timmar på sjukhuset, varav bara en timme var värdeskapande för patienten. Nu samlar akuten, or-topeden, röntgen alla resurser som behövs för att göra patienten klar på två timmar.

- Systemet har nyligen sjösatts men vi är försenade med att få rönt-gen till akuten så vi ser inte fullt resultat än. Det viktigaste är att det är medarbetarna själva som driver förändringsarbetet och ansvarar för resultatet, säger Magnus Lord.

Han menar att Lean till och med kan passa ännu bättre för sjukvården än för industrin eftersom att Lean är

till för att skapa småskalighet och flexibilitet, som man behöver för att kunna hantera ojämnheten i patient-flödet och ge individuell vård.

- Det finns utrymme för effek-tiviseringar i hela organisationen. Internationella undersökningar

visar att en sjuksköterska på en vårdavdelning tvingas spendera tre-fyra timmar om dagen åt att vänta eller leta efter saker, säger Magnus Lord.

Att den lyckade pilotstarten i Lund har ökat intresset för konceptet be-kräftar Paula Braun, konsult på Lean Concepts och föreläsare bland annat om Lean i sjukvårdsmiljö. Hon gör samma reflektion som Magnus Lord om potentialen för ökad effektivitet.

- Användes Leantänkandet fullt ut i sjukvården skulle det inte vara några problem att halvera de långa ledtiderna. Det är egentligen bara en fråga om sunt förnuft paketerat på ett annorlunda sätt, säger Paula Braun, konsult på Lean Concepts.

I praktiken handlar det om att an-vända alla resurser så effektivt som möjligt, fokusera på patienten och ta tillvara kunskapen om de vardagliga problem som finns i verksamheten. En grundförutsättning för att arbetet ska lyckas är att alla personalgrupper

är involverade i förbättringsarbetet.- Vi måste jobba tvärfunktionellt

så alla yrkesgrupper bidrar med sin kunskap om hur processen fungerar i vardagen, säger Paula Braun.

I den traditionella vårdproces-sen kan ledtiden mellan att pa-tientens avtal om en remiss med läkaren till dess att behandlingen startar ofta vara cirka 30-60 da-gar.

- För patienten handlar det i re-gel om en enda dags behandling. 95 procent av tiden är alltså inte värdehöjande. Varför är det så svårt att samordna arbetet mellan olika enheter på sjukhusen? Får medar-betarna vara med i arbetet med att korta ledtiderna så kommer det att ske. Dessutom kommer kvalitén att höjas, säger Paula Braun.

Lean kortar vårdkönLean kan öka effektiviteten i sjukvården och allt fler sjukhus öppnar nu för att ompröva traditionella arbetssätt. Lunds Universitetsjukhus ligger långt fram och har inlett Leanimplementering på tre pilotavdelningar, som lyckats kapa både väntetider och utredningstider radikalt.

- Det är ingen tvekan om att Leantänkandet kan göra underverk i sjukvården, säger Magnus Lord, strategichef på Lunds Universitetssjukhus.

En förklaring till den kortare kötiden är att det nu finns ett bättre sätt att hålla

koll på kön.

“

Magnus Lord, strategichef på Lunds Universitetssjukhus. FOTO: USiL

IT-Arkitekterna sticker hål på myten

Med fokus på snabb leverans, engagerade människor och teamwork hjälper IT-Arkitekterna företag att lyckas med sin systemutveckling enligt Lean Software Development metoden!

En företagspresentation från IT-Arkitekterna i Umeå:

I T-Arkitekternas ståndpunkt är att det inte finns en metod som löser alla systemutveck-

lingsproblem. Vi jobbar därför sedan många år tillbaks med en stor flora av metoder, allt ifrån de tyngre metoder och ramverk som används i t.ex. försvarsin-dustrin till RUP och flera av de vanligaste förekommande agila metoderna. I den här artikeln presenterar våra kollegor på IT-Arkitekterna i Umeå, hur man på ett mycket framgångsrikt sätt hjälper sina kunder att tillämpa Scrum, en metod för s.k. Lean Software Development.

