leanrejsen - didi.dk/sitecollectiondocuments/lupro/produktivitetsugen 2011/fritsnygaard.pdf · 5...

1

LeanrejsenFrits Nygaard 03. maj. 11

Leanrejsen

Leanrejsen 03. maj. 11Frits Nygaard

Formål med lean

Reduktion af arbejdskapitalen

(Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører)

2

2


Formål med lager

Lager bruges til at

• sikre leveringer ved skift mellem varianter

• sikre leveringer ved svigt i egne processer

• sikre leveringer ved svigt i leverancer fra leverandører

• ujævne udsving i aftrækket

De to første fokuser på interne forhold i virksomheden

Den sidste påvirkes ofte af virksomhedens ønske om at indfri kortsigtede mål

3


Behovet skifter mellem varianter

Hvis vi skal følge skift i behovet (konstant belastning) skal reaktionstider være korte

Korte reaktionstider forudsætter korte:

• Seriestørrelser (helst til 1 stk.)- Reduceres ved at reducerer omstillingstiden

• Gennemløbstider (helst til 0 sek.)- Reduceres ved at etablerer flow i og mellem processerne

I praksis er tid den drivende parameter

4

3


Gennemløbstid og omkostninger

“One of the most noteworthy accomplishments in keeping the price

of (our) products low is the gradual shortening of the production

cycle. The longer an article is in the process of manufacture and

the more it is moved about, the greater is its ultimate cost.”

Citat af Henry Ford


Lean filosofi

Opfylde kundens behov på kortest mulig tid uden lager

6

4


7

Masseproduktion - Filosofi

Processer effektiviseres => Lagre ved processer => Transport

Komplicerede vareflow => Styring med EDB


Filosofi

• Masseproduktion fokuserer på effektivitet i de enkelte processer

• Lean fokuserer på kortest mulig reaktionstid for opfyldelse af kundens behov uden lager

• For begge filosofier er der kompromisser for at få virksomheden til at fungere

5


9

Lean - Filosofi TPS – Toyota Production System


10

Lean - Filosofi

De 5 leanprincipper (Lean Thinking af James P. Womack og Daniel T. Jones)

1. Identificer hvad der har værdi for kunden.

2. Identificer værdistrømmen (value stream) for hvert produkt.

3. Få produkterne til at flyde fra koncept til kunden.

4. Lad kunden trække værdi (produkter) fra os.

5. Gentag punkterne forfra på vej mod perfektion.

TrækTrækFIFO FIFO

6


Lean transformation


Leankonvertering

7


Leankonvertering


Leankonvertering

8


Leankonvertering

• Målinger på lean parametre

• Målinger viser problemer

• Problemer hindre opfyldelse af mål

• Opsamling af årsager

• Simple problemer fjernes straks

• Vent med at løse større problemer

• Større problemer skal løses ud fra en helhedsvurdering


Leanstabilisering

• Etabler tavler i flere niveauer

• Ledelsens standardarbejde

• Prioriter den daglige indsats

• Udvælg de vigtigste problemer

• Løs udvalgte problemer med PDCA og A3

• Involver medarbejdere i at løse udvalgte problemer

• Skab stabilitet i processerne

9


Leanstabilisering


Leanorganisering

10


Leanorganisering


Leanrejsen

Copy rights by DI ®

11


Leanrejsen



22

Forudsætninger for Lean

• Den øverste ledelse skal være kommittet og ledes gennem læring og nærvær = 1 dag pr. måned "på gulvet" (Synlig + Kaizen Event).

• Policy Deployment anvendes for at nedbryde strategier til handlingsplaner, og for at sikre ensartet prioritet i hele organisationen.

• Lean Kontor oprettes med 1 - 2 medarbejdere, som underviser organisationen i Lean i praksis og som sikre, at værktøjer læres og anvendes.

