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Lectura 4 Modelos de negocio en innovación social

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¿Qué es un modelo de negocio? •  Un modelo de negocio describe la lógica por la cual una organización crea,

aporta y captura valor

•  Responde a preguntas como por ejemplo: Ø  ¿Quiénes son mis clientes o usuarios y qué valor añadido les aporto? Ø  ¿Cómo me relaciono con ellos y cómo les hago llegar ese valor? Ø  ¿Cómo genero ingresos? Ø  ¿Qué activos debo tener en mi organización y qué actividades clave debo

realizar para generar, distribuir y gestionar ese valor? Ø  ¿Quiénes son mis socios o aliados clave? Ø  ¿Cuál es mi estructura de costes?

•  Una organización puede tener varios modelos de negocio distintos para distintas líneas de actividad, pero el total debe ser coherente y sostenible – es decir, al final, los ingresos deben ser superiores a los costes para garantizar la sostenibilidad de la organización.

•  Los modelos de negocio varían a lo largo del tiempo y suelen requerir ciertos ajustes y prueba y error. Este es uno de los motivos por los que levantar fondos es relevante para cualquier organización de forma que podamos aguantar hasta que el modelo de negocio arranque.


¿Por qué es relevante en innovación social?

•  Existen múltiples tipologías de modelos de negocio, algunas específicas de la innovación social, y otras procedentes de empresas puramente comerciales que también son aplicables al emprendimiento social.

•  Aunque cuando hablamos de modelo de negocio solemos referirnos a empresas, este concepto se puede aplicar a cualquier organización, con o sin ánimo de lucro. Es un ejercicio interesante a realizar en cualquier proyecto para evaluar si económicamente el proyecto es sostenible.

•  Dado que la innovación social, en sus distintas formas, busca generar impacto social de forma económicamente sostenible, plantearse el modelo de negocio es una pieza clave en el diseño de una innovación social.

•  Esta pieza cobra especial relevancia si el tipo de innovación social que planteamos es una empresa social, puesto que en ese caso deberemos combinar la creación de valor social con la creación de un valor económico que permita ser rentables, no solamente sostenibles.


¿Cómo abordarlo y describirlo?

•  En este documento presentamos tipologías de modelos de negocio, tanto genéricas como específicamente sociales, acompañadas de ejemplos. Éstas pueden servir como inspiración a la hora de plantearte el modelo de negocio más adecuado para tu organización. Para ello, pregúntate a cuál de estos ejemplos te pareces más y en qué.

•  Más allá de la inspiración, recomendamos analizar el modelo de negocio de cada organización o cada caso en particular. Para ello es útil apoyarse en una herramienta que permita analizar los distintos aspectos de un modelo de negocio de forma sistemática: el lienzo de modelo de negocio. En la Lectura 5 encontrarás una introducción a esta herramienta para poder utilizarla.

•  El modelo de negocio puede variar a lo largo del tiempo, especialmente en fases iniciales de un proyecto a medida que vamos entendiendo mejor nuestros usuarios y mercado. Por eso, más allá de la teoría, conviene pensar en cómo experimentar en situaciones reales para validar si un modelo funciona o no.


Contenido

•  Innovación social y modelos de negocio

•  Relación entre modelo de negocio y teoría de cambio

•  Inspiración en el mundo “no social”: modelos de negocio digitales


Modelos de negocio en innovación social •  La innovación puede presentarse en formas muy variadas que no

necesariamente son empresariales.

•  En este apartado veremos diferentes tipologías de modelo de negocio aplicables a distintos tipos de organización o proyecto.

