EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

(Mario Morales Vergara 1982)

INTRODUCCIN. Dentro de las diferentes disciplinas cientficas que estudian a las organizaciones, la Psicologa Organizacional ha sido una de las que ha contribuido de manera importante al conocimiento sistemtico de los procesos y comportamiento organizacional. Tambin ha sido grande su aporte en el desarrollo de principios, modelos, estrategias, mtodos y tcnicas de diagnstico y de intervencin organizacional. Esto se ha podido apreciar especialmente en las cuatro ltimas dcadas en que las organizaciones, cada vez ms, se han visto exigidas de realizar cambios acelerados, lo que ha llevado tanto a empresarios y ejecutivos, como a los cientistas sociales, a preocuparse por comprender y controlar la dinmica del cambio organizacional. Como respuesta a la necesidad de cambio acelerado y como fruto de la aplicacin de los conocimientos de las diferentes disciplinas que estudian el comportamiento de las organizaciones surgi el Desarrollo Organizacional (D.O.) y posteriormente se incluyo dentro de la disciplina que se llama actualmente Comportamiento Organizacional. Como psiclogo organizacional y consultor en D.O. frecuentemente he participado en asesoras profesionales, en las cuales he tenido que realizar estudios de diagnstico organizacional previo a cualquier intervencin planificada tendiente a mejorar la efectividad y salud organizacional. Creo que el diagnstico organizacional dentro de la perspectiva del D.O., es una intervencin en s, que aumenta las posibilidades de xito en las diferentes etapas del cambio planificado. An ms, creo, al igual que W. French, cuando se refiere a su modelo de accin investigacin para el D.O. (1), que el diagnstico es un proceso cclico de diagnstico planificacin, accin y nuevo diagnstico. El consultor dentro de este enfoque debe actuar de modo distinto al de otros asesores que actan de manera tradicional como si las organizaciones se desarrollaran dentro de un medio estable, sin mucha necesidad de cambio. Generalmente este tipo de consultor asume el rol de experto que realiza el diagnstico, redacta un informe con sus conclusiones y sugerencias y dan por terminada su labor. En el proceso de D.O. el consultor por lo general no redacta un informe diagnstico, prefiere en cambio trabajar de manera experiencial y colaborativa con los miembros del sistema cliente quienes autodiagnostican la necesidad de cambio, toman conciencia de los problemas que interfieren en la efectividad y salud organizacional y planifican la accin de cambio. El rol que generalmente asume el consultor en D.O. es el de facilitador y persona recurso, que ayuda a la organizacin a autoexplorarse, a tomar conciencia de sus debilidades y de sus fuerzas que no utiliza, de las amenazas del medio ambiente y de las oportunidades del mismo medio que no utiliza. Esta etapa diagnstica es imprescindible si se quiere ayudar a la organizacin a crecer y desarrollarse.

En el presente artculo pretendo centrarme en el concepto diagnstico organizacional y analizar, diferenciar, clasificar el trmino segn la consultora tradicional y la de D.O. Como tambin ayudar en la comprensin y sistematizacin del tema dentro de la perspectiva del D.O. 1. ANLISIS CONCEPTUAL DEL CONCEPTO DIAGNSTICO

