ledernytt 02 2013

9 7 7 1 8 9 0 5 3 1 0 0 4

0 2

ANSETTRIKTIG PERSON

FARGENEPÅ ARBEIDSPLASSENPÅVIRKER MILJØET

BLI UNIK OG ETTERTRAKTETSOM LEDER

Interpress Norge

Returuke 34

LEDERNYTT

GODE RÅD TIL SESONGLEDELSE

LEDERE OM BIRKEN!4

KUNNSKAP, INSPIRASJON OG ENTREPRENØRSKAP!

SLIK BLIR DU ENLEDERSTJERNE!

SLIK FÅR DU DE ANSATTE TIL Å LYTTE

FREMTIDENSARBEIDSTAKERE– LATSABBER?

NR 02 : 2013 ÅRGANG 10 KR 69,-

FIRE GRÜNDER-KVINNER OM OPPSTARTEN,TABBER OGOPPTUR.

– Suksess kreverbeinhard jobbing!

BENJA STIG FAGERLAND:

4 : LEDERNYTT 2013

26

92

Stadig flere kvinner velger å forlate en trygg arbeidsplass med fastlønn for å kaste seg ut i gründerverdenen og starte egen bedrift. Vi harmøtt fire kvinner som har tatt spranget fullt ut og her kan du lese ombåde den vanskelige oppstarten, nedturene, oppturene og ikke minst – tabbene!

Har satset alt på å lykkes som gründere

Skal firmaet ditt arrangere kurs eller konferanse? Se side 109 for gode tips og tilbud!

Hva skiller en suksessfull leder fra en god leder? Ofte er viktighetenav informasjon, kommunikasjon, og ikke minst internmarkedsføringundervurdert av ledelsen. Ingar Næss med mange åres erfaring sområdgiver i næringslivet, forteller her om hvordan du kan lykkes med deninterne markedsføringen som også er like viktig som den eksterne.

Intern markedsføring – undervurdert som suksessfaktor!

Lær deg å bruke kroppsspråket og få de ansatte til å lytte!

30

Vet du hvordan du virker på andre som leder? Hva du utstråler eller kommunise-rer uten ord? Kroppsspråket vårt er det som virker sterkest på andre og det viminst vet virkningen av. Les mer om hvordan du kan bli flinkere til å brukekroppsspråket og bli kjent med ulike metoder.

INNHOLD

6 : LEDERNYTT 2013

ABONNER PÅ LEDERNYTT!SKANN QR-KODEN!

INNHOLD 02 : 2013 Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..8

Suksess skyldes ikke talent men knallhard arbeid . . . .10

Slik ansetter du den riktige personen . . . . . . . . . . . . . . .16

Slik blir du unik og ettertraktet som leder . . . . . . . . . . .20

En generasjon med latsabber? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

Lær deg å bruke kroppsspråket . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 26

Intern markedsføring er undervurdert . . . . . . . . . . . . . .30

Bruk av økonomiske modeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Sesongledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Kaffe på jobben øker effektiviteten . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Din fantasi – din gullgruve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Se dine medarbeidere – og bli en bedre leder . . . . . . . .46

Slik blir du en lederstjerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

Når ledere granskes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Slik utregner du feriepenger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

Hva er virksomheten verdt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

De forretningskritiske nøkkeltallene for web . . . . . . . . .62

Bruk av farger på arbeidsplassen . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

Kvinnesak, teamarbeid, og verdiskapning i styrer . . . . .70

Lær å begrense deg og la kreativiteten blomstre . . . . .72

Hvor ble det av slipset? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74

Best på sykkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

Hva er det med Birken? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

Bedriftsprofilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88

Har satset alt på å lykkes som gründere . . . . . . . . . . . .92

Slik beskytter du ideene dine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

Blant ønskekvister, soveposer og parykker . . . . . . . . .100

Bjarne Brøndbo gjør gründersuksess . . . . . . . . . . . . . .102

Kurs- og konferanseguiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

www.ledernytt.no

FØLG OSS PÅFACEBOOK!

GJESTEREDAKTØR OG DAGLIG LEDER:Imran [email protected]

JOURNALISTER: Kaare Skevik Jr., [email protected] Østmoe, [email protected]

FOTOGRAF: Ingar Næss,www.studiof2.no

LAYOUT OG DESIGN: Sigga Pia Olholm,[email protected]

ARTIKKELFORFATTERE:Arnfinn Osvik, RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen ASCaroline Fische, DossierGrethe Holtan, Sinius ASGunnar Bråthen, kostholdsrådgiverIhren Abrahamsson, coachIngar Næss, MaturusIvar Bruvoll, Performia NorgeJan Gunnar Kaaresen, Garuda LederskoleKim Fredriksen, Falck NutecKristin Aase, kristinaase.noLian Kirksæther, HarmoniMarit I. Risvaag, Sticos ASMorten Huse, professorNina Furu, Webbgruppen ASOdd Fylling, To Be AcademyOlav Starheimsæter, Høyskolen WesterdalsPer A. Martinsen, Oslo Patentkontor ASTorstein Arendt, Kluge Advokatfirma DA

FORSIDEFOTO: Ingar Næsswww.studiof2.no

OPPLAG: 20.000

ANSVARLIG UTGIVER:Bull Media Consulting AS

Besøksadresse:Sandakerveien 76 E, 0483 OsloPostadresse:Postboks 4335 Nydalen, 0402 Oslo

DISTRIBUSJON:Abonnementsblad adressert til 20.000 unike ledere i hele Norgesamt løssalg i Narvesen

TRYKK:Kroonpress, Estland

NESTE NUMMER:4. oktober 2013

KOLOFON

8 : LEDERNYTT 2013

Leder 02_2013

SOM LEDER UTSETTES DU for press ogkrav fra flere hold. For både de ansatte,styret, eierne og ja, til og med kundenestiller store krav og forventninger til degsom leder. Og det er ikke alle somlykkes i lederrollen som også kansees på som en risikosport. For enundersøkelse som blant annet blepresentert i Dagens Næringsliv ifjor viser at én av tre ansatte er mis-fornøyde med sjefen. Den største misnøy-ene er faktisk når lederne skal fremståsom besluttsomme og tydelige, når deskal gi de ansatte noe konkret å strekkeseg etter og følge opp forventninger ogbidra til medarbeidernes faglige utvikling.På disse områdene gjør norske ledere enså dårlig jobb at det rammer arbeidsgle-den og motivasjonen hos arbeidstakernesom gir lederne strykkarakter. Og selv omundersøkelsen (European Employee Index)er ett år gammel, har neppe lederrolleneller de ansattes oppfatning av sjefen for-andret seg særlig siden den gang.

HVA SKAL MAN DA GJØRE for å lykkessom leder? Jo, det er flere veier å gå, menen vei er felles for de aller fleste ledere.Nemlig hardt arbeid. For som Hans Rotmosang for en del år tilbake: «Det e itjno somkjæm ta sæ sjøl». Og det har Hans helt retti. For det finnes ikke noen spesielle leder-gen og vi mennesker har heller ikke spesi-elle anlegg eller talenter som gjør ossegnet som ledere eller gjør oss til bedreledere for den saks skyld, skal vi tro Benja

Stig Fagerland. Hun har studert lederrol-len i flere år og er intervjuet i denne utga-ven i forbindelse med flere foredrag hunholder om ledelse. Og i intervjuet sier hun

blant annet. – De avgjørende fakto-rene for å nå til topps handler ikkeom talent men om rå mentalkraftog vilje til å betale prisen i tid, for-pliktelse og trening. Og ikke minst

må man ha viljen og gutsen til å feile,tryne, reise seg igjen, lære, være raus –samt evne å håndtere motgang og mot-stand. Da kan man oppnå ekte og vedva-rende suksess. Benja har også studertforskningen rundt ledere som lykkes oghevder at: «man rett og slett ikke finner etsåkalt idrettstalentgen eller ledertalentgen.Det man derimot kan se er at de som harblitt ekstreordinære dyktige og suksessfulleinnen deres felt, er de som har trent dedi-kert hardt, på den riktige måten».

SÅ KAN MAN SAKTENS spørre seg hvor-for vi på lederplass tar opp dette ømtåleli-ge temaet nå som sommeren og ferienstår for tur? Vi ønsker selvsagt ikke å øde-legge ferien for noen og vi unner alle noenpraktfulle friuker. Men etter disse ukenekommer høsten med hvite, blanke ark også er karusellen i gang igjen. Og for å væreforberedt kan det kanskje i løpet av ferienogså være lurt å tenke fag og egen jobb. Ogvi mener ikke at man skal sette av halvedagen mens man har fri til faglig påfyll.Men kanskje bruke noen timer innimellomtil fordypning om lededrrollen og samtidig

begynne så smått å legge planene for dekommende månedene slik at man møterenda mer forberedt enn om man bare harnytt dovne sorgfrie dager ute i skjærgår-den, på strender i Syden eller andre steder.Ha en riktig god ferie, så ses vi til høsten.

Ledelse – en risikosport

02

Imran JamilGjesteredaktør

Foto: Ingar Næss, w

ww.stu

diof2

.no

10 : LEDERNYTT 2013

– Suksess skyldes ikke talent, men knallhardt arbeid!

BENJA STIG FAGERLAND:

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

EGREBET TALENT er et av de mest misforståtte ogmistbrukte oppfattelse og forklaringer på suksess.«Talent is cheaper than table salt. What separates thetalented individual from the succesful one is a lot ofhard work» hevder den amerikanske forfatterenStephen King og mange deler hans oppfatning.I suksessboken «Talent is overrated» tar den ameri-kanske journalisten og økonomen Geoff Colvin et opp-

gjør med nettopp denne misforståelsen. I boken skriver han blant annet at «man rett og slett ikke finner et

såkalt idrettstalentgen eller ledertalentgen. Det man derimot kan seer at de som har blitt ekstreordinære dyktige og suksessfulle innenderes felt, er dem som har trent dedikert hardt, på den riktige måten».Og den riktige måten er ifølge Colvin det han kaller «Deliberate prac-tice», og som vi i Norge kaller for «målrettet tre ning».

– Også mange forskere, coacher og forfattere har gjennom tidenbåde forsket, skrevet og studert om det eksisterer en sammenhengmellom et såkalt «medfødt talent» og suksess eller ikke, og deres

LEDERNYTT 2013 : 11

Benja Stig Fagerland har klare meninger hva som skal til om du vil lykkes som leder.

4

– De avgjørende faktorene for å nåtil topps handler ikke om talentmen om rå mentalkraft vilje til å betale prisen i tid, for pliktelse og trening. Og ikke minst må manha viljen og gutsen til å feile,tryne, reise seg igjen, lære, væreraus – samt evne å håndtere mot-gang og motstand. Da kan manoppnå ekte og vedvarende suk-sess, mener Benja Stig Fagerland

BTEKST: KAARE SKEVIK JR . [ FOTO: EL ISABETH SPERRE ALNES ]

I VIRKELIGHETEN ER TALENTBEGREPET IKKE BARE OVERVURDERT, MEN OGSÅ MIS-

FORSTÅTT FORDI TALENT OFTE FORVEKSLES MEDKOMPETANSE ELLER SÅKALTE FERDIGHETER.

12 : LEDERNYTT 2013

forskning samt en lang rekke andre studierviser nettopp, at et medfødt talent verkenavgjør – eller er avgjørende for suksess – fordet er ingen snarveier til suksess, det hand-ler derimot om knalltøff trening, arbeide,eierskap, tryning, guts og fall, - betalt up-front ved kassen – og betalt i flid, svette ogtårer, sier Benja Stig Fagerland. Hun errådgiver, forfatter, internasjonal fore-dragsholder og kommentator både i nor-ske medier og i internasjonale TV- ogRadiostasjoner samt toneangivende medi-er som blant andre New York Times, DerSpiegel, The Guardian, Times magasin ogBBC og er i Norge kjente som «kvinnenbak» NHOs suksessfulle Female Futureprosjekt. Benja har mottatt flere priser ogble i 2012 utnevnt av European Institute forGender Equality, et EU-byrå, som «En avEuropas mest inspirerendekvinner». Benja har nylig kom-met hjem etter en foredragsturi Australia. Og hun har klaremeninger hva som skal til omdu vil lykkes som leder.

Misforstått og misbrukt begrep– Min påstand er at du kan fyllepå med masse viten og kunnskapi hodet ditt. Men det avgjørendefor å lykkes og få suksess, hand-ler om måten du velger å forvalteog formidle din viten på – din evneog villighet til å trene, styrke og strekkedine ferdigheter og viten på – altså hvorgod du er til å tøye og styrke din mentalemuskel.

– Talentbegrepet er derfor ikke bareovervurdert, men også sterkt misforståttog misbrukt, fordi talent forveksles medbegrepet kompetanser eller såkalte fer-digheter, som flere forskere og forfatterhar studert og skrevet om.

– De avgjørende faktorene for å få suk-sess og full uttelling for dine mål uansett

arena handler om «suksess-ingredien-sene» som villigheten til å trene og arbei-de knallhardt, ta eierskap, betale prisen itid, forpliktelse og ikke minst viljen til åtørre å feile, tryne, reise seg igjen – oglære av det – samt evnen til å håndteremotgang, motvind og motstand, det er deingredienser, som løfter, og gjør individet,medarbeideren, lederen og bedriften suk-sessfull!

Ifølge direktøren på Den Danske Konge -lige Ballettskole Niels Balle, kreves detrundt 20-30 prosent talent og 70-80 pro-

sent hardt arbeid for å bli en god ballett-danser, sier Fagerland som mener suk-sess handler om beinhard og målrettetarbeide, trening, forpliktelse og viljen til åtryne, feile og betale prisen.

Viktig med motgang– For å kunne nå til topps er noen av demest avgjørende faktorene massiv mot-vind, motgang og mennesker som ikke trorpå deg. Å oppnå suksess har flere sider og«ingredienser» i seg. Men for å lykkes,kreves det knallhard disiplin, arbeide, rett

og raus mental innstilling og trening – ogtrolig også litt krydder med hell.

Og så må man ikke minst tørre å tryne,feile og mislykkes, sier Fagerland.

Hun jobber mye med talentutvikling,vinnerkultur og avholder mange work-shops og foredrag om ledelse og presta-sjon ute i bedriftene og et av foredragenehandler nettopp om å utvikle vinnermenta-litet, treningskultur og gjøre medarbeider-ne bedre, og mer motiverte.

Lad batteriene– Success is not final, failure is not fatal: It‘sthe courage to continue that counts. Det saEnglands tidligere statsminister Win s tonChurchill, og slik er det med mange av oss,hvor mange går på jobb med autopilotenpåkoblet, men hvor batteriene er tomme,og man utfører arbeidet kun for å jobbe ogikke for å bli bedre. Og da går også den

mentale GPS helt tom for strøm ognav igas jonengår i alle ret-ninger, uten målog mening. Der -for er det viktig ålade det mentalebatteri igjen, ogfylle organisasjo-nen og medarbei-derne med mo - tivasjon, energi ogeierskap gjennom

målrettet trening og handling.Sam tidig må bedriftene oglederne lære hva som skal tilfor å få mest mulig ut av orga-nisasjonen og de medarbei-dere de har, utvikle, trene og

styrke dem, for å sikre maksimal motor-kraft, effekt, uttelling og styrke bunnlinjen – både for bedriften og ikke minst med -arbeidernes mental «leveranse og suksess-konto». Det viktige spørsmål for moderneledere er derfor, hva som skal til for å utvik-le en såkalt vinnermentalitet og en trenings-kultur, som organisasjonen og den enkeltemedarbeider ønsker å få et eierforhold til,slik at alle prestere og levere og spiller pålag, sier Fagerland som også mener mankan glemme de såkalte supertaltene fordide ikke finnes.


FOR Å LYKKES, KREVES DET KNALLHARD DISIPLIN,ARBEIDE, RETT OG RAUS MENTAL INNSTILLING

OG TRENING – OG TROLIG OGSÅ LITT KRYDDER MED HELL.

Benja Stig Fagerland erkjent for sine foredragog opptreden i media – her i snakk medSarah Natasha Melbye i TV2-programmet«Ettermiddagen».

4

4

LEDERNYTT 2013 : 13

– Å bygge trygghet og tillit i organisasjonen og blant deansatte er en klar forutsetning for å bli en vinnerkultur og oppnå suksess, sier Benja Stig Fagerland.

14 : LEDERNYTT 2013

Glem supertalentene– Det er med andre ord; «bare ved å forståhvor mennesket kommer fra, og dermedden kulturen det er en del av, vi kan forstålogikken bak suksess», som MalcolmGladwell skriver om i sin bok: Talent erderfor sterkt overvurdert og en misbrukt-og misforstått unnskyldning for presta-sjon, eller mangel på samme. Det handlerom målrettet trening i vinnermentalitet,for å oppnå (varige) resultater og suksess!

Og den viktigste utfordring for en lederer å få det nest beste nivå av medarbeideretil å nærme seg de bestes nivå, slik at despiller hverandre gode og får hele teamettil å prestere, balansere, levere maksimaltog «skåre mål» for bedriften og hele tea-met. Kun derved kan bedriften levere 100prosent og gå i balanse.

– Men, i tillegg til beinhard og målrettettrening for å utvikle en såkalt vinnermen-talitet og målrettet treningskultur i bedrif-ten, handler det om å bygge rette forutset-ninger for suksess. Å bygge trygghet og til-lit i organisasjonen og blant de ansatte eren klar forutsetning for å bli en vinnerkul-tur og oppnå suksess, som leder og sombedrift, for kun derigjennom skaper man«takhøyde» og plass til, at de ansatte tør ålære, gjennom å falle, feile og reise segigjen. Ved å gjøre feil har bedriften og denenkelte medarbeider muligheten til forbe-dring og det er kun på den måten man harmulighet til å komme ut av trygghets- ogkomfortsonen, sier Fagerland. Hun menerogså at skal man lykkes med bedriften måman investere i de ansattes trygget.

Skap trygghet– Og, kun via trygghet, skaper man denettertraktet vekstbunn for kreativitet, inn-ovative kompetanser og sikre en sterk ogsunn vekst-grobunn for utfoldelse, utle-velse og skapelse av kreativitet, dynamikk,nytenkning og innovasjon, noe som girdirekte uttelling på verdi- og vekstkontoensamt styrker bunnlinjen, sier Fagerlandsom mener dette er en av de største utford -ringene for mange av dagens ledere. ❉


BENJAS BESTE RÅD: 1. Tør å drømme stort og tro på deg selv.

2. Bestem deg for hva du vil, vurder om du er villig til å betale prisen for å fullføre målet, og forplikt deg deretter til prosjektet og betal prisen.

3. Dans med frykten og tør å feile.De mest suksessrike har kom-met så langt fordi de har lært av sine feil.

4. Feilen er ikke å falle, men å ikke reise seg igjen.

5. Ingen kommer opp og fram alene. Bygg nettverk og vær åpen og raus. Husk at ved å bygge opp andre, bygger du deg selv.

6. Gjør døra videre og bredere for dem som kommer etter deg. Hei fram andre som gjør det bra, og ikke vær en «bitterfis». Få de rundt deg til å lyse.

7. By på deg selv. Vær et forbilde for neste generasjon. Våg å vise at alle snubler iblant.

8. Motstand gjør deg sterkere. Snu motvind til medvind. Det eri motbakke det går oppover.

9. For å få noe, må du gi avkall på noe annet. For å kunne være100 prosent til stede i det du gjør, må noe prioriteres bort. Det er helt greit å bruke kake-miks til skoleavslutninga.

4

– Den viktigste utfordring for enleder er å få det nest beste nivå avmedarbeidere til å nærme seg debestes nivå, slik at de spiller hver-andre gode og får hele teamet tilå prestere, sier Benja StigFagerland. (Foto: Budstikka)

16 : LEDERNYTT 2013

DEN VIKTIGSTE FAKTOREN NÅR

DU SKAL FINNE DEN RIKTIGE

PERSONEN ER PRODUKTIVITET!

REKRUTTERING

en viktigste faktoren når duskal finne den riktige perso-nen, er produktivitet. Resul -tatorientert er et ord somblir misbrukt til det kjed -

sommelige i stillingsannonser. Det går 13på dusinet av kandidater som påberoperseg å være akkurat det. En resultatorien-tert person er orientert mot det å skaperesultater, vedkommende har til hensikt åskape resultater. Det er fint at personenhar gode hensikter, med det er ikke det dubetaler for. Det du ser etter er en resultat-skaper. At du har til hensikt å gå fort på skigjør deg ikke kvalifisert til det norskelandslaget.

Hvis du ser for deg et fotballag somslipper inn for mange enkle mål og derfortrenger å forsterke laget med en god for-svarsspiller – hva vil den som skal finnedenne spilleren, gjøre? Vil vedkommendeta beslutningen basert på søknader, per-sonlighetsanalyser og intervjuer? Tror ikkedet. Han vil nok ta beslutningen basert påhva han selv kan se at aktuelle spillerepresterer på banen. Kan spilleren virkelig

bryte opp og håndtere angrep? Kan spille-ren produsere i sin posisjon?

Dessverre er det slik at altfor mangetror at intervjuer kombinert med en refe-ransesjekk eller to er tilstrekkelig for ågjøre gode ansettelser.

Det som blir gjort innen sport, er noe visom rekrutterer kan lære mye av. Innenverdenen av profesjonelle idrettsfolk er detkun en ting som gjelder: Resultater. Hvisdu driver en bedrift for å skape verdi, erdet nøyaktig det samme som bør værehovedfokus.

Både fotballspillere og sekretærerleverer et produkt. Med det menes et spe-sifisert, forventet og verdifullt resultat somskal oppnås. • En forsvarsspiller har sannsynligvis dette produktet: Et stoppet angrep og eneffektiv transport av ballen over midt-linjen eller til en angrepsspiller.

• En sekretær kan ha dette produktet: Frigjort tid for sin sjef.

• En selger har vanligvis som produkt å fåsignert kontrakter eller inngått avtaler som kunden betaler for.

• En toppleder har vanligvis dette som produkt: et ekspanderende, solvent selskap med god profitt.

Skal du gjøre gode ansettelser, så må duvære tydelig på hva du vil ha. Du skal«kjøpe» noe som koster 600.000 i året; hvavil du ha tilbake for pengene? Hva må dendu ansetter levere for å forsvare lønnen sinhvor mye verdi må vedkommende tilførebedriften? Når dette er klart og tydelig kandu sette i gang jakten på en som kan doku-mentere å ha skapt relevante resultaterunder tilsvarende forhold tidligere. Kunn -skap, erfaring, personlighet, motivasjon ogytre forhold er naturligvis viktige deler atpuslespillet for å få på plass rett person,men dette blir helt uinteressant dersomkandidaten ikke har relevante resul tater åvise til.

IVAR BRUVOLL er daglig leder i Performia Norge AS og har over 20 års erfaringfra rekrutteringsbransjen. Han har solid erfaring i å finne de mest kvalifiserte og kompetente kandidatene i mengden av søkere. Ved siden av å holde ukentligeseminarer om rekruttering er han også en ettertraktet [email protected]

LEDERNYTT 2013 : 17

Feilansettelser koster mye tid, penger og frustrasjon. Du kan kanskje kjenne deg igjen i påstanden omat en leder bruker 80 prosent av tiden på de 20 prosentene som bidrar minst. Kravspesifikasjon, stil-lingsannonse, intervjuer og referansesjekk er noen områder som er belyst i tidligere artikler. I dennetar vi for oss det som bør være hovedfokus i ethvert intervju. Finnes det snarveier som gjør at du stabiltkan rekruttere bedre? Hva kan vi lære av idrettsverdenen når vi ansetter?

TEKST: IVAR BRUVOLL

4

D

SLIK ANSETTER DU DEN RIKTIGE PERSONEN

SKAL DU GJØRE GODEANSETTELSER, SÅ MÅ

DU VÆRE TYDELIG PÅ HVADU VIL HA. DU SKAL «KJØPE»NOE SOM KOSTER 600.000 KRONER I ÅRET; HVA VIL DUHA TILBAKE FOR PENGENE?

18 : LEDERNYTT 2013

REKRUTTERING

• Hva har du gjort i tidligere stillinger som du er stolt av?• Fortell om prosjekter du har hatt ansvar for og hvordan det gikk.• Fortell om resultatene som var forventet av deg og hvordan det gikk.• Hvordan kunne din verdiskaping bli målt?• Hva gjorde du for å oppnå resultatene?• Hva mener du er det viktigste for å kunne oppnå gode resultater?• Hvordan var din produktivitet sammenlignet med andre?• Har du eksempler på at du har fått mer ansvar og flere oppgaver i tidligere stillinger?• Har du vært i stillinger der du ikke har oppnådd gode resultater? Hvis ja – hvorfor?• Hva må tilrettelegges for at du skal være optimalt produktiv?• Utover det som er målbart i kroner og øre, hva har du bidratt med til fellesskapet i bedriften?• Gå igjennom de siste ansettelsesforholdene til kandidaten, og avdekk hva kandidaten har levert.

Husk at gode oppfølgingsspørsmål til svarene du får er avgjørende for å gjennomføre

et godt intervju. Merk deg følgende:

• Har resultatene kommet på grunn av eller på tross av kandidaten?• Hva har kandidaten virkelig produsert?• Er kandidaten oppriktig villig til å snakke om tidligere resultater?• Er det en «rød tråd» i kandidatens utvikling eller er det mer tilfeldigheter og kortsiktige forhold?

Vær nysgjerrig, interessert og jordnær. Hvis du ikke finner tilfredsstillende resultater, da skal

du ikke bruke din bedrift eller organisasjon som et sted for å teste ut om kandidaten kan pro-

dusere. Det er en svært kostbar test som vi sterkt anbefaler deg ikke å bruke.

Noen enkle spørsmål du kan stille somavdekker om kandidaten er produktiv:

For flere artikler av Ivar Bruvoll om rekruttering, gå inn på www.ledernytt.noeller skann QR-koden.

20 : LEDERNYTT 2013

u er unik allerede, men hvor-dan fremstår og oppfattesdu? Blir du sett og oppfattetpå den måten du selv ønsker?Tenker du at det ikke er så vik-

tig? Vel, det er viktigere enn du tror. For skalman skille seg ut blant konkurrentene, mådu være synlig på det du er best på.

Sett lys på deg selv og din kombinasjonav kompetanse og personlighet så blir du

ettertraktet i arbeidsmarkedet. Skap ettyde lig bilde av deg selv, av det du kan bestog det du vil oppnå.

Det å bli unik handler om å bli bevisst påhvem vi er og det vi kan, for så å bevege ossmot den vi ønsker å være. Det handler om åidentifisere IDENTITETEN, altså slik vi opp-fatter oss selv, vårt IMAGE og hvordan vi trorandre oppfatter oss. Selve OMDØMME –hvordan andre faktisk oppfatter oss. Dethandler om å identifisere gapet mellomidentiteten, eget image og omdømme.

Da er det bare å sette i gang å finne dengenuine deg. Finn hensikten, visjonen,kjerne verdiene, kjernekompetansen, erfa-ringene, den du er når du er på ditt besteog de gode egenskapene dine. Ikke minstfinn historiene dine, de gangene du virke-lig leverte på ditt beste.

Finn din trivselsrolleFinn det ekte i deg, det som gjør deg til dendu er. Eller kanskje vil du heller være en

kopi av noe? Kanskje du trives som «kopi»,som skuespiller hvor du spiller ulike rol-ler? Spille de rollene som forventes, at duspiller, på jobb, men kanskje hjemme og?Hva ville skje om du turte å bare være degselv og komme litt ut av skapet i forhold tilå spille roller? «Jammen jeg er jo meg»,svarer du. Men er du nå sikker på det?Hvordan kan du vite det, du er jo vant tildeg selv. Kanskje kan du stoppe opp litt ogse deg selv utenfra og finne ut av hvilke

Mennesker setter merkelapper på hverandre, og putter hverandre i bås. Ved å blibevisst på hvem du er, og ta styringen over hvordan andre oppfatter deg, kan du snu de negativ tankene og la «båstenkningen» bli din styrke. TEKST:ODD FYLL ING

Slik blir du unik og ettertraktetsom leder!

DET Å BLI UNIKHANDLER OM

Å BLI BEVISST PÅ HVEMVI ER OG DET VI KAN,FOR SÅ Å BEVEGE OSSMOT DEN VI ØNSKER Å VÆRE.

ODD FYLLING er karriere -utvikler og coach i To BeAcademy. Som endrings -arkitekt har han et spesieltfokus på bevisstgjøring,design og implementeringav endringer for enkeltmen-nesker og organisasjoner.Fokuset er på menneskene

som ressurs, og hvordan de kan bruke segselv optimalt, og fremstå på best mulig måte.Dette skaper energi og arbeidsglede, samtidigsom resultatene skapes raskere og enklere.www.to-be.no

D


LEDERNYTT 2013 : 21

roller som er ditt virkelige deg, og hvilkeroller du spiller. Om du spiller noen rollersom du ikke trives i, hvordan påvirker detdeg? Får du energi og glede, eller tappes dufor krefter? Når du er bevisst på hvordan dubruker deg selv, kan du jo ta stilling til veienvidere og det som gir eller tar kraft. Debeste drivkreftene våre kommer dyptinnenfra. Men vi må ta oss tid og tørre åkjenne etter og så hente de frem.

Jakten på den unike versjonen av degHvor finnes så dette unike, og hva er det?Hva er det med meg da, og hvorfor i gran-skauen skal vi bry oss om det? Vi er jo somvi er, ferdig med det! I jakten på den unike

versjonen av deg vil du finne kreftene tilglede, arbeidsglede og hvor energi er mittinnspill. Svært mange jeg har snakket medi jobbsammenheng som profesjonell karri-ereveileder og coach gjennom 10 år, opp-lever ikke seg selv som unik. Er ikke detrart når vi er 7 milliard sjeler på denne jor-den? Hvorfor er det slik? Kanskje er detslik fordi vi kjenner oss selv for godt. Vi harjo levd sammen med oss selv i 20, 30, 40eller flere år, så sånn sett er det vanskeligå se seg selv fordi vi kjenner oss selv forgodt. Da trenger vi gjerne innputt utenfra,hjelp til å se innover og finne den spesiellesammensetningen av alt du har erfart oglært og den du er, og ikke minst - den duvil være. ❉

10 PUNKT TIL INNSIKT • Reflekter over hva du er til for, også hensikten med å jobbe. Vil du sette fotavtrykk eller bare jobbe? Hva skal være din historie.

• Hva vil du levere og til hvem? Hva vil du bidra med, hvem vil du hjelpe? Tenk din utvikling, ditt bidrag, både på kort og lang sikt.

• Se for deg en ønsket fremtid og utforsk ulike alternativer. Hva gir deg mest energi når du tenker på det?

• Finn de verdiene som skal styredine handlinger, jobb og privat.

• Bli bevisst og kartlegg kompe-tansen du har, og den delen du ønsker å vektlegge videre.

• Bli kjent med «den du er», personligheten din og det som er spesielt med deg. Hva har dufått «en ekstra porsjon av»?

• Hvordan vil du bli oppfattet av dine kunder og konkurrenter, og hvordan vil du fremstå?

• Test ut din profil i ulike sammenhenger før du «spikrer»den.

• Prøv å være kreativ, tenk annerledes og få hjelp av andrehoder til å vinkle deg i ulike retninger.

• Bli synlig og lag en strategi for å få frem din unike profil, din merkevare. Se forøvrig min artikkel om personlig merke-varebygging i LederNytt nr. 03 2012 «Personlig merkevare-bygging, viktigere enn du tror».

Skann QR-kodenfor å lese artikkelen:

REKRUTTERING

REKRUTTERING I NORGE PREGES OFTE AV UTDATERTE VIRKEMIDLER SOM

STILLINGSANNONSER, OG EN VANVITTIG PENGEBRUK PÅ HELT IRRELEVANTE TING.

Daglig leder i kommunikasjonsbyråetRotor Even Sandvold Roland tror mangenorske bedriftsledere vil tjene på å dra utog snakke med aktuelle kandidater.