•  Para ello nos basamos en el famoso estudio de Elkington & Hartigan (2008) “Creating Successful Business Models. Lessons from Social Entrepreneurship”. Capítulo uno en ‘The Power of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs Create Markets That Change the World’. Boston, MA: Harvard Business Press, 2008. Este estudio analiza cómo los emprendedores sociales crean y capturan valor con éxito en mercados que otros suelen considerar no rentables. Clasifica los modelos de negocio bajo tres tipos:

Puramente filantrópico Puramente comercial

“Leveraged non-profit” (Empresas

apalancadas sin ánimo de lucro)

“Hybrid non-profit”

(Híbridos sin ánimo de lucro)

“Social Business”

(Empresas sociales)


MODELO 1: Leveraged Nonprofit Ventures

•  El objetivo es empoderar a los beneficiarios para que hagan el proyecto suyo, lo cual refuerza su sostenibilidad a largo plazo

•  Requiere involucrar a múltiples aliados externos para apoyar el proyecto financieramente o en especies

•  La organización social actúa como un catalizador de cambio

•  Aplica básicamente a ONGs y en ningún caso hay ánimo de lucro

“Leveraged non-profit” (Empresas apalancadas

sin ánimo de lucro)


•  Se basa en proveer un bien público a aquellas personas o colectivos que no se lo pueden permitir o no pueden acceder a él por otros medios

Problema detectado: En Estados Unidos muchas comunidades carecen de parques públicos donde los niños puedan jugar al aire libre. Esto resulta en niños más sedentarios, con menores habilidades sociales y menor capacidad de concentración en la escuela. Idea: La misión de Kaboom! es crear fantásticos lugares de juego accesibles a pie para cualquier niño de Estados-Unidos a través de la participación y el liderazgo de las comunidades. Funcionamiento: Los parques de juego son: •  Diseñados por los usuarios (niños), •  Construidos por las comunidades (padres, amigos, vecinos…) •  Mantenidos por ONG locales •  Financiados por empresas (por ejemplo The Home Depot, de materiales de

construcción)

EJEMPLO DE EPRENDIMIENTO SOCIAL MODELO 1: KABOOM!

Impacto: Desde1996, KaBOOM! ha: •  Localizado en el mapa más de 89.000 espacios para jugar, •  Usado su innovador modelo de construcción comunitaria para unir intereses comunitarios y de negocio y

construir más de 2.080 parques nuevos •  Revindicado con éxito políticas de juego en cientos de ciudades en todo Estados Unidos. KaBOOM! También provee a las comunidades con herramientas en línea para autoorganizarse y actuar para apoyar el juego tanto a nivel local como nacional.


Problema detectado: Gran parte de las poblaciones rurales de la India se encuentran en riesgo de exclusión social. Esta situación tiene como resultado la incapacidad de auto-suficiencia, la pobreza y la marginalización social. Idea: El objetivo a largo plazo del Barefoot college es hacer que estas poblaciones se encuentren por encima del umbral de la pobreza con dignidad y respeto. El Barefoot College es uno de los pocos lugares en la India, donde el espíritu de Mahatma Gandhi de servicio y pensamientos sobre la sostenibilidad, siguen vivos y respetados. El Colegio ha adoptado las ideas de Gandhi en sus estilos de vida y la ética del trabajo.

EJEMPLO DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL MODELO 1: BAREFOOT COLLEGE


Funcionamiento: •  Es un centro de aprendizaje y des-aprendizaje. •  El profesor es alumno y el alumno es profesor. •  Aquellos que no tienen estudios son bienvenidos a ir a trabajar y aprender. •  El valor más importantes se encuentra en la dignidad del trabajo, de compartir y de los que están

dispuestos a trabajar con sus manos. •  No hay certificados, títulos o se dan diplomas. Impacto: El Barefoot College es visto como una historia de éxito, ya que se muestra como un ejemplo de qué es posible si se da oportunidades de desarrollo a personas pobres. Se trata de un nuevo concepto que ha resistido la prueba del tiempo. Lo que el Colegio ha demostrado es como de sostenibles pueden ser la combinación de los conocimientos tradicionales y la desmitificación de habilidades modernas, cuando las herramientas están en las manos de aquellos que se consideran "muy normal" y son descartadas por la sociedad urbana.

