lean manufacturing ing. fgm

7/24/2019 Lean Manufacturing Ing. FGM

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LEAN MANUFACTURING


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Objetivo

Comprender las nuevas metodologas

enfocadas a mejorar la posicin competitiva dela empresa en calidad, productividad, servicio y

costos para enfrentar las realidades actuales de

la competencia de clase mundial

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Introduccin


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6


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Tendencias globales

Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, que se perciba como justo

Tiempo de entrega, lo ms rpido posible

Continuidad, que el proveedor permanezca

Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales

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Tendencias globales

Rapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

Cambios y movimientos demogrficos (migrantes)

Gran variedad de productos disponibles

(chocolates)

Cambios en los estilos de vida y gustos (jvenes)

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Empresas de clase mundial

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Qu caractersticas tienen?


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Estrategias

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Calidad total > cero defectos

Operacin JIT > cero inventarios

Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas

Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias


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Enfoque a satisfaccin del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado

Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estndares internacionales

Sistemas financieros adecuados Tecnologa adecuada Amigables con el ambiente

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Planeacin estratgica

Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.

Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm

Enfoque al empleado, capacitacin y desarrollo

Empleados multihabilidades, empowerment

Desarrollo continuo de los recursos humanos

Trabajo en equipo multidisciplinario

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Inventario en proceso de horas o das no meses

Tiempo de ciclo horas, das no semanas

Rotacin de inventarios mayor a 15 veces

Costos de calidad menores al 3%

Tiempos de preparacin en minutos no horas

Manufactura celular

Uso de mtodos estadsticos

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Cumplimiento de estndares internacionales ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestin de calidad ISO 14000Medio ambiente ISO 18000Seguridad

Procesos basados en la demanda Kanban, JIT

Administracin visual

Enfoque a la simplificacin de operaciones nfasis en la innovacin

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Empresas Lean


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Las metas de la empresa Lean

Reducir los recursos utilizados en lasoperaciones de manufactura o servicios(eliminar desperdicios)

Reducir el tiempo de desarrollo ylanzamiento de nuevos productos

Reducir el tiempo de proceso de lainformacin desde pedidos hastaentregas

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Lean = Eliminacin de Muda

Sobreproduccin Defectos / Rechazos Inventarios

Movimientos excesivos Procesos que no agreganvalor

Esperas Transportes innecesarios

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Tpicamente el 70% de las actividades no agregan valor


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Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente

Alto desperdicio en tiempo, materiales,papel enfoque a apagarfuegos

Poca atencin al empleado, pocaseguridad

Comunicacin slo en sentido vertical


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Mantenimiento deficiente

Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Poltica negativa

Autoridad jerrquica, sin equipos

Alta rotacin / Alto ausentismo

Bajo desempeo, apata


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Facilitador deProcesos de

Recursos Humanos

TeamGerencial

R Humanos Materiales ChampionProduccinCostos

Facilitador deProcesos /Proyectos

Facilitador deMantenimiento /

Proyectos

P a t r o c i n a d o r e s

Trabajo en equipo para Lean


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El cliente es la mxima prioridad

Operacin limpia (ISO 14000) y segura

Competitividad y finanzas sanas

Sistemas visuales simples y Operacinestable

Entrega oportuna y Trabajo enequipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable


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Desarrollo de empleados Multihabilidades

Alta comunicacin, horizontal y abierta

Desarrollo de personal, decisionesparticipativas

Productividad y mejora continua,reconocimientos

Empowerement a empleados / Personalmotivado / Sugerencias

Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO9000, PNC


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OutsourcingRazones para no tercerizar

Mantener los puestos de trabajo para evitar falta delealtad de los empleados

Baja de la moral de los empleados en general

Perder el control sobre el proveedor

Perder la filosofa de la empresa

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Mtodos Lean

con clientes Estructura de la Organizacin ms plana con

Empowerment en unidades de negocio

Empowerment al cliente por medio de pginas Web(catlogos, existencias, precios),motores debsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web

(libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

Atencin automatizada por Call Centers

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Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido atravs de equipos multidisciplinarios

Minimizar las variaciones diseo (CAD, CAM)

Mantener especificaciones actualizadas con losprocesos reales de manufactura (0 diferencias)

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Mtodos Lean en Ingeniera


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Mtodos Lean en laAdministracin de produccin

Almacenamiento de partes o entregas cercanas allugar de uso (kanban)

C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer slo lo que se est vendiendo

Nivelar los programas de produccin

Minimizar los inventarios en proceso WIPs

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31


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Actividades no Lean

en Operaciones Filas de espera Movimientos de materiales

Preparacin de equipos y ajustes Inspecciones

Almacenamientos Proceso de firmas

Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........

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33

La ruta de la calidad


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1.- SELECCIN DEL TEMA

2.- RAZON DE LA SELECCIN

3.- ESTABLECER OBJETIVOS

4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL

6.- ANALISIS DEL PROBLEMA7.- ANLISIS DE SOLUCIONES

8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

10.- PREVENCION DE LAREINCIDENCIA

11.- REFLEXION Y TAREASFUTURAS

PLANEAR

P

HACERD

CHECAR

C

ACTUARA

ESTABLECER LAFORMA IDEAL

BUSQUEDA DECAUSA REAL

POR INICIATIVAHACER

UN EJEMPLOINMEDIATAMENTE

EN CASODE NOHABEREFECTO

La ruta de la calidad


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Ejemplo

QUE

JAS

DEVO

LUCION

TARDANZA

INCOMPLET

O

PRODSU

CIO

EQUIVO

CADO

OTR

OS

0

20

40

60

80

100

20%

40%

60%

80%

100%

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Pasos 1 y Seleccin del tema y situacin actual

Paso 3. Meta

Paso 4. Causas probables


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Ejemplo

0

10

20

30

40

5060

70

80

90

1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.

Este

Oeste

Norte

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1 er t r im. 2 do t ri m. 3 er t r im. 4 to t r im.

