lean seis sigma como filosofia ou como metodologia?
TRANSCRIPT
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Marcus Vinicius C. Castro
Lean Seis Sigma como Filosofia ou como Metodologia?
Como evitar a falha
Conferência apresentada no Six Sigma Summit Brasil 2008
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Assuntos da palestra
• A experiência da M. I. Domenech
• A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5)
• X1 = Filosofia ou Metodologia?
• X2 = Aspectos culturais da mudança
• X3 = Formação das pessoas
• X4 = Metodologia
• X5 = Seleção de projetos
3
A Motorola é inventora do Seis Sigma. A Motorola University treina centenas de pessoas por ano na metodologia Seis Sigma e faz isto nos últimos 20 anos
SBTI é um dos líderes na implementação do Lean-Seis Sigma em grandes corporações: 3M, Cummins, Eastman Chemical, Tyco e muitas outras. É uma das maiores empresas de consultoria em Seis Sigma
Seis Sigma Academy foi uma das primeiras empresas líderes em consultoria Seis Sigma no
mundo. Fundada por Mikel Harry, um dos criadores da metodologia. Trabalharam com mais de 70 empresas de grande porte, apoiando mais de
30.000 projetos de melhoria nos últimos 10 anos
Parceiros mundias
4
Engine Boosting SystemsEngine Boosting SystemsEngine Boosting Systems
Mais de 60 empresas clientesMais de 60 empresas clientes
B/S/H ContinentalB/S/H Continental
BrasilArgentinaChile
BrasilArgentinaChile
5
Resultados
Resultados recentes de clientes 2006-2008:
MR$ 6,8 (Mineração)
MR$ 48,0 (Telecom)
MR$ 120,0 (Petróleo)
Estimado 1ª onda de projetos 2008: MR$ 8,4 (Papel-Celulose)
Enorme retorno, com pequeno capital investido
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• A experiência da M. I. Domenech
• A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5)
• X1 = Filosofia ou Metodologia?
• X2 = Aspectos culturais da mudança
• X3 = Formação das pessoas
• X4 = Metodologia
• X5 = Seleção de projetos
Assuntos da palestra
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A equação do sucesso no longo prazo
Quem de vocês passou pelo desafio “Como fazer com que o Seis Sigma não morra”?
Se o Lean Seis Sigma fosse a forma de gestão do negócio, você estaria fazendo esta pergunta?
É a busca contínua da perfeição, como a Toyota faz
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A equação do sucesso no longo prazo
• Como fazer com que o LSS dure mais do que 2-3 anos?
Como fazer que a empresa se interesse pelo LSS no longo prazo?
• A empresa deve perceber o quanto tem a ganhar pela empreitada...
Nas palavras de Warren Buffett:
“O melhor tipo de investimento que se pode fazer é aquele que resulta num enorme retorno a partir de um
incremento muito pequeno do capital investido”(Berkshire Hathaway, 1984)
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• A experiência tem mostrado que aproximadamente 60-70% das iniciativas de mudança falham
• Levando isto ao contexto LSS:
60-70% das empresas que iniciam, param ou fazem “para Inglês ver”
60-70% dos GB ou BB treinados acabam não conduzindo projetos
A equação do sucesso no longo prazo
Isso não vai acontecer na minha empresa...
Será??Fonte: Motorola University e mais recentemente pesquisa da McKinsey
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Como muitas empresas fazem a gestão do negócio (um exemplo)
0jun/03 jan/04 ago/04 fev/05 set/05 mar/06 out/06 abr/07 nov/07
Previsão de orçamento para o próximo ano: “exercício” realizado
por várias pessoas durante 2 meses
Realizado: não há muita aderência, concordam?
• A previsão de orçamento para o próximo ano é muitas vezes uma ação heróica e um tanto aleatória!
Previsto
Re
al
Correlação
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Como a empresa pode fazer muito dinheiro de modo consistente a longo prazo? Modelo de negócio com três componentes:
• Realidades externas
• Alvos financeiros
• Atividades internas
Como as empresas deveriam fazer a gestão do negócio
“Você fará dinheiro relacionando efetivamente suas atividades internas às realidades externas, e determinando os alvos
financeiros apropriados”
Larry Bossidy e Ram Charan, Confronting Reality (2004)
A visão filosofia do Lean Seis Sigma pode fazer isto com a equação:
Suce$$o = y = f(X1, X2, X3, X4, X5)
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• A experiência da M. I. Domenech
• A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5)
• X1 = Filosofia ou Metodologia?
• X2 = Aspectos culturais da mudança
• X3 = Formação das pessoas
• X4 = Metodologia
• X5 = Seleção de projetos
Assuntos da palestra
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X1 Metodologia ou Filosofia?
