ledernytt 04 2013

LEDERNYTTKUNNSKAP, INSPIRASJON OG ENTREPRENØRSKAP!

Dette bør du vite førdu ansetter svenske medarbeidere!

effektive tiltak mot økonomisk kriminalitet påjobben!

Velg bort med 80/20

regelen

Følsomme menn og dominerendekvinner!

10Norsk

næringsliv går glipp av milliarder!

Gry Sinding:Nettgründernes drømmedame

NR 04 : 2013 ÅRGANG 10 kR 69,-

Interpress Norge

Ret

uru

ke 0

7

LEDERNYTT

Stor jubileums-utgave!

Erik Bertrand Larssen:

Mentalisten

NY seksjon: Kvinner & Ledelse

Hanne K. Rohde:Gode relasjoner – et lederansvar

Slik takler du rusproblemer på jobben!

4 : LEDERNYTT 2013

16

26Husk at det ikke bare er det du sier som blir lagt merke til.Alle mennesker vurderer hverandre ut i fra et helhetsut-trykk, og mye av dette skjer ubevisst. Antrekk og holdninghar en påvirkningskraft som du kan bruke til din fordel.

Klær skaper folk... og bedrift!

Fornøyde ansatte girfornøyde gjesterFor å bli best mulig på alt fra service tilfornøyde gjester startet den internasjonalehotellkjeden Carlson Rezidor i 1996 enegen kursvirksomhet for å videreutdannepersonalet slik at man rent faglig blir endabedre. Vi har tatt en prat med Jan PetterEilertsen som nylig ble Area Vice Presidentfor den nordiske delen av Carlson Rezidor.

Ledere må av og til rive seg i håret i ren frustrasjon når de forsøker å utøve sitt lederskap, og som harflere motarbeidere enn medarbeid-ere på laget.

INNHOLD LEDERNYTT

50

Slik takler du en ansattmed rusproblemer! 5824

88

Møte med ulikemedarbeiderstiler

Med nystartet bedrift kunne ElisabethNordeng og Prinsesse Märtha Louiseihvertfall stryke ett punkt fra to-do-lista: Å få oppmerksomhet rundtbedriften. Til gjengjeld har det massivemedietrykket preget dem begge gan-ske sterkt, og gitt dem evnen til å stolepå egne vurderinger og erfaringer.

Travle gründerenglermed bakkekontakt

Best på ski!Trener du til Wasa loppet ellerBirkebeineren – les Gunnar Bråthenstips om hvordan du kan legge opptreningen på en smart måte.

LEDERNYTT

Stor jubileums-utgave!

6 : LEDERNYTT 2013

ABONNER PÅ LEDERNYTT!SKANN QR-KODEN!

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Mentalisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Fornøyde ansatte gir fornøyde gjester . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Følsomme menn og dominerende kvinner . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Møte med ulike medarbeiderstiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

klær skaper folk og bedrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Ansette «Söta Bror»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Mytene om kunnskapsarbeideren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Norsk næringsliv går glipp av milliarder . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Hvordan velge riktig mediebyrå? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Fem bud for hvordan lede uten personalansvar . . . . . . . . . . . . .41

8 nyttige tips til en mer effektiv morgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

kompetanseflyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Når en ansatt drikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Fyll på arbeidsplassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

Slik lykkes du som leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Bruk av bedriftshelsetjenesten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Best på ski! Best på staking! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Ferieavvikling – hva gjelder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

10 viktige tiltak for å unngå økonomisk kriminalitet . . . . . . . . . .64

Morten Huse: En snøball startet å rulle i Norge . . . . . . . . . . . . .66

Velkommen til den digitale styrehverdagen! . . . . . . . . . . . . . . . .70

kontrakt uten virkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

Reiseregning på 1-2-3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

Ebok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

Hjelp jeg har blitt administrerende! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

Travle engler med begge ben på jorden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88

Nettgründernes drømmedame . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

Møtte veggen – fant tilbake til drømmen . . . . . . . . . . . . . . . . .100

kristin Skogen Lund – 5 spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106

Vinner jentene, vinner jeg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Anne Sigrid Hamran – 5 spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

Gode relasjoner – et lederansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

Benja Stig Fagerland: SoWe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

Alfabetika – Bokstavene kommer! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

kunsten å leve av kunst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130

Verdien av å velge bort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136

Bransjemesse i sunn balanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140

kurs- og konferanseguiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

www.ledernytt.no

MELD DEG PÅ VÅRTNYHETSBREV!

FØLG OSS PÅFACEBOOK!

FØLG OSS PÅTWITTER!

INNHOLD LEDERNYTT

REDAkTØR oG DAGLiG LEDER:imran Jamil Naik, [email protected]

MARkEDSSJEF:Mette oskarsen, [email protected]

JoURNALiSTER: kaare Skevik Jr., [email protected] Mossige, [email protected]

FoToGRAF: ingar Næss,www.studiof2.no

LAyoUT oG DESiGN:Sigga Pia olholm, [email protected]

FoRSiDEBiLDE: Jeton kacanikuLiten bilde av Erna Solberg:CF-Wesenberg, kolonihaven.no

ARTikkELFoRFATTERE:Monica Galgum Dyresen, RSM Hasnerkjelstrup & Wiggen ASGunnar Bråthen, kostholdsrådgiverCaroline Fische, Dossierkristin Aase, www.kristinaase.noRandi Gjengstø, Sticos ASMorten Huse, professor BiPål Lilllebø, Utvikling.orgTorstein Arendt, kluge Advokatfirma DARichard Hodnefjell, Garuda Utvikling ASVigdis AustrheimMorten Andresen, Solid Utvikling ASGeir Lasse Andresen, Solid Utvikling ASMarga Dijkman, New AttitudeMette oskarsenMarthe Røhne oskarsenCecilie Thunem-SaanumLinda Lai, professor BiVivi-ann Hilde, Considium Consulting Group

oPPLAG: 24.000

ANSVARLiG UTGiVER:Bull Media Consulting AS

Besøksadresse:Sandakerveien 76 E, 0483 osloPostadresse:Postboks 4335 Nydalen, 0402 oslo

DiSTRiBUSJoN:Abonnementsblad direkte adressert samt løssalg i Narvesen

TRykk:kroonpress, Estland

NESTE NUMMER:6. mars 2014

KOLOFON

8 : LEDERNYTT 2013

Vi markerer vårt 10-årsjubileum med en ut -videt utgave av LederNytt, og benytter samti-

dig anledningen til å lansere vår nye seksjon:

Kvinner & Ledelse. Vi er stolte av å kunne få

frem og dele all den kompetanse og erfaring,

alle spennende historier og gode råd fra sam-

lingen med dyktige kvin ner du kan lese om i

denne seksjonen.

Resultatene fra en studie av nesten 3000norske ledere, heller mot at kvinnelige ledere

har bedre anlegg for ledelse enn menn.

Studien viste at kvinnelige ledere oppnådde

høyere verdier enn menn, på fire av de fem

personlighetsrekkene som forskerne anser

som viktige for å kunne være en dyktig leder.

Siden begynnelsen av 2000-tallet har norske

kvinner for alvor begynt å klatre oppover

karrierestigen. Viktig å merke seg er også tall

fra SSB, som viser at andelen kvinnelige

ledere har økt, fra 24 til 34 prosent i perioden

2000 – 2009. Antall kvinnelige ledere i norsk

næringsliv per 2012, utgjør hele 55.000

kvinner.

Vi både mener og tror at tendensen medflere og bedre kvinnelige ledere vil fortsette,

og øke, videre i fremtiden. Derfor tar vi nå

allerede tak i dette. Vi vil fremover ha en fast

seksjon i bladet for å heie frem kvinnelige

ledertalenter. I tillegg skal vi dele med våre

lesere viktige erfaringer og unik kunnskap fra

en rekke dyktige kvinnelige ledere, i tiden

som kommer.

Benja Stig Fagerland skrev nylig i sin bloggat «kvinnelig lederskap handler ikke om

kjønn!» men om bunnlinje og «BIG BUSI-

NESS!» Her viste hun blant annet til NHOs

Female Future som nylig også hadde sitt 10-

års jubileum. En norsk bærekraftig idé, som

nå er i ferd med å spre seg til resten av verden!

Det er i spenning vi nå i disse dager følgermed på utviklingen av Leder Nytts lesere på

sosiale medier. Det vi ser, er en tendens hvor

vi får ytterligere vekst av kvinnelige følgere på

blant annet Facebook. De utgjør faktisk i dag

hele 65 prosent av våre følgere, mens bildet

for magasinet er mer 50/50. Vi tror forskjel-

len ligger i at kvinner generelt er mye flinkere

til å bruke sosiale medier enn det menn er.

Kanskje er også kvinner mer genuint åpne for

ny kunnskap og læring? Uansett lager vi

magasinet Leder Nytt uavhengig av kjønn, og

med fokus på våre tre kjerneverdier: Kunn -

skap, inspirasjon og entreprenørskap.

Så kjære leser, vi etterstreber konstant ålage et magasin fullt av kunnskap og inspira-

sjon – for deg som er leder eller ønsker å bli

en leder, og ikke minst for deg som går med

en gründer i magen. Bli med oss, og lag et

enda bedre produkt! Vi er avhengige av dine

råd og tips underveis.

Nyt vår jubileumsutgave i ro og mak, og lainspirasjonen og kunnskapen senke seg over

deg. Måtte den være til både nytte og glede!

God jul til alle våre lesere, annonsører og

samarbeidspartnere. Vi ser frem til et kunn-

skapsrikt nytt år!

Redaktør Imran Jamil Naik

10-års jubileumsutgave

Foto: Ing

ar N

æss, w

ww

.stud

iof2.n

o

REDAKTØREN

10 : LEDERNYTT 2013

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

Mentaltrener Erik Bertrand Larssen.

LEDERNYTT 2013 : 11

arssens stilrene kontor er inn-

redet stramt og maskulint i

svart/hvitt, i perfekt harmoni

med egen fremtoning. Dres s -

en hans sitter på millimeteren

riktig, med skuldre man kunne tegnet med

linjal. Mannen har tydeligvis stålkontroll.

Fra en svart skinnsofa har vi utsikt til et

bilde av Muhammed Ali – bokseren med

den historisk sterke psyken, som gjorde

ham til en legende.

Erik Bertrand Larssen forteller at han

selv, helt fra han var liten, var svært interes-

sert i mennesker, spesielt i hva det er som

gjør oss så forskjellige. Hvorfor får noen et

helt fantastisk liv, og noen bare et helt greit

et? Som gutt flyttet han mye rundt med

familien, skarret på r'en, var sosialt noe

utrent, og hadde litt vanskelig med å bli

inkludert i de nye miljøene. Dette gjorde

ham til en observatør-type, som slukte bio-

grafier av kjente mennesker: Gandhi, Mor

Teresa, Magellan, Marco Polo, DaVinci,

Amundsen og Nansen, Heyerdahl, Kennedy

og Churchill – berømte mennesker fasci-

nerte ham sterkt.

– Jeg fikk motivasjon, håp og trøst gjen -

nom bøkene. De viste meg at det var mulig

å få et fint liv uansett bakgrunn. Churc hill var

for eksempel syk og puslete hele barndom-

men, men ble en av verdens største stats -

ledere allikevel, sier Larssen. Han forteller

videre at han i ettertid har sett han hadde

talent for å motivere, inspirere og engasjere

andre allerede fra ungdoms tiden. Han ble

konstant spurt om råd av medelever, men

selv var han ikke bevisst dette da. Ikke før

han jobbet i hodejegerbransjen mange år

senere, begynte det å gå opp for ham hva

han hadde talent og lidenskap for. På veien

dit hadde Larssen også vært innom utdan-

nelse i Forsvaret og siviløkonomien, begge

sterke og viktige erfaringer for ham å ha i

bunnen.

– Aha-opplevelsen ble imidlertid den

amerikanske coachen Tony Robbins, og

hans bok «Awaken the Giant within», sier

Larssen. – Denne boken endret meg, den

satte ord på min lidenskap, den vekket ster-

ke følelser og fikk meg til å innse at det gikk

an å leve av pasjonen min: Å hjelpe men-nesker med å finne det beste i seg selv. Boken endret ham i slik grad at han dro

til USA for å lære mer av Robbins, og siden

tok skrittet fullt ut ved å åpne sitt første råd -

givningskontor i Oslo sentrum. Dette skjedde

for sju år siden.

Bertrands bedrifterIdag er Erik Bertrand Larssens mellomnavn

blitt navnet på en vellykket bedrift med flere

ansatte. Sammen dekker de et vidt spek ter av

tjenester innen lederutvikling og mental

Larssen er Norges mest omtalte mentale trener. Boken hans «Bli best – med mental trening» har ligget øverst på bestselgerlisten i over et år. Kundelisten

hans teller toppidrettsutøvere, kjendiser og næringslivstopper – hvorav flere jevnlig overgåregne resultater, på nytt og på nytt. Ledernytt har møtt den suksessrike Larssen

(som tydeligvis bruker gullformelen sin også på seg selv).

LTEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: JETON KACANIKU ]

– Jeg fikk motivasjon, håp og trøst gjennom bøkene. De viste meg at det var muligå få et fint liv uansett bak-grunn. Churchill var foreksempel syk og puslete helebarndommen, men ble en avverdens største statsledereallikevel.

MentalistenMøt Erik Bertrand Larssen:

12 : LEDERNYTT 2013


trening. Hovedsaklig kan fagområdene del -

es inn i fire deler:

1) Lederutvikling2) Coaching eller mental trening 3) fysisk trening og kosthold 4) Bertrand The Mental Edge – digital mental trening for alle.

Vi jobber enkelt sagt med kultur, hold-

ninger og innstillinger for hele organisasjo-

nermed coaching og mentaltrening av nøk-

kelpersoner, via samtaler, kurs, foredrag og

digital påvirkning og påminnelser, forteller

Larssen. Han understreker også at jobber de

med noen, er det over en lengre periode.

Ved hjelp av ulike virkemidler er de med og

«knar» kulturen, holdningene og tankeset-

tet til organisasjonen de involverer seg i.

– Hvis for eksempel mcKinsey definerer

eller endrer strategien i bedriften, kommer

vi inn og implemeterer, forteller Larssen.

– Selv om det i mediene kun ser ut som

vi jobber med topputøvere, jobber vi faktisk

mest med ledere og lederutvikling, fortset-

ter han. Et typisk forløp når de jobber med

en person eller organisasjon går over 12

måneder. Her fordeles virkemidlene mel -

lom jevnlig kontakt en til en, motiverende

sms'er, kurs, påminnelser, ny oppfølging,

kanskje observasjon, så et nytt kurs, og så

videre. – Endring krever hardt arbeid over

tid, vi i Bertrand AS bistår i en slik prosess,

sier Larssen. – Vi skaper mer optimale kul-

turer i hele organisasjoner. Etter Larssens

erfaring er det de beste folkene som ønsker

å lære mer. – Jeg ser at det er derfor de er de

beste også, de som er skeptiske er ofte stille-

stående, de som er sultne på å lære er de

som er helt rå, sier han energisk. – Det er jo

så godt å ha en person du kan snakke med,

som kan lytte, utfordre deg, pushe deg, som

stiller deg spørsmål og får deg til å tenke.

Det har jo alltid vært mentorer opp igjen-

nom historien, men nå har det blitt en hel

bransje som utøver slike tjenester, sier

Larssen, og forteller at han selv føler han

lærer noe nytt hver dag – som en aktiv del

av nevnte bransje. Han trekker spesielt frem

læring som kan oppstå på tvers av yrkes-

grupper. – Vi jobber med såpass forskjellige

miljøer som forsvar, politi og spesialstyrker,

parallelt med næringsliv, idrett, kunstnere

og artister. Her finner vi synergieffekter i

læringen. Det kan være lignende problemer

som løses på unike måter innen ett miljø,

og dette kan overføres til læring i et annet,

fortsetter han.

Bli best selvFor oss som kanskje ikke har råd til full

pakke hos Bertrand, finnes heldigvis bøk -

ene han har skrevet. «Bli best – med mental

trening» må være tidenes mest solgte norske

selvhjelpsbok, og den selger godt fremdeles.

Boken er en generell bok om Larssens beste

metoder for mental trening – hva det er, og

hvordan man kan bruke det. Den gir tydelige,

direkte og brukervennlige tips og eksempler,

og inspirerer til egeninnsats. Hans nye bok,

«Helvetesuka», går i dybden på den ene

metoden fra første bok. Dette er en mer

praktisk, spisset metode, som viser trinnvis

hvordan man kan sparke igang en foran-

dring, som en del av en lengre prosess.

– Det vi frykter mest, og utsetter her i

Norge, er ofte uskyldige ting, sier Erik Ber -

trand Larssen. Han mener frykten henger

Leder i Microsoft Norge, Dagfinn Ringås, har prøvd ut Bertrands «Helvetsuke». (Foto: Micosoft Norge)

– Jeg har et sterkt ønske om åhele tiden bli en bedre utgaveav meg selv. Motivasjonen bakå lage min egen «helvetes-uke», var å finne elementer i måten jeg jobber på, somkunne bidra til nettopp dette.

igjen fra farligere tider, og at vi med hell kan

utfordre oss selv litt oftere. – Jeg mener det

bor mer i oss mennesker enn vi er klar over,

litt banalt kan man si at de som utfordrer

seg selv, får mer ut av livet. Det gir bedre

resultater, selvfølelse, selvtillit og læring.

Uten følelser, ingen endring! understreker

han. – Kanskje ønsker du bli mer rolig, mer

direkte, mer proaktiv, eller tøffere med sty-

ret? Da kan en helvetsuke være et bra hjel-

pemiddel, i en del av en lengre og større

prosess. Det er ofte veldig tilfredsstillende å

ta en slik uke, om man først bygger motiva-

sjon og forbereder seg. Man tar med visse

erfaringer fra denne videre i livet. Det ska-

per et moment, en referanse. Altså, en uke

skaper ikke veldig forandring, men jeg tror

at mange små endringer over tid gjør en

stor forskjell på sluttresultatet, sier Larssen.

Idet han begynner å snakke om presta-

sjoner, tennes en flamme i øynene hans.

– Mange presterer midt på skalaen, og hol-

der seg i komfortsonen, sier han engasjert.

– Jeg får hakeslepp når jeg ser hvor lite folk

jobber i visse organisasjoner, med time-

slange lunsjer, går tidlig fra jobb og fredager

fri. Samtidig sier de at de skal bli best i

Skandinavia! Ofte kan individet gjøre mye

med egen holdning. Det kan være mye sut-

ring og sykemelding, og en glemt arbeids-

glede og yrkesstolthet, sier han. – Vårt syke-

fravær er over 6% høyere enn svenskene!

Norge ligger nest nederst på OECDs indeks

for arbeidsproduktivitet – 94,2 mot EUs

gjennomsnitt på 105,6. Vi jobber 30 prosent

mindre enn grekerne og har 60 prosent

høyere sykefravær! Det er utrolig mye å

hente på å bli en bedre versjon av oss selv,

sier han med ettertrykk.

I et slikt perspektiv kan de fleste med

fordel teste ut egne grenser i en «Hel vetes -

uke». Kanskje dette kan forløse en langt

større kapasitet og arbeidsglede i etterkant,

som Larssen mener. For å få et innblikk i

hva dette faktisk innebærer, spurte vi leder i

Microsoft Norge, Dagfinn Ringås, hvordan

det gikk da han prøvde ut Bertrands «Hel -

vetsuke».

– Vi hørte fra Erik Bertrand Larsen at du forlitt siden har vært igjennom en ganske slitsomuke... kunne du fortalt litt om motivasjonenbak å sette i gang din egen «Helvets uke»?– Jeg har et sterkt ønske om å hele tiden bli

en bedre utgave av meg selv. En bedre leder,

kollega, ektemann og pappa. Motivasjonen

bak å lage min egen «helvetesuke», var å

finne elementer i måten jeg jobber på, som

kunne bidra til nettopp dette.

– Hva slags forventninger hadde du i for-kant, med tanke på resultatet?– Jeg var nysgjerrig på hvor mye jeg faktisk

kunne få gjort på en uke, hvor grensene

mine lå, hvordan jeg ville ha det med meg

selv denne uken, og om jeg ville være i stand

til å etablere noen nye og varige vaner. I til-

legg hadde jeg en forventning om at påføl-

gende uker både ville gå og føles lettere når

jeg hadde vært gjennom en «helvetesuke».

Slik forløp Dagfinn Ringås'«Helvetesuke», dag for dag:– Jeg kjørte uken fra fredag til fredag, da jeg

ønsket å legge inn forberedelser til neste

uke på fredag ettermiddag.

Fredag: Planlegging og strukturering avneste uke (15.30 – 16.00)

Lørdag: 100% familietid. Mobiltelefon og PC helt av, hele dagen.

Søndag: Familietid fram til barna i seng.1½ time mailøkt for å starte uken med

clean innboks.

Bli best – med mental trening:Boka toppet nylig både Billgboklista og E-boklista til Bokhandlerforeningen. Stenersens forlagtrykker nå 25 000 nye eksemplarer av pocketutgaven, noe som gir et totalopplag på 100.000eksemplarer. I oktober rundet den innbundne utgaven ett år på Boklista, og nå har våre nabo-land sikret seg rettighetene til boka ved Bokförlaget Forum i Sverige og Bazar Forlag i Finland.Boken går igjennom hvordan du praktisk kan: Sette deg mål, se for deg at det går bra, forandrevaner og rutiner, snu tankene dine til det positive, visualisere prestasjonen på forhånd, fremståsom den du ønsker å være, og finne din optimale modus.

Helvetesuka – 7 dager som forandrer livet ditt: Boken er en innføring i en metode blant annet basert på Larssens erfaringer fra Forsvaret.Prinsippet overføres til arbeidslivet. Her skal man gå igjennom egne vaner, verdier og fysiskegrenser – et tema hver dag, en hel uke. Slik skal du få nye erfaringer og innsikt, om deg selv og din egen kapasitet.

FAKTA:

LEDERNYTT 2013 : 13

Mandag: Proteinfrokost. Kickstart-foredrag for avdelingen. Interne møter

(uten en eneste pause fra 08:00-17:00).

Military training 20:00-21:00. I seng 23:00.

Tirsdag: Proteinfrokost. 08:00-19:30 økt.Eksterne møter m/forberedelser fram til

16:00. Mail fra 16:30 – 21:00. I seng 22:00.

Onsdag: Proteinfrokost. 08:00-21:00 økt.Personalsamtaler med alle directs fra

8:00-16:00. Videokonferanse og stake-

holder management med corp. til 21:00.

I seng 22:00.

Torsdag: Proteinfrokost. 08:00-19:30 økt,Task management og ferdigstillelse. Tre

ubehagelig konfliktsamtaler, mail til 19:30,

Military training 20:00-21:00. I seng 23:00.

Fredag: Proteinfrokost. 08:00-16:00 økt.Synlighet i avdelingen, samtaler med de

ansatte, fredagsmingling. Planlegging

og strukturering av neste uke (15.30- 16.00)

Lørdag: 100 prosent familietid. Mobil -telefon og PC helt av hele dagen.

Søndag: Refleksjon over uken.

– Hvilke erfaringer gjorde du underveis?– Halvtimen med planlegging og strukture-

ring av neste uke på fredag ettermiddag var

gull verdt. Den klarnet hodet og senket

stressnivået betraktelig før helgen, og gjor-

de det mulig å fokusere på familien i helgen.

Vegg-til-vegg møter uten pauser fungerte

dårlig. Man ender opp med å komme for

sent og stille mindre forberedt enn man

bør. Som minimum bør man ha 10-15

minutter mellom vært møte for å i det min-

ste forberede seg på hva man ønsker å

oppnå, og hva man skal være for hvem i

møtet. Proteinfrokosten og jevn søvn ga

meg masse energi! Tre fulle dager i uken

uten fokus på barna er nok ikke holdbart

over tid.

– Nå når du har fått det litt på avstand, hvasyns du at du har lært?– Jeg følte egentlig ikke at uken var slitsom.

Man får gjort fantastisk mye når man er i

«sonen» – vel og merke hvis man har satt av

tid til å strukture, prioritere og reflektere

over arbeidet. Jeg kom inn i en flyt der det

ble morsomt å ha mye og gjøre fordi jeg

hele tiden følte at jeg fikk ekstremt mye

unna. Uten struktur og planlegging hadde

uken ramlet sammen som et korthus, den

hadde blitt slitsom og den hadde skapt

stress. Jeg fikk også følt på kroppen hvor

viktig riktig kosthold, trening og søvn er for

energinivået oo evnen til å være oftere på

sitt beste.

– Hvilke råd eller tips har du til andre somtenker på å prøve ut en helvetesuke på segselv eller i bedriften? – Ikke se på det som et middel for å jobbe

mer, men som et tiltak for å få mer gjort på

mindre tid, med lavere stressnivå. «Hel ve -

tes uken» handler ikke om å etablere et regi-

me med lange dager fra morgen til kveld,

men om å skape større inniskt om deg selv

og hva som får deg til å prestere bedre. Hva

har du å tape på å prøve? ❉

ERIK BERTRAND LARSSENS LEDERTIPS:

(Disclaimer fra Larsen: Ingen «quick fix»)

» Norske ledere er ofte redde for å LEDE. Dumå gjøre noe annerledes for å bli nummer én.Gjør du som alle andre, blir du som alle andre.Alle store ledere blir sett på som sære.

» Hva gjør DU for at folk skal gjøre sitt allerbeste, og elske å gå på jobb?

» Kommuniser og del informasjon. Det blir aldrifor mye informasjon i en bedrift. Vis tillit til deansatte!

» Bruk ulik lederstil til ulike situasjoner og men-nesker. Varier minst 4 ganger i løpet av en uke.

» Ha færre og tydeligere mål. Amundsen haddeett mål, Scott hadde mange.

» Tenk mer på inntektene enn på kostnadene

» Kritikk og motstand er et godt tegn. Da er dupå vei opp!

» Vær et eksempel. Din kultur er bedriftens kultur.


14 : LEDERNYTT 2013

Ønsker du deg en bedre sjef? – Få arbeids -takere vet at de selv kan gjøre en innsats her.Har du en sjef som kun gir 80-90 prosent, kan du gi backing, tilbakemeldinger og positivenergi til sjefen din, og få en 100 prosent-sjeftilbake. Vi gjør hverandre bedre, er ErikBertrand Larssens enkle tips til ansatte.(Foto: J.M. Stenersens Forlag).

