Udgivet af:

– interviews, cases og input fra konsulenthuse

Ledelse i den nye digitale verden

ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 02Ledelse i den nye digitale verden

Indhold04 Advice og Operate først ind i den digitale verden

06 Den svære kunst at disrupte sig selv

07 Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet

08 Den dobbelte strategi mod disruption

09 Nye strategier og disruption bremser opkøb

10 Transformativ CEO i en ny digital verden

11 Topchefer bekymrede for disruption

12 Kampen om de nye digitale ledere

13 De fleste e-businessikoner er underskudsgivende

14 Jesper Buch: Jeg vil ikke være milliardær

15 Kostbar ekspansion i USA kritisk for Trustpilot

16 E-handel fortsat kæmpe vækstområde, men…

17 Motiv bag IPO: Frygter Nets’ ejere disruption?

LEDELSE I DEN NyE DIGItaLE VERDEN / SIDE 03ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 03Ledelse i den nye digitale verden

Ledelse i den nye digitale verden

Økonomisk Ugebrev justerer hvert halve år vores såkaldte ”redaktionelle hovedspor”, som afspejler, hvilke tema-er og tendenser, som i den redaktionelle dækning vil få ekstra høj prioritet. På bag-grund af samtaler med er-

hvervsledere og konsulenter har vi konstateret, at der i erhvervslivet for tiden er ekstremt stor fokus på det, der kaldes ”digital transformation”. Eller med andre ord: Hvordan kan man som virksomhed udnytte mulighederne i den nye digitale verden?

I ØU Finans/CFO vil vi bringe en stribe cases, hvor vi beskriver konkrete projekter inden for digital transformation i større erhvervsvirksom-heder, herunder interviews med topledelser om udfordringer, og hvad de forventer at få ud af det.

Vi vil gå tæt på ledelsesmæssige udfordringerMen hvorfor snakker alle i erhvervslivet så om ”digital transformation”? Vi hentyder ikke til det ef-terhånden noget forslidte begreb ”disruption”, som jo refererer til spritnye digitale forretningsmodeller som Uber og AirBnB, som vender op og ned på tra-ditionelle branchenormer og forretningsmodeller. Vi hentyder til det nye fokus i brede dele af toppen af det etablerede erhvervsliv, altså fremstillings-virksomheder, service- og handelsvirksomheder samt finansielle virksomheder, hvor topledelserne det seneste år har rykket digital transformation meget højere op på den strategiske og taktiske dagsorden.

Mange ledelser i erhvervslivet har stadig ikke forstået, hvad det handler om, og de risikerer at tabe konkurrencekraft, hvis de ikke kommer efter det. Digital transformation handler nemlig ikke om at digitalisere virksomhedens traditio-nelle forretningsprocesser. Hvis man digitaliserer

virksomheden med afsæt i den samme tænkning og traditionelle forretningsprocesser, vil den nye teknologi blot betyde mere af det samme. Måske mere effektive processer. Men altså slet ikke en egentlig ”digital transformation”.

Mulighederne i den digitale transformationDerfor ses helt nye tilgange og tankesæt – og en omstillingsparat virksomhedskultur – som helt afgørende for, at man faktisk udnytter mulighe-derne i digital transformation. Med andre ord vil det betyde, at man skal være indstillet på radikalt at gentænke de fleste aspekter af den traditionelle forretningsmodel. En egentlig transformation vil typisk betyde, at forretningen udvikles i et helt nyt økosystem, som binder supply chain, partnere, kunder og medarbejdere sammen med strategi og taktisk implementering. Med andre ord er der også behov for en anderledes ledelseskultur og nedbrydning af traditionelle siloer i organisationen.Ja, det lyder som en meget stor mundfuld.

Derfor ses arbejdet med digital transformation heller ikke som et engangsprojekt, som afsluttes på en given dato. Det er et projekt, som løbende udvik-les. Ofte prioriterer virksomheder i første omgang forbedring af kundeoplevelsen ved kundernes møde med virksomheden og dens medarbejdere eksempelvis på selskabets hjemmeside, på sociale medier, ved bestilling af varer og øvrig kommuni-kation med virksomheden, herunder kundeservice.

God læselyst!

Med venlig hilsen

Morten W. Langer, Chefredaktør

aDVIcE OG OpERatE fØRSt IND I DEN DIGItaLE VERDEN / SIDE 04ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 04Ledelse i den nye digitale verden

Branchen for kommunikationsrådgivere un-dergår i disse år en revolution, hvor firmaerne kun kan gå to veje: Man kan blive et mindre nichebureau eller en full service-rådgiver omkring den fulde kommunikation, som er-hvervslivet har behov for i rejsen mod digital transformation. Vi bringer her interview med Espen Højlund, førstemand hos landets største kommunikationsrådgiver, Advice. Han tegner billedet af branchens aktuelle transformation.

I fusionerede 1. januar 2015 med jeres søsterselskab Advice Digital, fordi I ser

tingene smelte sammen nu. Er det også den digitale forretning, som de seneste år har haft størst vækst?

”I disse år ser vi i branchen et kæmpe paradig-meskift – man kan også kalde det et magtskifte, hvor effekten af traditionel reklame og kommuni-kation daler markant. I dag er det forbrugerne, der kommunikerer, og de vælger også de platforme, de ønsker at interagere på med virksomheder. For branchen er det et kæmpe tab af kontrol. Men vi synes også, at det er en fantastisk tid at være i, fordi det mest nu handler om relevans og om at være til stede. Hvor magien i 90’erne var at lave en Polle fra Snave og få hele Danmark til at grine, så er vi et andet sted nu: Afgørende er, at forbrugeren har den samme konsistente, positive oplevelse af en virksomhed og et produkt, uanset om man læser om dem i avisen, ser en kommerciel reklame, er i kontakt med deres kundeservice, er på deres hjem-meside eller læser om dem på de sociale medier. Det er den nye magi at skabe denne transparens og sammenhæng. Det handler også om, at for-brugerne i dag ønsker at handle selv og ikke blot stoppe en masse budskaber ned i halsen. I denne transformation fylder det digitale rigtig meget.

Hvordan ser I jeres nye opgave i dette univers?”Vi skal hjælpe virksomhederne med at bygge

den digitale rejse og services, som kunderne kan opleve i relation til virksomheden og dens produk-ter. Det er også den vej, virksomhederne flytter ressourcer i disse år. Netop denne udvikling har gjort det helt naturligt for os at fusionere med vores søsterselskab. Vores store, hede drøm er, at vi er et hus, der tænker customer experience eller user experience i alt, hvad vi beskæftiger os med.”

Men forbrugernes nye proaktive holdning til virksom-heder og deres produkter betyder vel også, at I ikke

kan nøjes med at kommunikere det, virksomheden synes I skal, men blande jer endnu mere i virksomhe-dens interne forhold og dens selvforståelse?

”Det nye er jo, at man ikke længere blot kan kommunikere sig igennem til forbrugerne og kunderne. Vi skal ret beset også have en holdning til virksomheden, dens forretningskoncepter og produkter, fordi de kan være afgørende for, om kunderne får den positive oplevelse af virksom-heden. Vi er altså ikke længere nogle, der blot videreformidler virksomhedens budskaber. Vi skal forstå kunderne og deres behov, og den forståelse kan så give anledning til en nytænkning hos virk-somheden.”

Men det er jo ikke en klassisk opgave for jer, men måske mere en opgave for ledelseskonsulenter?

”Det er klart, at vi får brug for nogle nye kom-petencer til at forstå, hvad der sker ned i virksom-heden, og måske give råd om nogle ændringer. Vi har faktisk samarbejde med nogle management-konsulenter, så det giver interessante oplevelser. Generelt føler managementkonsulenterne sig nogle gange presset af, at virksomhederne ønsker, at de skal rådgive om relationer til kunderne, hvor de jo er vant til at håndtere interne forretningspro-cesser. Og vi føler os presset af, at virksomheder-ne nogle gange spørger os om, hvordan de skal håndtere interne processer, som jo ikke er vores styrke. Så grundlæggende står mange forskellige rådgivere og skal på den ene side kunne byde ind med meget, samtidig med at de er udfordrede. Jeg tror, at vi skal holde fokus på, at vi er dygtige på ydersiden, mens managementkonsulenterne er dygtige på indersiden. Det er jo ikke vores DNA, så vi skal spille sammen med ledelseskonsulenterne. Under den aktuelle forandring skal man selvfølge-lig gribe de nye muligheder. Men man skal også fokusere på det, man er god til. Det er noget med, at man skal kunne snakke med. Men man skal også vide, hvor man kan levere.”

Hvor langt synes du, at dansk erhvervsliv er nået i forståelsen af denne transformationsproces?

