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IEEC Instituto de Estudiospara la Excelencia Competitiva MARZO DE 2005

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Dos automotrices japonesas estn teniendo un xito rotundo en sus relaciones conproveedores de los EEUUen general las mismas empresas que han tenido relacionescontenciosas con Las Tres Grandes de Detroit1. Qu es lo que Toyota y Honda estnhaciendo bien?

Construyendo Relaciones Ms Fuertes con losProveedores

por Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi

Las tres grandes automotrices norteamericanas determinan metas de reduccin decostos anuales [para las partes que compran]. Para lograr esas metas, hacencualquier cosa. [Han desatado] el reinado del terror, y ahora se pone peor cada ao.No se puede confiar en nadie [en esas empresas].

--Director de un proveedor de sistemas internos de Ford y Chrysler, octubre 1999

Honda es un cliente demandante, pero nos es leal. Los fabricantes norteamericanosnos hacen preparar licitaciones, piden a otros proveedores que las coticen, y le dan eltrabajo al ms barato. Honda nunca hace eso.

--CEO de un proveedor de trabas industriales de Ford, GM, Chrysler, y Honda, abril2002

En mi opinin, Ford parece que enviara a su gente a la escuela del odio para queaprendan a odiar a los proveedores. La empresa es extremadamente peleadora.Despus de tener negocios con Ford, decid no comprar sus autos.

--Ejecutivo senior de un proveedor de Ford, octubre 2002

Toyota nos ayud muchsimo a mejorar nuestro sistema de produccin.Comenzamos haciendo un componente, y a medida que mejoramos Toyota nospremi con rdenes para ms componentes. Toyota es nuestro mejor cliente.

--Ejecutivo senior de un proveedor de Ford, GM, Chrysler y Toyota, julio 2003

Ninguna empresa necesita que la convenzan de que las alianzas constituyen lasangre de las supply chains en una economa global con tecnologa intensiva y guiadahacia la produccin en escala. Las empresas, especialmente en las economasdesarrolladas, compran ms componentes y servicios de sus proveedores que lo que

1 N. de T.: Se refiere a las tres automotrices ms grandes de EEUU, Chrysler, Ford y GM.



compraban antes. Los 100 productores ms grandes de EEUU gastaron en 2002, 48centavos por cada dlar de ventas para comprar materiales, comparado con 43centavos en 1996, segn las estimaciones de la revista Purchasing. Las empresasestn dependiendo cada vez ms de la capacidad de sus proveedores para bajar loscostos, mejorar la calidad, y desarrollar nuevos procesos y productos a mayorvelocidad que los proveedores de sus competidores. De hecho, algunasorganizaciones han empezado a evaluar si deberan o no ensamblar los productosellos mismos o tercerizar la produccin por completo. El tema ya no es si lasempresas deberan transformar las relaciones distanciadas con sus proveedores enalianzas, sino cmo hacerlo. Felizmente los consejos a ese respecto son bastanteconsistentes: los expertos coinciden en que las empresas norteamericanas, as comosus rivales japonesas, deberan construir keiretsu con sus proveedores, que son redesajustadas de empresas que estn constantemente aprendiendo, innovando yprosperando junto con sus empresas madres. (Incidentalmente, no queremos decirque las empresas deberan crear holdings complejos de acciones entre ellas y susproveedores, como hacen los japoneses).

Para las empresas intimidadas frente a la perspectiva de construir lazosfamiliares con los proveedores a los que tradicionalmente han atacado, nuestrainvestigacin ofrece algunas malas noticias y otras buenas. Establecer relaciones conlos proveedores es ms difcil de lo que algunos imaginan. Por ms de 20 aosmuchas empresas americanas han tratado de hacerlo, sin xito. Como parte delmovimiento en calidad de la dcada del 80 estas empresas adoptaron el modelojapons de manera ostentosa. Redujeron el nmero de proveedores con los quehacan negocios, dieron a sus proveedores contratos a largo plazo, y los incentivaronpara que los de niveles ms altos manejaran a los de niveles ms bajos. Tambinpidieron a los ms altos que se encargaran de producir subsistemas en lugar decomponentes, de tomar responsabilidad por calidad y costos, y de entregar JIT. En2001, el Comit del Malcolm Baldrige Award cre una categora separada paramecanismos clave de comunicacin y alianza entre proveedores y clientes sobre lacual juzga a las mejores empresas de los EEUU.

Sin embargo, aunque estas empresas norteamericanas crearon supply chainsque reflejan superficialmente a sus competidoras japonesas, no alteraron la naturalezafundamental de la relacin con sus proveedores. No mucho tiempo antes del modelode alianzas, los proveedores y los productores peleaban duramente con laimplementacin de mejores prcticas tales como mejora continua de la calidad yreducciones anuales de precios. Al cambiar el milenio hubo dos factores adicionalesque hicieron que el costo fuera nuevamente el criterio superior en la seleccin deproveedores. En primer lugar, se facilit el abastecimiento global, especialmentedesde China. Saltaron a la conclusin de que los beneficios inmediatos de los bajossalarios eran mayores que los beneficios a largo plazo de invertir en relaciones. Ensegundo lugar, el desarrollo y la difusin de tecnologas basadas en internet permitia las empresas conseguir proveedores que compiten ms eficientemente en costoyms brutalmentede lo que solan hacer. Como consecuencia, las relaciones entreproductores y proveedores en los EEUU se deterioraron tanto que son ahora peores delo que eran antes de que comenzara la revolucin en calidad. En la industriaautomotriz, por ejemplo, Ford utiliza licitaciones inversas on line para conseguir losprecios ms bajos para sus componentes. GM escribe contratos que le permitencambiar a un proveedor de mejor precio con una simple notificacin. Chrysler intentconstruir un keiretsu, pero el proceso se detuvo despus de que Daimler qued encontrol de la empresa en 1998. Como era de esperarse, las Tres Grandes han estado