Este

Oeste

Norte

A N TES DE SP U ES

MEJORA

COSTO$ 5,000

COSTO

$ 1,000

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Paso 5. Generacin y evaluacin de soluciones

Paso 6. Implementacin de soluciones

Paso 7. Verificacin de su efectividad


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Ejemplo

CONTROLESAUTOMATICOS

AYUDASVISUALESPOKA - YOKE

PROCEDIMIENTOSDE OPERACINESTANDAR

ESPECIFICACIONES

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Paso 8. Prevencin de la reincidencia

Paso 9. Reconocimiento al equipoKaizen

Pasos del Kaizen


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Pasos del Kaizen Definicin del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen

Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estndares de trabajo Revisar planes de accin y revisar prioridades Reportar a la administracin Implementar

Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida

Medir el desempeo del Kaizen 38


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39

Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?


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q y q q p j


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Lean para ahorro de espacio y

tiempo,las5Ss

Seiri Deshacerse de todo lo innecesario

SeitonAsignar un lugar para cada cosa

Seiso - Limpieza

Seiketsu- Estandarizacin

Shitsuke - Disciplina

Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.

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Trabajo estandarizado

Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por mediode la mejor combinacin de mtodos de trabajo.

Por estandarizacin se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo

Los mtodos totalmente documentados

Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo

El material est colocado siempre en el mismo lugar

La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta

Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

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Lean para reduccin del tiempode preparacin y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas yexternas

Preparacin interna (IED)Operaciones realizadas con mquina parada

Preparacin Externa (OED)Operaciones realizadas con la mquina operando

Propsito: Convertir operaciones Internas aexternas(filmar, analizar, cambiar)

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46

TPM R i


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TPM Requiereun Cambio de Paradigma

Actitud Anterior

Yo opero, tarreglas

Yo arreglo, tdiseas

Yo diseo, toperas

Actitud de TPMTodos nosotros somos

responsables de nuestramaquinaria equipo

Quin es el

responsable aqu?

EL !


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Por qu pasa y qu hacer para evitar estasituacin?

a)- De repente se rompi el engrane de la maquinariaocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60 minutospara recuperarla.


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Prdidas por equipos reducidas

por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios

de tipo

Prdidas de velocidad: Paros menores, velocidadreducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta laaceptacin de partes

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Elementos del MantenimientoProductivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye

predictivo por proveedores: termografainfrarroja, anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo poroperadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira(rediseo, Mantenabilidad, confiabilidad,Poka Yokes)

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Fase P a s o D e t a l l e s

1.- La alta direccin anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promocin Crear comits en cada nivel parapromocin, asignar staff

4.- Establecer polticas bsicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados deactividades.

6.- Organizar acto de lanzamientoInvitar clientes, gente importante

Imp

lantacin

Implantacin

preliminar

Estabilizacin

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autnomo Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnsticoy establecer proc. de certificacin de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento paraEquipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin derepuestos, herramientas, dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento para mejoraroperacin y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los lderes, estos comunican informacin

con los miembros del grupo.

11. Programa actualizacin de losequipos antiguos

Reconstruccin y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total


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Resultados esperados del TPM

Eliminacin de fugas de aceite

Disminucin dramtica detiempos muertos

Incremento en la eficiencia de losequipos

Reduccin de paros no

programados Reduccin de rechazos en

producto intermedio y productofinal

Disminucin de consumo de

energa

Reduccin de horas hombremantenimiento correctivo

Reduccin costo por contratistas

Reduccin de costo por partes derepuesto

Menor polvo ambiental

Menor ruido

Menos conflictos produccin /mantenimiento

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53


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La planta escondida

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Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo ReInspeccin!! Eliminar

esta planta

escondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90%Rend. con retrabajo


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Manufactura celular y Kanban

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Qu espera el cliente y como se reabastecen losproductos de un supermercado?


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Prerrequisitos del Kanban

Suavizacin de la produccin Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rpidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Totaltiempos muertos y defectos mnimos

Organizacin adecuada de planta conLas 5Ss Lay Out y distribucin de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado

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Prerrequisitos del Kanban

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Creacin de un ambiente adecuado JIT

Trabajo en equipo, Kaizen

Mapeo y rediseo de procesos

Administrativos y de mfra.

5Ss, Admn. Visual,

SMED, TPM, TQM,TOC, Outsourcing,Asignacin, Trabajoestandarizado, etc.

Kanban, JIT

SISTEMA DE JALAR


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EmbarqueProductosTerminados(200 en

5 familias)

SISTEMA DE JALAR

Celda de Mfra.Para la familia M

Celda de Mfra.Para la familia N

CuadrosKanban

Celdas de Manufactura

En U

Proveedor

EDI

Todo lo necesario para elproducto M est integrado aqu

Cliente

Sistema de seales visuales que facilitan al personal


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60

Sistema de seales visuales que facilitan al personalen la planta identificar las operaciones omovimientos a realizar sin procedimientossofisticados

Flujo del proceso

Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DProveedor

Cliente

Tablero de avisos electrnico

Reduccin de la Variacin de Inventario de Material en Proceso (WIP)


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61

Sistemas de Calidad ISO


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MEJORA CONTINUA

C

lient

e

Re

queri

mientos

Cliente

Satisfaccion

Responsabilidadde la Direccin

Administracinde Recursos

Medicin,anlisis,mejora

Realizacindel Producto(y/o servicio)

Producto/

ServicioEntrada

Salida

Informacin

Informacin

EL SISTEMA DE CALIDAD


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63

Planes de Calidad

1. Manual

de Calidad

2. Procedimientos

3. Instructivos

Formatos VaciosFormatos Llenos

4. Formatosy Registros

Documentos

controlados

Poltica

Registros

de calidad

EL SISTEMA DE CALIDAD

El Sistema de Calidad se debe Establecer,Documentar e Implantar en forma Efectiva:

ISO TS 16949 ISO 9001:2008

Implantacin dela poltica

El Cmo de los

procedimientos

Cl l P i i l d


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Clausulas Principales deISO 9001:2008

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Responsabilidadde la Direccin

ISO 9001:2008

Realizacin delProducto

Medicin, Anlisisy Mejora.