”Vi er nået dertil, hvor ordet disruption er det mest populære business-ord. Det skal sikkert op-fattes på den måde, at der efterhånden er bred erkendelse af, at der skal ske et eller andet. Men ordet disruption er også lidt indholdstomt, og det

Advice og Operate først ind i den digitale verden

INtERVIEW

fORtSÆttES pÅ NÆStE SIDE »

aDVIcE OG OpERatE fØRSt IND I DEN DIGItaLE VERDEN / SIDE 05ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 05Ledelse i den nye digitale verden

er ikke dækkende, fordi det er jo ikke alle forret-ningsmodeller, der står lige foran at blive kørt over. Næste skridt bliver, at erhvervslivet finder ud af, hvad udviklingen betyder for dem, og hvordan de skal forholde sig operationelt til det. Altså hvordan de skal ændre måden at drive forretning på – det der også kaldes ”digital transformation”. Men alle råber overskriften, og det er udtryk for en stemning og en lyst til at se nærmere på det. Det er også noget af det, vi skal hjælpe virksomhederne med. Og det kræver selvfølgelig også en vis forandrings-villighed i virksomhederne og i deres topledelser.”

Hvordan ser du den nye virksomhed kan drive Advice frem de kommende år?

”Det satser vi da på. Men vi skal ikke være et hype-bureau, der råber disruption til alle nuværende og potentielle kunder. Vi skal nok sanere se på, hvad kunderne siger i dag, og hvordan vi kan forbedre rejsen – også kaldet customer journey – for dem. Det tror vi, at der er mere bund i. Man skal bare vide, at drømmen om en sammenhængende, søm-løs journey, der omfatter alle kanaler – det er jo en rigtig god tanke, men også et superstort projekt. Fordi man ryger lynhurtigt ind i organisatoriske siloer, som giver nogle helt andre og dybere pro-blemstillinger, hvor organisationen skal indrettes efter det. I praksis er det rigtig komplekst. Det er også vigtigt at operationalisere det hele og få det ned på jorden.”

MWL

« fORtSat fRa fORRIGE SIDE

DOWNLOAD VORES GRATIS APPOG TAG ØKONOMISK UGEBREV MED PÅ FARTENDet er blevet nemt at have Økonomisk Ugebrev med overalt. Download vores gratis app og læs Økonomisk Ugebrev på alle dine enheder.

DEN SVÆRE KUNSt at DISRUptE SIG SELV / SIDE 06ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 06Ledelse i den nye digitale verden

Investorerne har gennem tiden været kritiske over flere af TDC’s strategiske beslutninger. Men kigger man efter, har selskabet faktisk også stået for strategiske perler. Det gælder for eksempel, da man i 2005 solgte De Gule Sider. McKenzie fremhæver i en artikel om hvordan markedsledende virksomheder håndterer dis-ruption i deres egen forretning.

I dag synes det måske ikke som noget særligt, at man som traditionelt telefon-

selskab har solgt en indholdstjeneste, som tiden var løbet fra. Men det er en bakspejlsanalyse: I midten af 00’erne var det ikke givet, at de gamle telefonbøgers brand var stort set værdiløst. TDC solgte forretningen for 5 mia. kroner.

Historien har en pointe: McKinsey opgør en virksomheds livsforløb i det velkendte S: Først svag vækst, så stærk vækst mens markedet modnes, og så igen svag vækst, når markedet er modent. En dominerende virksomhed, der står foran at blive disruptet, skal påbegynde et nyt S, mens det gamle stadig kører.

I første fase er problemet at identificere, hvad det nye S består i: Det starter altid med et lille pust, og det kræver stærke analytiske evner at adskille det, som aldrig når videre end til pustet, fra det som bliver en storm. Det kræver også mod at stole så meget på sin analyse, at man ofrer det gamle S for den, og der er i første omgang heller ikke noget konkret pres i form af kunder, der falder fra den gamle forretning.

Øvelsen for en virksomhed i første fase af dis-ruption er således at være stærk analytisk. Mere end det kræver eksperter og specialister, kræver det evnen til at sætte sig ud over den vante tan-kegang og spørge sig selv, hvilken vare kunderne ideelt set ville købe, hvis de kunne. Hvis det ikke er den vare, som virksomheden leverer, må man spørge sig selv, om der er teknologi på vej, som sætter andre i stand til at levere den ideelle vare.

I anden fase er det klart, hvad disruptionen be-står i. Et eksempel er tv-markedet: På nuværende tidspunkt står det klart, at fremtidens seere ikke vil stille sig tilfreds med at se et program, når det passer tv-stationen at vise det. De vil have den frihed, som f.eks. Netflix giver til selv at vælge tidspunktet. Den gode nyhed for de dominerende virksomheder i denne fase er, at det sjældent er for sent at komme med på en bølge, blot fordi andre har sat den i gang.

Den dårlige er, at de stadig ikke har noget her og nu-incitament til at gå i gang; tværtimod: Investe-ringerne vil koste på bundlinjen, indtægterne vil i begyndelsen næppe følge med, og man risikerer at kannibalisere den eksisterende forretning. Det kræver altså stadig en viljeshandling at gøre det, som man måske nok kan indse vil blive fremtiden.

I tredje fase er den nye teknologi eller service modnet så meget, at den giver indtægter, og så det er klart, at det er den, der afgør toplinjevæksten. Endnu kan den dominerende virksomhed i mange tilfælde nå at springe med på vognen, og nu har den også et kortsigtet incitament til at gøre det. Truslen er således i stedet en konservatisme, men den skal man heller ikke underkende.

For mange ledere virker det stadig naturligt at sende broderparten af ressourcerne, både i form af penge og opmærksomhed, mod den gamle for-retning, ofte med det resultat, at indsatsen bliver halvhjertet, og at konkurrenterne vinder.

Bestyrelsen har en central rolle i denne fase, anfører McKinsey. Også her råder konservatismen og mageligheden, og det bliver kun forstærket af, at medlemmerne jo omhyggeligt er udvalgt for at kunne bidrage til den klassiske forretning.

I fjerde fase er man kommet dertil, hvor det nye utvetydigt har sat sig på markedet. De Gule Sider findes (et par ejere senere) stadig, men intet kan ændre ved, at folk finder de fleste telefonnumre andre steder, og at den digitale telefonbog følgelig kun udgør et lille annoncemarked. Dem, som har overtaget annoncemarkedet, tjener heller ikke nær så meget på det, som teleselskaberne i sin tid gjorde.

Dette er typisk træk, som kan være udfordrende: Aktørerne må vænne sig til, at den nye teknologi betyder mindre indtjening og en mindre sikker markedsposition. For de fleste er den slags dog endnu fremtidsmusik, mener McKinsey. De er stadig i en af de tre første faser, hvor det handler om at undgå at blive helt koblet af.

Sten Thorup Kristensen

Den svære kunst at disrupte sig selv

GUIDE

ORGaNISatORISK REVOLUtION RULLER I ERhVERVSLIVEt / SIDE 07ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 07Ledelse i den nye digitale verden

Nye teknologier skaber nye stærke virksomhe-der gennem disruption. ”Gamle” virksomheder kan i løbet af få år miste deres marked til de nye opkomlinge. Men de ”gamle” virksomheder giver ikke op uden kamp: De prøver at tilpasse organisationen, så de kan tage kampen op. Læs hvad det betyder for organisationerne.

Når store dele af erhvervs-livet gør dét på en gang,

summer det sammen til en global revolution i den måde, virksomhederne organiserer sig på, og dermed i de daglige arbejdsvilkår for høj som lav. Deloitte fik mere eller mindre tilfældigt et nærblik i denne revolution, da man tidligere i år gennemfør-te sin årlige undersøgelse af Global Human Capital Trends i samarbejde med Odgers Berndtson).

Som noget nyt har man også spurgt respon-denterne, nemlig 7000 virksomhedsledere og HR-chefer, om betydningen af ”organisatorisk design”. Netop den parameter strøg direkte ind på førstepladsen: 92 procent fandt den enten vigtig eller meget vigtig. Et relateret emne, nemlig kultur, kom ind på andenpladsen, mens lederskab – sidste års nummer 1 – nu er på tredjepladsen.

Organisatorisk design er en kategori, der om-fatter en del forskellige komponenter. Men når respondenterne skal uddybe, hvad der er så vigtigt, er det meget tydeligt, at det er frygten for at blive disruptet, det handler om. Respondenterne taler f.eks. om større kundeorientering, om smidige be-slutningsprocesser, om at være fokuseret på vækst og innovation, og om at tage udgangspunkt i viden.

Det nye mantra: Uafhængige ”stormtropper” Alt dette er imidlertid målsætninger eller overskrif-ter, som ikke i sig selv siger meget om, hvad man så konkret vil ændre i organisationen. Men her peger Deloitte på en tendens, som måske ikke er så synlig endnu, men som man forventer vil blive det: Teamwork.

Her tænkes ikke på, at en chef sætter et hold medarbejdere sammen om at løse en opgave, men på at topledelsen nedsætter teams, der arbejder på tværs af hele organisationen.