en mayor o en menor medida en guerra con sus proveedores. Al ser testigos delfracaso de las automotrices en la creacin del keiretsu, la mayora de las empresasoccidentales dudan que puedan replicar el modelo fuera de la cultura y la sociedadjaponesas.

Es hora, tal vez, de las buenas noticias. Al contrario de lo que creen los cnicos,los informes del deterioro del keiretsu han sido muy exagerados. El modelo derelacin entre proveedores y productores de los japoneses est vivo, y floreciendo, nosolamente en Japn sino tambin en EEUU. Durante la ltima dcada, Toyota, con$160.000 millones en ventas, y Honda, con $75.000 millones, han concretadoalianzas notables con algunos de los mismos proveedores que tienen problemas conlas Tres Grandes y han creado nuevos keiretsu en Canad, los EEUU y Mjico. Las dosempresas japonesas trabajan muy de cerca con sus proveedores en esas reas. Delos 2,10 millones de automviles Toyota / Lexus y de los 1,60 millones de Honda /Acura vendidos en EEUU en 2003, Toyota fabric el 60% en EEUU y Honda fabric allel 80%. Es ms, las dos empresas se abastecen de proveedores norteamericanospara alrededor del 70% u 80% de los costos de los autos. A pesar de las bajasprobabilidades, Toyota y Honda han logrado replicar en una cultura occidental elmismo tipo de redes de proveedores que construyen en Japn. Como consecuencia,disfrutan de las mejores relaciones con proveedores de la industria automotriznorteamericana, tienen los procesos ms rpidos de desarrollo de productos ymejoran la calidad ao tras ao. Consideremos la evidencia:

En 2003, cuando una empresa de investigacin llamada PlanningPerspective y ubicada en Birmingham, Michigan, realiz la encuesta debenchmarking en OEM, una de las principales mediciones de las relacionesentre proveedores y productores de la industria automotriz de los EEUU,calific a Toyota y Honda como las empresas preferidas para hacernegocios. En 17 categoras, que van desde la confianza a la percepcin deoportunidades, Toyota y Honda salieron primeras. Las segua Nissan,mientras que Ford, Chrysler y GM se encontraban a mucha distancia en loslugares 4, 5 y 6. En particular, los proveedores dijeron que Toyota yHonda eran mejores comunicadores y que les tenan ms confianza y sepreocupaban ms por la rentabilidad de sus proveedores que otrasempresas.

Aunque los productores de EEUU tardan entre dos y tres aos en disearautos nuevos, Toyota y Honda han podido hacerlo consistentemente ensolamente 12 a 18 meses. El ao pasado, un estudio de J.D.Power andAssociates revel que los proveedores consideraban a Toyota como el mejorpromotor de innovacin y a Honda por encima del promedio. El estudiomostr que Chrysler, Ford y GM estaban por debajo del promedio en elestmulo a los proveedores con respecto a la innovacin.

De acuerdo a varios artculos acadmicos, Toyota y Honda redujeron loscostos de produccin del Camry y del Accord alrededor de un 25% en ladcada del 90. An as, ambas empresas aparecen al frente en lasencuestas de J.D.Power and Associates y de Consumer Reports en calidadinicial y durabilidad a largo plazo. Tambin produjeron los autos ms



confiables y han hecho un recall2 menor en los ltimos diez aos que GM,Ford o Chrysler.

Qu estn haciendo bien Toyota y Honda que sus rivales hacen tan mal?Hemos estudiado las industrias automotrices de EEUU y Japn durante los ltimosveinte aos. Entre 1999 y 2002 entrevistamos a ms de 50 ejecutivos de Toyota yHonda en Japn y en los EEUU, a varios ejecutivos que haban ya dejado lassubsidiarias de esas empresas en EEUU, y a gerentes de ms de 40 proveedores en laindustria automotriz norteamericana. Tambin visitamos plantas de Toyota y deHonda en los EEUU, fbricas de proveedores y centros tcnicos, el Toyota TechnicalCenter en Ann Arbor, Michigan, y la oficina de Honda of America en Marysville, Ohio.Nuestra investigacin muestra que Toyota y Honda han desarrollado alianzas con susproveedores en norteamrica siguiendo enfoques similares.

Amor Duro

Cuando Toyota y Honda instalaron operaciones de produccin en los EEUU en ladcada del 80, comenzaron por estimular la creacin de algunos joint ventures entresus proveedores de Japn y empresas norteamericanas. Ms tarde, seleccionaronempresas locales que podran desarrollar como proveedores. Les dieron a sus nuevosproveedores rdenes pequeas para comenzar y esperaron que cumplieran conciertos parmetros de costos, calidad y entregas. Si los proveedores podan manejarbien las primeras rdenes, entonces Toyota y Honda les asignaban contratos msgrandes y les enseaban la manera especial que ellos tienen de hacer negocios.(Para conocer ms de estos enfoques, ver el libro de Jeffrey K. Liker, The Toyota Way:14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer, y el libro de DaveNelson, Rick Mayo y Patricia E. Moody, Powered by Honda: Developing Excelence in theGlobal Enterprise.)