LEDERNYTT 2013 : 23

ange norske bedriftersliter med å få tak på debeste hodene, samtidigsom mange norskeledere mener at en stordel av den yngre garde

er arrogante, selvopptatte og cafélatte-slurpende latsabber. Men stemmer detmed virkeligheten? – Debatten om hvorvidt norske unge er

bortskjemte har pågått en god stund oghar nok blitt en hvilepute for endel norskeledere. Det gjør at de slipper å ta tak i devirkelige problemene som det å tenkelangsiktig når man skal rekruttere nyeansatte, og en slik holdning er både trist ogfarlig. Skal Norge greie å konkurrere i eninternasjonal kunnskapsøkonomi må vitørre å tenke nytt rundt blant annet ledelseog rekruttering. Og det sier seg jo nestenselv at med 1,2 millioner personer mellom0 og 19 år i Norge ville det jo vært både for-underlig og ganske så eksepsjonelt omalle var late og bortskjemte. Tvert imotviser forskning fra blant annet JBA at deter større forskjeller innad i generasjoneneenn på tvers av generasjonene. Min gene-rasjon er forbausende lik tidligere genera-sjoner, sier Even Sandvold Roland, daglig

leder i kommunikasjonsbyrået Rotor.Byrået har spesialisert seg på å tiltrekketalenter til norske bedrifter og ifølgeRoland sliter mange norske ledere når deskal rekruttere nye, unge medarbeidere tilbedriften.

Tenk langsiktig– Når man skal rekruttere nye medarbei-dere stilles det både høye krav og feil krav.Svært mange stillinger krever i dag enmastergrad, ofte uten at det er noen spesi-ell grunn til det. Forskning fra BI viser atfokuset har skiftet fra riktig utdanning tilhøy utdanning. Rekruttering i Norge pre-ges ofte av utdaterte virkemidler som stil-lingsannonser, og en vanvittig pengebrukpå helt irrelevante ting, for eksempel dyreutflukter og effekter med bedriftens logo.Det siste er kanskje en spesielt stor utfor-dring for små og mellomstore bedrifter ogdet stilles utvilsomt større krav til bedriftersom vil skille seg ut. De største bedriftenehar derimot langt større ressurser til åbruke på de mest attraktive medarbeider-ne og de investerer millioner i prosessen.Rustningskappløpet blant bedriftene på foreksempel NTNU og NHH er enormt.Rekrut teringen begynner lenge før du har

M

En generasjon caffé latte-slurpende

latsabber?De er unge, har vokst opp med moderne teknologi døgnet

rundt og nå er de på full fart inn i arbeidslivet. De er svært bevisste

og stiller gjerne høye krav. Men hva kan dagens ledere forvente

av fremtidens arbeidstakere og hvilke krav stiller det til

bedriften og DEG som leder?

Fremtidens arbeidstakere:

TEKST: KAARE SKEVIK JR . [ FOTO: K IL IAN MUNCH ]

4

24 : LEDERNYTT 2013

en stilling som skal fylles. Begynn tidligmed å bygge opp god og konkret karrie-reinformasjon, skap relasjoner til aktuellekandidater, og synliggjør hva det er somgjør arbeidsplassen din unik. For mangeled ere tror at lønnen alene er helt av -

gjøren de for de arbeidssøkende. Men flereundersøkelser viser at den faglige utvik-ling settes helt klart høyest, og hvis duikke er under utvikling, er du under avvik-ling. Ni av 10 slutter i jobben av andre grun -ner enn lønn, mens 88 prosent av arbeidsgi-

vere tror at de ansatte forsvinner på grunnav penger, viser undersøkelser fra SaratogaInstitute. Her er det med andre ord behov forbedre dialog mellom ledelsen og de ansat-te, sier Roland som tror at mange lederevil tjene på å møte kandidatene der de er.

Kommuniser klart og tydelig– Mange ledere har ikke fått med seg at vihar et svært stramt arbeidsmarked, og ienkelte bransjer er mangelen på hoderspesielt ille. Ingeniører er et hyppig brukteksem pel. I et slikt arbeidsmarked nytter

det ikke å sitte på kontoret og rope.Bedriftene, og kanskje spesielt lederne,må møte kandidatene der de er. I tilleggvektlegger nok for mange bedriftens stam -mespråk og de skjønner ikke at studenteneikke kan bransjen og bedriften ut og inn. Jegtror lederne har mye å vinne på å sette segned og lytte til et knippe drømmekandida-ter i noen timer. Det vil by på noen overras-kelser. Studentene skriker etter informa-sjon fra næringslivet, men bedriftene klarerikke å kommunisere klart og tydelig. I stedetfår de floskelfylte stillingsannonser, tommebedriftspresentasjoner, og de overlesses ieffekter. Jeg er helt sikker på at turnoverenville blitt mye lavere hvis bedriftene haddeklart å sette de rette forventningene før denyutdannede kommer ut i bedriften, sierEven Sand vold Roland. ❉

– NÅR MAN SKAL REKRUTTERE NYE MEDARBEIDERE STILLES DET BÅDE HØYE KRAV OG FEIL KRAV. SVÆRTMANGE STILLINGER KREVER I DAG EN MASTERGRAD, OFTE UTEN AT DET ER NOEN SPESIELL GRUNN TIL DET.

4

ROTORS TIPS FOR Å BLI BEDRE PÅREKRUTTERING:• Snakk med kandidatene. Finn

ut hvordan verden ser ut på

andre siden av bordet.

• Skap stolthet internt. Dine

ansatte er de viktigste

ambassadørene du har.

• Ikke prøv å være alt. De beste

arbeidsgiverne har valgt noen

få ting å skille seg ut på.

• Velg etter behov. Du trenger

ikke å være på alle tenkelige

sosiale medier og på alle

arrangementer.

• Vær konkret og tydelig. Unngå

floskler og vage formuleringer.

• Bevis alt. Hvorfor har du godt

arbeidsmiljø? Hva er det som

gjør bedriften din innovativ?

• Mål hele tiden. I dag kan du

måle nært sagt alt. Finn ut av

helt konkret hvilke resultater

investeringene gir, og kutt

tiltak med dårlig avkastning.

REKRUTTERING

Mange norske ledere mener at en stor del av den yngre garde er arrogante, selvopptatte og cafélatte-slurpendelatsabber. Men stemmer det med virkeligheten?

26 : LEDERNYTT 2013

eg ble selv kjent med et blindt felt i mitt eget kroppsspråkda en av mine mer frimodige ansatte spurte meg hvorfor jegvar så sint på et evalueringsmøte. Jeg forstod ikke hva hansnakket om. I min egen opplevelse hadde jeg vært sværtkonsentrert, og det sa jeg til ham. Han replisert enkelt: Duså sint ut! Det var absolutt ikke i min interesse å se sint ut

når jeg var konsentrert. Hva med deg? Har du fått tilbakemeldingersom du ikke forstår eller mener ikke stemmer? Hva om det faktisk ERriktig? Men ikke fortvil, det finnes hjelp å få slik at du som leder lærerå kommunisere det du ønsker, også med kroppsspråket.

SpeilDet første du kan gjøre er å bli kjent med deg selv i speilet. Helst et speilsom viser hele kroppen. Stå foran speilet. Hva ser du, tenker du om degselv, eller kjenner på kroppen? Ser du sterk ut? Dominerende? Veik? Erblikket hardt eller mykt? Står du på begge beina, eller knikser du i hofta?Er hodet rett eller litt på skakke? Smiler du eller er du alvorlig? Eks -perimenter foran speilet: Rett deg opp og synk sammen, ha hode påskakke og rett, smil og vær alvorlig, ha et hardt og mykt blikk. Slik lærerdu hvordan andre ser deg og aksepter at dette er en del av deg. Hvordan

KRISTIN AASE er sertifisert personlig coach og driver i dag som prosessleder, rådgiver, veileder, samtalepart-ner, tankevekker og mental trener. Gjennom sin mang -foldige karriere, bla som dagligleder for Fretex Øst-Norge, kulturdirektør i Sponsor Service, informasjonssjefi Kirkens Bymisjon og prosjektleder i Barne- og familie-departementet, har hun mange strenger å spille på, bådesom coach og som foredragsholder. www.kristinaase.no


J

Lær deg å brukekroppsspråket og få de ansattetil å lytte!Vet du hvordan du virker på andre som leder?Hva du utstråler eller kommuniserer uten ord?Kroppsspråket vårt er det som virker sterkestpå andre og det vi minst vet virkningen av. TEKST: KRIST IN AASE

ønsker du å bli opplevd? Øv foran speilet pådet du ønsker å uttrykke.

Spør!Finn deg en person som kan hjelpe deg. Engod venn eller kollega som du er trygg på.Hva har de sett, tenkt på eller følt i møtemed deg? Spør om hva de opplever at duutstråler ved ditt nærvær, både når dukom mer inn i rommet og etter at du harvært der en stund. Inviter gjerne din leder-gruppe til en samtale om kroppsspråk.Med utgangspunkt i at kommunikasjon erett av deres viktigste lederverktøy, kan envennligsinnet runde om kroppsspråk væreett av flere virkemiddel til forbedring. Enslik runde vil også gi deg verdifull informa-sjon om deg selv. Er det vanskelig å tadette i ledergruppa først, så kan en omveivære å invitere en coach til å speile dittkroppsspråk. Det kan oppleves mindrerisiko fylt, og mer ærlig, siden coachen ikkeer avhengig av dine beslutninger senere.

ObserverHvordan blir du møtt? Med skepsis ellerforventning? Med åpenhet eller tverrhet?Det trenger selvsagt ikke handle om deg.Den andre har også sin egen agenda ogkropps språk. Samtidig har vi mulighetgjennom våre handlinger, deriblant kropps -språket, å skape den stemningen i møtemed de andre som vi ønsker oss.

Kast gjerne et blikk på vinduet i møte-rommet og se på speilrefleksen hvordandu ser ut. Hva slags kroppsholdning harjeg? Hva sier den? Hvordan er blikket mitt,og hvilket ansiktsuttrykk har jeg? Virkerjeg åpen eller lukket? Om jeg ser på megselv i speilrefleksen under møtet, og latersom jeg møter meg for første gang; hvaser jeg da? Hva tenker jeg og føler jeg omvedkommende? Er det hensiktsmessig formeg i denne situasjonen å bli oppfattetslik? Hvis ikke; hva er hensiktsmessig?

Hva representerer de ulike kroppshold-ningene og ansiktsuttrykkene? Hvordan harjeg det inni meg når jeg ser slik ut?Muligens blir du overrasket om du går endaet skritt lenger enn til bare å observereditt kroppsspråk. Prøv å bli kjentmed hva som ligger bak. KanskjeER jeg faktisk sint eller irritert?Kanskje ER jeg uinteressert i detsom blir sagt? Kanskje jeg egent-lig ser ned på vedkommende jegsnakker med? Økt bevissthet ombåde kroppsspråket og hva detrepresenterer, gir verdifull infor-masjon om mine underliggendedrivkrefter. Er det behov for å taoppgjør med disse drivkreftene, ogvektlegge andre sterkere?

Bli kjent med hvem du erÅ bli kjent med sin egen personlighet hjel-per ofte i arbeidet med å bli kjent medmotivasjon og drivkrefter. Er du alltid påvei til et annet sted, er veldig her-og-nå-orientert, eller forsvinner tiden for deg? Derundt deg vil fornemme dette ved deg. Erdu opptatt av andre eller er du i bunn oggrunn egoistisk og selvsentrert? Om dufaktisk er interessert i den du står foran, blir dette formidlet til den andre gjennomditt kroppsspråk. Kjenner du motstand ideg selv når andre bestemmer for deg?

STÅ FORAN SPEILET. HVA SER DU, TENKER DUOM DEG SELV, ELLER KJENNER PÅ KROPPEN?

SER DU STERK UT? DOMINERENDE? VEIK?

KROPPSSPRÅK:Kroppsspråk er ikke-verbal, bevisst eller ubevisst, den kommunikasjon

som foregår mellom mennesker. Det sies at kroppsspråk står for over

halvparten av hva vi kommuniserer. Noen forskere hevder at så mye

som 80 prosent av vår kommunikasjon skjer gjennom ikke-verbal

kommunikasjon. Imidlertid er det mer rimelig å anta at tallet er et sted

rundt 50 prosent. (www.psykologisk.se)

LEDERNYTT 2013 : 27

4

28 : LEDERNYTT 2013

Beskytter du deg med kroppen din motbåde den andres beslutninger, og har duhelst lyst til å stikke? Det blir opplevd avden andre. Det finnes ulike personlighetsverktøy som er i bruk. Jeg bruker Ennea -grammet, som består av ni grunntyper.Enneagrammet er blant annet valgt fordidet har i seg muligheten for utvikling. Vi erén type, samtidig som vi kan arbeide for åutvikle oss og få hjelp til å stake ut vårutviklingsvei. Mange får aha-opplevelserom seg selv når de finner ut hvilken type

de er, og hva disse typene ofte formidlerbåde gjennom kroppsspråk og verbalt.

Personlighetstypingen er bare en mo -dell og et hjelpeverktøy til å forstå mer oggi økt erkjennelse. Du er fortsatt et uniktindivid, selv om du har fellestrekk medandre mennesker.

Ta ansvar for din kommunikasjonGjennom disse tiltakene øker du bevisst-heten om ditt kroppsspråk, og venner degtil at det er slik og aksepterer det. Så er

neste mulighet å ta ansvar for kroppssprå-ket i din daglige omgang. Noe kan justeres,samtidig er du som du er, og da kan løsning-en være å forklare hva det du uttrykkerrepresenterer. Hele tiden på vei til enklereog bedre kommunikasjon, som hjelper degtil å nå dine mål. ❉


ENNEAGRAMMET:Enneagrammet er en psykologisk og helhetlig typologi (personlighetspsykologi) bestående

av ni personlighetstyper som brukes over hele verden. Ordet Ennea gram betyr «ni-modell».

Ennea grammet er en forklarings- og forståelsesmodell som beskriver ni grunn leggende

moti vasjoner og drivkrefter for mennesker. Hver enneagramtype beskrives svært presist

og gir forklaring på hver types atferd. Enneagrammet er et godt verktøy til å få innsikt i både

i egen og andres motivasjon, atferd og kommunikasjon. (www.iea-norge.no)

4

30 : LEDERNYTT 2013

Hva skiller en suksessfull leder fra en god leder? I denne artikkelen vil jeg kort berøre viktigheten av

informasjon, kommunikasjon og ikke minst intern markedsføring.

TEKST OG FOTO: INGAR NÆSS

Intern markedsføring er

UNDERVURDERTsom suksessfaktor!

jennom mange år sområdgiver i norsk nærings-liv, har jeg erfart at det erstor forskjell på ledere,spesielt når det kommertil å utnytte eller optimali-

sere organisasjonens muligheter. I hoved -sak gjelder dette i forbindelse med gjen -nomføring av endringsprosesser og andretyper kampanjer/aktiviteter som skal styrkevirksomhetens posisjon i markedet og sam-tidig sørge for at det tjenes mer penger, – for eierne. Dette er basert på erfaringergjort med et stort antall virksomhetermellom 2005 og 2012.

Når en bedrift har fått en ny leder kom-mer det ofte forskjellige typer endringer.Dette kan være endringer i organisering avvirksomheten eller tiltak for å selge mer.Slike prosesser starter oftest i bedriftensledergruppe og varer både en og to måne-der, om ikke lenger. Deltakerne i dennegruppen opparbeider seg en svært viktigforståelse av hva «utfordringen(e)/proble-met» er og hva «tiltakene» skal gi forresultater. Dette gjelder like mye i mindreselskaper, som i store. Dog der antallmedarbeidere er under ti personer, er detsom regel kun lederen, ikke ledergruppensom starter prosessene. I disse selska-

pene kan ofte konsekvensen bli større, daøkonomien ikke alltid er like sterk. (Eks -emp lene er basert på faktiske situasjoner,hvor lederne har nok kunnskap, men mang-ler kompetanse i hvordan utnytte mulig het -ene.)

UtfordringenDet planlegges ofte med et informasjons-møte/kickoff hvor både PR- og reklame -byråer kan ha vært med på tilrettelegging ogutforming, både av kickoff’n og kampanjer. Så kommer dagen og alle ansatte er invi-tert til presentasjon. Ofte er dette forbun-det med litt hemmeligheter, slik at over-

G


LEDERNYTT 2013 : 31

raskelsene skal få effekt. Fordi det er somregel minst en positiv «gulerot»!

Presentasjonene gjennomføres medentusiasme og alt går på skinner og tilslutt ønsker sjefen, – Lykke til!..., men hvaskjer så?

De lederne som oftest smiler, også fireuker senere, er de som har tenkt og plan-lagt hva som faktisk skal til for å lykkes, oghva de aktuelle endringene og konsekven-sene vil bety for medarbeiderne. De harlagt interne planer og markedsført dissefortløpende. Lederne benytter også «hver-dagssamtalen» til å synliggjøre både målog midler. Ja, det er her det etableres

entusiasme og ikke minst TRO på atmålene skal nås.

De som ikke oppnår den samme suk-sessen, sier ofte «Ja, men vi ga jo informa-sjon til alle medarbeidere og ledere påmøtet». Ja, det er helt korrekt, men hvasom faktisk skulle skje i dagene, ukene ogmånedene fremover var ikke godt nokplanlagt.

Det er nettopp her gapene blir storemellom de forskjellige lederne og avdel -ingene. Dette skjer dessverre både i små,mellomstore og i store bedrifter. Selv

mellom ulike avdelinger i én og sammebedrift. For å spisse denne situasjonen viljeg påstå følgende:• Kun noen få prosent av de lederne som ikke lykkes i gjennomføring av tiltak er late. De aller fleste mangler faktisk forståelse, kunnskap eller kompetanse til å tenke planmessig og strategisk.

• Dessverre mangler mange ofte evnen tilstrukturert gjennomføring med konkret målstyring. Forståelsen og viktigheten av god kommunikasjon og motivasjon uteblir dessverre også.

DET ER SOM REGEL BEDRE Å SKYNDESEG LANGSOMT OG JOBBE LITT SMAR-

TERE, ENN Å RUSHE GJENNOM FOR Å FORSØKEÅ SPARE TID. DET KAN KOSTE DYRT.

4

– Hvis du vil lykkes med salget, bør du vekt-legge den interne markedsføringen. For dener om kanskje like viktig som den eksterne,sier Ingar Næss, rådgiver i Maturus AS.

32 : LEDERNYTT 2013

• Det vi i tillegg ser i denne type bedrifter,er at de også svært ofte har lav eller dårlig atmosfære i selskapet. Noe som igjen reduserer muligheten til å oppnå de gode resultatene.

• Dessverre er det, i de bedriftene som ikke tar endringene på alvor, svært ofte at ting fortsetter i samme spor som tidligere fordi hverdagen er full av faste oppdrag, slik at medarbeiderne ikkerekker å gjennomføre endringene slik målet var.

Ofte skjer dette når nyansatte ledere, harkrav fra styre og eiere om å forbedrebedriftens resultater. De sier kanskje littfor fort ja, – «dette fikser jeg»!

Ikke uvanlig kommer noen tiltak pårasjonalisering og effektivisering internt. I tillegg er det også mange som kutter i an -tall ansatte.

Parallelt med de organisatoriske akti-vitetene setter salgs- og markedsavde-linger i gang tiltak mot kundene for å økesalget, uten at backoffice, HR og i verstefall lager, produksjon og økonomi er med iprosessen. På toppen av dette følger ogsåny krav om bedre kundetilfredshet påneste måling.

Alt dette er helt greit og sannsynligvisogså korrekte beslutninger, men sværtofte blir den Interne markedsføringspla-nen kun ett informasjonsmøte. Det vil si atdet er fravær av planlagte og tilpassedetiltak som ivaretar helt nødvendige interneendringer. Alle tiltak slippes nesten sam -tidig og organisasjonen er ikke i nærhetenav å være klar for å gå i den nye «krigen»!Det som i utgangspunktet skulle bli ensuksessfull reise, blir nå en intern negativ«byll»! Dette krever LEDELSE for å ryddeopp i. En som tar ansvar og sier; Her harjeg gjort en feil og så starte en «respekt-og lyttekampanje»!

Det sier seg selv at det er bedre ogsmartere med en plan som ivaretar prin-

sippet om det vi kan kalle «gradvis ogplanlagt endring». (Ett av lederprinsippenei ISO sertifiserte bedrifter).

Om alle avdelinger får som oppgave åtilrettelegge for de nye planene og beskjedom å skynde seg «langsomt» og jobbesmartere, vel, da blir det også ofte langtbedre resultater. Ett «ord» eller gjerne en«verdi» som jeg ofte anbefaler er ordet –RESPEKT.

Om ledelsen har «respekt» for at virk-somheten trenger «tid» til å tilpasse segnye mål og krav til endringer, gjennomføretrening og kanskje kursing, vil det ogsåskape gjensidighet og motivasjon. Det blirenklere å legge lokale planer og sette egne

mål, få tid til å måle, motivere og premiere.Ja, det er stor forskjell på de lederne sombåde forstår og respekterer at «ting kan tatid» selv i de beste virksomheter.

Her er noen av kontrollspørsmålene ved gjennomføring av endringsprosesserog internmarkedsføring:• Har «alle» faktisk forstått hva

konsekvensen av endringene er? Som oftest er dette svaret nei. Basert påalle de undersøkelser vi har gjennom-ført, ser vi at de som var tilstede, har hørt hva som blir sagt, men ikke forståttkonsekvensen og hva de faktisk selv skalforeta seg. Dette gjelder både ansatte ogledere.

• Ser «alle» sammenhengen i det som erdet nye målet og sin egen jobb?Her er viktig å stille kontrollspørsmål slik at det faktisk sikres at forståelse er oppnådd. Ikke bare få et ja eller nei.

• Blir «alle» motivert til å gjennomføre «endringene»? Finn ut hva som faktisk motiverer, det kan være mange ting, men det vil kreve litt tid å kartlegge. Uansett blir resultatetlangt bedre.

• Har «alle» mellomledere mottatt nødvendige informasjon om konse-kvensen av de nye tiltakene? Det er ofte at det er i de enkelte detal-jene at missforståelsene oppstår. Så bruk litt tid på detaljene i suksess-kriteriene.

• Hvordan kontrollerer vi, før, under og etter? Gjennomfør anonyme målinger.

• Hvem trenger «trening»?Pass på at det er satt av midler til tiltak for opplæring.

• Må noen omrokeres, «avvikles» eller rekrutteres?Dette er svært viktig. Det er ikke gitt at alle ansatte og ledere passer inn i «den nye hverdagen».

• Er det lagt planer for hva som må og skal skje internt i bedriften, for at endringene/aktivitetene skal bli en suksess?De beste gjennomfører flere målinger, både internt og eksternt, slik at kart-leggingen blir best mulig. Mange søker også ekstern hjelp første gangen en intern markedsplan skal etableres.

• På hvilken måte skal vi informere og kommunisere internt? Dette er ikke lett å besvare i korte vendinger, men slik at alle forstår, ikke bare de som er godt informert og kan-skje også involvert. Husk at det er ikke alle som liker å lese, eller er gode til å lese. Det er nok også de som bare «skummer» gjennom og kanskje ikke er100 prosent konsentrert til å forstå, ellerse, det som faktisk står i de interne skrivsom distribueres. Da er det viktig at avdelingsledere er gode til å benytte hverdagssamtalen slik at de kan avdekkeavvik av hva som er kommunisert og hvasom er oppfattet.

• Til hvem og når?Det er ikke gitt at alle skal ha samme informasjon. Det er jo her den Interne markedsplanens styrke ligger.

• Ikke minst, hva må jeg selv som leder tatak i og bli bedre på? Forstår jeg alt, eller må jeg be om støtte/hjelp osv.

Lykke til!

TIPS: I FORBINDELSE MED INTERNE OG EKSTERNE ENDRINGEROG AKTIVITETER, LAG PLANER FOR BÅDE DEN INTERNE OG DEN

EKSTERNE MARKEDSFØRINGEN. LEGG LIKE STOR VEKT PÅ BEGGEOMRÅDER, DA ER SANNSYNLIGHETEN STØRRE FOR AT DU SOM LEDEROPPNÅR «FULL KLAFF» PÅ FØRSTE FORSØK.

4


pråket sier noe om måten viforstår virkeligheten og men -neskene rundt oss på. Debegrepene vi bruker sier noeom menneskesyn og hvor-dan vi mener verden funge-

rer. Det er derfor interessant å konstatereat HR og ledelse er blitt mer og mer pregetav språk og modeller vi kjenner igjen fraøkonomi og regnskap. Vi bruker begrepsom ressurser om medarbeidere, vi analy-serer hvilke type prestasjoner som girmest uttelling i forhold til bunnlinje, og vier opptatt av å ansvarliggjøre alle medindividuelle prestasjonsmål som skalmåles og veies. Verdsettelsen av presta-sjonene skal kunne tallfestes, og styringog organisering av arbeidet er basert på

klare regler og kontroll. Men har denneøkonomiske forståelsesmodellen sinebegrensninger?

Nye forståelsesmodeller blir gjernepopulære fordi det gir oss muligheten til åse og tydeliggjøre sammenhenger ogårsak/-virkning annerledes. Det åpner oppfor å se utfordringer og løsninger på en nymåte og gir oss begrep med innhold somkan utvide vår forståelse og inspirere tilnye måter å jobbe på. Den økonomiske for-ståelsesmodellen er bra for organisasjo-ner fordi den gjør at vi blir mer resultatori-enterte. Den tydeliggjør mer sammenhen-gen mellom den enkeltes prestasjoner ogfelles mål. Men, det er mye som tilsier atden forenkler både prosesser og krav tilledelse. Tall er stabile og har en logisk sam - menheng med resultat. Men når det er denmenneskelige innsatsfaktoren som skalbidra til at bunnlinjen økes, er det straksmer uforutsigbart. Det er fort gjort å glem-me at vi snakker om svært komplisertesammenhenger som gir resultater.

Hvordan påvirker dette ledelse?Ved å «tingliggjøre» mennesker og det deleverer, gjør man automatisk noe medleder rollen. Da vektlegges mer det å admi -ni strere og ha et fokus på måling og kontroll

enn den personlige dimensjonen i ledelse.Men å lede mennesker med de utfordringerog dilemmaer som det kan innebære, krevernoe mer enn en administrator. Det trengsen som styrer, tilrettelegger, veileder ogfølger opp i det daglige. Verdien av godesamtaler og oppfølging er fortsatt sværtaktuell. Kanskje spesielt i dag. For hva gjørspråket og det stadig økende fokuset påmålinger? Hvordan er den enkeltes opple-velse av egen rolle og innsats? Hva gjør detmed den enkelte når krav om omorganise-ring av arbeidsoppgaver og roller begrun-nes med at det gjøres av «kostnadseffekti-viserings hensyn»? Et begrep som mel -lomleder sikkert har store problemer medå skape forståelse og oppslutning om utenå vise gode kommunikasjons- og lederfer-digheter. Å lede menne sker er noe heltannet enn å styre produksjonsmidler.

Prestasjonsmåling versus prestasjonsutvikling Prestasjonsmåling, som bygger på enårsak/virkning-tankegang, er sentral i denøkonomiske forståelsesmodellen. Ideenbak er å definere og styre etter visse pre-stasjonsindikatorer som er målbare, ogsom øker den ansattes produktivitet. I til-legg defineres de ut ifra hvilke aktivitetersom gir best resultater på bunnlinjen.

Det er et begrep i regnskapsteorien somsier; «du får det du måler». Da er det viktigat de måleindikatorene man velger er deriktige. Hva er egentlig en god prestasjonog hva er den avhengig av? Får man egent-lig den effekten man tror? Er det mulig åha reell kontroll på dette? Kan en risikereat det etter hvert oppstår et gap mellomden ansattes opplevelse av å stadig pres-tere – uten å levere i henhold til virksom-hetens mål?

Politiet har over 100 målekriterier forsuksess. Ett er oppklaringsprosent innende forskjellige sakstyper. Hvordan påvirkerdet hvilke saker som prioriteres? Fårsaker som er vanskelige og tidkrevendenødvendig fokus og tid? Går hensynet til åinnfri oppklarings-prosenten på bekost-ning av andre ting som er viktigere? Somsagt; det du måler, blir gjort, mens det duikke måler, blir ikke gjort.

Det er også en annen – kanskje uønsketeffekt ved for mye kontroll og detaljstyring.

CAROLINE FISCHE var somHR-leder i Inter consultmed i oppstarten avDossier og har engasjertseg i alt fra styreleder,leder og seniorkon sulent.Jobber i dag som senior-konsulent i Dossier og eransvarlig for forskning

og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit,spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU.www.dossier.no

34 : LEDERNYTT 2013


S

Bruken av økonomiskemodeller kan raskt blien boomerang Organisasjonsutvikling og ledelse blir mer og mer preget av økonomiske begrep og modeller med fokus på resultat-måling og kontroll. Men når vi gjør ansatte til «ting» påbunnlinjen åpner vi også for flere usikkerhetsmomentersom igjen krever mer av lederen.

TEKST: CAROLINE F ISCHE

«Å LEDE MENNESKER ER NOE HELT ANNETENN Å STYRE PRODUKSJONSMIDLER»

LEDERNYTT 2013 : 35

VED Å «TINGLIGGJØRE» MENNESKERDA VEKTLEGGES ADMINISTRASJON,

FOKUS PÅ MÅLING OG KONTROLL, MER ENNDEN PERSONLIGE DIMENSJONEN I LEDELSE.

Den kan virke passiviserende og påvirkebåde lyst og evne til å være initiativrik ogtenke kreativt rundt egen arbeidssitua-sjon. Egenskaper de fleste organisasjonerønsker å stimulere.

Prestasjonsmåling har alltid vært viktigi idretten. Tidligere styrte det all form fortrening og forberedelse. Det interessanteer at i dag har det skjedd en endring somgir gode resultater, det ser vi blant annet iskisport. Der er fokuset mer på å gå best

mulig på ski i alle situasjoner enn slutt-tiden. En skiløper ser hver del av løpetsteg vis for å gjøre akkurat den delen avprestasjonen best mulig gjennom ny kunn-skap, veiledning og trening både mentaltog fysisk. Det er ikke tiden eller sluttresul-tatet som er det viktigste selv om det erdet de blir målt på. Å konsentrere seg omprestasjonsutvikling i det jevne og stegvisgir bedre sluttid og mer læring.

Kan vi overføre noe av disse erfaring-ene til arbeidslivet? Det sies at de fleste avoss er ganske bevisst hva vi er gode på oghva vi takler dårlig. Hvis vi bruker normal-fordelings-kurven på prestasjonene til enenkeltperson er det lett å se at hvis en kla-rer å øke kvaliteten og effektiviteten på dejevne daglige prestasjonene vil det ha storpåvirkning på produktiviteten. Det krevertettere sekvenser på oppfølging og merindividuell tilrettelegging. På samme måte4

36 : LEDERNYTT 2013


som i idretten er det viktig å få en proses-støtte som bygger oppunder mestrings -følelsen gjennom tilstrekkelig kompetanse,muligheter for å opparbeide ny erfaring ogveiledning.

Den viktige balansegangenÅrsaken til at nye forståelsesmodeller fårfotfeste er fordi de gir oss nye perspektivermed ny innsikt. Den økonomiske modellentydeliggjør nødvendigheten av at alle følereierskap og ansvar for resultatmål. Denfastsetter hva som leveres i forhold til stra -

tegiske mål og viser nødvendigheten av åstille tydelig krav. Det er viktige fremskritt.Men det som er en styrke i en sammen-heng kan bli en svakhet i andre settingereller ved overforbruk. Det er viktig å værebevisst denne balansegangen. Ikke alt eroverførbart med like stort hell. Vi vet fraerfaringer fra mange arbeidsplasser at demedarbeiderne som ofte leve rer de besteresultatene, er mindre opptatt av presta-sjonsmålinger enn av å glede seg over ågjøre jobben sin godt. ❉

RÅD OG TIPS:Ikke alt er målbart! Der kvaliteten på prestasjoner er avgjørende så konsentrer degom å videreutvikle den enkeltes mulighet og evne til å levere.

Når du etablerer målekriterier, vær oppmerksom på at «du får det du måler». Hva gårdette ut over?

Pass på at valg av ord gir mening og er lett forståelig og forbundet med hverdagen til de du ønsker å kommunisere med.

