CAPÍTULO_;l '"'' .. \

LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

APLICACIONES EN EL ÁREA DE OPERACIONES: Motorola un adversario digno

1.1 La función de operaciones Entradas Proceso de transformación Salidas·· Monitoreo y control mediante la retroalimentación En tomo

1.2 Áreas de actividad dentro de la función de operaciones Actividades de la función de operaciones en una organización de servicios

1.3 El gerente de operaciones APLICACIONES EN EL ÁREA DE OPERAOONES: Algunas carreras en el área de

operaciones Responsabilidades de la función de operaciones EN EL TRABAJO

1.4 La evolución de la administración de operaciones Organizaciones y Administración El desarrollo de la administración de operaciones Surgimiento y crecimiento del sector de servicios Temas críticos en el área de operaciones APLICACION"ES EN EL ÁREA DE OPERACIONES: Allen-Bradley compite inter­

nacionalmente al automatizarse

UN ADVERSARIO DIGNO* En la década de

1970 las televisiones japonesas de bajo precio inva-

dieron el mercado de los Estados Unidos forzando a

Motorola a vender su negocio de televisores. En 1980 la

compañía incluso se retiró del negocio que le dio renom-

bre: radios para automóviles. En la década de 1980 los

productos japoneses de bajo precio y alta calidad des­

trozaron el control virtual que tenía Motorola en el

mercado americano de localizad ores y teléfonos celula-

res. Además, i\1otorola tuvo que salir del mercado de

memorias de acceso aleatorio dinámicas (DRAM), los

chips electrónicos con el mayor __ volumen de ventas.

l\1otorola es ahora sólo una fracción del tamaño

de sus rivales japoneses. Sus ventas anuales de aproxi­

madamente SlO,OOO :;nillones equivalen a menos de la

mitad que las de la corporación NEC por $24,000 millo-

nes y a menos de una cuarta parte que las del gigante

Mitsushita Electric por $42,000 millones. En 1988 Motorola decidió que no

estaba dispuesta a continuar así: no retrocedería más ni cedería mercados.

Para cambiar las cosas, Motorola instrumentó una revisión total, de

-pies a ca~eza~: de sU·cultura· corporativa. La compañía incorpora actual­

mente las tácticas clásicas de los japoneses, como presionar incesantemen­

te por una participación en el mercado, elevar drásticamente la calidad,

afinar los procesos de manufaCtura para bajar los costos y derramar mi­

les de millones de dólares en investigación y desarrollo, capacitación y me­

joras fundamentales. Y cuando Jápón pone barreras a las impor~aciones

de Motorola, la compañía solicita inmediatamente la ayuda de Washington~

tal como en la primavera pasada cuando el Departamento de Comercio de

los Estados Unidos obligó al gobierno japonés a cumplir su promesa de per­

mitir frecuencias adicionales en el espectro de las bandas de radio para

* Las referencias de' !.as fuentes para los temas de aplicaciones a las operaciones que inician los capítulos aparecen en la sección de fuentes de las notas al final del texto.

27

28 PARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPERACIONtS EN UN MERCADO GLOBAL

Motorola. También explota las ventajas técnicas en las áreas en que los ja­

poneses han sido débiles, como en el desarrollo de programas de software.

Por ejemplo, a mediados de 1989, Motorola sorprendió a sus competí-

dores japoneses en telecomunicaciones con dos nuevas maravillas de la mi-

niaturización, un reloj localizador de pulsera y un teléfono celular (que

se describe más adelante en el capítulo 4), que se puede doblar y cabe en

el bolsillo del abrigo. Motorola ocupa actualmente el primer lugar en se­

miconductores en los Estados Unidos y es el cuarto en el mundo. Y en un

pacto estratégico con Toshiba, está entrando de nuevo al negocio de las

DRAM. Motorola libra una batalla sin límites contra los japoneses en me­

dia docena de mercados internacionales, desde semiconductores y electró­

nica automotriz, hasta localizadores y teléfonos celulares. "Intentamos

ser el mejor fabricante de equipos electrónicos en el mundo", dice

George Fisher, presidente de Motorola.

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Si hay un capítulo que el profesor desee que usted conozca mejor que cualquier otro al terminar el curso, será indudablemente éste, que tiene que ver con la naturaleza y el papel que desempeña la función de operaciones. A pesar de ser un capítulo de i~troducción, contiene los conceptos más impor­tantes de todo el texto.

Primer concepto: Operaciones: función, áreas de actividad, evolución, papel en la organización, intt:rrelaciones. Asegúrese de entender claramente el concepto de operaciones como área funcional, su significado, lo que abarcan sus actividades; cómo surgió y cómo se ha desarrollado, el papel que desem­peña en." cada. organización y dónde se interrelacio­na con otras áreas funcionales de un negocio, tales como rnercádotecnia, finanzas y contabilidad, en las que usted se puede estar especializando.

Segundo concepto: Sistema de producción: ele­mentos, procesos de transformación para agre­gar valor, monitoreo y control mediante retro­alimentación. El sistema de producción es el

corazón de cualquier organización. Todos deberían saber cómo trabaja el sistema de producción de su organización, porque la mayor parte de los emplea­dos tiene la responsabilidad de mantenerla funcio­nando o brindarle apoyo. Conviene que conozca los elementos del sistema, sus componentes típicos y Ja forma como se interrelacionan los diversos ele­mentos. En particular, debe entender el proceso de transformación y la manera de agregarle valor a los productos, así como el proceso de monitoreo y retroalimentación para el control administrativo.

Último concepto: Un servicio: defmición, artícu­los facilitadores, crecimiento. La mayoría de los graduados universitarios empieza su carrera en una organización de servicios. Usted debe saber cómo aplicar la administración de operaciones a los ser­vicios, a los productos y en qué difiere un servicio de un producto. Debe reconocer el valor del con­cepto de artículos facilitadores y su relación con un "producto". Finalmente, tomará conciencia del rit­mo de crecimiento de los servicios, particularmente en nuestra historia reciente. •

CAPÍTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

W a estrategia de M o toro la para defender los mercados que aún le quedan y recapturar los perdidos, no es común. La compañia no habla de derramar millones en publicidad ni de comprar y vender empresas o

fusionarse con otras. Tampoco habla de pedir al Congreso que imponga cuotas a las importaciones. Motorola considera aparentemente que estas conocidas estrategias de mercadotecnia, fmancieras y legales no tienen éxito en una competencia internacional tremendamente seria e intensa.

En vez de esto, Motorola desarrolló una nueva y devastadora estrategia ¡hacer un buen producto! Esto es, elevar su calidad, reducir los costos, capacitar empleados en general, mejorar su sistema de producción. Y este capítulo introductorio trata de ello.

Deténgase por un momento y observe los productos y servicios que utiliza hoy en día. Usted puede estar escribiendo sus cartas en una computaqora japonesa portátil, manejar un automóvil alemán para ir a la tienda y mirar una comedia en una televisión hecha en Taiwan, mientras prepara su comida en un horno de microondas coreano. El mercado ha llegado a ser definitivamente internacional y los consumidores adquieren sus productos del proveedor que les ofrece el mayor valor porsu dinero. Sin embargo, la mayoría· de los servicios que utiliza: bancarios, de seguros, de cuidado personal, probablemente sean nacionales, incluso cuando en algunos casos, sus propietarios sean corporacio­nes extranjeras. Hay una razón por la que las empresas nacionales producen la mayoria de los servicios, mientras que los productos pueden ser fabricados en parte o totalmente por ftrmas extranjeras y se relaciona con el área funcional de los negocios, conocida como operaciones.

Los numerosos cambios sociales que tienen lugar en la actualidad .están íntimamente ligados con las actividades de operaciones. Por ejemplo; entre los países competidores existen grandes presiones para incrementar su productivi­dad y muchos políticos y estadistas deploran el lento progreso de los Estados Unidos para mejorar el crecimiento de su productividad en comparación con el de otras naciones. De manera similar, los negocios llevan a cabo .una cruzada nacional para mejorar la calidad de sus ofertas tanto en productos como en servicios (a pesar de que en ocasiones los consumidores se pregunten si esto no es simplemente otro trUco de: mercadot.écnia). El mcremento de la. productividad y la calidad sbn, en primera instan~ia, responsabilidad de la función de operaciones.

· Otra caracteristica de la socíedad moderna es la explosión de nuevas tecnologías que abarcan todos los campos y, en ocasiones, 'confunden. Es sabido que se·acude a los cajeros automáticos cuando se necesita dinero y el banco está cerrado; los diccionarios de los procesadores de palabras se utilizan para corregir la ortografía en los trabajos semestrales. Pero de vez en cuando, un cajero automá­tico no funcionajusto cuando uno· necesita. dinero con urgencia y no es posible corregir un simple error de la eomputadora en un recibo sin hacer numerosas llamadas telefónicas. Las fudustrias también dependen cada vez más de la tecnolo­gía: los robots sueldan y transportan partes y las oscuras "fábricas del futuro", sin trabajadores, arrojan ríos continuos de productos; los bancos transfieren fondos instantáneamente a través de ciudades, estados y océanos. Sin embargo, también se. lee frecuentemente de robots que se pintan unos a otros en lugar de pintar automóviles, o de iin empleado que recibe un cheque por $10 millones como paga semanal. Estos son los éxitos y también los fracasos de la función de operaciones.

Este intereSante y competitivo mundo de operaciones está en el centro de toda organización y más que cualquier otra cosa, determina si la organización sobrevive en el mercado internacional, desaparece por bancarrota o es absorbida por otra empresa. Este es el mundo que se trata en los siguientes capítulos.

29

Una estrategia devastadora ¡hacer un buen producto!

Bajo crecimiento en productividad

Los robots se pintan unos a otros

30 ¡·ARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPERACIONES EN UN ME.~CADO GLOBAL

ENTORNO Economía •'l>

::,..Odf¡

.·....._,.v<::-0 lrr----A:-CCI--:.-on_e_s -----------:-ACCI-:-.o-ne_s ___ ,..;._ __ ____,

U u Cootrol . Insumes.