Cuando comparamos los elementos del modelo de alianzas de Toyota con los deHonda, descubrimos que, aunque las dos empresas usan distintas herramientas, hancreado andamios increblemente similares. Los expertos normalmente enfatizan eluso de instrumentos tales como target pricing, pero nosotros creemos que Toyota yHonda han construido relaciones extraordinarias con los proveedores siguiendo seispasos distintivos: Primero que nada, entienden cmo trabajan sus proveedores.Segundo, transforman la competencia entre los proveedores en oportunidades.Tercero, supervisan a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades tcnicasde sus proveedores. Quinto, comparten informacin de manera intensiva, peroselectiva. Y sexto, realizan actividades conjuntas de mejoras. Algunos de estos pasossirven de soporte a los otros. Por ejemplo, si la automotriz realizara controles sincrear primero una base para el entendimiento, estara empujando a los proveedores auna actitud especulativa. Por ello organizamos los seis pasos en una jerarqua dealianzas con los proveedores en la que un paso lleva al siguiente. Toyota y Honda hantenido xito no porque usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los seisjuntos como un sistema. (Ver el cuadro Jerarqua Alianza con Proveedores en lapgina 13).

La mayora de los proveedores cree que Toyota y Honda son sus mejoresclientes y los ms difciles. Las dos empresas fijan estndares altos y esperan que

2 N. de T. : Se conoce como recall al llamado que hacen los fabricantes para recuperar productosdefectuosos que estn en el mercado. Los clientes devuelven los productos a la fbrica a cambio del dineroque pagaron o de un producto equivalente en buenas condiciones.



sus socios se eleven para alcanzarlos. Sin embargo, estos fabricantes de autosayudan a sus proveedores a cubrir esas expectativas. Claramente, Toyota y Hondaquieren maximizar las ganancias, pero no a expensas de sus proveedores. Como diceTaiichi Ohno, quien cre el Sistema de Produccin Toyota, El logro del rendimientofinanciero de la empresa madre mediante el ataque a los proveedores es totalmenteajeno al espritu del Sistema de Produccin Toyota. La clave en esa declaracin es lapalabra madre, que indica una relacin a largo plazo que involucra confianza ybienestar mutuos. Al mismo tiempo la relacin implica disciplina y la expectativa demejora y crecimiento. Por ejemplo tomemos el programa de Toyota de Construccinde Competitividad por Costos para el Siglo XXI, (CCC21), que apunta a una reduccindel 30% en los precios de 170 partes que la empresa comprar para su prximageneracin de vehculos. Durante nuestras entrevistas, no escuchamos a losproveedores calificar el CCC21 como injusto. Por el contrario, queran darle a Toyotalas reducciones en precio que buscaba. Ellos crean que Toyota los ayudara aalcanzar ese objetivo al hacer sus procesos de manufactura ms magros, y debido alamor duro de Toyota, ellos seran ms competitivos y ms rentables en el futuro.

Comprender Cmo Trabajan los Proveedores

Cada vez que les pregunto [a los ejecutivos de Las Tres Grandes] cmo desarrollaron untarget price 3, la respuesta es silencio. Basan sus target prices en nada. El gerente definanzas simplemente divide el dinero disponible: Esto es lo que normalmente gastamosen sistemas de freno, pero ste es el dinero que recibirn este ao. No tienen idea decmo nosotros lograremos esas reducciones de costo. Simplemente las piden.

--por un alto ejecutivo de un proveedor de revestimientos para frenos que vende a lasautomotrices norteamericanas, febrero 2002.

Al contrario que la mayora de las empresas que conocemos, Toyota y Honda setoman el trabajo de conocer lo ms posible a sus proveedores. Ellos creen quepueden crear las bases para las alianzas solamente si saben tanto acerca de susproveedores como los proveedores saben de s mismos. No ahorran esfuerzos enestudiar las operaciones y las culturas de las empresas con las que hacen negocios.Toyota usa los trminos genchi genbutsu o gemba (ubicacin real y materiales o partesreales) para describir la prctica de enviar ejecutivos a que vean y entiendan por smismos cmo trabajan los proveedores. Honda usa un enfoque parecido, y ambasempresas insisten en que los gerentes de todos los niveleshasta los presidentesestudien a los proveedores de primera mano para entenderlos.

El proceso puede llevar un tiempo, pero siempre resulta ser valioso tanto paralos proveedores como para los fabricantes. En 1987, cuando Honda of Americaestaba jugando con la idea de usar Atlantic Tool and Die como una fuente de trabajosde estampado y fundicin, envi a uno de sus ingenieros para que pasara un ao en laempresa de Cleveland. Durante 12 meses, este gerente de nivel medio estudi lamanera en que la organizacin trabajaba, recolect datos y hechos, y compartiinformalmente los descubrimientos con sus pares de Atlantic. Con el tiempo, ellosestuvieron de acuerdo con las conclusiones del ingeniero de Honda e implementaronmuchas de sus sugerencias, lo que los llev a experimentar marcadas mejoras en laplanta. Alrededor de seis meses despus de comenzar en la empresa, el ingeniero deHonda le pidi a la gerencia alta de Atlantic que le mostraran los libros, cosa que ellos

3 N. de T.: Precio meta, se refiere al precio objetivo que los fabricantes establecen como tope para comprarcomponentes a sus proveedores.



aceptaron hacer aunque no de muy buena gana. Para cuando el ingeniero de Hondase fue, saba casi todo sobre las operaciones y la estructura de costos de Atlantic.