Sistema de Gestinde la Calidad.

Gestinde Recursos


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ISO 19011 Auditoras de calidad

Ha sido preparada de manera conjunta entre

el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2

Cancela y remplaza a: ISO 10011-1:1990

ISO 10011-2:1991

ISO 10011-3:1992

ISO 14010:1996

ISO 14011:1996

ISO 14012:1996

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Normas Ambientales

ISO 14001

1. Alcance2. Referencias normativas3. Definiciones

4. Requisitos de un S.G.A.

Anexo A. Gua para la utilizacin de lasespecificaciones

Anexo B. Vnculos entre ISO 14001 e ISO 9001

Anexo C. Bibliografa

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ISO 18000

Normas internacionales para seguridad ehigiene

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ISO TS 16949

Normas internacionales de la AIAGpara la industria automotriz

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DFSS Diseo para Seis Sigma

APQP

Planeacin Avanzada de la Calidad


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Innovacin y nuevos productos

por qu es necesario innovar y lanzar nuevosproductos?

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Modelo Diseo para


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71

Modelo Diseo paraSeis Sigma (DMADV)

Modelo Diseo para


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Modelo Diseo paraSeis Sigma (DFSS - DMADV)

Definir:metas del proyecto y necesidades delcliente

Medir:Identificar necesidades del cliente yespecificaciones

Analizar:Determinar y evaluar las opciones deldiseo para cumplir los requerimientos del cliente

Disear: Desarrollar los procesos y productos paracumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseo 72

PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO


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73

RETROALIMENTACIONDE LA EVALUACION YACCION CORRECTIVA

PLANEAR YDEFINIR

DISEO Y DESARROLLODEL PRODUCTO

DISEO Y DESARROLLODEL PROCESO

VALIDACION DEPRODUCTO YPROCESO

PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO

APQP


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PLANEA-CION

DISEO Y DESARRO-LLO DEL PRODUCTO

DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO

PRODUCCION

RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

INICIACION \ APROBACIONDEL CONCEPTO

APROBACION DELPROGRAMA

PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO

PLANEACION

PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD

Escuchar la voz del cliente


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Escuchar la voz del clientede forma reactiva

La informacin llegaa la empresa setome o no accin

Quejas,devoluciones,garantas,

descuentos

Con este se inicia

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Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca lainformacin con elcliente

Investigacin demercados,entrevistas aclientes, encuestas

Identificar lascaract. importantespara el cliente

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Despliegue de la funcin de calidadQFD

El QFD proporciona un mtodo grfico paraexpresar las relaciones entre losrequerimientos del cliente y lascaractersticas de diseo, forma la matrizprincipal

El QFD permite organizar los datos derequerimientos y expectativas del cliente enuna forma matricial denominada la casa dela calidad. Proceso muy lento (toma meses)

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Caractersticas de diseodel producto

Ne

cesidades

delcliente Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseo del producto

Caractersticas de diseodel producto

Ne

cesidades

delcliente Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseo del producto

Correlaciones

Tcnicas

Nmeros de Prioridad Importa

nciaparaelcliente

Desempeoactual

Desempe

odelacompetencia.

Meta

PesoPonderado

Pesonormalizado

Relacindemejoramiento

Dificultad

paralograrlameta

pu

ntodeventa

Importa

nciaparaelcliente

Desempeoactual

Desempe

odelacompetencia.

Meta

PesoPonderado

Pesonormalizado

Relacindemejoramiento

Dificultad

paralograrlameta

pu

ntodeventa

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones

crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

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L OC SO 8


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EL PROCESO 8D

D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)

D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN

(ICA)

D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y PUNTO DEESCAPE


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80

EL PROCESO 8D

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS

PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAZ Y PUNTO

DE ESCAPE

D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVASPERMANENTES (PCA`s)

D7. PREVENIR LA RECURRENCIA

D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONESINDIVIDUALES


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81

I t d i


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Introduccin

Desde que en 1987, Motorola desarrollara estametodologa, numerosas empresas la han aplicadoconsiguiendo resultados espectaculares en sucuenta de resultados. Seis Sigma es unametodologa que permite eliminar los errores,aumentar la satisfaccin de los clientes y mejorarlos procesos para obtener mejoras medibles en losresultados financieros.

Todas las empresas tratan de reducir sus

errores, esto no es algo nuevo en Seis Sigma, lonuevo es que Seis Sigma es una metodologa degestin que involucra a todos los empleados paratrabajar de forma sistemtica en la consecucin dela mejora apoyndose en herramientas estadsticas

y en datos.


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Qu es Seis sigma ?


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Objetivo de Seis Sigma


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Conceptos Generales


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Metodologa de 5 Pasos


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Q l V i i ?


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Qu es la Variacin ?


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En que se basa la


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En que se basa la

Metodologa


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Modelo Motorola ( 5 pasos )1.- Definir: Establecer las metas y oportunidades de mejora

2.- Medir: Calcular el desempeo actual y establecer la linea

base o principio sobre el cual iniciar,

3.- Analizar:Aplicar herramientas estadsticas para reducir la

diferencia entre las metas y el desempeo real,

4.- Mejorar: Crear nuevos sistemas de trabajo a travs de

proyectos. Validar las mejoras con los mismos mtodos

estadsticos, y

5.- Controlar: Institucionalizar las mejoras a travs de

cambios en polticas, procedimientos, sistemas de incentivos,

etc.


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1er Paso: Definir

La desviacin estndar(o desviacin tpica) es una medida

de dispersin para variables de razn (radio o cociente) y de

intervalo, de gran utilidad en la estadstica descriptiva. Es una

medida (cuadrtica) que informa de la media de distancias quetienen los datos respecto de su media aritmtica, expresada en

las mismas unidades que la variable.