Merece tanto esforço
quanto as outras
iniciativas de uma
grande empresaUso das pessoas
disponíveis Não há processo
formal de seleção de
projetos. Os projetos
são pequenas melhorias
que não requerem
comprometimento
BBs e MBB ficam à
caça de projetos
significativos e
procuram sua aceitação
com os ChampionsPessoas em tempo
parcial (lembrar que os
projetos não são
significativos!)Não há integração de
FinançasMetodologia muito
“exigente”, chata e
frustrante. Surgem os
métodos “express”
Merece a atenção e
paixão do CEO.
Começa e acaba com
ele. Fala a linguagem
a toda hora
Uso dos maiores
talentos
Processo formal
de seleção de
projetos. É a forma de
executar as diretrizes
estratégicas
Seleção feita
pelos
Patrocinadores ou
Champions. Seleção
de projetos de cima
para baixo
Pessoas dedicadas
Integração com
Finanças. Gestão do
orçamento anualO sistema está
preparado para as
exigências do LSS
Retorno no longo prazo com esgotamento do sistema após 2-3
anos de projetos
Retorno de 1-5% do faturamento no curto/médio prazo. Sistema perene
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Estação de flebotomia
Processamento de amostras
Bancada analítica
1-20
Amostras1-10
Amostras
Processamento externo
Relatório laboratório
Tempo = 14 minDistância = 17-305 m
Tempo = 17 minDistância = 17 m
Tempo = 13,5 minDistância = 1-4 m
Value Added 0 min 0 min 2,5 min
Value Enabling 6 min 10 min 0 min
Non-Value Added 8 min 7 min 11 min
Química 54%Hematologia 28%Exame de urina 1%Misc. (fora escopo) 17%
Sistema CemerFluxo eletrônico informação
Fluxo manual informação
Fluxo do produto
IP 25%
OP 12%
ED 15%
EML 38%
Courier38%
Estação de flebotomia
Processamento de amostras
Bancada analítica
1-20
Amostras1-10
Amostras
Processamento externo
Processamento externo
Relatório laboratórioRelatório laboratório
Tempo = 14 minDistância = 17-305 m
Tempo = 17 minDistância = 17 m
Tempo = 13,5 minDistância = 1-4 m
Value Added 0 min 0 min 2,5 min
Value Enabling 6 min 10 min 0 min
Non-Value Added 8 min 7 min 11 min
Química 54%Hematologia 28%Exame de urina 1%Misc. (fora escopo) 17%
Sistema CemerFluxo eletrônico informação
Fluxo manual informação
Fluxo do produto
IP 25%
OP 12%
ED 15%
EML 38%
Courier38%
Mapa Fluxo de Valor
Facilitação de mudanças
Posição atual = OPosição desejada = X
Membro chave
Apóia fortemente
Apóia moderadamente
NeutralModeradamente
contraFortemente
contra
A
B
C
D
E
F
G
O XO X
O XO X
O XO X
O X
Goals
Roles
Process
Interpersonal
Resultado do time
Goals
Roles
Process
Interpersonal
Resultado do time
Goals
Roles
Process
Interpersonal
Resultado do time
0
20
40
60
80
100
Propósito Macro
Clientes & Necessidades
Metas e Resultados
Definição do Escopo do Projeto
Papéis e Responsabilidades
Autoridade e Autonomia
Fatores Críticos de Sucesso
Planetamento e Atividades
Monitoramento e Medições
Agenda
Acordo de Trabalho do Time
Relacionamento Pessoal
Cliente
Criar fluxo
Eliminar desperdícios
Reduzir setup
Criar fluxo
TPM
Definir valor
Sistema puxado
Abordagem de fluxo
Eliminar variação
Requerimentos
12
345
6
D
M
A
I
C
D
M
A
I
C
Alvo estratégico
ExecutivosGestores
Projeto LSS - Belts
Abordagem de causa-raiz
Objetivo Hipóteses
Conclusãoprática
Conclusãonegócio
Decisão
Dados
Análise
y = f(xs)
s1 s2 s3 s4
Mapeamento de processo - SIPOC
Análise de resistências e riscos do projeto
Validação etapa Definir - Champion/MBB
Validação Estrutura do Projeto-Champion
Treinamento da equipe de projeto
Confirmação de escopo
Diagrama de árvore dos y's
dez/02Tarefa
Plano do projeto
Kaizen
Filosofia aplicada por todosX1
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Gestão de mudanças
• A gestão de mudanças é fundamental
Estágios de Kotter:
1. Estabelecer um senso de urgência
2. Criar uma coligação para a liderança
3. Criar uma visão e estratégia
4. Comunicar a visão de mudança
5. Criar times de funcionários com poder de ação
6. Gerar vitórias no curto prazo
7. Consolidar ganhos e produzir mais mudança
8. Ancorar novos enfoques na cultura
X2
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Gestão de mudançasO Champion na etapa Definir
X2
1. O Champion “compra a idéia”, e fala para o BB: “você tem todo o meu apoio. Você conhece a metodologia bem mais do que eu. Vai em frente! Qualquer problema, pode contar comigo!”