ORGANIZACIONAL La palabra diagnstico (diagnostikos) viene del griego, significa apto para conocer, distinguir. La primera interrogante que surge al analizar el trmino en relacin al contexto organizacional, es por qu se utiliza una palabra cuyo uso proviene de la medicina. Segn la Enciclopedia Universal Sopena, diagnstico es: conjunto de signos, cuya observacin o examen permite determinar el carcter y naturaleza de la afeccin; calificacin dada por un mdico a la enfermedad segn los sntomas que se advierte. Se desprende por lo tanto, que el concepto est ntimamente relacionado con el concepto de enfermedad. Al reflexionar acerca de este concepto, vemos que ste es complejo y puede ser enfocado de diferentes puntos de vista, ya sean estos biolgicos, clnicos, psicolgicos o medicosociales, etc. Desde un marco ms amplio y general la enfermedad sera una alteracin de la salud. Salud y enfermedad son complejos fenmenos de los organismos vivos, incompatibles, es decir, son antagnicos. La presencia de la enfermedad indica que hay una perturbacin de la salud, o sea cuando hay salud, no hay enfermedad. Al hablar de organismos vivos me estoy basando en supuestos generales vlidos tanto para la biologa, psicologa y ciencias sociales. Es decir que los organismos vivos (biolgicos, psicolgicos y sociales) disponen de la capacidad de adaptacin que consiste en la aptitud para mantener la constancia del medio interno a pesar de que se produzcan modificaciones en las caractersticas del medio exterior. Pero esta capacidad es limitada y cuando el organismo es incapaz de utilizar sus mecanismos responsables de la unidad de su ser pluricelular, viene la enfermedad. La limitacin de la capacidad de adaptacin puede deberse a que el medio interno carece de las substancias necesarias para mantener su vitalidad y que no se encuentran en el medio externo. Esta falta que acarrea es propia de las enfermedades que se denominan genricamente enfermedades producidas por carencias (J. Mardones 2) tambin es limitada su capacidad de adaptacin del medio interno a los cambios fsicos o a los elementos txicos que estn en el medio externo que en cantidades que sobrepasen la capacidad defensiva del organismo generarn perturbaciones de la salud, dando paso a enfermedades por intoxicacin. El medio externo tambin puede producir perturbaciones en el medio interno a travs de la influencia de otros seres vivos, es el caso de las enfermedades infecciosas. Finalmente se pueden producir enfermedades por intoxicaciones endgenas en aquellos casos que en el medio interno producen sustancias txicas que el organismo es incapaz de eliminar o neutralizar.

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Ahora bien, centrndose en la organizacin y considerndola como un organismo vivo complejo e integrado por otros organismos vivos que son los trabajadores, considero vlido utilizar el trmino de diagnstico organizacional. Chris Argyris en 1964 (3) deca que la literatura cientfica de disciplinas tales como la antropologa, la psicologa, la biologa y las ciencias polticas encontramos con que las siguientes clases de proposiciones se repiten constantemente, y se aplican a organizaciones biolgicas, psicolgicas o sociales. Por ejemplo: una organizacin se caracteriza por una peculiar disposicin de las partes que forman una unidad o conjunto, disposicin que a su vez ayuda al mantenimiento de las partes (4): una parte de una organizacin es de hecho una parte orgnica puesto que existe en virtud de su posicin dentro de la estructura del conjunto (5). El conjunto, a su vez, se diferencia de las partes con respecto a dos factores. Primero, el conjunto tiene unos lmites distintos a los de cualquiera de las partes o subconjunto de las partes (6). Segundo, la unidad funcional del conjunto posee propiedades que slo salen a la luz durante el proceso efectivo de plena actividad del conjunto (7). Segn estas proposiciones, las siguientes propiedades pueden ser esenciales en cualquier organizacin existente (en tanto que organizacin pura): 1) Una pluralidad de partes, 2) que se mantiene a travs de su interrelacin, y 3) que alcanza uno o ms objetivos especficos, 4) que mientras llevan a cabo las actividades 2 y 3 se adaptan al entorno exterior, 5) manteniendo as la interrelacin de sus partes. Por consiguiente la organizacin humana como entidad es en esencia una slida y estrecha unidad fsico bio-psico-social en la cual se desarrollan cuatro actividades vitales que son las siguientes:

El logro de sus objetivos. Mantencin de su estado interno. Adaptacin al medio ambiente e. Integracin de sus diferentes partes

Al igual que las personas, las organizaciones se pueden caracterizar como sanas, o enfermas (9) eficaces o incompetentes; y ciertamente no existe un grado de salud total, como tampoco de enfermedad extrema. Generalmente al realizar un diagnstico de una organizacin encontramos que es bien difcil poner en evidencia que una organizacin es sana. El consultor organizacional debe hablar ms bien de su salud aparente ya que generalmente detecta perturbaciones ms o menos acentuadas que estn alterando la salud organizacional. Segn sea el grado de alteracin que afecta la capacidad de adaptacin de la organizacin, es el grado de gravedad de la enfermedad que presenta sta.