Det kan f.eks. være et team, der får mere eller mindre frie hænder til at arbejde med en af de teknologier, som de unge, aggressive konkurrenter satser på. Men det kan også være mere traditionelt, at teamet skal prøve at vinde fodfæste på et nyt marked.

Rent organisatorisk er det spændende i denne udvikling, at den kan vende op og ned på, hvem der leder virksomheden. Antag, at en bilproducent nedsætter et team til at udvikle førerløse elbiler. Det går godt, og en dag er det ikke længere blot et udgiftsområde, som topledelsen skal overtales til at afsætte penge til. Det bidrager med store indtægter og markedsandele i et vækstmarked.

Nu bliver finansdirektøren presset til at finde flere ressourcer til det, og udviklingsdirektøren i den ”gamle” forretning blive mere og mere overflø-dig, med mindre han kan få sine folk til at udvikle noget, som også har værdi for teamet. I sidste ende vil investorer og aktieanalytikere også hellere tale med teamlederen end med CEO’en.

Kultur som næstvigtigste parameterCirka to tredjedele af de respondenter, der finder organisatorisk design vigtigt, mener, at deres virksomheder i det store hele er klar til at møde udfordringerne. Mindre håndgribeligt er det tilsy-neladende at håndtere den næstvigtigste parame-ter: Kulturen.

Her mener kun hver anden, at deres virksomhed står parat i startblokken. Deloitte vurderer, at hvor der altså er stor opmærksomhed på, at kulturen kan være afgørende, er det alligevel vanskeligt for mange at forstå, hvorfor eller hvordan man kommer hen til den kultur, man kan ræsonnere sig frem til vil være optimal.

Deloitte råder til, at man som første skridt tæn-ker dybt over, hvad den eksisterende kultur består i, og på hvilke måder den kan virke hæmmende i forhold til det, man gerne vil nå. Det kan i sig selv være en vanskelig proces, da virksomheder jo almindeligvis – af et ærligt hjerte – beskriver og opfatter deres kultur som positiv. Herefter er det enklere at definere en ønsket strategi og at sikre, at den er i overensstemmelse med strategien, samt at identificere de områder i topledelsen, hos medarbejderne eller i det organisatoriske setup, hvor der konkret skal sættes ind.

Sten Thorup Kristensen

Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet

BEStyRELSESaRBEJDE

DEN DOBBELtE StRatEGI MOD DISRUptION / SIDE 08ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 08Ledelse i den nye digitale verden

Den dobbelte strategi mod disruptionDisruption i erhvervslivet er en selvforstærken-de tendens: Kodak og Nokia er blot to eksem-pler på, at det har været muligt at blæse selv meget dominerende virksomheder omkuld i løbet af få år, og det har givet mange nye ak-tører blod på tanden.

Der bliver skudt uanede summer i alt fra bittesmå

til kæmpestore virksomheder, der har en forestil-ling om, at de ved at gøre ”tingene” anderledes kan underminere et etableret og lukrativt marked.

Tendensen til, at etablerede forretningsmo-deller viser stor sårbarhed, rammer alle steder: Eksempelvis Maersk Oils aktuelle problemer er en direkte følge af de investeringer, et utal af andre virksomheder med stor succes har foretaget inden for skifergas og solenergi.

Konsulentfirmaet Boston Consulting Group beskriver i en analyse den problemstilling, de etablerede store virksomheder står over for, selv i de situationer, hvor de godt kan se at de bliver mere eller mindre disruptede. På den ene side er det dominerende virksomheders store fordel, at de kan udnytte skalafordele i det eksisterende marked. Dem vil de ofte blive ved med at udnytte, også mens dette marked er døende.

Men det er afgørende, at virksomheden også timer hvornår denne død sandsynligt indtræffer. Det er en vanskelig dobbelthed at skulle håndtere. BCG’s research viser således, at de fleste domine-rende virksomheder lægger for meget vægt på at udnytte skalafordelene, og for lidt på at indstille sig på den fremtidige markedssituation. Det stra-tegiske valg er en klar opgave for bestyrelsen. BCG kommer med fem råd til, hvordan virksomhedens bestyrelse gaber over både den gamle og den nye verden:

Forstå hvor udviklingen bærer hen: Umid-delbart et banalt og intetsigende råd. Men det indeholder den pointe, at for en stærk spiller på et marked giver risikoen for disruption ikke bare større usikkerhed. Det giver også stærke kort på hånden til at forme det, som kommer. I bilindu-strien kan de traditionelle aktører for eksempel beskytte sig selv mod angreb fra så forskellige aktører som Tesla og Google ved selv at udvikle henholdsvis elbiler og førerløse biler, og dermed påvirker standarder – og med lidt held komme på tværs for de nye spilleres planer.Tilpas strategien: Når Google investerer i førerlø-

se biler, er det med bevidstheden om, at det kan være skønne spildte kræfter, og at udviklingen enten ikke vil gå den vej alligevel, eller at man bliver slået af konkurrenter. Sådan tænker mange af de unge teknologivirksomheder, og det må de tradi-tionelle giganter under angreb også lære at gøre. De vil ofte komme fra en verden, hvor den enkelte investering naturligvis også kan slå fejl, men hvor man typisk påtager sig relativt langt mindre risiko.

Eksperimentér og lyt til markedet: En domi-nerende virksomhed vil typisk have det i sit DNA, at den skal være dybt troværdig, i betydningen forudsigelig. Produkterne skal ikke nødvendigvis være af topkvalitet, men kunderne skal kunne stole på, at de får samme kvalitet som altid. I en verden af disruption fungerer det anderledes. Her er hastighed til markedet en afgørende paramter, og det indebærer, at man nogle gange må prøve sig lidt frem, og være klar til at erkende, at en nylan-cering alligevel ikke bibringer den store merværdi for kunderne.

Vær åben, og gør konkurrenter til allierede: En dominerende virksomhed er vant til hård kamp mod de nærmeste rivaler. Som en del af dette skal der være en høj fortrolighed internt. Men når man skaber et nyt marked, kan det modsatte være en god ide. Altså at følge open source-princippet. Kan man dele teknologi og metoder med andre, er chancen for, at de en dag vil blive industristan-darder, større.

Omlæg organisationen: At spille med i både det gamle og det nye marked kan for mange orga-nisationer være svært, grænsende til det umulige, allerede af organisatoriske årsager. Jævnfør fore-gående punkt er det for eksempel svært at forklare medarbejderne, at de skal holde streng fortrolig-hed i den første sammenhæng, mens åbenhed er en kardinaldyd i den anden. En måde at hugge den gordiske knude over på er at splitte organisationen op i forskellige enheder til det ene og det andet, selv om det stadig vil være en ledelsesmæssig ud-fordring at gabe over begge dele.

Sten Thorup Kristensen

BEStyRELSESaRBEJDE

NyE StRatEGIER OG DISRUptION BREMSER OpKØB / SIDE 09ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 09Ledelse i den nye digitale verden

Nye strategier og disruption bremser opkøbStore danske virksomheder foretog meget få strategiske opkøb i første kvartal. Opbrems-ningen har flere forklaringer. Konsolidering og organisk vækst er nu klart mere i fokus.

Store danske virksomheder har hidtil i 2016 været meget tilbagehol-

dende med de store, strategiske opkøb, i takt med at mange topledelser har bekendt sig til organisk vækst og konsolidering. Det større erhvervsliv har i første kvartal i år offentligt varslet strategiske opkøb af virksomheder for cirka 2,5 mia. kr., mod omkring 30 mia. kr. i fjerde kvartal 2015. I de før-ste tre måneder af i år har de største opkøb været blandt andet Chr. Hansens opkøb af NPC Physio-logy og Schouw & Co.’s opkøb af GPV International.

Det er køb, som sættes i skyggen af de multi-mil-liard-handler, der blev varslet i slutningen af 2015: DSV købte UTi, og Maersk Oil købte udvindingsli-censer i Afrika. APM Terminals købte en stribe nye terminaler, og Leo Pharma købte en portefølje af dermatologi-produkter. Antallet af strategiske op-køb foretaget af større danske virksomheder kan være præget af tilfældige udsving, og det er en del af forklaringen på den betydelige nedgang.

En gennemgang af signalerne fra flere store selskaber antyder også dybere liggende årsager til den lavere aktivitet i transaktioner:

Konsolidering og organisk vækst er kommet endnu mere i fokus: Carlsberg, Arla og Dong Ener-gy, der tidligere har været blandt de store opkøbe-re, har fået nye strategier, der lægger mere vægt på organisk vækst. Også Rockwool og DLG har skruet ned for opkøbene. Lundbeck, der også har købt be-tydeligt op i de seneste år, understregede i februar, at der nu skal satses på egen produktudvikling og organisk vækst, mens Novo Nordisks signal er klart: ”Det er billigere at opfinde ting selv end at købe sig til dem. Du betaler altid dobbelt, når du skal ud at købe ting,” sagde koncernens direktør for forskning og udvikling Mads Krogsgaard Thomsen i februar.