LEDERNYTT 2013 : 15

16 : LEDERNYTT 2013


arlson Rezidor, som også inklu-

derer de kjente kjedene Radis -

son Blu, Park Inn by Radisson

og Hotel Missoni, er en av de

internasjonale hotellkjedene som vokser

raskest og har over 1300 hoteller i 100 land

og målsettingen er alltid å være blant ver-

dens beste. Og mye tyder på at de er i ferd

med å lykkes. For Carlson Rezidor har blant

annet fått pris i Sverige, Norge og Danmark

for beste brand. Men det handler om å

levere og da må man stå på litt ekstra for å

lykkes.

God service– Det som skiller oss fra andre virksomhe-

ter som for eksempel bank er jo at mens ban-

kene stenger klokken 15.00 driver vi butik ken

24/7 – altså døgnet rundt, 365 dager i året og

det er jo for å kunne gi gjestene våre best

mulig service og opplevelse. For vi driver en

servicebedrift og da må vi ha ståpåvilje og

ekte «fighting spirit» som inngir tillitt hos

gjestene våre. For det er tross alt dem vi

lever av og når de bor hos oss skal de føle

seg hjemme. Noe som jo setter store krav til

oss som jobber i bedriften. Og gjestene set-

ter karakterer og da må vi levere hver eneste

gang. Men jobben innebærer jo også at vi

hele tiden skal bli bedre og her får vi jo svært

bra hjelp fra gjestene som er flinke til å gi

tilbakemeldinger, og vi har et slagord som er

«Yes I Can» som for øvrig er vår service -

policy og den attityden er viktig overfor gjest -

ene, sier Jan Petter Eilertsen. Han er nylig

ansatt som nye Area Vice President for den

nordiske delen av kjeden, og jobber fra det

nordiske kontoret i Stockholm. Og med en

imponerende CV som viser at han har hatt

lederstillinger over hele verden gleder han seg

til alle oppgavene som ligger foran ham. For

med flere års lederstillinger i andre land og

andre kulturer har han fått med seg mye erfa-

ring som vil bli nyttig i den nye jobben.

Spennende utfordring– Alle typer erfaringer er nyttige i jobben og

jeg har jobbet ulike steder i organisasjonen

og i ulike kulturer over hele verden. Jeg har

blant annet jobbet i Kina, Baltikum, Norge,

Danmark og Midt-Østen og all erfaring

kommer godt med i en jobb som denne.

Men klart jobben også er en spennende

utfordring fordi oppgaven som leder i orga-

nisasjonen er så bred og dekker mange ulike

For å bli best mulig på alt fra service til fornøyde gjester startet den internasjonale hotellkjeden Carlson Rezidor i 1996 en egen kursvirksomhet for å videreutdanne personalet slik at man rent faglig blir enda bedre.

Og så langt har over 13 000 ansatte deltatt på kursene.

CTEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT ]

Carlson Rezidor har blantannet fått pris i Sverige, Norgeog Danmark for beste brand.Men det handler om å levere og da må man stå pålitt ekstra for å lykkes.

Fornøyde ansatte gir fornøyde gjester

POSITIV GJENG: Her er flere av de ansattesamlet på kurs i Oslo, juli 2012.

fagområder innen hotelldrift hvor jeg skal

jobbe med alt fra huseierne til de ansatte på

hotellene. Og jeg tror at min allrounderfa-

ring er viktig for at ting skal fungere. En

annen utfordring er jo at jeg det meste av

tiden får jobbe med mennesker og da med

mange forskjellige mennesker med forskjellig

bakgrunn og nasjonalitet og det er både

givende og gøy. Men som leder er det jo vik-

tig at jeg leverer gode resultater, slik at vi fort-

setter å være den beste hotellkjeden og vi har

nå hoteller i både Norge, Sverige, Danmarks,

Finland og Island og det gjør at jeg ofte er på

reise til de ulike nordiske landene, sier

Eilertsen som tror noe av årsaken til sukses-

sen skyldes skoleringen av de ansatte.

Carlson Rezidor Business School– For å forbedre oss ytterligere startet vi i

1996 «Carlson Rezidor Business School» som

er en tilleggsutdanning for våre ansatte slik at

de får muligheten til å videreutvikle seg inne-

for de ulike fagområdene innen selve drif-

ten. Kursene arrangeres over hele verden

som i Russland og Midt-Østen og kursene

arrangeres fire ganger i året og skolen varer

i en uke hver gang de arrangeres. Rundt 13

000 ansatte har deltatt på kursene siden

oppstarten og nå kurser vi cirka 1000 ansat-

te i året. Og tilbudet har blitt svært popu-

lært blant de ansatte som gir gode tilbake-

meldinger etter endt kurs. Kursene er til-

passet de enkelte sektorene innen driften

vår og vi har mellom ni og femten kurs man

kan velge mellom og som kjøres parallelt,

og målet med kursene er jo hele tiden å bli

bedre med det vi driver med. Noe av det

fine med kursene er jo at man også treffer

kolleger fra hele verden som med sine ulike

kulturer beriker bedriften. Det er ingen

eksamen på kursene, men de ansatte får et

sertifiseringsbevis når kursene er avsluttet.

Men vi har også lokale kurser hvor de

ansatte på hotellene får påfyll av kunnskap.

Vi legger mye ressurser i kursene og du kan

si at vi forvalter investeringene. Og effekten

av kursene kan vi måle på de ansattes triv-

sel, sier Eilertsen som tror de ansatte er for-

nøyde, noe man også ser på turnoveren.

LEDERNYTT 2013 : 17

JAN PETTERS TI RÅD FOR BEDRE INTERNREKRUTTERING:

» Sikre en god rekrutteringsprosess – ikke ta snarveier! (Uansett hva...)

» Vurdere rekrutteringsbehov nøye (hva slags ansatt/profil trengs for å fylle stillingen)

» Vurdere kandidater mot organisasjonens behov og kravene i stillingen (sikre «Right fit»)

» Sjekke referanser internt så vel som eksternt

» Sørg for at du forstår den ansattes reelle grunner for å søke en ny stilling

» Sammenligne lønnsnivåer og andre goder for å sikre en attraktiv pakke og balanse mellom krav, lojalitet og ytelse

» Utarbeide en utviklingsplan med den ansatte sammen med tidligere leder og ny leder, som fokuserer på utviklingsområder og styrker

» Tidligere leder og ny leder bør tilrettelegge og bli enige om dato, overlevering etc. for å sikre en ryddig prosess og en god start for den ansatte.

» Som ansatt, sikre at din nåværende leder er informert om at du søker en ny stilling i selskapet

» Oppfølgning og evaluering, ta lærdom av hva som fungerte bra og hva som kan forbedres

Jan Petter Eilertsen (50) er ansatt som Area Vice President for den nordiske delen av kjeden, og jobber fra det nordiske kontoret i Stockholm.

18 : LEDERNYTT 2013

Lav turnover– Klart det også er en fare for at våre ansat-

te etter kursingen blir attraktive for andre

arbeidsgivere, men det er noe vi må regne

med. Men det har så langt ikke vært et stort

problem hos oss. For vi har faktisk en svært

lav turnover, og så er vi flinke til å premiere

ansatte som ser mulighetene og som tør og

ta ansvar, viser interesse og som tar sjansen

på å stikke hodet fram, og jeg vil påstå at vi

har bygget en solid bedriftskultur som fun-

gerer både for de ansatte og oss i ledergrup-

pen. Og at noen tør å stikke hodene fram

åpner jo for nye muligheter til å stige i gra-

dene og få enda bedre jobber, sier Eilertsen

som i alle sine år i utlendighet også har

greid å være familiemann.

Mye reising og flytting– Det har nok til tider vært mye reising og

flytting for min kone og min sønn. Men

tror at det har vært en berikelse, ikke minst

det å få oppleve og bli kjent med andre kul-

turer. Man ofrer noe og får noe annet verdi-

fullt tilbake, og vi har under oppholdene i

utlandet fått noen fantastisk fine opple-

velser som vi har tatt med oss videre, sier

Eilertsen. ❉


I 1996 startet «Carlson Rezidor BusinessSchool» som er en tilleggsutdanning for deansatte slik at de får muligheten til å videre -utvikle seg innefor de ulike fagområdene innen selve driften.

n andel av min ledercoaching

går på å støtte kvinner som er

nye som ledere, eller som har

vært ledere på et lavere nivå

og som får større lederoppga-

ver. Et sentralt tema for kvinner er hvordan

de formidler autoritet. Da er det lett å tro at

disse kvinnene er like i sitt utgangspunkt,

nemlig at de utøver for lite autoritet.

Problemet med følsomme mennEr virkelig kvinner så følsomme, og uten

evne til å ta upopulære beslutninger, som

går ut over de ansatte? Det hører jeg bli sagt.

Min erfaring er det motsatte: At mange av

de kvinner som til nå har tatt lederskapsan-

svar er så pliktoppfyllende i forhold til be -

driftens og organisasjonens mål og utvik-

ling, at de er rå på å ta beslutninger både på

innovasjon og nødvendige kutt. Men,

mange av de kvinnene jeg møter, blir opp-

levd som autoritære, for raske i avtrekkeren

og lite lyttende, og de ber derfor om hjelp

for å håndtere den reaksjonen de får. Jeg

tror likevel at en større utfordring i arbeids-

livet enn kvinners følsomhet, er mannlige

lederes følsomhet. Stadig sees konsekven-

sene av menn som er for opptatt av å bli

likt, og ikke vil innse at deres behov for å

ivareta sitt image står i veien for tøffe

bedriftsendringer. Under press uttrykker de

gjerne sin følsomhet – gjennom å møte kri-

tikk med sinne, belæring og latterliggjøring.

To typer målrettede ledereFlertallet av ledere har personlighetstrekk

som kjennetegnes av at de er målrettede,

men disse målrettede lederne kan igjen

deles i to: Den ene gruppen er opptatt av

rettferdighet og selvbestemmelse. De går

mot målet koste hva det koste vil, kaller en

spade for en spade, og kan oppleves autori-

tære, uten at de alltid selv erkjenner dette.

De er ofte ikke så opptatt av hva andre men-

nesker synes. Den andre gruppen er opptatt

av image og å bli likt. De vil gjerne bli opp-

fattet som effektive og leverende, og har

liten kontakt med at de er svært følsomme

og at omgivelsene leser dette tydelig.

FrontkjemperenDen første gruppen, som vi kan kalle Front -

kjempere, sliter med at de kan oppleves

dominerende, autoritære og lite lyttende.

Dette er mer akseptert fra mannlige ledere

enn fra kvinner som er ledere. – En kvinne

som antar en selvsikker kommando- og

kontrollstil, står i fare for å bli stemplet som

«bitch», sa Penelope Trunk, spaltist i maga-

sinet Business 2.0 til dn.no tidligere i år. –

Det finnes ikke noe mannlig motstykke til

denne termen – menn som utviser slike

egen skaper, blir nemlig forfremmet, sa

Ginka Toegel, som er professor i organisa-

sjonsatferd og ledelse ved businesskolen

IMD i Sveits. Styrken i denne karakteren

E

Følsommemenn og dominerendekvinner.

Hvorfor skives det så mye om de følsomme og over-empatiske kvinnelige lederne, når et større problem erde imagestyrte, følsomme mannlige lederne?

TEKST: KRISTIN AASE [ FOTO: ISTOCK.COM ]


KRISTIN AASE jobber som coach og driver i dag som prosessleder, rådgiver,veileder, samtalepartner, tankevekker og mental trener. Gjennom sin mang foldigekarriere, bla som dagligleder for Fretex Øst-Norge, kulturdirektør i SponsorService, informasjonssjef i Kirkens Bymisjon og prosjektleder i Barne- og familie-departementet, har hun mange strenger å spille på, både som coach og somforedragsholder. www.kristinaase.no

20 : LEDERNYTT 2013

hos frontkjemperne kan ofte være blindt

for både kvinner og menn med denne per-

sonlighetstypen. Men min erfaring er at

kvinner, i større grad enn menn, søker hjelp

i coaching for å utrykke sin autoritet mer

positivt. De opplever det samme som

Toegel uttrykte til dn.no – at menn med

slike egenskaper blir forfremmet. Det skal

heldigvis ofte ikke så mye til for å justere

dette i coaching, når formen på autoritetsu-

trykkene blir bevisst, akseptert og ansvar-

liggjort.

UtretterenDet kan være en større utfordring med

ledere som er følsomme og opptatt av

image, og som ønsker å fremstå effektive og

handlende. Vi kan kalle disse Utrettere. De

er også målrettede, vil bare få ting gjort, og

ser ikke behov for omfattende prosesser før

det handles. De vil, i en umoden form, også

skli unna konfrontasjoner, og la være å ta

nødvendige grep og konfrontasjoner med

ansatte i bedriften ved konflikter. De stikker

hodet i sanden, og håper det går over. Det

finnes en overvekt av menn i denne grup-

pen. Menn har ofte øvd seg hele livet på en

kameleonaktig adferd. De finner sin plass i

hierarkiet, og prøver å bli likt gjennom sin

effektivitet og sitt image. Disse tåler også

dårlig å bli kritisert. Kritikk betyr for dem å

miste ansikt. Den automatiske reaksjonen

er angrep tilbake, utfra at angrep er det

beste forsvar. De søker sjeldnere coaching

enn andre ledere. Men når de gjør det, er

min erfaring at det er grunn til å gå forsik-

tig frem, med gradvis selverkjennelse

gjennom speiling, analysering av situasjo-

ner og øving på evnen til å ta den andres

perspektiv. Indirekte innsyn i egen formid-

ling, uten å miste ansikt, er den letteste

veien for Utretterne til erkjennelse. Leder -

utøvelsen blir justert uten at det er uttalt.

En av grunnene til at kvinner sliter med

å komme inn i styrer og til de høyeste posi-

sjonene, er nettopp at de har mindre av

denne tilpassende egenskapen i lederrollen.

De ønsker ordentlighet, som ofte gjør at slik

imagebygging avsløres. I tillegg vil menn

som er Utrettere velge menn som gjør at de

selv skinner, i nærheten av menn med posi-

sjoner. Få kvinner har foreløpig en posisjon

som skaper denne muligheten for å sole seg.

Men de kvinnene som gir denne mulighe-

ten, får desto flere verv.

Viktigst: Kjenn og kommuniser målMin erfaring er, tross dette, at det er noe

som er viktigere for en leder enn lederens

personlighet: En god leder vet hva som er

målet med utøvelsen av makt og involvering,

og klarer å kommunisere dette. Min er faring

er at ansatte tåler mye mer når lederen blir

opplevd å være «on a mission». Tyde lig gjø -

ring av mål for arbeidet og grundig klargjø-

ring av forventninger, gjør ofte at spørsmål

om utøvelse av autoritet blir mindre viktig.

Formidling av mål og veien dit, er menings-

fullt for ledere. Dette fordi en overvekt av

ledere som velges, både kvinner og menn,

har personligheter som er målrettede og

preget av sterk egendrivkraft. Å tydeliggjøre

sitt eget, innebyggede mål for seg selv, er

første skritt på veien til et tydelig og til-

gjengelig lederskap. Da snakker vi ikke bare

om de formelle målene som en bunnlinje

representerer, men de individuelle målene

som motiverer den enkelte leder. Mål som å

skape noe nytt og unikt, eller mål på den

mest kompetente staben i bransjen, eller

omdømmet til organisasjonen og bedriften.

En av mine egne personlige drivkrefter er at

det bedriften skal være kjent for, også skal

prege bedriften på alle plan. Så, da bedriften

jeg overtok ledelsen av hadde et kulere

omdømme enn innholdet, ble en driver for

meg å skape en internkultur som levde opp

til forventningen. Det kunne vært omvendt

selvsagt – å justere omdømmet. Men for

meg var altså drivkraften det motsatte: Det

kule omdømmet stimulerte min kreativitet,

og var inspirasjon til å gjøre en grundig,

arbeidskrevende og til dels kjedelig intern

endringsprosess for å nå målet. Bevissthet

om målet gjorde meg mer tålmodig enn jeg

ellers ville ha vært som leder. Finn din driv-

kraft og din indre motivasjon, og du tåler

mye mer fra omgivelsene, enten du er

kvinne eller mann. ❉

22 : LEDERNYTT 2013


Tips: Les mer om utford -ringene til Frontkjemp -erne og Utretterne: «TheEnneagram in love andwork – understandingyour intimate and busi-ness relationships», av Helen Palmer.

KRISTINS TIPS:

» Finn og hold fokus på målet» Kommuniser målet uavlatelig» Bli bevisst og aksepter din karakter» Ta ansvar for hvordan du påvirker omgivelsene» Bestem hva du skal bry deg om» Skaff deg en rustning i maktkamper» Vær vennlig så ofte du kan

24 : LEDERNYTT 2013

om Eva Grinde, kommentator i

DN skriver i «Hvilken medar-

beiderstil har du»?; «Enkelte an -satte ut øver så dårlig medarbei-derskap at led else preller av uan-

sett hvor god den er.»Nei, det er ikke alltid like lett å være

leder for andre mennesker, for vi er kom -

plekse og sammensatte, og det som gir me -

ning for en person, kan virke svært under-

lig og rart for andre.

Vi kan undre oss over hvor rare vi mennesker er til tider❉ Er det ikke rart hvordan noen voksne

aldri ser ut til å vokse seg ut av de verste ten-

årene?

❉ Er det ikke rart hvordan noen mennesker

savner så fælt å bli sett og hørt? Men ikke vil

de si noe, og de skal i hvert fall ikke vise seg

fram.


ikke synes at arbeidsgiver skal blande seg i

hva slags oppgaver de gjør og hvordan de

disponerer tiden sin på jobb? De har solgt

sin arbeidskraft og kompetanse til et sted,

men den som kjøper skal ikke få lov til å

kreve noe for pengene de betaler.


bare har lyst til å jobbe med det de synes er

gøy? Og med lyst, så mener de rett til. De

har en rett til å bare jobbe med det de synes

er gøyalt og stas. Noen andre må ta seg av

resten.


aldri blir fornøyd med det de har og gjør?

Og ikke kan de si noe om hva de vil ha eller

gjøre istedenfor det de har eller gjør.


lever etter at det er en regel for dem selv, og

en annen regel for alle andre? De lever som

unntaket, med en rekke privilegier.


alltid har en forklaring utenfor dem selv,

når noe ikke går som det skal? Det er alltid

noe eller noen de kan legge skylden på, slik

at de egentlig ikke er ansvarlig for noe som

helst. Da måtte det bare bli sånn.


krever fleksibilitet fra andre, men sjelden er

villige til å fire på kravene eller å bidra ekstra?

De har behov andre må dekke, men har sjel-

den vilje til å hjelpe andre med deres behov.

STEKST: MARGA DIJKMAN [ FOTO: TONE SKRAMSTAD BRÆKKE ]


MARGA DIJKMANjobber som coach, fasilitatorog foredragsholder i New Attitude.www.newattitude.no

Møte med ulikemedarbeiderstilerLedere har ofte en lang krav- og forventningsliste fraansatte å oppfylle, med tanke påhvordan de utøversitt lederskap. Men hva med medarbeiderne? Ledelseutøves ikke i et vakuum. Jeg møter fra tid til annenledere som river seg i håret i ren frustrasjon når de forsøker å utøve sitt lederskap, og som har flere mot-arbeidere enn medarbeidere på laget.

Motarbeidende medarbeidere?

«Enkelte ansatte utøver sådårlig medarbeiderskap atledelse preller av uansetthvor god den er».

LEDERNYTT 2013 : 25


kan gå rundt og åpenlyst furte over ting på

jobb? De furter når de ikke får det som de vil,

eller må gjøre ting de ikke har lyst til. Furter,

sånn som trassige barn, blant voksne.


er så opptatt av å gjøre personlig suksess, at

de glemmer at andre mennesker også betyr

noe? Det blir en fascinerende forestilling

med «me, myself and I».

«No man is an island»Når vi møter ovennevnte forhold hos andre

mennesker, kan det vekke frustrasjon, eller

sågar fascinasjon. Hvordan er det mulig at

de selv ikke ser bristen i det de holder på

med? Jeg vil minne om noe den engelske

poeten og presten, John Donne (f. 1572)

skrev for noen hundre å siden:

«Intet menneske er ei øy helt for seg selv;ethvert menneske er en del av kontinentet,et stykke fastland. Om en jordklump skyllestil havs blir Europa mindre, som en land-tunge blir, som din venns eller din egen gård

blir. Hvert eneste menneskes død reduserermeg, for jeg er en del av menneskeheten;krev derfor aldri å få vite for hvem timenslår; den slår for deg.»

Vi arbeider og lever ikke i et vakuum,

selv om noen ser ut til å tro det. Det kan

være fort gjort å tro at fordi jeg er i sentrum

av mitt eget univers, så er jeg det i alle

andres også. Og fordi noe er riktig og viktig

for meg, så er mine behov og ønsker like

viktig for andre som de er for meg selv. Det

er slikt som skjer når vi bruker vår egen

navle som krystallkule for å forstå den ver-

den vi er en del av og lever i.

Løft blikket og utøv litt kjærlig selvransakelse fra tid til annenMin erfaring er at medarbeidere som er vil-

lige til å kikke seg selv i speilet, som løfter

blikket og ser seg selv som en del av et stør-

re hele på arbeidsplassen, er de som har det

best med seg selv og andre, og som skaper

størst positive ringvirkninger.

Hvis ingen av oss kan fungere som en øy

alene, vil jeg foreslå et skifte i fokus. I stedet

for å fokusere på hva slags effekt andre har

på en selv, og hvordan andres måte å arbei-

de på påvirker en selv, kan man snu det

tvert om: Ved å i stedet fokusere på hva slags

effekt en selv har på andre, og hvordan en

selv påvirker andre gjennom sin måte å

utføre jobben på.

Da blir det mye mindre forstyrrende

navle lo i luften, og lederen får bedre sikt til

å kunne se fremover. ❉

Medarbeidere som er villigetil å kikke seg selv i speilet,som løfter blikket og ser segselv som en del av et størrehele på arbeidsplassen, er desom har det best med segselv og andre,

26 : LEDERNYTT 2013

TEMA KLÆR & PROFILERING

Klær skaper folk ...og bedrift

Accessories fra kunstner og designer Ingunn Birkeland.

om norsk borger er du bærerav et ubevisst sett med verdi-er, formet gjennom oppvek-sten din, i møtet med familie,skole, venner, jobb, medier ogstorsamfunnet generelt. Disse

kulturelle kodene forstås ikke alltid av

andre utenfor Norge. Selv om vi er blitt glo-

bale, har vi vårt lands særpreg, tenkemåte

og måte å gjøre ting på. Dette tenker vi ikke

over – det bare er der. Noe av dette er kul-

turarv i form av kunst, design og folklore –

det vi alle føler er det norskeste norske.

Strikketradisjonen, bunader, eventyrene,

hyttekulturen og vår spesielle kjærlighet til

naturen sees ikke i den moderne, profesjo-

nelle hverdagen – selv om disse sidene ofte

presenteres for utlandet. Verdimessig har vi

også våre sett med holdninger. De fleste

nordmenn har til felles en naturlig likestil-

lingstanke, en ikke-hierarkisk måte å sam-

arbeide på, og en høy grad av selvstendig-

het. Skal du treffe mennesker og bedrifter

som ikke vet dette, kan det være lurt å

underbygge verdiene med antrekket. På

denne måten vil du kommunisere på flere

plan det du (og bedriften) står for.

Løft hverandre fremI følge næringslivscoacher og foredragshol-

dere – som Kathrine Aspaas (Raushetens

tid) – er delekultur og raushet viktige ele-

menter i hvordan en ny bedrift får suksess,

og samarbeid kalles den nye konkurransen.

Slik sett er det naturlig å tenke at vi kan

løfte frem andre norske bedrifter, ved å

bruke deres produkter. Ved å bruke norsk

design, viser vi solidaritet med norsk

næringsliv. Med rot i av vår kulturarv vil

pro duktene også understreke det du som

person har felles med andre nordmenn.

Dette kan hjelpe deg å gjøre deg forstått,

gjøre deg tydelig og underbygge din være-

måte – spesielt viktig om du i en internasjo-

nal sammenheng skulle representere «det

norske». Tenk for eksempel på hvilke signa-

S

Skal du representere bedriften din – husk at det ikke bare erdet du sier som blir lagt merke til. Alle mennesker vurdererhverandre ut i fra et helhetsuttrykk, og mye av dette skjerubevisst. Antrekk og holdning har en påvirkningskraft somdu kan bruke til din fordel.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: PRIVAT FRA DESIGNERNE ]

LEDERNYTT 2013 : 27

NORSK DESIGN: Ingunn Birkeland, Cathrine Schermann, Synnøve Ringdal, T Michael og Alexander Helle, står bak disse vakre kreasjonene.

Design må ikke være trendy eller avantgarde, det kan like godt være klassisk, holdbart og nøytralt. Norsk designpreges ofte av fornuft og rene linjer, og det trenger hellerikke være så dyrt.

28 : LEDERNYTT 2013

ler en norsk kongelig sender, om det på

representasjon kun benyttes andre lands

designere. På et eller annet plan kjennes

det som om vedkommende egentlig

ikke føler seg så norsk, eller ikke

syns det norske er bra nok til å

bruke penger på eller vise frem.

En bevisst holdningDet har ikke vært tradisjon for å tenke

så mye på antrekk i norske bedrifter. Etter -

hvert har mange skjønt at det kan være bra

med en tydelig visuell profil for bedriften,

som også inkluderer arbeidsantrekket. Det

handler ikke om å være «jålete», men om å

fjerne et uroelement i kommunikasjonen

med kunder og forretningsforbindelser, ved

å skape en helhet i form og innhold. Dette

er selvsagt opp til hver bedrift å definere.

Bryr man seg ikke om hvordan de ansatte

fremstår klesmessig, bør man ihvert-

fall ha det oppe og avklart at dette

ikke er viktig for bedriften. Å ikke

ha regler er også et standpunkt,

men det må være bevisst! Ønsker

man en felles profil, kan man eta-

blere en liten arbeidsgruppe innad,

eller leie inn profesjonelle stylister eller

designere som har som jobb å finne den

beste måten for dere å fremstå på.