•Capital •Materiales •Equi¡xl •1 nsta!aciones

· •Suministros • Mano de obra

·Proceso de transformación

Alteración Transportación Almacenamiento Inspección

Productos mediante retro­

alimentación

t Monitoreo

·n . D. .0 n . :U ·CJ jDatosj c::J c:J CJ !Datos! O CJ !Datos) CJ

... 1 1 11

Reglamentación gubernamental Competidores

FIGURA 1.1 El siste111a d.e P:<?.?ucción.

1.1

LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

111

1 , ENTORNO • • a a#.

¿De qué manera se puede considerar que la funcion qe operaciones se encuentra eri el centro dE(toda orgaruzación? La función de operaciones abarca básicamen­te las tareas que crean valor para a(guien y por esto surgen las organizaciones. La organizaCión puede ser muy grande, como' General Motors o ser propiedad de una sola persona; ambas existen para ganar dinero a través de la creación de valor. Más aún; esto siempre ha sido :verdadero, desde lo~ primeros intercambios efectUados por los hombres hasta el mundo y las corporaciones de hoy. Aun las organizaciones no lucrativas como la C~Roja luchan por crear un valor para los receptores de sus servicios que sobrepase al costo. .

Considere el caso de Motorola Una VeZ más. Está fmna toma un cierto número de ins~os de su entoÍ:n~; .los pro.xeedores proporc;ionan partes y matenas primas, los trailSforina de modo que les añade un valor y obtiéne un producto, corrio el caso de lin teléfqno celular que se vende obteniendo una ganantia. Este proceso dé conversión, liamádo sistema de pr9ducción, se-ilustra

* / en ta figura l. l. Loselementos de la figura representan lo.que se conoce como v un sistema: un conjunto de persC?nas, objetos y proeedimientos, con un propó­

sito, para operar dentro de un ambiente. Fíjese en la expreiión "con un

" Este símbolo al margen designa la ubicación de un término clave en letras cUJSivas. Asegúrese de entender claramente los significados de estos términos.

CAPÍTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos útiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la función primaria de cualquier organización.

propósito", ya que los sistemas no son meros agrupamientos arbitrarios sino que son conjuntos integrados con una finalidad o propósito y dirigidos hacia una meta. Administrar y mantener funcionando UJl sistema de producción de manera eficiente y efectiva es la principal responsabilidad de la función de operaciones. Puesto que este término se utiliza en todo el texto, se definirá formalmente.

Insumos

El conjunto de insumes que se usa en el área de operaciones es más complejo de lo que pÓdría suponerse. Se requieren instalaciones para trabajar en ellas, luz p~ra ver, resguardo de la lluvia, un puesto ·de trabajo para desarrollar las actividades y muchas cosas más. También hace falta tener equipo y suministros que ayuden en la transformación de las materias primas. Los suministros se distinguen de las materias primas porque en general no se incluyen en el producto final. El petróleo, los broches para papel, bolígrafos, cinta adherente y otros elementos similares se clasifican comúnmente como suministros porque sólo ayudan a obtener el producto.

31

La función de operaciones mantiene en marcha al sistema productivo

Otro recur-So muy importante es el conocimiento de cómo transformar los Entradas: materiales, instalaciones,

insumos en productos. Los empleados de la' organizacióll., por supuesto, poseen conocimiento, tiempo, ...

e.Ste conocimiento y no se debe olvidar el último recurso que siempre es obligatorio: tiempo suficiente para completar las operaciones .. La fun~ión de operaciones falla frecuentemente en su tarea porque no puede completar el / proceso de. transformación dentro del limite de tiempo r~querido. V

Proceso de transformación

Dentro del proceso de producción, la parte de la función de operaciones es el paso en el que se agrega valor. Ef valor puede ser añadido a una entidad de diversas maneras. A continuación se describen cuatro de las más importantes.

1. Alterar. Algo se puede cambiar estructuralmente. Eso sería un cambio físico y este proceso es básico para las industrias manufactureras, donde los artículos se cortan, troquelan, se les da forma, se ensamblan y demás. Después uno compra una camisa, o una computadora; o un artículo cualquiera. Pero éste no será, necesariamente, un objeto o entidad aparte: puede ser, por ejemplo, que la alteración se le haga a un individuo, como un corte de pelo o que le extirpen el apéndice.

Otras alteraciones más sutiles, también tienen valor para las perso­nas. Las alteraciones sensoriales como el calor cuando se tiene frío, la

· música o la belleza, pueden tener un gran valor en ciertas ocasiones. Más allá, incluso las alteraciones psicológicas pueden tener valor, como el sentimiento de va1ía por obtener un título universitario, o el senti­miento de amistad al recibir una llamada de larga distancia.

2. Transportar. Una entidad, de nuevo incluyendo a los individuos, puede tener más valor si se ubica en un lugar distinto al que se encuentra actualmente. El individuo aprecia las cosas que le llevan, como flores, o que se las lleven, como la basura o los mosquitos.

Cuatro medios principales para agregar valor

32

Salidas: productos y servicios

PARTE UNO LA.. FUNCIÓN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

3. Almacennr. El valor de una entidad awnenta para el individuo cuando dicha entidad se conserva un tiem¡x:> en un entorno protegido. Algunos ejemplos serian los regalos de navidad guardados en una bodega, una mascota que permanece en una perrera mientras se toman vacaciones, o la estancia en un hotel.

4. Inspeccionar. Por último, una entidad puede valorarse más porque se entienden mejor sus propiedades. Esto se aplica a lo que le pertenece al individuo, a lo que piensa usar, lo que se va a comprar, o como en el caso anterior, al individuo en sí. También quedan en esta categoría los exámenes médicos, los certific~dos de buen funcionamiento: de un ascensor y las garantías de compra.

Así se comprende que el valor puede ser añadido de diferentes maneras a una entidad. La entidad puede cambiar directamente en el espacio, en el tiempo, o incluso tan solo en la imagen que se tiene de ella. También hay otras maneras menos frécuentes de añadir valor al "garantizar" algo. Estas variedades de transformación y la manera como se administran, constituyen uno de los principales temas que sé tratarán en· esta obra. - -

Salidas·

En un sistema de producción generalmente se obtienen dós ti¡x:>S de salidas: servicios y productos. Los productos son con frecuencia artículos físicos, como el teléfono celular de Motorola y los servicios son abstractos o no ffsicÜS. Para distinguir entre ambos, se pueden estudiar específicamente las características enunciadas en la tabla· l. L · : -

Sin· embargo, esta 'clasificación puede confundir más que ayudar. Por ejemplo, la transportación, almacenamiento ó inCluso el barnizado de un 'escri­torio es realmente más un servicio que se está adquiriendo que un producto; de hecho, ¡uno ya es dueño del producto! O suponga que un dentista le hace una dentadura postiza. ¿Es éste un producto o un serviciÓ? ¿Qué sucede con una amalgama? ¿Y qué cuándo le extrae un diente?

Puede 'ver la posible confusión. Otro ejemplo. Usted desea una carga de arena para la caja de arena de su hijo. Su vecino, 'cuyo patio es totalmente de arena, está excavando un gran hoyo para plantar un árbol. Usted negocia con su vecino para que palee la arena del hoyo a su caja de arena por $10. ¿Es éste un producto o un servicio? · ·

Tabla 1.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS

. r

Productos

Tangibles

Contacto mínimo con el cliente

ParticipaCión mínima del cliente en la entrega ·

Consumo retardado ·

Producción con gran utilización de equipo ··

Calidad fácilmente medida

Servicios

· Intangibles

C.Óntacto amplio con el cliente

Participación amplia del cliente en la entrega ·

Consumo inmediato

Produéción con gran utilización de mano deohra

Calidad dificil de medir

CAPÍTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

Esta ambigüedad se evita adoptando el punto de vista de que cualquier entidad física que acompaña a una transformación que aiiade valor es un artículo facilitador (la dentadura postiza, la amalgama, la arena). En muchos casos, por supuesto, puede no haber un artículo facilitador; estos casos se identifican como "servicios puros".

La ventaja de esta interpretación es que toda transformación que añade valor es simplemente un servicio, ¡ya sea con artículos facilitadores o no! Si usted compra una tabla, no compró un producto sino un paquete de servicios, muchos de ellos incorporados en un artículo facilitador: un servicio de corte y cepillado de madera, un servicio de transportación, un servicio de almacena­miento y tal vez incluso un servicio de publicidad que le dijo dónde encontrar madera barata ese día. Se hace referencia a estos servicios como un paquete de "beneficios", algunos de los cuales son tangibles (la longitud de madera aserrada, el tipo de árbol) y otros que son intangibles (vendedores atentos, una ubicación conveniente, pago con tarjeta de crédito). Algunos servicios pueden ser incluso negativos, como una auditoría de su declaración de impuestos. En suma, los servicios son paquetes de beneficios, algunos de los cuales son tangibles y otros, intangibles; pueden estar acompañados por uno o varios artículosfacilitadores.

Con frecuencia las compañías tienen dificultades importantes por desco­nocer este aspecto de sus operaciones. Pueden pensar que son tan solo una "maderería" y no proveedores de un paquete de servicios. Pueden incluso reconocer que deben incluir ciertos servicios tangibles (como cortar la madera al largo deseado por el cliente), pero ignoran los servicios intangibles (ventas a crédito, tener suficientes empleados).

En este texto se adopta el punto de vista de que todas las transformaciones que añaden valor (es decir, operaciones) son servicios y puede o no haber un conjunto de artículos facilitadores que los acompañen. A pesar de que se trabaje con "productos" tan ampliamente como con servicios en todos los capítulos de este libro, tenga presente que en estos casos se trabaja tan solo con una porción del servicio total, el artículo facilitador. El término no específico de "salidas" se utiliza en general para significar productos o servicios.

Monitoreo y control mediante la retroalimentación

Suponga que se comete un error en el proceso de producción. Uno debe ser capaz de observarlo (monitorear) y cambiar el proceso para corregirlo (control mediante la retroalimentación). La actividad de monitoreo y el control mediante la retroalimentación, como se ilustra en la figura 1.1, se usa ampliamente en el control de sistemas, incluyendo los sistemas de administración y se encontrará en todo este libro. El proceso de monitoreo le indica al gerente el momento en que están ocurriendo cambios significativos en cualqwer parte del sistema de producción. Si los cambios no modifican significativamente las salidas, entonces no es necesario tomar acciones de control. Pero si las están afectando, la gerencia debe intervenir y ejercer el control correctivo llamado retroalimentación para alterar las entradas o el proceso de transformación y, por tanto, las salidas.