Usikkerheden på nogle markeder kan skabe så stor usikkerhed om prisen, at sælgere og købere ikke kan blive enige. ”Når markedet gennemgår en betydelig nedtur, er der rigtig meget, der bliver sat til salg. Men hvis folk tror, at de skal have den samme pris for det som før krisen, er der ikke det store incitament for os,” sagde A.P. Møller-Mærsks koncernchef Nils Smedegaard Andersen i februar til Dagbladet Børsen.

Store nedskrivninger har demonstreret, at

opkøb kan gå galt. I for eksempel A.P. Møl-ler-Mærsk, Danske Bank, Carlsberg, Dong Energy har 2015-regnskaberne været præget af milliard-store nedskrivninger, der ofte kan henføres til strategiske opkøb foretaget i de seneste år. Det er blevet meget klart for ledelserne i de store danske selskaber, at opkøb er noget, der kan gå galt.

Store opkøb løser ikke disruption-problemet: At man køber sin største konkurrent og markant forøger sin markedsandel er sjældent et godt svar på den trussel, som mange store virksomheder er blevet langt mere optaget af: Disruption – at nye aktører med nye metoder og ny teknologi kan vende op og ned på markedet. Tværtimod kan et stort traditionelt opkøb øge følsomheden over for disruption. Svaret på udfordringen er snarere mere innovation og opkøb af mindre, opfindsom-me spillere.

Flere opkøb og fusioner kører fast: Danish Crown måtte i 2015 opgive at overtage Tican, og Telia og Telenor kunne ikke slutte sig sammen i Danmark på grund af konkurrenceproblemer. I år har Bang & Olufsen og Mols-Linien på anden vis leveret eksempler på, at overtagelsesprocesser kan blive uventet langstrakte og besværlige. Der har al-tid været overtagelsesforsøg, der ikke blev til noget, men globalt set har første kvartal 2016 leveret det største volumen i mislykkede overtagelsesforsøg siden 2007, ifølge Financial Times.

Morten A. Sørensen

Større danske selskabers strategiske opkøb

Køber Købsmål Købsmåls omsæt. (mio. kr.)

Pris (mio. kr.)

Eksempler 1. kvartal 2016

NKT Photonics Fianium Holding 67 200Solar MAG45 330 Op til 220 Vestas Availon 445 655Chr. Hansen NPC / Guardian i.o. 1210Schouw & Co. GPV International 850 400TDC Cirque i.o. i.o.Eksempler 4. kvartal 2015

Leo Pharma Dematologiprodukter - 5035Maersk Oil Offshorelicenser - 5870DSV Uti - 9380Schouw & Co. Ribatek Nonvowen - i.o.Schouw & Co. Specma - 650Færch Plast Sealed Air Food Trays - i.o.Aarsleff Hansson & Knudsen - i.o.APM Terminals TCB - 6950

Kilde: Medier, børs- og pressemeddelelser

aNaLySE

tRaNSfORMatIV cEO I EN Ny DIGItaL VERDEN / SIDE 10ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 10Ledelse i den nye digitale verden

CEO’ens rolle i den nye rolle er kompleks: Han skal både forsvare markedspositioner i den ”gamle” forretningsverden, samtidig med at han skal stå for en transformation af virksom-heden til den nye verden. Enten ved at forsvare sig mod nye disrupte forretningsmodeller eller selv hoppe med på vognen som disrupter.

I en gennemgang fra konsulent-huset Heidrick & Struggles med

titlen ”Leading Transformation: Five imperatives for CEO’s” beskrives fem af de nøgleopgaver, som CEO’en bør tage sig af for at være med fremme som transformator til den nye verden. Bundlinjen er: Skal man vinde, kræver det konstant transfor-mation.

CEO’er spørger disse år sig selv, når de ser hvad der sker om dem i traditionelle industrier, der bliver angrebet af disruptive forretningsmodeller: Kan det ske for os? Hvordan kan vi disrupte vores egen industri, og kan vi skabe en ny? Drivkræfter-ne er velkendte, blandt andet smartere maskiner (robotter og kunstig intelligens), #D Printing, smart phones, smarte fabrikker og såkaldt hybercon-nection, altså trenden mod, at alt bliver koblet sammen af internet.

Rolle 1: CEO’en skal på samme tid forsvare sin markedsposition i den ”gamle” industri, blandt an-det ved at effektivisere sig til lavere omkostninger, samtidig med at der udvikles nye ventures baseret på disruptive forretningsmodeller med ekstra høj værditilvækst.

Rolle 2: Investér balanceret i både kortsigtet og langsigtet forretningsudvikling. Det påpeges, at den succesfulde CEO investerer både i håndtering af de helt kortsigtede udfordringer, samtidig med at der tænkes i at skabe en platform for virksom-hedens langsigtede udvikling. Det påpeges, at investorer helst vil se kortsigtede høje afkast, hvor de langsigtede investeringer jo påvirker bundlinjen negativt på kort sigt. Løsningen er, at CEO’en grun-digt forklarer investorer og andre interessenter rationalet bag de langsigtede investeringer.

Rolle 3: Accepter at en vinderstrategi i dag er holdbar kortere tid end tidligere. Arbejdet med strategi er ikke længere noget, bestyrelsen og den daglige ledelse tager en tørn med hvert tredje eller hvert femte år. Arbejdet med strategi er en løbende proces, som hele tiden skal tilpasses den nye virkelighed. Dermed bliver virksomhedens evne og vilje til forandring lige pludselig lige så

vigtigt som strategien. Evner virksomheden ikke at tilpasse sig hurtigt til nye markedsvilkår er det næsten lige meget, at den tidligere strategi er skarp og velgennemtænkt. Det betyder også, at CEO’en skal skabe grundlag for ud-af-boksen innovation og en kultur i organisationen, som ikke modarbejder forandringer.

Rolle 4: Definer et varigt formål som et kompas. Alle i en virksomhed ønsker at blive forbundet med noget meningsfuldt og positivt i relation til, hvad virksomheden beskæftiger sig med. Et velartikule-ret formål fungerer ikke som strategi, men giver en fornemmelse af, hvorfor man er der, og hvor man er på vej hen – og altså også en slags rettesnor for CEO’en og den øvrige organisation – ikke mindst i tider, hvor der sker store forandringer. Netop dette overordnede formål sikrer også, at organisationen ikke føler, at man er et sejlskib, der tilfældigt bliver kastet rundt i en urolig sø.

Rolle 5: Tiltræk de unikke talenter. For virksom-hedens udviklingen gør det en stor forskel, om man formår at tiltrække gode og outstanding talenter. Ofte er det CEO’ens evne til at skabe passion, energi, drive og visioner, som er afgørende for, om organisationen opfattes som attraktiv og kan tiltrække de ypperste talenter.

I gennemgangen påpeges det, at tidens topche-fer de seneste år har måttet indstille sig på en helt ny virkelighed, og at det grundlæggende ændrer profilen på den ”optimale” topchef. Det, der kaldes ”den fjerde industrirevolution” har de seneste år for alvor taget fat, idet nye digitale teknologier nu er ved at nå ud i den brede del af erhvervslivet og de almindelige forbrugere. Det har ændret spille-reglerne flere dimensioner.

Morten W. Langer

Transformativ CEO i en ny digital verden

GUIDE

tOpchEfER BEKyMREDE fOR DISRUptION / SIDE 11ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 11Ledelse i den nye digitale verden

Kan en simpel app revolutionere din branche og destruere din forretningsmodel? Topchefer fra alle brancher bør stille sig selv det spørgsmål hver dag, og de bør følge tæt med i, hvordan eksisterende og nye konkurrenter udnytter de nye digitale muligheder.

I en ny rapport, ”Redefining Boun-daries: Insights from the Global

C-suite Study,” ser topcheferne klare trusler fra den såkaldte ”Uberization”, opkaldt efter Uber, hvor ny teknologi anvendes til at forme et nyt online pro-dukt eller en service. Rapporten fra IBM’s Institute for Business Value, afslører faktisk, at topcheferne er dybt bekymrede.

Men hvor skal topcheferne så kigge hen? De kan nemlig blive ”angrebet” fra flere forskellige fronter, så den nye konkurrent kan have flere forskellige ”ansigter” og redskaber i posen. For-skere har forsøgt at sætte de nye super disruptive forretningsmodeller på formel, og i det følgende vil vi kort beskrive ti forskellige disruptive forret-ningsmodeller.

Abonnementsmodellen (eksempler: Netflix, Apple Music): Disrupter ved at overføre produkter, som tidligere er blevet køb på ad-hoc basis til en abonnementsmodel, hvor brugerne ”låses fast” gennem en månedlig abonnementsbetaling for et løbende forbrug.