Norsk design nåDe siste årene har norske formgivere og

deres produkter blitt flere, tydeligere og let-

tere tilgjengelige. Det gjør det mulig å finne

produkter som passer med akkurat din be -

drift. Design må ikke være trendy eller

avantgarde, det kan like godt være klassisk,

holdbart og nøytralt. Norsk design preges

ofte av fornuft og rene linjer, og det trenger

heller ikke være så dyrt. Det er ikke stor

prisforskjell på en drakt eller dress fra en

spansk eller svensk kjede, eller fra norske

leverandører som Moods of Norway og

Ricco Vero, eller til og med målsydde med

logo fra Ulvestad Konfeksjon. Innen det

formelle business-segmentet i påkledning,

går det lett an å bruke tilbehør fra norske

designere. ❉

Klær, sko, slips, smykker eller iPhone-cover fra kunstner og designer IngunnBirkeland gir en fargeklatt til et nøytralt antrekk. Birkeland lager store tablåer

med håndlagete interiører og flettede mønstre når hun viser kolleksjonene sine.

Som spin-off-produkter produserer Birkeland originale sko, vesker, slips og

iPhonecover i samme stil som de dyrere klærne og møblene, så vi alle kan ha

råd til en bit av hennes eventyrlige univers. Hennes uventede farger kan åpne

for nye samtaler under forretningsmøtet. Ingunn Birkeland får støtte fra

Innovasjon Norge, og jobber i disse dager med ny skokolleksjon. Ny nettbu-

tikk åpner snart. www.ingunnbirkeland.no

TEMA KLÆR & PROFILERING

Tre norske favoritter:

2: Inngunn Birkeland

Den smarte forretningsideen til Norwegian Rain, er å tilby klassiske, behagelige ogvakre herre- og damefrakker som er vind- og vanntette. Ved å impregnere stoffet eller

veve det på spesielle måter, får de en normal trench til å fungere som en regnfrakk.

At snittene og stoffene er gjennomarbeidete og klassiske, gir plaggene lang levetid.

Merket drives av T Michael og Alexander Helle. Norwegian Rain har nettbutikk,

butikk i Oslo og Bergen, og flere internasjonale utsalgssteder. De har vunnet en rekke

designpriser.

– Vi jobber nå med neste kolleksjon, som vi håper vil føre oss det neste store ste-

get ut på den internasjonale motescenen, forteller Alexander Helle. – Blant annet gjør

vi et samarbeid med en Harvey Nichols-butikk i London. Han forteller videre at de

søker få frem nye typer vanntette skinnsko, som en forlengelse av konseptet.

www.norwegianrain.no

1: Norwegian Rain

Bruk norsk design i din bedriftsprofilering!

LEDERNYTT 2013 : 29

Veskemerket SCHERMANN RINGDAL drives av CathrineSchermann og Synnøve Ringdal. De startet bedriften i 2012,

etter først å ha studert sammen på Kunsthøyskolen i Oslo.

Hovedkontoret ligger i Hellesylt, hvor Synnøve kommer fra,

og veskene selges i nettbutikk og hos flere forhandlere. Her

kan du finne den perfekte PC-bagen: Med sine nøytrale, klas-

siske linjer og solide skinnkvalitet, passer de perfekt til både

jobb og fritid, og for begge kjønn. Designen er urban, men

med elementer i kobber og lyst tre får produktene et overras-

kende norsk særpreg. Her kan du ta med deg de norske sko-

gene ut i verden, og fremdeles se proff og kul ut. SCHER-

MANN RINGDAL ble nylig nominert til designprisen Nål -

øyet.

– Vi ønsker å lage funksjonelle, varige og naturlige produk-

ter, inspirert av den ville og vakre norske naturen, sier desig-

ner Cathrine Schermann. Bagene og veskene har alle fått nor-

ske navn med Hellesylt-dialekt.

www.schermannringdal.no

3: Schermann Ringdal

Effektiv og brukervennlig håndtering av abonnenter og medlemmer!. Oversiktlig og brukervennlig programvare. Rask implementering . Driftssikkert og med tilgang til support.Meget konkurransedyktig pris. Fakturering med KID og e-post

Noen av kundene våre: Ask Media AS, Handelsbladet FK, NHOTransport, Gyldendal Norsk Forlag, Vaksdal Posten, Norge IDAG,Universitetsforlaget AS, Bridge i Norge, Byggforlaget AS, Bil for laget AS,Norges Museumsforbund, Transportøkonomisk Insti tutt, NorskeMurmestres Landsforbund, Oslo Militære Samfund, Reiseliv PublishingAS, Friluftsliv Multimedia AS.

Endurico Media AS | Bygdøy Allé 64 A, 0265 Oslo | www.endurico.no ENDURICO.

I dag håndterer vi rundt 70 tidsskrift som benytter vårt system.

For tilbud eller mer info ring Johnny Ekroll på telefon: 90 12 62 26 eller send en e-post til: [email protected].

30 : LEDERNYTT 2013

trømmen av svenske arbeidsta-

kere som kommer til Norge for

å jobbe har økt kraftig de siste

årene. Arbeidsmarkedet i Sve -

rige er tøft med en arbeids le -

dighet på 8,4 prosent, og gode jobbmulig-

heter og attraktivt lønnsnivå i Norge lokker

mange fra «söta bror» å søke lykken hos

«lille bror» i vest. Flyttingen forenkles av at

svensk arbeidskraft er attraktiv hos norske

arbeidsgivere på grunn av et godt rykte i

forhold til arbeidsmoral og serviceinnstil-

ling. Kulturforskjellene oppfattes som små

fordi vi forstår hverandre godt både språk-

lig og kulturelt.

Helt like er vi likevel ikke skal vi tro

Thomas Wigen Sjöbacken som jobber som

Markedssjef hos den private arbeidsfor-

midleren Sverige-Norge.no. Thomas som er

nordmann og har jobbet som leder i både

Norge og Sverige. Han har nå spesialisert

seg på å hjelpe norske selskap med å finne

og ansette svenske medarbeidere. «Det fin-

nes flere ulikheter på Ola Nordmann og

Medelsvensson enn vi kanskje tror» sier

Thomas. Her følger noen tips som kan være

verdifulle for norske selskaper som ønsker å

se til Sverige i sitt rekrutteringsarbeid.

Beslutning og gjennomføringSvensker er ekstremt kollektiv- og konsensu-

sorientert og tar gjerne noen ekstra møter for

å forankre sine beslutninger hos alle involver-

te. Derfor tar ofte beslutningene lengere tid

enn i Sverige enn i Norge, men når beslut-

ningen er tatt er det full kraft i gjennomfø-

ringen. Nordmenn er mer individualister der

beslutningene ofte skjer raskere og mer

impulsivt, der faren er treghet i gjennomfø-

ringsevnen fordi det kan møtes motstand i

organisasjonen. Spissformulert kan forskjel-

len gi sitt uttrykk gjennom at nordmenn

river seg i håret over «svensker som aldri

kommer til beslutning», mens svenskene

river seg i håret over «nordmenn som aldri

får gjennomført». Hvis noen skal stilles til

ansvar for en beslutning er dette ofte vanske-

lig i Sverige – alle var jo med på å ta beslut-

ningen. Tid er et nøkkelord for svensker, og

punktlighet i forhold til avtaler og tidsfris-

ter er viktig. For nordmenn er et klokkeslett

en cirkatid. Skippertak og dugnad er to ord

som ikke finnes på svensk.

Regler i arbeidslivetSvensk arbeidsliv er i sterke grad enn i Norge

styrt gjennom kollektivavtaler (tariff avtaler)

enn i Norge. Nesten alle svenske arbeidsta-

kere er medlem i et «fack» (arbeidstakerorga-

nisasjon), og fackene har en vesentlig sterkere

og mer sentral posisjon i arbeidslivet enn

i Norge. Generelt er også aksepten høyere

i Sverige enn i Norge at kol lektivavtalenes

rammer gjelder for alle. I Norge oppfattes


Ansette «söta bror?Dette må du tenke på når du skalansette svenske medarbeidere.

– Nordmenn river seg i håretover «svensker som aldrikommer til beslutning», menssvenskene river seg i håretover «nordmenn som aldri fårgjennomført».

TEKST: LEDERNYTT [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

S

FAKTA OM SVERIGE-NORGE.NO:

» Sverige-Norge.no er en privat svensk arbeids-formidler som siden 2007 har vært markedsle-dende innen formidling av svensk arbeidskraft til norske bedrifter. De representerer fremtidensform for rekruttering, der selskapene gjennomderes egenutviklede IT-plattform selv kan søkefrem og kontakte aktuelle kandidater ; en kost-nadseffektiv og tidsbesparende form for rekrut-tering. De er lokalisert I Göteborg.

LEDERNYTT 2013 : 31

ta riffavtalene som «minimums-rettigheter».

Vær forberedt på spørsmål om tariffavtaler

fra kandidatene i jobbintervjuer, og forklar

og beskriv hvordan disse forhold fungerer i

Norge generelt og i forhold til din bedrift

spesielt.

SpråkVåre språk er så like at vi kan bli blinde for

forskjellene. Aldri si til en svenske at du

«ikke har anledning å møtes». Dette oppfat-

tes som svært uhøflig fordi dette på svensk

betyr at du «ikke gidder å møtes». I Sverige

er «tøs» et søtt ord man gjerne kaller sin

datter, og har på ingen måte en negativ

betydning som i Norge. Det finnes også ord

som har helt motsatt betydning på norsk og

svensk som «rolig» og «rar». Nordmenn

forstår generelt svensker bedre enn svensker

forstår nordmenn. Tenk derfor på å snakke

tydelig når du prater med en svensk person,

spesielt om samtalen skjer via telefon.

JobbannonseringMarkedet for jobbannonser i Sverige er mye

mer fragmentert enn i Norge. Det finnes

ingen markedsdominerende kanal som

Finn.no i Sverige. Det finnes en jungel av

kanaler og det krever at man setter seg inn i

alternativene for å få ønskede resultater.

Skal du rekruttere til Norge finnes det sven-

ske kanaler som er spesialiserte på dette

som bør være en naturlig plass å starte. ❉

VERDT Å VITE FOR DEG SOM VIL REKRUTTERE FRA SVERIGE:

» Gjør deg kjent med hvilke rekrutterings- og jobbannonsekanaler som finnes. Det finnes ingen motsvar til Finn.no i Sverige.» Snakk tydelig i kontakt med kandidatene. Svensker forstår ikke norsk like godt som nordmenn

forstår svensk.» Svensker har lavere skatt i Norge enn i Sverige, og har blant annet 10 prosent standardfradrag

(max 40.000) på sin skatt de første 2 år i Norge.» Vær forberedt på spørsmål gjeldende fagorganisering og tariffavtaler, og sett deg gjerne inn

i forskjellene mellom Norge og Sverige på dette området.» Minn din nye svenske medarbeider på å skaffe skattekort så fort som mulig. Med skattekortet

følger et norsk personnummer (såkalt D-nummer) som er nødvendig for blant annet å åpne norsk bankkonto.» Kjøp Mikrobølgeovn – svenskene spiser varm lunsj.

Markedssjef i Sverige-Norge.no, Thomas Wigen Sjöbacken.

32 : LEDERNYTT 2013


Medarbeidere med høy ut dan ning kallesofte kunnskapsarbeidere. De blir gjerne sett

på som en helt spesiell type medarbeidere.

Ledere snakker ofte stolt om at de jobber i

«kunnskapsbedrifter» og har «kunnskaps-

arbeidere», i betydningen medarbeidere

med høyere utdanning. Men er ikke også

rørleggere, elektrikere, kokker og snekkere

med fag- eller mesterbrev kunnskapsarbei-

dere? Trekker de ikke på kunnskap for å

gjøre en god og kompetent jobb?

Hva består forskjellen egentlig i? At de

ikke jobber på kontor det meste av tiden?

Eller at de også har synlige praktiske ferdig-

heter?

Mer enn kunnskapKunnskaper er bare en liten del av det som

gjør deg kompetent. Kompetanse består av

både kunnskaper, ferdigheter, evner og

holdninger, som sammen avgjør om du er i

stand til å utføre oppgavene dine på en god

måte.

Kunnskaper er ikke nok om du ikke også

har hensiktsmessige holdninger til deg selv,

til oppgavene dine, til arbeidsgiver og kolle-

ger. Motivasjon og vilje til fleksibilitet er

eksempler på viktige typer holdninger.

Det blir ofte hevdet at høyt utdannede

medarbeidere er spesielt avhengige av å

være motivert for oppgavene sine, og derfor

må ledes på en spesiell måte for å være vil-

lige til å gjøre en innsats og yte. Det er også

vanlig å tro at høyt udannede må få spesielt

stor grad av tillit og handlingsrom, og at de

er mer fleksible og omstillingsdyktige enn

andre.

Myter om kunnskapsarbeiderenMange av disse oppfatningene er rene

myter. Forskningen min blant mer enn 20

000 norske medarbeidere, fra alle typer

bransjer, viser at det er få forskjeller av

betydning mellom medarbeidere med høy

og lav utdanning.

– Mangler forhandlingskompetanse!

MYTENEom kunnskaps-arbeiderenDet er få og små forskjeller på hva som motiverer medarbei-dere med høy og lav utdanning, skriver professor Linda Lai ved BI. Hun avliver myten om kunnskapsarbeideren.

TEKST: LINDA LAI [FOTO: SVEIN ÅGE ERIKSEN]

LINDA LAI er professor i organisasjonspsykologi vedHandelshøyskolen BI. Forsker og underviser om makt,påvirkning, innflytelse, beslutninger, kompetanseledelse,motivasjon m.m. Og brenner for dette. Følg henne påtwitter : twitter.com/LindaLaiProf og bloggen:lindalaiblog.wordpress.com.

LEDERNYTT 2013 : 33

Forskjellene som finnes er også veldig små,

og går ikke nødvendigvis i favør av dem

som har høy utdanning.

• Medarbeidere med lav utdanning er ikkemindre motiverte for oppgavene sine ennde med høy utdanning. De er like avhengi-ge av å være motiverte for å hente ut detbeste i seg selv. De ønsker også å bruke po-ten sialet sitt, og kjenne at de har menings-fylte oppgaver.

• Ansatte med lav utdanning har et likestort behov for å oppleve mestring og føleseg verdifulle og kompetente. Det er likeviktig for dem å oppleve tillit fra sin lederog sine kolleger og slippe unødvendig kon-troll og overvåking.

• De med lav utdanning er like kunde- ellerbrukerorienterte i sitt arbeid, noe som ofteer helt avgjørende for å gjøre en god jobb.

• De med lav utdanning er også minst likefleksible og villige til å endre på sine ar beids -måter som kolleger med høy utdanning.

• Sist, men ikke minst, de med lav utdan-ning er like flinke til å støtte og hjelpe sinekolleger til å oppleve mestring og bli gode.Det er helt avgjørende for å skape godelærings- og arbeidsmiljøer.

Mer villig til utviklingNoen forskjeller finnes likevel. Medar -

beidere med høy utdanning er ofte mindre

– ikke mer – villige til å være med på end -

ringer som berører deres arbeidsoppgaver

og arbeidsmåter, for eksempel som følge av

ny teknologi eller nye pålegg og krav.

Medarbeidere med høy utdanning har

også ofte et sterkere ønske om å lære og ut -

vikle seg videre, noe som i seg selv er posi-

tivt. Høyt utdannede medarbeidere får

imidlertid også oftere muligheter og støtte

til videreutvikling fra arbeidsgiver. Dermed

øker stadig avstanden mellom medarbei-

dere med høy og lav utdanning.

Vi trenger kompetansearbeidereDet fylles ikke alltid på med den kompetan-

sen det er mest behov for. Derfor opplever

mange med høyere utdanning at de ikke får

brukt kompetansen godt nok i nåværende

jobb. Det gjør at de oftere er på utkikk etter

nye jobbmuligheter og er betydelig mindre

lojale mot arbeidsgiver enn medarbeidere

med lav utdanning.

I stedet for å idealisere medarbeidere

med høyere utdanning og kalle dem «kunn-

skapsarbeidere», burde man derfor fokuse -

re på at alle medarbeidere bør være «kom-

petansearbeidere» som får muligheter til å

utvikle og bruke sine jobbrelevante kunn -

skaper, ferdigheter, evner og holdninger, uan-

sett utdanningsnivå.

Kunnskap fra utdanning er bare én av

innsatsfaktorene for å være reelt kompe-

tent, og ikke i seg selv nok. ❉

Kunnskap fra utdanning erbare én av innsatsfaktorenefor å være reelt kompetent, og ikke i seg selv nok.

Følg oss på facebook – nye og spennende artikler hver dag!

LEDERNYTT

34 : LEDERNYTT 2013

essverre finnes det ingen

app man kan laste ned for å

løse denne utfordringen.

Man er nødt til å legge ned

stor innsats både individu-

elt og organisatorisk. Men så er det også

verdt innsatsen! Først og fremst ligger pro-

blemet i at de færreste virksomheter har en

tydelig definert og forankret forhandlings-

strategi. Det betyr i praksis at man vil opp-

leve å få helt forskjellige resultater av en for-

handlingsprosess avhengig av hvem man

møter i organisasjonen, selv om forutset-

ningene er de samme. Forhandlinger er et

psykologisk spill der utfallet kan ha stor

betydning for virksomhetens resultater. Da

er det også underlig at de fleste virksomhe-

ter legger ned arbeid i markedsstrategier,

HR-strategier, produktstrategier etc., men

ikke en forhandlingsstrategier. Vil du bli

dyktigere til å forhandle må du starte med

deg selv. Du kan aldri forandre motparten.

Allikevel er det ofte nettopp det man forsø-

ker å oppnå.

Noen få virksomheter vi har møtt, kan

vise til beskrivelser av prosesser for

gjennomføring av forhandlinger. De har,

som regel, beskrevet hva man skal gjøre,

men ikke hvordan. Dog stiller disse virk-

somhetene langt bedre forberedt enn de

som ikke, en gang, har dette på plass.

Hva bør en forhandlingsstrategi inneholde?Svaret på dette avhenger bl.a. av hva virk-

somheten er til for, og i hvilket marked den

opererer. Uansett bør strategiarbeidet star-

te med en kobling til hvordan vi ønsker å

utvikle omdømmet vårt. Forhandlinger

skjer på alle nivåer i en virksomhet, både

internt og eksternt. Dermed vil utvikling av

organisasjonskulturen få stor betydning for

implementering av Forhandlingsstrategier.

En offentlig innkjøpsorganisasjon vi møtte,

sa rett ut at de overhodet ikke hadde tillit til

sine leverandører. Deres oppfatning var at

alle ville forsøke å lure dem dersom anled-

ningen bød seg. Det er lett å se for seg hvil-

ke holdninger disse leverandørene blir møtt

med og hvilket fokus som preger forhand-

lingsprosessene. En eller begge parter vil

etter hvert oppleve relasjonen som så kre-

vende at de vil ønske seg ut av den. Om -

dømmet preges av kulturen i innkjøpsorga-

nisasjonen og de beste leverandørene vil

tilby sine produkter og tjenester til andre

der de opplever større tillit.

Betydningen av forberedelserEn morgen spurte min sønn følgende;

«Skal du jobbe sent i dag, pappa? Nei da, idag kommer jeg hjem til vanlig tid, svartejeg. Fint, da kan du kjøre oss på kino ikveld». Ofte kan vi oppleve å havne midt ien forhandling uten å være forberedt. I

DTEKST: MORTEN ANDRESEN OG GEIR LASSE ANDRESEN [ FOTO: PRIVAT ]


MORTEN ANDRESENAdm. Dir. og partner i Solid Utvikling ASog Center for Master Negotiation AS.Kursinstruktør og rådgiver i forhandlingerog forretningsutvikling.

Norsk næringsliv går glipp av milliarderCenter for Master Negotiation AS har, sammen med professor Keld Jensen og CopenhagenBusiness School, anslått at de 1000 største virksomhetene i Norge går glipp av 690 milliarder kroner årlig grunnet manglende forhandlingskompetanse. Studier av 30.000 forhandlinger viser at inntil 42 prosent av omsetningen relatert til forhandlinger ikke blir identifisert, kapitalisert og fordelt mellom partene.

– Mangler forhandlingskompetanse!

GEIR LASSE ANDRESENJurist og partner i Solid Utvikling AS og Center for Master Negotiation AS.Kursinstruktør og rådgiver i forhandlinger,konflikthåndtering og forretningsutvikling.

LEDERNYTT 2013 : 35

dette tilfellet hadde min sønn både forbe-

redt, gjennomført og avsluttet forhandling-

en lenge før jeg i det hele tatt forsto at jeg

var i en forhandling. Selvsagt ingen store

konsekvenser i situasjonen beskrevet oven-

for. Konsekvensene kan være langt større

om du forhandler på vegne av en virksom-

het og ikke er forberedt. Forskning viser at

de som forbereder seg ved å anslå potensi-

elle resultat av en forhandling, treffer i 30

prosent av tilfellene. De som i tillegg simu-

lerer/trener på den kommende forhand-

lingen, er i stand til å forutse potensielle

resultat i 62 prosent av tilfellene.

Forberedelser bør også innbefatte forde-

ling av roller i eget team ved forhandlings-

bordet, avklaring av eget mandat, partenes

maktposisjoner, agenda i forhandlingsmø-

tet, motpartens behov og forventninger,

spilleregler ved forhandlingsbordet, varia-

beloversikt, minimum og maksimumsnivå-

er, tidshorisont, med mer.

Den part som har forberedt seg best vil

alltid ha et fortrinn i forhandlingen.

Forhandlingsferdigheter kan utviklesHver gang vi simulerer forhandlinger med

samme forhandlingssituasjon, kommer for-

handlerne til ulikt resultat. Variablene og

fakta er like og allikevel kommer partene til

forskjellige resultat. Det viser at en viktig

variabel er forhandlerens ferdigheter til å

forhandle. Dette kan utvikles gjennom selv-

«Økt innsikt i egen adferd sammen med økt forståelse forhvordan man kan lese den andre part, øker mulighetenefor en god prosess og en vellykket forhandling».

Morten Andresen, adm. dir. i Solid Utvikling AS.

36 : LEDERNYTT 2013

innsikt i egen adferd, kommunikasjonsstil,

eget kroppsspråk. På den måte kan økt inn-

sikt i egen adferd sammen med økt forstå-

else for hvordan man kan lese den andre

part, øke mulighetene for en god prosess og

et vellykket resultat. Mange forhandlere vi

trener eller gir råd, mangler innsikt i hvor-

dan egen adferd påvirker den andre part.

Praktiske ferdigheter må utvikles gjennom

trening. Du kan ikke lære å svømme ved å

lese en bok.

Betydningen av tillit i forhandlinger.Manglende tillit utgjør den største faktoren

til at man ikke evner å ta ut det fulle poten-

sialet i forhandlinger. Partene er opptatt av

å holde kortene tett til brystet og informa-

sjonsflyten mellom partene er preget av

halvsannheter, eller også løgner. En studie

utført av Marketwatch Center for Nego -

tiation viser at kun halvparten (49,5 pro-

sent) av de spurte mener man kan være 100

prosent ærlig i forhandlinger.

Resultatet av manglende tillit skaper

først og fremst behov for å bygge systemer

for å forebygge og håndtere mistillit. Eks -

empler på dette er at kontraktene mel lom

partene blir vesentlig mer detaljerte og kom -

pliserte å leve etter. Organisasjoner med lav

tillit til sine forhandlingsmotparter har også

det største apparatet av advokater stående

klar til å håndtere juridiske aspekter i kon -

traktene.

Manglende tillit skaper hindringer for

kreativitet og informasjonsdeling mellom

partene. La oss anta at bedrift A skal kjøpe

et produkt av bedrift B. Produktet skal in -

stalleres 1. juni. Bedrift A vil påføres 50.000

kroner i kostnader pr. uke ved tidligere leve-

ring. Bedrift B vil spare 100.000 kroner pr.

uke ved tidligere levering enn 1. juni. Her er

det åpenbart at partene bør dele informa-

sjon om sine økonomiske variabler for så

fordele gevinsten ved tidligere levering.

Dessverre ser vi altfor ofte at variabler som

skaper merverdier aldri blir indentifisert,

kapitalisert og fordelt. Årsaken er mang-

lende tillit som begrenser åpenhet og infor-

masjonsdeling. ❉


«Manglende tillit utgjør den største faktoren til at manikke evner å ta ut det fulle potensialet i forhandlinger».

38 : LEDERNYTT 2013

TEMA MARKEDSFØRING

– La dine kunders behov og ønsker styre dine markedskroner for å få maksimalt ut av ditt budsjett.

Roger Rosbach, daglig leder i mediebyrået Enklere Valg.

LEDERNYTT 2013 : 39

i har snakket med Roger Ros -bach i mediebyrået Enk lereValg om hvilket råd han kan gitil deg som ønsker å finne fram

i jungelen og her hans beste tips for å lykkes.– Enten du driver en liten eller stor bedrift,

trenger du rådgivning og det er faktisk enda

viktigere å treffe med små budsjetter fordi

du ikke har råd til å gjøre mange feilpriori-

teringer. Du trenger ikke selv være ekspert

på markedsføring for å lykkes. På samme

måte som du ikke utfører en operasjon uten

en kirurg eller går til søksmål uten en advo-

kat, vil det lønne seg å bruke en markedsfø-

ringsekspert som kjenner din bransje for å

nå frem til dine kunder, sier Rosbach som

mener at man bør velge et byrå som er

engasjert i ditt prosjekt og som alltid er til-

gjengelig.

Korte beslutningsveier– Velger du et byrå som forstår deg og dine

behov, og ikke minst kan løse de, får du

maksimalt ut av hver markedsflate. En stor

del av vår suksess kommer helt klart av den

tette kontakten vi har med våre kunder. Vi

er alltid tilgjengelige, og klare for å løse små

og store utfordringer. Hos oss er det korte

beslutningsveier, og vi snur oss fort rundt

hvis noe ikke fungerer optimalt. Den tette

kontakten med kundene gjør oss også

bedre. Vi føler faktisk at vi utvikler oss

gjennom kundenes behov, og det at vi job-

ber med andres penger, er også noe vi har

Også små og mellomstore bedrifter har behov for å markedsføre seg både i tradisjonelle mediekanaler og de nyere sosiale mediene. Og siden mange mindre bedrifter harbegrensede midler til markedsføringen kan det kanskje være engod investering å bruke et mediebyrå. I dag finnes det en litenjungel av mediebyråer, alt fra de gamle multinasjonale byråene til små enmannsforetak med begrenset kompetanseområde. Men hvordan finne det riktige byrået for deg og din bedrift?