Para abordar las cuestiones que comentbamos en el prrafo

anterior, nos valemos de herramientas como la varianzay ladesviacin estndar. Ambas medidas estn estrechamente

relacionadas ya que definimos una a partir de la otra.

Para conocer con detalle un
http://es.wikipedia.org/wiki/Estad%C3%ADstica_descriptivahttp://es.wikipedia.org/wiki/Varianzahttp://es.wikipedia.org/wiki/Varianzahttp://es.wikipedia.org/wiki/Estad%C3%ADstica_descriptiva


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conjunto de datos, no basta conconocer las medidas de

tendencia central, sino que

necesitamos conocer tambin ladesviacin que representan losdatos en su distribucin

respecto de la media aritmticade dicha distribucin, con objeto

de tener una visin de los

mismos ms acorde con larealidad a la hora de describirlose interpretarlos para la toma de

decisiones.
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8c/Standard_deviation_diagram.svg


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La desviacin estndar es una medida del grado de dispersin de

los datos del valor promedio. Dicho de otra manera, la desviacin

estndar es simplemente el "promedio" o variacin esperada conrespecto de la media aritmtica.

Una desviacin estndar grande indica que los puntos estn lejos

de la media, y una desviacin pequea indica que los datos estn

agrupados cerca a la media.

Por ejemplo, las tres muestras (0, 0, 14, 14), (0, 6, 8, 14) y (6, 6, 8,

8) cada una tiene una media de 7. Sus desviaciones estndar son 7, 5

y 1, respectivamente. La tercera muestra tiene una desviacin mucho

menor que las otras dos porque sus valores estn ms cerca de 7.

La desviacin estndar puede ser interpretada como una medida

de incertidumbre.
http://es.wikipedia.org/wiki/Media_aritm%C3%A9ticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Media_aritm%C3%A9tica


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La desviacin estndar de un grupo repetido de medidasnos da la

precisinde stas.

Cuando se va a determinar si un grupo de medidas est deacuerdo con el modelo terico, la desviacin estndar de esas medidas

es de vital importancia: si la media de las medidas est demasiadoalejada de la prediccin (con la distancia medida en desviaciones

estndar), entonces consideramos que las medidas contradicen lateora.

Esto es coherente, ya que las mediciones caen fuera del rango devalores en el cual sera razonable esperar que ocurrieran si el modelo

terico fuera correcto. La desviacin estndar es uno de tresparmetros de ubicacin central; muestra la agrupacin de los datos

alrededor de un valor central (la media o promedio).
http://es.wikipedia.org/wiki/Medidahttp://es.wikipedia.org/wiki/Precisi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Precisi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Medida


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Como definir el objetivo

Identifique las necesidades del cliente,

Evalu como se estn satisfaciendo,

Identifique los puntos buenos y malos del productoo servicio,

Describa el producto ideal,

Identifique productos substitutos, y

Obtenga ideas y mejoras.


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Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca

encontrar y eliminar causas de erroreso defectos en los

procesos de negocio enfocndose a los resultados queson de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectospara lograr mejoras

en calidad y utilidades significativas

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2do Paso : Medir

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Lo primero que debemos saber es cuanto tengo que medir, y para

ello utilizamos la herramienta de muestreo.

Muestreo

La finalidad del muestreo es validar el nivel de confianza de las

mediciones y estimaciones de resultados de una inspeccin de piezas ya

sea de atributos o de variables y poder definir su aceptacin o rechazo.

El muestreo se basa en una recoleccin aleatoria de datosrepresentativos sobre el comportamiento del producto o proceso por

medio de estimaciones matemticas o por el uso de tablas

estandarizadas y normalizadas de manera internacional.


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104

Si se decide por utilizar tablas, existe varias de ellas como porejemplo:


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106/160

106


107/160

107


108/160

Como medi r

108

Graficas de Control

La finalidad de una grfica de control es utilizar una

herramienta simple y efectiva para lograr un control estadstico quebrinde informacin confiable acerca del proceso u operacin parasaber cuando hay que tomar ciertas acciones o cuando no deben

tomarse.

Cuando un proceso esta en control se puede predecir sudesempeo respecto al cumplimiento de ciertas especificaciones.

Por consiguiente, tanto el proveedor como el cliente pueden contarcon niveles constantes de calidad y ambos pueden contar con

costos estables y productividades bien definidas.


109/160

109

Al hablar de control, es necesario hablar tambin de causasespeciales y causas comunes; Una causa especial es aquella que esta

relacionada directamente con la operacin ya sea por parte del operario o

de la mquina y requiere de una accin local para su solucin. Una causacomn es aquella provocada por factores externos a la operacin y

generalmente requiere de acciones sobre el sistema para su solucin.

En un proceso se identifican dos tipos de caractersticas a

inspeccionar; los atributos ( fsicas o visuales ) y las variables ( parmetrosmedibles ), por lo cul tambin existen dos tipos de grficas de control, las

de Atributos y las de Variables.