Freemium modellen (Spotify, LinkedIn, Drop-box): Disrupter via samling af digitale ydelser, hvor brugerne “betaler” for ydelsen med deres bruger-data, og hvor rigtig betaling kun kommer på tale ved en opgradering til af yderligere indhold. Mo-dellen virker, når de marginale omkostninger ved en ekstra bruger er lavere end annonceindtægter eller videresalg af brugerdata.

Gratismodellen (Google, Facebook): Distrupter via en model, hvor “når du ikke betaler for pro-duktet, så er du produktet”, hvor forretningsmo-dellen alene er baseret på videresalg af persondata og annonceplads, som altså opnås gennem gratis ydelser til forbrugerne.

Markedspladsmodellen (eBay, iTunes, App Sto-re, Uber, AirBnB): Disrupter ved at høste gevinster på at brugere købere og sælgere direkte sammen, uden fordyrende mellemled. Forretningsmodellen er baseret på, at skabe en digital markedsplads, hvor tjenesten tager en kommissionen for at bringe køberne og sælgerne sammen.

Adgang-til-produkter, som typisk er i fast ejer-

skab-modellen (Zipcar, Peerbuy, AirBnB): Disrup-ter ved at skabe periodisk adgang til ydelser eller services, som der typisk kun er adgang til gennem et egentligt køb og et langsigtet ejerskab. Denne forretningsmodel ligner det, der populært kaldes ”deleøkonomi”, hvor der er flere ejere til den ydel-se, der ønskes adgang til. Alternativt er der flere forskellige brugere til ydelsen (eksempelvis en bil eller et hus), men hvor der betales et bruger-fee for det delvise brug.

Hypermarket modellen (Amazon, Apple): Di-strupter via “brand bombing” ved at anvende en dominerende markedskraft og stordriftsfordele til at udradere eventuelle konkurrenter, ofte ved at sælge produkter eller ydelser til under kostpris.

The Experience Model (Tesla, Apple): Disrupter ved at udvikle enestående produkter eller ydelser, som kunderne er villige til at betale for.

Pyramide modellen (Amazon, Microsoft, Drop-box): Disrupter ved at rekruttere en hær af resellers og partnere, som ofte kun betales efter en kom-missionsmodel og altså ikke fast betaling.

On-Demand modellen (Uber, Operator, Ta-skrabbit): Disrupter ved at moneytarisere “tid” og skabe hurtig og let adgang til serviceydelser til en rabatpris. Forretningsmodellen består i at tage en kommission fra kunderne, som har sparsom tid, og som betaler ydelsesleverandørerne, som har god tid men ikke så mange penge.

Økosystem modellen (Apple, Google): Disrupter ved at sælge produkter, som spiller sammen eller som afhængige af hinanden, og modellen anven-des derfor til at fremme salg af nye tilhørende delprodukter, der øger den samlede nytteværdi eller brugervenlighed. Modellen er samtidig god til at øge afhængigheden af en enkelt udbyder.

MWL

Topchefer bekymrede for disruption

aNaLySE

KaMpEN OM DE NyE DIGItaLE LEDERE / SIDE 12ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 12Ledelse i den nye digitale verden

Det er gået galt for mange virksomheder, der enten ikke har været i stand til at forudsige digitaliseringens effekt på dens branche, eller som ikke har haft modet til at tage springet ind i den nye verden. Men selv dem, som har passeret disse forhindringer, står foran endnu en vandgrav: De skal også have medarbejderne – først og fremmest ledere – til at stå for den digitale transformation.

Denne udfordring gennemgås i en artikel fra rekrutteringsbureauet

Korn Ferry Institute. Som alle, der faktisk har prøvet at rekruttere it-personale, ved, er der tale om en meget forvænt gruppe specialister. Dygtige folk med speciale i digital transformation ved, de er efterspurgte, og de stiller ikke bare krav om høj løn og alskens personalegoder. De vil ofte forven-te, at stillingen giver dem en dybere værdi, både karrieremæssigt og personligt.

Derfor er det ikke bare en økonomisk inve-stering for en virksomhed at ansætte en sådan leder. Man må samtidig træffe nogle valg om, hvor virksomheden skal hen, hvordan dens kultur skal være og så videre. Så meget vigtigere er det, at man rammer rigtigt i sin rekruttering.

Ansætter man den forkerte, som ikke fungerer i stillingen, og som måske snart forlader den igen, kan det i værste fald blive fatalt.

Rekruttering fra to puljerGrundlæggende kan man rekruttere digitale ledere fra to forskellige puljer:

1) Der er dem, som Korn Ferry kalder indfødte digitale ledere. Det er dem, hvis indgang til karrie-ren har været en interesse for den digitale verden.

2) Og så er der de udviklede digitale ledere. De kommer med en indsigt fra deres branche, og ud fra den har de opbygget viden og erfaring om, hvordan man kan benytte it, herunder big data og andre digitale muligheder.

Korn Ferry har analyseret forskellene mellem disse to hovedgrupper, og konklusionen følger nogenlunde forventningen: De indfødte er meget fokuserede på sig selv og teknologien, de arbejder hurtigt og har den moderne logik på rygraden. De vil for eksempel foretrække at teste et produkt på markedet frem for gennem fokusgrupper.

Omvendt hænger de udviklede ledere mere fast i den gamle verden. Men de har også et større overblik og er typisk bedre til de sociale vinkler

ved ledelse. Begge dele har sine kvaliteter, og det er optimalt at have ledere med begge indgange.

Men der skal en sortering mere til, for det er ikke nødvendigvis sådan, at selv den allerdygtigste indfødte it-leder, man kan opstøve, også vil funge-re bedst i virksomheden. Det er, som Korn Ferry formulerer det, ikke givet, at ledere fra de mest succesfulde digitale virksomheder, som Google og Amazon, også vil forstå en traditionel virksomhed, der fremstiller håndgribelige fysiske produkter.

Ydermere er mange ledere fra den digitale verden stadig unge. De kan have haft stor succes med at udvikle produkter og lægge strategier. Men de har ikke nødvendigvis nogen organisatorisk forståelse eller ballast.

Digitale ledere er prædikanterOg endelig skal man ikke gå fejl af, at mange lede-re fra den digitale verden, uanset om de indfødte eller udviklede, dybest set er prædikanter: Deres styrke ligger ofte i, at de har fået en konservativ organisation med på forandringer, men de har ikke nødvendigvis nogen dybere forståelse for hverken teknologi eller praktisk personaleledelse.

Det korte af det lange er, at virksomheder skal undgå at falde i den fælde, at de lader sig for-blænde af, at en potentiel leder har dokumenteret succes med digitalisering.

I stedet må man analysere nøje, hvad det er for nogle kompetencer, man har brug for. Er det teknologisk indsigt, man mangler? Er det en, som forstår strategier? Eller er det måske en, som kan kommunikere med kunder? Det er vidt forskellige opgaver, men det kan også tænkes, at man skal have en, som kan lidt af det hele.

Under alle omstændigheder må man sikre sig, at kandidaten har evnen og viljen til at indgå i or-ganisationen med alt, hvad det indebærer. Der skal være tålmodighed til at opbygge relationer og til at lære det bureaukrati, der findes i enhver virksom-hed, at kende. Hvis virksomheden ikke allerede har gjort sig disse overvejelser, er det ikke for tidligt at komme i gang med det.

For knapheden på kvalificerede digitale ledere bliver stadigt mere udtalt, idet mange af dem trækker sig tilbage i en ret ung alder. De har jo tjent mange penge på få år, så de har ressourcer at trække på, mens de nøjes med f.eks. bestyrel-sesarbejde eller personlige interesser.

Sten Thorup Kristensen

Kampen om de nye digitale ledere

GUIDE

DE fLEStE E-BUSINESSIKONER ER UNDERSKUDSGIVENDE / SIDE 13ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 13Ledelse i den nye digitale verden

Langt hovedparten af de mest velkendte og mest medieomtalte danske rendyrkede e-busi-nessikoner er underskudsgivende forretninger, hvor der efter en del års drift fortsat er stor usikkerhed om, hvorvidt de nogensinde kom-mer til at give overskud.

Danske rendyrkede e-businessiko-ner har antageligt kun overlevet,

fordi de har fået kapital fra risikovillige venturefon-de eller industrielle købere, hvoraf nogle af dem har et defensivt strategisk sigte med dem. Højpro-filerede internetforretninger som Endomondo, Trustpilot, Momondo, Autobutler og Netop.dk er underskudsforretninger.

Blandt de rendyrkede internetforretninger er der kun ganske få entydige forretningsmæssige succeser, nemlig Jobindex.dk, Just Eat og Euroin-vestor. Billedet er også, at en stribe first movers ser ud til at tabe momentum, fordi de er ved at blive disruptet af nye innovative og mere snævre aktø-rer. Det drejer sig i den grad om Momondo, hvis oprindelige forretningsmodel blev undergravet af udviklingen med lavprisflyselskaber, som ikke ville betale for at være med, og den dansk-baserede hotel- og flyportal har nu benhård konkurrence fra udbydere som prisportaler som Google Flights in-den for flyrejser og Trivago, som er en tværgående hotelsøgemaskine.