MODELO 2: Híbridos Sin Ánimo de Lucro

•  La organización recupera parte de sus costes a través de la venta de parte de sus productos o servicios, lo cual en el proceso a menudo permite identificar nuevos mercados

•  Para financiar las actividades, se movilizan fondos tanto públicos como privados en forma de donativos, subvenciones, crédito o incluso inversión en capital.

•  Cuando entran inversores en capital, a menudo presionan para que estos modelos se conviertan a un modelo 3 de empresa social para asegurar el acceso a nuevas formas de financiación. El riesgo es que se reenfoquen las actividades, desatendiendo a los usuarios con menos recursos.

•  Igual que en el modelo 1, se basa en proveer un bien público a aquellas personas o colectivos que no se lo pueden permitir o no pueden acceder a él por otros medios, con la diferencia de que no se excluye la generación y reinversión de beneficios.

“Hybrid non-profit”

(Híbridos sin ánimo de lucro)


Problema detectado: Miles de personas en la India rural acaban ciegas por falta de diagnóstico y tratamiento de enfermedades curables como las cataratas. Además, hay muy pocos oftalmólogos en la India para la población. Idea: Inspirándose en McDonald’s, crear un sistema tan eficiente de diagnóstico y cura de cataratas que permita reducir el coste muchísimo. Funcionamiento: Se estandarizaron todos los procesos implicando a los cirujanos solamente en las tareas en que son imprescindibles e invirtiendo en I+D para desarrollar lentes intraoculares a un coste de 5$ en lugar de importarlas a 200$. Su modelo permite curar a los pacientes de forma rápida y con gran calidad, de forma que el 70% de pacientes no pagan, mientras que cada paciente que puede pagar, paga por dos que no pueden.

EJEMPLO DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL MODELO 2: ARAVIND (India)

Impacto: Empezando como un modesto hospital de 20 camas, Aravind ha crecido para convertirse en el proveedor de salud oftalmológica más grande y más productivo del mundo. Desde su creación: -  Más de 32 millones de pacientes atendidos y más de 4 millones de cirugías realizadas, casi el 70% de

las cuales fueron gratis para la población ciega más pobre de la India. -  La mejor elección para muchos pacientes internacionales así como investigadores y docentes. -  El modelo es rentable y ha permitido crecer a 8 hospitales en la India y expansión internacional.


Problema detectado: Para ayudar a millones de personas a salir de la pobreza en Kenya, Zambia y Ghana hay que promover un crecimiento económico sostenible y la creación de empleo de forma rápida y eficiente en costes. Las mujeres y madres solteras son especialmente vulnerables. Idea: Los emprendedores privados y auto-motivados que gestionan empresas a pequeña escala pueden jugar un papel dinámico en las economías de los países en desarrollo. Funcionamiento: KS desarrolla y promueve tecnologías que emprendedores dinámicos pueden usar para establecer y operar pequeñas empresas rentables. Su principal producto es una bomba de agua activada con pedales que facilita el riego de grandes extensiones aumentando mucho la productividad agrícola. La venden mediante microcréditos a estos pequeños emprendedores

EJEMPLO DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL MODELO 2: KICKSTART (Kenya, Zambia y Ghana)

Impacto: •  267.799 bombas de agua vendidas •  Más de 200.000 empresas creadas •  1 millón de personas que han salido de la pobreza •  170 millones de $ en nuevos beneficios y salarios generados •  Coste para KickStart de apoyar a una familia la salida permanente de la pobreza: 330 $ •  Coste por persona sacada de la pobreza: 65 $


MODELO 3: Empresas sociales

•  Se generan beneficios, aunque el objetivo principal no es maximizar el retorno al inversor, sino conseguir el máximo impacto social y reinvertir los beneficios en el crecimiento de la empresa, permitiéndole así llegar a más beneficiarios.

•  Los emprendedores buscan inversores de impacto, interesados en combinar retorno financiero y social.