GRAFICA p

NUMERO DE PARTE:311-1114, 311-1115, 311-1121, 311-1118, 321-2115, 151-7060, 311-1127, 321-2100, 321-2200, 321-2160, 321-3200, 151-6060, 100-6060, 100-6064

PRODUCTO: EXPRESS C/C Y S/C


110/160

110

MES : ABRIL 2007

%

MATERIALRECHAZADO

DIAS 3 4 5 9 10 12 13 14 17 18 19 21 23 24 25 26 27 28

DIA 141687 53038 154858 186177 104789 145480 191037 115715 90301 192032 120008 146552 191750 151741 212157 124864 119640 172223 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PIEZAS PRODUCIDAS

ACUM. 14 16 87 1 94 72 5 3 49 58 3 5 35 76 0 6 40 54 9 7 86 02 9 9 77 06 6 1 09 27 81 1 18 30 82 1 37 51 14 1 49 51 22 1 64 16 74 1 83 34 24 1 98 51 65 2 19 73 22 2 32 21 86 2 44 18 26 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49DIA 297 43 468 662 389 320 337 275 421 517 438 612 930 451 592 504 340 643 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PIEZAS RECHAZADAS

ACUM. 297 340 808 1,470 1,859 2,179 2,516 2,791 3,212 3,729 4,167 4,779 5,709 6,160 6,752 7,256 7,596 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239DIA 0.21 0.08 0.30 0.36 0.37 0.22 0.18 0.24 0.47 0.27 0.36 0.42 0.49 0.30 0.28 0.40 0.28 0.37 #DIV/0! # DIV/0! # DIV/0! # DIV/0! # DIV/0! # DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

% MATERIAL

RECHAZADOACUM. 0.21 0.17 0.23 0.27 0.29 0.28 0.26 0.26 0.27 0.27 0.28 0.29 0.31 0.31 0.31 0.31 0.31 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32

0.29

DEFECTO OPERACION HABILIDAD= 99.6848 4.232

DESALINEADO D 90 25 180 389 209 182 180 12 195 275 209 309 606 248 337 287 202 397

ENS. T/T DAADO TTD 96 18 210 66 142 82 87 229 143 167 164 158 191 109 186 175 123 222

PRUEBAS DES. PD 425 150 225 550 250 300 210 150 175 550 250 250 300 325 600 240 550 200

TALLO C/ADHESIVO TA 111 78 207 34 56 70 32 58 52 65 28 36 47 61 42 9 24

FALTA DE ADHESIVO FA 0 97 97

EXCESO DE ADHESIVO EA 20 47

MOO C/ADH. MA 4 2 25 23 8 6

PRUEBAS ENS. MOO PEM 165 45 165 165 150 60 90 90 105 165 120 90 120 165 165 120 150 180

% DEFECTIVO DIARIO

0.00

0.25

0.50

0.75

1.00

3 4 5 9 10 12 13 14 17 18 19 21 23 24 25 26 27 28 0 0 0 0 0 0 0 0

D I A

%DE

FECTIVO

DEF. DIA LSC LIC

100

n

cp pHabilidad 1

DATOS DE LA SELLADORA 1 DE LOS DIAS: 1, 2, 3, 9, 10, 14, 17, 19, 20, 22, 24, 26 y 28

MES : FEBRERO 2007

GRAFICA x-R

PRODUCTO: FI BR

PROMEDIOS


111/160

111

GRAFICA

X

4.06

GRAFICA

R

R = Xmayor - Xmenor

DIA 1 1 1 2 2 2 2 3 3 9 9 9 9 10 10 14 14 16 17 17 19 19 19 19 20 21 22 22 22 22 24 24 24 26 26 26 26 28 28 28

hora 7.10 9.30 11.30 7.10 9.10 11.00 14.30 7.05 9.05 11.40 12.40 14.00 16.00 7.00 10.00 11.15 13.30 11.40 9.30 12.50 7.08 9.10 14.15 16.10 12.00 8.50 7.00 9.07 11.47 13.15 7.10 9.35 11.15 7.10 9.10 11.00 13.00 7.10 9.00 11.00

1 5.00 5.00 4.50 4.62 3.75 5.00 3.75 4.87 4.12 3.87 3.50 3.87 3.20 5.50 2.50 3.87 5.00 4.62 4.00 5.75 4.37 3.87 4.25 5.12 5.50 3.87 4.87 4.50 4.12 4.50 5.50 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 5.87 5.25 5.50 4.75

2 4.12 4.25 4.25 4.00 4.12 4.50 3.62 4.50 5.50 5.00 3.50 3.75 3.00 5.50 4.12 4.87 3.00 3.37 4.12 3.75 3.12 4.12 4.50 3.62 5.25 4.75 4.12 4.50 4.57 4.37 5.75 4.00 4.75 5.00 5.50 6.00 6.00 5.25 6.00 5.25

3 4.00 4.12 4.50 5.12 4.37 4.12 3.50 4.50 4.62 5.00 3.62 4.12 3.00 4.00 4.25 4.50 4.87 4.12 4.00 3.50 4.00 3.67 4.12 4.25 5.00 5.00 4.25 4.37 3.62 5.00 5.12 3.87 4.12 5.25 5.00 5.87 5.50 5.50 5.75 6.00

4 3.87 4.50 3.25 4.00 4.50 4.25 3.37 4.37 5.25 4.12 3.12 3.50 3.37 4.87 3.50 3.75 3.25 3.50 3.50 4.25 3.37 3.12 5.50 5.12 4.75 3.50 4.37 4.87 3.00 4.25 5.00 4.50 5.00 5.50 5.25 6.00 6.00 5.75 5.50 6.00

5 3.87 3.50 4.62 5.00 5.37 4.50 3.25 3.25 4.12 4.50 3.50 4.00 4.00 4.50 4.00 5.12 4.00 4.75 2.75 4.50 3.50 3.50 6.50 4.50 5.00 4.62 4.00 4.87 4.87 4.87 5.75 5.12 4.12 5.00 5.87 5.75 5.25 6.00 5.50 5.75

6 3.87 4.00 3.62 4.12 5.50 4.37 4.00 4.00 4.37 4.00 3.87 4.00 3.50 5.00 4.00 4.12 3.62 4.50 3.50 4.12 4.12 3.00 4.00 4.50 5.00 4.75 4.50 4.12 5.12 4.00 5.50 4.57 4.00 5.50 5.75 5.50 5.00 6.00 5.75 6.00

7 3.50 4.12 5.00 3.75 4.75 4.75 4.62 4.12 4.37 4.12 4.00 3.37 3.62 5.00 4.12 3.62 4.12 3.50 3.50 3.62 4.00 3.62 5.25 4.50 5.25 4.62 4.62 5.37 5.00 3.50 5.75 4.00 4.00 5.00 5.25 5.00 5.50 5.75 5.62 6.00