V

Hvordan velge riktigmediebyrå?

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: UNIKFOTO.NO ]

40 : LEDERNYTT 2013

dyp respekt for, sier Rosbach. Han har lang

erfaring med å vurdere og analysere kun-

denes behov og mener det å ha riktig fokus

fra starten av er noe av det viktigste når

man skal gjennomføre kampanjer.

Ha fokus– Du må kjenne dine kunder. Hvor er de,

online og offline? Hva liker de og hva liker

de ikke? Hvordan er den beste prosessen for

å få de til å bli kunde av deg? La dine kun-

ders behov og ønsker styre dine markeds-

kroner for å få maksimalt ut av ditt bud-

sjett. Hvis du ikke er glassklar på disse ting-

ene så må du innhente denne informasjo-

nen. Ellers er det som å kjøre bil med lukke-

de øyne. Fokuser på målet du ønsker å

oppnå med din markedsføring fra starten

av og gjennom hele prosessen. Track og

analyser resultatene fortløpende så dere

raskt kan gjøre justeringer, sier Rosbach

som understreker hvor viktig det er å kunne

tenke nytt og ikke være låst i gamle rutiner.

Tenk nytt– Ha en variert mediemiks med kompo-

nenter som utfyller hverandre. Hvis du kjø-

rer en radiokampanje er det for eksempel

en god investering å støtte opp med søke-

ordsannonser på nett, slik at de kundene som

ser etter mer informasjon om dine annonser-

te produkter enkelt finner det. Vær villig til å

eksperimentere. Vi anbefaler at du setter av

minimum 5 prosent av ditt markedsfø-

ringsbudsjett til å prøve ut nye ting. Hvis du

for eksempel alltid har lagt hovedvekten av

ditt budsjett på magasiner og utendørsre-

klame, kanskje du denne gangen skal legge

mer vekt på å utvikle en hjemmeside som

skiller seg ut fra mengden eller en slagkraf-

tig DM kampanje? Vi har alltid gjort det på

denne måten er åtte ord som kan ta knek-

ken på et hvert firma i lengden, sier Roger

Rosbach. ❉

TEMA MARKEDSFØRING

DJ Booking Norge ASwww.djb.no

• DJ som spiller den riktige musikken

• Lyd og lys

• Artister og alt av underholdning

– Vær villig til å eksperimen-tere. Vi anbefaler at du setterav minimum 5 prosent av dittmarkedsføringsbudsjett til å prøve ut nye ting.

Roger Rosbach mener at det å tørre å tenkenytt når man skal kjøre markedsføringskam-panjer er viktig.

LEDERNYTT 2013 : 41


ange tror at akkurat det

de ikke har eller er, er det

som ville gitt dem lykke

og hell, respekt og trover-

dighet, i jobben og livet. På samme måte

tror noen at det ville vært lett å være leder

hvis de bare hadde hatt personalansvaret.

Dessverre! Det gjør ingen forskjell. Målet

for ledelse er å få teamet til å jobbe sammen

mot felles mål. Det er like krevende om du

har personalansvar eller ikke.

Det blir stadig flere ledere uten persona-

lansvar. Dette er for eksempel prosjekt ledere,

controllere, koordinatorer, kategoriansvarli-

ge, rådgivere, compliance officers, sted -

fortredere og mange andre. Når stadig flere

bedrifter velger matrise- og prosjektorganise-

ring blir det også flere ledere uten persona-

lansvar. Forskjellen på ledere med og uten

personalansvar ligger primært i ansvar

rundt betingelser, sykemeldinger og andre

formalia.

Betydning for karrierenNoen ledere uten personalansvar tror der-

for de har liten innflytelse på karrieren til

«sin» medarbeider. Slik er det ikke. Dine

tilbakemeldinger til den formelle lederen er

helt sentrale for medarbeiderens karriere.

Det betyr at du har innflytelse, også her.

Hvem skal ta den vanskelige samtalen?Noen hevder at det må leder med persona-

lansvar gjøre. Andre bruker det som unn-

skyldning for å slippe ubehaget rundt en

vanskelig samtale. Men ofte kjenner ikke

denne lederen medarbeideren så godt, eller

han er ikke til stede der hvor jobben utspil-

ler seg. Det er til gjengjeld lederen uten per-

sonalansvaret. Derfor bør han eller hun

være tett på og ikke skygge unna å ta de

vanskelige samtalene.

Mange ledere uten personalansvar an -ser ikke seg selv som ordentlige ledere. Detmå det bli slutt på. Fra nå av gjelder de fembudene under.

De fem bud1. Innse at du er en leder. Oppfør deg som en.

2. Du har rett til å lede. Du er satt til å løseen oppgave og har et mandat til å få dettil. Det betyr at du har rett til å delegere,gi tilbakemeldinger, stille krav og ta beslutninger.

3. Be om støtte fra leder. Din leder må utad støtte deg i at du er leder og har rett til å lede.

4. Gjør avklaringer med leder på hvilke oppgaver som hver av dere er ansvarlig for.

5. Gjør forventningsavklaringer med ditt team. Du forteller hvordan du vil ha det. Det samme gjør de.

Medarbeidere motiveres ikke lenger av au -

to ritet og formelle titler. Om leder har per-

sonalansvar betyr ingenting. Med arbeid ere

respekterer og motiveres av ledere de opple-

ver har kunnskap, gjennomføringsevne og

gode intensjoner. De motiveres rett og slettav gode ledere som for eksempel praktise-rer de fem grunn stenene i ledelse.

Lykke til!

FEM bud for hvordanlede uten personalansvarHvis jeg bare hadde vært slank, hadde vært eldre, hadde vært yngre, hadde hatt mer utdannelse, hadde vært mann da…

Målet for ledelse er å få teamet til å jobbe sammenmot felles mål. Det er like krevende om du har persona-lansvar eller ikke!

TEKST: VIVI-ANN HILDE

M

VIVI-ANN HILDE er bedriftsrådgiver og partner i konsulentselskapet Considium. Vivi-Ann har lang erfaringfra ledende stillinger i virksomheter som Pricewater house -Coopers, Orkla og Euro Business School, og er utdannetsiviløkonom fra NHH. Les flere av Vivi-Anns innlegg påhennes blogg hildeombusiness.no

42 : LEDERNYTT 2013

TEMA SMÅTT & NYTTIG

FOR MANGE MENNESKER er hverdagsmorgenene svært hektiske.Alle skal ta på seg klær, havregryn skal spises, og vesker/bagger skal

pakkes. Men det er faktisk mulig å få noen veldig effektive og rolige

morgenstunder, det krever bare litt planlegging. Forskning har

nemlig vist at vår viljestyrke er på sitt høyeste om morgenen. Derfor

kan trening eller tunge oppgaver være noen av de tingene du bør

prioritere om morgenen. Her gir Laura Vanderkam, som har skre-

vet boken «What the Most Successful People Do Before Breakfast»,

noen nyttige råd til hvordan man får en effektiv og god morgen:

(Kilde: Alive.dk)

1. Planlegging er viktig. Derfor bør du allerede om kvelden sjekkeværet, pakke bagen, velge ut morgendagens klær og ha nøkler osv.

liggende klar. Da blir det lettere å få seg ut døren i tide.

2. Re opp sengen.Denne øvelsen kan nemlig få kroppen i gang ommorgenen, og samtidig er det også veldig hyggelig å komme hjem til

et ryddig soverom.

3. Dyrk trening. Det kan bare være en kort løpetur eller styrke trening i 20 minutter.

Det får din kropp i gang og gir deg energi

og godt humør til resten av dagen.

4. Se på dine prioriteringer. Hva ønsker du å få til om morgenen?Vil du løpe en tur, så finn frem løpeutstyret om kvelden. Vil du ha

det hyggelig med barna, så sørg for at det er nok tid og dropp å les

avisen. Dere kan se på morgen-TV eller gjøre noe annet sammen.

5. Vær oppmerksom hele morgenen. Puss for eksempel tennenemed venstre hånd i stedet for høyre, slik at du alltid har fokus på det

du gjør i øyeblikket.

6. Kom deg ut. Få litt frisk luft og lys, hvis det ikke er vinter ogmørkt, for naturlig lys er viktig for kroppen.

7. Spis godt. Frokosten er viktig. Spis litt frukt og en skål med hav-regryn, da har du energi til resten av formiddagen.

8. Ha god tid. Sørg for at det er litt ekstra tid til de tingene som kangå galt. På den måten har du alltid god tid og slipper å stresse ut

døren.

nyttige tips til en mer effektiv morgen8

Det er viktig med en god start på dagen. Lær hvordan du kanfå en god, rolig og effektiv morgenstund.

LEDERNYTT 2013 : 43

44 : LEDERNYTT 2013

an det tenkes annerledes? I

stedet for å slåss, kan vi

istedet samarbeide om å

tiltrekke, videreutvikle og

anvende kompetanse innen

egen sektor eller geografiske område? Kan

flere virksomheter etablere strategiske alli-

anser med to-veis kompetanseflyt? Det kan

ligge mange gevinster i å få en bedre utnyt-

telse og tilpasning av samfunnets samlede

kompetanseproduksjon.

Kompetansesamarbeid innenfor sektor/område Vi har et arbeidsmarked i endring. Med -

arbeidere har økende krav og forventninger

til arbeidsgiver om personlig og faglig vekst.

Fremtidige medarbeidere vil være opptatt

av utviklingsmuligheter, kontinuerlige ut -

fordringer og fleksibilitet i forhold til

jobb/hjemme-situasjonen. Vi ser en økende

tendens til at flere ønsker å bo i tettsteder,

eller i Oslo-området. Til sammen er dette


KompetanseflytVi vet at tilgang på tilstrekkelig kompetanse blir en fremtidigutfordring. Det brukes mye ressurser for å tiltrekke seg de bestekandidatene – på alt fra målrettet headhunting, til stadig tidligerekontakt mot studenter ved høyskoler og universitet. Noen går sålangt at de beskriver fremtidige kompetansebehov ved å bruke ord vi er mer kjent med fra krigføring enn fra arbeidslivet.

Det vi ofte glemmer, er at myeav arbeidsdagens krav tilkompetanse er endret.Fagkompetanse er ikke lengerhva den var.

TEKST: CAROLINE FISCHE [ ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM ]

K

CAROLINE FISCHE var som HR-leder i Inter consultmed i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt frastyreleder, leder og seniorkon sulent. Jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forsk-ning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialiseringorganisasjonspsykologi, NTNU. www.dossier.no

LEDERNYTT 2013 : 45

krav som ikke alltid vil være like lett å til-

fredsstille. Det gjelder spesielt små og

mellomstore bedrifter. For disse kan spiss-

kompetanse være en dyr og risikabel inves-

tering, spesielt når de må slåss med egne

naboer om arbeidskraften.

I vårt langstrakte land har vi «clustere»

med næringsliv med store behov for høy

kompetanse. Typiske eksempler på clustere

finnes innenfor olje/energi, skipsbygging,

fiskeoppdrett, høyteknologi med flere.

Disse er avhengige av innovasjon og

nyskapning for å beholde sin internasjonale

konkurranseevne. Dette forutsetter at det

finnes tilstrekkelig tilgang på talenter og

spesialistkompetanse. Hvordan skal de så

kunne sikre seg denne kompetansen i et

stramt arbeidsmarked? Jo, ved å gå sammen

om å tilby større muligheter for spennende

og varierte arbeidsoppgaver, vil bedriftene

fremstå mer attraktive. Den enkelte bedrift

får mer tilgang på spisskompetanse, og den

erfaringsbaserte kompetanseutviklingen

kan bli verdifull for de som samarbeider.

Det er ikke bare det private næringslivet

som merker utfordringen. Innenfor helse-

sektoren er det utfordringer i forbindelse

med Samhandlingsreformen. Her er grens -

ene mellom sykehusene og kom mune -

helsetjenesten flytende. Kommunene overtar

pasientene tidligere – noe som krever

mer faglig og medisinteknisk kom-

petanse. Kom petansebehovet på

mange felt er ofte likt, bare på

ulikt nivå. I stedet for å sloss om

en kompetanse det allerede er

knapphet på, kan samarbeid om

fleksibel anvendelse og opplæring

være til fordel for alle parter.

Samarbeid om kompetanseutvikling For en god utnyttelse og tilpasning av vår

samlede kompetanseproduksjon, er det nød-

vendig med et tettere samarbeid mellom

utdanningsinstitusjoner og brukere av kom-

petansen. Nyutdannede er attraktive, men

kan oppleves som uforholdsmessig dyre den

første tiden i yrkeslivet. Det tar tid fra anset-

telse til vedkommende er «fakturerbar».

Studentenes utdannelse kan derfor med

fordel bli bedre tilpasset arbeidslivets

behov.

Samarbeidet mellom akade-

mia og arbeidsliv bør omfatte

både selve utdanningsløpet,

utvikling av det faglige innholdet,

og overgangen fra utdanning til

arbeid. Å gi studenter muligheter til å

omsette teori til praksis underveis i studiet,

er motiverende og nyttig for alle parter.

Flere store organisasjoner har sett fordelen

av dette, og opprettet kontakt med høysko-

ler og universiteter. Små- og mellomstore

arbeidsgivere vil kunne øke sin innflytelse

hvis de går sammen og representerer en hel

sektor. Det vil også muliggjøre gode tilbud

om praksisplasser.

Tilrettelegging for kompetanseflytHva slags kompetanse er viktig for en organi-

sasjon? Det vi ofte glemmer, er at mye av

arbeidsdagens krav til kompetanse er endret.

Fagkompetanse er ikke lenger hva den var. I

dag er vi avhengige av teknologiske hjelpe-

midler, kjennskap til ulike lov- og ramme-

verk, og andre typer obligatoriske krav

for å kunne bruke egen fagkompe-

tanse. Selv et så kreativt fag som

arkitektur er avhengig av kom-

plisert tegneprogramvare, for å

kunne ferdigstille tegningsun-

derlag og samarbeide med andre.

Dokumentasjons-opplærings-

kravene (ISO-sertifiseringer o.l.) i bedrif-

tene blir mer omfattende, og mer lik det

som gjelder i det offentlige. Samtidig ser det

ut til at krav innenfor samme sektor har

store likhetstrekk, eksempelvis innenfor

helse, olje og energi, næringsmiddelindus-

trien, fiskeoppdrett med videre. Utford -

ringen er at kravene er «levende» – og den

enkelte medarbeider må ha kravene oppda-

tert og dokumentert til enhver tid. Dette

forutsetter rollespesifikke opplæringsplaner i

henhold til sektorens krav, som kan

verifiseres fort løpende av ulike

opp dragsgivere. Disse vil øke

mulighetene for effektiv kom-

petanseflyt, og bidra til å skape

trygghet om at den nødvendige

kompetansen er tilstede til en -

hver tid.

Leger i spesialisering er et eksempel

med lang tradisjon. Kandidaten har en

kom petanseplan å forholde seg til, som

løper over en lengre periode, og som invol-

verer mange fagpersoner og kravstillere.

Kompetanseplanen ivaretar de offentlige

kravene til dokumentert opplæring, men

også den nødvendige faglige spisskom -

petansen. For legens vedkommende inne-

bærer dette blant annet også sertifiseringer

i bruk av medisinsk teknisk utstyr og prose-

dyrer. Alt skal dokumenteres. Teori følges

opp med krav til praktisk utførelse. I mange

tilfeller innebærer dette at kandidaten må

til flere forskjellige institusjoner for å få

mulighet til å praktisere. Tilsammen sikrer

dette en bredde i erfaringer fra flere miljø,

og det forenkler eventuelt senere kompet-

anseflyt. Alt dette kan tilrettelegges elektro-

nisk. Kanskje eksempelet med legen gir

ideer til hvordan andre sektorer innen

yrkeslivet kan samarbeide om utdannings-

og kompetanseflyt? ❉

Medarbeidere har økende krav og forventninger til arbeidsgiver om personlig og faglig vekst. Fremtidige medarbeidere vil være opptatt av utviklingsmuligheter.

46 : LEDERNYTT 2013


Når en ansatt drikker

LEDERNYTT 2013 : 47

vordan spør man egent-lig en medarbeider omhan drikker? – Det fin-nes ingen eksakt opp-

skrift på dette, sier Jens

Ch. Petersen. Han er administrerende

direk tør i Vangseter, en bedrift som driver

rusbehandlingsklinikk og rådgivning, og

holder kurs og konferanser i håndtering av

rusmisbruk – for avhengige, familie og kol-

leger. Petersen mener at ledere kan få en

trygghet gjennom å få forståelse for hva

avhengighet er, hvordan det kommer til

uttrykk, og hvordan misbruket kan påvirke

omgivelsene. Med en slik trygghet inn-

abords kan man stå i bekymringen sin, ta

fugleperspektivet og tørre å ta det opp.

– Det vi lærer bort i kursene våre, er å

oppfordre ledere til å være inkluderende og

engasjerende, og involvere seg. Det er viktig

å tenke hvordan man kan gå denne veien

sammen, men samtidig være en leder. Ved

rus- og alkoholproblemer er det uviktig

hvilken ledertype du er – har man aldri

vært borte i det før, står man uansett helt

tom for virkemidler. Da er det lett å dele-

gere det vekk, sier Petersen. Her forteller

han at dette vet han godt, fordi det er noe

han har gjort selv.

– Jeg har selv, som yngre, vært en leder

som delegerte vekk denne samtalen, fordi

det utfordret meg personlig. Jeg visste ikke

hvordan jeg skulle håndtere det, og ba en

eldre kollega ta det istedet. Det ble veldig

feil, sier han. Etter hans erfaring er det egen

skam og redsel som fører til handlingslam-

melse idet man konfronteres med alkohol-

problemer i omgivelsene.

Konfrontasjon om avhengighet – en utfordringÅ ha en ansatt som er alkohol- eller pilleav-

hengig kan føre til større sykefravær, dårli-

gere prestasjoner, og lavere lønnsomhet. I

tillegg går det utover arbeidsfellesskapet, og

i noen yrker medfører rus også en risiko for

alvorlige konsekvenser for pasienter, kun -

der eller publikum. Det er viktig å huske at

avhengighet kan behandles, at det er mulig

å bli helt frisk, og at man ikke trenger

«miste» vedkommende om det er et ruspro-

blem involvert. Problemet må bare tas tak i

på en konstruktiv måte. Dette gjelder både

for bedrifter og pårørende.

– Når vi snakker om pårørende, bruker

vi ofte uttrykket medavhengighet, forteller

Petersen. I dette begrepet ligger at man ikke

tør å gjøre noe, på grunn av skammen en

har selv. Man håper at det «går over» og lar

være å konfrontere alkoholikeren. I ni av ti

tilfeller vil også en konfrontasjon føre til

benektelse fra den avhengige.

– Alkoholikeren styrer showet og holder

fasaden, forklarer Petersen videre. – Kon -

frontert med problemet, følger benektelse

og manipulasjon, sier han, og kommer med

eksempler: Han har opplevd flere ganger, at

argumentet at han selv tar en øl i festlig lag,

vris til at det kanskje er ham som har pro-

blemet. «Og du da, du drikker også, se på

deg selv! Du har også vært på fest, er det lik-

som forbudt å ta seg en drink nå da!» I til-

legg har man kanskje innerst inne et sterkt

ønske om at det ikke skal være sant – særlig

om det er en fin person som man har

respekt for. Da vil man så gjerne tro dem,

om de svarer at de lukter alkohol fordi de

bruker så fryktelig mye Vademecum mot

dårlig ånde, eller snøvler på grunn av hjer-

temedisinen sin.

– Etter en konfrontasjon med den ansat-

te, kan man få mange forskjellige reaksjo-

ner, forteller Petersen. – Det kan være alt fra

nevnte manipulasjon, til en som knekker

Det kan være vanskelig å vite hvordan man skal håndtere det, om manmistenker at en ansatt har et rusproblem. Som leder er det viktig å ha litt

kunnskap i ryggen om dette skulle skje hos deg.

HTEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: LIZ PALM OG GURO LINSKOV ]

– Alkoholikeren styrershowet og holder fasa-den og konfrontert medproblemet, følger gjernebenektelse og manipula-sjon.

FEM INDIKATORER OM AT DIN KOLLEGA HAR ET RUSPROBLEM:

» Sykefraværet øker, særlig først i uken. Din kollega blir fraværende i løpet av arbeidsdagen.

» Din kollega unngår nærkontakt eller å være tett på kollegaer, og isolerer seg.

» Din kollega blir mindre selvkritisk til egen opptreden, utseende og hygiene.

» Det slurves mer, og arbeidsoppgaver forsømmes mot det som var tilfellet tidligere.

» Konfliktnivået rundt din kollega øker, fordi dere som kollegaer ikke stoler på at han eller hun gjør jobben sin.

helt og gir seg over, til en som marsjerer rett

inn på fagforeningskontoret og roper ut og

lager en stor sak av det. Folk er forskjellige.

Øvelse gir trygghetPå kursene til Petersen jobber lederne med

rollespill, hvor de øver på å tørre å ta slike

situasjoner. Først går de igjennom noe

teori, som hva alkoholavhengighet er, hvor-

dan den kommer til uttrykk og konsekven-

sene det har for samfunnet. I grupper snak-

ker man også om hvilke følelser som mobi-

liseres i deg når du går inn i problemstil-

lingen.

– Det viktigste er at lederen er trygg når de

går inn i det, da føler medarbeideren at lede-

ren tar vare på dem, forteller Petersen. Han

forteller også at man ikke nødvendigvis må

gå på kurs; er du trygg, inkluderende, uredd,

og personlig engasjert som menneske, kan du

takle en slik samtale godt. En jurist han

hadde inne til behandling, fortalte om et slikt

møte som forandret livet hans og fikk ham til

å ta sitt alkoholproblem på alvor. Her hadde

rådmannen han jobbet med, kommet til ham

og sagt: – Jeg vet vi ikke har avtalt noe møte,

men nå har jeg satt av 1,5 time til et møte

bare om deg, om min bekymring for deg, og

til å snakke om hvordan du har det, akkurat

nå. Rådmannen hadde aldri gått på kurs,

men visste hva som var viktig, som mennes-

ke, som kollega, som leder – og for arbeids-

plassen.

– Før man går i første møte, må du gjøre

research, forteller Petersen. – Skriv ned

observasjoner som er gjort, så husker du det

når du sitter der. Og etterpå skal det være

flere oppfølgingsmøter. Da skjønner den

ansatte at det blir tatt på alvor, og at saken

ikke slippes, sier han. For å ha fokus på

saken og hvordan det skal løses, må man

også være trygg. På kursene til Petersen job-

ber de med at hver enkelt leder må gi av seg

selv, forholde seg til egen frykt og redsel, og

gå utenfor komfortsonen. Man må først

kjenne seg selv, for å bli en god ressursper-

son for andre.

Bedriften og kulturenDet er fullt mulig for en arbeidsgiver å stille

krav til en ansatt om at vedkommende skal gå

til behandling. Kanskje kan bedriften også

dekke deler av eller hele kostanden til be -

hand lingen gjennom helseforsikringen.

Har dere først kommet dit at problemet

er identifisert og tatt tak i, er det kanskje på

tide å se på hvordan bedriften forholder seg

til alkohol generelt. Her er det mange

bedrifter som er ganske tankeløse. Mange

har for eksempel samlinger – offisielle eller

uoffisielle – hvor alkohol er en av premis-

sene for å være med i fellesskapet. Eks -

empler på dette kan være lønningspils, jule-

bord eller teambuildingturer. Det kan være

vanskelig, nesten umulig, for noen ansatte å

være med på dette, og grunnene til at de

ikke kan være med behøver heller ikke være

at de selv er alkoholikere. Mange sitter med

traumatiske erfaringer fra egen barndom,

med en eller flere omsorgspersoner som

hadde et rusproblem, noen er kanskje gra-

vide, og mange drikker ikke av religiøse

eller medisinske grunner. Å ekskludere alle

disse gruppene fra fellesskapet er ikke hel-

dig for bedriften.

– Det er viktig å forholde seg til dette.

Hvilken kultur skal vi ha? Alkohol og mis-

bruk har så knusende sider ved seg for barn

og familien rundt. En jobbarena skal være

en arena for jobbutvikling, men må også ha

arenaer som inkluderer alle, sier Jens Ch.

Petersen. Han sier videre at de har opplevd

ansatte som har fortalt de måtte være med

på alkoholstafetter, løpe fra flaske til flaske

og drikke sprit, på teambuildingturer.

– Det er viktig å få sagt at vi skjønner det

er velmenende, men en god kultur er mye

mer varig hvis den baseres på at man er

nykter når man skaper den. Den inkluderer

flere, sier Petersen.

Samfunnskostnaden ved rusavhengighet

er beregnet til 18 milliarder i året (inklude-

rer kriminalitet knyttet til rusavhengighet).

Tapte arbeidsdager grunnet fravær knyttet

til alkoholbruk ligger på rundt 1,3 millioner

dager, og koster samfunnet 1,8 milliarder

kroner. I tillegg kommer uførepensjoner og

sosiale stønader som for eksempel syke-

penger og arbeidsledighetstrygd.

– Hovedbudskapet mitt er å bygge ned

skammen rundt alkoholavhengighet, sier

Jens Ch. Petersen. – Én av 10 i hvert eneste

nabolag har en flodhest i stua. Det betyr en

i hver blokk i byen, flere i hvert kvartal. Det

er mange! Så snakk, det alminneliggjør det.

Dette er en del av vår felles daglige utfor-

dring. Vi bør bli bedre til å snakke om følel -

ser, så fremtidige generasjoner kan få det

bedre. Det kan vi alle hjelpe til med, ved å

få vekk skammen knyttet til både det å være

deprimert, og det å misbruke alkohol. ❉


HVA GJØR DU HVIS EN KOLLEGA SLITER MED RUSMISBRUK?

» Din kollega må konfronteres med det, med tanke på endringer i hans eller hennes væremåte.

» Du må være forberedt og ha en plan for konfrontasjonen. Noter deg mønstre og signaler som har vekt din mistanke, og hold deg til planen din.

» Planen bør inneholde tiltak som er konkrete, og som din kollega kan få hjelp fra.

» Sett deg inn i behandlingsalternativer og hjelpetiltak, unngå tiltak som oppleves truende for den som sliter.

» Det krever mot å gå i rette med en som sliter.Husk at det handler om din arbeidsplass og ditt arbeidsmiljø. Du kan være den som berger liv.