El ejemplo que más se usa para explicar un sistema de monitoreo y control mediante la retroalimentación es el del termostato común. La figura 1.2 ilustra gráficamente el diseño del tem1ostato de un calentador. Observe que hay un dispositivo de monitoreo que percibe la temperatura real, un sistema para indicarle la temperatura al comparador, que compara la temperatura real con la señalada previamente, un dispositivo tomador de decisiones provisto de una regla de decisión y un activador para efectuar el control. El di;positivo tomador de decisiones recibe la información enviada por el comparador y ajusta el

Un servicio puro sin artículo facilitador

Monitoreo y control

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34

El entorno influye pero no se puede controlar

PARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPERACIO!-.""ES EN UN ~1ERCADO GLOBAL

Activador

Monitor

Control mediante retroalimentación

Comparador

Temperatura reai,A

) Di,,.oci•

Temperatura deseada, O

Si A- O> 3 apagar el calor

Si A- O> 2 encender el calor

Tomador de decisión

FIGURA 1.2 Sistema de monitoreo-control de un termostato.

activador (calentador) mediante la regla de decisión. Una regla de decisión característica en un termostato, puede tener la siguiente forma:

Si (temperatura real-temperatura deseada) excede 3 grados, apagar el calentador. Si (temperatura deseada-temperatura real) excede 2 grados, encender el calentador.

En el proceso de empaque de comida se presenta un ejemplo de un proceso mecanizado sin retroalimentación. En muchos supermercados el departamento de carnes utiliza máquinas para aplicar etiquetas al pesar, e imprime y fija el precio pegando etiquetas sobre la carne empacada. Cualquiera que observe esta. máquina trabajando verá que continúa "aplicando" etiquetas incluso después de etiquetar todos los paquetes de carne; no hay retroalimentación, por lo que esto no se considera como un sistema de monitoreo y control mediante la retroali­mentación.

Entorno

El entorno general incluye al político, organizacíonal, geográfico, legal, econó­mico y otros ambientes específicos en los que la función de operaciones queda incluida. Específicamente el "entorno" consiste de aquellos elementos que influyen en la función de operacionés, pero que no se pueden controlar dentro de ella. Las leyes, los reglamentos y la demanda de los consumidores son ejemplos de entamo. El entorno desempeña un gran número de complejos papeles en la función de operaciones. Proporciona las entradas, las limitaciones en el proceso de transformación y los receptores de las salidas. Es muy impor­tante supervisar continuamente el entorno para darse cuenta. de manera inme­diata. de cualquier cambiü que altere la función de operaciones.

CAPÍTULO 1 LA NA TURALEZ..A.. DE LA RJNCIÓN DE OPERACIONES

Tabla 1.2 EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES Y SUS COMPONENTES

Procesos de Organización Entradas transformación Salidas Monitoreo/control

Banco Cheques Custodia Interés Tasas de interés Dinero Inversión Almacenaje Tasas de salarios Bóveda Seguridad Cajeros automáticos Fideicomisos

Cines Películas Proyección de Entretenimiento Popularidad de la películas película

Alimentos Prcparaciónfvcnta de Clientes alimentados Ingresos después de alimentos deducciones

Personas Teatros

Fabricante Materiales Conar Máquinas Flujos Equipo Form;u Productos químicos Volúmenes Mano de obra Unir Alimentos Participación en el

mercado Mezclar Desecho

Hospital Medicinas Cuicbdo Análisis de laborntorio Rrgbmentación gubernamental

Pacientes Surtir recetas Curaciones Recetas

EqtlijX) Operaciones Organos exttrpados Capacitación Cam.15

Comerciante Anículos Conceder cré<litos Transferencia de Quejas artículos

Empleados Exhibir Intercambios Modas Vitrinas Asesoría Conocimiento Ingresos después de

deducciones Instalación Vender

Escuela Libros Aprender E<lucación Demografía

Maestros Asesorar Habilidades Quejas Instalaciones Motivar Investigación Estudiantes

Oficina postal Mano de obra Tromportación Entregas seguras Clima

Equipamiento Impresión Estampillas Volúmenes de correo Camiones Pérdidas/errores en la

clasificación Servicio. de limpia Mano de obra Recolección de Espacio limpio Estado de los camiones

basura/ desee hos Camiones Rellenar/reciclar Calles limpias Días de fiesta/eventos

Tiraderos Palear la nieve Basura

En la tabla 1.2 se enumeran algunos ejemplos de componentes de los cinco elementos del sistema de producción, para diversas organizaciones comunes.

1.2

ÁREAS DE ACTIVIDAD DENTRO DE LA F1JNCIÓN DE OPERACIONES

La función de operaciones incluye no sólo aquellos depart.:u11entos y grupos asociados específicamente con el sistema de producción, sino que también incluye diversos grupos y actividades. Por ejemplo el departamento de compras o suminis­tros es una actividad de la función de operaciones, con la responsnbilidad de obtener muchos de los insumos necesarios para el sistema de producción. De modo similar,

35

Ambiente

Reserva federal Economía

Economía

lndtL~tria del entrr.tr-nimiento

Economía Mercado de productos Mercado de corL<>Umo

Comunidad mrdica

Leyes sobre control de rncdiciruL'>

Economía

Mercados de bienes Agencia de crédito

Cons~jü!;

estatalt'-'/rcgionates Sistem1 tributario

Red de transportes Cli;m Servicios públicos

R<"d cam:tcrafvial

Reglamentación regional

36

Áreas secundarias como departamentos

PARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

Tabla 1.3 PRlNCIPALES ÁREAS DE ACTIVIDAD .E.""l" LA F1JNCIÓN DE OPERACIONES

• Estrategia de operaciones: Determinar las tareas criticas de operaciones para apoyar la estrategia global de la organización y desarrollar una estrategia funcional apropiada.

• Planeación de productos: Seleccionar y diseñar los servicios y productos que la organización ofrecerá a sus clientes, patrocinadores o receptores.

• Planeación de la capacidad: Determinar cuándo y qué tanto de las instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible:

• Localización de las instalaciones: Decidir dónde ubicar las instalaciones para producción, alrna­cenainiento y otras importantes.

• Diseño del proceso de transformación: Determinar los aspectos físicos de la transformación, para las actividades de producción.

• Distribución de las instalaciones: Desarrollar un proceso de flujo apropiado y la distribución del equipo dentro de las instalaciones, para albergar eficiente y efectivamente las actividades de transformación.

• Uiseño del trabajo: Determinar la mejor manera de utilizar la mano de obra en el proceso. Esto incluye estudio de movimientos, distribución del lugar de trabajo y condiciones ambientales.

• Planeación agregada: Anticipar las necesidades anuales de mano de obra, materiales e instalacio­nes, por mes o semana durante el año.

• Administración de inventarios: Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y artículos terminados que conviene almacenar.

• Administración del proyecto: Aprender cómo planear y controlarlas actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño, programa y costo.

• Planeación de requerimientos de materiales: Determinar cuándo ordenar o producir materiales y en qué cantidades para satisfacer el programa maestro de entregas.

• Programación: Determinar cuándo se debe realizar cada actividad o tarea en el procese de transformación y dónde deben estar los insumos.

• Control de calidad: Determinar cómo se deben desarrollar y mantener los estándares de calidad. • Confiabilidad y mantenimiento: Determinar cómo se puede mantener un desempeño adecuado,

tanto de los resultados como del proceso de transformación en sí mismo.

los embarques y la distribución son, en ocasiones, responsabilidad del área de mercadotecnia y en otras, de operaciones. En las pequeñas empresas manufacture­ras, el departamento de ingenieria queda bajo la responsabilidad de la función de operaciones, en lugar de ser una división con su propio vicepresidente.

Para facilitar la descripción, es frecuente dividir el campo del área de operaciones en una serie de áreas de actividad, como se muestra en la tabla 1.3. A pesar de ser interdependientes, estas áreas se analizan como si pudieran separarse fácilmente unas de otras; así se entiende mejor su trabajo. En algunas áreas, un departamento totalmente desarrollado se puede ocupar de estas activi­dades, como el control de calidad o el diseño del trabajo. En otras áreas tal vez sea una tarea poco frecuente (como localización de las instalaciones) y simple­mente se asigna a un grupo en particular. Más aún, algunas de las áreas secundarias tienen una importancia critica porque otras áreas dependen de ellas, como la de estrategia de operaciones y el diseño del proceso de transformación. Algunas áreas secundarias han recibido una gran atención, por lo que abunda el material escrito al respecto, como puede ser el caso de la administración de inventarios, calidad y programación.

Actividades de la función de operaciones en una organización de servicios

En la tabla 1.4 se listan algunas de las cuestiones que una empresa puede tener en cuenta en cada una de estas áreas de actividad. Para ilustrar el alcance de los aspectos que se mencionan, se pone el ejemplo de una organización de servicios, Small's Bank..

CAPÍTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

Tabla 1.4 DECISIO~"ES TÍPICAS DE LA FUNCIÓN DE .OPERACIOKES EN SMALL'S BANK

Áreas de actividad

Estrategia de operaciones

Planeación de productos

Planeación de la capacidad

Localización de las instalaciones

Diseño del proceso de transformación

Distribución de las instalaciones

Diseño del trabajo

Planeación agregada

Administración de inventarios Administración del proyecto

Planeación de requerimientos de materiales Programación

Control de calidad

Confiabilidad,tmantenimiento

1.3

Preguntas

¿Qué debe hacer bien la función de operaciones para apoyar la estrategia de un banco de servicios completos? ¿Conviene destacar la velocidad de servicio o la calidad del mismo? ¿En qué servicios se tiene la mejor posición para alcanzar la excelencia? ¿Cómo se pueden diseñar los servicios para realizarlos más fácilmente con mayor efectividad? ¿Cuántas horas de servicio a clientes al año es posible ofrecer? ¿Qué volúmenes diarios se pueden manejar? ¿Qué capacidad de autobanco será necesaria? ¿Se debe ofrecer una gran oficina central o pequeñas sucursales? ¿Habrfa que ubicarse cerca de las calles principales o en centros comerciales? ¿Conviene tener líneas de espera separadas para las ventanillas de los cajeros o una sola línea común? ¿Qué combinación de instalaciones de servicio de autobanco, normal y expreso se requieren? ¿Se debe tener un vestíbulo grande y lujoso o uno austero? ¿Cómo deben ser organizados el estacionamiento y el autobanco? ¿Los empleados deben ser especializados o estar capacitados en varias áreas? ¿De qué tareas deben ser re.-;ponsables los empleados, cajeros y gerentes de oficina? ¿Cómo cambiarán las cargas de trabajo a lo largo del año? ¿Cuándo es la temporada de más trabajo para el departamento de fideicomisos? ¿Cómo fluctúa la renta de cajas de seguridad a lo largo del año? ¿Qué inventario de dinero en efectivo será necesario? ¿Qué inventario conviene tener de cada una de las formas? ¿Cómo se manejará la reorganización del departamento de fideicomisos? ¿Qué tan rápido se puede añadir otro carril de autoba.11co? ¿Qué formas requieren tiempos demasiado largos para obtenerlas? -¿Cuándo hay que contratar cajeros automáticos adicionales? ¿Cuántos cajeros se deben tener previstos para cada hora del día? ¿Cuándo se debe ofrecer un horario ampliado? ¿Cómo se pueden codificar los cheques con mayor rapidez? ¿Qué controles hay disponibles para evitar el alto riesgo de las hipotecas? ¿Qué entrenamiento se debe dar a los cajeros para minimizar errores? ¿Qué política de mantenimiento hace falta para los sistemas de cómputo en uso? ¿Cómo es posible mejorar la consistencia de las decisiones de préstamo?

EL GERENTE DE OPERACIONES

En toda organización, alguien está a cargo de la función de operaciones. En algunas organizaciones de servicios no se reconoce fácilmente a esta persona y, sin embargo, el gerente de operaciones está presente. Se le puede llamar

37

38 PARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

La distribución, la capacidad y forma de operar de los cajeros son decisiones críticas para los bancos. Cortesía del First National Bank de Chicago.

Muchos puestos en el área de operaciones

administrador municipal, administrador en jefe, director, decano o comisionado, dependiendo de la institución en que cumpla sus funciones, pero el trabajo fundamental de administrar las operaciones es el mismo.

En la figura 1.3 se listan algunos de los múltiples puestos en la adminis­tración de operaciones y se describen las tareas generales de cada uno de ellos. Hay una mayor variedad de nombres en las industrias de servicios, pero la activi-

Nivel

Superior

Medio

Bajo

Asesores

Título

Vicepresidente de operaciones Administrador en jefe Director de manufactura Vicepresidente ejecutivo Jefe encargado de operaciones Comisionado Secretario General

Superintendente de planta Gerente de división Gerente de planta Gerente de manufactura Gerente de producción Administrador municipal Decano

Administrador de departamento Capataz Supervisor Líder de grupo Superir.tendente asistente Gerente de línea

Programador de la producción Gerente de materiales Gerente de control de calidad Analista de sistemas Agente tie compras Gerente de mantenimiento Gerente de almacenes Gerente de proyectos

Descripción

Responsable de la planeación total, coordinación, políticas, presupuesto y control de las operaciones.

Responsable de la planeación, dirección y control de las operaciones dentro de su área o instalación. Debe planear el reemplazo de activos, ajustes de personal, flujo de materiales, apego al presupuesto y asuntos relacionados.

Responsable del flujo de trabajo, terminación de trabajos, entregas a tiempo, coordinación de recursos y motivación de la fuerza de trabajo.

Responsable de áreas individuales de apoyo a las líneas de operación. Incluye planeación, supervisión y control de los materiales, información e instalaciones, así como otros aspectos y elementos relevantes al área de responsabilidad.

FIGURA 1.3 Carreras en administración de operaciones.

CAPÍTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPERACIO.NcS

APLICACIONES EN EL ÁREA DE OPERACIONES

ALGUNAS CARRERAS EN EL ÁREA DE OPERACIONES

GERENTEDE SERVICIOS LOGÍSTICOS

Compañía de la región del oeste medio, incluida en la revista Fortune 500, busca gerente para su departamento de servicios logísticos. Deberá administrar el mantenimiento, operación y dirección futura de un sistema de cómputo para cuotas de envíos y rutas de embarque. También supervisará un grupo profesional responsable de las actividades EDI (intercambio electrónico de datos), sistemas de auditoría de la facturación y diseno de un sistema mejorado de bases de datos y trabajará como repre­sentante corporativo ante clientes y negocios potenciales. Los requerimientos incluyen: • Licenciatura en Administración Industrial, Administración de

Empresas o campos relacionados, con énfasis en la aplicación de sistemas.

• E"<.cclcntes habilidades de relación y comunicación oral y escrita.

• E"<periencia práctica en EDI y hardware/software para PCs.

DIRECTOR DE COMPRAS PARA EL ÁREA DE EMPAQUE

Productor de alimentos líder en los Es­Lados Unidos ofn:ce oportunidad Cl<­

traordinaria en su departamento de compras para un profesional experi­mcnlado que conozca la. indU$tria dd empaque, con conocimienros especia­les en papel, cartón e if!Ipresión. Este puesto clave en la achninistración será responsable de dirigir las actividades de compra de todos los mJtcriales de empaque utilizados por la compañía. Administrará un grupo de profesiona­les en esta tarea.

GERE.'ITE DE ALMACENES Ma yorist.a de ropa deportiva a ni vcl nacional, con rápido crecimiento? bus­ca un g=te calificado para >dminis­trar bodegas. Se necesitan excelerúcs habilidades en administración y comu­nicación, e;'=periencia en ventas y servi­cio al cliente, habilidades en compu· t.ación y un gran deseo de alcanz.li el éxito. Supervisará de 20 a 25 emplea­dos cada hora para asegurar embarques oportunos y exactos. El c;o;celente pa­quete de compensaciones incluye sala­rio base, aguinaldo y prestaciones.

Minuf..ctura GERENTE

DE PRODUCTIVIDAD Puesto de reciente creación pam una persona ron 5-1 o años de ex.perienóa en la manufactu­ra. Formación de equipo de tra­bajo, capacitación, solución de problemas y evaluación de pro­cedimientos. Debe crear una nueva dirección para progra­mas SPC {control estadistico de procesos) y estándares de pro­ducción.

GERENCIA DE OPERACIONES

Experiencia en supervisiOO de puestos de apoyo para activida­des de ofiCina, sistemas compu­ta rizados, administración del tiempo, delegación de funcio­nes y análisis. Puesto de recien­te creación, gran oportunidad con una empresa establecida.

VICEPRESIDENTE DE OPERACIONES

Compañía de productos para la higiene en el hogar, ron rápido crecimiento, bt.J:S.Ca prolesionis­ta con sólida experiencia en la administración de productos de alta tecnología para la higiene en el hogar. Los aspirantes de­ben tener buenas habilic!ades para relacionarse y un compro­miso decidido con la calidad. Salario alto y prestaciones.

GERENTE DE COMPRAS Empresa manufacturera busca gerente de compras con licen­c~tura. Experiencia en re-lacio­nes con provee-dofes, sistemas de control de inventarios y cooo­cimíeolo de PCs.

GERENTE DE PRODUCCIÓN

Compañía ensambladora noce­s¡:.a un gerente para s_upervisar ia producctóo rápK.ia y mutti1a­cética de operaciones. Se re­quiere experiencia, habilidad y don de mando para la adminis­tración del per=oal.

GERENTE DE CAUDAD Oportunidad de desarrollo para un gerente de calidad. El puesto requiere individuos COfl fuertes cualidades de liderazgo. Actual· mente tenemos 35 empleados en nuestra planta que trab~an dos tumos.

GERENTE DE PROYECTOS Cootratisla para el gobierno so­hota curriculum vi-tae de a.spt­rantes al pues lo de gerente de proyectos. Se requiere atto co­nocimiento en ta administración,

programación y org.aniz:ación de 1 proyedos multiples que deben concluirse rápidamente. Sub-

1

contratlstas de calidad. Exce­lente salario y prestaciú<}es.

GERENTE DE OPERACIONES

Distribuidor de suministros de laboratorio líder en su ramo, re­quiere gerente de operackxres. Las responsabilidades incluyen la administración de compras y logística, servicio al cliente y as· pec~os de recurs-os hurr.anos; ind1spensable tener excelentes habílidades de comunicación orn! y escnta., experiencia gene­ra en control de inventarios, em­barques y recepción, así COITJO

e-n administraóón de ofic1na.s.

GERENTE DE MANUFACTURA

Importante empresa manufacture­ra de la región del medio oeste necesita un gerente de manufactu­ra con experiencia. Los candida­tos deben tener cinco o más años de experiencia gerencial, directa y comprobada en la administra­ción de la industria tipográfica y en la conversión del papel, con­trol de la operación de prensas flexográficas y equipo de apoyo. Se requiere título universitario o equivalente.

GERENTE DE PLANTA

Responsable de la dirección y administración de más de 175 empleados en varios turnos de producción. Mínimo 5 años de experiencia en un puesto técnico o de fabricación en un ambiente de ensamble y prue­bas de alta tecnología, con un mínimo de 3 años como ge­rente del departamento de manufactura.

DIRECTOR DE MANUFACTURA

Líder mundial en el diseño y fa­bricación de maquinaria necesita un gerente de manufactura. Infor­mará direcLamente al vicepresi­dente de manufactura; será res­ponsable por la operación de 3 turnos, incluyendo el taller de má­quinas, fabricación, ensamble eléctrico y mecánico, pintura y aseguramiento de la calidad. Se requiere título universitario y conocinúentos que incluyan pla-neación de la fuerza de trabajo, relaciones laborales, maquinado, ensamble, fabricación y certifica­ción de la calidad en el ambiente de una planta grande. Se ofrece salario muy atractivo y prestaciones extraordinarias.