Exempel: Tidigare i år satte en stor svensk institution igång ett projekt för ett datasystem. Planen omsattes i olika aktiviteter: förstu-die, kravspecifikation, sedan de-sign och till sist programmering. Efter ett tag så upptäckte de att de inte fått med alla komponenter och måste gå tillbaka i processen.

- Det går inte att samla ihop all kunskap i en kravspecifikation, detaljera den med en design och sedan programmera, säger Erik Lindahl, vd för IT-Arkitekterna i Umeå. Det rationella sättet, att jobba i sekvens, för att lösa pro-blem är en myt. Det naturliga sättet är snarare att hoppa fram och tillbaka och göra flera akti-viteter parallellt.

Planen hade istället mått bäst av att besluten hade tagits så sent som möjligt eftersom den kunskap som hade uppstått under själva processen bör ligga som underlag till nya beslut.

Ovanstående resonemang är hämtade från teorin om Lean Software Development - mjuk-varubranschens svar på Toyota-modellen.

AutomatiseringIT-Arkitekterna arbetar också med flera metoder för iterativa

och automatiserade testproces-ser. Det möjliggör metoder som innebär kort ledtid, snabb åter-koppling och kvalitetskontroll i varje led.

- Ett bra exempel är Skatte-verket i Umeå. Där gick vi in och automatiserade deras tester. På så sätt minskade vi testtiden från fem dagar till två timmar, säger Erik Lindahl.

Istället för att optimera pro-grammering och tester var för sig, vilket ledde till problem, sker processen nu simultant och där-för blir leveransen snabbare och säkrare – det är det allting hand-lar om: att optimera helheten.

På Skatteverket har de endast positiva saker att säga om det nya systemet.

- Det innebär att vi får kvalitet till nästa steg i processen. Efter-som vi hittar felen direkt i ett au-tomatiskt system kommer vi över en tröskel som gör allting otroligt

mycket smidigare, säger Jim Pe-terson på Skatteverket i Umeå.

Flera effektiva arbetssättScrum är en processtyrningsmo-dell som är del av IT-Arkitekter-nas affärserbjudande.

- Du sätter upp en tidsram, ett team och ett mål. Sedan levererar du. Det är ett sätt som fungerar jättebra. Tyvärr sitter ofta före-tag fast i gamla arbetssätt men vi tillämpar modellen i så stor utsträckning det går, säger Erik Lindahl.

Automatisering av tester och produktutveckling, där IT-Ar-kitekterna analyserar utveck-lingsprocesser och ger tips om förbättring, i symbios med Lean Software Development och Scrum utgör IT-Arkitekternas kärnidé – att erbjuda erfarna konsulter, beprövade metoder och effektiva verktyg i framkant av den tek-niska evolutionen.

Erik Lindahl, vd IT-Arkitekterna Umeå.

IT-Arkitekterna08-790 36 00Stockholm, Uppsala, Luleå, VästeråsNorrköping, Göteborg och Umeå[email protected]


Vet ni inte var ni ska börja? Lugn, vi hjälper er!

Med aktivt coachande får vi igång ett Lean -arbete som ger resultat!

Besök www.leanab.seEller ring 035 -710 10 90 för en förutsättningslös diskussionVi �nns i Halmstad och utför uppdrag i Sydvästra Sverige

Värde�ödesanalysLean-spelet5S Kaizen-eventsFörbättringsgrupperAdmin & ProduktionCoachningStyrelseuppdrag

leanabLEAN PRODUKT ION I PRAKT IKEN

===

leanabLEAN PRODUKT ION I PRAKT IKEN

===

Lean i offentlig sektorLean i offentlig sektor

Hur översätter man Leans tankesätt till vård och omsorg? - Inga problem, menar Maria Viidas, kvalitetschef på Vara kommun, som

aktivt jobbar enligt Leanmodellen.

V ara kommun i Västergöt-land kom först i kontakt med Lean-terminologin

för tre år sedan då man tillsam-mans med utomstående konsulter genomförde ett projekt på äldrebo-endet Södergården. Först ändrades arbetsschemat, men det var inte där de stora förändringsmöjligheterna och rationaliseringsfördelarna låg. 85% av tiden lades på brukarna, medan 15% fördelades på medar-betarnas utveckling och friskvård.