Det delvist Freeway-ejede Dating.dk har også de seneste år vist vigende indtjening på grund af skærpet konkurrence fra en stribe specialdating udbydere, Facebook og andre sociale netværk. Sidste år blev driftsoverskuddet næsten halveret fra 17 mio. kr. til ni mio. kr.

Påfaldende er det, at nogle segmenter, eksem-pelvis alt omkring ejerboliger og lejeboliger, tilsy-neladende indtil videre er et så økonomisk lukrativt område, at der er plads til flere lønsomme aktører, med Euroinvestors Boliga.dk som den klart mest aggressive og ekspansive. Andre udbydere er North Medias Boligportal.dk og Freeways Lejebo-lig.dk, som begge tjener gode penge. Det er dog sandsynligt, at konkurrencen mellem de tre ejere vil skærpes de kommende år, hvor det vil trække op til fusioner eller opkøb i forlængelse af, af en eller flere aktører bliver presset ud. Umiddelbart står Euroinvestor meget stærkt her på grund af den betydelige bredde i portalen, den strategiske fokusering, kapitalstyrken og den ganske betyde-lige trafik.

Også de to køb & salg-portaler Den Blå Avis og Guloggratis.dk synes indtil videre at kunne lukrere på, at det samlede marked er stigende. Sidste år øgede de begge bruttoresultatet og begge kom også ud med solide driftsoverskud. På den lange bane vil det sandsynligvis også her trække op til et udskilningsløb, hvor der kun er én vinder, med mindre de to portaler formår at dele markedet op mellem sig eller målrette sig mod forskellige kundesegmenter. Den Blå Avis, som er ejet af in-ternationale eBay, står med gode kort på hånden på grund af langt størst volumen. GulogGratis.dk, som tidligere var ejet af TDC, ejes i dag af Jysk-Fyn-ske Medier, som kan have en konkurrencefordel i kraft af trafikflow og indrykninger fra koncernens dagblade og gratisaviser.

For flere af de underskudsgivende e-business forretninger kan det blive afgørende for succes, at de får international udbredelse, eksempelvis som Just Eat og sikkert også Autobutler, der indtil videre er en underskudsforretning. Derfor kan det også blive afgørende for succes for denne type forret-ningsmodeller, at der på et tidligt tidspunkt hentes venturekapital ind eller andre tungere finansielle investorer.

Det er da også sket i flere af de danske internet-forretninger, blandt andet Momondo og Trustpilot. Hvor Trustpilot fortsat synes at have en klar first mover fordel, brænder Momondo millioner af på annoncering og synlighed, uden at have nogen unik position på markedspladsen.

Momondo gav sidste år et driftsresultat på et lil-le minus efter et tocifret minus året før i kølvandet på en gennemført restrukturering. Momondo blev i 2011 solgt af den danske stifter til den engelske konkurrent Cheapflights.com, og i dag ejes begge sider af Momondo Group i USA, som er kontrolleret af kapitalfonden Great Hill Partners. Koncernen oplyser, at den leverede stærk fremgang i 1. kvartal 2016 i forhold til året før. Momondo præsterede ifølge meddelelsen 30 procent omsætningsvækst i kvartalet, drevet af nye markeder i Tyskland og Portugal og baseret på eksponering via TV-rekla-mer. Momondos ledelse skriver i 2015-regnskabet, at der fortsat investeres i markedsekspansion og produktudvikling, og at det ventes at give et højere bruttoresultat og driftsresultat i år.

Børsnoterede AO Johansen, som er VVS grossist, købte sidste efterår BilligVVS.dk, som i en del år er vokset ganske solidt med stærke overskud.

MWL

De fleste e-businessikoner er underskudsgivende

E-BUSINESS

JESpER BUch: JEG VIL IKKE VÆRE MILLIaRDÆR / SIDE 14ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 14Ledelse i den nye digitale verden

Nej, denne artikel handler ikke om, hvorfor internetguru Jesper Buch ikke vil være milli-ardær. Men den er god nok: Læs i slutningen af denne artikel, hvorfor han har det sådan. I dette interview fortæller Jesper Buch især om, hvorfor det var en god beslutning for ham at sælge Just Eat i 2011, selvom selskabet er 30-doblet i værdi siden.

Du solgte Just Eat i 2011, mens selska-bet stadig gav underskud. Også Auto-

butler, som du har solgt din aktiepost i, gav underskud i seneste regnskabsår. Hvorfor har det alligevel været det rigtige tidspunkt at sælge virksomhederne på?

”Ofte er det sådan i internetbranchen, at hvis man på hjemmemarkedet kan ”købe” kunder ind, og at man kan skabe kritisk masse, og at der er udsigt til overskud inden for en overskuelig pe-riode, så er der god grund til at skabe yderligere vækst og investere i det. I virkeligheden er det simpel matematik med afsæt i, at der er positiv lønsomhed i den næste kunde. Herfra skal man finde ud af, hvilken vej, man vil: Enten kan man skabe en hjemmemarkedsforretning, som er en cash cow. Eller også kan man beslutte, at man vil ud og erobre verden – og blive verdens største. Hvis man siger ja til det sidste, så giver forretningen jo fortsat underskud, fordi man investerer i vækst på nye markeder. Og det er jo det, der skete i Just Eat, og det sker nu i Autobutler og Gomore. Jeg vil hellere bruge driftsoverskud til vækst end til at trække dividender ud af forretningen.”

Og hvornår er det så man skal cashe ind?”Når man i en periode har arbejdet med at skabe

vækst i forretningen så kommer den store billet. Så kan man gå på børsen eller blive solgt til en stor strategisk eller industriel spiller. Det er i hvert fald min filosofi. Men jeg har ikke nerver til at sætte det hele på et bræt ved at forcere vækst, hvorved der også skal skydes store beløb ind i vækstfasen. Der ligger jeg mellem de to yderpunkter, hvor den ene side er at trække overskud ud, og den anden side er indskud af store millionbeløb til markedsvækst.”

Hvordan ser du på mantraet om, at det er vigtigt at være first mover i internetuniverset?

”Jeg tror, at vi kommer til at se, at det ikke er afgørende om man er first mover. Jeg tror, at vi kommer til at se nye angreb på de store spillere, som har placeret sig stærk på basis af en first mover fordel. Nye aktører har en god mulighed for at tage markedsandele, hvis de kommer med

et bedre produkt, end det der allerede eksisterer. Min filosofi er, at der er tre forhold, som i inter-netverdenen er afgørende for at få succes: For det første er det afgørende at have det rigtige team til at drive forretningen frem. For det andet skal produktet være unikt for at tiltrække kunderne. For det tredje skal virksomheden have adgang til den nødvendige likviditet til at komme i gang, indtil den er selvkørende og kan finansiere egen ekspansion.”

Din tidligere virksomhed Just Eat er jo børsnoteret i London med en samlet børsværdi på ca. 35 mia. kr. – eller ca. 30 gange mere end den blev solgt til i sin tid. Solgte du for tidligt?

”Der er flere elementer i det: For det første sagde jeg til mig selv: Ti år, nu skal jeg videre. For det andet synes jeg, at det er sjovere at være med til at opbygge en virksomhed fra tæt på nul til et par hundrede ansatte. Man skal huske på, at man kun har et liv. Derfor er det vigtigt at bruge sin tid på noget, man synes er sjovt. Jeg synes den første rejse er fed. Når det begynder at blive lidt stift og corporate, så synes jeg ikke, at det er så sjovt mere.”

Med dine salg i blandt andet Just Eat og Autobutler lider du vel heller ikke nogen økonomisk nød?

”Med hensyn til Just Eat kunne da godt være, at jeg skulle have beholdt en lille aktiepost, da jeg trådte ud af ledelsen. Men det er ikke noget jeg fortryder. Jeg har altid sagt, at jeg skal aldrig være milliardær. Med så mange penge er der risiko for, at man bliver skør i bolden. Man har ikke noget at stå op til. Det ville virke unormalt at flyve med Norwegian, fordi man selvfølgelig har en privat jet. Hvis der kommer en ung hvalp, som har brug for 100.000 kr. i investeringskapital, er det ude af proportioner i forhold til ens formue. Jeg tror, at det er passende at have en formue på mellem 400 og 800 mio. kr.”

Omkring timingen i salg af Autobutler: Var det noget I selv fandt frem til, eller var det fordi der kom en køber på det her tidspunkt?

”Som investor i en internetvirksomhed lytter jeg altid til, hvad founder af virksomheden siger. Jeg har selv været founder, og jeg ved, hvordan det er at arbejde med de store finansielle eller industrielle investorer. Det ønsker jeg ikke være en del af. Men hvis founder mener, at det er det rigtige tidspunkt at få kapital ind, så lytter jeg til det. Så for mig kom salget af Autobutler lige som det skulle.”