2. O Champion não faz um lançamento oficial do projeto comunicando sua importância para a equipe
3. O BB inexperiente começa a ter problemas com os afazeres do dia-a-dia e vê que a própria equipe não tem tempo disponível:• Conversa com o MBB, o qual pede que fale com o Champion• Tenta falar com o Champion, mas este tem a agenda lotada
4. Três meses após o início do projeto o Champion procura o BB porque deverão fazer uma apresentação para a Diretoria. O BB avisa que o projeto parou. O Champion fica surpreso e reclama da falta de proatividade do BB
• O que falhou neste caso? Isto é raro?
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Formação de pessoasX3
Falhas que acontecem ...
• Achar que o treinamento do Belt é tudo: não tem Sensibilização Executiva, nem preparação de Champions, não é criada uma estrutura, não tem estratégia de RH
• Falta suporte para conduzir os projetos
• Os Belts não sabem a seqüência de passos nem como aplicar
• Os Belts não têm tempo disponível (parcial)
Mensagem do gerente ao Belt: “o treinamento foi um prêmio para você, uma semana de “férias”. Agora lembre-se que realizar o projeto é importante, mas não se esqueça das tarefas que você está me devendo, hein?”
“Quero que você participe do projeto somente como observador”
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Falhas na formação de pessoasX3
• Contratação de força de trabalho externa para “acelerar” o programa: Grandes diferenças do programa de formação Pouco conhecimento do negócio da empresa atual e dos
“atalhos” internos Carência de Master Black Belts com formação técnica e em
sistemas de gestão Black Belts e Master Black Belts com mapas mentais
adquiridos em outras empresas
• Alternativa: iniciar logo a formação de boas pessoas como Black Belts e treinar Green Belt para inicialmente serem participantes
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Falhas na formação de pessoasX3
• Precisamos de tantas pessoas formadas como GB? Qual a correlação disto com o retorno?
• Veja a GE x Allied Signal
• Treinar muitos GBs sem uma estrutura (projetos LSS disponíveis, apoio, recursos) não garante o retorno financeiro dos projetos.
• É necessário haver um balanceamento entre a quantidade de BBs e de GBs.
EmpresaFunc.
(x 1000)BBs %BBs GBs %GBs
Investimento (milhões de
US$)
Retorno (milhões de
US$)
AlliedSignal 70 1.200 1,7% 7.000 10% 33 880
GE 220 4.000 1,8% 60.000 27% 575 875
Fonte: Steve Zinkgraf. Six Sigma: The first 90 days
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MetodologiaX4
• Muitas vezes não há integração adequada do Lean com o Seis Sigma
• Formação com programas muito diferentes. Há alguns casos onde o DMAIC é aplicado com somente o uso das 7 ferramentas básicas
• Programas com durações diferentes: YB: 1-5 dias GB: 5-15 dias BB: 15-30 dias MBB: 5-30 dias
• Erros grosseiros na aplicação de ferramentas
• Conselho: não queira fazer um “Lean Seis Sigma ligth”
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• Demora na definição dos projetos. Diversos Belts concluem o treinamento sem projeto
• Cada área escolhe os seus projetos sem pensar na ligação com a estratégia
• O próprio Belt escolhe o seu projeto
• Uso do LSS para projetos muito simples
• Projetos muito complexos/grandes
• Definição errada da meta do projeto
• Primeiro define o projeto, depois a estratégia o Belt define
• Perguntas de um bom Champion na seleção de projetos:
• Qual é a dor?
• Quanto eu ganho com isto???
X5 Seleção de projetos
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Plano estratégico
Plano operacional
Lean Seis Sigma operacional
(DMAIC)
fixo Custo
Rendimento
variável Custo-Preçovendas de Volume Lucro
Metas operacionais
• Aumento do lucro• Aumento da produtividade• Utilização da capacidade• Redução de custos
Metas de crescimento
• Aumento da receita e lucro• Necessidades dos clientes• Oportunidades de novos mercados• Avanços tecnológicos
...pelo aumento da produção e do rendimento, “quando houver mercado”
Foco principal da metodologia
Efeito colateral bom
Design For Lean Seis Sigma (DMADV)
Se o processo “nasce LSS”, se reduzem as
perdas pelo aprendizado
De
sem
pe
nh
o
Tempo
X5 Seleção de projetos
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Mensagem
• Algumas vezes, “pintamos” o LSS como algo fantástico, extraordinário, que somente tem coisas boas
• É necessário deixar claro que o LSS não é feito no curtíssimo prazo e que o sucesso no longo prazo não é tão trivial
• A chance de sucesso é proporcional ao esforço, mas existe um patamar mínimo necessário de comprometimento e dedicação das pessoas
• Nada é de graça
• As empresas que enxergam o Lean Seis Sigma como sendo mais uma ferramenta, têm sua chance de falha aumentada e o tempo de vida reduzido drasticamente
Qual caminho você escolherá?