- Vi insåg ganska snabbt att vi ända sedan 1994 hade arbetat en-ligt Leans tankegång på olika sätt, så det blev en naturlig följd att fortsätta med Lean. Vi har alltid lagt stor vikt vid medarbetarut-veckling, teamarbete och ett syn-ligt ledarskap.

Krav på flexibilitetEn kommuns arbete påverkas av yttre omständigheter som konven-tionella företag inte drabbas av på samma sätt. Vissa omständighe-ter är demografiska, som att det plötsligt blir fler äldre, eller att det föds fler barn. Vissa är politiska - lagstiftningen kan ändras, och de kommunala anslagen kan minska från föregående år. Vid låg arbets-löshet kan det vara svårt att hitta folk. Detta ställer höga krav på flexibilitet.

- Vi har kreativitet på schemat här, och vi arbetar mycket med kul-tur. Det är för att folk ska få lite nya

intryck, inspiration. Lean handlar ju inte som många tror bara om att skapa löpande band som tuffar på och producerar så mycket som möjligt hela dagarna. Det handlar om att människor ska kunna för-bättra sin egen vardag.

Vara kommun har bland annat använt sig av så kallade värdeflö-deskartor, där de anställda under tre dagar får estimera exakt vilken tid som går åt till respektive ar-betsmoment, för att därefter se hur man tillsammans praktiskt kan mi-

nimera den tiden. Uppföljning sker vid tre tillfällen - på dag 30, 60 och 90. Men vad händer med den ny-vunna tiden?

- Innan varje kartläggning har vi ett avgränsningsmöte, där vi bland annat preciserar exakt var den tiden ska fördelas som man sparar in från annat håll. Det kan vara att kunna sitta och prata en längre stund med de äldre, eller att organisera friskvård, pausgympa eller liknande. Det får aldrig bli så att man som chef tror att det går att skära ned tjänster för att man har sparat en massa tid, för då försvinner hela poängen med ar-betet. Personalen måste känna att det här är för deras skull, och de måste kunna känna sig trygga i att det är de som får njuta av effekti-viseringen, inte tvärtom.

Två heltidsanställda inom Lean

I dagsläghet har Vara kommun två medarbetare som på heltid arbetar med Lean tanke- och ar-betssätt, och det finns sex Lean-handläggare till deras hjälp. Värde-flödeskartläggningen har hittills resulterat i 16 identifierade vär-deflöden, exempelvis inom han-dikappomsorg, äldreomsorg, fast-igheter och administration, varav 9 redan har blivit förbättrade. Dessutom har man precis börjat arbeta enligt principen 5S på några av kontoren. Ordning och reda är ett

viktigt inslag inom Lean, liksom att komma åt slöseriet i organisationen.

Tror du att det vanligt med slö-seri i kommunerna?

- Jag tror det är vanligt med slöseri i vilken organisation som helst. Även privat märker man ju att det finns en hel del att göra.

Vilka råd kan du ge till arbetsgi-vare som vill integrera Lean i sin organisation?

- Det är två delar att tänka på. Dels har vi själva grundtanken, med med-arbetare, ledarskap och organisation. Där handlar det ju främst om att få medarbetarna att känna sig delaktiga och engagerade, samt att bidra till deras kompetensutveckling.

- Sen är det verktygen, och där tycker jag att värdeflödeskartor är en bra ingång för att förstå hur Lean fungerar.

Maria Viidas värjer sig mot att Lean kommer från industrin, och tror att många har fått en felaktig upp-fattning om vad det faktiskt handlar om.

- Jag är socionom i botten, och jag ser Lean som ett mjukt sätt att jobba med människor. Det handlar ju om att förbättra människors vardag. Så för den som tror att Lean bara handlar om industri-ella stordriftsfördelar är det dags att tänka om. Lean handlar om att vara flexibel, och att alla människor är unika.

Danska regeringen uppmanar chefer att använda Lean Danmark ligger långt fram i arbetet med Lean i den of-fentliga sektorn. Ett gediget arbete har drivits i stat, re-gioner och kommuner med halverade handläggningstider och väntelistor, 50 procents ökning av produktiviteten samt mindre upplevd stress hos medarbetarna som resul-tat. Den danska regeringen har nu gått ut och uppmanat chefer i den offentliga sektorn att implementera Lean för att stärka och effektivisera sina verksamheter.