•  Las oportunidades de financiación – y por tanto de escalabilidad – son significativamente mayores a las de los otros modelos porque estas empresas pueden conseguir crédito o capital más fácilmente

•  La tensión entre la sostenibilidad social y económica requiere liderazgos fuertes, lo cual puede suponer un reto mayor que con los otros modelos a la hora de plantear la sucesión.

La iniciativa se establece como una empresa con la misión específica de promover un cambio social o medioambiental transformador;

“Social Business” (Empresas sociales)


EJEMPLO DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL MODELO 3: ZAMZEE (Estados-Unidos)

Problema detectado: En los últimos años la obesidad infantil ha ido incrementando en los paises desarrollados. En EEUU el porcentage de niños con obesidad representa el 16%, y en España aunque parezca sorprendente este porcentage se situa en el 19%. Este augmento se debe en parte a un cambio en los habitos de alimentación pero también a una mayor inactividad física. Solución: Con el foco en el producto. Se ha desarrollado un dispositivo que rastrea la actividad física de los niños y les da incentivos para hacer más ejercicio (ganar puntos y bonificaciones), combatiendo de este modo la inactividad y por tanto la obesidad infantil. Los estudios clínicos demuestran que el uso de Zamzee incrementa la actividad física en un 59%

Funcionamiento / Modelo de negocio: La venta del dispositivo móvil a un precio asequible con la posibilidad de aplicar un modelo freemium.

Factores de éxito: Posicionar el dispositivo como un juguete y desarrollar una plataforma online donde los niños puedan compartir sus avances, conseguir puntos, competir con sus amigos, etc.

Introducir innovaciones de forma continuada en el juego para mantener el interés de los niños.


Idea: Dar valor a los residuos fabricando productos de lujo, y devolver el 50% de los beneficios a proyectos de las comunidades implicadas Funcionamiento: En Elvis & Kresse creemos en la noción de un buen negocio: nuestra empresa fue creada para ayudar a resolver un problema ambiental, es decir, que de los residuos industriales. Empezamos con las mangueras de bomberos y ahora recuperamos más de 10 residuos distintos. Sin embargo, queríamos asegurarnos de que nuestros proveedores de materia prima siguen motivados y por ello los involucramos en Elvis & Kresse a través de las donaciones a instituciones de beneficencia que tienen una resonancia particular en su industria.”

EJEMPLO DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL MODELO 3: ELVIS & KRESSE (Reino Unido)

Impacto: •  Más de 200 toneladas de material recuperado •  Más de £15.000 donados a ONGs relacionadas con los materiales recuperados.


Contenido

•  Innovación social y modelos de negocio

•  Relación entre modelo de negocio y teoría de cambio •  Inspiración en el mundo “no social”: modelos de negocio digitales


Relación entre modelo de negocio y teoría de cambio •  Cuando hablamos de empresa social solemos referirnos a modelos de

negocio de tipo 3, y en algunos casos de tipo 2. Los modelos de negocio tipo 1 son modelos de innovación social pero por lo general poco empresariales, mayoritariamente basados en filantropía.

•  Dentro de los modelos tipo 2 y 3 encontramos muchas tipologías distintas de modelos de negocio. Una posible forma de análisis consiste en relacionar el modelo de negocio con la teoría de cambio, y en qué punto de la cadena de valor se produce el impacto social. A continuación presentamos algunos ejemplos en este sentido, aunque puede existir mucha variedad:

a.  El producto o servicio es lo que genera valor social en sí mismo

b.  El trabajo es lo que genera valor social para colectivos vulnerables

c.  La materia prima, o la manera como se obtiene es lo que genera valor social


a) El producto o servicio es lo que genera valor social en sí mismo •  Lo que convierte a esa empresa en social es que es capaz de producir un

producto o servicio que en sí mismo resuelve una problemática social, por ejemplo porque aporta una tecnología, método o servicio que antes no existía, no funcionaba correctamente, o no era accesible.

•  En este caso el beneficiario coincide con el cliente.