DJ Booking Norge ASwww.djb.no

• DJ som spiller den riktige musikken

• Lyd og lys

• Artister og alt av underholdning

38 : LEDERNYTT 2013

Sesongledelse – sjonglørtilværelse på heltid!


lede en bedrift som barehar åpent deler av året eren utfordring fordi manstarter på scratch år etterår, forteller daglig lederEtti Salomonsen ved Tur -tagrø Hotel i vestre del av

Jotunheimen. Hotellet er åpnet for gjesterfra mars til september, og er stengt restenav året. Ledelsen og deler av administrasjo-nen jobber imidlertid hele året.

– Det er på en måte som om man star-ter med blanke ark, igjen og igjen. Det erselvsagt mye man kan bruke fra forrigesesong, men det skal organiseres ogigangsettes. Folk skal ansettes, driftenskal settes i gang og planene skal iverk-

settes. Den største utfordringen er å fåmedarbeider-kabalen til å gå opp. Det erikke så mange faste medarbeidere å få taki som kan jobbe bare deler av året. Jegrekrutterer mennesker i alle aldre og framange forskjellige land. Hos oss jobberdet studenter, mennesker som har enannen jobb ved siden av, de som kommerfor å oppleve naturen og de som ikke borså langt unna, sier Salomonsen sommener at denne «jojo-jobbingen» er sværtannerledes og krevende.

Magefølelsen viktig i ansettelse– Det å jobbe i dette miljøet er som sagtkrevende for alle parter. Min erfaring er atenten så fungerer det, eller så gjør det

Det å lede en bedriftsom bare er åpen noenmåneder i sesongen eren kjempeutfordring forledelsen fordi man måstarte på nytt en gang i året, år etter år. Og denstørste utfordringen erå finne kvalifiserte ogdyktige medarbeidere.

Å

GRETHE HOLTAN er utdannet MBMfra Handelshøyskolen BI i Oslo og har lang erfaring fra både inn- og utland innen salg, markeds-føring, ledelse og strategi. De siste10 årene har hun fordypet seg som coach og kursleder både forfirma og privatpersoner. www.sinius.no

TEKST: GRETHE HOLTAN

FOTO: TURTAGRØ HOTEL

Turtagrø Hotel ligger vakkerttil i Jotunheimen.

LEDERNYTT 2013 : 39

ikke. Mellomtingen blir for krevende foralle. Jeg bruker derfor aktivt magefølelsennår jeg ansetter. Etter at jeg har gått gjen -nom nødvendige krav, avslutter jeg med åla magen velge. Jeg tror ikke man kankomme nærmere relasjonsledelse enndette. Jeg leder de jeg spiser, bor og job-ber sammen med. Det er som å jobbesammen med den nærmeste familien. Vijobber så tett at alt er synlig for alle og jegsom leder er bare nødt til å ta tak i tingfortløpende. Her er det ingen steder ågjem me seg og ingen tepper å dytte tingunder. Jeg jobber derfor dypt med relasjo-nen til den enkelte medarbeider og detforventes at jeg kontinuerlig skal ha øyneog ører åpne, sier Salomonsen.

Gode relasjoner– Det er ingen tvil om at jeg får de besteresultatene gjennom gode relasjoner tilden enkelte, og det må være gjensidig der-

som det skal fungere. Og jeg er nødt til åvære så bevisstgjort i forhold til meg selvog min atferd at jeg takler at medarbeider-ne mine ser meg som den jeg er. Og detmå være gjensidig fordi vi alle både skaltrives og levere gode resultater. De fastemedarbeiderne kommer tilbake år etter årog det er vel den beste bekreftelsen jegkan få på at det fungerer. Når vi blir kjentmed hverandre kommer også synergi-effekten ved at ting går fortere og får bedrekvalitet, og jeg blir både venn og leder påsamme tid, sier Salomonsen er sværtbevisst på både egen og medarbeidernesroller.

Nært lederskap– Det er ingen tvil om at «nært» lederskaptil tider blir svært krevende for lederen. Vihar blant annet brukt mye tid og ressurserpå å avklare roller, ansvar og bevissthetom fallgruvene. Lederen må kunne takle

at medarbeiderne også kjenner de svakesidene til lederen sin. På mange måter blirman sårbare som leder, men også sterkfordi medarbeiderne går inn og kompen-serer for eventuelle svakheter. Fra et

Fakta om Etti Salomonsen:Har arbeidet med mat og ledelse i mange år, liker å være aktiv ogkreativ, skape noe og å se resulta-tene komme. Etter mange år i USAog kjøkkensjefjobb hos Hroar Degestartet hun på 1990-tallet Etti’sselskapsmat som bespiste cirka300 mennesker daglig. I tillegg drevhun cateringsselskap som haddemerkevaren «Vi bringer gourme-trestauranten hjem til deg». Der -etter ble det en runde som TV-kokkog kurs ing før hun begynte å jobbei kontrollorganet for økologisk mat.Arbeidsoppgavene var hovedsakeliginformasjon og markedsføring. I mange år lengtet hun etter å kom me seg ut av Oslo som erhennes hjemby, for å kunne bo i mer naturgitte omgivelser.

4

Etti Salomonsen er daglig leder ved Turtagrø Hotel.

Fakta om Turtagrø Hotel:Hotellet ligger 884 meter over haveti vestre del av Jotunheimen, og hartradisjoner tilbake til 1880- årene.Turtagrø og Hurrungane er kjentsom fjellsportens vugge i Norge. Hit kommer det mange forskjelligegjester, alt fra barne-familier tilekstremsportentusiaster. Her får duservert god mat basert på lokaleråvarer og det er utallige naturopp-levelser å velge mellom, både medog uten guide. Det arrangeres ogsåkurs, konserter og andre kulturelleaktiviteter.

40 : LEDERNYTT 2013


ledelsesperspektiv er dette en ypperligmåte å la medarbeiderne få «kred» forhvem de er som mennesker og ikke barebli målt og verdsatt for den jobben de gjør,sier Salomonsen. Til tross for utfordring-ene som sesongleder trives hun sværtgodt i et internasjonalt miljø.

Medarbeidere langveis fra – Mange medarbeidere kommer fra andrelang i Europa og de er spesielt opptatt av

selve beliggenheten. Motivasjonen er gjer-ne å få oppleve det eksotiske ved stedet ogde flotte naturopplevelsene. De fleste somkommer hit er sosiale og tilpasningsdykti-ge mennesker som er vant til å være påtur. Dette innebærer at man som leder måsette seg inn i hvordan man leder mennes-ker fra forskjellige kulturer og hvordanman skal få til et fruktbart samarbeid, sierSalomonsen. ❉

4

Gode råd til sesong-ledelse: • Planlegg arbeidsoppgaver for hele året

• Jobb like hardt når driften er stengt

• Vær tidlig ute med å ansette folk til neste sesong

• Jobb med din egen motivasjon som leder

• Pass på at egne batterier ikke er tomme ved sesongåpning

• Fokuser på struktur, rutiner og kvalitetssikring

• Relasjonskompetanse er det viktigste lederverktøyet

• Løs utfordringer som skaper ubalanse

• Vær bevisst på din egen atferd og utstråling som leder

• Forsterk og øk det som fungerer

Etti Salomonsen serverer fra utegrillenunder arrangementet High Camp.

42 : LEDERNYTT 2013

tadig flere virksomheter tilbyrkaffe til sine ansatte ogkunder og det er ikke barefordi kaffe har en helsebring-ende effekt. Kaffe har også en

sosial funksjon hvor man kan ta en koppkaffe sammen med kollegaer mens mandiskuterer alt fra problemer på jobben tilspennende fritidsaktiviteter. Og hvis mansom kunde i en butikk eller i en bedrift blir

servert gratis kaffe, ja da føler man segrett og slett verdsatt og det er en av årsa-kene til at stadig flere virksomheter ogbedrifter anlegger kaffebarer til sineansatte og kunder.

Vil ha aircondition og kaffeOg etter hvert som røykepausen forsvinnerfor stadig flere arbeidstakere, er et godttips å beholde kaffepausen. For en under-søkelse som det svenske dataselskapetHP gjorde i 2010 viser nemlig at 89 prosent

av de ansatte sier at de jobber bedre nårbedriftslokalene har aircondition, og to avtre ansatte sier at de jobber raskere etteren kopp kaffe.

Lærer bedre– Vi som driver med kurs har som oftest enpause i timen og det er ikke fordi fore -leserne har behov for å slappe av. Det erfaktisk tvert i mot. Det handler om kurs-

deltakernes læringskurve og konsentra-sjon. Men det handler også om å spikreinformasjonen man nettopp har mottatt på

forelesningen. For når man setter seg nedmed en kopp kaffe i pausen og snakkermed egne ord får man en nyttig repetisjonsom gjør at man husker innholdet fra fore-lesningen bedre. Men man har ikke kaffe-pausen bare for å skjerpe sansene og få ethyggelig avbrekk. Man har ifølge arbeids-miljøloven også et lovfestet krav om enfem-minutters pause hver time, fortellerPer Lillebø i utvikling.org. ❉

TEKST: KAARE SKEVIK JR .

S

KAFFEpå jobben styrker samholdet og øker effektiviteten

EN UNDERSØKELSE SOM DATASELSKAPET HP GJORDEI 2010 VISER AT DE ANSATTE MENER AT DE JOBBER

RASKERE ETTER EN KOPP KAFFE.

Hvis du vil øke trivselen til de ansatte og samtidig få de ansatte til å jobbe enda mer effektivt, ja,… da bør du satse på kaffe og daglige kaffepauser.

FAKTA:En grundig gjennomgang av kaffens egenskaper ble nylig publisert av Critical Reviews in Food Science andNutrition. Undersøkelsen viser at et moderat inntak av kaffe kan redusere risikoen for Diabetes type 2, kreft,Parkinsons og Alzheimers. I tillegg til å kunne redusere risikoen for en rekke sykdommer, viser det seg at enespresso før trening kan redusere stølhet etter treningsøkten. Det er dessuten velkjent at kaffe virker oppkvik-kende og skjerper sansene. Det er ikke bare koffein, men over tusen andre stoffer i kaffen som kan ha en positiveffekt på helsen. Kaffe er faktisk en av våre viktigste kilder til antioksidanter. Grunnen til dette er at vi drikker såmye av det. Sammen med Sverige og Finland, ligger Norge på toppen i kaffekonsum og det drikkes daglig over 1million kopper kaffe i Norge.

Per Lillebø har god erfaringmed kaffepauser når man erpå kurs.


LEDERNYTT 2013 : 43

olia er en dansk møbelkjedehvor man selger designmø-bler til overkommelige priserog kjeden er etablert medbutikker i hele Norge. Men det

er ikke bare møblene som har gjort kjedenkjent og populær. For i butikken på Grüner -løkka i Oslo tar man svært godt vare på kun-dene og de siste åtte årene har de ansatteservert gratis kaffe, te og vann til kundenesom setter stor pris på tilbudet.

– Vi startet med å servere gratis kaffe tilkundene i 2005 og har siden gjort det hver

eneste dag butikken er åpen. Og kaffen harfaktisk blitt en viktig del av hverdagen vår.Vi får levert økologiske kaffebønner her ibutikken og så maler vi den og lager kaffenselv så den er helt fersk og kundene ersvært fornøyd med tilbudet, fortellerbutikksjef Berit Helene Urke som merker

at tilbudet er med på å skape mer trivselfor kundene.

Hyggelige tilbakemeldinger– Vi får ofte hyggelige tilbakemeldinger frakundene og vi merker at de blir mer av -slappet og så bruker de litt mer tid i butik-ken enn hva de ellers kanskje ville gjort.På vinteren velger de fleste å ta en koppkaffe eller te og varme seg på, mens påsommeren når det går det mye i vann. I til-legg har vi også fått laget en helt egenblomsterduft i butikken og så spiller vi god

musikk. Målet vårt er jo å gi kundene enhyggelig opplevelse samtidig som det nokogså er positivt for salget. Og vi ser jo atmange av kundene kommer tilbake og daer de nok fornøyde, både med produktenevåre og med serveringen, sier Berit HeleneUrke. ❉

TEKST: KAARE SKEVIK JR .

B

Gratis kaffe til kundenehar blitt en SUKSESS

VI FÅR OFTE HYGGELIGE TILBAKEMELDINGER FRAKUNDENE OG VI MERKER AT DE BLIR MER AVSLAPPET

OG SÅ BRUKER DE LITT MER TID I BUTIKKEN ENN HVA DE ELLERS KANSKJE VILLE GJORT.

I møbelbutikken Bolia på Grünerløkka i Oslo serverer de ansatte gratis kaffe, te og vann til kundene og det har vært en suksess fra dag én.

I åtte år har møbelbutikken Bolia på Grünerløkka i Oslo servert kundene gratis kaffe og det har vært en suksess, forteller butikksjef Berit Helene Urke.

e fleste av oss har lagt fanta-sien til side i den tro at vi måvære realistiske og alvorligefor å kunne oppnå målenevåre. Men tenk om det er

motsatt? Tenk om det er fantasien somgjør at du kan skape og komme deg nær-mere de målene du har i livet. Fantasiendin kan nemlig lede deg dit du vil.

Fantasien er ikke bare noe barna bru-ker. Den anvendes i det daglige av frem-gangsrike mennesker enten det er bedrift-sledere, selvstendig næringsdrivende elleridrettsstjerner. Det er et kraftfullt verktøysom gjør at du kan skape akkurat det du vilha i livet ditt. I tillegg er det en måte ogbåde ta ansvar og være realistisk.

Albert Einstein forklarte det veldigenkelt. Vi kan ikke finne svarene gjennom

å fokusere på problemene. Vi kan hellerikke utvikle oss gjennom å fokusere påvåre begrensninger i en slags falsk tro omat realismen alltid skal gi oss glede.Naturen er smartere enn dette. Vi vet ogsåat alt i naturen har en motpol. I sammeøyeblikk som et problem oppstår har viogså muligheten til å finne svaret. Det enekan ikke eksistere uten den andre. Når vilever etter denne loven viser løsningeneseg tydeligere, siden vi leter etter svareneistedenfor å irritere oss over problemet.Naturen gir oss alltid en løsning på et pro-blem, og det er vår oppgave å spørre oglytte etter svarene.

Fantasien skaper!Fantasien vår er til god hjelp når vi skalkomme oss ut av komfortsonen. Både for åfå opp øyene og for å se ideer og løsningersom vi trenger. I fantasien kan vi skapeakkurat hva vi vil. Alt fra fremgang og styr-ke til overflod og mot.

Fantasien vår gir oss bilder av noe somvi egentlig har tilgang til hele tiden. Den

leder oss inn på de mest fantastiske fre-kvenser som viser oss at alt er tilgjengelighele tiden. Dersom vi menneske ikkehadde skapt først gjennom fantasi, såhadde vi heller ikke kunnet skape detfysiske. Tenk på hvordan verden så ut for150 år siden uten fly, internett, smarttele-fon eller iPad. Dersom ingen hadde skapt

disse ideene for sitt indre hadde de helleraldri eksistert i dag. Det er viktig å tørre åtenke store tanker, stimulere til skaper-kraft og din utvikling. For deretter tørre åta steget å leve ut dine tanker for å skapedet du vil.

Tenk over følgende:• Hva er det du kan se inni deg, som du ikke tillater deg å skape?

• Hva tillater du deg å se for ditt indre utenå ta tak i det?

Dette er dine drømmer som ønsker åkomme til uttrykk, og det er du som måbestemme deg for å gi plass til dem i ditt liv.

Ditt indre gull!Din fantasi er din gullgruve og den kan gideg akkurat hva du vil ha – men du måvære villig til å bruke den for at ting skalkunne skje. Så lenge du forkaster din egenskapende mulighet i form at din fantasi sågjør du deg selv en bjørnetjeneste. Det erlett å forkaste egne ideer fordi noen harfortalt deg at du skal være realistisk

Når du tørr å sette deg ned og fanta-sere om hva du virkelig vil ha i livet såbegynner du å ta ansvar og begynner åvære realistisk. Så tenk nøye etter når dustiller deg selv spørsmålet, hvordan vil duleve ditt liv? ❉

44 : LEDERNYTT 2013


Din fantasi– din gullgruveTEKST: LIAN KIRKSÆTHER OG IHRÉN ABRAHAMSSON

D

Husker du sist du fantaserte om noe du virkelig ville ha? Eller når du sist tenkte på noe du ønsket deg? Hva om fantasien kan hjelpe deg til å nå dit du vil?

DIN FANTASI ER DIN GULLGRUVE OG DEN KAN GI

DEG AKKURAT HVA DU VIL HA – MEN DU MÅ VÆRE

VILLIG TIL Å BRUKE DEN FOR AT TING SKAL KUNNE SKJE.

LIAN KIRKSÆTHER erDNCF sertifisert coach,kurser og gir informasjontil bedrifter og ledererundt tema. Lian har ogsåskrevet mange artikler oggitt ut en coach ing CD. www.harmoni.no

IHRÉN ABRAHAMSSONer forfatter, foreleser ogcoach og samarbeider i dag med den berømtecoachen Bob Proctor. Hunholder webbaserte kursog program for bedriftersom ønsker nye og bedreresultat.

46 : LEDERNYTT 2013


SE dine medarbeidere – og bli en bedre lederSkal man lykkes som leder, er det to forholdsom er spesielt viktige. Nemlig å se de ansatteog gi dem arbeidsoppgaver som både har nytte-verdi og som skaper trivsel. Men det krever igjenat lederen engasjerer seg i de ansatte, lærer segå delegere og å stole på sine medarbeidere.

TEKST: JAN GUNNAR KAARESEN

et å være leder er ensvært krevende oppgavehvor man hele tiden møterkrav fra ulike hold someiere, styre, ansatte ogkunder, og for å mestre

denne rollen må man ta alle utfordringenepå godt og vond. Og noe av det aller viktig-ste er å sikre et forsvarlig arbeidsmiljø.Men det krever igjen forsvarlig ledelse.

Forsvarlig ledelse tar utgangspunkt iregelverket om det forsvarlige arbeidsmil-jø. Hvilke krav stilles til kvalitet og oppføl-ging fra leder i et arbeidsmiljø? Hvordanskal lederen opptre og håndtere ulike situ-asjoner som kan oppstå? Forsvarligledelse handler om ledere som har evnentil å snakke med sine medarbeidere, ogsom er delaktig i prosessen med å skapeen helsefremmende arbeidsplass.

Arbeidsmiljøforskning understrekerviktigheten av to forhold, den ansattesbehov for å bli sett som individ og behovetfor å ha en nytteverdi i jobben. Tidligerehar blant annet Dagens Næringsliv omtaltulike bokprosjekter som er knyttet til

begeistrende lederskap. ForfatterneMelhus og Haugen hevder at gode sjefer erflinke til å se, bli sett og til å involveremed arbeiderne sine (dn.no, 16.09.2008).Forfatterne fremhever at ledere som harevnen til å være delaktig og tilstede skapervinnere - både blant medarbeidere, eiereog kunder. Det handler om anerkjennelse,inspirerende mål, humor og glede, mest-ring og vi-følelse. Forfatterne fremhevermed andre ord en tredje faktor som hand-ler om lederens lederstil; at ledere mågjøre seg synlig eller gjøre seg tydeligeoverfor medarbeidere samtidig som manivaretar bedriftens verdier. Ledere må hatid til sine ansatte når de har behov forhjelp; de må være tilstede i arbeidsmiljøetog jobbe sammen med - og opp mot demman leder.

Det er viktig å fokusere på lederen somen sentral aktør på en arbeidsplass.Derfor bør ledere vektlegge å ha fokus pålederrollen og bruke tid på å tenke igjen-nom hvordan man som leder blir sett på ogoppleves av sine medarbeidere. For gjen -nom selvinnsikt oppnår man selverkjen-nelse, og dernest kan man utvikle seg somleder og det er ikke radikale endringer ilederens lederstil som skal til før man mer-ker positive endringer på arbeidsplassen.

Er lederen i stand til å endre fokus og(bli mindre operativ selv) jobbe mergjennom sine medarbeidere, kan detteutgjøre en stor forskjell for arbeidsmiljøetog vil påvirke både på sykefravær, stress,lojalitet og ansvarsfølelsen til den enkelteansatte. For teamet vil det kunne påvirkekvalitet, økt samhandling og økt bevissthet

når oppgaver skal løses. Ledertrening børderfor ha fokus på endring av små og fåting knyttet til egen lederstil og evnen tilsamtale. Dette kan gi konkrete og positiveutslag for medarbeidere og arbeidsmiljøetsamtidig som man raskere oppnår måleneman har satt seg. Det handler ikke bareom hva man faktisk gjør som leder, men

god kommunikasjon rundt det som skjerpå en arbeidsplass. Ved å trene ledere i detå være tydelige og fokuserende, det å væreuredd i sin fremferd og utvise mot, oppnårman større bevissthet rundt eget leder-skap. Samtidig vil man kunne få fremtalentene og kvaliteten i det man skalskape sammen. Det er viktig at lederenhar et oppriktig ønske for sine ledere ogmedarbeideres beste! Utøvelse av forsvar-lig ledelse tar utgangspunkt i bevissthet ogtrening rundt lederrollen i tråd medmoderne lederprinsipper.

Forsvarlig arbeidsmiljøHva er normen for forsvarlig ledelse anno2013? Normen i dag knytter seg til ledelseav kunnskapsmedarbeideren, med alle deutfordringer det medfører. Rammeverket iarbeidsmiljøloven (aml.) sier noe om hvaarbeidstaker kan forvente seg, og verdienesom er nedfelt i denne loven tar utgangs-punkt i beskyttelse(vernehensyn) og utvik-ling. Lovverket fokuserer på ivaretakelseav medbestemmelse, integritet og utnyt-telse av egen arbeidsevne. Det skal væretrygt og stimulerende å arbeide. ( Ikke sla-vekontrakter slik vi ser eksempler på i luft-farten og som undergraver et verdig liv ogbalanserte avtalevilkår i et arbeidsforhold)

Kvalitet og oppfølgingDen enkelte skal tilbys et arbeidsmiljøsom fremmer selvbestemmelse, innflytel -se og faglig ansvar og et arbeidsmiljø somer helsefremmende. Ledelse må værederetter. Det er vektlagt i aml. de positiveeffektene av godt lederskap hvor krav til

god kommunikasjon, opplæring, utviklingog fungerende fellesskap blir sentralt. Denegative opplevelsene som klart skal unn-gås er nedfelt i ulike bestemmelser, sliksom utilbørlig opptreden, trakassering,manglende utfoldelse og lignende. Nårslike forhold likevel skjer, må organisasjo-nen håndtere situasjoner og gjenetablere

LEDERNYTT 2013 : 47

ARBEIDSMILJØFORSKNING UNDERSTREKER VIKTIG-HETEN AV TO FORHOLD, DEN ANSATTES BEHOV

FOR Å BLI SETT SOM INDIVID OG BEHOVET FOR Å HA ENNYTTEVERDI I JOBBEN.

4

JAN GUNNAR KAARESEN, er utdannetjurist ved Universitetet i Bergen, medarbeidsrett som spesialfelt. I tillegg harhan en mastergrad i Arbeids- ogOrganisasjonspsykologi. Han er en myebrukt foreleser og har arbeidet sområdgiver i ledelse ved TrygdeetatensArbeidslivssenter, som juridisk råd -giver i Arbeidstilsynet, HMS-bedrifts-rådgiver i Falck Nutec AS og bedrifts-rådgiver i konsulentselskapet Assessit.I dag jobber han som kursholder vedGaruda Lederskole. [email protected]

D

48 : LEDERNYTT 2013

et forsvarlig arbeidsmiljø for den enkelte.Den enkelte ansatte er forpliktet til å med-virke og være lojal mot virksomheten og deretningslinjer som gjelder for bedriftenskultur. Leder må derfor også følge detteopp og ha rett til å forvente en innsats fraden enkelte medarbeider. For å oppnå

bedriftens mål må vi lykkes både sammenog hver for seg, og da vil den enkeltesbidrag blir avgjørende for hvorvidt manlykkes eller ikke.

Hvordan løse kriser?Ledelsen skal håndtere det å drive butikkog det å lede mennesker i arbeid. Denenkelte leder må derfor benytte virksom-

hetens ressurser når det oppstår proble-mer som må håndteres, eventuelt knyttetil seg eksterne ressurser for å håndtereproblemer. Mange ledere opplever i dag atkonflikthåndtering er et av de områdenesom er mest utfordrende og som mantrenger mest støtte for å løse på en god

måte. Det å ikke ta aktive grep i forhold tilkonflikthåndtering, regnes ofte som bruddpå arbeidsmiljøloven og unnfallenhet kanvære et selvstendig rettslig grunnlag foransvar i ettertid.

Reflekterte ledere Når det fra myndighetenes side vektleggesstadig større krav til aktiv og helsefrem-

mende ledelse, innebærer det derfor enaktivitetsplikt for norske virksomheter.Med det mener vi at kvaliteten på denledelse som utføres må være meget godog være gjenstand for både måling og eva-luering. For det er ikke likegyldig hvordande menneskelige ressursene forvaltes.Det beste virkemiddel i dette arbeidet erderfor et kontinuerlig fokus på HMS ogledelse. Å gi forsvarlig ledelse et tydeliginnhold gjennom bevisstgjøring i ledertre-ning, er derfor en oppgave vi tar med detstørste alvor og engasjement. Trening girresultater! ❉

4


DET HANDLER IKKE BARE OM HVA MAN FAKTISKGJØR SOM LEDER, MEN GOD KOMMUNIKASJONEN

RUNDT DET SOM SKJER PÅ EN ARBEIDSPLASS.

et sier Monica Brante. Hun jobber med å utvikleledere og har hatt gleden av å se at mange ledereoppnå suksess og bli ledestjerner på sine arbeids-plasser!

– Det å gå fra stjerne til ledestjerne dreier seg om å fåmassiv utvikling av egen lederstil ved å få satse på sine styr-ker. Det betyr imidlertid ikke at man skal la glemme å utbe-dre sine svake sider, men være bevisst på hva man skal treneopp. Hva man bør satse på kan variere fra person til person,fra lederrolle til lederrolle, sier Monica Brante som sier atdet finnes noen fellestrekk hos ledere som lykkes.

Teamwork – Det er faktisk noen egenskaper som går igjenhos alle ledere som leverer gode resultater, ogda mener jeg lederteam. Vi trener ledere til åbruke teamet sitt effektivt. De beste ledernetrener seg også opp til å se hvilke andreledere og ansatte som innehar hvilke egen-skaper og ved å jobbe bevisst med den strate-

gien opplever mange at det utvikles tillit innen-for teamet.

Noen ganger må ledere ta noen tøffe grep og beslutning-er for å skape et lag hvor det er gjensidig tillit og respekt.Gallup har gjennomført en undersøkelse som gikk over 30 åri 175 land med 17 millioner deltakere og resultatet viser at i


Slik blir du en ledestjerne!

D

– Det ikke er nødvendig å være verdens-mester i alle ferdigheter for å være enstjerneleder! Kunsten er å utvikle en egenlederstil hvor man bruker sine styrker.For vi er alle forskjellige og har våre styr-ker og svakheter og vitsen er å ta disseforskjellene i bruk!

50

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT ]

Monica Brante mener at lederens eget engasjementog oppfølging av de ansatte med tydelige mål er medå skape stjerneledere.

en gjennomsnittsorganisasjon er 33 pro-sent av medarbeidere engasjerte, 49 pro-sent av medarbeiderne er uengasjerte og18 prosent er aktivt uengasjerte. Og deaktivt uengasjerte skaper problemer, bådefordi de saboterer god innsats og de øde-legger miljøet samt kunderelasjoner. Desenker også arbeidslysten for resten ogbidrar til sykdomsfravær og konflikter. Deter en lederoppgave å ta tak i dette, og deter viktig at ledere har verktøy samt trygg-het til å ta grep. Har man først fått verktøy,prosesser og trening blir oppgaven endelenklere og gevinsten er enorm, både forbedrift og de øvrige ansatte, sier MonicaBrante, Hun mener at det å gjøre måleneattraktive for de ansatte er med på å gi deansatte mening med arbeidsoppgavenesamtidig som det gir et større engasje-ment.

Engasjer de ansatte– Det snakkes mye om viktigheten av åsette mål. Det er gjennomføringen kanvære en utfordring. For vi mennesker tarca. 30 000 beslutninger om dagen. Oggjennom dagen er det ikke alltid vi tar demest bevisste og beste beslutningene. Desom er best på å påvirke adferd er fortsattreklamebransjen. I tillegg er det vel så vik-tig, kanskje viktigere å gjøre måleneattraktive for de ansatte! Engasjement erjo selve energien i selskapet, selve «trøk-ket» om du vil, og dette er en undervurdertog lite utnyttet ressurs. Man skaper enga-sjement ved selv å ha et brennende enga-sjement. Du kan nemlig ikke gi fra degengasjement du selv ikke har, sier MonicaBrante. Hun får stadig vekk positivetilbakemeldinger fra fornøyde kursdelta-kerne.

Blir tryggere i Lederrollen– Det folk setter mest pris på er å få til -bakemelding på egen person og lederstil,samt nye verktøy som de kan ta i bruk.

Kursene våre er derfor veldig interaktive.Våre spørreundersøkelser viser at kurs-deltagere får mange effekter hvor delta-gerne har lært hvordan de skal utnyttestyrkene sine og lese andre bedre. Det harredusert konfliktnivået, bedret relasjoner,og så opplever de å få større påvirkning imøter og forhandlinger og er mer fornøydmed eget selvbilde. De kjenner seg tryg-gere i lederrollen. Mange melder også til-bake at dette har hatt positiv effekt påegen karriere.

Et viktig poeng at hvis vi ser man bortfra det menneskelige, og regner disseeffektene om til kroner i form av nye inn-

tektsstrømmer og kostnadsbesparelser,ser vi at ROI på kursene er svært høy, sierBrante.

Om kursene:Kursene våre er veldig interaktive og detfolk setter mest pris på er å få tilbakemel-ding på egen person og lederstil, samt nyeverktøy som de kan ta i bruk.❉

FOLK UNNGÅR Å GJØRE DET DE IKKE HAR LYST TIL. DERFOR BLIR DET VIKTIG Å SE SINE ANSATTE, FORSTÅ OG GJENKJENNE DRIVKREFTER OG MOTIVASJONS-FAKTORER. DA VIL MÅLENE BLI TIL NOE SOM GIR MENING OG ENGASJEMENT.

Bli kjent med styrker og svakheter i din egen lederstil.

Ta bevisste valg i forhold til din egen ressursbruk og utvikling.

Bli kjent med de du skal lede – ofte vil du bli overrasket over hva som faktisk ligger der av ressurser og kompetanse.

«Rett mann på rett plass» er viktig. «Rett mann på rett oppgave» høyner produktiviteten ytterligere.

Tren på å styre deg selv og din egen sinnstilstand. Dine evner til å styre andre forbedres med din evne til å styre deg selv.

Få frem din egen energi og entusiasme – unorsk ja, men energi smitter og øker produktivitet både hos deg og de du skal lede.

Du får tilbake det folk oppfatter at de mottar fra deg – på godt og vondt.

Ta tak i ansatte som ikke fungerer, de blir raskt et problem for miljøet. Søk ekstern hjelp hvis du ikke vil ta det alene.

Å oppdra barn er verdens beste lederutvikling. – Ønsker du lederansvar,trenger det ikke være noe poeng å vente

Finn deg en ny jobb raskt og slutt hvis du ikke klarer å trives i den jobben du har. Å bli kan føre til redusert selvfølelse og mestringsfølelse.

LEDERNYTT 2013 : 51

MONICAS 10 BESTE RÅD:

52 : LEDERNYTT 2013

år en bedrift av ulike grun-ner blir satt under lupen avpoliti og tilsynsmyndighet erdet korte budskapet lederenav selskapet får «Gransk -

ning iverksettes». En liten «fillesak» harpå kort tid utviklet seg til å bli en kritisksak for virksomheten, og ikke minst forledelsen.