- Intresset är stort för Lean i den danska offentliga sektorn. Sverige har dock inte kommit lika långt. Med de danska er-farenheterna är det dock inte någon vågad gissning att vi inom en snar framtid kommer att se ett större användande av Lean även i den svenska offentliga sektorn, säger Pelle Holmgren, Country Manager på Valcon.

TEXT: CHRISTIAN VON ESSEN

Maria Viidas, kvalitetschef på Vara kommun.

FOTO: MATTHIAS KRISTENSSON

LEAN SKOLAN

5 dagars praktisk utbildning

www.leanskolan.se

LPK Scandinavia ABTel 031-24 80 86


D et är lätt att stirra sig blind på rationaliserings-åtgärder och effektivare

processer i det egna ledet. Det är ju i den egna produktionen som led-tiden kan minskas, lagret slimmas, pengarna sparas. Men hur väl står sig åtgärderna om din leverantör inte tänker likadant? Supply Chain Management (SCM) är ett begrepp som syftar till att skapa ett effektivt varuflöde mellan de olika delarna i försörjningskedjan, från leveran-törernas leverantörer till kundernas kunder. I takt med att företag i allt större utsträckning specialiserar sig för att tillfredsställa kundernas indi-viduella behov blir också nätverket av leverantörer mer komplext.

Per Grettve är vd för Pipechain, ett konsultbolag som hjälper kun-der med Supply Chain Manage-ment, både genom konsultation och genom utvecklad programvara. Bland kunderna återfinns storbo-lag som Volvo, Ericsson och SCA, och Pipechain erbjuder en lång rad datorprogram för att visualisera försäljningskedjan, samt beräkna saker som lagerhållning, produk-tionsflöde och efterfrågan.

Grettve tycker att en förkortning av ledtiden är det viktigaste steget för att bli mer Lean i sin produk-tion.

- Oftast består ledtiden mest av aktiviteter som inte är värdeska-pande. Vi hjälper företaget att au-tomatisera hela flödet för att på så sätt kunna reducera ledtiden, sänka kostnaderna, minska lagret och genom allt detta också kunna öka servicegraden gentemot kunden.

Tidsbesparingar är inte syno-nymt med högre stress och ett haf-sigare utförande. Tvärtom ställer den slopade lagerbufferten naturligt nog ännu högre krav på kvalitet än tidigare. Både kontroll, felanmälan och reparationer är stora tidsslu-kare som även skapar irritation hos kunden och badwill för dig som fö-retag. Toyota, som bidrog till upp-komsten av Lean-konceptet från början, arbetar enligt Jidoka. Det betyder att hela produktionen av-stannar så fort en defekt upptäcks på maskin eller vara. Dels hindrar det andra produkter från att bli de-fekta - dels är det en psykologisk effekt att medarbetare mer sällan gör fel.

Information minskar ledtidenSom producent kan man få en prognos på ungefär hur mycket som kommer att behöva produce-ras under en tidsperiod. Men denna summa kan (och kommer) att för-ändras. Med ett transparent fung-

erande SCM-flöde ser kunden di-rekt hur mycket som finns på lager, och producenten kan se hur fort varorna flyger av hyllorna. I dag-ligvaruhandeln är automatiserade beställningssystem idag ett måste. Osäkerhet kräver en buffert, både i lager och i tid. Kan osäkerheten elimineras genom ökad visibilitet i

kedjan, kan även planeringen för-enklas och ledtiden minska.

Per Grettve liknar varuflödet vid ett vattenflöde, där trycket i din vattenkran påverkas av övriga led-ningars kapacitet.

- Många koncentrerar sig på processer internt för att bli Lean, men det finns mycket att göra mellan företagen i kedjan. Du kan vara hur Lean som helst, men din leverantör har ju också flaskhalsar.

Därför bygger man ett automatise-rat system så att lagret kan mins-kas, och hela processen blir istället efterfrågansstyrd. Dessutom får du direkt koll på kapaciteten.

