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LEAN OFFICE APLICADO EM UM
PROCESSO DE AUDITORIA DE
CERTIFICAÇÃO DE SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE
AEROESPACIAL
Grasiele Oliveira Alves Cardoso (ITA)
Joao Paulo Estevam de Souza (ITA)
Joao Murta Alves (ITA)
O objetivo deste artigo é apresentar a aplicação do Lean Office no
processo de auditoria de certificação de Sistema de Gestão da
Qualidade Aeroespacial, visando o mapeamento e aprimoramento do
processo para auxiliar o Organismo de Certificaação de Sistema de
Gestão - NBR 15100 (OCE) a ser mais responsivo ao mercado. Desta
forma, é apresentada uma breve revisão teórica sobre o assunto
abordado, a aplicação e análise crítica do mapeamento do fluxo de
valor do processo, além da identificação de desperdícios e
oportunidades de melhoria. Sendo assim, conclui-se que com a
aplicação dos conceitos Lean Office é possível mapear e aprimorar o
fluxo de valor de um processo, cujo foco, é a prestação de serviços, por
meio da eliminação de desperdícios e da redução do Lead Time.
Palavras-chaves: Lean Office, Mapeamentato do Fluxo de Valor,
Certificação Aeroespacial, Auditoria
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1. Introdução
Atualmente, existe uma diversidade ampla de processos de serviços que variam de acordo
com características como o volume, o atendimento, a variação do próprio serviço oferecido e
a sua natureza (JORGE; MIYAKE; SILVA, 2011). Segundo Tapping e Shuker (2010), cerca
de 60% a 80% dos custos totais envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente estão
relacionadas às atividades administrativas, ou de escritório. Sendo assim, uma das táticas
utilizadas pelas organizações de serviços para aumentar suas vantagens competitivas, se dá
pela eliminação dos desperdícios e, como consequência, pela redução do tempo de resposta ao
mercado.
Desta forma, verifica-se que tanto no setor de manufatura quanto no de serviços o cliente não
deseja pagar pelo desperdício ou pela falta de eficiência da organização, o que torna essencial
implementar melhorias contínuas nos processos e a melhoria do aproveitamento dos recursos
utilizados pela organização (WOMACK; JONES; ROSS, 2004). Assim como na manufatura,
o setor de serviços também apresenta desperdícios, que são um pouco mais difíceis de
enxergar devido à suas características específicas e distintas (LANDMAN et al., 2009). Neste
sentido, é possível identificar a crescente aplicação de conceitos da produção enxuta para
serviços em setores como saúde, seguros, finanças e assistência técnica (WOMACK; JONES;
ROSS, 2004).
Neste contexto, uma das mais importantes ferramentas contra o desperdício é o Mapeamento
do Fluxo de Valor (MFV). Além disso, o MFV contribui para a melhoria global de um
processo e não apenas de atividades individuais (ROTHER; SHOOK, 2003). Pode-se dizer
que existem diversos formalismos de mapeamento de processos que fornecem os fundamentos
para o MFV. A diferença é que com o MFV é possível reduzir, de forma simples, a
complexidade de um processo e ainda proporcionar a análise de potenciais melhorias. Ou seja,
o MFV possibilita, por meio de recursos simples, obter resultados relevantes (SILVA;
GANGA; SILVA, 2003).
O presente artigo tem por objetivo a aplicação do Lean Office (Escritório Enxuto), derivado
da Manufatura Enxuta, na área de prestação de serviços, particularmente, nos processos office,
que incluem os administrativos e técnicos referentes à Auditoria de Certificação Fase 1 de um
organismo de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade – NBR 15100 (OCE). A
aplicação do Lean Office visa o mapeamento e aprimoramento do processo para auxiliar o
OCE a ser mais responsivo ao mercado.
Destarte, esta pesquisa foi conduzida como uma pesquisa aplicada do ponto de vista de sua
natureza. Enquanto que, do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa é
classificada como qualitativa explicativa e segundo os procedimentos técnicos utilizados na
condução da pesquisa, esta se caracteriza como uma pesquisa-ação (SILVA; MENEZES,
2005).
O artigo está estruturado em cinco seções. A Seção 2 trata do referencial teórico sobre o
sistema de Manufatura Enxuta, da sua aplicação em processos Office, também conhecido
como sistema Lean Office, e sobre o OCE. A Seção 3 aborda a aplicação do Lean Office para
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o mapeamento do fluxo de valor. Finalmente, a Seção 4 apresenta as conclusões deste artigo e
propostas para trabalhos futuros.