Hvem skal granske bedriften – altså oss?Politi og tilsynsmyndighet starter i dennetenkte saken hvert sitt granskingsløp.Politiet snur de nødvendige steiner for åavdekke hvem som kan pålegges et even-tuelt strafferettslig ansvar. Tilsynet gran-sker for å få mer kunnskap og på denmåten bidra til læring både hos virksom-heten, næringen og andre involverte myn-digheter. Journalister fra lokal eller riks-

dekkende medier - alt etter sakens «salg-barhet» – er den tredje aktøren som også«gransker». Men media har sannsynligvisallerede startet sin «graving» i saken utennødvendigvis å ha meldt sin ankomst!Granskingen kan også ha en noe merkommersiell vinkel som mål. For forsik-ringsselskapet deres kan for eksempelstarte gransking av en hendelse, for åkunne avdekke om avtaltevilkårene eroppfylte. Resultatet kan i så fall bety heleller delvis reduksjon av en eventuell for-sikringsbistand/-utbetaling.

Ledelsen generelt og øverste lederspesielt merker nå på det som opplevessom brutalt og ofte urimelig, nemlig «å gifra seg kontrollen». Sakens videre utvik-ling styres nå i all vesentlighet av de gran-skinger som pågår via politiet, tilsynet,media og eventuelt forsikringsselskapet.

Flere granskinger kan bli ubehageligeTrøsten kan være at det daglig igangsettesflere granskinger av virksomheters hånd-tering av ulike saker, og ikke alle fører tildomfellelse eller eksponering i mediene.Men i de ukene, månedene (og i enkelte til-feller årene) hvor granskingsprosessenpågår, oppleves belastningen oftest somganske formidabel. Først og fremst forøverste leder og lederteamet, men ogsåfor styret og eiere som i mange tilfeller vilrammes av en gransking og granskingsre-sultatet.

Hva vet vi og kan man forebygge sin egen undergang? Vi vet at granskinger alltid fører til noe, omikke annet en beskrivelse av både utlø-

sende og de bakenforliggende årsaker.Altså en forklaring på hvorfor det gikk galt,og dermed en «oppskrift» på hvordan til-svarende tilfeller kan forebygges for ikke ågjenta seg. Nettopp derfor er det i flerebransjer «regelverkskrav» til intern gran-sking av de fleste uønskede saker og hen-delser, da også nestenulykker. Dette kra-vet kan med fordel innlemmes som en vik-tig del av virksomhetens berdskap. Det errett og slett lønnsomt å lære av sine feil i«fredstid».

Fordeling av skyld og ansvarI tillegg leder granskingen som oftest tilhvem som bærer ansvaret. Granskings -rapporter avdekker ofte én av to overord-nede årsaker til kritiske hendelser: entenmangel på styrende-/oppdatert dokumen-tasjon, eller mangel på etterlevelse. Beggedeler peker i retning av øverste leder oglederteamet som har det objektive ansva-ret for at virksomhetens styrende doku-mentasjon forholder seg til lover og reglerfor arbeidsmiljø og den generelle sikkerhetpå og rundt virksomheten. Her er risikoana-lyser, beredskaps- og kontinuitetsplanerviktige å ha på plass, men også de merusynlige områder som bestikkelse/-korrup-sjon, verdipapirregler, konkurranse regler,innsideinformasjon etc. må etterleves.

Vær oppmerksom på den begrensendefaktor som alt for mange granskingerbærer preg av: det man ser etter, er somoftest det man finner. Ikke vær forutinntattog smal, men gå ut bredt fra start og da vildere finne de helt riktige svarene på; hvasom gikk galt, hvorfor og hvor liggeransvaret? Gransking av ulykker bør benyt-te den anerkjente MTO-metoden som vur-


Når ledere granskesSelv en liten fillesak kan på kort tid utvikle seg til en kritisk sak for virksomheten hvorledelsen blir satt under lupen. Både av politi og tilsynsmyndighet som jakter påhvem i bedriften som kan ha et eventuelt strafferettslig ansvar. For ikke å glemmemediene! Da kan det være lurt å ha en beredskapsplan. TEKST: KIM FREDRIKSEN

N

KIM FREDERIKSEN eransvarlig for Falck NutecsHMS tjenester som tilbyrrisikoanalyser, rådgivning,kurs og trening fra sinesikkerhetssentre i Oslo,Trondheim, Bergen, Sotraog Stavanger. Han har bak-grunn fra politiet og 20 års

erfaring innen risikokartlegging og dimensjo-nering av virksomheters sikkerhets- og beredskapstiltak. [email protected]

EN LITEN «FILLESAK»KAN PÅ KORT TID UTVIK-

LE SEG TIL Å BLI EN KRITISK SAKFOR VIRKSOMHETEN – IKKEMINST FOR LEDELSEN.

LEDERNYTT 2013 : 53

derer både M-menneskelige, T-tekniskeog O-organisatoriske årsaker til hen-delsen. Da sikres en bred og flerdimensjo-nal undersøkelse som vil gi et korrektgranskingsresultat og riktig bilde av hen-delsen.

«Egen undergang» kan forebygges! Etterspørselen fra både offentlig og privatsektor for å tilegne seg nødvendig risiko-forståelse av egen virksomhets ulike delerog prosesser har de senere årene økt mar-kant. Derfor er det viktig å få erfaring ogkompetanse nok til å kunne se «potensia-let» i både store og mindre «hverdagslige»saker, og evnen til å sette inn nok ressur-ser fra start. Dermed sikrer mann kontrollog kunnskap om saken eller uhellet, FØRkrisen blir et faktum og de ulike gran-skingsteamene er på vei.

Gransking er veien til risikoforståelse.Lederteam med medlemmer som gjen nomgranskinger har erfart hvordan risikoer flest

utvikler seg fra smått til kritisk har et bety-delig fortrinn til å oppdage, håndtere ogavverge fremtidige kriser i tide. Finn årsakeneDet beste råd vi har for å etablere nødven-dig risikoforståelse i ledelsen er å begynneå granske mindre avvik og nestenulykker.Finn årsakene og juster veien videre. Gjørdet med et positivt fortegn og dermed ibeste overensstemmelse med både norsklovgivning og god forretningsskikk. Daopparbeider ledergruppen seg raskt verdi-full kompetanse om sine risikoer samtstyrker og svakheter. Samtidig skapergranskinger og «dypdykk» ned i mindre ogufarlige saker også en arena for å finne etfelles ledelsesståsted i forhold som gren-ser opp mot de vanskelige og lite synligeetiske regler og normer som virksomhetenønsker å stå for.

Behovet for krisekommunikasjon tilvirksomhetens ulike «interessenter» økerparallelt med krisen. Det er mye enklere å

ha dialog med eksempelvis media om risi-ko, sårbarhet og kriser når man har goderfaring med det. Involver derfor kommu-nikasjonsansvarlig i granskingsarbeidetog la vedkommende blir trygg på både fag,terminologi og ikke minst virksomhetenseget risikobilde.

Utdann en intern gransker til å kartleg-ge små og store hendelser hos dere.Alternative er å leie en ekstern gransker tilå få granskingsarbeidet satt i gang.

Erfaringer fra granskingsresultater «ifredstid» er gull verdt den dagen alvoretvirkelig melder seg. Lykke til med gran-skingsarbeidet! ❉

ERFARINGER FRA GRAN-SKINGSRESULTATER

«I FREDSTID» ER GULL VERDTDEN DAGEN ALVORET VIRKELIGMELDER SEG.

54 : LEDERNYTT 2013

Arbeidstakere skal sikres ferie og feriepengerFerieloven skal sikre alle arbeidstakere rett til feriefritid og ferie-penger. Ferie pengene skal kompensere for lønnsbortfall i ferien,slik at økonomien ikke skal være til hinder for at arbeidstaker fåravviklet sin ferie. Det er derfor ikke åpnet for at feriepenger skalutbetales som forskudd. Det er arbeidstakere som sikres rettighe-ter etter ferieloven. Alle arbeidstakere omfattes av bestem-melsene, uavhengig av om de har fast eller midlertidig stilling.Det er heller ingen nedre grense for hvor mye en må arbeide ellertjene for å ha rett til feriepenger. Ved avvikling av ferie er det feri-epenger opptjent foregående kalenderår som skal utbetales.

Når kan feriepengene utbetalesFerieloven regulerer når feriepenger kan og skal utbetales.Arbeidstakeren kan kreve å få utbetalt opptjente feriepenger siste

vanlige lønningsdag før ferieavvikling, og senest 1 uke før ferientas. Hvis ferien er delt skal utbetalingene fordeles tilsvarendeetter feriens lengde.

Den del av feriepengene som overstiger lønn for vanligarbeidstid i ferien kan likevel utbetales i forbindelse med avviklingav hovedferie, eller sammen med lønn for juni måned. Formånedslønte er det vanlig å avtale utbetaling av feriepenger i enbestemt måned, f.eks. i juni.

Tariffavtaler kan ha egne bestemmelser om utbetaling av ferie-penger. Arbeidsgiver og arbeidstaker kan derimot ikke inngå avtaleom feriepenger som anses å gi arbeidstaker dårligere rettigheterenn ferieloven. En avtale om at feriepengene skal inngå i lønnen ogutbetales løpende sammen med denne vil derfor ikke være gyldig.

Arbeidsgiver og arbeidstaker har rett til å avtale overføring avinntil to uker ferie til neste ferieår. Er feriefritid avtalt overført tilneste ferieår, utbetales feriepengene for den overførte del førstnår ferien tas. Arbeidstaker er ikke forpliktet til å avvikle ferieunder foreldrepermisjon eller under full sykmelding. Arbeid -staker som har hatt foreldrepermisjon eller vært langvarig 100 %sykmeldt og derfor ikke har avviklet ferie, kan få overført ferieda-ger til neste ferieår. Overføres ferien, utbetales feriepengene fordenne delen først når ferien tas. Hvis ferien verken avvikles elleroverføres, skal feriepengene utbetales første vanlige lønningsdag


MARIT INGVALDSEN RISVAAG er rådgiver i Sticos AS med arbeidsområde lønn og perso-nal. Marit er utdannet jurist med lang erfaringfra trygdeetaten. Sticos er et kompetanse senterinnen regnskap, lønn og per sonal. www.sticos.no

Sommerferien nærmer seg med stormskritt og mange står klar til å utbetale årets ferie-penger. Vi gir her en oversikt over hvilke regler som gjelder ved beregn ing og utbetaling avferie. Vi ser også på hvilke ytelser fra arbeidsgiver som skal inngå i feriepengegrunnlaget.

FeriepengerTEKST: MARIT I . R ISVAAG

LEDERNYTT 2013 : 55

etter ferieårets utløp. Å utbetale feriepenger for ikke avviklet ferieved utløp av ferieåret er kun lov når det er sykmelding eller foreldre-permisjon som er årsaken til at ferien ikke er avviklet.

Beregning av feriepenger Feriepengene skal beregnes som en prosentsats av arbeidsveder-laget i opptjeningsåret. I virksomheter som følger ferielovensbestemmelser skal arbeidstaker ha 10,2 % feriepenger. For arbeids -takere over 60 år forhøyes prosentsatsen med 2,3 % og utgjør 12,5% av feriepengegrunnlaget.

Utbetaling av feriepengerFor månedslønte er det anledning til å ut betale den delen av feri-epengene som overstiger vanlig lønn i ferien i forbindelse medavvikling av hovedferien eller sammen med lønn for juni måned.

Utbetaling av feriepenger ved ferie etter ferielovensbestemmelserFerieloven opererer altså med 6 dagers uke som gir gjennom-snittlig 26 dager pr. måned. Antall feriedager er 25 (4 uker x 6dager + «grodagen»). Feriepengene skal derfor dekke lønnsbort-fallet for 25 virkedager ferie. Følgende avregning kan derfor kjø-res i juni: Feriepenger, 10,2 % av ferie

pengegrunnlaget + månedslønn for juni fratrukket lønn for ferie-fritiden med 25/26 (alt. feriepengene + 1/26 av månedslønnen ijuni). Når vedkommende senere tar ferie, vil han motta vanligbetaling (månedslønn) under ferien. (Se eksemplet over).

Utbetaling av feriepenger ved avtalefestet ferieDersom arbeidstaker har fem uker ferie må arbeidsgiver ta hen-syn til dette ved avregningen av feriepenger i juni. Dersom ferie-pengene på 12 % av feriepengegrunnlaget utbetales sammen medjuni lønnen kan man i juni utbetale feriepengene + månedslønnenfor juni fratrukket 30/26 (alt. feriepengene minus 4/26 av måneds-lønnen i juni). Når vedkommende senere tar ferie, vil han mottavanlig betaling (månedslønn) under ferien.

Utbetaling av feriepenger for ekstraferien til de over 60 årFeriepenger for den ekstra ferieuken for de over 60 år, beregnesmed 2,3 % av det ordinære feriepengegrunnlag som er opptjent i

SLIKUTREGNER DU FERIE-PENGER!

4

EKSEMPEL: En ansatt under 60 år med avtalefestet feriehar i 2012 opptjent et feriepenge grunnlag på kr 300 000.10,2 % feriepenger av dette, som skal utbetales i 2013,utgjør kr 30 600. Ordinær månedslønn for juni 2013 utgjørkr 30 000. Følgende lønnsutbetaling kan foretas i juni:

Feriepenger kr 30 600Månedslønn kr 30 000–25/26 av månedslønnen kr 28 846 + kr 1 154Til utbetaling kr 31 754

56 : LEDERNYTT 2013


4

opptjeningsåret. Den forhøyede godtgjørelsen er begrenset til ågjelde for feriepengegrunnlag opp til 6 ganger folketrygdensgrunnbeløp (fra 1. mai 2012 kr 492 732 ). Ved beregningen leggesgrunnbeløpet som gjelder pr 31.12 i opptjeningsåret til grunn.Feriepengetillegget for den ekstra ferieuken som utbetales med2,3 % av feriepengegrunnlaget er trekkpliktig og skal behandlessom ordinær lønn. Husk at det må foretas forskuddstrekk i de ekstra feriepengenesom beregnes for de over 60 år.

Hva inngår i feriepengegrunnlaget Alle ytelser for utført arbeidsinnsats inngår i feriepengegrunnla-get. Godtgjørelser utbetalt uavhengig av arbeidsinnsats skal der-imot ikke tas med i feriepengegrunnlaget.

Eksempler på ytelser som inngår i feriepengegrunnlaget:• Lønn.• Sykepenger, fødsels- og omsorgspenger, men begrenset beregningsperiode.

• Overtidsgodtgjørelse, akkordoverskudd, produksjonspremie.• Provisjon, honorar, bonus, altså variable ytelser som ikke opp-tjenes under feriefravær.• Drikkepenger, serveringspenger (gjelder ikke prosentlønnetserveringspersonale).• Smusstillegg, skifttillegg, gangtillegg og annet ulempetillegg.

Eksempler på ytelser som ikke inngår i feriepengegrunnlaget:• Utbetalte feriepenger.• Andel av nettoutbytte. • Fast godtgjøring som opptjenes og utbetales uavhengig av fravær på ferie.

• Verdien av naturalytelser som f.eks. fri bil/fri bolig/fri telefon.

• Utgiftsgodtgjørelser.• Sluttvederlag.

EKSEMPEL: En ansatt under 60 år med avtalefestet feriehar i 2012 opptjent et feriepengegrunnlag på kr 300 000.12,0 % feriepenger av dette, som skal utbetales i 2013,utgjør kr 36 000. Ordinær månedslønn for juni 2013 utgjørkr 30 000. Følgende lønnsutbetaling kan foretas i juni:

Feriepenger kr 36 000Månedslønn kr 30 000-30/26 av månedslønnen kr 34 615 – kr 4 615Til utbetaling kr 31 385

EKSEMPEL: Opptjeningsår 2012. 6 ganger folketrygdensgrunnbeløp pr 31. desember 2012 utgjør kr 492 732.Hvis feriepengegrunnlaget er kr 520 000 vil feriepengeneutgjøre:

Feriepenger etter Feriepenger ferieloven avtalefestet ferie

Ordinære feriepenger Kr 520 000 * 10,2 % Kr 53 040 Kr 62 400 Feriepenger over 60 år 492 732 (6 G) *2,3 % Kr 11 333 Kr 11 333Totalt feriepenger Kr 64 373 Kr 73 733

Følg LederNytt på Facebook!

58 : LEDERNYTT 2013

I hvilken sammenheng brukes verdivurdering?Verdsettelse er aktuelt i mange situasjoner. Det kan blant annetdreie seg om kjøp eller salg, fusjoner, fisjoner, kapitaløkning,nedskrivninger, allokering av oppkjøpspris, transaksjoner mednærstående og forskjellige tvister.

For selskaper som er notert på børs fastsettes det daglig enmarkedskurs. For selskaper som ikke jevnlig omsettes i markedetforeligger det ingen daglig markedskurs, men det kan være inter-essant å foreta verdivurderinger med hensyn til aksjonærenesoppfølging og kontroll over investerte verdier.

I en del tilfeller foreligger det en lovmessig plikt til å gjennom-føre verdsettelse, mens det ved kjøp og salg av virksomhetergjennomføres verdivurderinger for at både kjøper og selger skalha en oppfatning av hva man er villig til å kjøpe/selge virksomhe-ten for.

Hvorfor er det viktig å verdsette virksomheten?Vurderer du å gjøre oppkjøp, innhente eller investere kapital, fri-gjøre midler gjennom salg eller restrukturering, bør du innhenteråd fra spesialister på verdsettelse som kan bistå med dissetransaksjonene. Du vil da kunne begrense risiko og ha størremulighet til å maksimere avkastning.

Årsregnskapet bygger på historisk kost og forteller ofte lite omhva en virksomhet er verdt. Virksomhetens verdi beror normalt påfremtidig verdiskapning. En rekke forutsetninger, estimater ogmyke variabler har stor betydning for hvilken pris som oppnås veden eventuell virksomhetsoverdragelse.

Hvordan gjennomføres verdivurderinger?Verdsettelsesprosessen er en stegvis prosess som skal sikre atalle relevante parametere avdekkes og inkluderes i vurderingeneog analysene som gjøres:• Innhenting og bearbeiding av informasjon• Vurdere og analysere informasjonen• Lage prognoser og estimere kapitalkostnad• Beregne verdier og tolke resultatene

Vi vil nedenfor synliggjøre forhold som bør vurderes ved gjennom-føring av verdivurderinger.

Hva er virksomheten

verdt?

ØKONOMI : VERDIVURDERING

I en rekke situasjoner er det nødvendig å vite hva en virksomhet er verdt. I denne artikkelen gir vi deg en enkel og overordnet fremstilling av forhold som er av betydning

ved vurdering av verdien til mindre og eierstyrte virksomheter.

TEKST: ARNFINN OSVIK

ARNFINN OSVIK er partner og leder av tjeneste-gruppe Transaksjonsstøtte i revisjons- og rådgiv-ningsfirmaet RSM Hasner Kjelstrup & WiggenAS. Arnfinn (45) er siviløkonom og statsautori-sert revisor og har variert bransjeerfaring. Hanserfaring dekker virksomheter av ulik størrelseog med ulikt eierskap, herunder flere børsno-terte selskaper. [email protected]

LEDERNYTT 2013 : 59

Avgrensning og begreperRegnskapsprofesjonen skiller blant annet mellom virkelig verdi,bokført verdi og skattemessig verdi. I teorien beskrives virkeligverdi som det beløp en eiendel kan omsettes for i en transaksjonpå armlengdes avstand mellom velinformerte, frivillige parter. Foraksjer som ikke omsettes i et velfungerende marked, vil virkeligverdi måtte estimeres. Kjøper og selger har normalt ulik oppfat-ning av verdien, og det er mange faktorer som spiller inn i verdi-fastsettingen. Se figur 1 under.

Analyse av balansenDet er anerkjent praksis å verdsette egenkapitalen i en virksom-het ved først å fastsette verdien av selskapets samlede eiendeler,for deretter å trekke ut rentebærende gjeld. I denne vurderingener det viktig å gjøre seg opp en mening om hvilke eiendeler somer av operasjonell art og som genererer kontantstrømmer forvirksomheten. Ikkedriftsrelaterte og finansielle eiendeler vurde-res separat og kan eksempelvis være en bedriftshytte, bankinn-skudd eller en aksjepost. Rentebærende gjeld omfatter mellom-værende som det direkte eller indirekte betales rente av, f.eks.pantelån i bank. Operasjonelle eiendeler innbefatter i tillegg tilvarige driftsmidler også arbeidskapital. Forenklet kan en si atarbeidskapital er nettoverdien av varelager og kundefordringerfratrukket kortsiktig gjeld knyttet til driften.

VerdsettelsesmetoderHvilken verdsettelsesmetode som egner seg avhenger blant annetav bransje og hvor moden virksomheten er. Det er vanlig å skillemellom balansebaserte og inntjeningsbaserte metoder. I praksisblir de balansebaserte metodene benyttet ved verdsettelse av

kapitalintensiv virksomhet som for eksempel eiendom og skip-seiende selskaper. De inntjeningsbaserte modellene egner seg forvirksomheter hvor verdier skapes gjennom et samspill mellomkapital, organisasjon, kunnskap, forretningsforbindelser etc.Forslike virksomheter finnes verdiene i liten utstrekning i balansen,og selskapets verdi beror på nåverdien av fremtidige kontant-strømmer. Se figur 2 over.

Balansebaserte metoderSubstansverdimetoden egner seg for virksomheter som har rela-tivt standardiserte driftsmidler og lett omsettelige eiendeler hvorverdien av disse kan utledes fra sammenlignbare transaksjoner.Eiendelens alder, fremtidig vedlikeholdsbehov, eksisterendekontrakter etc. vil være av betydning i denne sammenheng. Utenå bli teoretisk, vil vi nevne at substansverdien tilsvarer ulike mar-kedsaktørers estimerte nåverdi av fremtidige kontantstrømmersom eiendelen forventes å generere.

Mens substansverdien bygger på en forutsetning om fortsattdrift, legger likvidasjonsverdien til grunn at virksomheten skalavvikles. Ved avvikling oppnås normalt lavere pris for eiendelene.

Bruk av multipler er en sammenligning mot andre selskapermed kjent verdi. Eksempelvis vil verdien av et mindre bulkrederikunne utledes ved en sammenligning mot et børsnotert rederiinnenfor samme segment, gitt kapasitet og kvalitet på flåten.

Inntjeningsbaserte metoderKontantstrømmodellen innebærer at selskapet verdsettes pågrunnlag av nåverdien av de fremtidige kontantstrømmer bedrif-ten antas å generere. Vanligvis estimeres kontantstrømmene foren begrenset tidsperiode og verdiskapning etter dette tidspunktkommer til uttrykk gjennom en såkalt terminalverdi. Teoretiskinnebærer dette at evigvarende kontantstrømmer diskonteres.4

Ikke driftsrelaterte eiendeler

Operasjonelle eiendeler

Finansielle eiendelerEgenkapital

Rentebærende gjeld

Balansebaserte metoder Inntjeningsbaserte metoder

Substansverdi Fremtidig kontantstrøm

Likvidasjonsverdi Normalisert resultat/kontantstrøm

Balansebaserte multipler Inntjeningsbaserte multipler

FIGUR 1

FIGUR 2

60 : LEDERNYTT 2013

Normalisert resultat eller kontantstrøm er en forenkling avkontantstrømmodellen. I stedet for å estimere spesifikke kontant-strømmer for en periode på anslagsvis fem år, estimeres en nor-malisert verdi som kapitaliseres. Dersom virksomheten er stabilog det ikke foreligger vesentlige sykliske forhold, kan normalre-sultatmetoden gi et resultat som ikke avviker vesentlig fra denmer avanserte kontantstrømmodellen.

Inntjeningsbaserte multippelanalyser innebærer at forhold-stall mellom verdi og resultatmål for en sammenlignbar børsno-tert virksomhet eller virksomhet som nylig har blitt omsatt uten-for børs, benyttes til å estimere verdien av virksomheten som vur-deres. Eksempler på slike nøkkeltall er:• Virksomhetsverdi/salg• Virksomhetsverdi/driftsresultat før avskrivninger• Egenkapitalverdi/resultat

AvkastningskravFor de inntjeningsbaserte modellene er avkastningskravet av storbetydning. Avkastningskravet skal prise risikoen ved virksomhe-ten på en adekvat måte. Den såkalte kapitalverdimodellen gir etteoretisk grunnlag for hvordan avkastningskravet skal fastsettes.I korte trekk legges en risikojustert markedspremie til et risiko-fritt avkastningskrav. Videre er det i praksis vanlig å justereavkastningskravet med en småbedriftspremie. Selskapets finan-

sielle stilling har derved stor betydning for avkastningskravet. Sefigur 3 under.

Avkastningskravet vil måtte fastsettes på grunnlag av en konkretvurdering. I dagens marked antar vi at avkastningskravet for min-dre eierstyrte bedrifter ofte er i intervallet 12-18 prosent. Deninverse av avkastningskravet gir en indikativ multiplikator, foreksempel tilsier et avkastningskrav på 14 prosent en multiplika-tor på 7.

Sentrale forutsetningerÅ spå om fremtiden er ikke enkelt. De inntjeningsbaserte model-lene tilsier at man må gjøre seg opp en mening om blant annetfremtidig• vekst• kostnadsutvikling• marginbilde• arbeidskapitalbehov• investeringsbehov

Myke faktorerEn bedriftsverdsettelse er mer enn talleksersis. Det er også enanalyse og vurdering av en rekke myke faktorer som er av storbetydning for selskapets evne til fremtidig verdiskapning.Eksempler på dette er• rammebetingelser• markedsposisjon og konkurranse• kunderelasjoner• humankapital og kompetanse

SkjønnBedriftsverdsettelse er ikke en eksakt vitenskap og fagfolk snakkeroftere om verdiintervall enn en bestemt verdi. Profesjonelt skjønn ogmarkedskjennskap skal ikke undervurderes, men fasiten foreliggerførst i en bindende avtale mellom uavhengige parter. ❉

Element i avkastningskravet Estimat

Risikofri rente 2 %

Markedsrisikopremie 5 %

Beta 1-2

Småbedriftspremie 3-4 %

FIGUR 3

4

ØKONOMI : VERDIVURDERING

62 : LEDERNYTT 2013

a internett kom til Norge påmidten av nittitallet, var detfå som forsto hvilken avgjø-rende kanal dette kom til åbli. I dag Googler norske for-

brukere i snitt 6,5 ganger om dagen, web-siden er blitt den viktigste informasjons -kanalen for både bedrifter og etater, og 2,7millioner nordmenn er på Facebook.

Her er nøkkeltallene du trenger å holdeøye med, om du ikke skal miste grepet påkundene dine på nett:

1. SøkemotorrangeringJa, bedriften kommer sikkert først nårman søker etter bedriftens navn. Det gjørnesten alle. Men faktum er jo at de størstemarkedsandelene er å hente når mansøker på de varene og tjenestene bedriftenselger, ikke på selve firmanavnet. De somsøker på navnet har jo allerede valgt leve-randør. De som søker etter varer og tje-nester er imidlertid på leting, og du kankapre dem som kunder med god søkesyn-lighet på produkt- og tjenestebetegnelser.

For en elektrisk forretning er det for eks em -pel viktigere å ha synlighet på søk som«kjøle skap», «komfyr» og «blender» enn på«Tors elektronikk».

TIPS: Blink ut de viktigste søkeordene duvil ha synlighet på, og sjekk hvordan durangerer på disse. Er du ikke fornøyd, sågjør forbedringer med websiden din slikat du får bedre gratis oppføringer, ellerkjøp eventuelt annonser på Google. (www.google.no/adwords).

2. TrafikktallHvor mange brukere har du egentlig pånettstedet ditt? Dette er et tall som defleste ledere bør ha lett tilgjengelig, og børfølge med på over tid.

Både besøkende (personer) og besøk(antall ganger noen har vært inne påsiden) leses enkelt ut av webstatistikkendin. Har du ikke webstatistikk allerede,kan du få det gratis med Google Analytics(www.google.no/analytics). Et minimum erå følge med på hvor mange besøk du har – en kurve som helst bør stige og ikkesynke over tid.

To andre viktige nøkkeltall å se på i Google Analytics er:Dine mest populære sider, som fortellerdeg hva som i virkeligheten er det mestpopulære innholdet ditt på nett. Advarsel:Dette kan være noe helt annet enn du trorog ønsker, noe som ofte indikerer et behovfor en forbedring av nettstedet.

Dine største trafikkilder, som fortellerdeg hvor brukerne på ditt nettsted kom-mer fra. Med disse tallene for hånden kandu enkelt overprøve annonseselgerne sompåstår at de er uvurderlige for bedriftendin. Og du kan sjekke om Facebook ogTwitter virkelig skaffer noen nye kunder.

TIPS: Innfør bruk av webstatistikk, og sørgfor at du får jevnlige rapporter med trend-kurve.

3. MobilandelHvor mange av brukerne dine brukersmarttelefon og nettbrett for å finne degog de tjenestene du tilbyr? For mange ertallet nå ca 35 prosent, og det øker raskt.Samtidig er det et faktum at både søketreffog webside ser annerledes ut på mobil.Har du ikke allerede en webmal som bru-ker såkalt responsive design (en måte ådesigne websider på som gjør at siden serbra ut på mobil), er det på tide å skaffe det.

TIPS: Sjekk både søkesynlighet og sidensutseende med smarttelefon. Gjør endringerom du ikke er fornøyd. ❉

De forretningskritiskenøkkeltallene for web

WEB : NØKKELTALL

For enkelte ledere er web fortsatt en blindsone der man verken vet hva som foregår ellerbryr seg særlig om det. Da går man glipp av store markedsandeler. Her er nøkkeltallene du må følge med på.

TEKST: N INA FURU

NINA FURU har vært nett-redaktør for flere norskemagasiner og portaler, og har skrevet flere av fagbøkene om nett sombrukes på norske høysko-ler. I dag er hun kursleder,foredragsholder og rådgirflere av landets største

virksomheter om nett og sosiale medier.www.webgruppen.no

D

LEDERNYTT 2013 : 65

FARGER

Bruk av farger på arbeidsplassen


RUK AV FARGER på arbeids-plassen er ikke lenger dilldallog jåleri. Forskning viser at far-ger virker inn på vår kreativitet,effektivitet og helse. Lenge harvi vært klar over at fargene vir-

ker inn på følelsene, men ved Luleå tek-niske universitet kan man nå legge framstudier som viser at farger og lys virker innpå hormonene våre og derfor påvirker ossrent biologisk. Riktige farger kan dermedvære med på å øke trivsel og arbeidsinnsats,samt minske sykefraværet i en bedrift.

– Løft blikket mot noe pent og konsentrerdeg bedre etterpå, oppfordrer Pål Johan

Karlsen, redaktør i Tidsskrift for NorskPsykologforening og forsker ved institutt forpsykologi, Universitetet i Tromsø. Estetikkkan med andre ord gi økonomisk gevinst.

Det er økonomi i økt trivselTove Steinbo er forfatteren bak boka«Farg ene forteller» og jobber som rådgi-ver i forbindelse med fargeuttak i bedrifter

og offentlige bygg. Fikk Steinbo bestem-me, ville ikke et eneste kontor i landetvære bare hvitt og grått.

– En ansatt i en stor bedrift ringte megnettopp og fortalte at lokalenes hvite miljøvirket slitsomt på de ansatte. På et interntmøte i bedriften tok denne personen an -svar og fortalte ledelsen om fordelene vedå få farger inn i interiøret.

Tove Steinbo har i, mer enn 20 år,arbeidet med fargenes betydning, sym-bolsk, psykologisk og estetisk. Lenge varhun kjerringa mot strømmen. Farger bleansett som en jentegreie, et unødvendigjåletiltak som ikke angikk næringslivet.

Ledere og direktører hadde ingen forestil-ling om at farger i et kontorlandskapkunne være utslagsgivende på trivsel ogarbeidsmiljø.

Resultater fra det tekniske Universitet iLuleå, viser det motsatte.

– Kreativitet krever energi, og den fårman gjennom et godt arbeidsmiljø, sierAlexandra Moore. – Et godt arbeidsmiljø

styrker også selskapets varemerke ogattraktivitet og bidrar til å tiltrekke nyekreative medarbeidere.

Farger som et essensielt elementI forbindelse med forskningsprosjektet«Design for velvære i arbeidsmiljø», harMoore tatt for seg de ulike elementenesinnvirkning på trivselen på arbeidsplas-sen. Hva har størst verdi for oss: Lys, form,lyd, innslag av vann, eller farger? I følge

66 : LEDERNYTT 2013

Fargene leder deg!TEKST: MARTE ØSTMOE

B

ET GODT ARBEIDSMILJØ STYRKER SELSKAPETSVAREMERKE OG ATTRAKTIVITET OG BIDRAR TIL

Å TILTREKKE NYE KREATIVE MEDARBEIDERE.