I och med att affärklimatet un-der 2000-talet blivit mer globalt, blir företagen också mer globala. Sammanslagningar, strategiska al-lianser, multi-nationella kedjor och franschising har ökat, samtidigt som kostnaderna för information och kommunikation har minskat avsevärt. Kedjorna blir däremot komplexare. Många forskare ser dessa outtalade kedjor som en ny organisationsform, som gemen-samt arbetar mot samma mål.

Viktigt med full kollEn enkel form av SCM är Kanban-kort, som fortfarande används på sina håll, trots att det vid mer kom-plexa produktioner förstås har ersatts av mjukvara. Kanban-kortet följer med godset och skickas tillbaka till leverantören som en beställning. Förenklat kan man säga att om det bestäms att leverantören aldrig får ha mer än tre kort på handen, då gäller det att börja producera när det andra kortet är på väg. Målet är givetvis en så slimmad produktionsprocess som möjligt.

Vi står inför två viktiga begrepp

inom managementlitteraturen, som båda syftar till ungefär samma sak, men med olika verktyg. Men finns det egentligen någon mot-sättning mellan Lean och SCM?

- Nej, säger Per Grettve. Allt handlar ju om att jobba mot ständiga förbättringar. Man har förpackat ett koncept kring Lean där Supply Chain Management är en viktig del. De två synsät-ten konkurrerar inte med varan-dra, utan går snarare in i varandra. Sen kommer det alltid nya begrepp - tidigare pratade man mycket om Just-In-Time till exempel. Men det intressanta är alltså flödet från ända till ända.

Grettve påpekar återigen vikten av att få ner kostnaderna, minska administrationen och vara flexi-bel, samt vikten av att göra rätt från början, ett viktigt begrepp inom Lean. Inga åtgärder i värl-den kan trots allt kompensera för varor av låg kvalitet.

- Jag tror många missar SCM-tänkandet. De är så fokuserade på att bli duktiga och effektiva i sin egen produktion, att de blir dåliga på att se vidare i kedjan. Man måste ha koll på hela flödet för att kunna bli Lean. Supply Chain Management är en förutsättning för att bli Lean hela vägen.

Håll koll på hela flödetFör att bli Lean krävs inte bara effektivisering internt. Supply Chain Manage-ment hjälper dig även att hålla koll på leverantörerna och kunderna, samt att identifiera var flaskhalsarna uppstår.

Tidsbesparingar är inte synonymt med högre stress och ett hafsigare utförande. Tvärtom ställer den slopade lagerbuf-

ferten naturligt nog högre krav på kvalitet

än tidigare.

“

Vill du ha full överblick på processerna i din varu-

försörjning kan vi erbjuda dig marknadens mest

effektiva lösning. Med full transparens i hela kedjan.

30 år i branschen har gjort oss oslagbara när det

gäller Supply Chain.

You can’t beat passionateSupply Chain specialists!www.ibs.se

Med blick för detaljer

IBS-DI 251x116_30nov.indd 1 07-10-30 15.32.37

Supply Chain Management

TEXT: CHRISTIAN VON ESSEN


Vi är specialiserade på management och teknik inom IT-sektorn.

Leans metod för införande och anpassning av IT-stöd är baserat på principerna för

“lean” produktutveckling.

Luta dig mot våra projektledares stora erfarenhet av att driva projekt och att

säkerställa leverans i enlighet med bud-get- och tidsramar. Vår utgångspunkt är att det är er verksamhets krav och behov som ska vara styrande för IT-avdelningens tjänsteleverans och därmed hur IT-infra-

strukturen skall vara uppbyggd.

Kontakta oss:www.lean-ab.com

... på ett automatiserat

objektivt, resurssnålt

och konsekventsätt."

"Vi förädlarproduktionsdatatill affärskritiskinformation ...

031 - 711 60 63www.goodsolutions.se

GOODSOLUTIONS

TAK / OEE och stopptid

Six Sigma

Mästare med svart bälte leder Six Sigma

S ix Sigma är ett kvalitets- och förbättringsprogram som introducerades på

amerikanska Motorola 1987 efter det att koncernen tappat mark-nadsandelar under 1970-talet. Liksom inom Lean ligger fokus på kvalitetsfrågor men där Lean lyfter fram människan och de kollektiva insatserna för att eliminera fel i processen är Six Sigma hierarkiskt.