– Vi bør bli bedre til å snakke om følelser, så fremtidige generasjoner kan få det bedre.

48 : LEDERNYTT 2013

Jens Ch. Petersen, administrerende direktør i Vangseter.

Frisk vann...

...og god kaffe...

...på jobben? Ja, takk! Begge deler!

Vi leverer kvalitet og unik teknologi i over 40 land!

Det handler stort sett om to ting; smak og teknologi og hos oss får du noe av det

beste på markedet – enten det gjelder kaffe eller vann. Og skal vi nevne at vi har

konkurransedyktige priser og god service også?

Vi leverer i Oslo, Bergen, Trondheim, Stavanger

og Haugesund og er du lokalisert utenfor disse byene

har vi en nettbutikk hvor du kan finne det du trenger

innen vann og kaffe på jobben, se: www.wlshop.no.

Waterlogic leverer noe

av det reneste vannet

som finnes på markedet.

Se videoen her!

Ta kontakt i dag!

Vi er overbevist om

at du blir fornøyd!

Telefon: 815 51 960

[email protected]

www.waterlogic.no

Vi fører bare kjente

merker!

I 1963 DA AKAN BLE ETABLERT var detførst og fremst omsorgsbegrepet som ble

introdusert for dem som hadde et alkohol-

problem. De skulle få tilbud om å stå i jobb

forutsatt at de gikk med på behandling og

hjelp, mens eneste løsning tidligere ofte var

oppsigelse. Akan-modellen var tilpasset

storindustrien, men den måtte utvikles og

tilpasses et arbeidsliv i stadig endring. Det

har man klart, og nå regnes Akan-modellen

som unik i verden. Ingen andre land har fått

til et fungerende samarbeid om alkoholpro-

blematikk i arbeidslivet mellom de største

arbeidslivsorganisasjonene og Staten. Men

det har vært en lang vei å gå.

Holdningsendring– Holdninger og regler rundt alkohol i

arbeidslivet har endret seg mye opp gjen -

nom årene. For inntil for 50 år siden var det

sterk motstand mot å lovfeste et alkoholfor-

bud på jobb. Både LO og arbeidsgiverorga-

nisasjonen NAF var mot forbud. Og i mel -

lomkrigstiden og årene etter 2. verdenskrig

var holdningene til alkohol på jobben helt

annerledes enn nå. Det klassiske eksemplet

er mureren som kjølte store pilsflasker i

murbøtta. Det ga den gamle 0,7 liter flasken

navnet Mureren. Andre eksempler er nyan-

satte i Jern banen som måtte kjøpe inn pils

til de eldre ansatte. Bryggeri arbei dere fikk

gratis øl og i industrien var det vanlig med

drikkelag og et sosialt press om å delta, og

ved Glem men sagbruk førte skader på

grunn av øldrikking til at det ble innført

mulkt til den lokale sykekassen for den som

var beruset. Vi må heller ikke glemme er at

alkohol på jobb medførte skader. Det gikk

utover kvalitet og produktivitet, og det var

et stort problem for familiene til dem som

drakk og de fleste har vel hørt om kvinnene

som møtte opp på lønningsdagen for å hin-

dre at mannen drakk opp pengene som skul-

le forsørge fami lien, forteller historiker Tor

Are Johansen. Han har i anledning 50-årsju-

bilet skrevet boken om Akans historie og

alkohol i norsk arbeidsliv og den viser utvik-

lingen og den historiske siden med alkohol

på norske arbeidsplasser.

Sjøfolk mest utsatt– Et av de største problemene med alkohol

på arbeidsplassene var innen sjøfarten. For

her kom det ofte unge gutter som havnet i

et tøft miljø hvor det var en hard drikkekul-

tur og hvor de unge guttene måtte følge de

eldre og garvedes sjøfolkenes drikkemøn-

ster. Og klart det var tøft og denne drikke-

kulturen førte ofte til alvorlige ulykker og

ikke minst mange tragiske dødsfall. Akan

prøvde etter hvert å komme seg inn i skips-

farten men lyktes aldri fordi rederne ofte sa

nei, man ville ikke at sjøfolkene som gruppe

skulle stigmatiseres som drukkenbolter, for-

teller Johansen som gjennom researchen av

boken har fått dokumentert alvoret og utbre-

delsen med alkohol på arbeidsplassene.

Akan feirer i år sitt 50-årsjubileum og har i den anledning kommet med boken «Gevinstenligger i åpenheten. 50 års samarbeid for et rusfritt arbeidsliv. AKAN 1963–2013» og her kanman følge utviklingen og den historiske siden med alkohol på norske arbeidsplasser. Og det er til tider dyster lesning. For alkoholproblemer blant de ansatte og såkalt arbeidsrelatertalkoholforbruk koster samfunnet mellom 11,5 og 12,5 milliarder kroner årlig.


Fyll på arbeidsplassenkoster samfunnet flere milliarder årlig

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT ]

Historiker Tor Are Johansen har i anledning50-årsjubilet skrevet boken om Akans historieog alkohol i norsk arbeidsliv.

50 : LEDERNYTT 2013

Det er ikke bare «gutta på gølvet» som opp gjennom historienhar hatt et alkoholproblem. Også mange ledere sliter med høytalkoholforbruk på jobben eller i jobbrelaterte sammenhenger

LEDERNYTT 2013 : 51

BALANCE STARTER MED en enkel hur-

tigtest av alkoholvaner. Fra tidligere forsk-

ning vet man at slike tester med en enkel

tilbakemelding har en positiv effekt på

alkoholkonsum. Det som skiller Balance fra

de fleste andre slike tester er at Balance også

tilbyr en intensiv selvhjelpsmodul til dem

som ønsker å redusere alkoholkonsumet.

Stu dien er ledet av forsker Håvar Brendryen

ved SERAF, Senter for rus- og avhengig-

hetsforskning ved Universitetet i Oslo.

– Det er effekten av denne selvhjelpsmo-

dulen vi har testet i denne studien, sier

direktør Elisabeth Ege i Akan. Hun er glad

for studien som forskerne på SERAF har

gjennomført.

Mange tar testen – Dette er en viktig bekreftelse på at Balance

er et egnet verktøy i arbeidet for å endre

alkoholvaner. Balance er tilgjengelig for alle

på våre nettsider, og vi anbefaler alle å

bruke programmet i arbeidet med rusfore-

bygging i arbeidslivet. Vi erfarer at nesten

dobbelt så mange velger å fullføre selv-

hjelpsmodulen når programmet tilbys

gjennom arbeidsgiver, enn når enkeltperso-

ner tar i bruk programmet på egen hånd, og

i bedrifter hvor leder fronter tilbudet, ser vi

at andelen ansatte som benytter seg av verk-

tøyet er høy. Vi har eksempler på store

bedrifter hvor opp til 90 prosent av de

ansatte har gjennomført hurtigtesten. Del -

takerne i studien brukte hurtigtesten, men

bare halvparten fikk tilbud om å bruke den

intensive selvhjelpsmodulen slik meningen

er med Balance-programmet. Begge grup-

pene hadde redusert alkoholkonsumet seks

måneder etter oppstart.

Det var en gjennomgående tendens at de

som fikk tilbud om intensiv selvhjelp etter

hurtigtesten reduserte alkoholkonsumet

mer enn gruppen som ikke fikk dette tilbud

etter hurtigtesten. Forskjellen var statistisk

signifikant for de fleste sammenligningene,

men ikke for alle i følge forskerne. Selv om

det hersker noe usikkerhet om resultatene,

beskrives de i sum som positive, forteller

direktør Elisabeth Ege i Akan. ❉

Også et ledelsesproblem– Mange drakk seg fra både kone, familie og

hjem men de klamret seg til jobben. For

man trengte pengene og så var det et sårt

nederlag å få sparken. Men på 50-tallet var

det vanlig å gi folk sparken for fyll på job-

ben og det er her Akan har gjort en formi-

dabel jobb med å forebygge og prøve å sikre

at de ansatte som har et alkoholproblem får

den nødvendige hjelpen og oppfølgingen de

trenger. Men det er ikke bare «gutta på gøl-

vet» som opp gjennom historien har hatt et

alkoholproblem. For også mange ledere sli-

ter med høyt alkoholforbruk på jobben eller

i jobbrelaterte sammenhenger og her er til-

budet noe annerledes. For i mange bedrifter

ønsker man ikke å synliggjøre at ledere har et

alkoholproblem og derfor får ledere som

sliter med alkoholen ofte tilbud om ekstern

hjelp og behandling slik at det ikke skjer på

arbeidsplassen, forteller Johansen som i

boken også viser til kostnadene ved fyll på

arbeidsplassene.

Koster milliarder årlig– I 2004 la forsker Roar Gjelsvik ved

Rokkan senteret i Bergen fram en undersø-

kelse som viser en antatt kostnad ved alko-

holproblemer blant de ansatte og såkalt

arbeidsrelatert alkoholforbruk koster sam-

funnet mellom 11,5 og 12,5 milliarder kro-

ner årlig, og den årlige samfunnsmessige

totalkostnaden ligger på mellom 18 og 19,6

milliarder kroner og det viser litt av per-

spektivet, sier Johansen. ❉

Akan tilbyr nå det webbaserte programmet Balance for test og justering av alkoholvaner og programmet får anerkjennelse i en norsk studie. Resultatene av studien vekker interna-sjonal oppmerksomhet når de nå blir publisert i det velrenommerte fagtidsskrift Addiction.

Nytt og spennende program

Direktør Elisabeth Ege i Akan er glad for studien av Balance som forskerne på SERAFhar gjennomført.

Vi erfarer at nesten dobbelt så mange velger å fullføre selv-hjelpsmodulen når programmet tilbys gjennom arbeidsgiver,enn når enkeltpersoner tar i bruk programmet på egen hånd.

52 : LEDERNYTT 2013

Richard Hodnefjell er Cand.polit og daglig leder av Garuda Utvikling AS,og programansvarlig for Garuda Lederskole på Solstrand. Garuda Lederskolehar nylig hatt 20-års jubileum. Cirka 700 ledere har gjennomført lederutvi-klingsprogrammet på Solstrand siden starten i 1992. www.garuda.no

ange norske ledere sliter

med lederrollen fordi man

ikke får nok tid til å lede,

men må i stedet bruke mye

av tiden på rene, administrative oppgaver

hvor man er pålagt en høy grad av resulta-

torientert fokus (budsjettoppnåing, salgs-

og markedsandeler etc.) og man blir målt

på enkle og synlige variabler. Og flere nor-

ske undersøkelser viser at alt for mange

ledere er opptatt av å utføre arbeid, heller

enn å lede arbeid. Lederen bør i større grad

legge til rette for at andre tar ansvar, heller

enn å løpe rundt selv. Ut i fra dette vokser

det frem en resultatorientert adferd hvor

den administrative biten får høy prioritet

Ledelse handler om å lede andre, og å

utvikle godt medarbeiderskap. For ledere

skal lede, ikke styre, og skal man lykkes som

leder er det endel kriterier som må ligge til

grunn. For moderne ledelse krever at man

er åpen, engasjert og utadvendt. Å være

leder innebærer at man må kommunisere

og bygge nettverk med alle interessegrup-

pene i organisasjonen slik at man får en god

kommunikasjon som både er informativ og

som inspirerer de ansatte. For det å skape

visjoner og formidle disse på en enkel måte

som alle forstår og opplever som både enga-

sjerende og troverdige er kanskje den van-

skeligste og viktigste lederoppgaven, og for

å lykkes med dette må man være kreativ,

troverdig, engasjerende og overbevisende.

Når vi foretar en mini-undersøkelse hos

våre deltakere i lederutviklingsprogrammet

viser resultatene alltid de samme; Det er

sjelden vi hører de løfter frem fagspesialis-

ten med de gode planløsningene, de gode

verktøyene og prosjektene, eller adminis-

tratoren med full kontroll på ferielister,

sykefravær og rapporter. Det vi hører er

lederne som skaper et engasjement, invol-

verer, gir tillit og delegerer og som samtidig

er tydelige på mål og visjoner. Mye handler

altså om å klare å utvikle et godt medarbei-

derskap, og gjennom dette skape gode

resultater.

Å skape engasjement og være en inspire-

rende leder er for mange vanskelig. Da er

det lettere å ty til management/administra-

sjon. Husk også at en klarer sjelden å inspi-

rere andre hvis en ikke selv er inspirert.

Når det gjelder hvilke krav man bør stille

til lederen avhenger det i stor grad av hvil-

ket nivå i organisasjonen lederen befin ner

seg; om man er toppleder, mellomleder

eller ledere på et lavere nivå.

Uavhengig av hvilket nivå i organisasjo-

nen man befinner seg på, er det visse krav

en dyktig leder bør oppfylle og noen nøkkel-

ord for de viktigste egenskapene blir da «lag-

spiller», «engasjement», «ærlighet», «be slutt -

somhet», «humor og godt humør», «egen

evne til å lytte» og «fleksibilitet». Og hvis du

som leder besitter disse egenskap ene bør alt

ligge til rette for å lykkes i lederrollen. ❉


Slik lykkes du som lederTEKST: RICHARD HODNEFJELL

M

Skal du lykkes som leder bør du være kreativ, troverdig, engasjerende og overbevisende, og ikke minst – utadvendt.

– Man klarer sjelden å inspirere andre hvis en ikke selv er inspirert.

54 : LEDERNYTT 2013

I ARBEIDSMILJØLOVENS §3-3 heter detat arbeidsgiver plikter seg å knytte virksom-

heten til en bedriftshelsetjeneste godkjent av

arbeidstilsynet når risikoforholdene i virk -

somheten tilsier det. Vurderingen av om slik

plikt foreligger skal foretas som ledd i gjen -

nomføringen av det systematiske helse-,

miljø- og sikkerhetsarbeidet og er blant annet

hjemlet i internkontrollforskriften.

Det heter videre i andre og tredje ledd i

arbeidsmiljølovens §3-3 at bedriftshelsetje-

nesten skal bistå arbeidsgiver, arbeidstaker-

ne, arbeidsmiljøutvalg og verneombud med

å skape sunne og trygge arbeidsforhold. Det

påpekes videre at bedriftshelsetjenesten skal

ha en fri og uavhengig stilling i arbeidsmil-

jøspørsmål.

Departementet kan også i forskrift gi

nærmere bestemmelser om når og i hvilken

utstrekning arbeidsgiver plikter å knytte til

seg bedriftshelsetjeneste, om hvilke faglige

krav som skal stilles til tjenesten og om hvil-

ke oppgaver den skal utføre.

Det er forskrift om organisering, ledelse

og medvirknings kapittel 13 som regulerer

krav til både å ha bedriftshelsetjeneste og hva

bedriftshelsetjenesten skal gjøre. §13-1 er en

opplisting i sin helhet av hvilke næringskoder

som skal ha bedriftshelsetjeneste. Der finner

vi høyrisiko innenfor industri, verksted og

produksjon samt bygg og anlegg, men også

bransjer som de fleste anser som mindre

utsatt for akutt-risiko og dertil hørende ska-

der som transport/distribusjon, hotell/res-

taurant, telekommunikasjon, undervisning,

renhold og diverse helse- og omsorgstjenes-

ter. Vi har de senere årene sett en innstram-

ming i forhold til hvem som må tilknytte seg

en bedriftshelsetjeneste og listen over pålagte

næringer blir stadig lengre.

Hva får en arbeidsplass hjelp med fra en bedriftshelsetjeneste?Dette er hjemlet i forskriftens §13-2 og om -

fatter bi stand med planlegging og gjen nom -

føring av fysiske og organisatoriske endring-

er i virksomheten, herunder etablering, ved-

likehold og tilrettelegging av arbeidsplasser,

lokaler, utstyr og arbeidsprosesser, samt bidra

med utarbeidelse og endring av retningslinjer

for bruk av kjemikalier, maskiner og utstyr,

og øvrige arbeidsprosesser.

Videre heter det ar bedriftshelsetjenes-

ten skal bistå med løpende kartlegging av

arbeidsmiljøet og foreta undersøkelser av

arbeidsplassene og arbeidsprosessene, og

vurdere risiko for helsefare, fremme forslag

om forebyggende tiltak og sammen med

virksomheten arbeide med tiltak som redu-

serer risikoen for helseskade. Et sentralt

punkt for en bedriftshelsetjeneste er utvil-

somt det å bistå i arbeidet med å overvåke

og kontrollere arbeidstakernes helse under

hensyn til arbeidssituasjonen og fortar nød-

vendig oppfølgning også kalt arbeidshelseun-

dersøkelse som blant annet ofte om fatter

puste-, syns- og hørselstester avhengig av

TEMA HMS

Kravet om å knytte seg til en bedriftshelsetjeneste er hjemlet i Arbeidsmiljølovens §3-3 og videre i den nye HMS-forskriften «Forskrift om organisering, ledelse og medvirkning»,som sammen med 5 andre forskrifter, erstattet 47 tidligere forskrifter innenfor HMS-området 01.01.2013.TEKST: PÅL LILLEBØ [ FOTO: ISTOCK.COM ]

Pål Lillebø er siviløkonom, har master i HMS-ledelse fra universitetet i Stavanger og er daglig leder i Medco Bedrifts helse -tjeneste som han driver sammen med godekollegaer i Stavanger. www.medco-bht.no

Bruk av bedriftshelsetjeneste

hvil ken bransje man arbeider i og hvilke risi-

ki man således er utsatt for.

I tillegg skal bedriftshelsetjenesten bistå

med individuell tilrettelegging, herunder del-

tagelse i dialogmøter og utarbeidelse av opp-

følgingsplan i henhold til arbeidsmiljøloven

§ 4-6, samt bistå med informasjon og opplæ-

ring om relevant helse-, miljø- og sikkerhets -

risiko og aktuelle tiltak. Bedrifts helse tjenes -

ten skal også bistå ved henvendelser fra

arbeidstaker, verneombud og arbeidsmiljø-

utvalg omkring arbeidsmiljørelaterte spørs-

mål.

I følge forskriftens § 13-3 skal arbeids -

giver i samarbeid med bedriftshelsetjenes-

ten utarbeide planer og årsrapporter for

bedriftshelsetjenestens bistand i virksom-

heten, periodevise meldinger og resultater

av kartlegginger, risikovurderinger, måling-

er og lignende som beskriver helsefarlige

arbeidsforhold samt forslag til forebygg -

ende tiltak og resultater av disse. Sist men

ikke minst skal bedriftshelsetjenesten hjelpe

virksomheten med rutiner for utarbeidelse

av oppfølgingsplaner og tilretteleggingstiltak.

Alt dette er dokumentasjon som skal inn gå i

virksomhetens systematiske helse-, miljø- og

sikkerhetsarbeid blant annet hjem let i intern-

kontrollforskriftens kapittel fem.

Som vi ser er det et omfattende arbeid

som bedriftshelsetjenesten skal hjelpe virk-

somhetene med, og som beskrevet bl.a. i

internkontrollforskriften så vil det være virk -

somhetens risikoforhold samt størrel sen på

virksomheten som er avgjørende for hvor

omfattende bistanden fra bedriftshelsetje-

nesten skal være. ❉

56 : LEDERNYTT 2013

TEMA HMS

Har god erfaring medbedriftshelsetjenestenIKM-gruppen som er en av Norges største offshoreoperatører har hovedkontor på Sola i Rogaland og konsernet har hatt bedriftshelsetjeneste i 27 år og man er svært fornøyde med ordningen.

– Vi etablerte bedriftshelsetjenesten i 1986 og har svært goderfaring med ordningen. Men vi må hele tiden selv være påpas-

selige slik at vi får det vi trenger. Det å ha bedriftshelsetjeneste

har gitt ulike utslag for bedriften, men de fleste er udelt positive

og de ansatte er stort sett fornøyde med tilbudet. Våre ansatte

bruker tjenesten hver andre eller tredje år, litt avhengig av risiko

i forbindelse med jobben. I noen tilfeller bruker vi også bedrifts-

helsetjenesten ved akutte hendelser som strømgjennomgang. Vi

opplever ikke det å ha en bedriftshelsetjeneste som noen økonomisk belastning,

men vi bruker mye penger på dette, og vi vil gjerne ha maksimalt utav dette, fortel-

ler HMS-koordinator i IKM-gruppen, Svein Løvås. ❉

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT ]

DE ALLER FLESTE mosjonister og super-mosjonister trener etter de samme tre-

ningsprinsippene. I skisesongen deles tre -

nings uken inn i lange økter med mode rat

intensitet og korte økter med høy intensitet

(intervaller). Super mosjo nistene er flink ere

til å få god effekt av økter med høy inten-

sitet. I sommersesongen gjøres den samme

treningen på rulleski.

Stavtaket er nøkkelen til suksessI langrenn er det stavtaket som sørger for en

betydelig del av fremdriften. Bare de beste

kombinerer langrennstrening med målret-

tet og effektiv styrketrening for de musklene

som svikter når det gjelder som mest. Det er

kombinasjonen av eksplosiv og ut holdende

styrke i stavtakmusklene som er mangelvare i

vekslingen mellom tøffe motbakker og lange

stakeflater. En styr keøkt i uken i langrenns -

sesongen og to til tre økter i uken i mellom-

sesongen. Dob belttaket er tilnærmet likt

under skøyting og staking i klassisk, så styr-

ketrening av stavtakmusklene kan derfor gjø-

res uavhengig av løpsmodell.

Du blir ikke bedre staker av å stake! Langvarige treningsøkter under melke -

syreterskelen er dessverre muskelned bryt -

ende fordi belastningen er for lav og antall

repetisjoner (stavtak) er for høyt. Lang renn

foregår med oksygen (aerob trening) i ener -

gi omsetnings prosessen, og energien kom-

mer fra fett og karbohydrater. Denne type

trening forbedrer i hovedsak løpsøkonomi-

en. In ten sive korte intervalløkter i mot -

bakker vil derimot kunne ha styrke økende

effekt dersom de gjøres riktig i isolerte økt -

er. Da må økten, næringsopptak og restitu-

sjon planlegges som en styrkeøkt.

Styrketrening foregår med oksygenmangel!Styrkeøking skjer når treningen er anaerob

(uten oksygen) i musklene slik at det blir stor

laktatopphopning (melkesyre). Dette kalles

for metabolsk stress, og energien kom mer fra

musklenes glykogenlagre. Dette, sammen

med et mekanisk drag i muskulaturen, er de

to faktorene som fører til maksimal muskel-

vekst og økt styrke. Selv med høy intensitet

blir det ikke stort nok metabolsk stress, og det

blir heller ikke tungt nok mekanisk drag. For

å bygge muskelstyrke, er anaerob trening til

musk le nes ut mattelse en nødvendighet.

Du trenger sterke, eksplosive og utholdende muskler:Du vil bli maksimalt sterkere og tåle en

eksplosiv stakespurt: Hver øvelse trenes til

utmattelse i 3-10 serier med 1-6 repetisjo-

ner og lange pauser mellom seriene. Gir

høyt metabolsk stress og maksimalt meka-

nisk drag. Sprintere har dette som en del av

treningen.

• Større og sterkere muskler:Kroppsbyggere trener ofte 4 serier med 8-

12 repetisjoner. Det gir stor økning i mus-

kelmasse og dermed kroppsvekt. Musk lene

blir ikke spesielt utholdende. Dette er ikke

en treningsmodell for langrennsløpere.

• Du vil ha mer utholdende muskler slik at du har styrke igjen til den sistestigningen i Marcialonga: Hver øvelse trenes til utmattelse i 3-4 serier

med 15-20 repetisjoner og korte pauser

mellom seriene. Jo flere repetisjoner du tar,

58 : LEDERNYTT 2013

4

Gunnar Bråthen er utdannet personlig trener ved Norges Idrettshøyskole. Han har en lang karriere innenfor ledelse, strategi og markedsføring på internett. Nå jobber han som personlig trener og kostholdsrådgiver med kunder over hele landet. Han har, sammen med sin kone Marit Lie, utgitt bøkene «Styrketrening og kosthold for voksne mannfolk» og «Styrketrening og kosthold for voksne kvinner». www.gunnarbrathen.no

TEMA TRENING OG HELSE

Best på ski!Best på staking! Du er en aktiv mosjonist som trener mot de lange skiløpeneWasa loppet, Birkebeineren, eller Marcialonga. Da må du ha løypeprofilen i bakhodet når du lager treningsprogrammet.Wasaloppet er et typisk stakerenn, mens Birkebeineren har en tyngre og brattere profil. I Marcialonga må du ha krefter igjen til den tre kilometer lange motbakken på slutten.

TEKST: GUNNAR BRÅTHEN [ FOTO: JON A. KLASBU OG INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

Langvarige treningsøkterunder melkesyre terskelen er dessverre muskelnedbry-tende fordi belastningen erfor lav og antall repetisjoner(stavtak) er for høyt.

LEDERNYTT 2013 : 59

I langrenn er det stavtaket som sørger for en bety-delig del av fremdriften. Bare de beste kombinererlangrennstrening med målrettet og effektiv styrke-trening for de musklene som svikter når det gjeldersom mest. (Foto: Birkebeinerennet).

jo mer gir du signal til kroppen om at du

presser deg mot melkesyre terskelen. Dette

gir uthold ende og «lette» muskler. Lang -

distanse løpere har for eks empel svært liten

muskelmasse i beina.

Trene for maksimal styrkeLangrennsløpere skal trene for maksimal

styrke og utholdenhet. Styrketre ningen skal

derfor periodiseres med en veksling mel -

lom korte (1-6 repetisjoner) og lange (15-

20 repetisjoner) serier. Husk at for bedring

forutsetter at du hele tiden øker treningsbe-

lastningen.

Slik legger du opp treningenI mellomsesongen kan du variere mel lom

2-3 uker hvor du bare trener for maksimal

styrke, og deretter 3-6 uker hvor du bare

trener for muskulær utholdenhet. Tenk at du

først skal bygge maksimal styrke og deretter

skal trene for at denne styrken skal bli uthol-

dende. Når den har blitt utholdende, trener

du på nytt for mer maksimal styrke. Maksi -

mal styrke skal ikke trenes mer enn én gang

per uke på grunn av musklenes restitusjons-

behov. Men du kan velge å trene for uthol-

dende styrke samme uke med et par dagers

mellomrom. Har du fulgt denne oppskriften

i mellomsesongen trenger du bare å trene

muskulær utholdenhet en gang i uken gjen -

nom konkurransesesongen. Har du ikke

trent styrke før konkurransesesongen bør du

starte med to økter per uke med trening for

muskulær utholdenhet. Etter 4-6 uker bytter

du ut den ene økten med trening for maksi-

mal styrke.