•  El reto está en cuánto paga ese cliente por este producto o servicio, y qué ocurre si el cliente/beneficiario no se lo puede permitir. Por este motivo algunas veces estas empresas son susceptibles de críticas o se puede poner en duda hasta qué punto realmente son sociales o si simplemente han encontrado un nicho de mercado que además tiene un ángulo social.

•  En estos casos la política de precios y el modelo de negocio son clave para determinar no solamente la viabilidad económica del proyecto sino su impacto social y su legitimidad en ese sentido.


•  Batec es una empresa española que produce dispositivos que convierten cualquier silla de ruedas en una bicicleta (con o sin motor eléctrico) permitiendo una mayor movilidad y libertad a sus usuarios y cambiando así radicalmente su vida.

•  Los estudios de medición de impacto realizado demuestran

el importante impacto social de este producto en la calidad de vida, autoestima, nivel de felicidad y oportunidades que permite a las personas usuarias de sillas de ruedas.

•  Algunos críticos cuestionan que esto sea suficiente para

denominar a Batec empresa social ya que esta solución solamente es accesible para los usuarios que puedan pagarla, excluyendo a los demás.

Ejemplo 1: BATEC, un producto con valor social… para quien se lo pueda permitir


•  Como hemos visto anteriormente, la misión de Aravind es eliminar la ceguera curable haciendo accesible su diagnóstico y cura para la población más pobre de la India.

•  La combinación de alta calidad en el servicio y atención, y de bajo coste hace que el servicio sea competitivo para aquellos usuarios que sí que pueden pagarlo, lo cual permite rentabilizar el modelo a pesar de que el 70% de los servicios son totalmente gratis.

•  En este caso el modelo de negocio híbrido es lo que permite ofrecer valor social.

Ejemplo 2: Aravind, oftalmología de calidad accesible para quienes no pueden pagar


Ejemplo 3: Jump Math, mejorando lo existente •  Jump Math es un proyecto nacido en Canadá y

recientemente implantado en España por la empresa UpSocial.

•  Es un programa de aprendizaje de matemáticas en las escuelas que permite erradicar el fracaso en esta asignatura y multiplicar el número de alumnos con resultados excelentes. El impacto de una mejora en los resultados de matemáticas se extiende a otras asignaturas y tiene un efecto motivador muy importante en los niños y adolescentes

•  En España el modelo de negocio consiste en la venta de los libros de texto a los padres por mandato de las escuelas que adoptan el método. El precio es igual o inferior al de otros libros de texto de matemáticas, por lo que adquirir esta solución no supone ningún sobrecoste ni para la escuela, ni para la administración pública ni para los padres, e incluso puede suponer un ahorro.


Algunas claves de este modelo

•  Mejorar procesos para conseguir un nivel de eficiencia que permita cubrir los costes de varias unidades con el precio que paga un solo usuario, generando un modelo de negocio híbrido (Ejemplo Aravind)

•  Incluir el donativo en el precio (buy 1 give 1, Ejemplo Tom’s Shoes)

•  Sustituir un coste ya existente (por ejemplo libros de texto de matemáticas) por otro coste equivalente o inferior (Ejemplo, Jump Math)


b) El trabajo es lo que genera valor social para colectivos vulnerables

•  Lo que convierte a esa empresa en social es que ofrece trabajo a personas de colectivos que generalmente están excluidos o discriminados en el mercado laboral. En la mayoría de casos el valor social va más allá del salario sino que tiene un efecto rehabilitador, terapéutico y dignificante de ese colectivo.

•  En función del colectivo del que se trate, puede haber sobrecostes de producción. Por ejemplo el colectivo podría ser menos productivo y por tanto requerir más tiempo para producir lo mismo que la competencia, o podría requerir una infraestructura o una formación especial. En estos casos es clave compensar estos sobrecostes bien con fuentes de ingresos alternativas (en algunos casos, subvenciones existentes por ejemplo) bien con un producto de calidad que permita cobrar un sobreprecio.