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Una segunda y gran interrogante surge del anlisis del concepto de diagnstico organizacional. Cules son los criterior especficos para calificar a una organizacin como enferma o sana, como incompetente o efectiva, como inmadura o madura? Al revisar la literatura acerca del tema encontramos diversos criterios normativos acerca de lo que debiera ser una organizacin sana, madura, efectiva, rentable y de excelencia empresarial. Generalmente los conceptos y criterios que utilizan los autores en su mayora consultores organizacioales, son definidos de manera poco precisa y muchas veces utilizando palabras distintas para un mismo concepto o criterio. En el proceso de diagnstico organizacional se van detectando las desviaciones en relacin con el modelo normativo y en la medida que estas desviaciones van creciendo, la salud, madurez, efectividad, rentabilidad y excelencia organizacional van disminuyendo y dando paso a la enfermedad, regresin, inefectividad, prdida, deficiencia y muerte organizacional en su caso extremo.

2. ANALISIS DE LOS CONCEPTOS Y CRITERIOS NORMATIVOS NECESARIOS PARA DIAGNOSTICAR A LAS ORGANIZACIONES.

En el captulo anterior se deca que se han usado de manera indiscriminada diversos conceptos y criterios para referirse a lo que debiera ser una organizacin ideal. Conceptos tales como salud, madurez, eficacia, eficiencia, competencia organizacional, etc. Muchas veces se utilizan de manera sinnima y los criterios que proponen son definidos de modo impreciso. En este punto tratar de precisar estos conceptos para poder diferenciar el contexto de los diferentes criterios que se proponen. Esta clasificacin conceptual me permitir proponer un modelo integrado de lo que debiera ser una organizacin sana y eficaz, marco de referencia para realizar un diagnstico organizacional. Iniciar el anlisis con el concepto de salud organizacional. Warren Bennis (10) al referirse al respecto opina que una serie alternativa de criterios, extrados de los procesos normativos y valorativos de la ciencia, aportan una base ms realista para la evaluacin del rendimiento de la organizacin sana y agrega: estos criterios se vinculan con los de una positiva salud mental, pues nosotros sostenemos que existe una profunda afinidad entre los hbitos y costumbres de la ciencia y los criterios con que se juzga la salud de un individuo. Con esos criterios examina la salud organizacional. Quizs ninguna otra rea de la actividad humana haya sido elegida con ms frecuencia para la salud mental que la orientacin de la realidad del individuo y sus esfuerzos por dominar el medio. Basndose en los criterios de M. Johoda, segn la cual una personalidad sana domina activamente su entorno, muestra cierta unidad de personalidad, y es capaz de percibir el mundo y a s mismo

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correctamente extrapola los elementos que la autora propone en los criterios organizacionales siguientes: a) Identidad. Al igual que una persona que debe tener cierta unidad de

personalidad, una organizacin necesita saber quin es, que quire y qu debe hacer, es decir, tener cierta identidad claramente definida. El problema de la identidad tal como lo dice W. Bennis es nuclear en la literatura contempornea en el campo de la salud mental y puede examinarse en las organizaciones en al menos dos aspectos: 1) determinando hasta qu punto son entendidas y aceptadas las metas organizacionales por sus miembros, y 2) determinando qu grado de organizacin es percibido verdicamente por sus miembros. La identidad est esencialmente unida a la razn de ser de la organizacin es decir la Misin, a la proyeccin de futuro y como lograr lo que quiere, es decir, visin, valores y polticas..