Ese conocimiento prob ser til cuando las dos empresas comenzaron a hacernegocios juntas en 1988. Las empresas japonesas tradicionalmente trabajan paraatrs cuando determinan los precios para los componentes y servicios que compran.En lugar de seguir la prctica norteamericana de calcular los costos, agregar unmargen de ganancia y determinar el precio del producto, los ejecutivos japonesesempiezan con el precio del producto que creen que el mercado puede tolerar.Despus calculan los costos que deben tener para obtener la ganancia deseada en esetem.4 Esa prctica les permite a los ejecutivos determinar los target prices: es decir,los montos que pueden pagar a los proveedores de componentes y servicios dado elpresupuesto de cada producto. De acuerdo a eso, Honda entreg a Atlantic sus targetprices para el primer trabajo que les dieron, y ambas firmas saban que el proveedorpodra tener una ganancia. Sera una ganancia pequea, sin embargo, porque Hondaesperaba que Atlantic aumentara su margen reduciendo los costos a medida quepasara el tiempo.

Con un poco de consideracin se logra un gran entendimiento mutuo. Atlanticfirm el contrato en parte porque crey que Honda estaba actuando en forma justa alpermitir que hiciera una ganancia con las primeras ventas. Por la visita del ingenierode Honda, el proveedor tambin se senta confiado en que con la ayuda de su clientelograra reducir los costos. Una vez que Atlantic mostr su habilidad para manejar lasrdenes de Honda, la productora de automviles recomend a la empresa con susotros proveedores. Como resultado de ello, el negocio de Atlantic creciconstantemente durante los siguientes cinco aos. Es interesante notar que para lamisma poca Atlantic obtuvo el status de proveedor tipo Spear 1 para GM. Esadesignacin, segn GM, llevara seguramente a ms negocios con el productor y susproveedores. Pero poco despus, GM redujo sus rdenes con Atlantic sin ningunaexplicacin. El proveedor no recibi ninguna otra orden de GM en los siguientes dosaos, y la alianza prometida con el nivel de Spear 1 nunca se hizo realidad.

Transformar la Competencia en Oportunidades

Chrysler era nuestro mejor cliente, y nos rompamos la espalda por ellos. Ahora nossentimos como otro proveedor ms. [La empresa] nos ha puesto en una bolsa con todoslos dems, y nos sentimos como cualquier otro proveedor.

--por un ejecutivo senior, proveedor de Daimler Chrysler, julio 1999.

Aunque se hable mucho de desarrollar alianzas entre productores yproveedores, los ejecutivos de occidente todava creen que el sistema keiretsu es enesencia ineficiente e inflexible. Asumen que en el modelo keiretsu las empresas estntrabadas en la compra de componentes de proveedores especficos, una prctica quelleva a costos adicionales y compromisos tecnolgicos. Nosotros encontramos esasuposicin incorrecta. Ni Toyota ni Honda dependen de una sola fuente para nada;ambos desarrollan dos o tres proveedores para cada componente o materia prima quecompran. No quieren diez fuentes distintas, como es el caso de las empresasnorteamericanas, pero estimulan la competencia entre sus proveedores desde elmomento del desarrollo del producto. Por ejemplo, Toyota les pidi a variosproveedores en EEUU que disearan neumticos para cada uno de sus programas devehculos. Evalu el rendimiento de los neumticos basndose en la informacin de

4 N. de T.: Esa metodologa se conoce como target costing o costeo por objetivos.



los proveedores y en los tests hechos por Toyota misma y otorg los contratos a losmejores. Los proveedores seleccionados recibieron contratos de por vida para unmodelo, pero si su rendimiento cayera, Toyota entregara el contrato siguiente a uncompetidor. Si el rendimiento del proveedor mejorara, Toyota le podra dar laoportunidad de ganar otro programa y recuperar su participacin en el mercado.

Hay una diferencia clave en la manera en que las empresas norteamericanas yjaponesas estimulan la competencia entre los proveedores. Los productores de EEUUponen a los proveedores unos contra otros y despus hacen negocios con el quequeda de pie. Toyota y Honda tambin estimulan la competencia entre proveedoresespecialmente si no la tenan antespero solamente con el apoyo de sus proveedoresactuales. En 1988, cuando Toyota decidi hacer autos en Kentucky, eligi a JohnsonControls como proveedor de los asientos. Johnson Controls quera expandir su plantams cercana, pero Toyota estipul que no deba hacerlo, en parte porque la expansinrequerira grandes inversiones y comera parte de las ganancias del proveedor. Enlugar de ello, el productor japons desafi a Johnson Control a que hiciera msasientos en el espacio que ya tena. Eso pareca imposible al principio, pero con laayuda de los expertos en lean manufacturing, el proveedor restructur su planta, redujolos inventarios y pudo hacer los asientos para Toyota en el espacio existente. Laexperiencia ayud al proveedor norteamericano a comprender que no era suficienteentregar los asientos just in time; tambin tena que usar un sistema que redujera suscostos y mejorara la calidad continuamente. Un enfoque como se permitira alinearmejor la filosofa de operaciones de Johnson Controls con la de Toyota.