8 4.12 3.62 4.50 4.12 4.87 4.50 4.00 3.87 5.00 4.37 4.37 3.12 3.50 4.00 3.87 4.12 3.00 3.50 3.00 3.50 4.37 3.37 4.37 3.50 5.00 3.50 4.37 5.00 4.87 4.25 5.50 3.00 4.00 5.50 5.50 5.00 5.00 6.00 5.37 5.87

9 4.25 4.50 4.12 5.37 4.62 4.37 4.50 4.12 4.25 4.50 3.87 3.00 3.87 4.50 4.12 4.00 3.62 3.75 3.25 3.50 4.50 3.25 6.00 4.25 5.25 4.00 4.25 4.50 4.75 4.00 5.62 4.75 3.87 4.50 5.75 5.00 5.00 6.00 4.87 5.75

10 5.00 4.50 3.75 4.25 5.25 4.75 4.62 4.00 3.75 3.87 4.00 3.50 3.37 5.00 4.00 3.87 4.37 3.62 3.75 4.25 3.50 4.12 5.75 3.50 4.50 4.87 4.87 4.37 4.12 4.00 5.50 3.50 4.50 5.00 5.00 5.75 4.87 5.25 5.00 6.12

HAB ILI DAD = 1.0488

PROMEDIOS

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

5.50

6.00

1 1 1 2 2 2 2 3 3 9 9 9 9 10 10 14 14 16 17 17 19 19 19 19 20 21 22 22 22 22 24 24 24 26 26 26 26 28 28 28

x LSCX LICX

RANGOS

0

1

2

3

4

1 1 1 2 2 2 2 3 3 9 9 9 9 10 10 14 14 16 17 17 19 19 19 19 20 21 22 22 22 22 24 24 24 26 26 26 26 28 28 28

LS CR RA NG O L IC R

6

xx

K

xx

3

xLECpk

K

RR


112/160

3er Paso : Anal izar

112

Histog rama de Frecuencias

La finalidad del histograma es conocer la forma de distribucin

de la caracterstica de calidad en estudio o el comportamiento decierta variable en la operacin o proceso.

El histograma es una representacin grfica en forma de

barras ordenadas, con el fin de determinar que tantas veces se

repite un valor o grupo de valores.


113/160

Diagrama de Pareto

113

La finalidad o propsito del diagrama de Pareto es categorizar los

sntomas o problemas de acuerdo con su importancia.

El diagrama de Pareto es una representacin grfica por medio

de barras ordenadas de forma descendente y una curva que muestra

la relevancia o importancia de unos contra otros.


114/160

4to paso : Mejorar

114

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

La finalidad del Diagrama Causa-Efecto es establecer

cuales puedan ser las posibles causas raz de un problema ypoder determinar las acciones correctivas o preventivas que

nos ayuden a eliminar las mismas.

Establezca el problema o efecto al cual quiere dar una

solucin como pueden ser quejas del cliente, incumplimiento de

objetivos, rechazos en proceso, accidentes laborales, etc.

5to paso : Controlar


115/160

5to paso : Controlar

115

Una excelente manera de controlar un proceso es establecer

los lmites superior e inferior de control

Hoja de Verif icac in


116/160

Hoja de Verif icac in

116

La finalidad de una hoja de verificacin o check list, es la de

asegurar que los parmetros o condiciones de un proceso semantengan estandarizados y en control.


117/160

Ejemplos p rcticos

117

Date

Product

Code

Units

Scheduled

Units

Produced

Prod'n as

% of

Sched.

Rework

Units

Rework % of

Production

Earned

Manhours(based on

Prod'n)

a or ours

required

(quote was

based on)

Manhours

Used

Manhours %

of

Std./Earned

Scheduled

Run Time

Emergency

Downtime

Emergency

Dntm. % of

Schedule

Monthly Summary

Legacy 2680 2285 85.26% 21 0.92% 507.27 0.260 595 85.26% 133 1.99 1.50%

G-150 1110 1047 94.32% 23 2.20% 298.395 0.302 316.5 94.28% 67.5 4.33 6.41%

G-200 1735 1688 97.29% 12 0.71% 374.736 0.235 396.5 94.51% 95.5 4 4.19%

Phenom 905 870 96.13% 16 1.84% 289.71 0.331 288 100.59% 74.5 1.33 1.79%

01-May Challenger 5366 5336 99.44% 49 0.92% 1067.2 0.186 993.5 107.42% 215 5.57 2.59%

To Lineage 5436 4818 88.63% 191 3.96% 1604.394 0.378 1821 88.11% 428.5 8.96 2.09%

31-May G-IV Misc 3588 4751 132.41% 36 0.76% 788.666 0.148 705 111.87% 139.5 2.75 1.97%

20820 20795 99.88% 348 1.67% 4930.37 5115.5 96.38% 1153.5 28.93 2.51%

Production Units Labor Emergency Downtime


118/160

118

Obj ti d S i Si


119/160

Objetivo de Seis Sigma

Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos pormilln de oportunidades (DPMOs).

Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en

los productos, procesos y servicios, con lo que sereducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta lasatisfaccin del cliente y las utilidades.

Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500Pies2. Para 3 sigma, quedaran sin limpiar 4 Pies2y para 6 sigma slo la cabeza de una aguja

119

Las fases DMAIC de 6 Sigma


120/160

Las fases DMAIC de 6 Sigma

120

Medicin

DefinicinProyecto

Seis Sigma

Mejora

Control Anlisis

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)


121/160

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir:seleccionar el problema o situacin Y aser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ...,Xn)

Medir:diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)

Analizar:identificar la causa raz de los defectos Xs

Mejorar:reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora 121

Definicin estadstica de Seis SigmaC 4 5 i ti 3 4


122/160

122

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm

Media del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LmiteSuperior deespecificacin

LIE - Lmiteinferior deespecificacin

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distancia

En Sigmas deLa media al LSE

3.4ppm

Posibles Fuentes de la


123/160

Variacin del Proceso

La Repetibilidad y reproducibilidad (R&R), son los errores ms relevantes en la medicin.