La identidad organizacional es condicin necesaria para desarrollar la adaptabilidad.

b) Adaptabilidad. M. Jahoda deca al respecto que una personalidad sana debe ser capaz de dominar activamente su entorno a este criterio W Bennis le llama adaptabilidad. Esta caracterstica coincide con la habilidad para resolver problemas que a su vez dependen de la flexibilidad de la organizacin. Dice W Bennis que la flexibilidad es la libertad de aprender a travs de la experiencia, de cambiar el ritmo del cambio de las circunstancias internas y externas: aprender cmo aprender. La adaptabilidad est esencialmente unida a las competencias organizacionales para analizar y resolver los desafos y problemas de sobrevivencia, mantencin y desarrollo creativo de la organizacin y para ello necesita tener juicio de realidad.

c) Juicio de realidad (prueba de la realidad). Tal como lo dice M Johoda es

capaz de percibir el mundo y a s mismo correctamente. Una organizacin sana debe ser capaz de crear tcnicas adecuadas para determinar las propiedades reales del campo donde la misma existe. March y Simon (12) en su libro Teora de la Organizacin, hablan de la importancia en la toma de decisin de poder contar con informacin confiable y vlida para el descubrimiento y seleccin de alternativas ptimos. Ponen mucho nfasis en una adecuada conducta de bsqueda. Una conducta de bsqueda ineficaz lo cclico y lo estereotipado- se considera neurtica (12). La organizacin requiere ser sometida a la prueba de realidad dentro de los lmites de racionalidad, para que pueda ejercer dominio sobre su medio ambiente.

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Integracin organizacional W. Bennis (10) dice que las caractersticas bsicas de una organizacin sana es aquella que cumple con los tres requisitos de identidad, adaptabilidad y de juicio de realidad. Sin embargo, olvida la integracin sistmica de las diferentes partes interrelacionadas que constituyen a una organizacin y cuyos fines e intereses pueden ser antagnicos. Si las paradojas organizacionales de valores en competencias de los diferentes sistemas y procesos no son administradas con una visin sistmica esto pueden afectar la salud, madurez y efectividad de la organizacin. El desafo de la integracin organizacional es lograr unidad en la diversidad, es decir, aceptar las diferencias antagnicas y convertirlas en complementarias en beneficio de la unidad. La integracin organizacional es el ptimo grado de equilibrio entre las necesidades del individuo, grupo, organizacin y clientes. Ahora bien, algunos autores, especialmente consultores en Desarrollo Organizacional utilizan estos criterios como criterios de eficacia organizacional hacindolos sinnimos de salud. En el caso de E. Schein (13), Edgar F. Huse y James L. Bowditch (14) quienes expresan que una organizacin competente es eficaz y eficiente. La eficiencia organizacional para Huse y Bowditch (14) es la cantidad de recursos que una organizacin debe usar para producir una unidad de producto y la eficacia organizacional es el grado hasta el cual una organizacin particular alcanza realmente sus fines y objetivos. Proponen las siguientes caractersticas que definiran a una organizacin competente (sana y eficaz). 1. Adaptabilidad: Esta se refiere a la aptitud de la organizacin para

reaccionar con rapidez y resolver los problemas en vista de los cambios tanto externos como internos.

2. Sentido de la identidad. Los miembros de la organizacin tienen una

clara comprensin de la orientacin de la organizacin, de sus fines y objetivos, as como de la medida en que coinciden las percepciones de los miembros.

3. Capacidad para comprobar la realidad. Las organizaciones necesitan

aumentar considerablemente su aptitud para verificar la realidad y percibir las exigencias cambiantes de la organizacin y del ambiente.

4. Necesidad de integracin. Aunque una organizacin necesita dividirse

en subsistemas, debe existir algn mecanismo que haga que estos laboren juntos y de un modo interdependiente, es decir, completndose.

5. Consideracin simultnea de las tres perspectivas diferentes. Es

decir, tener siempre presente la interaccin de las perspectivas

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formal, de los flujos y comportamiento humano (estructura, procesos y comportamiento). La eficacia y eficiencias organizacionales ptimas slo puede lograrse cuando se consideran estas tres perspectivas al mismo tiempo. De igual manera los fines y objetivos organizacionales deben integrarse con las necesidades y objetivos de los trabajadores en todos los niveles de la organizacin.