Effektiv styrketrening for staking I langrenn benyttes de aller fleste av krop-

pens muskler. Det betyr at styrketreningen

bør inneholde øvelser som dekker alle mus-

kelgrupper. Noen muskler er likevel vik -

tigere enn andre når det gjelder å bli best på

staking. Disse er:

• Ryggmuskelen Latissimus dorsi. Dette

er den store ryggmuskelen som trekker

overarm og skulder nedover. Muskelen

har normalt stort potensiale for både

eksplosiv og utholdende styrkeøking.

Dette er den viktigste stavtakmuskelen.

• Ryggmuskelen Teres major. Denne

muskelen roterer overarmen nedover

og bakover i skulderleddet. Dette er en

muskel som ofte er undertrent.

• Det lange hodet til armmuskelen

Triceps brachii. Triceps har tre hoder

(utspring). To av disse er festet øverst

på overarmsbeinet og brukes for

å rette ut albueleddet. Det tredje

(lange) hodet er festet på oversiden av

skulderleddet. Denne delen av Triceps

trekker overarmen nedover samtidig

som den retter ut albueleddet.

Dersom du ser på stilstudier av de aller beste

langrennsløperne så vil du se at de ut nytter

Triceps aktivt i stakebevegelsen. Styrken i Tri -

ceps benyttes til å rette ut albue leddet gjen -

nom stakebevegelsen. Det gir leng ere stavtak

og økt kraft. ❉

60 : LEDERNYTT 2013

4

Effektiv styrketrening for staking:

Liggende tricepspress med hantler. Dips.

Smalt nedtrekk. Bredt nedtrekk.

Stående Triceps pushdown.

TEMA TRENING OG HELSE

Dersom du ser på stilstudierav de aller beste langrenns-løperne så vil du se at deutnytter Triceps aktivt i sta-kebevegelsen.

Feriens lengdeFormålet med ferieloven er å sikre arbeids-

taker en viss årlig arbeidsfri til hvile og

rekre asjon.

Ferie etter ferieloven er 25 virkedager,

det vil si 4 uker og 1 dag. Arbeidstakere som

har fylt 60 år har 6 virkedager ekstra ferie,

det vil si en arbeidsuke ekstra. Ferieloven

regner lørdag som virkedag og beregner

derfor 6 virkedager pr. uke. I dag har svært

mange arbeidstakere rett til 5 uker ferie på

bakgrunn av tariffavtale eller individuell

arbeidsavtale.

Arbeidsgivers plikter Arbeidsgiver plikter å sørge for at arbeidsta-

ker gis feriefritid i henhold til ferielovens

bestemmelser. Arbeidsgiver har rett til å på -

legge arbeidstaker å avvikle ferie, og innen-

for gitte rammer å fastsette tidspunktet for

ferieavviklingen. Ferien skal som hoved -

regel avvikles innen utløp av ferieåret, men

loven åpner for avtale om en begrenset

overføring til neste år.

Arbeidstakers plikterArbeidstaker har plikt til å avvikle sin ferie

hvert ferieår. Dette gjelder både den alm-

innelige ferien og ekstra ferie for de over 60

år. Det er unntak fra plikten til å avvikle

ferie for arbeidstakere som ikke har full

opptjening av feriepenger. Arbeidstaker kan

motsette seg ferieavvikling dersom ferie-

pengene ikke dekker lønnsbortfallet i feri-

en. Dersom arbeidstaker har vært i full jobb

hele opptjeningsåret, har han full opptje-

ning av feriepenger. Det spiller ingen rolle

om feriepengene er opptjent hos nåvæ-

rende eller tidligere arbeidsgivere.

Overføring av ferie etter ferielovenArbeidsgiver og arbeidstaker kan inngå

skriftlig avtale om overføring av ferie til på -

følgende ferieår. Det kan inngås avtale om

overføring av inntil 12 virkedager ferie, to

ferieuker, til påfølgende ferieår. Over føring av

ferie ut over dette kan som hovedregel ikke

avtales mellom arbeidsgiver og arbeidstaker.

Dersom det er lengre sykmelding som er

årsak til at arbeidstaker ikke har kunnet

avvikle sin ferie, kan arbeidstaker kreve å få

overført inntil 12 virkedager til påfølgende

ferieår. Arbeidstaker må fremsette krav om

overføring innen ferie årets utløp.

Overføring av avtalefestet ferieFerie etter ferieloven er som tidligere nevnt

fire uker og 1 dag. I dag har svært mange

arbeidstakere rett til 5 uker ferie på bakgrunn

av tariffavtale eller individuell arbeidsavtale.

Denne ekstraferien på fire dager reguleres

ikke av ferieloven og omfattes derfor ikke av

bestemmelsene i denne. Arbeidsgiver og

arbeidstaker står her fritt til å avtale overfø-

ring av feriefritiden eller utbetaling av ferie-

penger for den avtalte del en av ferien.

Overføring av ferie ved ikke avviklet ferie Av ferielovens § 7 nr. 3 fremgår at all ferie

som i strid med lovens bestemmelser ikke

er avviklet ved ferieårets utløp skal overfø-

res til det påfølgende ferieåret. Det er rett til

å avtale overføring av inntil to uker ferie

etter ferielovens bestemmelser. Dette inne-

bærer at all ferie som overføres uten avtale

mellom arbeidsgiver og arbeidstaker eller

som er ut over to uker, overføres til neste

ferieår i strid med ferielovens bestem-

melser. Hvis manglende ferieavvikling skyl-

des arbeidsgiver kan arbeidstaker i tillegg

kreve erstatning for økonomisk tap og vel-

ferdstap etter erstatningsregelen i ferielo-

vens § 14.

Feriepenger for ikke avviklet ferie Tidligere var hovedregelen at feriepenger

for ferie som ved utløp av ferieåret hverken

var avviklet eller overført, skulle utbetales

sammen med første ordinære lønning i

januar. Slik utbetaling for ikke avviklet ferie

er ikke lenger lov. All ferie som ikke er

avviklet i løpet av året blir automatisk over-

ført til neste ferieår. Feriepenger for denne

overførte ferien kan ikke utbetales før feri-

en faktisk avvikles. Formålet med endring-

en er å sikre at feriefritiden faktisk blir be -

nyttet og hindre at en kan få utbetalt ferie-

pengene uten faktisk å avvikle ferien.

Er årsaken til at ferien ikke er avviklet at

arbeidstaker har vært sykmeldt eller har

hatt foreldrepermisjon, kan feriepenger for

ferie som verken er avviklet eller overført

utbetales første vanlige lønningsdag etter

ferieårets utløp. ❉

62 : LEDERNYTT 2013

TEMA LOVER & REGLER

Randi Gjengstø er rådgiver i Sticos med fagområde lønn og personal. Randi er økonommed lang erfaring fra lønns- og personalarbeid. Sticos er et

kompetansesenter innen regnskap, lønn og personal. www.sticos.no

Arbeidsgiver har plikt til å sørge for at de ansatte tar ut ferie i løpet av kalenderåret. De ansatte har også plikt til å avvikleferie. Realiteten er ofte at all ferie ikke tas ut. Hvilke rettig heterog plikter har man i følge ferieloven?

TEKST: RANDI GJENGSTØ

Ferieavvikling – hva gjelder?

64 : LEDERNYTT 2013

riminalitetsstatistikken viser

at det årlig anmeldes 7.000-

8.000 tilfeller av økonomisk

kriminalitet. I tillegg er det en

rekke lovbrudd som aldri meldes til politi-

et. Ifølge Regjeringens handlingsplan mot

økonomisk kriminalitet er det bare 3 av 10

økonomiske lovbrudd som blir anmeldt.

Mørketallene er med andre ord betydelige.

Det er viktig å etablere gode rutiner for å

redusere mislighetsrisikoen. I ytterste kon-

sekvens kan bedriften selv og styret bli

ansvarlig for eventuelle lovbrudd. Vi

anbefa ler derfor at temaet blir underlagt en

grundig behandling av selskapets styre og

ledelse.

Her er 10 sentrale tiltak som vil minskerisikoen for at din bedrift utsettes for øko-nomisk kriminalitet:

10 sentrale tiltak:1. Etabler etisk regelverk

2. Gjennomfør risikoanalyse

3. Etabler god intern kontroll

4. Ledelsen må gå foran

5. Innfør prekvalifisering av nye

forretningsforbindelser

6. Etabler gode rapporteringsrutiner

7. Etabler antikorrupsjonsregelverk

8. Innfør varslingstjeneste

9. Snakk med revisor

10. Begrens skadene!

1. Etabler etisk regelverkBedriften bør etablere skriftlige etiske ret-

ningslinjer med obligatorisk opplæring av

alle ansatte. Opplæringen bør inkludere gjen-

nomgang av antikorrupsjonsregelverk og

vars lingsrutiner.

2. Gjennomfør risikoanalyseOmtrent en tredjedel av norske bedrifter

rammes av økonomisk kriminalitet. Den

enkelte bedrift bør gjennomføre risikoana-

lyser for å kartlegge hvor det er fare for at

misligheter kan oppstå. Nødvendige tiltak

bør iverksettes. Gjennomgangen kan med

fordel foretas sammen med revisor.

TEMA ØKONOMI

viktige tiltak for å unngå økonomisk kriminalitet 10

Mange bedrifter rammes hvert år av økonomisk kriminalitet. Tapene kan bli store både i form av økonomisk tap og omdømmetap. Her presenterer vi 10 sentrale tiltak for å redu-sere risikoen for at din bedrift utsettes for økonomisk kriminalitet.

MONIKA GALGUMDYRESEN har en master-grad i økonomi og adminis-trasjon. Hun har allsidig erfa-ring med revisjon- og konsu-lenttjenester innenfor en

rekke bransjer. I tillegg til erfaring fra privatrevisjon har Monika bakgrunn fra Riks -revisjonen. Denne bakgrunnen gjør henne tilen av ressurspersonene for tjenesteområdetRisk Managment i RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen.

K

LEDERNYTT 2013 : 65

3. Etabler god intern kontrollMangelfulle fullmakts- og attestasjonsrutiner

er en gjenganger i forbindelse med under-

slag/økonomisk utroskap. Det er mange

eksempler på at misligheter oppstår som et

resultat av overdreven tillit til betrodde med-

arbeidere. Gode rutiner har preventiv effekt

med hensyn til utøvelse av økonomisk krimi-

nalitet.

4. Ledelsen må gå foranLedelsen (og styret) må være foregangsper-

soner mht overholdelse av bedriftens etiske

regelverk og øvrige retningslinjer og prose-

dyrer rettet mot økonomisk kriminalitet.

5. Innfør prekvalifisering av nye forretningsforbindelserObligatoriske integritetsgjennomganger

(«Inte grity Due Dil») vis a vis nye leveran-

dører, underleverandører, kunder etc. er et

viktig tiltak for å unngå økonomisk krimi-

nalitet. Ved slike gjennomganger er det vik-

tig å være bevisst hvilke indikatorer som

øker risikoen for tilstedeværelse av økono-

misk kriminalitet. Slike indikatorer kan

eksempelvis være:

• Utstrakt bruk av tredjeparter

(bla agenter/lokale representanter)

• Kontant betaling eller betaling med noe

som er lett omsettelig

• Transaksjoner med parter i høyrisikoland

• Tildekking av pengestrømmer (bruk av

skatteparadiser etc)

6. Etabler gode rapporteringsrutinerGode rapporteringsrutiner vil redusere risi-

koen for misligheter i virksomheten.

7. Etabler antikorrupsjonsregelverkDet er viktig å etablere et velfungerende

antikorrupsjonsregelverk i den enkelte

bedrift. Et slikt regelverk må på samme

måte som bedriftens etiske regelverk jevnlig

gjennomgås med bedriftens ansatte. Anti -

korrupsjonsregelverket bør blant annet

inne holde:

• Integritetsregler

• Rutiner for identifikasjon av

tvilsomme/mistenkelige transaksjoner

• Holdningsbestemmelser

Det er viktig å være klar over at dagens kor-

rupsjonsbestemmelser blir strengt håndtert. I

2006 ble eksempelvis salgssjefen i et gros -

sistsel skap i elektrobransjen dømt for grov

korrupsjon ved at det var betalt kr 23.000 til

feriereise for en ingeniør ansatt hos en kunde

av grossistselskapet. Util strekkelige rutiner

kan også være straffeskjerpende for virksom-

heten. Et aksjeselskap ble ved lagmannsretts-

dom i 2012 ilagt foretaksstraff med begrun-

nelse blant annet i manglende rutiner for

håndtering av korrupsjonsspørsmål. Dom -

men er anket til Høyesterett.

Det er også viktig å merke seg at fore-

taksstraff for korrupsjon vil medføre at

bedriften avvises som deltaker i offentlige

anbud, noe som for mange bedrifter vil

med føre en betydelig svikt i omsetningen.

8. Innfør varslingstjenesteEt viktig hjelpemiddel for å avdekke mislig-

heter på et tidlig tidspunkt er å ha etablert

en velfungerende varslingstjeneste der

ansatte, kunder og forretningspartnere kan

varsle om mulige brudd på gjeldende lover

og etiske retningslinjer.

Arbeids- og inkluderingsdepartementet

har utarbeidet et veiledningshefte som heter

«Varsling om kritikkverdige forhold på

arbeidsplassen». I dette heftet redegjøres

blant annet for arbeidsmiljølovens varslings-

regler. For å sikre konfidensialitet kan vars-

lingstjenesten etableres eksternt.

9. Snakk med revisorSom en del av sitt arbeid skal revisor foreta

en konkret vurdering av mislighetsrisikoen

i virksomheten som revideres. Revisor kan

her være en konstruktiv samtalepartner ved

drøfting av hvordan selskapets rutiner bør

legges opp når det gjelder sikring mot øko-

nomisk kriminalitet.

10. Begrens skadene!Ved mistanke om misligheter er det viktig å

reagere hurtig for i størst mulig grad å

begrense skadene. Ukloke handlinger kan

ødelegge for den videre behandling av

saken. Det er strenge krav til ivaretagelse av

berørtes rettigheter. Vi anbefaler at det ut -

ar beides en handlingsplan for styret/ -

ledelsen til bruk ved denne type situasjoner.

Ta kontakt med profesjonelle rådgivere ved

tvil om korrekt og hensiktsmessig frem-

gangsmåte i mislighetssaker. ❉

LEDERNYTT 2013 : 65

Få oversikt på lageret

med PeritusWarehouse

Solution!

Peritus Warehouse Solution gir lagermed-arbeiderne oversikt og verktøy tilpassetvareflyten. Lagerbehold ninger kan optima -lise res med automatiske trendanalyser,noe som gir innkjøper godt grunnlag forriktige bestillinger. I tillegg får ordrebehand-lere god og over siktlig informasjon.

Skann QR-koden og se vår nye film!

For bestillig eller mer informasjon:Tlf: 93 26 43 [email protected]

66 : LEDERNYTT 2013

eg er en av flere fra Norge som i

de senere årene nesten har reist

verden rundt og fortalt om våre

erfaringer med den norske loven

om kvinner i styrer. De kom-

mende ukene vil jeg være i disku-

sjoner med spanske og skotske

myndigheter. Jeg blir spurt om hva jeg

mener om loven, har den vært vellykket og

om de burde følge Norges modell for å øke

kvinneandelen. Boken handler om dette.

Personlig har jeg vært meget positiv til

loven. Den har klart å oppnå noe som man

ikke klarte å gjøre gjennom frivillige virke-

midler. Det umiddelbare formålet var å få

flere kvinner inn i styrer.

Gjennom «glasstaket»Gjennom mange år hadde vi i Norge prøvd

å øke kvinneandelen. Aktive kvinnenettverk

og kvinnegrupper hadde dette på sin agen-

da allerede i slutten av 1980-årene, og det

var mange som argumenterte for hvor viktig

dette var. Kvinnesak var startpunktet da, og

det ble hevdet at kvinner ble diskriminert i

forhold til viktige posisjoner i næringslivet.

«Glasstaket» var ett av begrepene som ble

anvendt. Dette begrepet innebar at selv om

det var mange kvinner med ambisjoner som

deltok i norsk arbeidsliv, så støtte de på et

usynlig tak – et glasstak som stoppet dem –

før de nådde topp posisjonene.

Allerede i mange år har vi i Norge sett

det som viktig og hatt det som mål, å ha

kjønnsbalanse i viktige posisjoner i sam-

funnet. Det har medført normer for og kvo-

ter (frivillige eller påtvungne) om å ha

kjønnsbalanse i politikken og i offentlige

råd og utvalg. Men i én av de viktigste are-

naene i samfunnet – de store bedriftene –

var det tilnærmet bare menn i topp posisjo-

ner. Både som toppledere og i styrene.

Anette Olsen var omtrent den eneste. I 1990

var det bare fire prosent kvinner i styrene i

de børsnoterte bedriftene. Denne skjevhe-

ten gjorde at stadig flere samfunnsaktører

begynte å engasjere seg for å få flere kvinner

inn i styrene.

Argumenter ut fra bedriftsøkonomisklønnsomhetJeg var blant dem som ble trukket inn i

debatten rundt 1990. Den gang var jeg vei-

leder for flere masteroppgaver som hadde

J

TEMA STYREARBEID

Det er ikke hver dag jeg er med på å utgi en bok, men nå har den siste kommet«Getting Women on to Corporate Boards: A snowball starting in Norway». Bokener et samarbeidsprosjekt med kollegaer i England, Tyskland og Italia, og vi har

invitert ca 30 personer til å bidra med korte kapitler i boken.

TEKST: MORTEN HUSE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

En snøball startetå rulle i Norge

Morten Huse er professor i organi-sasjon og ledelse ved Handels høy -skolen BI. Han arbeider ved Instituttetfor Kommu nika sjon, Kultur og Språk.Han holder i tillegg Reinhard-Mohn-chair in management and governanceved Universitetet i Witten/[email protected]

kvinner i styrer som tema, og dette ble aller-

ede den gangen en del av min forsknings-

agenda. Fokus var imidlertid å vise at det

lønner seg for bedriften å ha kvinner i sty-

rer. Og jeg fikk resultater som viste det.

Styrearbeidet ble bedre jo flere kvinner det

var med i styret. Antall kvinner påvirket

spesielt styrets strategiarbeid. Allerede i

begynnelsen og midten av 1990-årene ble

det argumentert for at det lønner seg å ha

kvinner i styrer.

Ulike virkemidlerDet ble videre igangsatt flere opplærings-

program og mange seminarer for å fremme

kvinneandelen i styrer, NHO kjørte på sitt

program om «kvinner til topps», Like stil -

lings direktøren (Ingunn Yssen) sammen

med Administrasjonsministeren (Laila Dåv -

øy) etablerte kvinnedatabasen. Formelle nett -

verksprogrammer og mentorprogrammer

ble også etablert. Men fram til slutten av

1990-årene skjedde det ingen endring i

kvinneandelen i styrene i børsbedriftene.

Tilsvarende tall kom også for ASA-bedrif-

tene. Kvinneandelen var kommet opp i ca

seks prosent, men årsaken til den lille

økningen var at i midten av 1990-tallet ble

det børsnotering for sparebankene.

Politiske tiltak i Sverige og NorgeI Sverige var diskusjonen og tiltakene kom-

met litt lenger enn i Norge. Organisasjonen

«Ruter Dam» hadde i flere år arbeidet aktivt

for å øke kvinneandelen, men ingen ting

skjedde der heller. Det kom da en diskusjon

i Sverige om man burde innføre en lovregu-

lert kjønnskvotering til styrevervene.

Denne diskusjonen ble også fanget opp i

Norge, og Likestillingsminister Valgerd

Svarstad Haugland begynte å forberede en

slik lovregulering i Norge.

I Sverige ble etter hvert forslaget om lov-

regulering forkastet, men Svarstad Haug -

land fortsatte forarbeidet og sendte ut til

høring et forslag om lovregulering – 25 %

kvinneandel i alle norske aksjeselskap.

Hennes argument for forslaget var at sam-

funnet ville være best tjent med å ha både

menn og kvinner i viktige posisjoner i sam-

funnet. Dette forslaget ble senere revidert av

den kommende Likestillingsministeren

(Karita Bekkemellom) som foreslo 40 %

kvinneandel i ASA-selskap. Og da Bondevik

2 regjeringen kom, fikk Likestillings -

ministeren (Laila Dåvøy) i oppdrag sammen

med Næringsministeren (Ansgar Gabrielsen)

å følge denne saken opp. I februar 2002 tok

Gabrielsen saken i egne hender og annonser-

te at det skulle komme en lov om kjønnsre-

gulering. Han brukte argumenter om at

norsk styrene, bedriftene og norsk næringsliv

helt klart vil være best tjent med kjønnsba-

lanse i styrene. Kvin neandelen var fortsatt på

bare ca seks prosent, og han så «seg lei av at

ikke noe skjedde».

SolnedgangslovMen lovforslaget førte til endringer. Norsk

næringsliv var sterkt imot et slikt lovforslag,

og NHO satt som mål at de skulle klare å

møte lovens krav gjennom frivillige virke-

midler og frivillige innsats fra bedriftene.

Gabrielsen og Dåvøy ventet derfor to år for

å gi NHO og norsk næringsliv en sjanse til

å klare målene gjennom frivillighet. Loven

ble derfor kalt en solnedgangslov. NHO

etablerte programmet «Female Future» for

å hindre at loven skulle komme, men resul-

tatene var begrenset og så kom loven – og

deretter kvinnene. Vi har i dag førti prosent

kvinner i ASA-bedriftene som følge av

loven.

Verden ser til NorgeOg verden ser til Norge. I begynnelsen ble

Norge og loven stort sett latterliggjort.

Internasjonalt ble det hevdet at loven ville

ødelegge den norske økonomien, det ville

ikke finnes nok kompetente kvinner, og kvin-

nene som ble valgt inn ville oppleve det som

negativt å være kvoteringskvinner (tokens).

De ville bli styremedlemmer ut fra kompe-

tanse og ikke ut fra kvotering. Nesten alt ble

svartmalt.

Snøball som begynte å rulleMen det fantes også aktører i ulike land

som begynte å se på hva som skjedde i

Norge. Allerede fra omtrent 2005 ble jeg

bedt om å holde foredrag i ulike land om

det norske eksperimentet. Også i andre land

var man blitt lei av at det ikke skjedde noen

økning i kvinneandelen i styrer. Initiativ

kom fra kvinneaktivister, politikere, politis-

ke partier og journalister, og temaet begyn-

te å komme mer fram på forskningsagenda-

ene. Det var en snøball som var begynt å

rulle. Initiativ kommer fra Frankrike,

Spania, Tyskland og Nederland. Hva skjed-

de i Norge? Interessen kom etter hvert også

fra ulike næringslivsaktører, og da man så at

LEDERNYTT 2013 : 67

I den nye boken «Getting Women on to Corporate Boards: A SnowballStarting in Norway» finner manmange bidrag fra kjente norskekvinner om deres erfaringer med styrearbeid.

I februar 2002 tok daværendenæringsminister AnsgarGabrielsen saken i egne henderog annonserte at det skullekomme en lov om kjønns -regulering – han så «seg lei av at ikke noe skjedde».

68 : LEDERNYTT 2013

snøballen begynte å vokse, vokste også

motengasjementet hos ulike aktører. Stadig

flere så at man måtte prøve å stoppe den

norske snøballen før den ble for truende.

Fra snøball til snøskredDet kom etter hvert lover i land som

Spania, Nederland, Frankrike, Belgia og

Italia. I andre land begynte man å frykte et

snøskred, og snøskredet ble utløst for fullt

da EUs kommisjonær for juss og likestilling

annonserte at det skulle innføres en felles

EU lov om kjønnsbalanse i styrene. Inte -

ressen og motargumenter kom da i stadig

flere land, inklusive land med andre lovtra-

disjoner (commom law i motsetning til

civil law som vi har her) enn de vanlige i

Europa, land som for eksempel England,

Australia, New Zealand og USA. Her så

man med interesse på utviklingen, men

konkluderte stort sett med at lovregulering-

er i disse landene var uaktuelt, og at man

skulle få tilstrekkelig kjønnsbalanse via fri-

villige virkemidler.

Norske «ambassadører»Det blir stadig mer tydelig at loven ikke har

ødelagt den norske økonomien, og at kvin-

nene som har kommet inn i norske styrer er

godt kompetente. Samtidig blir aktører i

stadig flere land i alle verdensdeler utålmo-

dige i forhold til manglende utvikling i eget

land. Og jeg sammen med en del andre nor-

ske «ambassadører» får spørsmålet – skal vi

følge det norske eksempelet. Er det veien å

gå også i England og Australia? I alle fall sti-

ger den politiske temperatur etter hvert

som man ser at snøskredet nærmer seg. Når

jeg blir spurt så har jeg ikke noe klart svar

på om de bør følge det norske eksempelet.

Jeg er i utgangspunktet ganske skeptisk.

Man kan ikke automatisk føre over de nor-

ske reguleringene til andre land. Kultur,

institusjonelle forhold, sosiale forhold og

kvinners plass i samfunnet varierer mellom

ulike land. En lovregulering eller en slik

sjokkinnsprøytning i samfunnet kan ha

ulike konsekvenser for styrers arbeid og

bedrifter, for kvinners situasjon og for rett-

ferdighet i samfunnet. Det er svar på en del

av disse spørsmålene vi søker å ta opp i

boken «Getting Women on to Corporate

Boards: A Snowball Started Rolling in

Norway».

«Getting Women on to CorporateBoards: A Snowball Starting in Norway»Vi begynner med å illustrere den norske

historien gjennom bidrag fra blant annet

Laila Dåvøy. Deretter diskuteres med nor-

ske og internasjonale eksempler hva som er

gjort for å få flere kvinner inn i styrer. Her

finner vi norske bidragsytere som Elin

Hurvenes og Elbjørg Gui Standal. Bokens

tredje har beskrivelser og historier fra nor-

ske kvinner som aktivt har blitt styremed-

lemmer. Her finnes blant annet eksempler

fra Nini Høegh Nergaard, Merete Lütken,

Thorhild Widvey og Ingvild Myhre. I den

femte delen presenteres resultater fra norsk

og internasjonal forskning om kvinner i

styrer og resultater av den norskeloven.