La relacin entre el productor y su proveedor no termin all. Seis aos mstarde cuando Toyota quiso desarrollar otro proveedor de asientos, se neg a recurrir aotro fabricante norteamericano. En lugar de ello, pidi a Johnson Controls querealizara un joint venture con el mayor proveedor de asientos para Toyota en Japn,Araco, que ya estaba planeando entrar en el mercado de EEUU. En 1995, JohnsonControls y Araco crearon un joint venture, Trim Masters, en el que cada uno tena 40%de la inversin y Toyota era duea del 20% restante. Johnson Controls cre unesquema por el cual Trim Masters se convertira en su competidor en el sentido realde la palabra. Una dcada ms tarde, Trim Masters se ha convertido en el mayorcompetidor de Johnson Controls para los asientos de Toyota. En 2003, Trim Masterstena una participacin del 32% de la venta a Toyota y Johnson Controls el 56%.Como es inversora en el joint venture, Johnson Controls se ha beneficiado del xito deTrim Masters. Toyota transform la necesidad de estimular la competencia entreproveedores en la oportunidad de cementar su relacin con un proveedor existente.

Supervisar a los Proveedores

[Las Tres Grandes] son como monitores de pasillos: tengo que ir de una puerta a la otray me piden mi pase. Uno hace todo lo que puede para satisfacer sus expectativas, perosiguen poniendo barreras en el medio.

--Director de Ingeniera, proveedor de Las Tres Grandes, abril 2001.

Los proveedores con los que conversamos en Europa, EEUU y Mjico asumenque las alianzas al estilo japons son relaciones entre iguales. Malinterpretan losacuerdos win-win como si estos significaran que Toyota y Honda confan lo suficienteen sus proveedores para dejarlos hacer lo que quieren. Pero en realidad, las dosautomotrices japonesas no tienen ese enfoque; creen que los roles de susproveedores son demasiado crticos para no involucrarse. Usan sistemas elaboradospara medir la manera en que trabajan, para establecer metas para ellos, y para



monitorear su performance en todo momento. Los controles son la otra cara de laconfianza que Toyota y Honda tienen en sus proveedores.

Honda, por ejemplo, usa una tarjeta de informes para monitorear a susproveedores crticos, algunos de los cuales son de segundo o tercer nivel. A diferenciade la mayora de las empresas de Fortune 1.000, que reportan anualmente o cada dosaos, Honda enva los informes a la gerencia alta de sus proveedores todos los meses.Un informe tpico incluye seis secciones: calidad, entregas, cantidad entregada,historia de rendimiento, informe de incidentes, y comentarios. La seccin de informede incidentes tiene una subcategora para calidad y otra para entregas. Honda usa laseccin de comentarios para comunicarle al proveedor cmo le est yendo. Hemosvisto comentarios tales como Sigan con el buen trabajo y Por favor, continen conel esfuerzorealmente lo apreciamos. Honda tambin usa esta seccin para resaltarlos problemas. Por ejemplo, se puede leer Se registraron errores en las etiquetas enla descripcin y nmeros de partes. Las medidas de correccin presentadas nofueron adecuadas.

Honda espera que sus proveedores crticos cumplan con todos los objetivos enlas mtricas de calidad y entregas. Si un proveedor no cumple con una meta, laempresa reacciona inmediatamente. A principios de 1998, un proveedor de nivel unono cumpli con su objetivo de entrega a tiempo. A pocas horas de no cumplir elobjetivo, el proveedor recibi un escrutinio intenso de Honda. Tena que explicarle ala automotriz cmo hara para encontrar las causas, cunto tiempo le llevara, y lasposibles medidas que tomara para rectificar la situacin. Hasta que hiciera eso, elproveedor tena que prometer que agregara turnos extra a su propio costo paraacelerar la entrega de pedidos. Tanto Toyota como Honda ensean a sus proveedoresa tomarse todos los problemas con seriedad y utilizar metodologas de resolucin deproblemas para descubrir las causas de raiz. Si los proveedores no son capaces deidentificar las causas, las automotrices inmediatamente envan equipos para que losayuden. Sus ingenieros ayudan en el proceso de identificacin de los problemas, perolos ingenieros de los proveedores son quienes deben ejecutar los cambios.

En contraste con la mayora de las empresas de EEUU, Toyota y Honda esperanque la gerencia alta de sus proveedores se involucre cada vez que surgen temasnuevos. Esa expectativa con frecuencia causa problemas. Por ejemplo, en 1997,cuando un proveedor norteamericano se encontr con un problema de calidadrelacionado con un diseo, el vicepresidente de Toyota Technical Centerinmediatamente invit a su par a que lo visitara para discutir el asunto. Cuando elejecutivo lleg, era claro que no entenda el problema ni sus causas. Yo no me metoen ese tipo de detalles, dijo. Sin embargo se disculpaba por el problema y asegurabafirmemente a su colega que se hara cargo de todo. Pero ese tipo de participacin noera suficiente para los gerentes de Toyota. El vicepresidente del Technical Center lepidi al ejecutivo norteamericano que fuera a ver por s mismo cules eran losproblemas y que luego regresara para discutir las soluciones cuando los hubieraentendido. Para la misma poca, Toyota encontr un problema de calidad con losarneses de cables que haba provedo la Yazaki Corporation. El presidente de eseproveedor vol hasta la planta en Georgetown, Kentucky, y pas un tiempo en lafbrica observando cmo los empleados de Toyota estaban ensamblando los arneses.Recin despus de que el ejecutivo entendiera la situacin, Yazaki presentformalmente a Toyota las medidas que se tomaran para solucionar el problema.