De los planteamientos de los autores mencionados en este captulo se va desprendiendo que los criterios utilizados para la salud, eficacia, eficiencia y competencia organizacional estn ntimamente relacionados. Sin embargo an no se ha analizado el concepto de madurez organizacional. Charles Martens de Wilmar (15) en su reflexin acerca de la libertad y madurez, opina que la madurez es una condicin de libertad y que la madurez y la funcionalidad orgnica (salud) se confunden. La libertad es un bien hacia la cual el hombre se encamina. Como la salud mental, ella le es tributaria, el libre arbitrio es una facultad, ms o menos presente, que la educacin psicosocial (como por ejemplo la psicoterapia) pueden facilita. Este resultado lo denominamos madurez. Es el trmino de un crecimiento psquico de un desarrollo mental, afectivo y tambin social donde la nocin de objetividad, altruismo, libertad y de equilibrio se confunden Despus de su misma reflexin extrapola el trmino de madurez individual, hacia el grupo funcional y organizaciones diciendo que el hombre normal (maduro) al igual que el grupo funcional y organizaciones se caracteriza por ser:

Capaces de establecer, por ellos mismos, los objetivos y los

estndares accesibles.

Capaces de poner, por ellos mismos, todo en funcionamiento para la realizacin de esos objetivos y

Capaces de interpretar, en trminos de til, las circunstancias externas e internas que demandan el enunciado de nuevos objetivos o recurrir a nuevos medios.

Plantea adems, que la madurez o funcionalidad se expresa por una objetividad en aumento, es decir, por una capacidad cada vez ms grande por aprehender la realidad. En otro libro de Martens de Wilmar en 1968 (16) explicita los criterios de madurez organizacional basndose en parte en los criterios de madurez de grupo de J. Gibb, dndole otra interpretacin a la teora. Los criterios que proponen son los siguientes.

1. Integracin de fines. El grado de madurez de un grupo o de una

organizacin puede ser evaluado en funcin de la presencia de

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fines comunes, unnimemente aceptados y conjuntamente perseguidos.

En las organizaciones inmaduras, el objetivo comn hace falta, los miembros manifiestan comportamientos discordantes en relacin a los objetivos perseguidos. Las acciones son independientes, competitivos y no colaborativos. Mientras que en las organizaciones que llegan a madurar, las aspiraciones individuales, las actividades de los grupos y el objetivo organizacional estn integrados.

2. Participacin activa. Una organizacin que se encamina a la

madurez resuelve diversos problemas de dependencia. La toma de decisin y la ejecucin de las tareas progresivamente llegan a ser interdependientes y estructuran una funcionalidad integrada. Esta amalgama exige una inter dependencia funcional de roles en los miembros de la organizacin. Cada uno adapta su funcin a la accin de los otros y en relacin del fin comn. Cuando esto se manifiesta en el seno de la organizacin se tiene la impresin que la participacin de todos sus miembros es marcada. Los roles llegan a ser tan flexibles y la interdependencia tan estrecha que el intercambio es total y la indispensabilidad de un miembro no se impone.

3. Comunicacin y comunin. Esforzndose por resolver los

problemas de la organizacin los miembros aprenden a conocer y compartir las percepciones, opiniones, actitudes, sentimientos, etc. con sus compaeros. Se crea una comunidad efectiva y cultural que facilita grandemente la accin hacia el fin comn. La eficacia de una organizacin aumenta en funcin de las informaciones afectivas recprocas.

La madurez de una organizacin se caracteriza por la ms grande libertad de comunicacin, una comunin afectiva ms fcil y ms profunda, una reduccin de las tensiones interpersonales. La opinin de los compaeros es juzgada en funcin del rol que se ocupa en la organizacin, en relacin de un objetivo y no es vista como una amenaza a la persona (retroalimentacin descriptiva y no interpretativa).