•  En otros casos, la clave está en localizar la ventaja competitiva que aporta un determinado colectivo y convertir su aparente desventaja en una ventaja competitiva que permita ofrecer un producto o servicio atractivo a precios de mercado.


•  Desde su fundación en 1982, Teixidors es una cooperativa con vocación social cuya finalidad es lograr la integración social y la independencia económica de personas con dificultades de aprendizaje. Este objetivo siempre prioritario se desarro l la a par t i r de un t rabajo d igno y extraordinariamente creativo que genera productos singulares y únicos.

•  Mediante telares tradicionales de madera transforman las m a t e r i a s p r i m a s d e m a y o r c a l i d a d c o m o lana, cashmere, lino, seda y yak, en piezas únicas. Los p r o d u c t o s ( b u f a n d a s , c h a l e s , mantas, fundas de cojín, colchas de cama, cortinas, etc.) no requieren procesos de acabado sofisticados. Al ser materiales de gran calidad, con encontrar la combinación de jabón ecológico, temperatura y tiempo de lavado, afloran sus propiedades naturales.

•  El posicionamiento premium de estos productos permite cubrir con el precio el coste adicional que puede suponer un trabajo tan artesanal y la menor productividad de los trabajadores con dificultades intelectuales.

Ejemplo 1: Un producto premium


•  Specialisterne es una empresa fundada en Dinamarca y presente en varios países que ofrece servicios informáticos y de detección de errores en programación empleando exclusivamente a personas autistas.

•  La compañía posee estudios que demuestran que debido a las características específicas de las personas autistas, su nivel de exactitud en algunas tareas de validación es muy superior a la de otros consultores, lo que las hace más productivas.

Ejemplo 2: Un colectivo con una habilidad especial

•  Así pues Specialisterne abre un nicho de mercado específico en un subsector nuevo y ofrece un personal con capacidades únicas que se ajustan perfectamente a las tareas a realizar: pasión por los detalles, elevado nivel de concentración, perseverancia en las acciones repetitivas, reconocimiento de series y optimización de procesos.

•  Gracias a esta ventaja, Specialisterne no compite por precio, ni apelando al alma caritativa de las empresas, sino que centra su ventaja competitiva en la calidad del servicio ofrecido.


c) La materia prima, o la manera como se obtiene es lo que genera valor social

•  Lo que convierte a esa empresa en social es que la materia prima o insumo que utiliza en su proceso productivo genera valor social o medioambiental. Por ejemplo:

Ø  un material que se consideraba inútil o se iba a desechar y se puede recuperar

Ø  un material o producto de origen ecológico

Ø  un insumo producido por colectivos o comunidades vulnerables a los que se da una salida de negocio digna

•  Una clave de estos modelos es que el producto final sea de suficiente valor añadido como para justificar el posible sobreprecio que pueda tener esta materia prima.

•  A menudo hay un aspecto de valor simbólico en poner en valor el aspecto social o ambiental de este producto


§  Elvis & Kresse recupera mangueras que desechan los parques de bomberos de Reino Unido para fabricar con ellas accesorios de lujo como bolsos, cinturones o fundas de teléfono.

§  Los diseños se piensan mucho para que no pasen de moda y tengan una larga vida útil

§  Los productos se posicionan como lujosos y no compiten en precios. Se posicionan con historias emotivas entorno a dar una nueva oportunidad a un material valioso que ha salvado vidas

§  El 50% de los beneficios se destinan a asociaciones benéficas de bomberos (huérfanos y viudas, víctimas de accidentes etc.)

Ejemplo 1: Añadir valor a un producto sin valor mediante diseño y posicionamiento


§  Alter Eco es una empresa social francesa que elabora productos alimenticios como chocolate, té, café, azúcar o galletas entre otros y los vende en supermercados.

§  La materia prima de sus productos es siempre ecológica y de comercio justo, es decir que la producen cooperativas agrícolas en países en desarrollo que reciben por ellas un precio justo y un apoyo al desarrollo comunitario.