Valg av riktig farger i et arbeidsmiljø øker konsentrasjonen og kan minske sykefraværet.Gode farger aktiverer lykkefølelsen, skaper motivasjon og fremskynder salg.

Tove Steinbo er forfatter og jobber som rådgiver i forbindelse med fargeuttak i bedrifter og offentligebygg. (Foto: Kamilla Weiglin).

denne studien, fremstod farger som det vik -tigste elementet.

Tove Steinbo er ikke forundret, mensynes tvert i mot at interessen for farger ogfargenes effekt, lar vente på seg. Helt sidende første moderne reklamekampanjene fantsted på 40-tallet, har vi mennesker visst atunderbevisstheten vår reagerer på farger.Likevel er det et fåtall av bedrifter som leg-ger vekt på fargepsykologi.

– Noen bedrifter har imidlertid bevisstbenyttet fargene i sin merkevarebygging,legger Steinbo til. Hun roser oljeselskapetDet norske. Etter at de byttet logo, har sel-skapet holdt seg til tre gjennomgåendefarger. Logofargene preger også deresnettsider, markedsføring og dertilhørendeinteriør. Fargene er hentet fra havets bunnog speiler selskapets verdier.

McDonalds er et annet eksempel på etselskap som bruker fargepsykologi heltbevisst. Steinbo kan fortelle at fargen gulbrukt i logoer står for optimisme og at rødtstimulerer appetitten og som leverandør avhurtigmat er det en fordel for McDonalds atgjest ene spiser mer. Rødt og gult sammener dessuten en kraftfull kombi nasjon somkan fremkalle irritasjon, dermed spiser manhurtigere og forlater restauranten hurtig -ere, forteller Steinbo.

Blå business– Vi mennesker reagerer ulikt på de for-skjellige fargene, og fargene har ulike egen -skaper og påvirkningskraft, forteller ToveSteinbo. Likevel gir visse farger ofte inn -arbeidede assosiasjoner hos oss. Rødt opp -fattes som varmt. Blått er kaldt.

– I så måte kan det synes som omCoca- Cola har valgt feil farge i sin bran-ding, sier Steinbo. Coca-Cola har valgtrødt. Men fargevalget er helt bevisst. Dehenvender seg i første rekke til kunde-gruppen fysisk sterk ungdom, og rødt sig-naliserer fysisk kraft, styrke og mot.

– Pepsi har derimot valgt en helt annenstrategi, sier Tove Steinbo. – De velger oftelys blått i markedsføringen for å fremheveden kalde, leskende drikken. Og det er heltriktig tenkt. Lys blått er kaldt og assosieresmed en iskald drikk.

Forskning på emballasje viser at fargenpå produktet og emballasjen har stor inn-virkning på hvilken vare du velger. Kanskjetar det bare 2,5 sekunder fra du står vedhylla med varer, til du har bestemt deg forhvilket merke du vil ha.

Flere selskap har hatt nytte av å endrefarge på et produkt og dermed økt salget.Lego gjorde et slikt tiltak i 2012. Hva skul-le de gjøre for å appellere til jentene?Svaret var rosa legoklosser og resultatetble et overskudd på 2,9 millioner danskekroner. Rosa blir gjerne assosiert til jenterog blått til gutter. Fargekodene er imidler-tid ikke nødvendigvis internasjonale, de erdessuten plastiske og endrer seg over tid.I muslimske land er grønn en hellig og lyk-kebringende farge. I Kina og India er detrødt som er lykkefargen. Kunnskap omfargenes betydning på de ulike kontinen-tene kan være utslagsgivende når møterarrangeres og avtaler undertegnes. Slikkan fargelære bli ren business.

LEDERNYTT 2013 : 67

– Noen bedrifter har bevisst benyttet farger i sin merkevarebygging. Oljeselskapet DET NORSKE. er et godt eksempel på det. Etter at debyttet logo, har selskapet holdt seg til tre gjennomgående farger. Logo fargene preger alt fra deres nettsider, markedsføringsmateriell tilinteriør, sier Steinbo. På bildene over ser man at all interiør går i enten magenta, oransje eller grønn. (Foto: DET NORSKE)

FARGENES BETYDNING:

Hvit: Renhet, godhet, lojal kjærlighet, helhet, fullbyrdelse, åpenhet, sannhet,klarhet, ny start og utvikling.

Svart: Det ukjente, det vi ikke ser, mystikk og fredfull tomhet.

Turkis: Vitalitet, helse, selvtillit, styrke,kommunikasjon og beskyttelse.

Rød: Varme, lidenskap, kjærlighet, fare,temperament, liv, vitalitet og overlevelse.

Rosa: Kjærlighet, beroligende, selvtillit, feminenitet og aksept.

Orange: Kraft, entusiasme, kreativitet,vitalitet, forandring og nysgjerrighet.

Gul: Kreativitet, intellektualitet, glede,visdom, lykke, klarhet og bevissthet.

Grønn: Natur, vekst, balanse, orden,samt evnen til å takle forandringer.

Brun: Soliditet, stabilitet, anonymitet,naturlighet og avhengighet.

Lilla: Fred i sinnet, spirituell, magi, fri vilje, mysterier og manifistering.

Indigo: Intelligens, psykisk styrke, visdom, selvbeherskelse, spirituell realisering, innsikt og forståelse.

Grå: Vennskap, trygghet, ansvarlighet og konservativitet.

Gull: Velstand, god helse, optimisme,suksess og solen.

Kilde: lightlines.no/farger4

68 : LEDERNYTT 2013

Hvordan påvirker arbeidsplassens utforming vår kreativitet?Lyset er en av de aller viktigste faktorene. Detpåvirker hormonproduksjonen vår og dermedhvordan vi føler oss. Det handler ikke bare om til-strekkelig mengde lys og å unngå faren for blen-ding. Det handler også om variasjon.

Når jeg innreder kontorer, ser jeg lyset fra tresider; det naturlige lyset, det kuns tige lyset og for-holdet mellom lys og skygge. Men lyset må ogsåsettes inn i sin egen sammenheng. Lyd, farge ogventilasjon er tre andre faktorer som er svært vik-tige for hvordan vi opplever arbeidsplassen vår.

Kan man bevisst øke kreativiteten påkon toret ved hjelp av design og innred-ning?Ja! Men det er faktisk først i det siste at vihar forstått sammenhengen mellom hvor-dan vi påvirkes av omgivelsene og hvordanvi føler oss og presterer. Før var jobben noeman gikk til og skulle være takknemlig for.Men nå vet vi, takket være forskningen, hvil-ke faktorer som påvirker – ikke bare følel -sesmessig, men også rent biologisk.

Dermed blir det også interessant å prøveå påvirke og forandre. På lang sikt gir mennes-kelig velvære økt lønnsomhet for selskapet. Vi blirdefinitivt mer produktive. Og snakker vi om kreati-vitet i form av oppfinnsomhet og innovasjonsevne,

Menneskeligearbeidsmiljøer


Alexandra Moore, interiørarkitekt ved M.O.R.E Design Concept,har ledet forskningsprosjektet «Design faktorer for velvære i arbeidsmiljøet» ved Luleå tekniske universitet. For henne er det innlysende at det lønner seg å skape mer menneskelige arbeidsmiljøer.

TEKST OG FOTO: WWW.FAGERHULT.NO

Alexandra Moore.

4

LEDERNYTT 2013 : 69

er det viktig at selskapene satser på kunn-skapsutvikling.

Kreativitet krever energi, og den fårman gjennom et godt arbeidsmiljø. Et godtmiljø styrker også selskapets varemerkeog attraktivitet, og det bidrar til å tiltrekkenye, kreative medarbeidere.

Hvordan jobber du selv med lys?Lyssettingen er svært viktig for å skape ulikestemninger. Dessuten bruker jeg gjerne lys-styring, ikke minst i stort møterom. Å koblelys til et styringssystem er blitt nødvendignå som vi har så mange ulike lysscenari-oer og forskjellige tekniske hjelpemidlersom innslag i møtene våre.

Jeg liker også å jobbe med LED. Nå erinvesteringen blitt rimelig, samtidig somdriftskostnadene er små. Fra et kreativtsynspunkt er LED en takknemlig løsning,da teknologien gir så mange muligheter tilå skape fine effekter – for eksempel farge-setting gjennom glass.

Det finnes ingen «quick fix», ingen fer-dige løsninger. Vil man ha et kreativt ogstimulerende arbeidsmiljø, må man alltidta utgangspunkt i situasjonen – selskapet,menneskene og rommet – og tilpasse ut -formingen etter det. Men det er et godt rådå sørge for å bygge inn fleksibiliteten aller-ede fra begynnelsen av. I dag kan selska-pene omorganisere flere ganger i året. Dumå ha et kontor som kan fungere selv etterneste omorganisering, slik at du ikketrenger å begynne på nytt igjen...

Kommer kontorene til å forsvinne?Nei! Kontoret lever videre. Men det gjen -nomgår store endringer. I dag jobber vi likegjerne hjemme som i en hotellobby. Ogpersonlig tror jeg at dette bare er begyn-nelsen. Men selv om vi ikke er bundet tilskrivebordet vårt lenger, må vi fortsattoppfylle kravene til ergonomi og riktig ut -styr, ikke minst riktig arbeidslys. Det blirneste store utfordring. ❉

DET FINNES INGEN «QUICK FIX», INGEN FERDIGE LØSNINGER. VIL MAN HA ET

KREATIVT OG STIMULERENDE ARBEIDSMILJØ, MÅ MAN ALLTID TA UTGANGSPUNKT I SITUA-SJONEN, SELSKAPET, MENNESKENE OG ROMMET.

AFF SAmSPIll & ledelSe med Paul moxnes

Praktisk lederutvikling med faglig tyngde – januar 2014

Profesor Paul Moxnes har utviklet og drevet Samspill & ledelse i 20 år.

nærmere fire tusen fornøyde deltakere har gjennomført programmet.

i januar 2012 startet aFF Samspill & ledelse. Vi fortsetter suksessen

og inviterer til et nytt program med oppstart januar 2014 i oslo.

oM aFF v/nHH

AFF har drevet Solstrandprogrammet siden

1953. I tillegg tilbys bedriftsinterne lederut -

viklingsprogrammer, ledergruppeutvikling,

mentoringprogrammer og organisasjons-

ut vikling. AFF har 50 ansatte og kontorer

i Bergen, Oslo og Stavanger. AFF/NHH er

blant de 40 beste i verden på Financial Times

årlige rangeringer av etter- og videreutdan-

ningsprogrammer i 2009–2012.

Hva kjennetegner programmet?

• Relevante praktiske øvelser

• Skreddersydd psykologisk teori

• Utforskning av spennende gruppedynamikk

• 20 års norsk og internasjonal forskning omsatt til praktisk lederutvikling

Hva vil du selv oppnå?

• Økt forståelse av samspill og ledelse i og mellom grupper

• Større bevissthet på egen påvirkning, makt og innflytelse

• Økt forståelse for hvordan du som person preger lederrollen

• Større bevissthet om egne valg og beslutninger – hva er det

egentlig som styrer oss?

• Kunnskap om innovasjon og kreativitet i grupper

For mer informasjon, kontakt Inger i AFF på tlf 976 38 791,

eller se www.aff.no. Programmet starter 6. januar 2014

PaUl MoXneS

Foreleser

Morteneikeland

Fagansvarlig

i kjenner fortellingen iBibelen om Gud og Keis -eren. Jeg er av den oppfat-ningen at bedrifter selv børfå velge hva som er best for

dem, og samfunnet må få bestemme hvasom er best for samfunnet. Vi bør gi til Guddet som tilhører Gud og til Keiseren detsom tilhører Keiseren. Det ble reist mangeargumenter for hvorfor loven om kjønns-balanse i styrer skulle lanseres: Sam -funnets beste og demokratihensyn, like-stillingshensyn og hva som er best for denenkelte bedrift. Daværende næringsminis-ter Ansgar Gabrielsen argumenterte medbedriftshensynene da regjeringen for ti årsiden foreslo loven om kjønnsbalanse iASA-styrene. Det kan godt tenkes at det erlønnsomt for bedrifter med kvinner i sty-rer, og det kan godt tenkes at det er bestfor norske bedrifter at en slik lov kom, menbedrifter bør selv velge hva som er best fordem.

Men samfunnet må bestemme hva somer best for samfunnet, og det kan godt ten-kes at det som er best for samfunnet ikkeer best for den enkelte bedrift. Da måbedriftshensynene vike for samfunnshen-synene. Vi har i Norge skattelover, konkur-ranselover, arbeidsmiljøbestemmelser,avgifter, røykelov og en rekke andrebestemmelser som regulerer bedriftershandlingsfrihet. Vi har disse bestem-melsene fordi vi ikke tror at bedrifter selvvil tilpasse seg det som er best for samfun-net. Tilsvarende argument ble opprinneligbrukt av likestillingsministrene Valgerd

Svarstad Haugland og Laila Dåvøy i forbin-delse med forberedelsene til innføringenav loven om kjønnsbalanse i styrer. Detteer argumenter jeg kjøper. Jeg ville også hakjøpt argumenter knyttet til likestilling ogkvinnesak.

For ett hundre år siden var det mangesom mente at loven om stemmerett forkvinner ville være ødeleggende både forsamfunnet og den enkelte kvinne. I dag fin-nes det noen som mener at loven omkjønnsbalanse er negativ både for samfun-net og for den enkelte kvinne. Det er ulikesynspunkter om samfunnsverdier og omhvordan lover fremmer eller endrer dem.Dette er en gammel debatt, og klokerehoder enn mitt har vurdert kjønnsbalanse istyrene som viktig. Det er derfor værtgjennomført mange tiltak for å sikrekjønnsbalanse, men vi har sett at økningeni kvinneandelen i styrer ikke hadde funnetsted uten loven.

Loven har vært et nødvendig og vellyk-ket verktøy dersom målet har vært å sikrekjønnsbalanse.

HAR LOVEN VÆRT GOD FOR BEDRIFTER?I ca 25 år har jeg forsket på hvordan styrerkan bidra til verdiskaping i bedrifter, oggjennom disse årene har jeg lært mye omstyrer, hvordan de arbeider og hvordan deskaper verdier. Nesten like lenge har jegforsket på temaer rundt kvinner i styrer.Forskningen har foregått både nasjonalt oginternasjonalt. Jeg har lært så mye at jeg

70 : LEDERNYTT 2013

MORTEN HUSE er professor i orga-nisasjon og ledelse ved Handels -–høy skolen BI. Han arbeider vedInstituttet for Kommu nika sjon,Kultur og Språk. Han holder i tilleggReinhard-Mohn-chair in manage-ment and governance vedUniversitetet i Witten/[email protected]

Kvinnesak, temaarbeidog verdiskaping i styrer

V

STYREARBEID

Det er ett hundre år siden kvinner fikk stemmerett i Norge, og det er ti år siden lovenom kjønns balanse i styrer ble vedtatt. Begge lovene har bakgrunn i demokrati, like-stilling og likeverd. Bedriftsøkonomisk lønnsomhet og nyttetenkning er noe annet.

TEKST: MORTEN HUSE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

LEDERNYTT 2013 : 71

vet at det er mye jeg ikke vet: om bedrifter,om styrer og om kvinner. Hva er formåletmed en bedrift, hva er et styre og hvordanarbeider det, og ikke minst om forskjellenemellom menn og kvinner? Er det forskjel-ler? Er det forskjeller mellom kvinner somaspirerer til styreverv og de menn som erder? Hvilke forskjeller er det som påvirkerstyrenes verdiskapende arbeid?

Jeg kan ikke svare generelt på alledisse spørsmålene – og spesielt ikke pådisse få linjene. Mine generelle forsk-ningsfunn antyder imidlertid at kjønnsba-lanse i styrer, og ikke minst loven omkjønnsbalanse, er positiv for styrets verdi-skapende arbeid. I alle fall her i Norge.

HVA ER STYRETS VIKTIGSTE OPPGAVER?Men det finnes mange forenklede argu-menter og fallgruver i vurderinger av omloven har vært vellykket. Det hevdes avenkelte at styrets viktigste oppgaver erkontroll og rådgivning. Jeg tar utgangs-punkt i at styrets viktigste oppgave er åbidra til bedriftens vedvarende konkurran-sedyktighet og verdiskaping. Jeg leggermye mer vekt på verdiskaping enn verdi-fordeling og kontroll, og jeg legger mervekt på styrets bidrag til inntektssiden enntil utgiftssiden. Styret skal forvalte verdier,og forvaltning går langt utover det å graveressurser ned. Også her tar jeg utgangs-punkt i bibelhistorien. Ressursene skalutnyttes og utvikles. Det er i dennesammenhengen jeg ser på verdiskapendestyrer. Det er i denne sammenhengen jegogså vurderer effektivt styrearbeid ogbehovet for kompetanse blant styremed-lemmene.

Det er viktig å skjelne mellom bidra-gene kvinner (eller menn) har eller rikti-gere kan ha i styrene, og hvordan lovenpåvirker styrenes verdiskaping. Loven harhatt mange umiddelbare konsekvenser, ogde fleste av dem har vært positive for sty-renes verdiskaping. Den har bidratt tilstørre vektlegging av kompetanse, forbe-redelser og styrerutiner. Man er blitt myemer bevisst på et verdiskapende styrear-beid. Dette vil forhåpentligvis fortsette selvetter at lovens umiddelbare konsekvenserforsvinner.

ER DET POSITIVT MED KJØNNS-BALANSE OG MANGFOLD I STYRER?Ser vi bort fra loven, hva kan vi da si omverdiskapningen med kvinner eller kjønns -balanse i styrene? Vi bør da se bort fra vur-deringer av kvoteringskvinner (tokenism),tilpasninger (kritisk masse) og hvordankvinnene blir mottatt (stereotypier). Dettehar vi vurdert i diverse studier. Men vi måvurdere om det er forskjell på menn ogkvinner i styrer. Her må man være forsiktigmed å si noe generelt, og igjen basert påvåre forskningsresultater tror jeg at det erstørre forskjeller mellom ansattvalgte sty-remedlemmer og aksjonærvalgte styre-medlemmer enn mellom kvinner og menn.

Selvfølgelig kan vi se at det generelt erforskjeller mellom menn og kvinner, menikke på alle måter. For å forstå betydning-en av kjønn må vi også forstå forskjellene

mellom biologisk, sosialt og struktureltkjønn, og hvordan menn og kvinner tiltrek-kes av hverandre. De forskjellige sideneved kjønn påvirker ulikt styrenes verdi-grunnlag, oppgaver og prosesser. Også pådette området vil jeg ut fra forskningspro-sjekter jeg har vært med på, konkludere atkjønnsbalanse i styrene kan bidra til ved-varende bærekraftig utvikling i bedriftene.

Når jeg bruker begrepet kan framfor vilinnebærer dette at styrearbeidet og styre-ledelsen må legge vekt på å bruke styre-medlemmene, deres mangfold og dereskompetanse. Styret må arbeide som etteam med samordnet målsetting, og ikkebare som en gruppe individer.

Kjønnsbalanse i styrer kan bidra til øktverdiskapning, men det er ikke noen enkelsammenheng mellom antall kvinner i etstyre og verdiskapning. Jeg er megetskeptisk til forskning som konkludererentydig den ene eller den andre veien –spesielt dersom de ikke nyanserer kjønn,trekker inn hvordan styrene i praksis

arbeider og har et kritisk forhold til verdi-skapningsmålene som brukes. På genereltgrunnlag er jeg fristet til å forkaste resul-tatene av slike studier – selv om de er publi-sert i anerkjente forskningstidsskrifter.

SNØBALLEN FRA NORGE SOM UTVIKLER SEG TIL ET SNØSKREDDen norske loven om kjønnsbalanse i sty-rer har hatt vesentlige positive konsekven-ser for samfunnet og bedrifter. Lovensnatur gjør imidlertid at vi må ha tålmodig-het når vi skal vurdere dens konsekvenser.Mange av effektene beror imidlertid myepå hvordan loven følges opp. Her har vimange spennende utfordringer.

Vi må være forsiktige dersom vi skalanbefale tilsvarende lover andre steder.Det er store forskjeller i sosiale og institu-sjonelle forhold mellom Norge og andre

land. Dette gjør at vi ikke automatisk kangeneralisere effekter. Vi ser likevel at ensnøball har begynt å rulle i Norge. Den blirstadig større og ruller stadig raskere.Dette skaper både frykt og glede. Debattenom kvinner i styrer og tiltak for å oppnåkjønnsbalanse går nå over hele verden. Ogverden ser til Norge. Mine observasjonertilsier at vi må være forsiktige med å anbe-fale blåkopier av loven. I løpet av de kom-mende årene planlegger jeg derfor å stu-dere effektene av denne snøballen. Det erikke i alle land man har demokrati, like-stilling og likeverd, og utligning av for-skjeller mellom sosiale lag kan være vikti-gere enn utjevning mellom kjønn. ❉

HUSE OM

STYREARBEID

Den norske loven om kjønnsbalanse i styrerhar hatt vesentlige positive konsekvenser

for samfunnet og bedrifter. Lovens natur gjørimidlertid at vi må ha tålmodighet når vi skalvurdere dens konsekvenser.

72 : LEDERNYTT 2013

u har sikkert opplevd selv åmåtte klare deg med det duhar, men har du tenkt over atdette sannsynligvis har værtmed på å gjøre deg mer kre-

ativ? Noe så dagligdags som å lage middagkan tvinge frem kreativiteten hos de fleste.

Spesielt om du ikke hadde mulighet til åhandle først, men måtte klare deg med detdu finner i skuffer og skap hjemme.Samtidig er det kanskje ikke slikt folk flestforbinder med kreativitet. Så hva er egent-lig kreativitet, og hvordan kan vi bli endamer kreative?

– Kreativitet er å sette sammen to tingsom ikke har blitt satt sammen før, sierJenny Solem Vikra, som er grafisk desig-ner, fotograf, art director og grunnlegger avdesignbyrået Minsk. I tillegg lærer Jenny ogMinsk andre å utvikle og styre sine kreativesider gjennom kurs i art direc tion hosWesterdals Kompetanse.

Rammer fremfor frihet Selv om Vikra jobber i en kreativ bransje erhun ikke tilhenger av grenseløs kreativitet.

– Jeg tror at kreativitet blomstrerinnenfor gitte rammer. Den verste oppga-ven jeg kunne fått ville vært «du kan gjørehva du vil og du har så lang tid du vil». Daville jeg mistrivdes! Jeg trenger å settebegrensninger for meg selv når jeg jobber.Først forsøker jeg å definere og avgrenseproblemet og gir meg selv en deadline pådet. Så legger jeg det fra meg og lar detmodnes før jeg setter meg ned sammenmed noen andre begynner for å skisse oppen plan for prosessen. En kreativ prosesskan være veldig ustrukturert, men jeg tror

Lær å begrense deg og lakreativiteten blomstre!


Kreativitet handler ikke bare om å skape noe nytt og bra, men også om å gjøre det beste utav det man faktisk har til rådighet. For alle gode ideer kommer ikke av seg selv, men kandyrkes frem med riktige teknikker og begrensninger.

TEKST:KARI GJÆVER PEDERSEN

D

Jenny Solem Vikra, er grafisk designer, fotograf, art director og grunnlegger av designbyrået Minsk.

OLAV STARHEIMSÆTERer tekstforfatter, gründerog frilansskribent. Hanhar vært med på å starteopp og drive reklamebyråetKomodo, og er utdannettekstforfatter fraWesterdals. [email protected]

LEDERNYTT 2013 : 73

absolutt at du får de beste resultatene nårdu følger en oppskrift.

Myter om kreativitetDet finnes mange myter og fordommer omkreativitet. Som at kreative mennesker eren egen rase, at kreativitet handler ominspirasjon og at de rette ideene bare det-ter ned i hodet ditt, at kreativitet ikke kanlæres. Det handler mer om å væreåpen for innfall, verken forkas-te eller forelske seg i det før-ste man kommer opp med,og jobbe metodisk.

På kursene til Minskdeltar det alt fra små-barnsmødre som ikke følerat de har landet helt på riktigsted jobbmessig, til fotografersom vil fokusere mer på ideen bakbildet og videre til gründere som har lyst tilå lære flere teknikker. Mange av dem ernaturlige ledertyper, de er vant til å føre ani en gruppe. Andre fellestrekk er gjerne atde er ekstra opptatt av estetikk og godkommunikasjon. De kan bli betatt av etspesielt fint bokomslag, bruke tid på atFacebook-statusen skal være underhol-dende for andre eller gjøre litt mer ut avjobbpresentasjonen enn forventet. Høresdet kjent ut?

Viktig å være streng– Deltagerne på kurset vårt får veldigstramme rammer. De lærer endel verktøyfor at ideene skal komme lettere, og de blirmer bevisste på visuell kommunikasjon.Så er det mye praktisk jobbing. Til oppga-vene får de en brief med hvilke verktøy somskal brukes, når de skal være ferdig oghvordan de skal presenteres. Når en skallære seg nye idéverktøy tror jeg det er viktigå være litt streng, og så følge disse slavisk.Etter hvert finner man sin måte å brukeverktøyene på, sier Vikra.

Slå av og på hjernen– Det kan være kvelende med for mangerammer, og alle begrensninger er ikkenødvendigvis positive. Blir det altfor dårligtid kan man bli stresset av det. Da blir detvanskelig å tenke kreativt, du sitter bare oghar panikk. Det å kunne slå av og på hjer-nen i kreativt modus er viktig. Tidligerehusker jeg at da jeg fikk tildelt en ny opp-

gave gikk jeg og tenkte på den heletiden, til jeg følte at hjernenmin kokte over. Etter hvertlærte jeg meg å legge detfra meg, lot heller under-bevisstheten min få jobbemed det en stund før jegsatte i gang. Dette er noe

som kommer med øving. Dethjelper også å gjøre enkle ting

som å dusje, jogge eller sove, såman slår av hjernen litt.

Kreativitet før og etter– Jeg tror at en oppfatning mange har førman begynner å jobbe med kreativitet, erat kreativitet kommer som en følge avinspirasjon, det er ikke noe du bare kansette i gang med selv. Dette er en myte vihar lyst til å knuse. Kreativitet er et hånd-verk, det er noe du i alle fall som art direc-tor gjør på bestilling fra andre. Med riktigverktøy og litt øvelse blir man ikke lengerredd for å ikke komme på noe smart ellerkreativt. Tilbakemeldingene vi har fåttetter kurset er at kursdeltakerne først ogfremst har blitt veldig inspirert til å ta tak iegne prosjekter og prosesser på arbeids-plassen, og har lyst til å bruke de teknik-kene de har lært videre. Ønsket vårt er atman ikke skal være redd for å definere segselv som et kreativt menneske, oppsum-merer Jenny Solem Vikra. ❉

Westerdals Kompetanse holder dag-, kveld, og helgekurs innen alle høyskolen Westerdals fagområder, i tillegg til skreddersydde bedriftskurs og studiepoeng-givende kurs. www.westerdalskompetanse.no

Designbyrået Minsk jobber innenfor grafisk design, foto, web og konseptutvikling.www.minsk.no

INFO : KURS

Kreativitet er å sette sammento ting som ikke har blitt satt sammen fø r.

74 : LEDERNYTT 2013


FRIERE HVERDAG UTEN SLIPS: Atle Sonesen, administrerende direktør i VNG Norge.

TJA SI DET! Kanskje det forsvant medbildet av Kjell Inge Røkkes inntog iNæringsdepartementet i 2000, iført jeansog dressjakke uten slips, og med naknetær i sine italienske sko. Han ble et for-bilde for mange menn som en med suk-sess, rikdom og makt. Eller kanskje slip-set ble dratt i dragsuget da «dot.com»bølgen slo innover oss.

Slipset hadde sin storhetstid på mid-ten av 90-tallet, siden da har bruken avslips gått nedover. Siden 1995 og frem til i dag er salg av slips i USA halvert. Jeghar gjort en uformell undersøkelse herhjemme blant herrebutikker, og de flestesier at salget av slips er mindre i dag ennfor 10 år siden. Nordseth, en faghandelinnen herreklær, har tall som viser atsalget av slips har sunket med 60 prosentsiden 2001. Undersøkelse fra Stor bri tan -nia viser at kun 6 prosent av menn brukerslips, forteller Gro Mikkelsen. Hun er dag-lig leder og personlig stylist i selskapetNytt Image, og har jobber mye mednæringslivs topper både i Norge og utlan-det og hun har blant annet sett hvordanherremoten har endret seg de senereårene.

Mer uformelt samfunn– Det er flere og sammensatte grunnertil at vi ikke ser slips så ofte i gatebildet i

dag som på begynnelsen av2000 tallet. For det førstehar samfunnet genereltblitt mer uformell, organisasjons-strukturen har blitt flatere. Dermed harbehovet for å bruke slips som etmaktsymbol også endret seg.Og som nevnt ble det enendring i bruk av slips hosledere da dot.com selska-pene begynte å gjøre seggjeldene. Disse selskap -ene ble ledet av unge entreprenører somikke hadde måttet klatre karrierestigen forå komme til makten. Plutselig kunne manse toppledere i hettegenser og jeans. Dettehar nok bidratt sterkt til endringen i brukav slips som et maktsymbol i bedriftene.En annen årsak kan være inntog avkvinnelige ledere på ulike nivåer og i sty-rene. Kvinner har andre maktsymboler isin påkledning enn menn, noe som adop-teres av organisasjonen. Motebildet harogså en medvirkende årsak til nedgang ibruk av slips. Norske herrebutikker sernå en tendens til at unge menn igjenbegynner å bruke slips. Men undersø-kelser gjort i Storbritannia spår at slipsetkommer til å være utryddet innen 2020,forteller Mikkelsen som tror moten smit-ter raskt, verden over.

Hvis man for noen år siden besøkte Aker Brygge i Oslo ville man garantertmøte velkledde ledere med slips. Hvis man nå tar turen til brygga vil manantagelig møte de samme lederne men med åpen skjorte i halsen. Hva i all verden skjedde med slipset?

TEKST: KAARE SKEVIK JR . [ FOTO: INGAR NÆSS OG PRIVAT ]

4

Hvor ble det av

SLIPSET?

KANSKJE FOR-SVANT SLIPSET

MED BILDET AV KJELLINGE RØKKES INNTOGNÆRINGS DEPARTE -MENTET I 2000, IFØRTJEANS OG DRESS JAKKEUTEN SLIPS, OG MEDNAKNE TÆR I SINE ITALIENSKE SKO.

LEDERNYTT 2013 : 75

76 : LEDERNYTT 2013

Smitteeffekt – Vi ser også den uformelle kulturen blantstore politiske ledere. Barack Obama harvist seg i offisielle sammenhenger utenslips, Mitt Romney’s visepresident kandi-dat, Paul Ryan, ble beskyldt for å værerespektløs og å gravlegge slipset med sinopptreden uten slips. Her hjemme ser vi

statsminister Jens Stoltenberg til stadig-het uten slips. Det er klart at disse store,markante lederne påvirker både ledere og

andre for hva som er tillatt. Men det atman ikke bruker slips betyr ikke automa-tisk at man går med hullete jeans og t-skjorte på jobb. Flere og flere toppledereog ledere generelt bruker dress og skjorteuten slips. Dette er fremdeles temmeligformelt og ansett som pent antrekk. Og detat slipset er borte gir en mer uformell tonepå arbeidsplassen. Den slipsløse dressensignaliserer en mer omgjengelig leder, ensom har forretnings for-ståelse, men som sam-tidig er kreativ. Dettemå da være et plussfor organisasjonen, sierMikkelsen. Hun trorimidlertid at slip-set fortsatt vilvære viktig i noen bransjer.

Konservative miljøer– I dag er det kun politikere, advokater ogbankmenn som bruker slips. I tillegg tilnyhetsopplesere! I enkelte miljøer ses detfremdeles som totalt uakseptabelt å ikkebruke slips, slik som internasjonale møter

i f.eks EU. Og det har faktisk blitt forsketen del på det med bruken av slips og moterog den forskningen jeg har lest er alle fra

mellom 1990 og 2000. Jeg tror vi er blittmye mer uformelle i formelle sammen-henger siden den gang, slik at resultatenekan ikke direkte knyttes til dagens sam-funnsbilde. Men dersom bare en liten delav de resultatene som kom frem stemmerkan det være vel verdt å se på undersø-kelsen.