39

1 1

1

40 PARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

Presidente

1, J 2 Secretarias

1 l 1 1 1 1 1 1

Operaciones Recursos Contralor Ingeniería

Mercadotecnia/

humanos Ventas· 41 1 1

1 3

JJ 2 Materiales 3 Computadora 4 Herramental 3 Mantenimiento 3 Inspección 3 Embarques

12 Operadores de maquinaria

10 Ensamblado

FIGURA 1.4 Distribución de 50 empleados en Best Manufacturing Company.

dad o problemática se enfoca de manera muy similar a la que se presenta en la lista de esta figura. El recuadro anexo de aplicaciones en el área de operaciones ilustra algunos anuncios reales de vacantes para puestos en el área de operaci..Q-

- nes y la variedad de carreras existente.

Responsabilidades de la función de operaciones

Responsable del 80% de los activos ...

En la mayoría de las organizaciones manufactureras o de servicios, la función de operaciones se caracteriza por responsabilizarse de aproximadamente un 80 por ciento de los activos ffsicos de la empresa, como edificios, equipo, partes

Revisando el proceso de producción en una empresa manufacturera. Cor­tesía de Cal Comp.

CAPÍTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

de repuesto, suministros, materias primas, trabajo en proceso y artículos termi­nados. Más aún, el área de operaciones generalmente también es responsable del60 al80 por ciento de todos los recursos humanos. A continuación se ilustran estos conceptos con dos ejemplos.

En la figura 1.4 aparece el organigrama de una empresa manufacturera (disfrazada) de 50 personas en Ohio. Como se puede observar, 82 por ciento de los empleados (40 +el gerente de operaciones= 41) se encuentran en la función de operaciones. Esto se debe a que operaciones es la función de línea más importante en las empresas manufactureras. La segunda área más grande (a pesar de tener sólo 3 empleados) es la otra función de línea-mercadotecnia. Las funciones de apoyo de recursos humanos, contabilidad (contralor), e ingeniería tienen un personal mínimo (las actividades financieras y legales las lleva a cabo el presidente).

La figura 1.5 ilustra el organigrama de un pequeño banco de Cincinnati (25 personas). Es interesante ver cómo las diversas áreas funcionales, tales como contraloría, recursos humanos y mercaaotecnia, se incorporan a la función de operaciones cuando el tamaño de una empresa, por ser peqúeña, no permite tener departamentos funcionales por separado. En esta empresa, 60 por ciento del personal está en el área de operaciones. Resulta interesante que el mayor número de empleados dentro de una sola categoría sean los procesadores de cheques (codificación), puesto que la mayoría de personas ni siquiera identifican en el organigrama de un banco.

Estos ejemplos revelan la impresionante responsabilidad y autoridad de la función de operaciones. No resulta extraño que la estrategia de operaciones sea de importancia crítica para apoyar la estrategia competitiva global de una empresa.

Presidente

1 1 Secretaria

1 1 recepcionista

1

t l 1 1 1 1 l Computadoras¡

Operaciones Fideicomiso Préstamos Procesamiemo de datos 4 15 2 2

1 1 Contralor 1 Recursos humanos 1 Mercadotecnia 5 Cajeros, contador.

chequeS/ahorros 6 Procesamiento

de cheques

FIGURA 1.5 Distribución de 25 empleados en Small's Bank.

41

... y del 60--80% del personal

La mayoría de los empleados son codificadores

42

Enlaces con mercadotecnia a través del sistema de producción

Confiictos con respecto a la línea de productos

PARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

. . ..-".'-~~~ '<C/··~ ..... _.. . ... ----· - ·~""

Debido a la importancia del papel que desempeña, la función de operaciones se interrelaciona de manera importante con las otras áreas funcionales de una organización. Estas relaciones deben llevarse con fluidez y eficiencia, lo que es extremadamente importante para mantener la habilidad competitiva de las empre­sas y el desempeño efectivo de todas las organizaciones. Entre las áreas más importantes de interrelación se encuentran las siguientes:

Mercadotecnia

En una empresa, la función de mercadotecnia se orienta a adecuar las fuerzas y habilidades de la misma con las necesidades del mercado. Los principales puntos de contacto entre mercadotecnia y operaciones se presentan en todo el sistema de producción. En el punto de inicio, mercadotecnia participa en el diseño del producto o servicio que pueda satisfacer las necesidades de los clientes y en venderles la capacidad de operación de la empresa (alta calidad, respuesta rápida, amplia variedad, adecuación única). El área de operaciones necesita que merca­dotecnia le informe de las características de los productos que sean importantes para los clientes, cuál de estas características es relevante y cuál será la demanda prevista para los productos. Mercadotecnia necesita que el área de operaciones le informe de los productos que estarán disponibles, cuándo estarán listos, cuánto costarán y qué características tendrán.

· Con los servicios, la producción y el consumo casi siempre son inmediatos, lo que lleva al área de operaciones y a mercadotecnia a desarrollar una actividad conjunta. Con los productos, la función de distribución generalmente es otra actividad conjunta, coordinada entre la función de operaciones y mercadotecnia. · Las áreas comunes de conflicto entre operaciones y mercadotecnia general­mente se manifiestan en tomo a la amplitud de la línea de productos, el inventario de artículos terminados costosos y las modificaciones, añadiduras y cancelación de pedidos cuando el proceso de producción está muy aventajado. Una amplia línea de productos resulta ventajosa para mercadotecnia puesto que puede ofrecer a sus clientes una línea completa de artículos. Sin embargo desde el punto de vista de operaciones, la variedad requerida hace que el proceso de producción resulte costoso, problemático y que consuma mucho tiempo. No es accidental que los automóviles japoneses hayan ganado una parte del mercado por su reputación de calidad y bajo costo, a pesar de que el cliente casi no tenía opciones.

Conforme todos los negocios se internacionalizan basados en la tecnología, es indispensable que mercadotecnia y operaciones trabajen estrechamente para entregar un artículo con valor a sus clientes. Los competidores internacionales actualmente están activos en casi todos los mercados y cualquier falta de respuesta a las necesidades de los clientes, les ofrece oportunidad para entrar en el mercado de la empresa. Muchas de las empresas internacionales, así como competidores nacionales, emplean nuevas tecnologías ·para entregar una mejor calidad, dar una respuesta más rápida y ofrecer precios más bajos a los clientes que busquen estas características. Mercadotecnia colabora con el área de operaciones para determi­nar que tecnologías ofrecen un mejor desempeño competitivo para su empresa y poder entregar un mayor valor a sus clientes.

Finanzas

La función de finanzas en los negocios es responsable de obtener y conservar los fondos para que opere la empresa. Como tal, hay un gran número de puntos de

* La sección EN EL TRABAJO, se enfoca hacia las interrelaciones entre el área de operaciones y las otras áreas funcionales de los negocios, tales corno finanzas, mercadotecnia, contabilidad, recursos humanos, sistemas de información y otras más.

CAPÍTl.JLO 1 LA NATURALEZA. DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

interrelación con la función de operaciones, que es responsable de la administra­ción de cerca del 80 por ciento de los recursos físicos de la empresa. Asf, los principales puntos de contacto ocurren durante la adquisición de los activos fijos (equipo, instalaciones) y en la defmición de las políticas de inventarios (particu­larmente los niveles de existencias, donde una parte importante del capital está inmovilizado). Finanzas necesita que el área de operaciones le informe de los activos fijos que serán necesarios en el futuro y cuándo se espera tener inventarios altos. Operaciones requiere que finanzas le informe de cualquier limitación o restricción en el uso de los fondos.

Otra área de contacto importante es la del flujo de dinero, donde operaciones gasta fondos en materiales y después genera fondos con los artículos terminados. Finanzas necesita que el área de operaciones le informe cuándo se fabricarán los artículos, generando después ingresos por las ventas, además de disponer de los fondos necesarios para apoyar al proceso de producción.

Las áreas de finanzas y operaciones también trabajan estrechamente para llevar a cabo la estrategia comercial de la empresa. Si ofrecer una calidad más alta o cumplir mejor con los clientes origina mayores márgenes de utilidad, finanzas ayuda a operaciones a identificar el equipo y las inversiones que propor­cionarán tales mejoras y después se asegura de que los fondos estén disponibles cuando los necesite. El área de operaciones incluye a finanzas en su planeación estratégica puesto que virtualmente todo lo que el área de operaciones hace, como utilizar mano de obra, invertir en equipo o comprar materiales, implica un gasto y al final, la recuperación de fondos.

Contabilidad

Contabilidad, supervisada por el contralor de la empresa, se responsabiliza de mantener el control diario de los activos de la misma. Las interrelaciones más importantes con la función de operaciones se presentan en las siguientes áreas:

Presupuesto: Es el proceso de repartir los fondos de la empresa entre los segmentos del negocio que compiten por ellos.

Informe de costos: Aquí el área de-operaciones informa a contabilidad acerca del uso de los activos.

Informe de variaciones: Como parte de la función de control, informa de las variaciones en la ma110 de obra, compras de materiales y demás a fln de identificar las desviaciones de lo planeado que puedan requerir acciones correctivas.

Contabilidad necesita que el área de operaciones le informe el monto de los recursos empleados en el proceso de producción, por tipo y periodo. Contabilidad también supervisa el uso de capital y otros activos, para poder informar con precisión. A su vez, el área de operaciones necesita información de contabilidad en lo que se refiere a la eficiencia con que se utilizan los recursos de la empresa, para tomar medidas y bajar los costos, o mejorar otras características deseadas por los clientes. Los conflictos entre· operaciones y contabilidad se deben generalmente a que operaciones no dedica el tiempo necesario para informar a contabilidad acerca del uso de recursos y contabilidad no informa con exactitud a la gerencia del uso que cada departamento hizo de los recursos que se le asignaron.

Contabilidad y operaciones cooperan desarrollando medidas e informando de ellas a los gerentes para ayudarles a tomar decisiones inteligentes. Por ejemplo, con la automatización y otras tecnologías avanzadas que se utilizan actualmente, los métodos de costeo del trabajo existentes empiezan a resultar inadecuados para la toma gerencial de decisiones y las empresas buscan nuevos sistemas de costeo, corno el costeo basado en actividades.