2. Referencial teórico
2.1. O Sistema de Manufatura Enxuta
Após a Segunda Guerra, a empresa japonesa Toyota teve uma grande evolução econômica
devido à adoção do sistema de produção enxuta, introduzido por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno.
E, a partir do sucesso da Toyota, fabricantes do mundo todo passaram a buscar a produção
enxuta (JONES; ROOS, 2004). Desta forma, pode-se dizer que o Sistema de Manufatura
Enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing ou Lean Thinking (WOMACK;
JONES, 2004; WOMACK; JONES; ROOS, 2004), teve sua origem na filosofia de promover
melhorias nos processos do modo mais econômico possível, com foco especial na redução do
desperdício. O termo muda, que significa desperdício em japonês, é um dos mais importantes
conceitos em melhoria da qualidade desenvolvidos por Taiichi Ohno (WOMACK; JONES;
ROOS, 2004).
A melhor forma de descrever a produção enxuta é contrastando-a com a produção artesanal e
a produção em massa. Na produção artesanal, os trabalhadores são altamente qualificados e se
utilizam de ferramentas simples e flexíveis para produzir exatamente o que foi solicitado pelo
cliente, um a um. Porém, os itens produzidos artesanalmente, para a maioria das pessoas, são
muito caros. Por este motivo, no século XX foi desenvolvida a produção em massa. Na
produção em massa, os profissionais são especializados em projetar produtos que serão
produzidos por trabalhadores semi ou não qualificados, que usam máquinas que geram altos
custos e específicas para apenas uma tarefa. Destarte, a produção enxuta procura combinar as
vantagens da produção artesanal e em massa, evitando o alto custo da primeira e a rigidez da
segunda (JONES; ROOS, 2004).
2.1.1. Os princípios da Manufatura Enxuta
Os cinco princípios mostrados a seguir são fundamentais na eliminação dos desperdícios.
Apesar de não serem tão fáceis de alcançar, servem de orientação para qualquer organização
que deseja uma transformação lean (HINES; TAYLOR, 2000).
De acordo com Womack e Jones (2004), os cinco princípios são:
1º. Especificação do que é Valor para cada produto, sob a perspectiva do cliente final;
2º. Identificação do Fluxo de Valor de cada produto;
3º. Fazer com que o Fluxo de Valor não tenha interrupções;
4º. Deixe o cliente puxar o Fluxo de Valor, e
5º. Perseguir a Perfeição.
Neste contexto, os princípios da manufatura enxuta foram adaptados às atividades de serviços
para serem aplicadas à operações de escritório. Sendo assim, surgiu o conceito de Lean Office
que aborda a aplicação destes conceitos nas atividades de escritório (LAGO; CARVALHO;
RIBEIRO, 2008).
2.2. O sistema Lean Office (Escritório Enxuto)
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O sistema conhecido como de Manufatura Enxuta possui suas bases desenvolvidas no Sistema
Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS), visto que isto contribui para a difusão
do pensamento lean como um processo ligado à dimensão física dos processos de manufatura
(HINES; TAYLOR, 2000). Mas, é possível estabelecer relacionamentos entre os princípios do
lean thinking às atividades de natureza não física, voltadas ao fluxo de informações e a
prestação de serviços. Os princípios do pensamento enxuto aplicados às atividades não
manufatureiras são conhecidos como Lean Office (Escritório Enxuto). O fluxo de valor, nesse
caso, consiste primordialmente no fluxo de informações e de conhecimentos, o qual pode
representar dificuldade no mapeamento de valor em comparação com o mapeamento de valor
para os fluxos de materiais em um processo produtivo que envolva produtos físicos
(MCMANUS, 2005).
Neste contexto, o sistema Lean Office tem como objetivo a redução ou eliminação dos
desperdícios ligados ao fluxo de informações, visto que apenas 1% das informações geradas
agrega valor (HINES; TAYLOR, 2000). A seguir, conforme Tapping e Shuker (2010) são
apresentados os sete desperdícios do escritório, que devem ser identificados para que possam
ser eliminados:
1) Superprodução: trata-se da produção excessiva de papéis e informações;
2) Espera: é o tempo ocioso gasto na espera por assinaturas, telefonemas, suprimentos,
entre outros;
3) Sobreprocessamento: geralmente, está relacionado às atividades redundantes que
podem ser a verificação do trabalho de outra pessoa, obtenção de várias assinaturas ou
revisões em excesso;
4) Estoque: é o excesso de estoque de qualquer coisa, por exemplo, arquivos e cópias
desnecessárias;
5) Movimentação: é toda movimentação que não agrega valor sob o ponto de vista do
cliente. Pode-se citar como exemplo, o layout, métodos de trabalho não documentados e
processos de trabalho não eficazes;
6) Defeitos ou correção: advém da produção de itens defeituosos que necessitam ser
corrigidos, ou seja, retrabalhados, como informações incompletas ou inexatas;
7) Transporte: trata-se do transporte excessivo ou desnecessário. Como por exemplo, o
arquivo, empilhamento ou movimentação de materiais, pessoas, informações e papéis.