Desarrollar Habilidades Tcnicas Compatibles

[La expresin] desarrollo de proveedores da la impresin de que los proveedoresnecesitan ser desarrollados. La realidad es que nosotros como proveedoresgeneralmente desarrollamos a la gente de la industria automotriz de Norteamrica. Ellosvienen a decirnos con mano de hierro cmo debemos hacer nuestro trabajo, y nosotrosdespus tenemos que entrenarlos para que entiendan lo que hacemos!

--Gerente General, proveedor de una de Las Tres Grandes, agosto 1999.

La idea de abastecerse de componentes desde pases asiticos con bajo costosalarial fascina a las empresas occidentales. Muchas automotrices norteamericanas ysus proveedores han establecido objetivos multimillonarios para la compra decomponentes a China como si eso fuera un logro en s mismo. Eso da origen a unapregunta, Por qu Toyota y Honda no se han volcado a los proveedores de China y deIndia? De acuerdo a nuestra investigacin, ninguna de las empresas compra muchoscomponentes de esos paises sobre todo porque los proveedores all no les ofrecenmucho ms que ahorros en los costos salariales.

Toyota y Honda han invertido mucho en mejorar la habilidad de sus proveedoresde nivel uno para el desarrollo de productos. Mientras que proveedores de muchotiempo como Denso, Aisin, y Araco pueden disear componentes para lasautomotrices de manera independiente, las empresas de EEUU todava no conocen asus clientes lo suficiente para hacerlo. Por ejemplo, los neumticos son crticos parael confort, seguridad, manejo y nivel de ruido de un vehculo, pero los proveedoresnorteamericanos se quejan de que Toyota y Honda les dan especificaciones vagaspara los neumticos. Honda no especifica el nivel de resistencia que espera de unarueda, solamente les dice que tiene que tener la sensacin correcta, unacaracterstica difcil de cuantificar, y que se ajustar a medida que se vaya diseandoel vehculo. Los ingenieros de Toyota han desarrollado vocabulario especfico paradescribir el efecto que las ruedas tienen sobre los pasajeros. Por ejemplo, usan elgotsu gotsu para referirse a los movimientos de baja frecuencia y alto impacto que losneumticos transmiten a la espalda baja de un pasajero, y buru buru para describir lasvibraciones de alta frecuencia y bajo impacto que sienten en su estmago. Losingenieros de Toyota esperan que sus proveedores entiendan de qu estn hablando yque identifiquen soluciones a los problemas que les describen. Hasta que losproveedores aprenden a entender la terminologa que Toyota y Honda usan y soncapaces de traducir esos requerimientos vagos en soluciones de diseo, no puedendesarrollar productos por s mismos.

Es por eso que ambas compaas han creado programas de ingeniera parainvitados. Toyota y Honda piden a sus proveedores de nivel uno que enven a variosde sus diseadores a las oficinas de las automotrices, adonde trabajan mano a manocon sus ingenieros durante dos o tres aos. Eventualmente los ingenieros de losproveedores entendern el proceso de desarrollo y generarn ideas de diseo paraToyota y Honda. Mientras tanto, los productores han ayudado a los proveeodresestableciendo vnculos de aprendizaje, creados por trabajadores mviles o lanzandoproyectos transnacionales de desarrollo de productos. Por ejemplo, desde que Toyotatrabaja con Denso en Japn se realizan transferencias de tecnologa y deconocimientos entre las operaciones japonesas de Toyota y el Toyota Technical Centeren Michigan y entre Denso en Japn y Denso en Southfield, Michigan. Despus,Toyota Technical Center y Denso trabajan juntos para desarrollar componentes para elmercado de EEUU.



Toyota y Honda tambin han creado listados con cientos de caractersticasmedibles para cada componente. Los proveedores norteamericanos en general notienen la informacin que las empresas japoneses demandan porque otros fabricantesno se la piden. Toyota y Honda comienzan el proceso de desarrollo de productos consus proveedores in-situ ensendoles cmo recolectar los datos. Por ejemplo, Toyotaespera informacin precisa sobre los niveles de tolerancia de los equipos de losproveedores para disear los productos de acuerdo a ellos. Uno de sus proveedoresnorteamericanos no tena esa informacin para uno de los componentes porque nohaba medido esos parmetros durante dcadas. Cuando Toyota lo descubri, ayuda ese proveedor a crear un sistema de recoleccin de datos an antes de que ambasempresas encontraran la forma de mejorar el proceso. Claramente, a medida que losproveedores desarrollan las habilidades que les permiten cumplir con losrequerimientos de los fabricantes japoneses sobre informacin y diseo, se vanhaciendo ms valiosos para ellos que los proveedores de bajo costo sin esashabilidades.