43

Los fondos fluyen entre finanzas y operaciones

Las tres interrelaciones principales entre contabilidad y operaciones

44

RH consigue, capacita y

desarrolla empleados hábiles

Las personas representan una ventaja competitiva

La información una necesidad crítica para la función de operaciones

PARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPERACJONES EN UN :MERCADO GLOBAL

Recursos humanos/Personal

Recursos humanos (RH), se ocupa de obtener mano de obra con las habilidades adecuadas y administradores para la organización. Necesita que el área de opera­ciones le dé a conocer las necesidades futuras, tanto en número de personal, como en nivel de habilidades, a fin de brindar el apoyo adecuado al sistema de producción. RH también es responsable de elevar el nivel de habilidad en la empresa mediante la capacitación y desarrollo de los empleados. Además super­visa y recomienda cambios en las escalas de salarios y planes de incentivos.

La clara ventaja competitiva de las empresas en la economía mundial descansa en la capacidad de los empleados. En la medida. en que esté bien preparada, altamente capacitada, sea experimentada y esté consciente de las ventajas competitivas de la empresa y de sus procedimientos, la compañía conti­nuará prosperando. Por lo tanto, RH y operaciones coordinan juntas Jos planes de contratación y los de desgaste/jubilación, así como los programas de capacitación, educación y desarrollo, a fin de contratar y retener a la gente más capaz para conducir los negocios de la empresa. El área de operaciones informa a RH de su estrategia a largo plazo, de modo que esté disponible el mejor personal para llevarla a cabo. Y RH comunica a operaciones los problemas y oportunidades que le esperan.

Sistema de información

Las actividades del área de operaciones están fuertemente ligadas a los sistemas de información computarizada. Esta función, relativamente nueva en las empre­sas, adquiere, elabora y da apoyo a los sistemas de software que utiliza el sistema de producción. Así, el departamento de sistemas de información (SI) necesita que el área de operaciones le proporcione la información necesaria para conducir sus actividades y el área de operaciones necesita que SI le proporcione la información aplicable y le indique el tiempo que tomará obtenerla. Cuando se trata de simplificar la organización y sus políticas en cualquier empresa o implantar un sistema de información más elaborado para hacer frente a la creciente complejidad en el mundo de los negocios, se presenta un aspecto interesante en el que operaciones y SI se deben relacionar continuamente.

Conforme las empresas se integran más con el cliente y se sensibilizan a sus necesidades, el papel de la información se convierte en crítico para su supervi­vencia. Conocer lo que el cliente necesita y la manera de llevarlo rápidamente al mercado, es un problema de información. Operaciones y SI salvan este obstáculo con la comunicación cercana y frecuente de sus necesidades y dificultades.

Ingeniería

El área de operaciones tiene dos lazos principales con ingeniería. Operaciones trabaja con el departamento de ingeniería (o diseño) del producto para facilitar la producción eficiente y de alta calidad de los servicios y productos que se diseñan. Anteriormente, con mucha frecuencia los ingenieros de diseño no se detenían a pensar cómo se elaboraría el producto, lo.que daba por resultado que un nuevo producto o servicio resultara muy costoso, fuera inadecuado o llegara demasiado tarde al mercqdo. Operaciones también trabaja con el departamento de ingeniería de fabricación (o de procesos), para desarrollar la mejor manera de producir el servicio o producto en un tiempo mínimo, acatando las especificaciones y con el menor costo.

Ingeniería y operaciones son las funciones primarias para entregar al cliente un valor mayor. Al trabajar juntas en el diseño y producción del producto/servicio, se reducen los problemas de fabricar lo diseñado y el cliente recibe mejor calidad, rendimiento, precio y valor. Se estima que el 70 por ciento del costo de un producto o servicio queda determinado cuando ingeniería termina su diseño, por

CAPÍTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

lo que si la función de operaciones participa en ese proceso, el costo, la calidad y el rendimiento mejorarán significativamente.

1.4

LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Puede ser que Small 's Bank no se ocupe solamente de sus operaciones físicas, sino que trate también de aumentar la amabilidad de sus cajeros, parte importante de su proceso de producción, Estas preocupaciones son características del manejo de operaciones actual. Para verlo con claridad, se esboza la forma cómo la función de operaciones ha cambiado en el curso del tiempo, en especial en el pasado reciente.

Organizaciones y administración

Los seres humanos aprendieron pronto, dentro de su evolución, que la coopera­ción con sus semejantes era el único camino para satisfacer necesidades que no podían cumplir por si solos: comidas especiales, algunas pertenencias, acepta­ción y camaradería, seguridad y muchas otras. Los instrumentos de tal coope­ración para satisfacer esos deseos o necesidades, son las "organizaciones" que, definidas de maneta muy amplia, son grupos que respetan cierras pol!ticas que gufan las actividades de sus miembros. Se pueden visualizar algunas organiza­ciones típicamente productivas, desde los exploradores vikingos o la nación de los aztecas, hasta los modernos negocios internacionales. Pero los grupos de juego de los niños y otras fiestas también son organizaciones para satisfacer deseos humanos, aunque su duración sea limitada. .. .

A través d~ la historia, la gente ha formado organizaciones para alcanzar metas individuales o colectivas y se ha desbandado o abandonó esas organiza­ciones cuando ya no le eran útiles, o entraban en conflicto con sus metas personales. Al avanzar la civilización de una economía agrícola centrada en la familia hacia una economía de. intercambio artesanal,* la gente empezó a reconocer las ventajas de la especialización y el comercio. Más que producir la totalidad de sus propios artículos y servicios, una familia habitualmente podía producir un excedente de una mercancía con un esfuerzo total menor, lo cual le daba una ventaja especial para intercambiar el excedente por otras mercancías deseadas. Así el comercio unió más cercanamente a las familias vecinas, puesto que cada una de ellas empezó a ser más dependiente de las mercancías de las otras. Como las gentes que hacían mercancías similares empezaron a trabajar unidas, las organizaciones informales de artesanías evolucionaron hacia los gremios de la Edad Media y posteriormente hacialas fábricas.

Cualquier esfuerzo grupal requiere administración si desea ser eficaz para lograr sus metas. La coordinación del esfuerzo es la clave para el éxito del gmpo y la administración realiza, entre otras, esta actividad. Se sabe que los sabios del antiguo Egipto, China y Grecia conversaban largamente sobre la admjnistración y la dirección. En los tiempos primitivos, la necesidad de tener una administra­ción resulta obvia al considerar proyectos como las pirámides, la gran muralla de China y las guerras de Alejandro. Sin embargo, Jafunción de administra­ción se reconocía poco en los tiempos primitivos y Jos irJorn1es de logros notables en la administración eran más la excepción qec la regla.

" Objetos hechos a mano, esto es, antes de la producción masiva.

45

En Ingeniería se controlan básicamente los costos, calidad, tiempo y desempeño

La fWlción de las organizaciones

La administración no se reconocía como función

46

La división del trabajo incrementó la eficiencia y la efectividad

PARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPER.t\CIONES EN UN MERCADO GLOBAL

Conforme el sistema primitivo de artesanias evolucionaba hacia los gre­mios y después las fábricas, el papel de la administración como función nece­saria ganaba nueva importancia y reconocimiento. Peter Drucker, estudioso de la administración, ha comentado (The Practice ofManagement, Harper & Row, 1954, pp. 3, 4):

. - . El surgimiento de la administración como institución fundamental,·caracteristica y dirigente es un suceso importante en la historia social. Desde el principio de este siglo, rara vez había surgido con tanta rapidez una nueva institución básica o un nuevo grupo dirigente, como en el caso de la administración. Pocas veces en la historia una nueva institución ha probado ser indispensable con tanta rapidez y, menos frecuente aún, con escasa oposición y tan poca controversia ... La adminis­tración es el órgano de la sociedad específicamente designado para hacer produc­tivos los recursos, esto es, responsable del avance económico organizado y por tanto, reflejando el espíritu básico de la era moderna. De hecho es indispensable y esto explica por qué creció tan aprisa y con tan poca oposición una vez que surgió.

El desarrollo de la administración de operaciones

Las raíces del área de operaciones como una función distinta datan de la revolución industrial, que empezó hacia 177Ó, con los siguientes desarrollos importantes:

• El concepto de la división del trabajo, generado por Adam Smith. • La máquina de vapor, inventada por Jarries Watt. • El concepto de p~ intercambiables, desarrollado por Eli Whitney.

Adam Smith, en su libro An lnquiry into the Nature and. Causes of the Wealth of Nations (London: Stranhan & T. Cadell; 1776), señaló que donde los trabajadores están organizados para producir grandes cantidades de un artículo, el trabajo requerido debería estar dividido en tareas pequeñas. Creía que esta división del trabajo produciría varios beneficios: ·

• Los trabajadores que continuamente realizaran la misma tarea, adquiri­rían una mayor habilidad en esa tarea.

• Se ahorraría el tiempo que normalmente se pierde al cambiar de una tarea a otra. · ·. - ·

• El incremento en la concentración del obrero en la misma tarea, frecuen­temente llevaría al desarrollo de herramientas especiales y técnicas para una realización más fácil o más rápida de esa tarea.

En 1878, un campeón nacional de tenis en los Estados Unidos, volvió su atención hacia las fábricas e inició un movimiento que eventualmente le ganó fama como el padre de la administración científica. Su nOmbre era Frederick Winslow Taylor. La filosofía de Taylor era que la administración de éxito era el resultado no de aplicar "técnicas" individuales de administración al trabajo, sino más bien la consecuencia de un enfoque amplio a las operaciones del negocio. Creía que en un negocio, la eficiencia mejoraría con: ·

l. Utilizar a los administradores como planificadores del trabajo al reunir el conocimiento tradicional acerca de éste, reduciéndolo a procedimien­tos estandarizados para los trabajadores.

2. Seleccionar, capacitar y desarrollar metódicamente a cada trabajador en forma individual.

CAPÍTL"LO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPER.A..CIOl'."'ES

3. Luchar por una cooperación entre la administración y los trabajadores, para obtener simultáneamente la máxima producción y altos salarios para los trabajadores.

4. Dividir el trabajo entre la administración y los trabajadores de modo que cada uno se desarrolle en lo que sea más eficiente.

Taylor describió su nueva filosofía de la administración en el libro The Principles of Scientific Management, publicado en 1911 (Nueva York: Harper & Row). Este suceso, más que cualquier otro, puede ser considerado como el inicio del campo de la administración de operaciones.