Desta maneira, é preciso identificar os desperdícios que, geralmente, ficam escondidos no
processo. O mapeamento do processo, ou seja, do fluxo de valor contribui para a identificação
desses desperdícios.
Para tanto, na busca do estado enxuto nos escritório, Tapping e Shuker (2010), propõem oito
passos, descritos a seguir:
1) Comprometimento com o lean: o trabalho em equipe deve ser estimulado para que
haja um comprometimento de todos os envolvidos na aplicação dos conceitos enxutos;
2) Escolha do fluxo de valor: deve ser escolhido o fluxo de valor de produto/serviço ou
processo mais representativo na organização. Além disto, deve haver a preocupação
imediata com o consumidor;
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3) Aprendizado sobre lean: todos devem ter um bom entendimento sobre os conceitos
e termos do lean;
4) Mapeamento do estado atual: fornece uma clara visão dos desperdícios e mostra o
status atual do processo analisado;
5) Identificação de medidas de desempenho lean: escolher quais serão as métricas que
ajudarão a atingir o estado enxuto;
6) Mapeamento do estado futuro: as propostas de melhorias deverão ser incorporadas
ao mapa, considerando-se a demanda do consumidor, a busca pelo fluxo contínuo e o
estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho;
7) Criação dos planos Kaizen: estabelecer os processos e prazos para implementação
das melhorias;
8) Implementação dos planos Kaizen: implementar as propostas obtidas no mapa
futuro.
2.3. Organismo de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade – NBR 15100
(OCE)
É o organismo responsável pela execução da atividade de avaliação da conformidade. Ou seja,
são organismos de avaliação de conformidade de terceira parte (ABNT, 2011).
Desta forma, um organismo de certificação é uma entidade, acreditada pelo Instituto Nacional
de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO), que conduz e concede a certificação de
conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com base na NBR 15100
(INMETRO, 2012). A ABNT NBR 15100 é uma norma de SGQ aplicável, especificamente,
ao setor aeroespacial. Esta norma é composta, basicamente, pelos requisitos da NBR ISO
9001 acrescidos de requisitos específicos do setor de aviação, espaço e defesa.
Conforme Costa (2006) a acreditação é o reconhecimento formal por um organismo de
acreditação de que um organismo de certificação atende a requisitos definidos e demonstra
competência para realizar suas atividades com confiança. Sendo assim, os critérios adotados
para a acreditação de um OCE são baseados na ABNT NBR ISO/IEC 17021 e suas
interpretações pelo International Accreditation Forum (IAF) e Interamerican Accreditation
Cooperation (IAAC) (INMETRO, 2012).
2.3.1. A NBR ISO/IEC 17021
Para a acreditação de um organismo de certificação, são utilizados os critérios definidos na
norma NBR ISO/IEC 17021. Sua aplicação é destinada aos organismos de certificação de
sistemas de gestão, pois fornece princípios e requisitos para a competência, coerência e
imparcialidade da auditoria e certificação. É importante ressaltar que, o principal objetivo da
atividade de certificação é prover confiança a todas as partes interessadas de que um sistema
de gestão cumpre requisitos específicos (ABNT, 2011).
2.3.2. Certificação de Sistema de Gestão da Qualidade Aeroespacial
De acordo com Santos, Mendes e Barbosa (2011), a certificação é uma estratégia para o
desenvolvimento das organizações, com o intuito de melhorar suas capacidades e conquistar
mercado.
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A ABNT (2011, p. vii) define certificação de um sistema de gestão, tanto da qualidade como
ambiental, como “um meio de garantir que a organização implementou um sistema para a
gestão dos aspectos pertinentes de suas atividades, alinhados com sua política”.