Den högste ledaren, med den sym-boliska titeln Master Black Belt, har en mycket viktig roll för framgång med kvalitetsarbetet.

Tillämpas inom de flesta bran-scherÄven om det var Motorola som tog fram Six Sigma är det General Electrics, GE, som gjort metodiken känd. 1995 gick näringslivsiko-

nen Jack Welsh ut på GEs bolags-stämma och sade att koncernen skulle spara 5 miljarder dollar på fem år genom Six Sigma. På bo-lagsstämman 2001 hade löftet inte bara infriats utan även överträffats vilket gav intresset för Six Sigma en otroligt skjuts globalt. Idag till-lämpas Six Sigma inom de flesta branscher.

Namnet Six Sigma är hämtat från matematiken, där den gre-kiska bokstaven σ ofta används för att beteckna spridningsmåttet standardavvikelse. För att nå Six Sigma-kvalitet ska processen pro-ducera max 3,4 defekta enheter per miljon producerade enheter. Meto-diken i Six Sigma består enkelt ut-tryckt av befintliga statistiska och kvalitetstekniska verktyg. Det nya är framförallt hur det hela förpack-ats och den mycket starka fokuse-ringen på ledarskapets roll.

Ständigt förbättringsarbeteDet handlar i praktiken om ett strukturerat förbättringsarbete in-riktat på tydliga mål och med en klar ansvarsfördelning. Förbätt-ringsarbetet bygger på en tydlig struktur av väldefinierade roller. Varje förbättringsprojekt drivs

med en enhetlig arbetsgång i fem steg: Definiera, Mäta, Ana-lysera, Förbättra, Styra. En viktig framgångsfaktor inom Six Sigma är vidare tillgången på välut-bildade förbättringsledare med goda kunskaper inom strukture-rad problemlösning och statistisk analys.

Stora ekonomiska bespar-ningar och nöjdare kunderNär konsultbolaget Sandholm As-sociates gjorde en uppföljning av 700 genomförda Six Sigma-pro-jekt visade det sig att de ekono-miska besparingarna var fyra till fem gånger större än alla kost-nader i samband med projekten. Som bäst var besparingen över 100 gånger insatsen. Utöver de mätbara ekonomiska resultaten nådde företagen och organisatio-nerna i regel även andra viktiga resultat som är svåra att värdera i pengar, som exempel nöjdare kunder, starkare intern förbätt-ringskultur och inom vården spa-rade människoliv. Inte minst gav förbättringsprojekten en träning i Six Sigma-metodiken och dess verktyg vilket bäddat för nya lön-samma projekt.

Jack Welsh gjorde begreppet Six Sigma världsberömt när General Electrics sparade över 5 miljarder dollar på införandet av Six Sigma i koncernen. Studier visar att besparingarna vid införande av Six Sigma ofta motsvarar 4-5 gånger insatsen. Men så har den som leder förbättringsarbetet också svarta bältet i Six Sigma.

Six Sigmaarbetet delas in i fem faser:

1. Definiera - Ta fram tydlig problemformulering och upprätta projektplan.2. Mäta – Ta fram information och data om problemet och den aktuella processen.3. Analysera - Identifiera bakomliggande orsaker och ta fram lämpliga åtgärder.4. Förbättra – Konkreta förbättringsåtgärder tas fram och testas noga. Här planeras och genomförs förbättringarna.5. Styra – Kontinuerlig uppföljning för att säkra att genomförda förbättringar blir bestående. Effekter och ekonomiska vinster av förbättringsprojektet beräknas. Projektet avslutas och lämnas över till linjeorganisationen.

Benämningarna på rollerna i Six Sigma har delvis ursprung från graderingssystemet i japanska kampsporter. Personer som utbildas i Six Sigma får olika bälten beroende på hur välutbildade de är:

Master Black Belts: Ägnar sig åt Six Sigma på heltid, utbildar Black Belts och är experter på metodik och statistik. De följer projekten och ser ut lämpliga nya projekt.

Black Belts: Är experter på att leda förbättringsprojekt.