Variacin del proceso, real Variacin de la medicin

Variacin del proceso, observado

Reproducibilidad

Repetibilidad

Variacin dentro dela muestra

Estabilidad Linealidad Sesgo

Variacin originada

por el calibrador

Calibracin


124/160

124

Cl l d l id d d l


125/160

125

Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6

Debe ser

1para tener el potencial decumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y ZS|/3

El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones

Di d

Diagrama derelaciones

QFD

Diagrama

FASE DE ANLISIS


126/160

Diagrama deIshikawa

Diagramade rbol

Anlisis del Modo y Efecto deFalla (AMEF)

gCausa Efecto

CTQs = YsOperatividad

X's vitales

Diagramade Flujo

delproceso

Pruebasde

hiptesis

Causas razvalidadas

CausaRaz?

DefinicinY=X1 + X2+. .Xn

X'sCausas

potenciales

Medicin Y,X1, X2, Xn

SiNo

126

Tormenta de ideas


127/160

Permite obtener ideas de los participantes

127

Diagrama de Ishikawa


128/160

128

Medio

ambiente Mtodos Personal

Qu

producebajas ventas

de

Tortillinas

Ta Rosa?

Clima

hmedo

Calidad del

producto

Tipo deexhibidor

Falta de

motivacinAusentismo

Rotacin de

personal

Maquinara Materiales

Clientes con

ventas bajas

Malos

itinerarios

Descompostura

del camin

repartidor

Distancia de

la agencia al

changarro

Medicin

Seguimiento

semanal

Conocimiento

de losmnimos por

ruta

Frecuencia

de visitas

Elaboracin

de pedidos

Posicin de

exhibidores

Falta de

supervi

cin


129/160

129

Qu es el AMEF?


130/160

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es ungrupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen lasprobabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del anlisis.

130

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Diseo


131/160

131

Componente ________________ Responsable del Diseo ____________ AMEF Nmero _________________

Ensamble ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Artculo /Funcin

ModoPotencialde Falla

Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase

Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos

de la falla

Occur

Controlesde DiseoActualesPrevencin

Controles deDiseo

ActualesDeteccin

Detec

RPN

Accin (es)Recomenda

da (s)

Responsabley fecha objetivode Terminacin

AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Abertura La abertur LOCAL:

engrane no es Dao a sensorproporcio suficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO

Falla en eje

CON CLIENTE

Equipo 7 3 5 105parado

Resultados de Accin

Usar RPN para identificaracciones futuras. Una vezque se lleva a cabo laaccin, recalcular el RPN.

T t d

Tcnicas de

creatividadDiseo de

i t

Causas

raz

FASE DE MEJORA


132/160

132

Tormenta de

ideasMetodologa

TRIZ

Generacin de soluciones

experimentos

Mtodos de

Simulacin

No

Implementacin de

soluciones y verificacin

de su efectivdad

Evaluacin de soluciones

(Fact., ventajas, desventajas)

Soluciones

verificadas

Solucin

factible?

Si

Efecto de X's

en las Y =

CTQs

Ideas


133/160

133

Excel, SimQuick yArena

Simulacin de oportunidad de inversinpor medio de NPV


134/160

por medio de NPV

Assumptions

Startup Costs 150,000$ Variable Costs 75% of Revenue

Selling Price 35,000$ Cost of Capital 10%Fixed Costs 15,000$ Tax Rate 34%

Depreciation/Yr 10,000$Demand/Yr 10.0 units

Year 0 1 2 3 4

Demand 9.0 12.0 8.0 11.0

Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000

Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000

Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000

Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250

Tax 18,275 27,200 15,300 24,225

Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025

Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025

Net Present Value $12,017.78

134

SimQuick

Ej l 1 At i d j d b


135/160

Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40

Objects unable to enter 6.00Service level 0.92

Work Station Cajero Work cycles started 54.60

Fraction time working 0.99Fraction time blocked 0.00

Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41

Mean cycle time 14.04

Clientes servidos Final inventory 53.60

Mean inventory 26.33

Ejemplo 1. Atencin de un cajero de banco

WORK

ENTRANCE STATIONCap. 100

hay 0 inciales

Clientes Cap=10 hay 5

BUFFER BUFFER

Llegan cada Distrib. Normal2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.

Puerta Cola Cajero Clientes

servidos

135


136/160

136

Diseo de experimentos


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137

Se hacen cambios deliberados y sistemticos de las variables

de entrada (factores) para observar los cambios

correspondientes en la salida (respuesta).

Proceso

Entradas Salidas (Y)

Los Factores Pueden Afectar...


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138

2. El Resultado Promedio

3. La Variacin y el Promedio1. La Variacin del Resultado

4. Ni la Variacin ni el Promedio

Tiempo de

Ciclo Largo

Tiempo de

Ciclo Corto

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

Satisf.

Baja

Satisf.alta

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

T. Respuesta

Bajo

T. Respuesta

Alto Ambos niveles

producen el

mismo resultado


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139

Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y


140/160

j g y p p ymiremos los datos y las cifras.

Exponer una intuicin sin tener quejustificarla

Juicio, lgica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de unaaccin propuesta

Interesante, estmulos y cambios

Visin global y del control del proceso

140

DocumentarPl d

Solucionesimplementadas

FASE DE CONTROL


141/160

Estndaresde trabajo

Documentary Capacitar

HerramientasLean

Auditoria del Plan de calidad

Plan deCalidad

CEP -Poka Yokes

No

Tomar acciones correctivasy preventivas -

Actualizar AMEF

Procesoen control?

Si

141


142/160

142

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas maldesde la primera vez.