Blant de norske bidragsyterne er Agnes Bol -

sø, Gro Ladegård og Vibeke Heidenreich. I

den sjette delen presenteres den politiske

debatten i ulike land. Her finnes blant annet

et bidrag av Viviane Reding.

Ingen entydig konklusjonRedaktørene av boken er fire professorer:

Silke Machold fra England, Katrin Hansen

fra Tyskland og Marina Brogi fra Italia i til-

legg til meg. Vi presenterer ingen entydig

konklusjon, men viser til betydningen av

forskjellige politiske, institusjonelle, sosiale

og kulturelle forhold, samt til sentrale aktø-

rer i ulike land. Effektene vil først og fremst

finnes på lang sikt, og vi kan alle være med

på å påvirke dem. ❉

TEMA STYREARBEID

Vi presenterer ingen entydig konklusjon i boken, men viser til betydningenav forskjellige politiske, institusjonelle, sosiale og kulturelle forhold, samttil sentrale aktører i ulike land. Effektene vil først og fremst finnes på langsikt, og vi kan alle være med på å påvirke dem.

Referanse:Machold, Huse, Hansen & Brogi (2013):Getting women on to corporate boards: A snowballstarted rolling in Norway, Cheltenham: E.Elgar.

70 : LEDERNYTT 2013

de aller fleste små og mellomstore

bedrifter er det daglig leder som

gjør forberedelsene til styremøtene

og det kan medføre både én og to

arbeidsdager, for ikke å glemme

alle papirene som skal sortes, kopieres og i

mange tilfeller sendes per post.

Men du trenger ikke lenger å grue deg til

tidkrevende styreforberedelser. For det fin-

nes nå flere digitale styreverktøyer som kan

forenkle hverdagen og forberedelsene samti-

dig som man slipper unna med mye av papir-

arbeidet.. Og siden styrepapirene ofte sendes

per post, slipper du også denne bekymring-

en. For ofte er innholdet i styrepapirene sen-

sitive opplysninger som i verste fall kan være

konkurransekritiske og trenger kvalitetssik-

ring og det får man ikke om man sender

dokumentene i brev eller på e-post. Et av de

norske selskapene som har ut viklet digi tale

styreverktøy er System fabrik ken som blant

annet står bak verktøyet Styreplan. Verk tøyet

er utviklet basert på best practice og for å

imøtekomme norsk regelverk.

Får løpende oversikt– Systemfabrikken var først ute i Norge

med å utvikle styreverktøy og det er nå

snart åtte år siden vi lanserte den første ver-

sjonen. Styreplan inkluderer en rekke gode

og praktiske egenskaper, blant annet støtte

for elektronisk signering av protokoll med

Bank-ID og egen modul for tiltaksoppføl-

ging. Dermed kan daglig leder og styret all-

tid ha en oversikt over løpende oppgaver og

tiltak til enhver tid. Appen for iPad er også

blitt veldig populær blant styremedlemmer.

Man kan også skrive ut dokumenter hvis

det er ønskelig. Vårt system dekker nemlig

alle styrers behov. Vi er nå inne i en veldig

spennende fase hvor det vil skje mye innen

supplerende tjenester fremover og våre

kunder vil oppleve Styreplan som et utfyl-

lende verktøy for styret og ledelsen i fremti-

den, sier markedsansvarlig Rita Sivertsen

som forteller at Styreplan har kunder i alle

typer bedrifter over hele landet.

Vi har spurt Marianne T. Fenger i selskapetLEANovasjon om hvilke erfaringer hun harmed digitalt styreverktøy: – Som gründerog daglig leder av LEAN ovasjon hjelper jeg

virksomheter med å jobbe smartere slik at

de får frigjort tid til å jobbe med verdiska-

pende aktiviteter. Jeg oppdaget en stor grad

av sløsing med tid i forberedelser, gjennom-

føring og etterarbeid av styremøter. Jeg

begynte å intervjue styreledere og styremed-

lemmer som be kreftet min antagelse om at

ITEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT ]

TEMA STYREARBEID

Velkommen til den digitale

styrehverdagen!Synes du som daglig leder at forberedelsene til styremøtene er tidkrevende og skaper unødig mye papirarbeid? Da kan det kanskje lønne seg å se inn i den nye digitale styre -verdenen. For nå finnes det nemlig digitale styreverktøy som kan reduserer forberedelsene

dine med 50 prosent samtidig som mye av papirarbeidet blir en saga blott.

Markedsansvarlig Rita Sivertsen forteller atStyreplan nå har kunder i alle typer bedrifterover hele landet.

Ofte er innholdet i styre -papirene sensitive opplys-ninger som i verste fall kanvære konkurransekritiske og trenger kvalitetssikring ogdet får man ikke om man sen-der dokumentene i brev ellerpå e-post.

LEDERNYTT 2013 : 71

det brukes for mye tid på alt det administra-

tive og for lite på innhold og strategiarbeid.

Jeg etablerte da konseptet LEANboardroom

som skal hjelpe virksomheter til smartere sty-

rearbeid. Jeg trengte et verktøy til dette, og

tok derfor kontakt med Systemfabrikken

som har utviklet Styre plan. De har fått en

bedre oversikt og struktur over styredoku-

mentene som gjør forberedelsene til styre-

møtene mye enklere. De trekker spesielt frem

I-pad løsningen som et flott verktøy for å

slippe å skrive ut saksdokumenter. Det er

også trygt å vite at verktøyet imøtekommer

lovverk og regler og at sikkerheten ivaretas.

Det er alt for mange konfidensielle strategi-

dokumenter som sendes via e-post i dag, sier

daglig leder Marianne T. Fenger som har fått

svært bra tilbakemeldinger fra fornøyde sty-

remedlemmer som nå bruker systemet.

Også Odal Sparebank bruker systemet og erså langt svært fornøyd. – Vi i Odalen Spare -bank sjekket ut forskjellige styreverktøy før

vi valgte Styreplan. Grunnen til at vi valgte

dem som leverandør er at vi opp fattet syste-

met som sikkert og i tillegg brukervennlig.

Spesielt med tanke på den som skal admi-

nistrere. Det er enkelt både å planlegge,

registrere og følge opp styrets ar beid.

Agenda og saksnummer genereres automa-

tisk, og det er gode søkefunksjoner. Det var

også viktig for oss med god vedtak/tiltaks-

oppfølging, det fant vi hos Styre plan.

Videre var det et «must» at alle styresaker/

dokumenter var lett tilgjengelig på lesebrett

(egen app), og at styremedlemmene skal ha

mulighet til å notere/ lage merknader i

dokumentene ved gjennomlesing, forteller

leder i internavdelingen i Odal Sparebank,

Marianne Nybakk som også synes at syste-

met var lett å lære.

God oppfølging– Det gikk veldig greit å komme i gang.

Styreplan hadde webbasert opplæring for oss

som administrerer systemet, og det sam me

for styremedlemmene. Og etter å brukt verk-

tøyet nesten ett år har vi gode erfaringer.

Systemet er brukervennlig, og kundeservi-

cen hos Styreplan er meget bra. Vi får alltid

rask og god hjelp. Den største gevinsten er

nok at vi ikke behøver å sende dokumen-

tene til styremedlemmene per post eller på

e-post. Når agenda og dokumenter er klare,

innkaller jeg til styremøte. Da får styremed-

lemmene melding på e-post og sms. Det er

også enklere å skrive protokoll, da systemet

henter opp sakene og forslag til vedtak. I til-

legg er dokumentene fra tidligere møter lett

tilgjengelig og systemet har forenklet job-

ben som styresekretær og så er det praktisk

for styremedlemmene å ha alle dokumentene

tilgjengelig på lesebrett, sier Nybakk. ❉

Saken fortsettes neste side

– Den største gevinsten er nok at vi ikke behøver å sende dokumentene til styremedlemmene per posteller på e-post.

Marianne T. Fenger i selskapet LEANovasjon har utviklet konseptet LEANboardroom som skalhjelpe virksomheter til smartere styrearbeid.

Marianne Nybakk i Odal Sparebank er sværtfornøyd med verktøyet Styreplan.

4

e første PCene kom for cirka

30 år siden og bruken av e-

mail var minimal for 20 år

siden. Bruken av digitale

medier i styrearbeidet er

derfor også ganske nytt. Det er snart 20 år

siden jeg første gang møtte konsulenter og

systemspesialister som ville vise meg hvor-

dan digitale medier kunne brukes i styrear-

beidet, og i visse bransjer var det aktuelt å

bruke det. Men de fleste styremedlemmer

og styreledere har ikke før inntil helt nylig

valgt å bruke papirinnkallinger og papir -

baserte løsninger. Bruken av Blackberry var

et første skritt for mange. Nå har alle-

mannsbruken av i-pader (også for de over

60 år) gjort at digitale hjelpemidler i styre-

arbeidet har fått og vil få et kraftig opp-

sving. Men man kan saktens spørre.

Hvordan vil morgendagens bedrifter se ut?

Jo, vi vil få store endringer ut fra utvikling-

en av digitalisering, kunnskapssamfunnet

og it-samfunnet, og det er ikke sikkert at

styret vil ha samme sammensetning og

samme oppgaver i morgendagens bedrifter

som de har i dag. Om ti år vil vi antagelig-

vis ha en ganske annerledes virkelighet.

Bruk av digitale styringsverktøy vil også

bidra her, sier Morten Huse som ikke er

spesielt begeistret for denne nyvinningen.

Skeptisk– Selv er jeg meget skeptisk til styremøter

som gjennomføres gjennom digitale medi-

er. Noe saksbehandling og noen beslutning-

er kan treffes utenfor formelle styremøter

med deltakelse. Men dynamikken og de

kreative prosessene som er nødvendig for

verdiskapende styrearbeid vil da forsvinne.

Kommunikasjonen og beslutningstakingen

i digitalt baserte styremøter er fortsatt mer

gjenstand for manipulering enn der styre-

medlemmene fysisk er til stede. Selv når alle

styremedlemmer er til stede er det vanske-

lig å lede et styre og styremedlemmer.

Denne utfordringen blir enda større når

møtene skjer over digitale medier, og det vil

kreves mye for å få styrer til å arbeide som

team. Jeg ser teamkulturen i styret som gan-

ske grunnleggende for å få til verdiskapende

styrearbeid. ❉

72 : LEDERNYTT 2013

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

TEMA STYREARBEID

Naturlig utviklingDet at den digitale styrehverdagen vil få mer innpass i styrerommene i tiden framover er bare en naturlig del av utviklingen i den digitale verden, noe professor Morten Huse på BI Oslo kanbekrefte etter å ha fulgt utviklingen de siste 20 årene. Men selv er han noe skeptisk.

Morten Huse, professor på BI.Kommunikasjonen og beslut-ningstakingen i digitaltbaserte styremøter er fort-satt mer gjenstand for mani-pulering enn der styremed-lemmene fysisk er til stede.

D

ersom en oppdragsgiver fore-

tar en ulovlig direkte anskaf-

felse, og verdien av anskaf-

felsen er over EØS-terskelver-

diene, skal i utgangspunktet domstolen

kjenne kontrakten uten virkning. En ulov-

lig anskaffelse er en anskaffelse som ikke er

kunngjort når det var krav om kunngjø-

ring. Dette er noe helt nytt i juridisk

sammenheng. Kontrakten kan kjennes uten

virkning for fremtidig oppfyllelse, eller den

kan kjennes uten virkning for hele kontrak-

ten, dersom kontraktytelsen kan tilbakefø-

res i vesentlig samme standard mengde. For

IT-kontrakter hvor det er betydelig grad av

tjenesteelementer, vil kontrakten sannsyn-

ligvis bare kjennes uten virkning for fremti-

dig kontraktsoppfyllelse.

Beskyttelse for tilbyderne?Domstolen kan også kjenne en kontrakt

uten virkning dersom oppdragsgiver har

brutt bestemmelsene om karensperiode, og

dette har fratatt leverandøren mulighet for

å iverksette rettslig skritt før kontraktsinn-

gåelsen. De nye reglene er ment som en

beskyttelse for tilbydere hvor oppdragsgiver

har foretatt relativt grove feil. Tidligere

kunne oppdragsgiver inngå kontrakt, for

derigjennom å avskjære tilbydernes mulighet

for å stanse konkurransen. Etter at kontrak-

ten var inngått, hadde ikke tilbyderne noen

mulighet til å få domstolens hjelp til annet

enn å kreve erstatning. Med de nye reglene vil

det skje en form for reversering av kontrakts-

inngåelsen dersom det er gjort feil.

Løpende avtalerAv og til er det vanskelig for oppdragsgiver

å vurdere om det foreligger en ulovlig

direkte anskaffelse. Det kan for eksempel

være snakk om en avtale om vedlikehold

Advokatspalten for entreprenører

Kontrakter uten virkning

DTEKST: TORSTEN ARENDT [ FOTO: ISTOCK.COM ]

TEMA ENTREPRENØRSKAP

78 : LEDERNYTT 2013

1. juli i 2013 kom det nye regler om offentlige anskaffelser. En av endringene er at domstolene kanbestemme at en kontrakt skal være uten virkning dersom visse vilkår er oppfylt. Jeg skal nedenforfortelle litt om hvilket uføre det kan bety for både oppdrags giver, IT-leverandørene og deres kunder.

LederNytt har inngått et samarbeid med partner i advokatfirmaet Kluge, Torstein Arendt. Torstein vil i hver utgave av magasinetbelyse ulike juridiske problemstillinger som entreprenører kan støte på i oppstartsfasen. Torstein Arendt er ekspert i teknologi-jussog leder Kluges avdeling for IT/IP. I tillegg til den faste spalten i magasinet vil Kluge også ha en egen spalte på våre nettsider :www.ledernytt.no. Her kan du som entreprenør sende inn spørsmål og få tips om hvordan du kan løse din problemstilling. Se også www.kluge.no for mer informasjon.

eller drift, som løper til den sies opp av en

av partene. Det ikke alltid like enkelt for

oppdragsgiver å vite når en slikt driftsavta-

le må sies opp og konkurranseutsettes.

Venter oppdragsgiver for lenge med kon-

kurranseutsetting, kan det være at de siste

årene av avtalens løpetid egentlig har vært

ulovlige. For et slikt tilfelle kan det tenkes at

en konkurrent tar ut søksmål for å kjenne

kontrakten uten virkning, for derigjennom

å tvinge oppdragsgiver til å konkurranse -

utsette kontrakten.

Hva med underleverandørene?Instituttet «uten virkning» kan også få

andre utilsiktede virkninger. Dersom vi

tenker oss en oppdragsgiver, som tror at de

har lov til å gå direkte til en leverandør for

å få utviklet en modul til et eksisterende

data system, inngår kontrakt om dette.

Arbeidet igangsettes, og leverandøren inngår

avtaler med sine underleverandører. Opp -

dragsgiver blir «som lyn fra klar himmel»

møtt med en begjæring fra en konkurrerende

leverandør for å kjenne kontrakten ugyldig.

Dersom den konkurrerende leverandøren får

medhold, og domstolen kjenner kontrakten

uten virkning, er spørsmålet hvem som skal

erstatte kostnadene leverandøren har hatt

frem til kontrakten opphører, og hva som

skjer med de kontraktene leverandøren har

inngått med sine underleverandører. Reglene

er så nye at dette spørsmålet ikke er avklart,

men man kan tenke seg at det blir mye for

anskaffelsesadvokatene å gjøre fremover. Et

annet spørsmål er om oppdragsgiver og

leverandører bør inn ta et forbehold i sine

avtaler, om at kontrakten ikke gjelder der-

som en domstol kjenner hovedkontrakten

uten virkning. Mening ene er delte om

Oppdragsgiveren skal dekke alle slike kost-

nader, eller om leverandørene også må ta

sin del av et slikt ansvar.

Hvordan kan oppdragsgiver beskyttes seg?Spørsmålet er hvordan oppdragsgivere

eventuelt kan beskytte seg mot denne type

søksmål. Regelverket har en åpning for

dette som vi kaller intensjonskunngjøring.

Dersom oppdragsgiver anser at det forelig-

ger en hjemmel for å tildele en kontrakt

uten å kunngjøre konkurranse (direkte

anskaffelse), kan oppdragsgiver foreta en

såkalt intensjonskunngjøring, hvor det

kunngjøres at kontrakt vil bli inngått.

Markedet har da ti dager til å reagere. Der -

som det ikke kommer innsigelser mot en

slik kontraktsinngåelse, kan oppdragsgiver

uten fare for senere sanksjoner fra domsto-

len inngå kontrakten. Vi ser etter hvert at

slike intensjonskunngjøringer er blitt mer

og mer vanlig både i Europa og Norge. For

å stanse kontraktsinngåelse ved en inten-

sjonskunngjøring, må en tilbyder som

mener at det ikke foreligger lovlig hjemmel

for direkte anskaffelse, gå til domstolen og

begjære midlertidig forføyning før tidagers-

fristen er utløpt. ❉

LEDERNYTT 2013 : 79

De nye reglene er ment somen beskyttelse for tilbyderehvor oppdragsgiver har fore-tatt relativt grove feil.

80 : LEDERNYTT 2013

lle som reiser i arbeids-

sammenheng vet at alle

reiser etterfølges av en

mengde papirarbeid som

må utføres. Vi tar vare på

alle kvitteringer fra flyreiser, taxi-turer,

middager og lunsjer for å få refundert utgif-

tene fra arbeidsgiver. Ofte tar dette lang tid,

og måten å utfylle en reiseregning på er ikke

alltid like forståelig. Daglig leder i Travel -

Text, Jarl-Gunnar Lier, var en av dem som

var oppgitt over all tiden som gikk med til å

registrere reiseregningene sine.

– Det som ofte irriterte meg når jeg skulle

fylle ut reiseregning er at det ofte står på et

fagspråk en person uten regnskapsførerut-

dannelse ikke forstår. Det fikk meg til å tenke,

hadde det ikke vært enkelt å bare kunne skri-

ve det jeg gjør – når jeg gjør det, og heller la

systemet legge det inn på rett sted? Og det er

nettopp dette Lier og TravelText har funnet

en patentert løsning på.

TidsbesparendeMed TravelText vil du kunne spare inn 80

prosent av tiden du vanligvis ville brukt på

å registrere reiseregningen din. Tekno logien

er meget enkel og kan eksempelvis illustre-

res ved at du sender en tekstmelding. Hvis

du tar en taxi vil du få kvitteringen etter

endt reise. Da kan du knipse et bilde av

kvitteringen og skrive for eksempel «Taxi

kontor-kunde 299», og vips er utgiften

levert arbeidsgiver og bokført i regnskapet.

Systemet er så intuitivt at de enkle nøkkel-

ordene arkiverer utgiften din korrekt. Tje -

nesten er web-basert, og som kan brukes på

PC og alle mobile enheter.

Internasjonalt samarbeidTravelText inngikk i mai 2012 en samarbeids -

avtale med det amerikanske selskapet Con -

cur Technologies inc. Til nå har over ti tusen

Concur-brukere meldt seg på det amerikan-

ske systemet, og tallene stiger kontinuerlig.

I november lanserer Concur et app-senter

for bedrifter med et fåtall aktører, hvor

TravelText var en av de første til å skrive avta-

le med dem. I app-senteret vil Travel Text

være tilgjengelig for alle Concurs 22 millio-

ner brukere. Nylig har TravelText også inn-

gått avtale med flere andre store selskaper,

blant annet investeringsselskapet The Hill -

man Company og reisebyrået Adelman

Travel. Sistnevnte er det første reisebyrået

som har inngått en samarbeidsavtale med

TravelText. Adelman Travel vil videreselge

TravelTexts løsning til sine kunder. Lier for-

teller at de har hatt mye hjelp og støtte fra

Innovasjon Norge under prosessen med å

skape samarbeidspartnere. – Innovasjon

Norge har stor tro på oss, og har bidratt til

at vi er her vi er i dag, sier Lier.

Full fart fremoverSiden TravelText kom med den første utga-

ven har de jobbet med å videreutvikle og

oppgradere systemet. Jarl-Gunnar Lier for-

Irriterer du deg ofte over haugene med kvitteringer og bilag som hoper seg opp når du er på jobbreise? Skulle du ønske du slapp å bruke tid og krefter på å sende inn og skriveopp alle utgifter for å få refundert reiseutgiftene dine? Ikke mer stress, her er løsningen!

ATEKST: MARTE OSKARSEN [ FOTO: PRIVAT ]

Reiseregning på 1-2-3


– Det som ofte irriterte megnår jeg skulle fylle ut reise-regning er at det ofte står pået fagspråk en person utenregnskapsførerutdannelseikke forstår.

Daglig leder i TravelText, Jarl-GunnarLier, utenfor Concur Technologies.

LEDERNYTT 2013 : 81

klarer at de skal ha to nye versjoner ut på markedet i Norge. Den før-

ste versjonen kom mer allerede i slutten av oktober og har en enklere

flyt og er raskere og lettere å forstå for enkeltbrukere. Det er i tillegg

koblet på en betalingsløsning med mobil, slik at den reisende kan

kjøpe et abonnement ved kun å sende en sms. Alle får en 30 dagers

gratis prøveperiode og abonnementet kan sies opp når som helst. I

tillegg er appen forbedret for iPhone, og websidene er tilpasset for

mobil. Den andre versjonen, som blir lansert i januar, vil være en

full integrerbar løsning for bedrifter som kan kobles mot alle lønns-

og regnskapssystemer, egen kredittkortmottaker, ferieplanlegger,

attesteringsmodul og prosjektgenerator.

En spennende tid i møteLier ser på tiden som kommer med godt mot. – Gevinsten bedrif-

tene får ut av dette er at den ansatte får mer tid til å gjøre den job-

ben som personen er ansatt til å gjøre – altså en relativt stor produk-

tivitetsøkning. Og som en bonus vil den ansatte kunne få inn reise-

regningene til rett tid, slik at økonomiavdelingen kan få korrekt

periodisering, og ikke sitte å sortere en bærepose med kvitteringer.

Han er sikker på at bedrifter i Norge vil ønske å benytte seg av løsning-

en.

– Vi ønsker å være den ledende leverandøren av reiseregningsløs-

ninger i Norge, sier han med et smil. ❉

LETTVINT: Med Travel Textteknologien er meget enkel ogkan eksempelvis illustreres vedat du sender en tekstmelding,sier Jarl-Gunnar Lier.

Les mer på www.traveltext.no

82 : LEDERNYTT 2013

ELLEVOLD har gått ved Uni -

ted World Colleges, hun er

utdannet siviløkonom fra Uni -

versity of St. Andrews i Skott -

land og har studert litteratur-

vitenskap ved UiB. Etter å jobbet i over 15

år i bokbransjen, og senere som salgsdirek-

tør i Bring, sitter hun nå altså med hoved-

ansvaret for nye EBOK.NO.

Full fart fra start– EBOK.NO ble kjøpt av Schibsted Forlag

og Schibsted Vekst høsten 2012, forteller

Eli zabeth. – Det var i hovedsak merkenav-

net som ble overtatt. Jeg ble ansatt for å

bygge opp selskapet, og begynte i april

2013. Vi lanserte EBOK.NO oktober i år. Et

innslag på Dagsrevyen og i andre media

bidro til at vi kom i gang med god fart, for-

teller hun videre. Hun mener det er store

Endelig! Nå får nordmennsnart sin etterlengtede, hel -digitale bokhandel – for ebøker og nedlastbare lyd-bøker, både for web, Apple,Android, og Kindle. Vi harsnakket med Elizabeth Selle vold i EBOK.NO omnyskapningen.

Elizabeth Sellevold,Administrerende direktør i EBOK.NO.

S


EBOK!

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

LEDERNYTT 2013 : 83

fordeler og gode ressurser på plass, med bak -

grunn i Schibsteds lange historie med for -

lags virksomhet. Forlaget har eksistert siden

1839, og Schibsted har en egen elektronisk

betal ings løsning, SPiD, som EBOK.NO

benytter.

Sellevold forteller at de ikke har støtt på

nevneverdige hindringer hittil, men hun

mener også at den største utfordringen med

oppstartselskaper er å bli synlige og få i

gang omsetningen. – Vi har som mål å få

folk til å lese ebøker. Da må man bygge stein

for stein. Å lansere på flere plattformer

sam tidig gjør utviklingsarbeidet og testing-

en mer komplekst enn tidligere, forteller

hun. Det aller beste med jobben syns hun er

fleksibiliteten ved å lede et lite firma. – Vi

har stor fart, og vi jobber under prinsippet

launch and learn. Det gjør at vi har det

moro på jobb. Jeg er også heldig som har

kunnet rekruttere mitt eget fantastiske

team. I tillegg blir jeg så glad av å jobbe med

bøker!

Lærdom finnes ikke bare i bokenVeien frem til stillingen hun har nå, har ikke

vært rett som en snor. Sellevold forteller at

hun lærte mye av å bli nedbemannet. – Få

ting har vært så lærerike for meg personlig

som å miste jobben gjennom nedbeman-

ning. Det var tøft på mange måter, men ble

– etter hvert – en god erfaring. Det gjorde at

jeg virkelig måtte hente styrke i meg selv,

finne ut hva jeg var god til og hva som

motiverte meg, forteller Sellevold åpenhjer-

tig. – Jeg hadde hatt ti lærerike år i De nor-

ske Bokklubbene, men hadde nok godt av å

nullstille meg og komme meg videre. Jeg

var bestemt på å snu en litt utrygg situasjon

til en lærdom, noe positivt. At jeg klarte det,

opplevdes som en seier. Erfaringen har også

gjort meg til en bedre leder, tror jeg.

Nå består dagene hennes av svært vari-

erte arbeidsoppgaver – hun forteller at de er

tre ansatte, som kontinuerlig arbeider med

å skype med utviklere, snakke med for-

handlere, lage annonsekampanjer, skaffe

nye kunder, jobbe med nyutvikling og drive

butikk. Blant annet. – Det å starte et firma

sluker deg i en periode. Særlig når man som

oss selger til tusenvis av kunder samtidig. Vi

betjener en vaktordning hvor vi også bruker

mobilen, og senest lørdag fikk jeg en kom-

mentar fra en kunde som bekymret lurte på

om jeg alltid var på jobben, smiler Elizabeth

Sellevold. – I en sånn periode kan man lett

glemme å tenke strategisk, men det er viktig

å ha fokus på det langsiktige også, sier hun.