«Det er på tide å avlive en myte! I mot-setning til hva mange tror, gir såkalte«uformelle klesdager» på arbeidsplassenen nedgang både i hva man oppfatter

som folkeskikk og produktivitet, i til-legg gir det en økning i trakassering

på arbeidsplassen». Detteer utdrag fra forskning gjort

av Dr. Jeffrey L. Magee, i 1997 -98.Hun fant til dels oppsiktsvek-

kende resultater av sineundersøkelser gjort på500 små og mel lomstore

bedrifter. Men da snakker viom at de ansatte var langt mer uformellepå jobb enn bare å mangle et slips. JacksonLewis, et advokatfirma i USA under søktemer enn 1 000 bedrifter som hadde innført«Casual Friday».

Oppsummert kan man si at jo mer av -slappet kleskoden var i et miljø som haddemye utadrettet kontakt, jo høyere varbekymringen fra HR for at profesjonalitetog produktivitet på arbeidsplassen skullegå ned, sier Mikkelsen. ❉

4


Ifølge personlig stylist Gro Mikkelsen forvant slipsetfra deler av næringslivet etter den store «Dot.com-bølgen».

DET AT MAN IKKE BRUKER SLIPS BETYR IKKEAUTOMATISK AT MAN GÅR MED HULLETE JEANS

OG T-SKJORTE PÅ JOBB. FLERE OG FLERE TOPPLEDEREOG LEDERE GENERELT BRUKER DRESS OG SKJORTEUTEN SLIPS.

Når førsteinntrykket betyr alt – kle opp dine ansatte!

Du vet at klær skaper folk. Vi vil gjerne hjelpe deg med å kle oppdine ansatte – uten at det koster en formue.

Ulvestad Konfeksjon leverer egenpro -duserte representasjonsantrekk av høykvalitet til kvinner og menn. Vårt konsepter unikt og vi legger stor vekt på person-lige valg.

• Vi har mer enn 25 års erfaring med å kle opp bedrifter over hele landet

• Personlig måltilpassede antrekk• Velg mellom flere fasonger for

å gi antrekket et personlig preg• Stort utvalg av bluser, skjorter,

topper og strikkeplagg• Produsert i Portugal• Skattefordel ved bruk av logo

på antrekkene

Ulvestad Konfeksjon AS Stålfjæra 27, 0975 Oslo Telefon: 22 91 83 00 [email protected]

Kort fortalt, Ulvestad Konfeksjon kler din bedrift!

Lange og intensive økter er ødeleggendeMengden testosteron i blodet øker ved fysiskaktivitet, og når toppen i løpet av ca. 40-50minutter. Vi vet også at mengden av det mus-kelnedbrytende hormonet kortisol øker vedfysisk aktivitet. Jo lengre trening, jo høyerekortisolnivå. Det er derfor fornuftig å begren-se varigheten på tung og intensiv trening, slikat nivået av kortisol ikke blir høyere enn nivå-et av testosteron. Lange økter med hard tre-ning har katabol effekt (nedbrytende) på mus-kulatur. Det er en viktig grunn til at sykkelryt-tere normalt får mindre og mindre styrkeutover i en konkurransesesong.• Supermosjonisten bør begrense antall

«konkurranseøkter» med høy intensitet. • Supermosjonisten bør trene styrke

og kondisjon i korte intensive økter. • Supermosjonisten bør bruke lange økter til

å venne kroppen og hodet til at det er langttil mål. Du trenger færre slike økter enn dutror.

Styrketråkk er et begrep som er forbundet med mange misforståelserI en artikkel på Sykkelnytt.no fra 2008 står det:«Mange sverger til styrketråkk for å trene oppmusklene i beina, mens andre mener det ikke

har noe for seg. Forskere ved Høgskolen iBergen har sett nærmere på saken og svaret ertydelig nok: Man presterer ikke bedre på syk-kelsetet med tung motstand på pedalen. Desom ikke trente styrketråkk, fikk bedre frem-gang og presterte bedre tre måneder etter atforsøket startet.»

I mai 2011 sto det en artikkel om styrke-tråkk på tv2.no: «Du finner deg en bakke, set-ter deg litt bak på setet og trår på tunge gir.Erfarne syklister kan gå helt ned i 30–40tråkk i minuttet, mens nybegynnere kan liggepå 50 tråkk eller mer. Trå ned og dra opp.Pass på at pulsen ikke ligger over 80 prosentfor å unngå melkesyre. Da får du veldig brastyrketrening».

Begge artiklene tar utgangspunkt i at styr-ketråkk er tung tråkking i lange intervaller,for eksempel med tungt gir i lange bakker.Dermed har for så vidt forskerne ved Høg -skolen i Bergen rett. Samtidig blir konklusjo-nen i artikkelen fra tv2.no feil.

Styrketråkk handler om optimal utnyttelseav hoved- og hjelpemuskler gjennom heletråkksirkelen, i den hensikt å få en høyere ogjevnere kraftoverføring for fremdrift. Det erher tetgruppene i TdF etappenes avslutninger bedre enn konkurrentene.

TEMA : TRENING

Sykkelsesongen er i full gang for supermosjonistene på både landevei og terreng. Sesongens mål erspikret, og for de fleste består sesongen av en lang rekke store og små ritt, kombinert med endeløsetreningsturer. Fortsatt er det mange som ikke gir slipp på ideen om at det er mengde som gjelderdersom målene skal nås. Dette er en seiglivet myte. De aller fleste supermosjonister trener for mye og for lenge. Resultatene kunne lett vært forbedret, dersom treningen hadde vært brutt ned i kortere økter med spesifikke og ulike treningsformål.

TEKST: GUNNAR BRÅTHEN [ FOTO: JON A. KLASBU, INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO OG PRIVAT ]

Best på sykkel!

GUNNAR BRÅTHEN er utdannet peson-lig trener ved Norges Idrettshøyskole.Han har en lang karriere innenfor IT og internett, og har tidligere skrevet enserie artikler om Google og søkemoto-roptimalisering for LederNytt. Nå jobberhan på heltid som personlig trener ogkostholdsråd giver med kunder over helelandet. Han har, sammen med sin koneog trenings instruktør Marit Lie, skrevetboken «Styrke trening og kosthold forvoksne mann folk». www.gunnarbrathen.no

HEMMELIGHETEN BAK EFFEKTIVT STYRKETRÅKK ERMUSKULÆR STYRKE OG UTHOLDENHET GJENNOM

HELE TRÅKKET. MEN, MUSKULÆR STYRKE FÅR DU IKKEGJENNOM STYRKETRÅKK!

LEDERNYTT 2013 : 79

Hemmeligheten bak effektivt styrke-tråkk er muskulær styrke og utholdenhetgjennom hele tråkket. Men, muskulærstyrke får du IKKE gjennom styrketråkk!

Langvarig styrketråkk under melkesyre-terskelen er dessverre muskelnedbrytendefordi belastningen er for lav og antall repeti-sjoner (tråkk) er for høyt. Styrke tråkk fore-går med oksygen (aerob trening) i energi-omsetningsprosessen, og energien kommerfra fett og karbohydrater. Denne type trening(langkjøring) forbedrer i hovedsak løpsøko-nomien.

Styrketrening foregår derimot medoksygenmangel (anaerob trening) i mus-klene, slik at det blir stor laktatopphop-ning (melkesyre). Dette kalles for meta-bolsk stress, og energien kommer framusklenes glykogenlagre. Dette, sammenmed et mekanisk drag i muskulaturen, erde to faktorene som fører til maksimalmuskelvekst og økt styrke. Ved styrketråkkblir det ikke stort nok metabolsk stress, ogdet blir heller ikke tungt nok mekanisk

drag. For å bygge muskelstyrke, er ana-erob trening til musklenes utmattelse ennødvendighet. Muskelfibre øker i tverrsnitt(og styrke) når de utsettes for mekanisk ogmetabolsk stress.

Konkurransesyklister trenger sterkeog utholdende muskler:

• Du vil bli maksimalt sterkere: Hver øvelse trenes til utmattelse i 3-10 seriermed 1-6 repetisjoner og lange pauser mellom seriene. Gir høyt metabolsk stress og maksimalt mekanisk drag. Styrkeløftere trener på denne måten.

• Du vil ha sterkere og større muskler:Hver øvelse trenes til utmattelse i 3-4 serier med 8-12 repetisjoner og korte pauser mellom seriene. Høyt metabolskstress og maksimalt mekanisk drag. Deteneste unntaket til denne regelen er de fremre store lårmusklene (Quadriceps). Disse musklene krever høyere trenings

volum i form av flere serier, eller flere repetisjoner per serie for å vokse i størrelse og styrke.

• Du vil ha mer utholdende muskler:Hver øvelse trenes til utmattelse i 3-4 serier med 15-20 repetisjoner og korte pauser mellom seriene. Jo flere repeti-sjoner du tar, jo mer gir du signal til kroppen om at du presser deg mot melkesyreterskelen. Dette gir utholdende og «lette» muskler. Langdistanse- løpere har for eksempel svært liten muskelmasse i beina.

Sykkelryttere trenger ikke større (og der-med tyngre) muskler i beina. Musklene måderimot trenes for maksimal styrke ogutholdenhet. Styrketreningen skal derforperiodiseres med en veksling mellom korte(1-6 repetisjoner) og lange (15-20 repetisjo-ner) serier. Husk at forbedring for utsetter atdu hele tiden øker treningsbelastningen.4

FOR Å BYGGE MUSKELSTYRKE, ER ANAEROB TRE-NING TIL MUSKLENES UTMATTELSE EN NØDVENDIG-

HET. MUSKELFIBRE ØKER I TVERRSNITT (OG STYRKE) NÅRDE UTSETTES FOR MEKANISK OG METABOLSK STRESS.

80 : LEDERNYTT 2013

TEMA : TRENING

4

Rundtråkk eller firkanttråkk?I sykkelmiljøene går diskusjonen om tråkketforegår med en sirkel- eller firkantet beve-gelse. For styrketreningens del spiller detteliten rolle, så derfor tar vi utgangspunkt i det«proffene» har kommet frem til.

Det er fire hovedsoner rundt pedalen, og bare tre av disse bidrar med kraft:

1. Forovertråkk (forover og nedover fra kl 12 til rett før kl 3). Tærne høyere ennhælen. Musklene som brukes er frem-side lår og legger.

2. Nedovertråkk (nedover fra kl 3 til rettfør kl 6). Musklene som brukes er fremside lår, legger og rumpe.

3. Bakovertråkk (bakover og oppover frarett før kl 6 til kl 9). Tærne lavere enn hælen. Musklene som brukes er bak-side lår, legger og rumpe.

4. Oppovertrekk (oppover fra kl 9 til rettfør kl 12) gir liten eller ingen effekt på

pedalen. Musklene som brukes er hofteleddsbøyerne og quadriceps femoris (en av de fire quadriceps-musklene på fremsiden av låret).

Det er en grunn til at du ikke er best Hemmeligheten bak effektivt rundtråkk erjevnt fordelt styrke og muskulær uthol-denhet i alle musklene som brukes i de fire

sonene. Av disse musklene er det fremsi-den av låret som har mest muskelmasseog størst styrke. For mosjonister som ikkegjør spesifikk styrketrening, blir det derforbare første del av nedtråkket som driversykkelen fremover. Sone 1 blir hovedso-nen, og allerede i slutten av sone 2 tapermosjonisten på grunn av manglende styr-ke i rumpemusklene (gluteus maximus). Isone 3 er det bare de som har drevet styr-ketrening som får særlig effekt. Og i sone4 involveres de musklene som sjelden bru-kes i daglig aktivitet, og som også sjeldentrenes i styrketreningsrommet.

Effektiv styrketrening for rundtråkkmusklene Varier mellom 2-3 uker hvor du bare tre-ner for maksimal styrke, og deretter 3-6uker hvor du bare trener for muskulærutholdenhet. Tenk at du først skal byggemaksimal styrke og deretter skal trene forat denne styrken skal bli utholdende. Nården har blitt utholdende, trener du på nyttfor mer maksimal styrke. Maksimal styrkeskal ikke trenes mer enn én gang per ukepå grunn av musklenes restitusjonsbehov.Men, du kan velge å trene for utholdendestyrke samme uke med et par dagers mel -lomrom.

På sykkelenVelg en treningsdag hvor du har en lav in -ten siv økt, dvs. en rolig timesøkt hvor dunormalt inkluderer hurtighet i avslutningen.Dersom du vanligvis avslutter økten med foreksempel 10 hurtighetsdrag på 10 sekunder

Klokken 12

Klokken 6

Klokken 3Klokken 9

Hemmeligheten bak effektivt rundtråkk er jevnt fordelt styrke og muskulær utholdenhet i alle musklene sombrukes i de fire sonene.

De fire hovedsonene rundt pedalen.

LEDERNYTT 2013 : 81

i slakk motbakke, så skal du i stedet avslut-te med styrketrening. Det går noen økter førdu finner den belastningen som gir utmat-telse når styrketreningen er overstått.

Maksimal styrke: 3-10 serier med 3-6 tråkk (for hvert bein)gjennom alle fire soner. Mellom hver seriekjører du med svært lav intensitet i 3-4minutter. Du kan for eksempel trille ned tilstarten av bakken og sykle en liten runde.Musklene skal være tømt for melkesyrefør neste serie. Konsentrer deg om åbruke alle musklene maksimalt i hversone. Dersom du ønsker å fokusere på desvakeste musklene i sone 3 og 4, kan duklikke den ene foten ut av pedalen og kjøremaksimal innsats på bakover tråkk og opp -over trekk i ett minutt. Tren i 5-6 minutterfør du skifter bein.

Muskulær utholdenhet: 3-4 serier med 15-20 tråkk gjennom allefire soner. Samme oppskrift som treningfor maksimal styrke, men hvilepausenmellom seriene skal være ca. 30 sekunder.NB! Dette skal ikke sammenlignes medstyrketråkk i lange intervaller. Dette erderimot grunntrening for å kunne bli best istyrketråkk.

På treningssenteretDet finnes ingen gode apparater for isola-sjonstrening av de musklene som benyttesi oppovertrekk. Tradisjonelle øvelser forbeinhev gir for liten belastning, med min-dre du henger en vekt rundt anklene.Trening av opptrekksmusklene gjør du

derfor mest effektivt i spinningsalen, slikdet er beskrevet under trening på sykkel.Du blir god på det du trener på. Disse øvel -sene er valgt fordi de trener de musk lenedu bruker i et tråkk, hvor føttene er i hof-tebredde og hvor tærne peker rett forover.Periodiser treningen mellom trening formaksimal styrke og trening for muskulærutholdenhet. ❉

3

41

52

Beinpress med føttene i hoftebredde og tærene pekende rett frem.

Utfall i Smithmaskin. Sittende tåhev.

Stående tåhev.

Lårcurl.ØVELSENE:

82 : LEDERNYTT 2013

Lørdag 23. august går startskuddet for sykkelløpet Birken og på deltakerlisten står mangehundre næringslivsledere. Men hva er det med Birken som gjør at så mange ledere frivilligvelger å kaste seg ut i de blytunge og lange løypene både sommer og vinter? Vi har spurtfire ledere som alle er ihuga Birkenfans om hva det betyr å delta og gjennomføre dette prestisjetunge løpet.

TEKST: KAARE SKEVIK JR . [ FOTO: B IRKEN OG PRIVAT ]

Hva er det med BIRKEN?

TEMA : TRENING

LEDERNYTT 2013 : 83

FREDRIK W. BAUMAN (51), direktør iUtvik ling, Norwegian Property ASA trengteikke lang tid på å bestemme seg etter athan for en del år siden ble utfordret underen fest til å delta i Birken. Og det har hanikke angret på.

– Birken har stort sett vært en god opp-levelse! Vær, dagsform og orden på utstyrkan være forhold som trekker ned påhumøret, men det føles uansett bra nårman er i mål!

Trente du spesielt for oppgaven på forhånd?– Jeg trente litt, men ikke systematisk deførste årene på langrenn og sykkel. De sisteårene har det blitt mer planlagt trening!

Fornøyd med tiden du oppnådde?– Jeg har stort sett forbedret meg, medunntak av på sykkel. Har nok blitt litt feig inedoverbakkene. Men jeg er fornøyd ogsyntes ski går bedre. Men som gammelløper er jeg nok mest fornøyd med løpet. Betyr det å delta i Birken noe positivt forbusiness og nettverksbygging?

– Jeg mener det bidrar positivt påmange måter fordi god helse og treningbidrar til overskudd, sunn kultur og mulig-het til å treffes på andre arenaer. I tilleggsamarbeider man om forberedelser og såkonkurrere man sammen. Og det er viktigmed smalltalk utenfor huset. Jeg menerdet er positivt for relasjonsbygging.

Opplever du det som prestisje å delta?– Nei.

Har det å delta noen positiv effektinnad i bedriften og for de ansatte?– Både og! Noen syntes nok det er litt hys-terisk, og at det blir litt vel mye snakk omsmøring og trening! For de som er med, erdet jo veldig positivt!

Er det blitt litt «mote» å delta fornæringslivstopper?– Nei! Tror vel ikke det er noen forandringfra tidligere, annet enn at pressen de sisteårene har begynt å fokusere på det!

Skal du delta igjen og i tilfelle når?– Jeg har ingen planer om ikke delta frem-over.

Vil du anbefale andre ledere å delta?– Jeg vil anbefale alle å komme seg ut åtrene, sette seg mål, som Birken!

Ble utfordret på festEtter at Fredrik W. Bauman ble utfordret til å delta i Birken under en fest bestemte han seg. Og så langt har han deltatt 10 ganger og har til og med prøvd seg på trippelen!

Fredrik W. Bauman har deltatt i Birken 10 ganger.

84 : LEDERNYTT 2013

Det forteller Peter Hermanrud (54),sjefs strateg i Swedbank First Securities.Men den første gang han deltok i Birkenfikk han det tøft.

– Det ble et blodslit underveis, men engod opplevelse før og etter. Jeg deltok såde to påfølgende årene, så jeg ble i detminste ikke skremt.

Trente du spesielt for oppgaven på forhånd?– Ja, jeg trente, men det var vel ikke akku-rat snakk om noen formtopping

Fornøyd med tiden du oppnådde? - Ja

Betyr det å delta i Birken noe positivtfor business og nettverksbygging?– Ja, føler jeg har en ekstra link mot per-soner som selv er aktive på ski eller iandre idretter

Opplever du det som prestisje å delta?– For min del er det ikke prestisje å delta,men kanskje opplever jeg det som presti-sje å få en god tid.

Er det blitt litt «mote» å delta fornæringslivstopper? – Ja, det er i hvert fall litt «mote» å drivemed utholdenhetsidrett

Har det å delta noen positiv effektinnad i bedriften og for de ansatte?– Ja, folk som holder seg i form kan ytemer også på jobben.

Skal du delta igjen og i tilfelle når?– Skal helt sikkert gå neste år. Sykler anta-gelig om jeg rekker å skaffe meg seeding i forkant.

Vil du anbefale andre ledere å delta?– Ja. Det gir velvære å holde seg i form, ogdet er lettere å holde seg i form om manhar noe å trene mot.

Ville teste ut formen– Jeg hadde gått en del på ski i militæret og liker å konkurrere og ville teste ut formen i konkurranse.Og jeg har nå deltatt 11 ganger, 10 ganger på ski og én gang på sykkel.

Peter Hermanrud har deltatt i Birken 11 ganger og vil delta igjen neste år.(Foto: Gunnar Blöndal)

TEMA : TRENING

LEDERNYTT 2013 : 85

Da Sverre Hurum (57) administrerendedirektør i Bouvet Norge AS valgte å delta iBirken første gang var det for å ha et mål åtrene for. Og løpet ble litt av en styrkeprøve.

– Første gang jeg deltok var i 1992 i ski-birken. Vi var noen kamerater som gikkaktivt i ungdomsårene og som haddebegynt å trene på ski igjen. Motivasjonenvar å ha et mål å trene for. Birken var jonoe en del snakket om som en styrkeprø-ve og en flott tur.

Ble det en god opplevelse? Eller et blodslit?– Jeg ble alt for optimistisk de første kilo-meterne så det ble et slit med kramperunderveis. Aldri mer var tanken da jeg komi mål. Endret seg på vei hjem fra Lille -hammer.

Trente du spesielt for oppgaven på forhånd?– Ja, forsøkte å lese meg opp litt på treningsamt fokusere på teknikk og lengre økter.

Fornøyd med tiden du oppnådde?– Nei. Jeg klarte ikke merket som jo varmålet, og så ble jeg i tillegg slått av enkamerat.

Opplever du det som prestisje å delta?– Nei, ikke prestisje, men jeg synes detfrem deles er godt å ha som et av målene omvinteren

Betyr det å delta i Birken noe positivtfor business og nettverksbygging?– Vanskelig å si, men det er jo flere og fleresom snakker om Birken og trening bådefør og etter rennet. Tror nok det er positivtdersom man ikke overdriver snakkingenom rennet.

Har det å delta noen positiv effektinnad i bedriften og for de ansatte?

– Kanskje litt. Ser jo at det er flere og fleresom trener ski og flere som deltar. Det vik-tigste er nok at vi har et bredt tilbud til deansatte slik at dørstokkmila blir enkel åforsere.

Er det blitt litt «mote» å delta fornæringslivstopper?– Ja, det tror jeg nok. Siden 1992 er det ihvert fall blitt mye mer populært å deltasamt at finansmedia skriver mye om Birken.

Skal du delta igjen og i tilfelle når?– Ja, i 2014.

Vil du anbefale andre ledere å delta?– Er du glad i å gå på ski så er det å taturen over fjellet absolutt verdt det.

Fikk krampe underveisFørste gang Sverre Hurum deltok i Birken ble det et slit hvor han fikk krampe underveis. Men dethindret ham ikke i å delta ytterligere 16 ganger.

Sverre Hurum har deltatt i Birken 17 ganger,15 ganger på ski og to ganger på sykkel.

86 : LEDERNYTT 2013

Etter å ha deltatt 12 ganger i Birken iløpet av de siste 20 årene ser SverreSkogen (57), arbeidende styreleder i DetNorske klar for nok en runde i løypene tilBirken.

– Jeg kommer til å delta hvert år fram-over, men kun for egen målsetning om åholde meg i form. Og jeg deltar kun i ski-rennet.

Hvorfor deltok du første gang?– Jeg hadde som mål for å komme i formog det var for cirka 20 år siden.

Trente du spesielt for oppgaven på forhånd?– Ja, jeg kom meg ut oftere på ski, særligmed lykt på ukekvelder

Ble det en god opplevelse? Eller et blodslit? – Første gang var jeg ikke så godt trent, ogdet ble tøft, men nå er det langt lettere selvom det også går fortere

Fornøyd med tiden du oppnådde? – Synes å huske det ut i fra forutsetning-ene den gangen

Betyr det å delta i Birken noe positivtfor business og nettverksbygging?- Nei, har ingenting med det å gjøre

Opplever du det som prestisje å delta? – Nei

Har det å delta noen positiv effektinnad i bedriften og for de ansatte? – Svært begrenset

Er det blitt litt «mote» å delta fornæringslivstopper?– Det kan se slik ut, men dette inntrykketer nok først og fremst medieskapt. Mittinntrykk er at næringslivstopper gjør detteav samme motivasjon som andre, først ogfremst for å komme i og holde seg i form.

Vil du anbefale andre ledere å delta?– Nei, i dag hadde jeg funnet et langt min-dre mediefokusert renn og et som ikke varbelastet med slik omfattende logistikk. Dethar blitt for stort og omfattende, en måopp midt å natta og hele helgen går med…

Viktigt å holde seg i form– Jeg har deltatt i Birken 12 ganger og målsettingen har vært å holde meg i form. Og det har jegklart. Men synes etter hvert at mediatrykket rundt Birken har blitt i meste laget.

Her spurter Sverre Skogen foran flere tusen konkurrenter. (Foto: Fartein Rudjord/Det Norske)

TEMA : TRENING

88 : LEDERNYTT 2013

BUSINESSPROFILEN : 3 STEP IT

Felles bilparkI samarbeid med eiendomsgiganten ITFornebu blir bildelingstjenesten HertzBilPool nå tilgjengelig for Hewlett Pack -ard, Broadnet, Ericsson og de øvrige leie-takerne. Tilsammen 2500 medarbeidere i 80bedrifter får dermed tilgang til moderne ogmiljøvennlige biler.

– Bilpoolordningen er en fremtidsrettet,kostnadseffektiv og miljøvennlig løsning.Via app på mobilen bestiller du og låseropp bilen som er lokalisert nært kontoret.Man betaler per time og for kjørte kilome-ter, drivstoff er inkludert i prisen. I de stør-re byene er det stadig flere som velgereller må velge kollektivt til og fra jobb. Daer en bilpool et godt alternativ til taxi forreiser i arbeidstiden, sier Eivind Thorne,Prosjektleder for Hertz BilPool.

Siemens utviderSiemens har hatt bilpoolordninger fraHertz i flere år, og er godt fornøyd medløsningen. Deres ansatte i Oslo, Stavanger,Bergen og Trondheim kan leie bilene bådeprivat og i jobb. De foretrekker EL-bilenNissan Leaf, og nå blir også hybriden Toy otaAuris tilgjengelig.– Vi ser at bruk av bilpool reduserer

behovet for taxi og bruk av privatbiler ijobbsammenheng. I tillegg gir vi de ansat-te økt mobilitet ettersom vi har svært få

parkeringsplasser tilgjengelig hos oss,sier Arvid Lillebekk, Fleet and TravelManager i Siemens AS.

Videre vekstBilpooler er et av flere vekstområder forHertz. Til sammen har de nå 14 pooler,hvorav ni er åpne for alle og fem er lukketfor utvalgte bedrifter. Denne typen leiebil-ordninger kan være en viktig del av engrønn visjon for de største byene.

– Bjørvika i Oslo er kanskje det tydelig-ste eksempelet på et sentrumsområdehvor det nå etableres et stort antallarbeids plasser rundt et sentralt kollektiv-knutepunkt. De færreste får egen parke-ringsplass, og vil ha behov for å kunne leieen bil en time eller 10. Da er en bilpooleffektivt både for bedriften og den ansatte.Vi kommer derfor til å åpne mange slike denærmeste årene, sier Trygve Simonsen,adm. direktør i Hertz Bilutleie.

Prosjektleder Eivind Thorne Hertz BilPoolMobil: 400 22 000

BUSINESSPROFILEN : HERTZ BILPOOL

Bedrifter deler biler som aldri før – Hertz BilPool åpner på IT Fornebu

Hertz – et ledende leiebilselskapHertz er representert mer enn 150 landpå samtlige kontinenter med over 8800lokasjoner som leier ut mer enn 33 millioner leiebiler per år.

I 1968 åpnet Hertz sin første lokasjon i Norge. Hertz Norge er i dag markeds-ledende med over 170 utleiepunkterover hele landet som blant annet dek-ker samtlige flyplasser. Leiebilflåten i Norge består av nærmere 6 000 nyeog moderne biler.

Samtlige lokasjoner i Hertz Norge ermiljø- og kvalitetssertifisert gjennomstandardene ISO 14001, 9001 og OHSAS 18001 (HMS).

KONTAKTINFO:

Hertz åpner ny bilpool på IT Fornebu. Gjennom denne får ansatte i 80 bedrifter tilgang til en felles leie-

bilpark. Siemens har gode erfaringer med bilpool, og utvider ordningen med EL- og hybridbil. Hertz har

nå 14 bilpooler i drift og flere under utvikling.

FOTO: JONAS HVITMYHR

MASTER MANAGEMENT leverer et avmarkedets mest avanserte og moderneadmini strasjonsverktøy for HR-informa-sjon – Metis. Analyse- og rapportmulig -hetene i Metis sørger for at HR-medarbei-dere på en presis, enkel og anvendeligmåte kan bidra med målbare og verdiska-pende resultater til strategisk organisa-sjonsutvikling.

Forestill deg at du kan aktivere alle HR-data som finnes begravet og skjult i dinorganisasjons systemer. Opplysninger somkan omdannes til avgjørende kunnskap oglette din oppgave med å få mest mulig ut avdin virksomhets HR-potensiale. Vi kan hjel-pe deg med dette.

Vår drivkraft er å bidra til medarbeiderestrivsel og utvikling. Trivsel i forhold til riktigansettelse, utvikling i forhold til å mestre deutfordringer arbeidsoppgavene gir oss. Vihar 23 års fartstid i Norge.

Målrettet rekrutteringHva er suksesskriteriene for å lykkes i stil-lingen? Erfaringsmessig er vi relativt godepå å identifisere krav til kompetanse ogerfaring, mindre gode til og også ofte min-dre opptatt av å identifisere krav til per-sonlighet, evner, motivasjon og situasjons-forståelse. Profesjonelle analyser av hvemsom faktisk lykkes i lignende stillingereller hvem vi har i avdelingen fra før kanvære viktige bidrag fra HR.

«Hire for attitude, train for skill» – erdet kun en floskel eller er det faktisk noe idet? Vi mener det er noe i det og at dettepotensialet er underutnyttet.

«Verdien av verdier» – Det er dokumen-tert at vellykket implementering av organi-sasjonens verdier bidrar til å styrke orga-nisasjonens konkurransekraft.

Verdier uttrykker hva som guider enorgani sasjons kollektive atferd og beslut-ningsatferd. Vellykket implementeringover tid kan bidra til blant annet styrket til-

litt, innovasjon og produktivitet, med andreord bidra til å styrke organisasjonens kon-kurransekraft. Utfordringene ligger i hvor-dan verdiene skal operasjonaliseres slik atde blir et aktivum for organisasjonen.

Med støtte i vårt DNV sertifiserteMaster Person Analyse, har vi utviklet engod evne til å «personifisere» en organisa-sjons verdier. På denne måten kan vi ogsåidentifisere lederes og nøkkelmedarbeide-res utfordringer i forhold til å synliggjøreorganisasjonens verdier i sin atferd eks-ternt og internt.

Kommunikasjon og relasjonerGod interaksjon og gode evner til kompet-ansedeling er sentrale drivere for verdi-skapning i kompetansebedrifter. De somevner å bygge konkurransefortrinn pådisse områder oppnår en bedre utnyttelseav sine medarbeideres motivasjon ogkompetanse.

Vi kan bidra med funksjonelle verktøyog metoder som hjelper kompetansemed-arbeidere (og andre) til bedret kommuni-kasjon – i grupper og mellom individer.

MASTER MANAGEMENT NORGE ASTelefon: 23 06 70 [email protected]

Medarbeiderne er primærkilden til virksomhetens verdiskapning!

BUSINESSPROFILEN : MASTER MANAGEMENT

Master Person Analyse ble i januar resertifisert for 3 nye år. (F.v) Daglig leder og partner Trond Enger,fagansvarlig og partner Bård Nordby.

LEDERNYTT 2013 : 89

I dagens dynamiske arbeidsmiljø er HR konstant involvert med

øvrige beslutningstagere i å ta beslutninger vedrørende rekruttering

og utvikling av medarbeidere. Valgene skal skje raskt, men samtidig

være treffsikre og kostnadseffektive.

KONTAKTINFO:

90 : LEDERNYTT 2013

BUSINESSPROFILEN : 3 STEP IT

edriften Lindahls AS, som dri-ver med yoghurt og meieripro-dukter, har outsourcet heleordre- og økonomifunksjonentil Financial Services AS.

– Jeg er kjempefornøyd. Det er en let-telse å slippe alt papirarbeidet og overlateregnskapsfunksjonen til andre. De ansatteer dyktige og imøtekommende, og de leve-rer alltid i tide, sier Ekstrøm, som fårbedre tid til å konsentrere seg om kjerne-virksomheten i selskapet.

Ikke som andre regnskapsførere– Vi jobber gjerne ute i felten, i kundens

eget ERP system, og fører regnskapet i detsamme systemet som kunden fakturererfra, sier Wenche Lundby, daglig leder hosFinancial Services AS. Selskapet betjenerkunder i Oslo, Akershus og Østfold.