Compartir Informacin de Manera Intensiva y Selectiva

Hay un peligro en entrenarlos [a los ingenieros de Chrysler]. Nuestra gente es muyabierta, y le dicen todo a nuestros clientes. No saben que despus los ingenieros deChrysler usan eso en contra nuestra: Fulano dijo que ustedes pueden hacer eso en unasemana y comentarios como se.

--Director de Ingeniera, proveedor de Chrysler, agosto 1999.

Cuando Chrysler intentaba construir un keiretsu norteamericano a principios delos 90 (ver Jeffrey H. Dyer, Cmo Chrysler cre un keiretsu norteamericano, HBRjulio-agosto 1996), comparti mucha informacin y realiz numerosas reuniones consus proveedores. La filosofa de Chrysler pareca ser, si inundamos a nuestrosproveedores con informacin y seguimos hablando con ellos constantemente, se van asentir nuestros socios. Toyota y Honda, sin embargo, creen en comunicarse ycompartir informacin con sus proveedores selectivamente y de manera estructurada.Las reuniones tienen agendas claras y tiempos y lugares especficos, y existenformatos rgidos para el intercambio de informacin con cada proveedor. Las dosempresas japonesas saben que si se comparte mucha informacin con todos, seasegura que nadie tendr la informacin correcta cuando la necesita.

Toyota y Honda comparten la informacin con mucho cuidado cuando estndesarrollando nuevos productos con sus proveedores. Toyota, por ejemplo, divide alos componentes en dos categoras: aquellos que los proveedores pueden disear pors solos y aquellos que deben ser desarrollados en Toyota. La primera categoraincluye consolas de suelo, techos corredizos, espejos, trabas y otros componentespequeos. Los proveedores pueden disear esos componentes sin mucha interaccincon los ingenieros de Toyota porque esas partes trabajan en forma relativamenteindependiente del resto del auto. La segunda categora incluye partes que haceninterfaz con la plancha de metal y el cuerpo del auto. Toyota debe disear estoscomponentes conjuntamente con los proveedores. Insiste en que los proveedoresdearrollen las partes en las plantas de Toyota pudiendo consultar de cerca a losingenieros de la automotriz. En el Toyota Technical Center, el sector de design in(diseo interno) acoge a los proveedores que trabajan en el mismo cuarto y en elmismo proyecto. Disean componentes para los nuevos vehculos usando lossistemas de CAD de Toyota. Los proveedores tienen que trabajar en el TechnicalCenter porque Toyota les da mucha informacin sobre la que tiene derechos de



propiedad, y necesitan trabajar mano a mano con los ingenieros de Toyotaespecialmente durante la etapa inicial de los proyectos.

El mismo principiode que inundar a la gente con informacin deteriora el focopero la informacin discriminada lleva a obtener resultadosse extiende a laestrategia. Honda usa solamente una reunin de la gerencia alta, llamada jikon paracompartir planes con cada proveedor. El jikon tiene lugar dentro de los tres mesesposteriores al cierre del ao fiscal, que es cuando la mayora de los proveedorestoman decisiones de inversin y otros planes estratgicos. Solamente los proveedorescrticos participan de las reuniones, las cuales tienen lugar a nivel regional y global.Honda invita a un proveedor de cada regin al jikon global en Tokio todos los aos;tuvo reuniones de a uno con 35 proveedores de norteamerica en 2003. Lasdiscusiones no se extienden a temas operativos sino que cubren solamente temasestratgicos del ms alto nivel. Honda les dice a sus proveedores qu tipo deproductos tiene intenciones de introducir en el mercado y qu tipo de mercadosplanea cultivar en los aos venideros. La empresa despus discute la direccinestratgica del proveedor en trminos de globalizacin de la tecnologa, grandesinversiones (como bienes de capital y expansiones de planta) e ideas sobre nuevosproductos. Las reuniones tambin giran alrededor de las mejoras que sernnecesarias en la calidad, costo y entrega de los productos del proveedor.

Realizar Actividades Conjuntas de Mejoras

Somos un proveedor modelo de Toyota. Toyota mejora sus sistemas y nos muestracmo la implementacin de esos cambios mejorar nuestro sistema de produccintambin. Tuvimos discusiones con expertos que se hacen llamar de mejora continua deCompras en una de Las Tres Grandes . Queran ver lo que estbamos haciendo pero notenan mucho para agregar.

--Director de Ventas, proveedor de Las Tres Grandes, julio 1999.

Muchos proveedores norteamericanos celebraron cuando recibieron por primeravez negocios de Honda y Toyota. Saban que adems de los nuevos negociosrecibiran oportunidades de aprender, mejorar y agrandar su reputacin con otrosclientes. Como Toyota y Honda son modelos de lean management (o gerenciamagra), generan mejoras a lo largo de todos los procesos de las empresas de susproveedores.