§  El sobrecoste de la materia prima se compensa mediante un producto posicionado como premium, de alta calidad, con un branding y packaging muy cuidado, y buscando volumen en las ventas mediante la distribución masiva.

Ejemplo 2: Alter Eco, productos de comercio justo y ecológicos en el mass market


Contenido

• El emprendimiento social y los modelos de negocio

• Combinación: modelos de negocio e impacto social

• Inspiración en el mundo “no social”: modelos de negocio digitales


•  A continuación describimos algunos modelos de negocio bastante habituales en el mercado y que no son necesariamente sociales.

•  Al analizarlos es clave preguntarse: ¿A quién me parezco? ¿Qué puedo mejorar respecto a los modelos existentes?

•  Suscripción

•  Publicidad

•  E-Commerce

•  Afiliación

•  Peer2Peer

•  Generación de “Leads”

•  Crowdfunding y co-creación

•  Freemium


MODELOS DE SUSCRIPCIÓN

•  El cliente paga por el acceso a un producto o servicio con una periodicidad fijada y acordada de antemano.

•  En este modelo de generación de ingresos hay que encontrar un patrón de compra repetitivo y periódico.

•  Los modelos basados en suscripción se suelen utilizar también en los modelos freemium y

en los SaaS (Software as a Service, es decir, Software como servicio).

•  Conceptos relacionados:

Ø  “Upselling”: un vendedor induce al cliente a comprar productos más caros,

actualizaciones u otros add-ons en un intento de hacer una venta más rentable.

Ø  “Cross-selling”: un vendedor intenta vender productos complementarios a los que

consume o pretende consumir un cliente (por ejemplo una funda al comprar un móvil). Su objetivo es aumentar los ingresos de una compañía.


MODELOS DE PUBLICIDAD

•  Consiste en obtener ingresos por colocar publicidad en un soporte en el que atraemos mucho tráfico (una web, una app, una revista…)

•  Es el comodín que se suele utilizar en muchos casos como complemento para generar ingresos, pero la publicidad sola no es una buena elección para asegurar la rentabilidad.

•  Hoy en día mucha gente cree que la publicidad online crece mucho, pero lo que aumenta son los nuevos soportes. El mercado se está haciendo cada vez más pequeño a una velocidad tremenda. ¡Cada vez hay más competencia!

•  “Si no pagas por algo… ¡el producto eres Tú!” – Cuando conseguimos atraer mucho tráfico a una plataforma, cabe considerar el uso de big data como fuente de ingresos.


MODELOS E-COMMERCE

•  Consiste en vender on-line productos propios o de terceros, sustituyendo el canal tradicional de venta física

•  Se ha convertido en un clásico y ha evolucionado de la simple venta de productos a

modelos híbridos.

•  Tradicionalmente se ha utilizado el B2C (venta al consumidor final), pero el B2B (venta a

otras empresas) ofrece grandes oportunidades ya que puedes incluso empezar cobrando desde el minuto 1, y con una alta recurrencia.

•  Algunos factores a tener en cuenta:

•  Uso mixto de los canales on-line / off-line. Es importante entender para qué usa la

gente cada soporte: ¿Buscar? ¿Comparar? ¿Comprar?

•  ¿Quién paga el transporte?

•  Posibilidad de aplicar el modelo también a outlet (exclusivamente o como sección)


MODELOS DE AFILIACIÓN

•  Modelo donde uno de los actores, (el vendedor) establece algún tipo de

recompensa para aquellas personas o negocios (afiliados) que le lleven

clientes o incluso pedidos.

•  Hay que darle un valor real al cliente. El valor diferencial puede ser reunir

los mejores productos de una actividad: en realidad, tú no vendes nada pero

eres capaz de reunirlos. No se trata de montar un marketplace y poner

productos sin dar un valor real al cliente. Aunque tengas un gran

posicionamiento en Internet, si no aportas nada, ese cliente no volverá.

•  La clave: tener mucho tráfico y/o encontrar el nicho acertado.