Por qu suceden los errores humanos y qu se


143/160

143

Por qu suceden los errores humanos y qu sepuede hacer para evitar riesgos y peligros?

POKA -YOKE


144/160

Tipos de Errores Olvidar Mal entendimiento Identificacin Principiante/Novatez Errores a propsito por ignorar reglas polticas Desapercibido Lentitud Falta de estndares Sorpresas Intencionales

144

Funciones reguladoras de POKA -YOKE


145/160

Mtodos de Control Anormalidadse apaga la mquina o se bloquea el

sistema de operacinSe prevee que siga ocurriendo elmismo error.

Funcin reguladora ms fuerteMaximiza eficienciapoara alcanzar cero defectos.

145

Funciones reguladoras de POKA -YOKE


146/160

Mtodos de Advertencia Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas

activacin de una luz o sonido

Menos efectivousarlo cuando el impacto de las

anormalidades sea mnimo o por factores tcnicos y/oeconmicos no se pueda implantar uno de control.

146

Ejemplos de Poka Yokes


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147

Contactos elctricos a prueba de errores,para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Gua

Cada gua tiene su propio pasador gua nico.


148/160

148

Control Estadstico del Proceso


149/160

El Control estadstico del procesopermiteidentificar situaciones anormales en elproceso y tomar acciones, no previene

defectos en el 100% de los productos

Las cartas de control:Permiten diferenciar laVariabilidad normal del proceso (del sistema) y la

Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI opatrones anormalescausados por las 5 Ms)

149

Patrones de anormalidaden la carta de control


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150

Escuche la Voz del Proceso Regin de control,captura la variacin

natural del proceso

original

Causa Especialidentifcada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

M

E

D

I

D

A

S

C

A

L

I

DA

D

CONTROL PLAN

Prototype Pre- launch Production Key Contac /Phone Date (Orig.) Date (Rev.)

ControlPlan Number

Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Part Name/Description Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)

ofPage


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151

calidadNo de Producto Dibujo No. Operacin No. Maquna Elabor AprobNombre del producto Nivel

Criterio Tamao Frecuenc. Mtodo dedmuestra Registro

Ayuda VisualOperador Instrucciones:

Distribucin

CaracteristicaDescripcin

Especificacin& Tolerancia

Hoja de InstruccinInstrumento

Plan de Reaccin

- Una Mquina- Un rea- Para los Operadores- Operaciones Limitadas

- Todas las reas

- Todas las Operaciones- Todas las Mquinas

Part / Process Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods

Process Operation Jig, Tools Char.

Number Desc ription For Mfg. No. Product Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reac tion Plan

Specification/ Measurement Size Freq.

Tolerance Technique

Paquete estadstico Minitab


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152

Paquete estadstico MinitabI Chart of pH by Fecha


153/160

Individual

Value

Cl VHora V

201821201914:0012:0010:008:006:15

14

12

10

8

6

_X=8.981

UCL=12.370

LCL=5.592

04/11/2002 05/11/2002 06/11/2002

Cl V

Hora V

14

12

10

86

_X=9.128

UCL=12.843

LCL=5.413

07/11/2002 08/11/20021

I Chart of pH by Fecha

153

Paquete estadstico Minitab

Reported by :

Gage R&R (ANOVA) for Medicion


154/160

Percent

Part-to-PartReprodRepeatGage R&R

80

40

0

% Contribution

% Study Var

% Tolerance

SampleRange

4

2

0

_R=2.042

UCL=5.257

LCL=0

1 2 3

SampleMean

15.0

12.5

10.0

__X=11.293

UCL=13.383

LCL=9.204

1 2 3

Pieza

10987654321

18

12

6

Operario

321

18

12

6

Pieza

Average

10987654321

15.0

12.5

10.0

Operario

1

2

3

Gage name:

Date of study :

Reported by :

Tolerance:

Misc:

Components of Variation

R Chart by Operario

Xbar Chart by Operario

Medicion by Pieza

Medicion by Operario

Operario * Pieza Interaction

154

Paquete estadstico MinitabProcess Capability of Peso


155/160

3.403.353.303.253.203.153.10

LSL USL

Process Data

Sample N 200

StDev(Within) 0.02136

StDev(O verall) 0.02917

LSL 3.08750Target *

USL 3.41250

Sample Mean 3.24312

Potential (Within) Capability

C C pk 2.54

O v erall C apability

Pp 1.86

PPL 1.78

PPU 1.94

Ppk

C p

1.78

C pm *

2.54

C PL 2.43

C PU 2.64

C pk 2.43

O bserv ed Performance

P PM < LSL 0.00

P PM > U SL 0.00

P PM Total 0.00

Exp. Within Performance

P PM < LSL 0.00

P PM > U SL 0.00

PP M Total 0.00

Exp. O v erall Performance

P PM < LSL 0.05

P PM > US L 0.00

PP M Total 0.05

Within

Overall

155


156/160

156

Distribuidores y

Papel de la TIC


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157

Administracin

de recursos

Intranet ERP

Mfra. Distrib.

MRP II WebeCRM B2C

Call Center

ProveedoresPrimer Nivel

EDI XML

Red deValor Agregado

VAN B2B

Distribuidores yMinoristas

EDI XML B2CWeb eCRM CallCenter

Internet

WebTelfonoCliente

SCM

Qu es un ERP?


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158

Qu es un ERP?

Se refiere a un paquete informtico que cubre de

forma parcial o total las reas funcionales de la

empresa y permite coordinar las actividades.

La gama de funciones que cubren los ERP son:

Contabilidad

Finanzas

Administracin de rdenes de venta

Logstica

Produccin

Recursos humanos

Crystal Reports


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159

Los mejores reportes contienen los hechosnecesarios para realizar las mejores decisiones,no obscurecidas por un conjunto de datos

irrelevantes a la tarea actual


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Comunicaciones por Intercambio

Electrnico de Datos EDI - UNIFACT

lean manufacturing ing. fgm

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