Green Belts: Delak-tiga i tyngre projekt eller leder enklare projekt

Yellow Belts och White Belts: Är grad-er från utbildningar med syftet att få baskunskap för att delta i förbät-tringsprojektgrupp eller att vara en del av en avdelning där ett Six Sigmaprojekt pågår.

Six Sigma

För företag som snabbt vill få Lean Produktutveckling kan vi ge konsulthjälp och genomföra ett införandeprogram på 3 månader. Tack vare införandeprogrammets utformning

kan vi hjälpa företag att halvera ledtiderna.

Vi har även skrivit den enda boken om lean produktut-veckling på svenska - “Multiprojektledning, skapa puls i

produktutveckling med lean tänkande”.

Kontakta oss för mer information:

Tel: [email protected]


Lean i byggindustrin

Lean i byggbranschenByggfusk och resurskrävande processer var några av de negativa tongångar som präglade debatten i byggbranschen för fem – tio år sedan. Idag ser det an-norlunda ut. Det finns en positiv trend med konkreta förändringsförslag som skall skapa mervärde i produktionen och eliminera slöseri.

A tt minska slöseriet och skapa nya effektiva arbets-flöden är kärnvärden i

Lean production-filosofin. För att tillämpa idéerna i byggbranschen finns, bland annat, organisatio-nen Lean Forum Bygg. Genom seminarier jobbar de aktivt på att sprida kunskap kring Lean-tän-kandet och initiera projekt som utförs enligt en Lean-modell.

Anton Leigard är projektledare på Prolog Bygglogistik och sit-ter med i kansliet på Lean Forum Bygg. Han talar om Lean som en, i grunden, filantropisk idé.

- Vi måste komma ihåg att det är individer som bygger hus, inte maskiner. Det är människor som driver utvecklingen och därför måste vi se till att den mänskliga faktorn respekteras när vi för-söker att förändra processer och arbetssätt.

Exempel på förbättringar I effektiviseringen av proces-

sen när du bygger ett hus finns det flera exempel på hur ett Lean-tänk kan genera ett bättre och jämnare arbetsflöde. I Sverige är vi dukti-ga på lagarbete. Därför skall fort-sätta med det och förstärka det vi redan är duktiga på. Ett konkret exempel är att bjuda in samtliga medarbetare till planeringspro-cessen inför ett byggnadsarbete. Ett annat exempel är utvecklan-det av stödfunktioner, exempel-vis verktyg, kranar, ett system för hämtning och lämning av gips och liknande tillämpningar.

- Ta exemplet leverans av byggmaterial, säger Anton Lei-gard. Idag finns det tjänster hos materialleverantören där mate-rialet levereras direkt på inbygg-nadsplatsen vid inbyggnadstillfället. Snickarna behöver inte hämta eller

leta efter sitt material på byggnads-platsen utan kan sätta igång och ar-beta direkt.

Blir inte planeringen av ett sådant tillvägagångssätt tidsödande i sig?

- Vi byggare måste bli bättre på att kommunicera våra behov gentemot leverantörer och kunder. Det arbetet behöver inte ta mer tid, men det krä-ver ett nytt sätt att planera.

Förvånas av problemen Att problem uppstår på en bygg-arbetsplats är igen nyhet. Det tar man itu med då, löser problemet och går vidare. Detta är det vanli-ga synsättet, men det är fel menar Anton Leigard.

- Vi måste bli förvånade när det uppstår ett problem och lyfta upp det till ytan. Istället för att lösa problemet och gå vidare måste vi fråga oss själva varför, och verkli-gen gå till botten med händelsen.

Långsam förändringAtt förbättra byggbranschen genom att skapa effektivare flöden och mi-nimera slöseriet är en process som kommer att ta tid.

- Vi måste vara ödmjuka inför det faktum att det är individers beteen-den som måste förändras, säger An-ton Leigard.

Att det uppstår gnäll när det kom-mer till förändringar i byggbran-schen tycker han därför är en orättvis beskrivning.

- Vi jobbar alla mot samma mål egentligen, och den påstådda skepsis som finns försvinner fort i seriösa ut-vecklingsprojekt. Det finns en framå-tanda och en väldigt positiv stämning inom området.