12


Lean Rejsen


PolicyDeploy-

ment


Leanrejsen

• Faserne er opdelt i naturlige trin

• Hvert trin implementeres ved hjælp af et værktøj

• For hvert værktøj kan beskrives formål, mål og krav til ændringer

Hvert værktøj løser et defineret problem

13


Leanrejsen

Et værktøj, der løser et defineret problem, forudsætter:

1. Værktøjet er kendt og beskrevet, så det kan anvendes

2. Der etableres en opfølgning som viser, at problemet er løst

3. Systemer og dokumenter ændres, så de støtter løsningen

4. Medarbejdernes adfærd ændres, så den støtter løsningen

5. Lederens adfærd ændres, så den støtter løsningen (opfølgning)

Ovenstående fem Fodspor kan identificeres for hvert værktøj


Lean Fodspor

• Leanrejsen er beskrevet

• Værktøjerne er defineret og beskrevet

• Målingerne fra et værktøj viser nye problemer, som kalder på det næste værktøj

Der bliver en naturlig sekvens for introduktionen af værktøjerne

• Ved en audit kan fodsporenes implementering kortlægges

14


Lean Fodspor

Definitioner

• Et værktøj er implementeret, når det er en del af virksomhedens kultur

• Kultur er en adfærd som nedarves til nye medarbejdere

Hypotese

• Der skal være et vist aftryk for hvert fodspor, for at værktøjet er implementeret

Verifikation

• Audit i 22 virksomheder skal identificere tærskelværdier



Lean Rejsen

15


Værktøjer og audit

Værktøjer:Policy Deployment - 1Lean Konvertering - 6Lean Stabilisering - 11Lean Organisering - 11



Referencegruppe - Audit

• Virksomheden arbejder selvstændigt med implementering af Lean

• Virksomheden udvælger et område som projektet kan følge

• Audit udføres med spørgsmål, der besvares: "opfyldt"/"ikke opfyldt"

• Der registreres ingen tal

• Der er ingen vurdering af virksomhedens valg

• Der gives ingen tilbagemelding på den enkelte audit

Projektforløb

Introduktion

Audit

Tilbagemelding

2010 Q42009 Q3 2009 Q4 2010-Q1 2010 Q2 2010 Q3

16


Projekt Lean Ledelse - 2009-2010

Virksomheder i Referencegruppen

BB Elektronik BROEN Lab. BT Components

Contex Daloon Danfoss

DSV FL Smidth Fritz Hansen

Lego Systems Linak Louis Poulsen Lighting

Migatronic NKT Cables NKT Flexible

Plus Pack Post DK – BTP Promens Medical Packing

Scan Stanfo TRE-FOR

Velux (Østbirk)


Målemetode

• Implementeringen af lean måles ved at auditering

• Auditeringen viser implementeringen af de enkelte værktøjer

• Auditeringen viser også værktøjets implementeringen for hvert fodspor

• Ved at gentage audit kan udviklingen kortlægges

32

17


Tærskelværdier

• Når ledelsen fokuserer på noget andet, er forankringen afgørende for om implementeringen holder

• Der søges efter fald i implementeringen, som ikke skyldes en aktiv beslutning

• For de fundne eksempler på fald, søges efter fælles karakteristika

33


Tærskelværdier

For de 5 fodspor er det fundet, at fald forekommer når

1. Værktøjsværdier er under 25% af den maksimale værdi

2. Adfærdsværdier er under 33% af den maksimale værdi

34

18


Konklusion - for den anvendte audit

Med det anvendte auditværktøj skal der til hvert fodspor være implementeret mindst:

25 % af hvert af punkterne for

1. Værktøjet er kendt og beskrevet, så det kan anvendes

2. Der etableres en opfølgning som viser, at problemet er løst

3. Systemer og dokumenter ændres, så de støtter løsningen

33 % af hvert af punkterne for

4. Medarbejdernes adfærd ændres, så den støtter løsningen

5. Lederens adfærd ændres, så den støtter løsningen (opfølgning)

35


Eksempel 1 på måling for et trin- ledelsen fokuserer på noget andet

36

Sum for trinet Fodspor for trinet

-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

1+2 3+4

-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

Værktøjet og Indretning

Målinger på tavler

Doklumenter og Systemer

Medarbejder adfærd

Leder adfærd

1+2

3+4

Min

19



37


-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

1+2 3+4

-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00




Medarbejder adfærd

Leder adfærd

1+2

3+4

Min



38


-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

1+2 3+4

-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00




Medarbejder adfærd

Leder adfærd

1+2

3+4

Min

20


Eksempel A på måling for et trin- ledelsen fokuserer på dette trin

39


-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

1+2 3+4

-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00




Medarbejder adfærd

Leder adfærd

1+2

3+4

Min

leanrejsen - didi.dk/sitecollectiondocuments/lupro/produktivitetsugen 2011/fritsnygaard.pdf · 5...

Documents