MODELOS PEER 2 PEER / COLABORATIVOS

•  Se trata de intermediar y gestionar la realización de negocios entre

iguales, donde particulares intercambian productos o servicios.

•  Es un modelo de volumen, donde se intercambian los roles entre comprador/

vendedor, arrendador/arrendatario... Generalmente se cobra un % sobre el

precio de las transacciones… ¡Si se hacen a través de la plataforma!

•  Hay algunas plataformas de este tipo que no cobran y se han centrado en

conseguir volumen de usuarios a la espera de desarrollar el modelo de

negocio más adelante (por ejemplo Wallapop)


MODELOS DE GENERACIÓN DE LEADS

•  Hay particulares que demandan productos o servicios especializados y

profesionales que buscan ofertas de trabajo o empresas que buscan

clientes. A diferencia del peer to peer (entre iguales), las dos partes de

este modelo están en diferentes niveles. Habitualmente se cobra sólo a

los profesionales, aunque hay negocios que lo hacen a los dos.

•  Los clientes pagan por tener acceso a peticiones cualificadas de trabajo

(leads) realizadas por potenciales clientes. ¡Hay que conseguir leads

cualificados!

•  ¡Ojo con la desintermediación!


MODELOS CROWDFUNDING Y COCREACIÓN

• Modelo híbrido que combina el ‘marketplace’ – poner en contacto en una plataforma a dos tipos de públicos (por ejemplo demandantes de financiación y financiadores) con la co-creación y las comisiones.

•  Son modelos muy dependientes del tamaño. Para que funcione una plataforma de crowdfunding o co-creación se deben captar muchos proyectos de calidad que atraigan a su vez a muchos inversores y que el negocio sea rentable. Las iniciativas muy locales, o aciertan encontrando un nicho muy lucrativo, o corren el riesgo de no ser muy viables.

•  A nivel de uso, interesante para testear producto, precio… ¡y cobrar por adelantado!


MODELOS FREEMIUM

•  Funciona ofreciendo servicios básicos gratuitos, mientras se cobra por otros más avanzados o especiales. La palabra freemium es una contracción en inglés de las dos palabras que definen el modelo de negocios: "free" y "premium”.

•  Es un modelo escalable, pero requiere de grandes inversiones para captar a muchos usuarios ‘free’.

•  Para montar un modelo freemium, mejor planificarlo al revés. Primero, la parte premium y cuando se haya validado e ingresado dinero, tiene sentido abrir la parte free, pero entendiéndose como una estrategia de marketing.

Ø  Ingresos esperados: 30.000€

Ø  Precio del producto? à 10€/mes è Necesito 3.000 clientes premium

Ø  Tasa conversión premium: 1-2-5%? è Cuantos clientes free?? !!!


Busque, compare, y si encuentra algo mejor… ¡aprenda!


Algunas conclusiones

•  En cualquier proyecto de innovación social es clave plantearse un modelo de ingresos y costes equilibrado que permita que el proyecto sea sostenible en el tiempo.

•  Existen múltiples tipos de modelos de negocio aplicables a la innovación social, aunque los más sostenibles son los modelos híbridos o de empresa social.

•  Cada empresa debe encontrar el modelo más adecuado para ella, pudiendo inspirarse de modelos de negocio procedentes también de las empresas puramente comerciales.

•  Es importante tener en cuenta la relación entre el modelo de negocio y la teoría de cambio: estos dos aspectos no solamente han de ser coherentes sino que se pueden combinar para formar la clave del éxito de una empresa social

•  Si quieres conocer una herramienta práctica para analizar, describir o diseñar un modelo de negocio, descubre el lienzo de modelo de negocio en la Lectura 5.


www.ship2b.org

[email protected]

Documento con licencia Creative Commons de Reconocimiento – NoComercial – CompartirIgual: No se permite un uso comercial de la obra original ni de las posibles obras derivadas, la distribución de las cuales se debe hacer con una licencia igual a la que regula la obra original.

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