Além disto, a certificação se destina a fornecer às partes interessadas e à sociedade, a garantia
de que a implantação de determinado sistema de gestão apresenta um risco que seja aceitável
diante de situações adversas (RUSHBY, 2007).
2.3.3. Auditoria de certificação de Sistema de Gestão da Qualidade aeroespacial
Conforme define a ABNT (2002, p. 2), a auditoria é um “processo sistemático, documentado
e independente, para obter evidência da auditoria e avaliá-la objetivamente para determinar a
extensão na qual os critérios da auditoria são atendidos”.
Sendo assim, a auditoria de certificação de sistema de gestão da qualidade aeroespacial é uma
auditoria de terceira parte, que visa à avaliação do SGQ, em conformidade com a NBR 15100,
e é realizada por um organismo de certificação com escopo aeroespacial. Cabe ressaltar que,
para a realização das auditorias, tem-se como referência a norma ABNT NBR 19011 –
Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental.
Neste contexto, a auditoria de certificação de um SGQ, realizada por um OCE, é dividida
duas fases: 1 e 2. É importante ressaltar que, este trabalho tem o foco apenas no processo de
auditoria de certificação fase 1. A auditoria fase 1 deve ser realizada para, entre outros, avaliar
o nível de preparação do SGQ para a auditoria fase 2. Já o objetivo da auditoria fase 2 é
avaliar a implementação e eficácia do SGQ. Portanto, para o processo de auditoria de
certificação ser concluído, todas as informações e evidências obtidas durante as fases 1 e 2
devem ser analisadas (ABNT, 2011).
3. Aplicação do Lean Office para o mapeamento do fluxo de valor
Os processos Office, que incluem os processos administrativos e técnicos referentes à
certificação, que foram estudados neste trabalho pertencem a um OCE, responsável pela
certificação de SGQ, em conformidade com a norma NBR 15100.
De acordo com os passos propostos por Tapping e Shuker (2010), os conceitos do Lean Office
foram aplicados no processo de auditoria de um OCE. Com relação aos passos 4 e 6, foi
utilizado o método de construção do MFV, apresentado por Rother e Shook (2003) e Rother e
Harris (2002).
Baseado na observação do processo, na prática, foi realizado uma análise crítica tomando por
base os passos propostos por Tapping e Shuker (2010):
1) Os envolvidos na realização da pesquisa possuem comprometimento na aplicação
dos conceitos enxutos, pois fazem parte do processo de eliminação dos desperdícios;
2) Foi selecionado o fluxo de valor da auditoria de certificação aeroespacial fase1, por
ser um processo inicial e que determina a continuidade do processo de certificação
aeroespacial realizado pelo OCE junto ao cliente;
3) Os envolvidos nos processo possuem conhecimento e experiência no processo em
estudo e nos conceitos do pensamento lean;
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4) Por meio da análise crítica do processo objeto do estudo, foi realizado um MFV do
estado atual do processo de auditoria certificação fase 1;
5) Como medida de desempenho lean, foi escolhido o Lead Time (LT) como
parâmetro principal, sendo analisados também o tempo de Valor Agregado (VA) e a
identificação de desperdícios do processo;
6) A partir da análise crítica do MFV do estado atual considerando os conceitos Lean
Office, foram identificadas oportunidades de melhoria no processo em estudo, que
permitiram a elaboração do MFV do estado futuro.
Cabe ressaltar que, para a presente pesquisa foram aplicados os passos de 1 a 6, sendo que os
passos 7 e 8 serão apresentados ao OCE para serem analisados e compor trabalhos futuros.
3.1. Análise crítica do mapeamento do fluxo de valor
Primeiramente, é importante ressaltar que a aplicação da metodologia Lean Office tem
apresentado resultados favoráveis na melhoria do fluxo das operações de escritório (LAGO;
CARVALHO; RIBEIRO, 2008).
Como resultado da aplicação do Lean Office para mapeamento do fluxo de valor do processo
de auditoria de certificação fase 1 do OCE estudado, foi gerado um MFV do estado atual,
conforme mostrado na Figura 1. Para tanto, foi estudado um processo de auditoria fase 1, de
um cliente específico, de modo a acompanhá-lo e analisá-lo criticamente. Este
acompanhamento ocorreu desde o recebimento do Requerimento para Serviço de Certificação
(RSC) da organização solicitante até a realização da auditoria de certificação fase 1 no local e
o envio do relatório final da auditoria. Analisando o MFV do estado atual, foi possível
verificar que o processo possui desperdícios ao longo do seu fluxo de valor. Os desperdícios
observados foram: espera (entre as atividades e pela necessidade de aprovação de
documentos), sobreprocessamento (devido à aprovação do Relatório Final de Auditoria por
meio da obtenção de várias assinaturas), movimentação (por causa do movimento excessivo
de informações em etapas que não agregam valor) e transporte (devido à falta de otimização
do fluxo de informações). Sendo assim, a análise do MFV do estado atual permitiu a
identificação de oportunidades de melhoria no processo de auditoria de certificação fase 1, de
forma a eliminar os desperdícios identificados. Esta análise gerou um MFV do estado futuro,
como mostrado na Figura 2.