MWL

Jesper Buch: Jeg vil ikke være milliardær

E-BUSINESS

KOStBaR EKSpaNSION I USa KRItISK fOR tRUStpILOt / SIDE 15ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 15Ledelse i den nye digitale verden

Det amerikanske marked er afgørende for, at Trustpilot får international succes. Og det kommer til at kræve mange millioner at gen-nemføre den planlagte ekspansion, fortæller CEO Peter Holten Mühlmann fra Trustpilot.

Hvad er jeres forretningsmodel?”Trustpilot er et community (on-

line fællesskab, red.), hvor forbrugerne kan skrive anmeldelser af virksomhederne. Og virksomheder-ne kan tage ved lære af forbrugernes feedback, så de kan forbedre sig. Både forbrugere og virksom-heder kan bruge Trustpilot gratis. Ud over dette har vi en række betalte services, som virksomhederne kan vælge at anvende. Som virksomhed kan man fx gratis oprette et domæne, og man kan modtage samt besvare anmeldelser. Man kan få en basal statistik. Men ud over dette kan man fx betale for en funktion, hvor der samtidig med en ordrebe-kræftelse bliver sendt en invitation til Trustpilot.”

Så for at få forretningsmodellen til at hænge sam-men, skal I konvertere virksomheder fra at bruge Trustpilot gratis til betalende kunder?

”Skal vi have succes, er det vigtigt, at så mange som muligt – både virksomheder og forbrugere – bruger Trustpilot. Og netop derfor er de grund-læggende services gratis. Og når det gælder beta-lingsdelen, gælder det om at få det til at vokse så meget som muligt for at genere omsætning.”

Hvorfor skal så mange services være gratis at bruge?”Vi vil være den globale leder inden for dette

marked – en slags Google inden for anmeldelser. Vi vil være der, hvor man går hen for at se anmel-delser af kundeservice. Og det kræver, at vi kan tiltrække mange forbrugerne og virksomheder. Men vi tror på, at mange virksomheder vil vælge de services, som de skal betale for, fordi de kan se en række fordele ved dem. De gør det nemmere for virksomhederne at engagere sig online med kunderne. Og samtidig kan de bruge vores analy-seværktøjer, der giver adgang til at analysere de store mængder data om forbrugere, der er i deres anmeldelser fra forbrugerne.”

Hvad skal der til for, at den forretningsmodel får succes uden for det danske marked?

”Vi skal have gøre vore brand mere kendt i de 27 lande, hvor vi i dag er til stede. Samtidig skal vi gøre virksomhederne bekendt med, hvilke fordele der er ved vores betalte services.”Det kræver vel massive investeringer?

”Det er klart, at det kræver kæmpe investeringer.

Men det kræver denne forretningsmodel, hvor vi hele tiden investerer i væksten for at udbrede vores brand. Vi markedsfører os i en lang række lande. Vi er vokset ud fra det danske marked, men i dag udgør Danmark en mindre del af vores omsætning.”

De sidste fem år er underskuddene på den primære drift vokset massivt til mere end 180 millioner sidste år. Hvad er udsigterne til, at investorerne får deres pengene igen?

”Det går helt efter planen. Vores mål er ikke at give overskud nu. Vores forretningsmodel er at vinde markedet først. Og det går så vanvittigt stærkt, når du som teknologivirksomhed skal vinde markedet så hurtigt som muligt. Og det er derfor, at vi har de forskellige finansieringsrunder, hvor investorer skyder flere penge i os. Og sidste år havde vi en runde, hvor der blev skudt 500 milli-oner kroner i os. Så skal betalingsdelen vokse, så profitten kan komme senere.”

Hvordan går det så med væksten?”Det går rigtigt godt. I USA – som er det vigtigste

marked – voksede vi fra 2014 til 2015 med 130 pro-cent. Skal vi vinde det globale marked, skal vi vinde det amerikanske marked først. USA har et kæmpe potentiale med virksomheder og forbrugere. Til gengæld er der også konkurrenter på det marked, hvor vi skal have det bedste produkt på markedet. Men vi er et forbrugerdrevet community, hvor for-brugere kan anmelde alle virksomheder i verden, og det tror vi giver os en fordel.”

Peder Bjerge

Kostbar ekspansion i USA kritisk for Trustpilot

E-BUSINESS

Bestyrelser mangler digitale kompetencerDigitale virksomheder som Trustpilot tilbyder nye redskaber for virksomheder til at komme i dialog med deres kunder. Men de etable-rede virksomheders bestyrelser savner ofte medlemmer med kendskab til IT, mener Lars Andersen, venturepartner i Seed Capital, som er investor i Trustpilot. Og derfor bliver IT sjæl-dent et strategisk sats. ”Personligt mener jeg, at i langt de fleste erhvervsvirksomheder er der meget sjældent digitale kompetencer re-præsenteret på bestyrelsesniveau. Og det er en katastrofe, når der mangler forståelse for de digitale muligheder i mange af de mindre, mellemstore og store virksomheders øverste ledelse,” siger han.

E-haNDEL fORtSat KÆMpE VÆKStOMRÅDE, MEN… / SIDE 16ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 16Ledelse i den nye digitale verden

Danskernes indkøb af varer og tjenester, herun-der dagligvarer, gennemgår et voldsomt skifte i disse år, og en fjerdedel af danskernes samlede indkøb sker nu via internet. Traditionelle fysi-ske forretninger står derfor direkte i skudlinjen for at blive fuldstændig udmanøvreret.

Men også danske e-handelsforret-ninger risikerer at miste markedsan-

dele til udenlandske e-handelsforretninger, hvis de ikke er konkurrencedygtige på både pris, produkt-udvalg, overskuelighed og kundeservice.

Dansk e-handel oplevede en stigning på 16 procent i antal af handler og 18 procent i det totale forbrug. Og hele 24 procent af danskernes samlede forbrug i 2015 ligger nu online, viser en e-handels analyse fra Foreningen af Danske Internet Han-del, FDIH.

Ifølge analysen er danskernes indkøb på internet steget fra 17 procent af de samlede indkøb i 2013, til 20 procent i 2014 – og altså 24 procent sidste år. Da danskernes samlede forbrug er stort set stagne-rende, svarer det til, at de fysiske forretninger har mistet omsætning for 21 mia. kr., svarende til et omsætningsfald på syv procent. Alt tyder på, at ud-viklingen vil fortsætte, muligvis med forstærket kraft. 84 procent af danskerne er nemlig meget tilfredse med deres kontakt med netbutikkerne.

At konkurrencen er benhård fra udenlandske e-handelsvirksomheder fremgår af analysen, idet hele 31 procent af handlerne på nettet i 2015 skete i en udenlandsk netbutik. FDIH vurderer, at bedre vareudbud og lavere priser får danskerne til at handle i udlandet. Årets største kategori er ”Rejser & Kulturoplevelser” med 20,7 mia. kr., mens ”Tøj, Sko & Smykker” med 14,3 mia. kr. er næststørst.

MWL

E-handel fortsat kæmpe vækstområde, men…

Top 30 E-business regnskabsresultater 2014-2015

Bruttoresultat Drift før af-/nedskriv. Antal ansatteBruttoresultat pr ansat (mio.) Ejerskab