Har du något bra exempel på det? - Jag deltar just nu kongressen

European Group for Lean Construc-tion, en del av ett stort internationellt Lean-nätverk. Vad som är unikt med

kongressen är att alla här vill nå-got. De är ambitiösa men samtidigt ödmjuka inför uppgiften. Ibland går du till en konferens för att det är skönt att komma bort lite från job-bet. Men här är varje minut inspi-rerande.

TEXT: JOHAN THORNTON

Anton Leigard, projektledare på Prolog Bygglogis-tik och är med i kansliet på Lean Forum Bygg.

FOTO: LENA FRIBLICK

Lean Packaging – för ett effektivare produktionsflöde

Ska vi flytta ut tillverkningen eller finns det något vi kan göra för att öka ef-fektiviteten på vår anläggning i Skandinavien? Vi vill kunna ställa om produk-tionen snabbt till nya behov på marknaden. Automationsgraden måste öka i packningen. Hur gör vi?

S å där kan det låta i företa-gens ledningar när produk-tionsinvesteringar diskute-

ras. Vid effektivisering av flödena i tillverkningen har det visat sig att det inte enbart är produktionsflö-dena som måste effektiviseras utan även förpackningen.

- Vi ser att medvetenheten kring Lean Packaging ökat kraftigt un-der den senaste tiden, säger Carl-Johan Hallenborg, vd för Sveriges ledande automationsföretag Flex-Link Systems AB.

FlexLinkFlexLink-koncernen tillverkar och levererar kompletta anläggningar för produktionslogistik. Företa-get finns idag i 26 länder, om-sätter 1,3 miljarder SEK och har 650 anställda. FlexLink emanerar från SFK en gång i tiden och har stor erfarenhet av bland annat verkstadsindustrin och dess långt

drivna automatisering. Verksam-heten är idag inriktad mot fyra

industrier: Verkstad, Livsmed-el/Förpackning, Healthcare och Elektronik.

Just nu upplever företaget en stark efterfrågan inom livsmed-els- och förpackningsindustrin på hemmamarknaden i Norden.

- Vi är helt övertygade om att det är möjligt att etablera konkurrenskraftig produktion i Norden. Produktion är inte lika personalkrävande längre och därmed faller ett tungt argument för att flytta ut tillverkningen till låglöneländer, säger Carl-Johan Hallenborg.

Leverantörens rollEnligt Carl-Johan Hallenborg har leverantörens roll förändrats kraftigt genom åren.

- Förr hade större företag fler egna medarbetare med stor kun-skap om marknaden och tekniken för produktionslogistik. Idag är

det vi som är de experterna och ska kunna tillhandahålla kom-pletta lösningar för flöden i pro-duktion, förpackning, pallettering och lagerhantering. Därför krävs också en viss storlek på leveran-törer idag.

Rätt automationsnivåFör att hitta rätt områden att ut-veckla så gäller det att titta på hela flödet och inte fastna på enskilda operationer. Det är vik-tigt att hitta rätt automationsnivå – att identifiera vad som ska gö-ras manuellt respektive automa-tiskt, och göra investeringarna i steg för att kunna se resultatet av varje insats och anpassa sig till förändrade marknadsvillkor.

Förstudien avgörandeMen det gäller att göra en ana-lys av vad man vill åt innan man drar igång ett stort automatise-

ringsprojekt, menar Carl-Johan Hallenborg.

- I en förstudie är det viktigt att identifiera vad förändringen ska leda till. Är det ökad leverans-säkerhet, högre kvalitet eller produk-tivitet? Är det bättre ergonomi och arbetsmiljö, minskad kapitalbindning eller golvyta som rankas högst?

Conveyors • Pallets • Controls • Software

• Hög kapacitet och hastighet• Hög utnyttjandegrad och lång MTBF• God arbetsmiljö• Låg energiåtgång

x85byflexlink.com

Nyhet!

FIRST CHOICE FOR PRODUCTION LOGISTICS415 50 Göteborg

Tel: 031- 337 31 10www.flexlink.se

En företagspresentation från FlexLink:

Carl-Johan Hallenborg, vd för FlexLink Systems AB.

FOTO: PROLOG BYGGLOGISTIK

lean management - mediaplanetdoc.mediaplanet.com/all_projects/1521.pdflean management handlar om att...

Documents