I motsetning til de fleste tradisjonelleregn skapsbyråer, som oftest fører regnska-pene i sine egne systemer, jobber FinancialServices i hvilket som helst system.

– Vi ønsker å være en fleksibel samar-beidspartner, som tilpasser oss kundensønsker og behov. Ved å jobbe ute hos kundenfår vi en bedre forståelse av virksomheten,og et mye bedre samarbeid. Måten å jobbepå gjør at våre kunder til en hver tid har kon-troll på alle områder av økonomien. Vi er påplass regelmessig, får full oversikt og fun-gerer også som en god sparringspartner. Vivil gjerne være mer enn bare en regnskaps-fører. Ved å engasjere Financial Services fårdu tilgang til både en regnskapsfører og enøkonomisjef, sier Lundby. – Dersom kundenikke har behov for et helt eget system kan viselvfølgelig bistå allikevel. Vi har systemerhos oss som kan håndtere både fakturering,regnskap og lønn.

Bedre kontroll med rutiner og rapporterFinancial Services hjelper til med å skapeeffektive rutiner i kundenes egne systemer,

og setter opp elektroniske koblinger for åspare tid og redusere risiko for feil føringer.

Mange utnytter ikke systemene sinefullt ut, og bruker unødvendig mye tid ogkostnader på dobbeltarbeid som f.eksmanuell punching av utbetalinger.

Selskapet tilbyr også skreddersydderapporter til sine kunder, som fokusererpå de kjerneområdene som er viktige forhver enkelt kunde.

– Vi motiveres av kunder som stillerhøye krav til oss og vårt arbeid, og somønsker å bruke regnskapet som et nyttigverktøy for bedre kontroll av driften av sel-skapet. Dette kan være alt fra budsjette-ring til nøkkeltallanalyse, sier Lundby.

Erstatter deltidsansatteMange virksomheter søker deltidsansattetil å føre regnskap. Financial Services AShar overtatt oppdrag etter mange som harvært i denne situasjonen. – Når vi overtaret oppdrag, må vi ofte ordne opp i feilfø-

ringer og lage effektive rutiner. I de flestetilfeller erstatter vi en 50 prosent stilling,med arbeid én til to dager pr uke. Dermedblir det ikke dyrere for kunden, men kun-den får et produkt som er av beste kvalitetsier Lundby.

– Ved å benytte oss som leverandør erbedriften sikret en god kompetanse tilavstemminger, periodiseringer, avset-ninger og rapportering. Våre ansatte er tilenhver tid oppdatert på gjeldende lover ogregler, noe som er påkrevd av et autorisertregnskapsbyrå. Ved og outsource kanbedriften spare kostnader, og slipper unnarisiko med feilansettelser, sykemeldingerog permisjoner, avslutter Lundby.

FINANCIAL SERVICES ASTelefon: 91 33 55 [email protected]

BUSINESSPROFILEN : FINANCIAL SERVICES AS

Mer enn en regnskapsfører

KONTAKTINFO:

– Jeg kommer aldri mer til å ansette egne folk på regnskap, det er en fantastisk følelse å overlate

økonomi og fakturering til proffene, sier daglig leder Turid Ekstrøm i Lindahls AS.

B

– Vi motiveres av kunder som stiller høye krav til oss og vårt arbeid, sier Wenche Lundby, daglig lederhos Financial Services AS.

VED Å JOBBE UTEHOS KUNDEN FÅR VI

EN BEDRE FORSTÅELSE AVVIRKSOMHETEN, OG ETMYE BEDRE SAMARBEID.

LEDERNYTT 2013 : 91

ånn trenger det ikke være.Stadig mer avansert teknologigjør at regnskapsprosesser blirmer og mer automatisert.Samtidig legges det til rette for

mer fleksibilitet, skreddersøm og bedreøkonomisk oversikt.

Økonomi- og regnskapsmodulen, stårsentralt i det webbaserte forretningssyste-met til 24SevenOffice. Mer enn 6.500bedrifter benytter seg av 24SevenOffice idag, og det blir stadig flere.

Norges raskeste og mest fleksibleinn- og utgående bilagsflytI juni lanserer 24SevenOffice en storebrortil den populære økonomi- og regnskaps-modulen. Målet har har vært tydelig defi-nert: «Å lage Norges raskeste og mestfleksible inn- og utgående bilagsflyt».

– En rask og effektiv inn- og utgåendebilagsflyt er selve motoren i ethvert regn-skapsprogram, forteller daglig leder, StåleRisa.

Bilagsmottaket i 24SevenOffice håndte-rer alle fakturaformater, fra elektroniskfaktura til skannede fakturaer som f.eks.TIFF, PDF og JPEG. Alt du trenger å gjørenår bedriften mottar en faktura, er å sendeden inn til mottaket i 24SevenOffice.

– Legger du inn et par innstillinger påleverandøren i systemet, vil både registre-ring og kontering gå automatisk. Du må dakun kontrollere og godkjenne bilaget førdet går til bokføring, sier Risa.

Send inn fakturaer og kvitteringer fra mobilenFor skanning trenger du ikke lenger benyt-te den store kopimaskina i hjørnet på kon-toret. Du kan effektivt ta et bilde av en fak-

tura eller kvittering med mobiltelefonen -og sende disse rett inn til systemet, fort-setter Risa.

Umiddelbart etter at bilag er ferdigbokført legges de til i betalingslisten i sys-temet. Gjennom 24SevenOffice integrasjo-nen mot bank, blir alle transaksjoner auto-matisk matchet mot reskontro.

Automatisk distribusjon og bokføring av utgående fakturaer24SevenOffice tilbyr automatisk distribu-sjon av dine fakturaer fram til kunde, uan-sett om du vil sende dine fakturaer somelektronisk faktura, PDF eller print. Trykk«fakturer» og din faktura sendes umiddel-bart til mottaker, samtidig som den automa-tisk blir bokført. Ergo trenger du ikke lengerta turen til postkontoret for å sende dine fak-turaer – du fakturerer, 24Seven Office bring-er, uansett hvilket format du velger.

– Både inn- og utgående betalinger blirautomatisk matchet mot reskontro. Ergohar du alltid rapporter tilgjengelig i sann-tid – med full sporbarhet med drill downned til bilagsnivå, fortsetter Risa.

Definer din egen arbeidsflyt. Kutt kostnader– At prosesser blir mer automatisert ogeffektive, er selvfølgelig i seg selv kost-nadsbesparende. Men gjennom å kunneskreddersy arbeidsflyt tilpasset egetbehov, og utelukke unødvendige steg i pro-sessen, er det også svært mye å hente foren rekke bedrifter.

– Et annet eksempel kan være interak-sjon mellom kunde og regnskapsfører.Mange kunder ønsker å fakturere selv isystemet, andre ønsker for eksempel åvidere sende inngående fakturaer på atte-

stasjonsflyt, eller å styre sine betalingerfra systemet. Resultatet er i mange tilfel-ler at kunden får bedre forståelse og over-sikt over egen økonomi – og i stadig størregrad også benytter regnskapsfører som enrådgiver, avslutter Risa.

24SEVENOFFICEStrandpromenaden 9, OsloTelefon: 21 54 81 [email protected]

Kutt kostnadene– la regnskapssystemet gjøre jobben

KONTAKTINFO:

Har du ansatte eller en regnskapsfører som puncher bilag dagen lang? Som bruker unødvendig mye

tid på avstemming mot bedriftskontoen? Eller som stadig forsvinner inn på arkivrommet på leting

etter viktige bilag?

S

– Du kan effektivt ta et bilde av en faktura eller kvittering med mobiltelefonen – og sendedisse direkte til systemet, forteller daglig leder i 24SevenOffice, Ståle Risa.

BUSINESSPROFILEN : 24SEVENOFFICE

92 : LEDERNYTT 2013

Fire entreprenører:

Stadig flere kvinner velger å forlate en trygg arbeidsplass med fast lønn for å kaste seg ut i gründerverdenen og starte egen bedrift. Vi har møtt fire kvinner som har tattspranget fullt ut og her kan du lese om både den vanskelige oppstarten, nedturene,

oppturene og ikke minst – tabbene!

TEKST: KAARE SKEVIK JR . [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

Har satset alt på å lykkes som

gründere

ENTREPRENØRSKAP

et forteller Ingvild Moen. Ijuli, 2009 startet hun rådgiv -ingsbyrået Medialight hvorforretningsideen var å biståbedrifter med deres hver-dagskommunikasjon i sosia-

le medier. Det å skrive på vegne av bedrif-ter i sosiale medier, å drifte annonsekon-toer, bygge applikasjoner og alltid gi ærli-ge og gode råd i forhold til sosiale medier,digitale medier og medieplassering gene-relt. Men som så mange andre gründereopplevde hun i oppstarten hvor vanskeligdet er å skaffe nok kapital. - Vi fikk ingenøkonomisk støtte, så både min partner ogjeg hadde fulltidsjobber ved siden av opp-starten av firmaet de første ett og 18månedene for å være trygge på at vi kunnebetale utgiftene våre. I tillegg kjente jegikke et eneste menneske i bransjen i 2009,og var egentlig ei sjenert frøken fra bygda,så jeg måtte lære meg å nettverke.Heldigvis hadde jeg en partner som varutrolig god på dette, som jeg lærte mye av. Var det hinder du ikke hadde regnet med? – Jeg hadde regnet med at det skulle værehardt arbeid, men var ikke klar over at detvar så mye arbeid som skulle til. Jeg trorman må virkelig brenne for det man drivermed for å få det til.

Hva lyktes du med? – Jeg ble etter hvert mer og mer komfor-tabel med nettverksbygging og det å blikjent med nye mennesker i bransjen, og idag er dette noe av det mest givende jeggjør. Å gå på utsiden av komfortsonen minvar helt essensielt for å lykkes. Nå tar jegen kaffe med alle som vil ta en kaffe medmeg. I tillegg lyktes vi med å få kunder, ogfornøyde kunder som anbefalte ossvidere – noe som førte til at vi solgteMedialight til det digitale mediebyråetOMG AS i februar 2012. Å bygge troverdig-het og alltid levere var noe av det viktigstevi gjorde. Inni mellom fikk vi tilbud om opp-drag hvor vi ikke var kompetente til ålevere, og da knyttet vi oss til andre somkunne levere sammen med oss, elleranbefalte andre til oppdraget. Dette lønnetseg definitivt på sikt.

Hvilke tabber gjorde du? – I oppstartsperioden måtte vi spare påhver krone, og den første logoen vår og detførste utkastet til nettside var det jeg somlagde. Jeg er utrolig dårlig på design, ogburde definitivt satt bort denne jobben tilandre. I tillegg jobbet jeg for mye, og glem-te å ta vare på de rundt meg, noe som førtetil at jeg blant annet bestemte meg for å gibort hunden min til venner for å fokuserepå bedriften. I retrospekt skulle jeg ønskeat jeg tok et skritt tilbake og fant detberømte «fornøyd-punktet».

Lærte du av tabbene? - Ja, det håper jeg. Jeg er nå i ferd med åstarte for meg selv igjen og denne gangenskal jeg få noen langsiktige, store kunde-forhold som jeg jobber med over tid og

heller jobbe godt med disse og ikke gapeover for mye. I tillegg skal jeg bruke desig-ner til å lage logo og webside, og regn-skapsfører til å føre regnskapet. Det erviktig å gjøre det jeg er god på, og knytte tilmeg ressurser som kan alt det andre.

Hvordan går driften i dag? – Da vi fikk tilbud om oppkjøp av Media -light i 2012, nølte vi ikke med å takke ja.Det er flere grunner til dette, men det å fåflere dyktige folk på laget var en stor moti-vasjon for å selge selskapet. Media light ernå en del av OMG, og driften der går bra.Siden jeg skal starte for meg selv igjen ogjobbe med rådgiving i sosiale medier harjeg sluttet i OMG.

Noen råd til ferske gründere?• Bli kjent med andre dyktige folk, og vær ekte, oppriktig og ærlig mot dem.

• Lever alltid det du sier at du skal levere -og om du ikke kan levere bør du takke nei og anbefale noen andre.

• Be de du stoler på om hjelp når dutrenger det, og hjelp tilbake når du kan.

• Bygg opp troverdigheten din, og jobb hardt, men vit også når du skal være fornøyd.

• Jeg kunne ikke klart meg uten regnskapsfører, så det anbefaler jeg på det sterkeste.

• Om du går med en gründer i magen, børdu ta en prat med næringsrådet i din kommune for å få en fagprat.

• Du bør også melde deg på kurs om skattog økonomi hos Skatteetaten. Det finnesutallige gratis kurs og workshops som du kan delta på, og det er bare å Googlelitt for å finne dem.

Ofret hunden for å fokusere på bedriften

LEDERNYTT 2013 : 93

D

–Jeg hadde regnet med at det skulle en del tøff jobbing. Men jeg var ikke klar over at det var så mye arbeid som skulle til for å lykkes som gründer. Jeg gav til og med

bort hunden min for å fokusere på bedriften.

Navn: Ingvild Moen

Alder: 26 år

Firma: Medialight

Gründer siden: 2009

94 : LEDERNYTT 2013

et forteller norsk-indiskeRina Sunder. I april 2011startet Rina selskapet Ente -ringINDIA som skal biståskandinaviske selskaper somvil inn i det indiske markedet.

Nå har hun og selskapet nettopp feirettoårsjubileum og snart kommer hun meden fagbok om India.

– Det er gøy å skrive en bok om interna-sjonal politikk og handel. Hver 6.verdens-borger er inder. I følge Verdensbanken vilen indisk baby født i 2009 forvente å leve tilhan/hun blir 64 år, dette vil være 22 årlengre enn sine besteforeldre. Videre vil enindisk baby født i 2009 forbruke trettenganger så mye som de som ble født i 1960.Vi i Norge har ikke noe valg, vi må væreforberedt på å møte inderne som kunder,konkurrenter eller samarbeidspartnere. Idet nye verdensbildet blir vårt vestligekonkurransefortrinn kraftig utfordret. Deter forventet at India vil gå forbi Kina i antallmennesker, samt bli en verdens størsteøkonomier. Trykket ligger i Østen. Noe jegmerket da jeg bodde i Singapore.

Fordeler med å være tospråklig?- Som norsk-inder behersker jeg beggesamfunn og snakker hindi like godt somnorsk. Selskapet mitt leverer kurs omindiske forhold. Indisk tenkemåte, korrup-sjon, etikk, juggad, ledelse og innovasjon.Inderne er her. Vi kan like det, eller ikkelike det. I dag er det slik at det er India somvelger, mens Norge kan bli valgt.

Hvilke hinder møtte du under oppstarten?– Jeg etablerte meg som gründer i et nyttlandskap uten kontakter eller nettverk.Det i seg selv er galskap. Jeg innså tidlig atdet kunne bli en utfordrende. Som «firstmover» var det upløyd mark som villekreve mye tålmodighet fra min side.Mange nordmenn er dessverre foreldet isitt syn på Indisk næringsliv og indere.Men jeg visste at jeg hadde something newto bring to the table derfor valgte jeg å sepå alle hindre som muligheter som ligger idet å være en ny aktør.

Var det utfordringer du ikke hadderegnet med?– Som gründere flest var jeg naiv og god-troende i begynnelsen. Delte åpent ideerog tanker i tro om at jo flere hode somkommer sammen, jo større marked kanman skape. Alle tenker ikke sånn, dess-verre. Rent bortsett fra min naivitet så erjeg såpass heldig som ikke har så mangetabber å skilte med. Jeg valgte å voksemed markedet da India ikke var på norskradar på samme måte som det er blitt idag. Ellers har jeg konsekvent takket neitil mange oppdrag som ikke har noe medmitt forretningskonsept å gjøre. Det varingen lette avveininger, men jeg er tilheng-er av å holde seg til det man er aller bestpå. Før jeg gikk ut i markedet fikk jeg ogsåtilbud om å ha kontor hos Oslo Handels -kammer, og nå som jeg skriver bok fikkjeg tilbud om skriveplass på Litteratur -huset. Heldigvis er listen over positiveopplevelser langt større enn de negativeerfaringene. Jeg tror nok også at jeg harhatt flaks i forhold til timing.

Hva lyktes du med?– Jeg ante jo ikke hvordan det ville gå medEnteringINDIA april 2011. Jeg håper jeghar lyktes med å sette det nye moderne

India, indisk ledelse, innovasjon og forret-ningskultur på kartet. Jeg er opptatt av åforberede våre norske unge på det nye ver-densbildet hvor India kan skilte med enung befolkning på 700 millioner. Derfor vardet naturlig å koble EnteringINDIA oppmot business-skoler i Sverige, Danmarkog Norge. Når jeg i dag ser på kundelisten,India-konferansene som jeg enten harvært innleder på eller vært med som med-arrangør, samt bredden i temaer for kursog foredrag så er jeg ydmyk for tilliten somkundene har vist meg. Jeg er selvsagtspent på om EnteringINDIA kvalifiserer til åmatche norske og indiske selskaper gjen -nom NORADS «business matchmaking pro-gram» hvor målet er å bidra til sosial ogøkonomisk utvikling.

Lærte du av tabbene?– Jeg har kompetente rådgivere som harstilt opp i situasjoner hvor jeg har hatt behovfor eksterne meninger. Så i så måte har jegheldigvis få tabber jeg kan skilte med.

Hvordan går driften i dag? – Som gründer er det stort å skrive en boketter å ha vært i markedet i knapt ett år. Dabokprosjektet kom opp i 2012 ble jeg nødttil å justere forretningsplanen min ved åtrappe ned businessdelen til fordel forboken. Jeg var også nødt til å ta noenrunder med meg selv hvorvidt det var lurtå skrive bok i en etableringsfase. Viderevar det helt avgjørende for meg å ha barnamine med i beslutninger. Å samle tekster,foredrag og kronikker som er blitt skrevetover tre år har vært en utrolig givende menogså en ekstremt krevende prosess. Detflotte med å starte egen bedrift for meg harvært de ulike rollene jeg har fått utøve: denvisjonære, salgsrollen, den utøvende,skaper rollen, innovative, forhandlerrollen,forfatterrollen, lederrollen og rollen somentreprenør.

Bok, barn og business

D

–Det flotte med å starte egen bedrift har vært de ulike rollene jeg har fått utøve: den visjonære, salgsrollen, den utøvende, skaperrollen, innovative, forhandlerrollen, forfatterrollen,

lederrollen og rollen som entreprenør.

ENTREPRENØRSKAP

Navn: Rina Sunder

Alder: 42 år

Firma: EnteringINDIA


LEDERNYTT 2013 : 95

Du har også deltatt på det 12. toppmøte mellom EU og India?– Ja, det 13. toppmøtet mellom EU og Indiable avholdt i februar 2013 og resultatet bleat man nærmer seg en ambisiøs handels-avtale mellom partene. Effektene kan blistore, også for Norge. Målsetningen er åferdigstille handelsavtalen i løpet av 2013.Med det vil en frihandelssone bringe sam-men markeder på en og en halv milliardmennesker – en fjerdedel av klodens sam-lede befolkning. Indias innvirkning på ver-

densøkonomien er av voksende betydning.Kombinert med raskt voksende kjøpekrafttil forbrukerne i disse økonomiene, erdette en ny virkelighet som verken EU,Norge eller norske selskaper har råd til åignorere.

Noen råd til ferske gründere? • Tenk som Pippi «Det har jeg aldri prøvd før så det kan jeg sikkert klare»

• Hold deg til det du er god på; din kjernevirksomhet.

• Ha tålmodighet. Veien er lengre enn du tror og du vil møte motgang, så gi deg selv 3 år på å lykkes.

• Hvis du har barn så sørg for at partner, familie og svigerfamilie backer deg opp 200 prosent.

tter at jeg var ferdig utdannetsiviløkonom hadde jeg kun etmål, nemlig å lære og utviklemeg mens jeg trives. Jeg vur-derte både det å jobbe somrevisor eller konsulent, men

bestemte meg heller for å leke og havnetdermed i salgsbransjen hvor jeg blantannet jobbet med rekruttering. Men noenstor mål for den videre karrieren hadde jegikke. Så jeg var absolutt ikke noen typiskambisiøs gründerspire. Men tilfeldighe-tene rår og da jeg kom opp med en idé tilegen bedrift, satset jeg mann og tre barnog hoppet i det. Og det ble starten på fir-maet Valen-Utvik, kommunikasjonsarbeidi sosiale medier.

Hvorfor denne forretningsidéen? – Jeg så hva sosiale medier gjorde medkommunikasjonen mellom mennesker, også mulighetene dette kunne gi også bedrif -ter i forhold til deres kommunikasjon med

markedet. Jeg mente mange bedrifter kun -ne utvikle både egen kommunikasjon, for-nye og tilpasse egen organisasjon og øke sittsalg på sikt, ved å være tilstede i sosialemedier med en tydelig, åpen og ærlig stem-me, slik at vi som kunder kunne bli kjentmed mer enn logoen. Jeg visste også atdette fort kunne bli «venstrehåndsarbeid»hos mange organisasjoner, om de i heletatt følte seg kompetent til å se og utnyttedisse mulighetene, og på den måten utvik-let vårt produkt om «drift på vegne avbedrifter i sosiale medier» seg.

Møtte du noen hinder og var det hinder du ikke hadde regnet med?– Jeg har faktisk møtt på veldig få hindre.Jeg startet opp med et stort selskap somførste kunde, og fikk full tillit der, slik atjeg kunne utvikle både meg selv og selska-pet mitt, mens jeg samtidig hadde en heltokay inntjening fra første dag. Etter at vivar kommet i gang med første kunde, harfaktisk kundene kommet som følge av detog vi har vært så heldige stilt at vi endaikke har tatt noen telefoner ut for å selgeoss inn; vi har fått all business ved at folkhenvender seg til oss – så det er naturlig-vis en veldig takknemlig salgsjobb. Jeg harfaktisk opplevd at det mer formelle ogadministrative ved det å drive business,har det som har vært opplevd som mest

frustrerende og som har skapt mest hin-der. Vi har drevet enkeltpersonsforetak oghar dermed forskuddsskatt-innbetaling 4kvartaler i året. Selv med en stabil og godomsetning jevnt over gjennom året, så erdet utfordrende å skulle forskuttere om -setning vi enda ikke har fakturert. Det hargjort at ettersom vi har vært påpasseligemed å ikke ha gjeld eller kassakreditt påvårt firma, så har det rett og slett værtvanskelig å forskuttere skatt vi enda ikkehar fått fakturert kundene våre. Vi har der-for nå gått over til å bli et AS, for å få let-tere kontroll over denne type utfordringer.

Hva lyktes du med?– Jeg tror noe av det som har vært viktigstfor resultatene vi har oppnådd, har vært at viklarer å engasjerer oss på vegne av veldigulike kunder og ulike kommunikasjonsbe-hov. Vi har ikke standardisert informasjoneller innhold som vi distribuerer på flerekunder, men vi er genuint opptatt av vårekunder og hvordan deres verdier og innholdkan kommuniseres i sosiale kanaler.

Jeg tror også at en vesentlig suksess-faktor for oss er min utdanning. Det at jeghar en siviløkonom-tittel i bunn, gjør nokat det er lettere for administrerende direk-tører i ulike selskaper å akseptere teorierog påstander jeg kommer med, ettersomjeg «snakker samme språk» og er opptatt

Suksess med sosiale medier

E

I 2009 startet Astrid Valen bedriften Valen-Utvik hvor forretningsidéen er å hjelpe norske bedrifter med å lykkes på sosiale medier og det har vært en suksess fra dag én.

Navn: Astrid Valen

Alder: 37 år

Firma: Valen-Utvik


ENTREPRENØRSKAP

96 : LEDERNYTT 2013

av de samme verdier og resultater som deer. Og, det å få forankret en kommunika-sjonsplan i sosiale meder på øverste nivå iorganisasjonen, mener jeg er veldig viktigfor å oppnå gode resultater. Det er viktig atorganisasjonen erkjenner og tar innoverseg hva de gjør i disse kanalene og hvorfor,for at alt skal være lagt godt til rette for engod og ærlig kommunikasjon.

Hvilke tabber gjorde du?- Så lenge risikoen ikke er så stor, er tab-bene kun erfaringer som vi kan lære og tamed oss videre i forretningslivet. Vi harikke investert i varelager eller har gjeld tilkreditorer, og vår risiko er dermed egent-lig kun knyttet til vår egen tid ettersom viselger våre timer. Det gir oss rom for prø-ving, feiling og læring, noe som jeg tror erviktig for utviklingen i selskapet og en vik-tig kilde til at vi holder oss våkne og lære-villige.

Om jeg skulle trekke frem en type”tabbe” vi har gjort, som vi har lært myeav, så er det rett og slett knyttet til at vi har

fått våre kunder ved at folk kontakter oss.Da kan det være en utfordring å vite hvemman skal takke ja til og hvem man skalhenvise videre, uten å virke arrogant. Noengang sier man ja til kunder fordi man haren relasjon fra før, og man ønsker å hjelpedem videre i disse kanalene. Om man datakker ja til slike kunder, kan det gjøre atvi ikke har kapasitet til å håndtere mer for-retningsøkonomiske riktige henvendelser,og må takke nei til disse.

Lærte du av tabbene?- Absolutt, og det er det jeg kaller erfaringog utvikling. Så lenge vi er bevisst valgenevi gjør, konsekvensene det får og tar rasjo-nelle valg i forhold til dette fremover, såmener jeg det er riktig måte for oss å drivevidere.

Hvordan går driften i dag? - Den går så det suser. Per i dag er detmannen min og jeg som er faste ansatte iselskapet, og så har vi to frilansere som vibruker i forholdsvis stor grad. Vår omset-

ning er cirka tre fjerdedeler innenfor drifthvor vi administrerer og lager innhold tilselskapers sosiale medie-profiler, mensen fjerdedel er det vi leverer av workshopfor bedrifter, foredrag, kurs og strategiskrådgivning til kunder som vi ikke levererdrift for.

Noen råd til ferske gründere?• Ha en fornuftig forretningsmodell fra starten av.

• Ta fornuftig betalt og ikke knytter for myeinvestering og gjeld til virksomheten.

• Knytt til deg flinke folk som du kan læreav og «spille ball med».

• Sette bort den delen av sin virksomhet som ikke er det som er relatert til selve verdiproduksjonen.

• Sette bort regnskap til regnskapsfører, gi business videre om det ikke er innenfor kjerneområdet for bedriften.

• Samarbeid med flinke, relevante folk som sammen med deg kan utvikle virk-somheten videre.

eg er tidligere ballettdanser ogstuderer nå økonomi. Da jeg job-bet på en restaurant ved siden avstudiene fikk jeg en idé om å utvik-le et verktøy som vil gjøre detenklere å organisere skiftarbeid

på arbeidsplassene. I dag bruker mangeav de skiftbaserte arbeidsplassene i Norgeverktøy som Excel-ark eller tavler for å

plan legge og distribuere månedens skift tilde ansatte. Gründerne i Corbell har selvopp levd at det oppstår problemer når manprøver å legge et puslespill med over 100ansatte og det eneste verktøyet er Excel.Corbell gjør skiftplanlegging enklere ved åtilby et automatisk verktøy for dette, i til-legg til mer optimaliserte skift. Løsningenhar en mobil versjon der de ansatte kanbytte skift ved å sende inn en forespørseltil lederen på et slags byttetorg. Tanken erat lederne på skiftbaserte arbeidsplassermed mye deltidsarbeid, skal slippe åmåtte jobbe i manuelle Excel-ark og brukeunødvendig tid på planlegging.

Hvilke hinder møtte du?– Da vi startet Corbell kunne jeg svært liteom apper og software. Vi hadde utfor-dringer med å tiltrekke oss tekniske res-surser til å jobbe sammen med oss. Å tilbyen symbolsk lønn og mulighet for aksjerdersom samarbeidet fungerer er ikkeattraktivt, spesielt fordi de store selska-pene gjerne betaler mye for disse ressur-sene. Å være gründer er noe helt annetenn å være ansatt. For oss gjaldt det åfinne noen som har den umulige sammen-setningen av risikovillighet, fornuft, data-ferdigheter, entreprenørskapsånd og sam-arbeidsevner. Heldigvis har vi etter hvertfått inn en fantastisk CTO og noen erfarneinvestorer som hjelper oss mye.

– Har hatt ståltro på ideen vår!I mars 2012 startet Malin Sjoner fra Oslo IT-selskapet Corbell AS. Men uten særlig IT-kunnskaper bleoppstarten noe tøffere enn hva hun hadde forventet. Nå, ett år senere får hun utrolig god respons

fra markedet og skal gjøre den første pilot-test med en stor kunde til sommeren.

Navn: Malin Sjoner

Alder: 26 år

Firma: Corbell AS


J

LEDERNYTT 2013 : 97

Var det hinder du ikke hadde regnet med?– Jeg nok regnet med å møte på et par hin-dringer på veien da jeg, ambisiøst nok,skulle starte et innovativt IT-selskap. Etpoeng for meg har vært å fokusere på ålære meg alt jeg behøver å vite på kortestmulig tid. Jeg har hatt utrolig dyktige folkrundt meg som har gitt meg gode råd påveien. Det er ufattelig spennende å se atdet man hadde som en idé for et år sidenbegynner å materialisere seg i et produkt.

Hva lyktes du med?– Jeg har lykkes i å stå med rak rygg heleveien med ståltro på ideen vår. I begyn-nelsen var det mange som tvilte på ideenvår. I stedet for å bli irritert og forsvareden, valgte jeg heller å spørre og grave forå forstå hvorfor de tvilte. Jeg brukte detsom utgangspunkt til å sette opp gjøremålfor å løse det som andre påpekte som pro-blemer eller svakheter ved strategien vår.

Hvilke tabber gjorde du?– Min første tabbe var å begynne med kapi-talinnhentingen. Det å tro at en investorgår inn i et IT-selskap uten en IT-ressurspå plass, viste seg å være ganske naivt.Min andre tabbe var å tro at det finnes noesom heter såkornkapital i Norge. Det fin-nes Innovasjon Norge på den ene siden ogVenture-fond som investerer i internasjo-nalisering på den andre siden, i mellomfinnes det svært lite.

Lærte du av tabbene?- Ja! Jeg mener at dersom du ikke harbegått noen tabber ved å starte opp et sel-skap, så har du ikke tatt nok risiko.

Hvordan går driften i dag?– Vi har fått utrolig god respons fra marke-det og jobber iherdig med produktutvik-ling. Vi skal gjøre vår første pilot-test med

Noen råd til ferske gründere?• Start med å sette sammen et godt teamsnarere enn å starte med kapitalinnhenting. Det sistnevnte avhenger uansett avdet førstnevnte.

• Snakk ofte om visjonen og målene slik atalle i selskapet deler den samme for-ståelsen og føler et eierskap.

• Søk Innovasjon Norge og Skattefunn. • Bruk mye tid til å snakke med kunder, ikke nødvendigvis for å få til et salg, menfor å hente informasjon. En metode vi har brukt er å lage en hypotese og testeden i markedet. Validér alt du tror du vetom kunden, markedet, og produktet/-tjenesten din.

• Spør om hjelp fra noen som har startet opp før og finn de arenaene der du kan møte de. Jeg har fått masse gode råd avserie-gründere på veien og hadde aldri fått til noe hvis jeg bare hadde sittet på etlukket kontor og grublet på ideen min.

om gründer vil du kunne benyttedeg av ulike beskyttelsesformergjennom dagens lovverk. Noenordninger krever at du aktivtbeskytter rettighetene dine, mens

andre beskyttelsesvern oppstår automatisk.Før du vurderer hvilke aktive skritt du skal tafor å beskytte deg kan det være en fordel å hanoe kjennskap til hva som kan beskyttes og

hvordan dette gjøres. De ulike temaene somtas opp i det følgende kan inneholde vanskeli-ge vurderinger og du bør rådføre deg mednoen som har gjort dette før.

OpphavsrettDersom du lager et bilde, en sang, tar et foto-grafi eller utvikler en programvare som haren viss skapende og kreativ side ved seg

I forrige nummer av LederNytt skrev jeg om «Fire forhold du ikkebør bomme på». I denne utgaven skal vi se nærmere på IP-rettig-heter. Ideer kan ikke beskyttes, men når ideen er realisert i formav et produkt eller en tjeneste kan du få beskyttelse. Vi skal senærmere på opphavsrett, designrett og varemerker.