4.- Permeabilidad y plasticidad: En general cuando en las

organizaciones en vas de desarrollo se establece una gran cohesin grupal, la afiliacin de miembros nuevos tiende a ser muy exigente y a veces se crean resistencias neurticas a u incorporacin. Es tan difcil el acceso como tambin el alejarse. La ausencia de un miembro es una desventaja funcional para el conjunto del grupo. Mientras que en una organizacin madura hay

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mayor permeabilidad y plasticidad del grupo, en otras palabras la afiliacin y la ausencia no plantea problemas.

5.- Cohesin e Independencia: El trabajo en equipo tiende a

provocar una atraccin distinta creciente entre los miembros de un grupo. Durante el periodo de crecimiento del grupo organizacional la cohesin grupal puede acentuarse de tal manera que restrinja la independencia y la iniciativa individual. En los grupos y organizaciones maduras la interdependencia y la cohesin es funcional y la atraccin est menos determinada por razones personales.

6.- Decisin unnime y objetivos: La coordinacin de actividades

consecutivas a la toma de decisiones por los miembros de la organizacin, es tanto ms efectiva en la medida que ella resulta de un acuerdo unnime. La votacin es reemplazada por la discusin sistemtica y progresiva que lleve a decisiones rpidas y por consenso. El tiempo preliminar a la decisin disminuye, la energa dedicada a la discusin de pseudo-problemas disminuye. Los miembros aprenden por la experiencia de la vida grupal a especificar de una manera ms precisa y directa. Las interacciones se armonizan para evaluar rpida y completamente las eventualidades de una serie de decisiones tomadas con relacin a los objetivos comunes.

7.- Organizacin formal: Las organizaciones carecen de madurez o

que no estn suficientemente entrenadas pueden sucumbir bajo la rigidizacin formal. En las organizaciones ms evolucionadas la organizacin se adapta a los problemas a resolver; la estructura formal se subordina a las necesidades de cambio . La brecha entre lo formal y lo informal no es tan grande.

8.- Retroalimentacin: La actividad de una organizacin madura se

caracteriza por una intensa informacin de retorno (retroalimentacin): la efectividad de las decisiones es llevada inmediatamente al conocimiento de los miembros de la organizacin y esto permite adaptar la decisin siguiente. En periodo de crecimiento, los mecanismos de retroalimentacin se multiplican, la efectividad se acenta progresivamente. Se aprende a tomar en cuenta las opiniones de todos, a recopilar hechos, a controlar abiertamente la fundamentacin de las decisiones y a integrar todos los datos para hacer ms efectiva la accin grupal.

9.- Libertad y recursos funcionales: La organizacin desarrollada

tambin establece relaciones de interdependencia con expertos intra o extra muros. No presenta dificultad para aprovechar los recursos del medio ambiente. Recurre a consultoras o agentes de cambio externos para mejorar su funcionalidad. No adopta ni

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actitudes defensivas de desconfianza, ni de dependencia. Se siente libre para recurrir a todos los recursos funcionales evaluados como necesarios.

10.- Productividad y Autocrtica: Productividad y madurez estn

estrechamente relacionadas . La organizacin que madura es creativa. Es as misma capaz de ponerse ms productiva analizando sus propias lgrimas y deficiencias desarrollando tcnicas de entrenamiento susceptible de aumentar su productividad.

Basndome en gran parte en los conceptos y criterios analizados por los autores citados anteriormente (Bennis, Schein, Huse, Bowditch y Mertens de Wilmar) y por los consultores de DO , R. Beckhard (17) y Fordyce-Well (18) en relacin a las caractersticas de una organizacin sana, eficaz, competente y madura, intentar elaborar una sntesis y formular un modelo que integre los criterios bsicos propuestos por estos autores. EL marco de referencia que utilizo para formular el modelo se basa en la Teora General de Sistemas y los criterios son los ideales.

Al describir los criterios de organizacin sana, eficaz, competente y madura, me refiero al polo positivo de un continuo cuyo otro extremo negativo sera lo contrario. Creo que en la realidad no existen organizaciones absolutamente sanas, eficaces, competentes y maduras, ni tampoco en su polo contrario de desorganizacin total ya que en su extremo estas desaparecen (pierden identidad y existencia). Adems no existe un modelo nico ideal para todas las organizaciones puesto que este modelo va a depender de muchos factores que varan el tiempo/espacio, es decir de la situacin.