Honda, por ejemplo, ha establecido en los EEUU a un gran nmero deingenieros y ellos lideran eventos de kaisen (mejora continua) en las plantas de susproveedores. Mientras que otros productores de automviles dedican un da porsemana para desarrollar proveedores, Honda compromete 13 semanas a su programade desarrollo, que implica la creacin de una lnea de produccin modelo en la fbricadel proveedor. Los ingenieros de Honda estn convencidos de que los objetivos de laempresa se extienden ms all de la consultora tcnicael propsito es abrir canalesde comunicacin y crear relaciones. Es por ello que los ingenieros de Honda semantienen en contacto con los proveedores mucho tiempo despus de que regresan asus empresas. Esa dedicacin al seguimiento da resultado: el programa de BestPractices de Honda ha aumentado la productividad de sus proveedores en un 50%,mejorado la calidad en 30% y reducido los costos en un 7%. Eso no es enteramentealtruista, ya que los proveedores deben compartir el 50% de sus ahorros en costoscon Honda. La reduccin de costos tambin se convierte en la base para nuevoscontratos que los proveedores firman con Honda. Sin embargo, el proveedor tambin



se beneficia porque puede aplicar lo que ha aprendido en otras lneas de productospara Honda y sus competidores, y quedarse con el total de esos ahorros.

De la misma manera, Toyota les ensea a los proveedores su famoso Sistema deProduccin Toyota. La empresa tambin ha organizado jishuken, o equipos de gruposde estudio, como una manera de ayudarse a ellos mismos y a sus proveedores atrabajar juntos para mejorar las operaciones. Los ejecutivos y los ingenieros quetrabajan para Toyota y sus proveedores se renen bajo la direccin de un sensei y vande planta en planta mejorando los procesos de los proveedores. Estas actividades,orquestradas en algunos casos por Bluegrass Automotive Manufacturers Association(BAMA), el grupo de proveedores de Toyota en los EEUU, dan a los gerentes de losproveedores una experiencia viva del Sistema de Produccin Toyota en distintos tiposde ambientes. Las actividades tambin crean vnculos entre los proveedores porquesus representantes se juntan a lo largo de todo el ao y comparten prcticas,informacin y preocupaciones.

Adems, BAMA brinda apoyo a los proveedores que deciden ayudarse a smismos. Por ejemplo, en 2000 cuando la planta de sistemas de escape de Tennecoen Smithville, Tennessee, decidi iniciar una transformacin hacia lean manufacturing,se acerc a BAMA para buscar ayuda. A travs de la asociacin, los gerentes deTenneco identificaron y visitaron a algunos de los mejores proveedores con esafilosofa en los EEUU. Esa experiencia les permiti desarrollar una visin. Despusidentificaron a un experto en el tema dentro de la empresa y atravesaron unatransformacin de un ao que incluy cambios en el diseo de la planta. Para 2002,la planta de Tenneco haba reducido el nmero de empleados en el 39%, mejorado laeficiencia de la mano de obra directa en un 92%, eliminado $5 millones de inventario,reducido los defectos en la materia prima de 638 a 44 partes por milln, y ganado elpremio Toyota a la Performance en Calidad y Entregas. Tenneco fue un granestudiante, pero tambin encontr en BAMA a un gran mentor.

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El primer paso que dieron Toyota y Honda para crear empresas eficientes fuedesarrollar proveedores que cubrieran sus necesidades en EEUU. Una vez que losfundamentos estuvieron slidos, se dedicaron a conectar a los proveedores formandocadenas extendidas y eficientes. Esto es todava un trabajo en proceso. Al establecerlos seis pasos de la jerarqua de alianza con los proveedores, Toyota y Honda hancreado una base sobre la cual sus proveedores pueden aprender y hacerse mejores demanera continua. Muchos programas de Toyota y Honda que en el corto plazoparecan movimientos para reducir costos eran en realidad experiencias deaprendizaje. Por ejemplo, Toyota piensa que su iniciativa de CCC21 no es unprograma de reduccin de precios sino una manera de crear un medio ambientedesafiante que motive a sus proveedores a mejorar. Estn muy concientes de quepara alcanzar una reduccin en costos del 30% tendrn que cuestionarse todas laspremisas de sus operaciones.

Para ser exitosa, una cadena extendida y extendida de negocios debe tenerliderazgo de la empresa madre, asociaciones entre ella y los proveedores, una culturade mejora continua, y un aprendizaje conjunto entre las empresas en la red deproveedores. Eso es lo que Toyota y Honda estn tratando de lograr con su keiretsumade in America.



Realizar actividades conjuntas de mejoras

Intercambiar mejores prcticas con los proveedores. Iniciar proyectos de kaisen en las plantas de los proveedores.

Establecer grupos de estudio de setup en los proveedores.

Compartir informacin de manera intensiva y selectiva

Establecer tiempos, lugares y agendas especficas para lasreuniones.

Usar formatos rgidos para compartir informacin. Insistir en la recoleccin de datos correctos.

Compartir la informacin de manera estructurada.

Desarrollar las capacidades tcnicas de los proveedores

Construir para ellos habilidades en la resolucin de problemas. Desarrollar un lenguaje comn.

Pulir las capacidades de innovacin de los proveedores.

Supervisar a los proveedores

Enviar informes mensuales de evaluacin a los proveedores crticos. Dar feedback constante e inmediato.

Involucrar a la gerencia alta en la resolucin de problemas.

Transformar la competencia en oportunidades

Comprar cada componente de dos o tres proveedores. Crear filosofas y sistemas de produccin compatibles.

Establecer joint ventures con proveedores existentes para transferirconocimiento y mantener el control.

Comprender cmo trabajan los proveedores

Aprender sobre el negocio de los proveedores. Ir a las plantas y ver trabajar a los proveedores.

Respetar las habilidades de los proveedores. Comprometerse a compartir la prosperidad.

JerarquaAlianza con los ProveedoresCopyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved.

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