ENTREPRENØRSKAP: ADVOKATENS RÅD

Slik beskytter duideene dine

TORSTEIN ARENDT er partner i Kluge Advokatfirma DA. Hanarbeider til daglig med teknologi-juss og leder Kluges avdeling forIT/IP. Kluge tilbyr gratis bistand tilgründere, se www.kluge.no former informasjon. [email protected]

TEKST: TORSTEIN ARENDT

S98 : LEDERNYTT 2013

(verkshøyde) har du laget et åndsverk.Opphavsretten er en rettighet skaperen avåndsverket får. Opphavsretten regulert iåndsverksloven. Denne formen for rettig-het oppstår automatisk i det åndsverketskapes og tilhører den som skaper verket.Andre innsatsfaktorer som for eksempelkapital og maskiner som er brukt gir ikkeopphavsrett. Dersom det er flere opphavs-menn får de opphavsretten i fellesskap.Det kreves verken registrering eller andreformaliteter for at opphavsretten skal opp-stå. Opphavsretten beskytter ikke en idésom gründeren grubler på, men utslagetav ideen.

Skaperen av et åndsverk rår over verketog kan kommersialisere verket og ta segbetalt for å gjøre det tilgjengelig for offent-ligheten. I tilfeller hvor gründeren ikkeklarer å utnytte det økonomiske potensia-let i verket selv, kan han eller hun overføreretten til andre og eventuelt ta betalt fordet. Du kan også gi et filmselskap, plate-selskap eller forlag retten til å selge etbestemt antall eksemplarer av verket. Detfølger av åndsverksloven at opphavsrettentil et verk varer i inntil 70 år etter utløpetav opphavsmannens dødsår.

En ganske praktisk problemstilling erat en ansatt i en bedrift skaper et verk. Daoppstår spørsmålet om opphavsretten gårover til arbeidsgiver som en følge avansettelsesforholdet. For opphavsrettengjelder et prinsipp som tilsier at du må haen klar hjemmel for å si at opphavsrettener overdratt. Det tryggeste er derfor åinnta bestemmelser om en slik overdra-gelse i ansettelseskontrakten. Dersom duikke har slike formuleringer i ansettelses-avtalen er utgangspunktet at opphavsret-ten går over i den grad det er rimelig ognødvendig for at ansettelsen skal nå sittformål. Dersom verket er en naturlig delav den ansattes oppgaver er tanken at

arbeidsgiver ikke skal betale for å utnytteverket i sin virksomhet.

Designrett En designrett er en rettslig beskyttelse avprodukters utseende som oppnås vedregistrering etter søknad til Patentstyret.En slik registrering gir innehaveren entidsbegrenset rett til å nekte andre å utnyt-te designet, typisk ved å fremstille ellerselge produkter med samme utseende.

Eneretten til å utnytte designen vil gi etkonkurransefortrinn. Samtidig kan informa-sjon til markedet om designregistreringskape større respekt og avstand til konkur-rentene og dermed større markeds andel.Dette kan øke bedriftenes verdi og synliggjørverdier for investorer. Når man kan doku-mentere retten til en design får innehaverenet godt utgangspunkt for å forhandle omfinansiering av utviklingskostnader, og forå inngå salgs- og lisensavtaler.

Designet refererer seg til utseendet ogformen til et produkt eller en del av et pro-dukt. Dette kan for eksempel være enmobiltelefon, deksel, tannbørste eller etmøbel. Det kan også være utseende på ikke

fysiske gjenstander slik som skjermbilderfor web, bevegelig design og grafiske sym-boler. Tekniske løsninger vernes ikke ved endesignregistrering. For å kunne registreredesign må det være nytt.

VaremerkerEt varemerke er et kjennetegn som be -

nyttes av et kommersielt foretak. Vare -merke kan benyttes til å identifisere dinbedrift og dine produkter eller ulike tjenes-ter. Vern av et varemerke oppnås i Norgegjennom registrering i Patentstyret. I mot-setning til opphavsrett og designrett kan etvaremerke være evigvarende.

Et innarbeidet varemerke er ofte etresul tat av en betydelig innsats i form avmarkedsføring og representerer din iden-titet i markedet. Det er derfor viktig at dusikrer deg eneretten til varemerke gjen -nom registrering gjerne før det blir kjent imarkedet. Eneretten innebærer at andreikke kan bruke et varemerke som kan for-veksles med ditt.

Før man skal utarbeide et varemerke erdet en god idé å sjekke om det finnes lig-nende varemerker. Patentstyret sin databa-se, som er tilgjengelig på internett og gratis,gir oversikt over all offentlig informasjon omnorske varemerker. Foretaks navn kan sjek-kes på Brønnøysund sine nettsider, ogdomene navn på Norid sine sider. ❉

LEDERNYTT 2013 : 99

DERSOM DU LAGER ET BILDE, EN SANG, TAR ETFOTOGRAFI ELLER UTVIKLER EN PROGRAMVARE

SOM HAR EN VISS SKAPENDE OG KREATIV SIDE VEDSEG (VERKSHØYDE) HAR DU LAGET ET ÅNDSVERK.

SPØR ADVOKATEN!Advokatspalten for entreprenørerLederNytt har inngått en samarbeidsavtale med advokatfirmaet Klugesom i hver utgave av magasinet vil belyse ulike juridiske problemstillingersom entreprenører ofte støter på i oppstartsfasen. I tillegg til den faste spalten i magasinet vil advokat-firmaet også ha en egen spalte på våre nettsider:www.ledernytt.no. Her kan du som entreprenør sendeinn spørsmål til advokatene og få tips om hvordan dukan løse spørsmålene.

Skann QR-koden eller gå inn på vår nettside.

år du skal beskytte et vare-merke, må du fortelle vare-merkemyndigheten nøyaktighvilke varer og tjenester duønsker at registreringen skal

dekke. Selv om du skulle ønske det, kan duikke bare angi: Alle varer og tjenester. Forå gjøre det tilsynelatende komplisert fordeg, har man også laget et klassesystemsom varene og tjenestene skal plasseresinnenfor, men her vil du kunne søke hjelphos et patentkontor eller hos Patentstyret.Klassesystemet er først og fremst et mid-del for å regne ut hvor meget du skal beta-le i offentlig avgift. Grunnavgiften dekkerinntil 3 klasser, og du må derfor betalemer hvis flere klasser skal med.

Dette klassesystemet består av 45klasser hvor de varer og tjenester somanses å høre sammen, er plasser i samme

klasse. Eksempelvis har klasse 25 over-skriften: Klær, fottøy og hodeplagg. Denneoverskriften kalles gjerne «klasseteks -ten», og denne kan du bruke i søknaden.Du kan ikke bare si: alle varer i klasse 25,slik du kunne tidligere; du må positivt angivarer og tjenester. Her i starten er det ikkeegentlig mange snubletråder og hindreneer lave, men også her er det sikre rådet:Søk hjelp!

Dekker denne «klasseteksten» allevarene og tjenestene i klassen?Det er her det begynner å bli riktig moroog hindrene høyere. I dag er det allmentakseptert – og i hvert fall gjelder dette forNorge – at en klassetekst ikke automatiskdekker alt som inngår i klassen. Dette harogså EU-domstolen kommet til. Spørs -målet er om den vare eller tjeneste du sik-ter å oppnå beskyttelse for, kan anses ådekkes av ordlyden i klasseteksten? Gjørden ikke åpenbart det, bør du for å sikredeg ditt ønskede vern for sikkerhets skyldnevne akkurat de varene eller tjenestene. Klasse 9 samler mange forskjellige varer,herunder «vitenskapelige instrumenter»og «apparater og instrumenter til veiing ogmåling». I denne klassen hører også«ønskekvister» hjemme, men de færrestevil vel kanskje si at dette er et vitenskape-

lig instrument eller et måleinstrument.Skal du være sikker på å få vern for dineønskekvister, må du nok nevne dennevaren særskilt i søknaden.

Du har kanskje funnet frem til denneeksisterende klasselisten på Patentstyretshjemmesider, og det du skal beskytte dittvaremerke for, er «soveposer». Begynnerdu å lete gjennom alle klassetekstene, erdet absolutt ikke lett å forstå i hvilkenklasse denne vare hører inn under. Svareter klasse 20. Hva? Denne klassen omfatterjo i utgangspunktet «møbler», og du vilneppe kalle en sovepose for et møbel, ogigjen bør du ta disse varene tydelig med isøknaden. Det vil i en senere konflikt ikkevære hyggelig å bli møtt med at du ikke harvern for de varer som er din hovedinteresse.

Enda verre blir det hvis du er interes-sert i «parykker». Ingen klassetekst synesher å passe. Svaret er klasse 26. Klasse -teksten der lyder imidlertid: «Kniplinger ogbroderier, bånd og lisser, knapper, hekterog maljer, strikkepinner, nåler og synåler,kunstige blomster», slik at her bør de aktu-elle varer så absolutt angis.

Stort sett er klassesystemet bygget oppklart og logisk, men overraskelser kan dustøte på. Noen varer faller litt utenom og erikke lett å plassere sammen med andreunder et overbegrep. Her kan det bli van-

100 : LEDERNYTT 2013

ENTREPRENØRSKAP: PATENT OG RETTIGHETER

Blant ønskekvister,soveposer og parykkerEn vandring gjennom en av varemerkets hinderløyper.

Det å beskytte et varemerke er ikke bare viktig, det er også til tider en komplisert affære hvor du må lese teksten nøye og bruke tid for å være sikker på at du havner i riktig kategori.

Og det kan være lurt å be om hjelp fra en ekspert.

TEKST: PER A . MARTINSEN [ FOTO: ISTOCKPHOTO ]

N

PER A. MARTINSEN eradvokat og partner i Oslo Patentkontor. OsloPatent kontor hjelper medå ivareta forretningsideergjennom patenter, vare-merker, design og annet.Oslo Patentkontor harspisskompetanse innen

blant annet piratkopiering og grensekontroll.www.oslopatentkontor.no

LEDERNYTT 2013 : 101

skelig å forsere eller komme rundt de hin-drene som finnes på banen. Moralen måvære: Gå forsiktig og hold fast i den hjel-pende hånd!

Bruker du brede nok formuleringer i vare- og tjenestefortegnelsen din?Den feil jeg kanskje har støtt på oftest nården næringsdrivende har formulert vare-eller tjenestefortegnelsen selv, er at denneer blitt formulert for snevert. Med en regis-trering av et varemerke har du også iutgangspunktet et vern overfor varer ellertjenester som må anses like artede meddine. Et eksempel fra min praksis: Hun pro-duserte «strikkegensere» og søkte sitt vare-merke nettopp for dette: «Klasse 25:Strikkegensere.» Etter noen tid oppdagerhun at noen andre hadde tatt i bruk det nes-

ten samme varemerket for «skiutstyr ogsærlig skibindinger». Etter norsk varemer-kepraksis er det ikke ansett å foreligge ennoen åpenbar likeartethet mellom «strikk-egensere» i klasse 25 og «skiutstyr» i klas-se 28. Hun hadde derfor ingen særlig godsak. Hadde hun i stedet brukt klasseteksteni klasse 25 («Klær, sko og hodeplagg)»,hadde situasjonen vært en helt annen. Dahadde hun også hatt sitt varemerke vernetfor «skistøvler» i klasse 25, og likeartethe-ten med den andres «skiutstyr» og særlig«skibindinger» vært åpenbar.

Vi har en såkalt «bruksplikt» for regi -strerte varemerker, slik at du i utgangs-punktet må bruke det registrerte merketfor det registreringen dekker, men herville hun nok i praksis ha blitt ansett å haoppfylt bruksplikten for de nevnte «ski-

støvler» gjennom bruken for sine gensere;hun hadde et åpenbart behov for å ha vernogså for slike varer. Den selvklare moralher vil være: Bruk klasseteksten og gjernemed tillegg av andre brede angivelser somhører hjemme i klassen!

De viktigste råd her til en hinderløper på varemerkebanen:• Søk råd !• Husk at vare- og tjenestefortegnelsen definerer det vern du får!

• Bruker du klasseteksten, må du vurdereom din vare/tjeneste dekkes!

• Tenk bredt for du har et større behov forvern enn du først tror !

• Det er lettere å runde et hinder enn å måtte hoppe over !

Enda verre blir det hvis du er interessert i «parykker».

Ingen klassetekst synes her å passe. Svaret er klasse 26. Klasse teksten der lyder imidlertid:«Kniplinger og broderier, bånd og lisser, knapper, hekter og maljer,strikkepinner, nåler og sy-nåler, kunstige blomster», slik at her børde aktuelle varer så absolutt angis.


eg har siden jeg var ganske ungjobbet på bilopphuggeriet til minfar på Skage i Namdalen. Hanstartet bedriften i 1975 og i 988stiftet vi Namdal Bilopphuggeri

AS, og forretningsideen var strukturertdemontering av bildeler. Ideen fikk jeggjennom oppveksten på bilopphuggerietog via kontakt med kollegaer i bransjen.Etter hvert endret vi konseptet fra selv-

plukk hvor kunden plukket sine bruktedeler selv fra biler på tomta, til organisertdemontering med sortering og eget lager.Bedriften heter nå Bil1Din Namdal Bil -opphuggeri AS. Og Bil1Din-konseptet erutvilsomt mitt nye hjertebarn hvor visjonener å lage den beste søkekatalogen forbrukte bildeler, og etterhvert bildelergenerelt i det norske og svenske marke-det. Bil1Din er så vidt jeg vet eneste aktøri bruktdelebransjen med egen IT-utvikler,

nemlig Olav Roger Laugen som har værtmed på Bil1Din siden oppstarten i 2005, oghan kjenner selskapet, og ikke minst mineideer ut og inn, og han har stor tro på sat-singen. Og kanskje ikke så rart. For hjem-mesiden vår, www.bil1din.no, har nå cirka10.000 unike besøkende i måneden og tal-let øker måned for måned, og vi har over 3millioner søkbare deler, mens vår nær-meste konkurrent har under 1 million

deler sin søkebase. I tillegg har Bil1Dinegen Iphone APP og egen internett-shop,forteller en stolt Bjarne Brøndbo. Men selvom han gjør suksess nå, slet han endel ioppstarten.

Slet økonomisk– De første årene var egentlig hele tiden enkamp med likviditetsproblemer, lån fraaksjonærene, emisjon fordi kontoen vartom og oppstarten ble både tidkrevende,

kostbar, masse røde tall, og til tider veldigfrustrerende, men fryktelig spennende.Jeg hadde alle ideene klar i hodet fra dagén, og fikk laget en forretningsplan, menden har vi faktisk ikke forholdt oss noesærlig til. I oppstarten av Bil1Din var VeoliaMiljø Metall AS (nå Norsk GjenvinningMetall AS) medeiere i Bil1Din. Som stortinternasjonalt konsern la de føringer sometterhvert ble styrende, og som dessverrefjernet oss fra min opprinnelige ide.Sameierskapet med dem har vært lærer-ikt, men førte også til mye motstand ogstyring i «feil retning». Det jeg ønsket var åskape en kjede av eksisterende bildemon-teringsbedrifter, drevet etter franchisemo-dell. Bransjen er imidlertid regulert avkonsesjoner (vrakpant, miljø), og til delskonservativ. Jeg klarte derfor ikke åbegeistre mine kolleger nok til at de valg-te å bli en del av det jeg håpet skulle bliBil1Din-kjeden. I dag er Bil1Din NamdalBil opphuggeri AS eneste anlegg, ogbedriftens base. Jeg og kona, Lise, harkjøpt tilbake aksjene fra Norsk Gjen -vinning Metall AS, og har dermed kontrollpå utvikling, alle avgjørelser, og firmaetgår nå bedre og bedre dag for dag, smilerBjarne som har greid å snu utviklingen.

Rockestjerne gjørgründersuksess medbrukte bildeler!

ENTREPRENØRSKAP

DE FØRSTE ÅRENE VAR EN KAMP MED LIKVIDITETS-PROBLEMER, LÅN FRA AKSJONÆRENE, EMISJON FORDI

KONTOEN VAR TOM OG OPPSTARTEN BLE BÅDE TIDKREVENDE,KOSTBAR OG TIL TIDER VELDIG FRUSTRERENDE.

De fleste kjenner antagelig Bjarne Brøndbo som vokalist og frontfigur i D.D.E. Det de færreste imidlertid vet er at Bjarne er i ferd med å gjøre braksuksess med salg avbrukte bildeler, og i år vil han omsette bildeler for over 16 millioner kroner. Og mye av

inntektene vil komme fra salg på Internet.

TEKST: KAARE SKEVIK JR . [ FOTO: MARTIN HÅGENSEN ]

J

Bjarne Brøndbo gjør stor suksess om dagen med salg av brukte bildeler på internett.


God kontroll– I dag har vi god kontroll, og omsetningenhar økt fra 7 - 8 millioner i 2009 til 12 mil-lioner i 2012 og målet for 2013 er å passere16 millioner i omsetning. Og innen fem til10 år skal vi være markedsleder med enomsetning på 50 millioner kroner i året.Derfor har vi satset mye på internet hvormålet er å bli den store «hjemmesiden»hvor alle søker etter bildeler. Men IT-sat-

singen har kostet mye penger og det tarnok litt tid å hente oss inn der, noe vi snartvil greie. For det unike med Bil1Din er at vihar samlet Norge og Sverige til ett brukt-deler-rike. I fjor importerte vi brukte delerfra Sverige for ca. 3.5 millioner kroner, ogdenne importen øker nå kraftig. Vi er ogsåunike med eget call-senter med egenbedriftskundeavdeling. Det andre som gjøross unike er at vi «trader» bildeler. Vi kjø-

per altså deler fra Sverige, Danmark ogikke minst fra kollegaer i det Norske mar-kedet og i prinsippet skal det være nok å takontakt med Bil1Din, så skaffer vi delen,sier Bjarne Brøndbo som får gode tilbake-meldinger fra kundene.

Fornøyde kunder- Vi har kjørt en «Quest Back» undersø-kelse på nettet, og den gav oss gode til -bake meldinger. De fleste kundene er nokfornøyde, men med stort volum og mangeenkeltordrer finnes nok også de som ikkeer veldig begeistret. Den viktigste tilbake-melding vi får er når kundene sier: «Bil1Dinhar gjort det enkelt og lite tidkrevende åfinne de delene vi søker, og hvis ikke Bil1Dinhar delen, så er den mest sann synlig ikke åfå tak i»! ❉

ENTREPRENØRSKAP

BJARNES RÅD TILANDRE GRÜNDERE:

• Tålmodighet• Stol på grunnideen• Arbeid mye og målrettet• Ikke bli forvirret av andres meninger, men lytt til råd

• Du vil mest sannsynlig trenge mer penger. Tenk deg godt om før du lar andre «kjøpe seg inn»

• Benytt Innovasjon Norge og even-tuelt. Kommunale og regionale oppstartsordninger

• Snakk med andre gründere.• Del gjerne kontor (samlokaliser) med andre i samme situasjon

DET UNIKE MED «BIL1DIN» ER AT VI HAR SAMLET NORGEOG SVERIGE TIL ETT BRUKTDELER-RIKE. I FJOR IMPOR-

TERTE VI BRUKTE DELER FRA SVERIGE FOR CA. 3.5 MILLIONERKRONER, OG DENNE IMPORTEN ØKER NÅ KRAFTIG.

Bil1Din vil i år omsette for over 16 millioner kroner.

Vi holder til på lyngørsida, den største av øyene på Lyngør. Seilmakerfruens Kro ble startet av Betty Ann Brodersen i 1986.Hjemmelaget fiskesuppe, pizza og øl stod på menyen. Siden 2008 har vi videreutviklet kroa, og er nå en restaurant med

full á la carte meny, med hovedfokus på sjømat og lokale råvarer, samt ett godt utvalg av kvalitetsviner.�Vi ønsker deg velkommen til god mat, laget av de beste råvarer�sesongen kan by på, i skjønne omgivelser.

Vi har siden 2009 hatt høye ambisjoner på vårt kjøkken, og mange dyktige kokker har på hver sin måte satt sitt preg på mat og meny. Dette er noe vi streber etter hver sommer. Fra tidlig morgen jobber vårt team, med chef Jon Åge Ruud

i spissen, for at din matopplevelse her på Lyngør skal bli unik.

Under Kystkulturuka i Tvedestrand arrangeres Lyngørfestivalen for første gang. Her kan du oppleve en rekke kjenteartister, blant annet: Vinni, Oscar Danielson, Elvira Nicolaisen, Myrull, Sandra Kolstad og Fyrlyd m/ Ingvild Koksvik.

Biletter kan bestilles hos Billettservice.

www.seilmakerfruenskro.no

Velkommen til Seilmakerfruens Kro i Lyngør!

Bli med på Lyngørfestivalen fredag 19. juli

Seilmakerfruens Kro

h

h


LEDERNYTTS KURS- OG KONFERANSEGUIDE

Velkommen til kursog konferanseguiden!

Guiden presenterer hoteller, kursog konferansesteder og er skreddersydd for å gi deg som beslutningstaker idéer og inspirasjon til attraktive steder for å avholde ditt arrangement. Her finner du garantert et sted som vil gi konferansen, kurset eller kick-off’et den helt riktige rammen for et vellykket og minneverdig arrangement.

LederNytt ønsker dere et riktig godt opphold!


SEM GJESTEGÅRD : ASKER

FAKTA:

Beliggenhet: Asker

Antall rom 47

Antall sengeplasser 78

Antall møterom 7

Konferansekapasitet 140

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling –

Basseng –

Jacuzzi –

Sauna/Steambad –

Kurs og konferanser midt mellom Oslo og DrammenEn 20 minutters kjøretur fra støv og støy i Oslo eller Drammen, ligger et annerledes hotell

idyllisk til i landlige omgivelser. Omgitt av en vakker eplehage og som en del av et århundre-

gammelt kulturlandskap, er Sem Gjestegård noe helt for seg selv.

I dette landskapet er Sem Gjestegård en del av naturen, og naturen en del av opplevelsen

du får hos oss som gjest. Her kan du strekke på bena i hagen eller rusle en tur i egne tanker

på stien rundt Semsvannet. Her er fred og ro. Både vi som jobber her og naturen som omgir

oss, har lagt forholdene til rette slik at du kan hente inspirasjon og nye krefter.

Sem Gjestegård er et strålende utgangspunkt for deg som er turgåer, badenymfe, skien-

tusiast, jogger, syklist, padler eller deg som bare ønsker ro til å lade batteriene.

Forslag til aktiviteter: Herregårdsmord, 5-kamp, ut på tur, vinsmaking m.m.

VELKOMMEN TIL SEM GJESTEGÅRD!

SEM GJESTEGÅRD

TILBUD!Kun kr 840,- Fulldagsmøte med lunsjog 3-retters middag.

Bookingkode: LN2013

SEM GJESTEGÅRD

Semsveien 164-166, 1384 ASKER

Booking: 66 76 54 00

[email protected]

www.semgjestegard.no

FAKTA:

Beliggenhet Gardermoen

Antall rom 300


Antall møterom 46

Konferansekapasitet JA

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling –

Basseng –

Jacuzzi –

Sauna/Steambad –

GARDERMOEN : PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

Hold møte i gangavstand til Oslo Lufthavn!Velkommen til Park Inn By Radisson Oslo Airport, direkte tilknyttet Oslo Lufthavn. Ved vårt

hotell kan dine konferansedeltagere gå rett fra ankomsthallen og inn til møte. Her venter

hele 46 unike og moderne møtefasiliteter, samt store flotte pauseområder og ikke minst vår

serviceminded konferansebetjening. Varierte størrelser på møterommene gir fleksibilitet fra

2 – 250 personer.

Hos oss skal du få fokusere på det faglige, så vil vårt erfarne team være til deres disposi-

sjon for å sørge for at ditt arrangement går som planlagt og blir en suksess. Det skal være

effektivt, ukomplisert og problemfritt å legge ditt møte her ved terminalen på Gardermoen.

Dine møtedeltakere får en god natt søvn i et av våre 300 rom med moderne stil, fullt

utstyrt med øye for forretningsbruk og for et behagelig opphold. For bespisning kan konfe-

ransedeltakere nyte smakfulle retter i vår RBG Bar & Grill til frokost, lunsj og middag. Med

våre signaturretter fra grillen er dere sikret gode smaksopplevelser i en fargerik og lun

atmosfære.

Med gåavstand fra Oslo Lufthavn og bare 19 minutter med flytog fra Oslo, er det enkelt

og effektivt for dine møtedeltakere å samles for et fargerikt og produktivt møte.

Velkommen til oss på Park Inn by Radisson Oslo Airport.

Aktiviteter: Gjennom gode samarbeidspartnere kan vi tilby et rikt utvalg av teambuilding-

aktiviteter som rebusløp, hotellmord, olabilløp m.m.

PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

PARK INN BY RADISSON

OSLO AIRPORT

Henrik Ibsens veg, 2060 Gardermoen

Telefon: 67 02 40 00

[email protected]

www.parkinn.com/airporthotel-oslo


FOR MER INFO ELLERBESTILLING, SKANN QR-KODEN.

112 : LEDERNYTT 2012112 : LEDERNYTT 2012

FLEISCHER’S HOTEL : VOSS, HORDALAND

Legg hodene i bløt på Voss i høst – og la de lufttørke i Skandinavias eneste vertikale vindtunnel etterpå!

Tradisjonsrike Fleischer’s Hotel ligger sentralt til like ved jernbanestasjonen på Voss. Det er

et særpreget hotell i sveitserstil, kjent for sin eventyrlige atmosfære, storslagne spisesal

og imøtekommende vertskap.

Eventyret startet i 1864, da Fredrik Fleischer solgte Voss kirke for å kjøpe Gjestehus.

Samme år giftet Fredrik seg med sin Magdalene. Begge la de stor vekt på at alt skulle hol-

des i orden og fungere perfekt, og vertinnen overlot aldri matlagingen til andre. Snart fikk

de lønn for strevet og hotellet ble meget populært blant velstående reisende ved forrige

århundreskiftet.

Fleischer’s Hotel har i dag 110 moderne rom med til sammen 219 senger, kurs-

og konferanselokaler med kapasitet på inntil 240 kursdeltakere, samt en motellavdeling

med 30 leiligheter. Som gjest har du fri adgang til tennisbane og velværeavdeling, med bade-

basseng, barnebasseng, boblebad, solarium og sauna. Nydelig mat og tilhørende drikke får

du servert i Restaurant Magdalene eller på Terrassen. Eventyrlige Fredrik's Bar er en fryd

for øye, øre og gane. Her kan du nyte forfriskninger i fasjonable omgivelser, akkompagnert

av levende musikk fra pianoet.

Imøtekommende og kompetent personale i kombinasjon med nydelige måltid i storslagne

omgivelser er vår oppskrift på suksess. Det finnes flere tilbud og muligheter for familier

og grupper, både sommer og vinter. Ta kontakt for nærmere informasjon.

Aktiviteter: Gode opplevelser i naturen, ekte kultur, lokale mattradisjoner og fart og spen-

ning. Sommer- og vinteraktiviteter som passer for alle uansett alder og sko størrelse.

Ekstremsport, flyging, rafting, sykling, klatring, fjelltur, Vossavandring, ski-, tur- og alpin -

anlegg, svømming og Skandinavias eneste vertikale vindtunnel.

FLEISCHER’S HOTEL

FLEISCHER'S HOTEL

Evangervegen 13, 5700 Voss

Telefon: 56 52 05 00

[email protected]

www.fleischers.no / www.visitvoss.no

FAKTA:

Beliggenhet Voss, Hordaland

Antall rom 110


Antall møterom 12

Konferansekapasitet JA

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling –

Medisinsk spa –

Basseng JA

Jacuzzi JA

Sauna/Steambad JA

* Konferansepakken inkluderer:•Overnatting i dobbeltrom med frokost•Leie av konferanserom en dag med standard teknisk utstyr

•Dagens lunsj og middag• Kaffe, te og frukt• Inngang til spa- og treningsavdeling•Gratis innendørs parkering

SE VIDEO HER:

FAKTA:

Beliggenhet Kragerø

Antall rom 209

Antall møterom 7


Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling JA

Basseng JA

Jacuzzi JA

Sauna/Steambad JA

KRAGERØ : KRAGERØ RESORT

Oppdag en ny verden av velvære i elegante omgivelser, der tidløsspa-tradisjon forenes med ren nordisk design

Kragerø Resort ligger majestetisk plassert med storslagen utsikt på Stabbestad utenfor

Kragerø. Hos oss får du et unikt utgangspunkt til et velfortjent avbrekk fra hverdagens

stress og mas. Med Kragerø sin skjønne skjærgård som nærmeste nabo kan resortet

oppleves som «et lite stykke Sørlandet».

Kragerø Resort er et «nytt» unikt anlegg som blant annet inneholder: Egen beachclub, spa-

og treningsanlegg, en av norges fineste golfbaner med Europas største golfbilpark og ikke

minst nærheten til skjærgården og Kragerø by.

Resorten gir derfor mange spennende muligheter for kurs og konferansearrangementer,

sommer som vinter. Vi har veldig lyst til at dere skal få oppleve dette spektakulære anlegget

og har derfor gleden av å kunne tilby dere kurs og konferanseseminar fra kun kr 1290.

Ta gjerne kontakt for en uforpliktende prat eller om du ønsker vi skal skreddersy et opphold

for dere. Hjertelig velkommen til oss!

KRAGERØ RESORT

KRAGERØ RESORT

Stabbestadveien 1, 3788 Stabbestad

Booking: 35 97 11 50

[email protected]

www.krageroresort.no

Fra kun

kr 1.290,-per person

i dobbeltrom*



Nytt og moderne hotell – ideelt for seminar og mindre grupperYtterst i havgapet på Sotras sydspiss finner du Bergensregionens nyeste konferansehotell.

Hotellet ligger 36 km vest fra Bergen sentrum. Den dramatiske naturen kan nytes fra de

fleste rom i hotellet. Her får du oppleve kontrasten mellom urørt og barsk natur, og et

moderne, innovativt og komfortabelt hotell. Vi legger stor vekt på personlig service, god

planlegging og har høy kvalitet på mat og drikke. Hotellet er perfekt for seminarer og leder-

samlinger samt andre typer samlinger og privatarrangementer.

Hotellet har 57 nye, komfortable dobbeltrom. Hvert rom har et unikt designtema, hvor du får

fortalt et lite stykke lokalhistorie. Panorama konferansehotell har også fått ansvar for

driften av overnatting- og konferanse fasilitetene på Marstein fyr. Fyret ligger i havgapet få

kilometer fra hotellet og har en helt unik og spektakulær beliggenhet.

Velkommen til et møte med havet!

Aktiviteter: Båtturer (Havfiske, RIB, Yacht), utleie av småbåter, kajakk og sykler, gode

turmuligheter, teambuilding og havørnsafari.

PANORAMA KONFERANSEHOTELL

PANORAMA KONFERANSEHOTELL : STEINSLAND

PANORAMA KONFERANSEHOTELL

Forland, 5379 Steinsland

Booking: +47 56 31 90 00

[email protected]

www.panoramahotell.no

FAKTA:

Beliggenhet Steinsland

Antall rom 57


Antall møterom 6


Restaurant JA

Fitness/Gym –

Spa/Basseng –

Vi legger stor vekt på fleksibilitet

og personlig service– ta kontakt for et godt tilbud!

SE VÅR HJEMMESIDE:

Ønsker du også å tilby gjestene dine en unik kvalitetskaffe?

Gevalia Millicano er en instantkaffe som erforedlet med finmalte hele bønner.

Den brygges raskt og enkelt – både til kopp og kanne.

Sammen kan vi finne den riktige kaffeløsningen for deres behov.

• Unik smaksopplevelse• 100% bæredyktig kaffe• Raskt og enkel servering• Minimalt med rengjøring og vedlikehold

For mer informasjon om kaffemaskiner:Coffice AS, telefon: 52 69 79 [email protected] • www.coffice.no

For mer informasjon omGevalia kaffe,

se www.kraftafh.no

Returadresse:Bull Media Consulting ASPostboks 4335, Nydalen0402 Oslo

ledernytt 02 2013

Documents