A elaboração do MFV do estado atual permitiu a identificação das seguintes oportunidades de
melhoria que estão identificadas no MFV do estado futuro:
1) Otimização do fluxo de informações iniciais pela modificação da sistemática de
tratamento do RSC, atribuindo ao gerente, além da aprovação, a responsabilidade pela
verificação do recebimento dos documentos solicitados;
2) Agrupamento das etapas de "Verificação dos documentos" e "Planejamento da
Auditoria", com a análise inicial da gerência;
3) União das etapas "Elaboração + envio da Proposta Técnico-Administrativa Geral
(PTAG)" e "Elaboração da Solicitação de Orçamento (SO)" e das etapas “Elaboração do
Plano de Auditoria" e "Pedido de Transporte";
4) Estabelecimento de prazo (15 dias) para a aprovação da Proposta Técnico-
Administrativa Parcial (PTAP);
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5) Redistribuição das responsabilidades pelas atividades das etapas do processo;
6) Eliminação da assinatura do Coordenador de Processo (CP) do relatório final de
auditoria.
Comparando os MFV’s do estado atual e futuro, com mostrado na Tabela 1, verifica-se que
com a implementação do estado futuro espera-se uma redução, aproximadamente, 50% do LT
atual, 30% do número de etapas dentro do processo. É possível verificar também que no
estado atual o VA representa 2% do LT e no futuro 3,5%.
Etapas LT (dias) VA (dias) VA/LT (%)
MVF do estado atual 12 80 1,6 2,0
MVF do estado futuro 8 34,5 1,2 3,5
Reduções 4 45,5
Tabela 1 – Comparativo dos MFV’s dos estados atual e futuro
Conforme apresentado nas Figuras 1 e 2, com a aplicação dos conceitos do Lean Office foi
possível realizar o MFV do processo de auditoria de certificação fase 1 do OCE. Porém, na
realização desta pesquisa algumas dificuldades foram observadas como a medição dos tempos
entre as atividades, pois como cada serviço varia também de acordo com as pessoas que o
executam, pode haver variações entre os tempos. Além disso, a aplicação deste sistema
depende do conhecimento e comprometimento dos responsáveis por sua implementação, por
possuir características peculiares. Outro ponto, destacado por Turati e Musetti (2006), é a
dificuldade que se tem ao diferenciar as atividades que não agregam valor, mas necessárias. É
importante salientar que isto também foi observado na condução deste trabalho. Ainda de
acordo com Lago, Carvalho e Ribeiro (2008), outra dificuldade encontrada é a falta de
percepção do impacto e benefícios da redução do LT e da necessidade de mudança de atitude
das pessoas envolvidas no fluxo de valor do processo.
4. Conclusão
Por meio da aplicação dos conceitos do sistema Lean Office (Escritório Enxuto) e dos passos
propostos por Tapping e Shuker (2010), foi possível realizar o mapeamento do fluxo de valor
do processo de auditoria de certificação fase 1 e, consequentemente, identificar desperdícios e
oportunidades de melhoria no processo. Visto que o Lead Time pode ser reduzido de 80 dias
para 34,5 dias, sendo este resultado de grande importância para o processo do OCE, pois torna
o tempo de resposta ao cliente mais rápido. Desta forma, a implementação de melhorias que
visam à otimização dos recursos é importante, pois estas se transformam em vantagens
estratégicas para a organização.
Portanto, conclui-se que a aplicação dos conceitos Lean Office permite mapear o fluxo de
valor do processo de prestação de serviços e, ainda, identificar desperdícios e oportunidades
de melhoria para este processo. Para a continuidade na aplicação dos conceitos Lean Office, o
MFV do estado futuro será apresentado ao OCE, visando sua implementação. E, para a
condução de estudos futuros será proposto ao OCE dar continuidade ao mapeamento, neste
caso, do processo de auditoria de certificação fase 2.
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