Selskaber 2015 (mio.) 2014 (mio.) Ændr. 14’-15 2015 (mio.) 2014 (mio.) Ændr. 14’-15 2015 Ændr. 14’-15 2015Jobindex 189,5 150,5 26% 77,1 53,8 43% 198 18 1.0 Danielsen.comGoogle Denmark 116,5 114,6 2% 18,1 16,9 7% 68 4 1.7 GoogleTrustpilot 105,8 75,2 41% -159,7 -105,0 52% 404 174 0,3 Northzone VI. L.PWhiteaway 102,8 73,7 40% 53,7 36,2 49% - - - Aktiesel. af 10.6.2014Just Eat 92,9 80,2 16% 54,8 47,4 16% 92 15 1.0 Just Eat DKDen Blå Avis 87,8 75,7 16% 25,9 13,7 89% 72 -10 1.2 Ebay Class.Momondo 58,7 50,6 16% -10,3 3,7 -380% 120 33 0,5 MomondoEuroinvestor 53,5 47,7 12% 19,8 16,8 18% 46 4 1.2 Søren AlmindeNemlig.com 39,7 47,6 -17% -82,3 -30,8 167% 260 83 0,2 Intervare A/SBilligvvs 34,8 25,2 38% 18,0 13,6 32% 36 8 1,0 -Boligportal 27,7 32,3 -14% 11,0 16,8 -35% 30 2 0,9 North Media OnlineWupti.com 24,7 23,2 7% 7,4 6,7 11% 5 5 5,0 -BILLETnet 24,5 21,7 13% -4,2 -7,3 -43% 48 -6 0,5 Ticketmaster Eur.Guloggratis.dk 21,3 20,1 6% 6,4 6,2 3% - - - JFM Gruppen ApSAgeras A/S 18,6 10,4 79% 4,1 2,3 83% - - - -Saxo.com 18,3 20,7 -11% -1,2 4,8 -124% 43 5 0,4 JBO Invest Dating.dk 15,3 23,3 -34% 10,1 18,1 -44% - - - Freeway Endomondo 13,5 13,8 -2% -6,1 -6,5 -6% - - - Under ArmourLejebolig.dk 13,2 16,6 -21% 10,1 13,5 -25% - - - Eggert holding Jubii 12,7 17,7 -29% 3,1 7,0 -56% 18 3 0,7 Nordjyske medierBilletlugen 11,3 16,7 -32% -15,1 -1,3 1.101% - - - Venuepoint iPaper 9,8 10,2 -4% 0,5 1,8 -73% 17 2 0,5 NZ holding ApSJobzonen 8,3 8,1 3% -3,1 -2,7 16% 21 2 0,4 J/P Politikens husShopGun 7,6 4,6 63% -1,1 -0,5 117% 19 7 0,4 Karsten Ree Olympic Sport ApS 7,6 10,7 -29% -0,5 4,8 -110% - - - Olympic sport Dinero 6,1 1,7 264% 0,4 -0,3 -215% - - - Amino ApSAvisen.dk 3,3 4,3 -23% -8,3 -7,9 6% - - - As A-pressenOfir 2,6 2,7 -6% -13,8 -13,6 2% 28 0 0,09 North M. onlineHåndværker.dk 1,6 5,2 -69% -9,3 -8,2 13% 16 -6 0,1 North M. onlineMin Mave 1,4 0,8 65% 0,7 -0,005 -13.921% 2 0 0,7 Acasma ApSAP 24 0,4 0,5 -24% -3,5 -0,5 556% - - - Klokkerholm K.Plecto ApS (buch) -0,006 -0,06 -89% -1,1 -0,7 52% - - - Kristian Ølleg.Berlings. Netdoktor -0,4 -0,02 1492% -0,4 -0,02 1.492% 5 -2 -0,08 Berling. mediaGoMore -4,2 -1,2 259% -10,3 -2,1 389% - - - Matias Møl Da. Autobutler -6,1 -14,7 -59% -23,9 -35,0 -32% - - - Creandum III, LP Billigvvs 28,8 24,6 17% 17,8 14,0 31% 30 -2 1,0 Brødrene A.&O.Kilde: Selskabernes regnskaber

E-BUSINESS

MOtIV BaG IpO: fRyGtER NEtS’ EJERE DISRUptION? / SIDE 17ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES

Side 17Ledelse i den nye digitale verden

For nylig kom det frem, at den nordiske beta-lingsformidlingsvirksomhed Nets er på vej mod en børsnotering. Udmeldingen er opsigtsvæk-kende, fordi det er kun knap to år siden, at de to amerikanske kapitalfonde Advent Interna-tional og Bain Capital sammen med ATP købte Nets for 17 mia. kr. Meget tyder på, at ejerne frygter at blive disruptet af nye teknologier. Nets erkender selv, at markedet er under ha-stig teknologisk forandring.

Nets har i mange år haft de factomo-nopol på betalingsformidling. Men det

monopol vil i den nærmeste fremtid blive brudt af de mange nye aggressive virksomheder, der bruger decentrale netværk til at udføre de samme opgaver, siger Jan Damsgaard, professor på CBS og forfatter til bogen ”Den digitale omstilling”.

Kapitalfonde ejer typisk virksomheder i fem-syv år, før de sælger dem igen. Hvad er anderledes denne gang? Økonomisk Ugebrev har forsøgt at kortlægge motiverne bag en mulig hurtig børsno-tering. Nets selv har ikke meldt noget ud officielt. Det var internationale medier og Berlingske Busi-ness.dk, der for nylig lancerede historien baseret på unavngivne kilder ”med indblik i processen.” Ofte opstår den slags ikke ud af den blå luft, så meldingen må tillægges stor sandhedsværdi. Nets står som bekendt bag Dankortet, NemID, Beta-lingsservice, e-Boks og håndteringen af VISA- og Mastercard, og selskabet opererer i Danmark, Sverige og Norge.

Da der intet officielt er udmeldt om en kommen-de børsnotering, er denne motivanalyse baseret på samtaler med branchefolk og eksperter. Her er de mest oplagte motiver:

Uenighed om strategi og værdiansættelse: De tre ejere bag Nets kan være uenige om den fremtidige strategi og ejerfordeling, og en eller flere ejere ønsker at reducere sin ejerandel. Dermed skal der sættes en værdi på aktierne. En relativt nem måde at gøre det på er at sende en portion aktier på børsen og lade markedet bestemme pri-sen. Det vil gøre det nemmere for de nuværende ejere at justere deres beholdning af Nets-aktier til den rigtige pris. Strategisk står Nets foran nogle vigtige valg: Nemlig enten at cashe hurtigt ind efter betydelige effektiviseringer i de første to års ejer-skab, eller at udvikle forretningen gennem opkøb.

Truslen fra blockchain og MobilePay: Det mest oplagte motiv er risikoen for, at Nets inden for en

kortere årrække bliver disruptet af nye aktører i et marked under hastig teknologisk forandring. Alene under kapitalfondenes to års lange ejerskab er der dukket mange nye spillere op inden for betalings-formidling. De gør det på tværs af landegrænser og med helt ny decentral blockchain-teknologi, der blev udviklet sammen med bitcoins. Nets årsrapport fra 2015 nævner ikke ordet blockchain med et eneste ord. Alligevel indgik Nets i maj 2016 et partnerskab med Herlev-virksomheden Coinify, der på bare to år ifølge eget udsagn nu er ”den største formidler af blockchain-betalinger i Europa og understøtter mere end 20 udbydere af betalingstjenester, der dækker over 100.000 online forretninger.” Sammen skal Nets og Coinify ”udforske mulighederne for udvik-ling af kundevendte produkter og tjenester baseret på denne teknologi.” Spørgsmålet er, om ikke Nets kommer alt for sent med denne teknologi, når de først nu vil ”udforske mulighederne”, mens mange start-up virksomheder uden hæmninger er i fuld gang med masser af kapital i ryggen. Årsrapporten nævner heller ikke udfordringen fra MobilePay, som danskerne har taget til sig i stort omfang. At MobilePay er en udfordring, skriver Nets selv tilbage i 2015 i et høringssvar til Konkurrence- og Forbru-gerstyrelsen: Nets kalder det en ”revolution som betalingsmarkedet undergår netop nu” med blandt andet de eksponentielle vækstrater, som blandt an-det MobilePay oplever. Denne trussel er ikke blevet mindre i det år, der er gået, siden Nets skrev dette.

EU-direktiv om betalingstjenester: De nye spillere på banen og den nye teknologi bliver stærkt opmuntret af EU’s betalingsservicedirektiv, Directive on Payment Services 2. Her er der lagt op til en gennemgribende modernisering af reglerne for betalingstjenester, netop som følge af den teknologiske udvikling inden for elektroniske beta-linger og mobilbetalinger. Dette direktiv skal være implementeret i dansk lovgivning seneste januar 2018, og det kan få stor betydning for markedet og konkurrencen fra nye udbydere.

Det amerikanske præsidentvalg: I artiklen i Berlingske Business om en snarlig børsnotering oplyses det, at årsagen kan være det amerikanske præsidentvalg i november og risikoen for uro på aktiemarkederne, hvis Donald Trump skulle vinde. Aktiemarkederne er som altid urolige op til et præ-sidentvalg i USA, men falder altid til ro igen efter valget, også selv om det ikke er en kandidat efter markedets smag, der vinder.

Henrik Denta

Motiv bag IPO: Frygter Nets’ ejere disruption?

aNaLySE

Økonomisk Ugebrev Business Guides Udgives af: Økonomisk Ugebrev A/S Pilestræde 34, 4. sal, 1147 København K CVR–nr: 31760623 Redaktionens tlf. 70 23 40 10 Hjemmeside: www.ugebrev.dk E–mail: kontakt@ugebrev.dk

Ansvh. chefredaktør: Morten W. Langer

Adm. direktør: Per Pedersen

Redaktion: Ejlif Thomasen, Peder Bjerge, Carsten Vitoft, Morten Sørensen, Sten Thorup Kristensen, Lars Abild, Joachim Kattrup, Bruno Japp, Hugo Gaarden, Peter Aabo, Henrik Denta

Redigering og layout: Christine Louise Johansen

Grafik og Research: Benjamin Kjærgaard Hansen, Maria Nørgaard Langer, Henrik Skovgaard Lauritsen, Sofie Aabo Olsen, Haris Nogo, Birk Løfqvist, Villads Michelsen