Los criterios que propongo los divido de acuerdo a sus tres actividades vitales interdependientes :

En relacin al logro de los objetivos En relacin a la mantencin de su estado interno En relacin a la adaptacin al medio ambiente.

1 En relacin al logro de los objetivos: 1.1 Es capaz de fijar sus fines y de definir sus objetivos de accin en forma clara

a travs de normas operacionalizadas que permiten la evaluacin del cumplimiento de ellos.

1.2 Los objetivos son ampliamente comprendidos, aceptados y compartidos por

los miembros.

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1.3 Existen planes generales y programas especficos para alcanzar las metas y objetivos que estn relacionados con el todo.

1.4 Es capaz de poner en accin por s mismo, los medios hacia la realizacin de

sus objetivos con el mximo de ahorro energtico. 1.5 Existe un mejoramiento en los resultados finales con un decrecimiento en la

cantidad de recursos que se utilizan (aumento de salida o output, con un decremento de entrada o inputs), o los resultados son constantes con un decremento de la energa que se utiliza para lograrlo.

1.6 Es capaz de lograr un nivel de funcionamiento de economa energtico de

manera persistente en el tiempo. 2 En relacin a la Mantencin de sus estado interno. 2.1 Existe un clima organizacional de confianza con ausencia de amenazas. Los

miembros se sienten libres para sealar las dificultades porque esperan que los problemas y conflictos se traten y es optimista en la solucin.

2.2 Existe respeto por la integridad del individuo y se ofrece a cada uno de los

miembros posibilidades de desarrollo personal, se toman en cuenta sus capacidades afectivas o emocionales, tanto como las cognitivas o intelectuales.

2.3 Existe un ambiente colaborativo de ayuda y responsabilidad mutua. La

solidaridad prima sobre la competencia. 2.4 Cada miembro sabe el rol que juega dentro de la organizacin con alto

sentido de auto responsabilidad. 2.5 Las decisiones son tomadas de acuerdo a factores como: habilidad, sentido

de responsabilidad, disponibilidad y veracidad de una informacin, importancia del trabajo, tiempo y desarrollo profesional. El nivel jerrquico no es considerado como factor.

2.6 Se facilita la participacin de todos los miembros, no importando el nivel en

que se desempeen, sino el nivel de conocimiento y habilidades para poder participar en la toma de decisiones. Si la decisin es tomada por una sola persona en un momento determinado los dems miembros estarn en conocimiento de ella y podrn aceptarla o rechazarla.

2.7 Existen sistemas y flujos adecuados de comunicacin vertical (ascendente y

descendente) y laterales, que permiten a los miembros obtener informacin oportuna y necesaria para el funcionamiento organizacional.

2.8 Los miembros estn motivados y siente satisfaccin con su trabajo. El puesto

de trabajo es considerado importante y agradable.

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2.9 Los conflictos son considerados importantes para la toma de decisiones y crecimiento personal. Son tratados efectivamente en forma abierta y sistemtica. Solucionan sus conflictos mediante la negociacin o al proceso de resolucin de problemas.

3 En relacin a la adaptacin al medio ambiente. 3.1 Posee buenos mecanismos de retroalimentacin o feed back internos o

externos, que le permitan examinar la realidad con objetividad e interpretar los cambios sobrevenido por circunstancias externos y/o internos, que necesitan el enunciado de nuevos objetivos y/o la puesta en marcha de nuevos medios.

3.2 Es capaz de reaccionar con rapidez y de resolver los problemas con relacin

a los cambios, tanto externos como internos. Puede influir en su medio externo introduciendo innovaciones creadoras.

3.3 Cuando hay crisis los miembros cooperan al mximo hasta que desaparece

aquella. 3.4 Facilita la planificacin adaptativa que estimule los procesos innovadores y

creativos. Hay capacidad de anticipacin a situaciones futuras.

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