La Teoría de Sistemas, la investigación de operaciones y la computadora surgieron en la década de 1950 y todas impulsaron al campo de la administración de operaciones. La Teoría de Sistemas destacó las interrelaciones existentes en los problemas de las operaciones. La investigación de operaciones, también conocida como ciencia de la administración, utilizó un enfoque de decisión por métodos cuantitativos pata los problemas del área de operaciones. La compu­tadora permitió el desarrollo rápido y barato de la información gerencial, dando apoyo a las diferentes funciones en los negocios, tales como pago de nóminas y sentó las bases para la automatización.

Con toda la atención dedicada a la administración de fábricas, ya para 1950 esta área especial de la administración se conocía como administración de la fabricación (otros términos como administración industrial y administración de la fábrica, se usaron cómo sinónimos). A finales de la década de 1950, los estudiantes e investigadores en el campo empezaron a generalizar los problemas y técnicas de la administración de la fabricación hacia otras organizaciones productivas, tales como las plantasprocesadoras de petróleo y productos quími­cos y comerciantes al mayoreo y el nombre del campo se convirtió en adminis~ tración de la producción. La intención de este término era subrayar el hecho de que el campo había llegado a ser en sí mismo una disciplina funcional de la administración y no tan solo un conjunto de técnicas de fabricación. Al final de la década de 1960 el campo se expandió aún más, esta vez hacia el sector de servicios de la economía. Dado que la palabra "producción" parecía connotar organizaciones productivas, se sustituyó por el término más general de "opera­ciones", para destacar la base goiérica (o general) del campo. Esta transición de producción a operaciones, aún está en proceso.

Debido al crecimiento continuo de los servicios en la economía y a su mala historia de productividad, parece que los servicios requerirán mayor atención de parte de la administración de operaciones. Por ejemplo, la innovación de McDonald's en el servicio de comida rápida se dio al mejorar sus operaciones: calidad consistente, servicio rápido, precio bajo. A continuación se estudiará más de cerca el papel de los servicios en la economía norteamericana.

Cómo surge y se desarrolla el sector de servicios

Con el aumento en el nivel de vida que resulta al incrementar la productividad en las fábricas, surgieron cambios en las necesidades y demandas de la pobla­ción. Una persona podía usar varios pares de zapatos, varias sillas de descanso y varios automóviles. Mas que gastar sus ingresos en un número mayor de artículos, la gente decidió ir al cine, comer fuera más seguido, pagarle a alguien más para limpiar sus casas o cortar el pasto, mejorar su educación o salud, viajar al extranjero o tan solo invertir los sobrantes de sus ingresos.

Las figuras 1.6 y 1.7 ilustran claramente cómo desde 1950, los servicios (incluyendo el transporte, comercio, servicios públicos, gobierno, finanzas,

Filosofía de la administración científica de Taylor

47

Administración de la manufactura Administración industrial Administración de la fábrica

Administración de la producción

Administración de operaciones

48 PARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

McDonald's es el mejor ejemplo de innovación y productividad en la industria de servicios. Cor­tesía de McDonald's.

75% de la fuerz.a de trabajo se encuentra en los servicios

seguros, bienes rafees y servicios generáles) han crecido rápidamente como una proporción tanto de los gastos de consumo personal, como de empleadores de la fuerza de trabajo. Observe que menos del25 por ciento de la fuerza de trabajo labora actualmente en la manufactura (incluyendo la minería y la construcción). Al mismo tiempo que creció el sector privado de los servicios, también hubo un incremento significativo de los servicios en el sector público (gubernamental), tales como protección de incendios, seguridad social y defensa.

A pesar de que la demanda de servicios ha aumentado marcadamente, una razón del tremendo crecimiento en los empleos del sector de servicios ha sido

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FIGURA 1.6 Porcentaje de gastos en consumo personal para bienes y servicios. Fuente: Reporte económico del Presidente, 1989.

CAPÍTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

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1946 1951 1956 1961 1966 1971 7976 1981 1986 1991

Año

F1GURA 1.7 Porcentaje de la fuerza de trabajo no agrícola empleada en manufactura y servicios. Fuente: Reporte económico del Presidente, 1989.

un aspecto negativo, específicamente su falta de crecimiento en productividad. La ineficiencia de los servicios es evidente en la constante y por lo general amarga crítica al servicio postal, a los ferrocarriles, a los sistemas de atención de salud, a las escuelas públicas y a otros servicios similares.

Los investigadores han atendido a las organizaciones del sector de servi­cios con igual intensidad que a las empresas fabriles sólo duránte los últimos años. Muchos de los conceptos e ideas desarrollados para el sector manufactu­rero se pueden modificar pará aplicarlos a las industrias de servicio. Por ejemplo, los problemas de las rutas de autobuseS escolares, la ubicación de las instalacio­nes de bomberos y de rescate, la programación de los centros de salud y su diseño, se han abordado con base en modificaciones de los métodós de admi­nistración de las fábricas y los resultados han sido alentadores. Pero la sociedad todavía lucha bajo el peso de numerosos problemas de diseño, mejoras y desarrollo de los sistemas de seguridad social, salud, impartición de justicia, eliminación de desechos sólidos, control de la contaminación, renovación urbana y uso del suelo. Estos problemas están ya maduros para aplicarles los métodos de la administración de operaciones.

Temas críticos en el área de operaciones

El campo de la administración de operaciones se enfrenta actuahnente a un gran número de temas críticos, inherentes a la dinámica de la economía actual y a los mercados internacionales. Primero, como ya se ha mencionado, la adminis-

49

tración del sector de servicios es un reto grande e importante. La producti- Productividad un pW1to critíco

vidad tanto de los servicios públicos como privados es pobre y ofrece un reto formidable al campo. A medida que los servicios crezcan tanto en empleo como en gastos, absorberán recursos productivos necesarios en otras partes de la economía, a menos que puedan mejorar significativamente su produc-tividad.

50 PARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPERACI01'-;'ES EN UN ?-v1ERCADO GLOBAL

APLICACIONES EN EL ÁREA DE OPERACIONES :

ALLEN-BRADLEY COMPITE INTERNACIONALMEI'<'TE CON LA AUTOMATIZACIÓN

Allen-Bradley produce interruptores, o apagadores, para motores eléctricos y vende millones de ellos. Tenía un mercado nacional lucrativo, hasta que los americanos empezaron a comprar maquinaria y motores extranjeros que traían interruptores peque­ños fabricados en el extranjero, que parecían hacer su trabajo casi tan bien como los gr~ndes y costosos interruptores de Allen-Bradley. Tracy O'Rourke, anterior director ejecutivo de Allen-Bradley, vio claramente la amenaza que venía.

Como respuesta, inició un estudio para determi­nar cuál era el precio más bajo, en el mercado mundial, para estos pequeños interruptores. La compañía encontró que se vendían en Australia, en aquel tiempo a sólo $8 por pieza, la mitad de los $16 que costaban en Europa, (aún más bajo que el precio en los Estados Unidos) .. O'Rourke concluyó que si deseaban permanecer en el mercado, ten­drían que ser capaces de generar ganancias ven­diendo sus propios interruptores a $8 cada uno; cualquier precio mayor sería mejorado constante­mente por la competencia.

Siguiendo las indicaciones de O'Rourke, cons­truyeron una "pequeña" planta piloto (de pruebas), relativamente automatizada, para ver si podían ob­tener ganancias a un precio de $8. Encontraron que a pesar de la fluidez y velocidad de la producción en esta planta pequeña e integrada, indudablemente se perdería "hasta la camisa11

, vendiendo a $8. Hasta en el caso de que no hubiera mano de obra directa del todo, nada de nada, aún así estarían

perdiendo dinero. Los ejecutivos analizaron las ci­fras: $5 millones para rediseñar su producto y otros $15 millones para las herramientas de producción: todo eso para perder dinero si vendían a $8 por linidad. Esto.carécfa de sentido.

Pero continua~on trabajando sobre el proyecto y encontraron que si pudieran prescindir de todo el personal (incluso del personal indirecto) y de todo el papeleo y del inventario al final de cada día, entonces podrían justificar la inversión y vender al precio de $8. Esto quería decir una fábrica comple­tamente automatizada, integrada y de la más alta calidad. A pesar de las dificultades, esto fue lo que hicieron. Esta planta produce ahora 600 inte­rruptores por hora, en 777 variaciones y tamaños por lotes de uno o dos, virtualmente sin personal; papeleo ni inventario final. Su costo de calidad debido a defectos representaba anteriormente el 3.5 por ciento de las ventas (equivalente a más de 35,000 piezas rechazadas por cada millón produ­cido) y ahora ¡sólo hay 15 piezas rechazadas por millón!

. Esto es lo que se necesita para com~tir con éxito en el mercado mundial actual. No es tan solo una cuestión de productividad un poco mayor por aquí y un poco de mejor calidad por allá. De una manera. general, lo que se requiere es hacer las cosas de diez a veinte veces mejor de lo que se hacen en la actualidad y esto sólo para poder permanecer en un negocio. Sin esto, los negocios de hoy en día desa­parecerían a la larga.

El potencial de la computadora Segundo, la computadora está en todas partes, ofreciendo grandes oportu­nidades para una mejor administración, especialmente en el área de operaciones. Pero si no se aplica sabiamente, también ofrece grandes oportunidades para malos manejos. Como una derivación del crecimiento en el uso de computado­ras, la automatización y la tecnología cambian diariamente la vida de todos. Un reto importante es crear una facturación automatizada, sistemas de telecomuni­caciones y otros similares que no estrangulen con sus errores.

Una cruzada por la primacía de la calidad como respuesta

Respuesta rápida el próximo campo de batalla

Hay una campaña en marcha para mejorar la calidad, a la que se unen tanto las empresas de productos como las de servicios. La calidad es una de las mayores preocupaciones de la administración de operaciones y diseñar tenién­dola en mente, al igual que fabricar con calidad, tienen una importancia crítica para los administradores de operaciones. Similarmente, ha surgido un elevado interés por una rápida respuesta a los clientes, otra preocupación de la función de operaciones. La entrega rápida y oportuna de resultados, al igual que un diseño rápido de servicios y productos, son claramente el próximo campo de batalla en la competitividad de las empresas internacionales.

CAPÍTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

Otro aspecto importante del área de operaciones es capitalizar los recursos humanos de la organización; empleando gente por su capacidad intelectual y no por su fuerza muscular. A pesar de que la mayoría de las empresas reconocen que sus activos más valiosos son las personas, aún tratan a sus empleados, como si fueran desechables. Medidas como el usar (a gente y máquinas) y obtener ganancias en el corto plazo, estimulan un comportamiento inapropiado por parte de todos los empleados. Se necesitan nuevos medios y medidas de motivación para hacer una labor más eficiente que coordine mejor los comportamientos individuales con las metas empresariales.

Tal vez lo más crítico de todo esto, la competitividad internacional sea lo fundamental de la función de operaciones. Conforme se avanza hacia el futuro, los mercados mundiales de Europa, Asía y América, estarán seleccionando los mejores productos y servicios de entre los que se ofrecen. El área de operaciones tiene el papel principal en esta competencia. El recuadro anexo de aplicaciones en el área de operaciones, describe el éxito de Allen-Bradley al rejuvenecer sus operaciones mediante el uso de las herramientas de automatización. Este aspecto de la competitividad internacional es el tema que se presenta en el capítulo 2.

REPASO DE CONCEPTOS

• La administración de operaciones es un área funcional importante en toda organiza­ción, con la responsabilidad de convertir los insumes en productos con valor.

• El área de operaciones incluye un gran número de áreas secundarias tales como estrategia de operaciones, diseño del proceso de transformación, adrninist.a.ción de inventarios y programación.

• La administración de operaciones, como un elemento necesario en las organizaciones, siempre ha estado presente aunque se puede considerar que su inicio formal se dio en 1911 con la publicación del libro de Frederick Taylor sobre la administración cientí­fica. Conceptualmente, salió de la fábrica y se introdujo en todas las formas de organización; así es como ha tomado el nombre de "administración de operaciones".

• El área de operaciones tiene un gran número de interrelaciones con las otras áreas de los negocios y las organizaciones, tales como mercadotecrüa, Enanzas, contabilidad, recursos humanos/personal y sistemas de información. Sin embargo el área de operacio­nes generalmente es responsable de un 80 por ciento de todos los activos físicos de la organización, así como del 60 al 80 por ciento de todos los recursos humanos.

• El sistema de producción es donde los insumas (capital, materiales, mano de obra, etc.) se convierten en salidas de productos o servicios, a través de un proceso de transformación y un sistema de monitoreofcontrol mediante una retroalimentación. El sistema de producción opera en un entorno dentro de la organización así como en un ambiente externo, formado por la economía, regla.tnentación gubemarnental, compe­tidores, tecnología y otros similares.

• El corazón del sistema de producción es el proceso de transformación, que añade valor a los insumos a ·través de una amplia gama de actividades tales como alterar, transportar, almacenar e inspeccionar.

• El proceso de producción incluye un sistema para supervisar los datos de los insumos, los del sistema de transformación, de los productos y de los ambientes, proporcionan­do así un control mediante retroalimentación a través de acciones para modificar los insumes y procesos de transformación (cambiando por tanto los productos).

• El proceso de producción para los servicios difiere del de los productos porque los servicios generalmente son intangibles, implican un alto grado de contacto y partici­pación del cliente, se consumen de inmediato, emplean gran cantidad de mano de obra y sus características de calidad son vagas.

• En la historia reciente, los servicios han crecido continua..;nente y ahora representan más de la mitad de los gastos de consumo personal y alrededor de las tres cuartas partes del empleo no agrícola en los Estados Unidos.

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Nuevas medidas de la capacidad intelectual

La función de operaciones como competitividad global

52 PARTE UNO LA FUNCIÓN DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOB.AL

• Generalmente los servicios, aunque no siempre, incluyen un artículo facilitador. Si este artículo facilitador incorpora el valor primario ofrecido a los receptores por la organización, entonces puede considerársele como producto de la organización.

TÉRMINOS CLAVE

(Los siguientes términos son importantes para la comprensión de los conceptos funda­mentales del capítulo. ¿Captó las definiciones en el capítulo? ¿Puede definirlos ahora? Si no es a~í, tal vez desee regresarrápidamente a la página indicada, donde aparecen en negritas, en ocasiones como títulos, para así refrescar su memoria).

operaciones(p-ág. 31) retroalimentación (pág. 33) . administración (pág. 45) ·

servicios (pág. 32) sistema (pág. 30) entorno (pág. 34)

artículos facilitadores (pág. 33) proceso de transformación ·

(pág.31) .

PREGUNTAS PARA REPASO y DISCUSIÓN

l. Puesto que a fin de cuentas el valor siempre está en la mente del observador, ¿cómo cambia alterar un producto en comparación con su publicidad o sus garantías, en términos del valor que se le agrega?

2. ¿Cuál es la función de operaciones en tina empresa de transportes de carga? ¿Eri una agencia publicitaria? Identifique los componentes de cada elemento de sus sistemas de producción ..

3. ¿Cómo es que el concepto de artículo facilitador aclara la distinción entre productos y servicios?

4. Mencione los beneficios tangibles e intangibles de la compra de una antigüedad; de ir al teatro. . . . .

5. Revise el contenido del texto para identificar otros tópicos secundarios de la administración de operaciones que intervienen en el proceso de transformación, además de los que aparecen en la sección 1.2.

6. ¿Es el área de operaciones igual al sistema de producción? 7. Identifique algunos sistemas comunes de monitoreo y algunos sistemas decontrol. 8. Mencione alguna carrera que pudiera interesarle en el área de servicios; en el área

de producción. ¿Le agradaría alguna de las carreras en el área de operaciones? 9. ¿Cuál es el beneficio de describir las actividades de una organización en términos

de un sistema de producción como se hace en la figura 1.1? 10. ¿Cuál es ei área funcional más importante de los negocios para que la función de

operaciones se interrelacione con ella de manera fluida? ¿Por qué? 11. ¿Por qué no hay una flecha de acción desde el bloque de "control mediante

retroalimentación" hacia el bloque de "productos" en la figura 1.1? 12. ¿Por qué razón es tan difícil incrementar la productividad en el sector de servicios? 13; ¿Por qué es importante para los administradores de las áreas funcionales como

finanzas, mercadotecnia y personal, entender la función de operaciones? 14. Identifique algunos puestos de trabajo en administración de operaciones, como las

de la figura 1.3, en una organización con la que esté familiarizado. 15. ¿Puede usted identificar otros tipos de procesos de transformación además de los

que se listan en la figura 1.1, corno "garantías"? 16. ¿Se puede considerar una molécula de azúcar como un sistema compuesto por una

gran variedad de átomos interactuantes? 17. ¿Cuáles son los servicios incorporados en los siguientes productos: agua entubada hasta

su hogar, la revista Popular Science; una comida en un restaurante, un préstamo bancario?

18. ¿Qué otra clase de administradores existe además del administrador de operaciones? 19. Identifique algunas de las principales diferencias entre los servicios y los productos

además de las que aparecen en la tabla 1.1.

20.

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22.

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24.

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CAPÍTULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

¿l'c;r qué algunos de los factores ambientales de la figura 1.1 tales como tecnología o clientes, no se consideran como insumos? ¿l'c;r qué en la figura 1.6 sólo los artículos no duraderos decrecen como l.lll j)orcentaje d,: hs gastos en lugar de que se incluyeran ambos, los duraderos y los no duraderos? l :ll -:1 recuadro sobre Allen-Bradley, la compañía encontró interruptores que se vendían t:IJ Australia a la mitad del precio que en Europa. ¿Qué tan ético es que una <'lllJrresa cobre nn precio menor en nn país que en otro? ¿Qué tan ético es que una em­¡ne:>!l venda su producto a un precio menor del costo de fabricación (que se conoce cotrl<J dumping), particularmente si la consecuericia es la bancarrota de otra empresa? Considere el sistema de producción de la figura 1.1. ¿Cómo se relaciona su área funcional con este sistema? ¿Dónde éstán sus actividades, in.Sumos o impactos). ¿E11 cuál de las áreas importantes en la tabla 1.3 influye más la nueva tecnología? 1. Qué ti pos de tecnologías impactan a esta área? Elp,CJbiemo de los Estados Unidos tiene leyes estrictas sobre contaminación, actividades cv!JlJ a los monopolios y sobornos por parte de las empresas americanas. Con frecuencia, tales leyes no existen en otros países. De hecho,"algunas empresas e individuos en tales países esperan recibir una comisión (en efectivo) por los pedidos otorgados o entregados. ¿Qué tan ético es para una empresa establecida en los Estados Unidos seguir las conductas que se dan en el extranjero? ¿Qué tan ético es por parte del gobierno de los Estados Unidos restringir las actividades de las empresas naciona­les, pero no las de las empresas extranjeras que operan en los Estados Unidos?

26 .. Puesto que los servicios puros no son físicos (no tienen un artículo facilitador). ¿Ofrece la tecnología algo para la competitividad en el área de servicios puros? Muchas empresas extranjeras han tenido éxito en las siguientes áreas de productos: 27.

28.

29.

30.

31.

acero, automóviles, cámaras, radios y televisiones. ¿Están más protegidos los servicios fr<:nte a la competencia extránjera? ¿Cómo? -Con frecuencia se dice que las empresas japonesas emplean diez veces máS ingenieros por cada trabajador en el área de operaciones que las empresas de los Estados Unidos y diez veces menos cont.ádores. ¿Qué impacto le, parece que pueda kncr este hecho en la competitividad de estas empresas? ¿Por qué? Utilice la tabla 1.3 y describa con mayor detalle las intem;laciones que espera cn..:ontrar entre el área operaciones y su área funcional. Cnlllúnmente se dice que la calidad es una !aborde todos: ¿Cómo podría su área funcional apoyar una mejora en calidad? . · , ' L:>_.; proyectos se lleVan a cabo con representantes de cada tina de las diversas áreas fnnóonales. ¿Cuál puede ser el papel de un representante de su área funcional en un equipo de proyectos cuya meta sea desarrollar un nuevo producto o servicio para tlt1:1 etn presa?

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