De jobber derfor mye med å etablere ruti-

ner for den nye bedriften, for å ha en god

struktur i bunn. Sellevold sier at det er nød-

vendig også å hele tiden jobbe med kultur-

bygging – definere hva de står for og hvor-

dan ting skal gjøres, og hvilke verdier og

sym boler som er viktige.

Logg av og lad oppSellevold vet at det er viktig å skaffe seg et

rom for å hente seg inn igjen. Enda har hun

små barn, så hun må legge jobben bort i

perioder. Hun innrømmer allikevel at hun

syns hun kan bli flinkere til å legge bort

mobilen, og bli utilgjengelig. – Jeg trenger

også å trene noen ganger i uken. I tillegg

bruker jeg musikk aktivt for å forandre

stemning, på litt samme måte som mental

trening, sier Sellevold. Her syns hun musikk

kan være et nyttig verktøy til å komme på

energinivå med oppgaven hun har foran

seg, for eksempel et fokusert møte eller et

energisk foredrag.

På spørsmål fra oss om hun har noen

konkrete råd til andre kvinner som ønsker å

bli ledere, svarer Elizabeth at det aller vik-

tigste er å kjenne seg selv. – Finn dine styr-

ker og gjør dem bedre! Dette er første bud.

Videre mener hun at ledelse, og jobber med

en viss risikoprofil, handler om å ville

noe. – Man må sensurere sin egen stemme

som skaper mentale barrierer for å gå

videre, sier hun. – Jeg har mange ganger

stilt meg spørsmålet: Hva ville jeg gjort der-

som jeg ikke var redd? Det er viktig å iden-

tifisere hva man er redd for. Da kan man ta

tyren ved hornene! ❉

– Jeg har mange ganger stiltmeg spørsmålet: Hva ville jeg gjort dersom jeg ikke varredd? Det er viktig å identifi-sere hva man er redd for. Da kan man ta tyren ved hornene!

EBOK.NO ble lansert 9. oktober i år og er ennettbokhandel som selger ebøker og nedlastbarelydbøker. Fordelen med elektroniske bøker er atman slipper distribusjonskostnadene.

84 : LEDERNYTT 2013

Hjelpom du skjønner, var det ikke

noe jeg hadde planlagt akku-

rat da. Et par måneder tidlig -

ere hadde vi solgt gründer-

virksomheten jeg var medeier

i, til et større nordisk konsern. Planen var at

vi skulle forsterke det norske selskapet. Av

natur er jeg nysgjerrig, interessert i å lære og

i å være god på det jeg gjør, og jeg har

meninger om det meste. Du kjenner deg

kanskje igjen? Mine meningsytringer førte

til en invitasjon fra konsernledelsen – de

ville høre hva jeg, som ny, mente etter et par

måneder i det norske selskapet. Etterhvert

forstod jeg gjennom spørsmålstillingen at

dette var et jobbintervju.

Det handler om å se muligheter, og ikkeminst gripe demJeg havnet i IT-bransjen ved en tilfeldighet.

Jeg var opprinnelig ikke interessert i data,

men har vært der i snart 30 år! Denne set-

ningen håper jeg inspirer unge jenter og

gutter til å se utenfor boksen, til å våge å gå

stier de ikke tenkte de skulle gå. Grunnen til

at jeg ble, var en bransje full av utvikling, en

løsningsorientert bransje, med et uuttøm-

melig hav av utfordringer jeg kunne gripe

fatt i, hos kundene og internt. Oppsummert

kan du si at jeg ble i IT-bransjen på grunn

av kulturen og menneskene. Så om du har

du en datter hjemme som sier hun vil jobbe

med mennesker eller med reiseliv, som var

min opprinnelige plan, kan du si at data-

bransjen kan være det perfekte sted å gjøre

karriere!

La meg dele fra min reise, for å se om jeg

kan inspirere deg og gi deg noen konkrete

erfaringstips, som du kan bruke til å bli en

enda bedre leder. Jeg begynte i et selskap på

80-tallet som het Digital, verdens nest stør-

ste IT-selskap etter IBM. Snart fikk jeg

ansvar for å reise rundt i Norge og drive

opplæring på nye systemer, og jeg fikk besø-

ke alle industristeder i Norge som en del av

jobben. For en spennende pang-start! Ikke

minst å få se bedriftskulturen hos tunge

industriselskap i distriktene opp mot bedrift-

skulturen f.eks hos banker i Oslo. Den viktig-

ste læringen jeg tok med meg her, var respekt

og nysgjerrigheten for enkeltindividet, og den

bakgrunn hver enkelt har som former dem.

Jeg ser det finnes ledere som ikke har genuin

interesse for sine medarbeidere, og min

påstand er at de ikke vil lykkes i å skape de

beste arbeidsplassene. Et annet viktig råd:

Engasjer deg i hver enkelt av de mennes-

kene som jobber for deg, og vit hva som

motiverer og demotiverer dem.

Jeg likte å jobbe for et stort amerikansk

konsern. Det fantes muligheter: «Vil du, så

er det åpninger», fikk jeg høre. Jeg fikk støt-

te til videreutdanning, og har heller aldri

sluttet med å utdanne meg. Dette er helt

nødvendig i en verden full av forandring,

for å være på topp og tilby kontinuerlig

verdi til selskapet, teamet og kollegaer. Jeg

byttet jobb innen samme selskap ca. hvert

annet år, bygget erfaringer, men hoppet av

da lederjobb med personalansvar ble til-

budt. Jeg hadde laget meg en personlig plan

for hva jeg ville oppnå, og den stillingen

stod igjen på listen. Men jeg valgte allikevel

S

TEMA KVINNER & LEDELSE

«Jeg ser ledere som ikke har genuin interesse for sine medarbeidere og minpåstand er at de ikke vil lykkes i å skape de bestearbeidsplassene»

Akkurat det sa jeg til meg selv, da jeg hadde akseptert spørsmålet om jeg ville bli administrerende direktør i det selskapet

jeg jobbet. Skrekkblandet fryd var det jeg følte.TEKST: VIGDIS AUSTRHEIM [ FOTO: PRIVAT ]

jeg har blitt administrerende!

LEDERNYTT 2013 : 85

å takke nei. Kunne kanskje tatt med den

jobben for CV’ens skyld, men valgte heller å

få barn nummer to, og deretter starte et

gründerselskap. Viktig læring fra denne

perioden er hvor viktig det er å gripe mulig-

heter – ikke bare snakke om at det er jobber

du ønsker deg, men jobbe målrettet for å få

det til. Ikke minst lærte jeg av andre i denne

perioden. Til nye ledere pleier jeg alltid å gi

råd om at de må definere sin identitet, hva

de skal være kjent og anerkjent for.

Selv vil jeg være kjent for å skape resul-

tater, skape talentfulle og sterke team, og for

å engasjere meg, utvikle og dele med de

rundt meg. Jeg utviklet meg mye gjennom å

se og lære av gode kollegaer, plukke til meg

egenskaper som imponerte meg hos andre,

og jobbe for at jeg selv ble stadig bedre på

disse områdene. I denne perioden ønsket

jeg å være god på salg. Jeg tok for meg tre

svært gode selgere, noterte meg hva de gjor-

de som jeg synes var så bra, og lagde meg

min egen utviklingsplan. Jeg sørget for å

innhente kon tinuerlig feedback fra de

rundt meg, spesielt fra kundene. Denne til-

nærmingen ble gull verdt da jeg bestemte

meg for å starte et grunderselskap. Om du

selv har en grunder i magen, er mitt råd:

Kast deg ut i det. Det finnes ikke bedre måte

å lære hva som skal til for å få en bedrift til

å lykkes. Du må ta alle typer jobber selv, du

har kun deg selv å stole på og dermed ingen

andre å skylde på heller! Vi fikk til en bra

suksesshistorie og startet enda et selskap.

Det siste ble så suksessfullt at det havnet på

Kapitals Topp 500-liste på 4. plass som mest

lønnsomme SMB-selskap.

Kvinne på toppenDet å være målrettet og skape resultater, har

vært en rød tråd for meg. Det kunne være

til dels ensomt som en av de få jentene i IT-

bransjen, og eneste kvinnelige partner i

gründerselskapene, men for meg var det

fantastisk læring å være i et så mannsdomi-

nert miljø. Jeg lærte å være TYDELIG som

leder. Det er ikke mange menn som liker de

innskutte ordene vi damer ofte kommer

med, eller de svært detaljerte fortellingene

og de usagte setningene hvor motparten

burde ha forstått! Tydelig og direkte bud-

skap var for meg nøkkelord for å bli hørt

som kvinnelig selger, og senere leder.

Jeg har fått tre fantastiske barn samtidig

som jeg har gjort karriere. Det er fullt

mulig! Ikke la det hindre deg å ta spen-

nende lederjobber, du kan kombinere det

med barn. I dag er teknologien tilstede for

at du kan jobbe mer tilpasset din hverdags-

kabal. Vær praktisk, prioriter hjelp der hvor

du kan. Det viktigste er å ta valg, å velge

bort noe er nødvendig. Du sliter deg fort ut

om du skal ha et perfekt hjem etc. kombi-

nert med å være den beste lederen. Jeg defi-

nerte mitt Akkurat passe-begrep. I tillegg er

det beste karriererådet jeg kan gi, at du vel-

VIGDIS AUSTRHEIM:

Vigdis har nettopp sluttet i Microsoft etter 7 årog flyttet hjem fra lederjobb ved Microsoftshovedkontor i Seattle, USA. Der jobbet hun i Sales Excellence-teamet med ansvar for strate-gi og ledet et team spredt over hele verden.Før det hadde hun salgssansvaret for MicrosoftsCloud-satsing overfor storkundesegmentet i EMEA (Europe, Middle East and Africa), en jobb som innebar mye endringsledelse. Hun jobbet som storkundedirektør i MicrosoftNorge i 3 år. Vigdis har jobbet som leder i over15 av de 30 årene hun har vært i IT-bransjen i norske, nordiske og internasjonale selskap.Hun har også vært med å starte to suksessfullegründerselskap og har gjentatte ganger blitt premiert for gode resultater og for sin leder -rolle. Hun har faglig- og lederutdannelse fraNorge, Sverige og USA. Vigdis har nå etablertselskapet VigdisAustrheim, hvor hun tilbyr tjenester for ledere. Hun har også ansvaret forforretningsutvikling i Great Place To Work.www.vigdis.austrheim.no

«Om du har en grunder i magen er mitt råd, kastdeg ut i det. Det finnesikke bedre måte å lære hva som skal til for å få en bedrift til å lykkes»

86 : LEDERNYTT 2013

ger rett mann og rett sjef. Rett mann valgte

jeg nokså raskt, men leder har jeg valgt

mange ganger. Jeg har takket nei til flere

jobber hvor jeg så at jeg ikke fikk riktig leder

for meg. I det ligger det at jeg vet hva som

skal til for at jeg yter mitt beste og skaper de

gode resultatene. Jeg vet hvilke verdier som

er viktige for meg. En riktig leder for meg,

er en leder som jeg ser opp til, som har

kunnskap og egenskaper jeg ikke har, som

også er menneskeorientert, som har tillit til

at jeg kan håndtere oppgavene, som støtter

og som gir frihet til hvordan og når jeg løser

oppgavene. På denne måten har jeg kunnet

dra hjem til barna, hente i barnehage, følge

til skolen, bidra på lekser, se fotballkamper

og skoleavslutninger, samtidig som jeg har

hatt utrolig spennende lederjobber. Det har

vært mye jobb, ikke tro noe annet. Du må

jobbe hardt for å komme til de mest spen-

nende lederjobbene. PC’en har kommet

frem etter barna har vært i seng, og det har

vært mange sene kvelder og lange netter i

perioder. Lite trening til tider, men et knall-

tips er å være vertsfamilie for en kommende

førerhund. Da blir familien glad, du må gå

tur, og du hjelper andre mennesker samti-

dig. Litt av et Kinderegg!

Jeg var svært ung og erfaren da jeg fikk

min første topplederjobb som adminstre-

rende direktør i en alder av 29 år. Jeg hadde

en haug av læring foran meg. Den viktigste

læringen fra den perioden, og hele min

yrkeserfaring til da, var hvor viktig det er å

se potensialet. Å våge å satse på unge talen-

ter. Da jeg begynte i Microsoft som stor-

kundedirektør, var jeg veldig bevisst hvor

viktig det er å satse på unge talenter. Jeg

begynte med en gang med å kalle dem talen-

ter. Den endringen gjorde at jeg og andre så

på mitt team med andre øyne. Hvor herlig er

det ikke å bli kalt et talent? Min påstand er at

vi alle har talenter, det gjelder bare for oss

som ledere å ta ut det potensialet. Det viktig-

ste fra denne perioden var å sette sammen

et sterkt team, med utfyllende egenskaper,

hvor alle jobbet mot det samme målet. I

denne perioden innførte Microsoft

Balanced Scorecard, og vi var i gang med en

stor endringsreise i selskapet. Da var det

viktig for meg som leder å skape tydelige

mål, og forenkle alle de instruksene og

målene som kom. Vårt hovedfokus var kun

på tre ting: Vi skulle øke omsetningen, vi

skulle bedre kundetilfredsheten og vi skulle

skape den beste medarbeidertrivselen.

Dette 3-årskapitlet i min karriere kan jeg

oppsummere med dobling av omsetning.

Vi gikk fra 500 millioner til en milliard i

omsetning, vi fikk de beste kunderesulta-

tene i den regionen på 12 land som vi til-

hørte, og vi ble kåret for første gang til

Norges beste arbeidsplassMye læring fra den perioden altså. Det aller

viktigste fra denne perioden som jeg vil trek-

ke frem, er som sagt å skape gode team, satse

på talenter, og ikke minst skape engasjement

og eierskap. Det kan være utmattende å sta-

dig få nye mål eller prosesser som skal imple-

menteres. Det å kunne heve blikket, se på

hvorfor vi var der, hva vi ville skape for våre

kunder og partnere, sette målene inn i større

perspektiv, samtidig som det skulle være vik-

tig for hver enkelt medarbeider, var nøkke-

len for oss.

Som sagt byr IT-bransjen på forandring-

er og muligheter, og jeg fikk enda en drøm-

mejobb. Denne gangen som leder av Micro -

soft sin Cloud-satsing innen storkundeseg-

mentet. Jeg fikk ansette et nytt team for

regionen EMEA (Europa, Midt-Østen og

Afrika), rapporterte til USA og fikk jobbe

med base fra hjemmekontoret i Norge.

Fantastisk læring i endringsledelse og fjernle-

delse, det å lede mennesker på avstand. Mer

om hvorledes vi gjorde det vi kalte Break -

through Leadership kommer i en egen artik-

kel. Og ikke minst mer om ledererfaringene

fra min tid ved hovedkontoret i USA, hvor jeg

flyttet med hele familien.

Min holdning har vært at jeg skal glede

meg til å gå på jobben hver dag. Jeg hadde

en sjef som sa at han gikk på jobben med

den holdningen at han skulle gjøre sitt beste

hver eneste dag, strekke seg ekstra. En inspi-

rerende holdning for oss som jobbet rundt

ham. La det være min oppfordring til deg

som leder, tenk på hvorledes du kan ta med

deg en erfaring og et tips fra meg inn i din

lederhverdag. Ikke minst: Våg mer, strekk

deg enda litt me – for din egen utvikling og

for de rundt deg. Lykke til! ❉


«Det beste karriererådet jeg kan gi, er atdu velger rett ektefelle og rett sjef»

RÅD SOM SKAPER RESULTATER:

» Se hver enkelt medarbeider, vær tilstede, positivt nysgjerrig og respektfull.

» Ta personlig ansvar for kontinuerlig utvikling. Det er en forutsetning for å skape verdi

» Våg mer, vær uredd og nysgjerrig

» Du kan få til det du vil, bare du vil det nok

» Som kvinne er det beste tipset jeg kan gi deg for å kombinere familie med karriere at du velger rett ektefelle og rett sjef

» Sett deg høye mål, og prioriter

» Vær tydelig og inspirerende

» Ta ansvar for egen tilstand og sørg for å ha det gøy hver dag

Vigdis Austrheim, tidligere toppsjef i Microsoft,har nå etablert selskapet VigdisAustrheim,hvor hun tilbyr tjenester for ledere.

88 : LEDERNYTT 2013


Travleengler medbegge ben på jordenSom gründere med nystartet bedrift kunneElisabeth Nordeng og Prinsesse Märtha Louiseihvertfall stryke ett punkt fra to-do-lista: Å fåoppmerksomhet rundt bedriften. Til gjengjeldhar det massive medietrykket preget dembegge ganske sterkt, og gitt dem evnen til å stole på egne vurderinger og erfaringer. Nylig lanserte duoen et nytt samarbeids-prosjekt – en smykkekolleksjon med Celine Engelstad. Ledernytt har snakket med den travle duoen om å starte eget, om å tro på seg selv og om det nye smykkeprosjektet.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: PRIVAT ]

å et hotellrom i en øster riksk

by, har Elisabeth Nordeng og

Märtha Louise satt seg ned

foran datamaskinen og slått på

Skype for å snakke med Leder -

Nytt. De er på seminar, og hol-

der foredrag om bedriften sin, Engleskolen

Astarte Inspiration, som nå vel kan kalles godt

etablert. Siden starten i 2007 har de utviklet et

selvutviklingssenter, avholdt en mengde kurs,

holdt utallige foredrag, og gitt ut to bøker som

begge er oversatt til en rekke språk. Elisabeth og

Märtha har jobbet så lenge og godt sammen, at

de mer eller mindre avslutter hverandres set-

ninger automatisk. Dette hadde de imidlertid

ikke selv forutsett, første gangen de møttes.

– Vi møttes på et kurs i clairvoyance, clairvoy-

ance vil si at man lærer å systematisere sanseinn-

trykk, og lærer å lese energier til andre mennes-

ker. Dette kalles reading. Kurset gikk over 2,5 år,

og vi var bare 15 elever, sier Märtha Louise.

– Vi hadde rett og slett ikke god kjemi da, og

unngikk hverandre gjennom hele kurset, fortset-

ter Elisabeth, og smiler litt. – Men så! Etter en

stund hadde klassen en reunion, og plutselig så

vi hverandre, som om det skulle være første

gangen. Nesten som om vi måtte bli klare før vi

møttes skikkelig. Vi fant at vi hadde så mye fel-

les. Vi hadde begge oppdaget noen verktøy og

teknikker som hadde endret livene våre og som

gav oss mer selvtillit og energi. Vi skjønte raskt at

vi ville dele disse med andre, og fem dager etter

vi bestemte oss, hadde vi de første 10 elevene

våre og bedriften var i gang, sier Elisabeth.

– Selv hadde jeg holdt igjen hvem jeg var, og

prøvd å skjule mitt egentlige jeg i mange år, for-

teller Märtha. – Hadde vi planlagt dette lenge, så

hadde jeg sikkert funnet mange unnskyldninger

for å ikke gjøre det, fortsetter hun. Märtha for -

tel ler videre at hun mener at hvis du vet du

P

ASTARTE INSPIRATION:Etablert i 2007 av Märtha Louise og Elisabeth Nordeng. Astarte avholderselvutviklingskurs med en åndelig dimensjon, hvor Märtha Louise ogElisabeth Nordeng deler egne opplevelser og historier. De søker å få kursdel-takerne til å gjenoppta sin «unike kommunikasjon med hjertet, kroppen,auraen, jorden og universet», gjennom å «få kontakt med engler og ha enåpen kontakt med hjertet og kroppen». I tillegg til kurs og foredrag, har deen egen 3-årig utdanning i verktøyene de har utviklet, og de har gitt ut tobøker. Snart kommer bok nummer tre. Nylig lanserte de egen smykkekollek-sjon, basert på virksomme krystaller og gudinnesymbolikk.

LEDERNYTT 2013 : 89

ønsker forandring, så bør du bare gjøre det,

rett og slett hoppe i det, med en gang.

– Vil du virkelig forandringen, så lytt til

stemmen inni deg – lytt til forandringens

stemme, og ikke til de som vil at du skal

være på stedet hvil, sier hun.

Press(e) utenfra ga indre styrke Elisabeth forteller at hun ble veldig satt ut

av den massive kritiske pressedekningen.

– I 2007 da vi startet, fikk vi så massiv

kritisk presse. Dette hadde ikke jeg forut-

sett. Av denne hendelsen lærte jeg meg å

stole på mitt eget, den harde veien.

Hun mener at det å finne troen på seg

selv, og stole på egne vurderinger, gjør deg

fri til å se muligheter og være tilstede i øye-

blikket.

– Siden oppstarten har det vært mer

eller mindre som om vi har gått ut i en elv

som stadig renner avgårde, og så har vi gått

oppstrøms eller nedstrøms ettersom det

føltes riktig, sier Elisabeth.

– Det handler om å tørre å være i nuet,

og ikke om hva som skjer om 5 og 10 år,

fortsetter hun.

– For oss gjelder ikke langsiktige strate-

giplaner, sier Märtha Louise. – Vi har jo for-

andringer som hele tiden kommer, og

inspi rasjoner utenfra som vi tar med oss.

Altså, vi har jo planer, masse planer, men

ikke lengre enn ett år omtrent frem i tid,

forteller hun videre.

Begge to forteller at det å jobbe med be -

driften for dem er noe som gir mer energi

enn det tar. Elisabeth syns det nesten har

vært som å få et nytt barn. – Uansett om jeg

skriver eller gjør noe annet, er det spen-

nende og utviklende. Det er gøy å kunne

skape sin egen hverdag, og være fleksibel,

forteller hun. Märtha beskriver de første

årene som ekstremt arbeidskrevende, med

utforming av nye kurs og stadig nytt som

måtte læres. Hun forteller at det at de to all-

tid kan snakke sammen, at de forstår hveran-

dre og utfyller hverandre, gir henne energi og

gjør at jobbing ikke kjennes som jobb. – Det

er også utrolig viktig at man gjør noe man

virkelig brenner for, ellers har man ikke nok

go til å komme igjennom den første dalen i

begynnelsen, mener hun. Her sikter hun til

alt man hele tiden må takle underveis under

en etablering, det nye rammeverket som må

bygges i tillegg til innholdet som skapes. –

Heldigvis bli alt enklere når man får rutiner,

sier hun, og understreker igjen at det bare er

å holde ut, og tro på det man holder på

med. – I tillegg er det vik tig å bare jobbe med

gode mennesker, skyter Elisabeth Nordheim

inn.

– Vi har heldigvis Carina her, som er

superflink på rutiner og organisering og

slikt som vi ikke er så gode på, sier Märtha.

Man må sette bort det man ikke kan, for å

få tid til det man kan best.

Smykker med meningFremdeles i tråd med bedriftsfilosofien, har

duoen nylig utvidet produktporteføljen sin

til noe hakket mer håndfast – smykker med

et bakenforliggende budskap. Sammen med

designer Celine Engelstad og markeds -

direktør Gunvor Vik, har de funnet hver sin

smykkesten og bygget en serie rundt den.

Smykkeserien er firedelt etter type sten, og

har også en femte felles serie med alle stene-

ne i. Alle seriene har samme tankegang i


CELINE ENGELSTAD:Norsk smykkemerke, som raskt fikk storsuksess etter starten i 2007. Drives avdesigner Celine Engelstad og markeds -direktør Gunnvor Vik. Engelstad har bak-grunn fra designskolen Central St. Martins i London. Smykkene ble tidlig plukket oppav kjendiser og bloggere, noe som førte tilmasse publisitet og en raskt økende om -setning. Smykkene produseres i edeltmetall, og med hel- og halv-edelstener, vedfabrikker i Asia og Europa, men designes i sin helhet i Norge. Selges hos gullsmederog på nett. (Foto: celineengelstad.no).

90 : LEDERNYTT 2013

– I 2007 da vi startet, fikk vi så massiv kritiskpresse. Dette hadde ikkejeg forutsett.

bunnen – gudinnen Astarte. Her er det

brukt kunsthistoriske referanser til symbo-

ler og figurer, og estetiske valg som under-

streker kvinnens typiske kraft. Elisabeth og

Märtha understreker at de ikke er ute etter å

være feminister, men heller søker en balanse-

ring av det feminine og det maskuline. Begge

kjønn har begge sider i seg, mener Märtha, og

for å bli hele mennesker må man erkjenne

dem begge og gi dem plass.

Smykkestener og krystaller har historisk

sett blitt tillagt forskjellige egenskaper og

styrker, som kan hentes frem hos bæreren

ved bruk. Märtha og Elisabeth tror vi til-

trekkes av smykkestener som vi «passer

sammen med», og på et vis trenger å ha nær

oss. Selv har de valgt seg topas (Märtha) og

ametyst (Elisabeth). Tidligere har de uttalt

at de har brukt krystaller aktivt i skolen sin,

da de sies å kunne påvirke såkalte blokke-

ringer i energibaner i kroppen, i tillegg til å

kunne endre stemningen i et rom. Det var

således et naturlig steg for dem å designe

produkter med krystaller i.

At de endte opp med å samarbeide med

Celine Engelstad, var også et resultat av at

de var tilstede i øyeblikket, og møtte noen

de «klikket med». Duoen har begge to vært

begeistret for Engelstads smykker, og brukt

dem både privat og på jobb. Da Engelstad

oppdaget dette, inviterte hun dem til smyk-

kestudioet for å spesiallage noe til dem.

Dette møtet resulterte i at de fant hveran-

dre, og på kort tid bestemte seg for å lage

noe sammen.

Kolleksjonen har så langt vært en ube-

tinget suksess, de har solgt den inn til en

lang rekke gullsmeder, blitt omtalt i diverse

medier, og fått en masse positive tilbake-

meldinger.

Energi på jobbenMärtha og Elisabeth er begge enige i at noe

av det beste med jobben de har nå, er at de

får overskudd av å jobbe med hverandre.

– Det er fint å samarbeide så bra. Måten

vi to jobber på, passer så bra sammen.

Begge er uredde, sier Elisabeth.

– Man må huske at hvis ikke det «stem-

mer», med inpirasjon, energi og samklang,

så skjer det ikke noe, sier Märtha. – Det er

også fantastisk å jobbe med noe som gir oss

så mye selv, det at vi kan hjelpe andre, det er

vi veldig takknemlige for.

Hun forteller også, litt lattermildt, at det

ofte for henne er motsatt av hos folk flest –

når hun er sliten, blir hun overlykkelig av å

kunne dra til jobben i Oslo og holde kurs.

– Skolen i Oslo lader meg opp! Jeg får

masse energi av å være der. Det er jo det vi

lærer bort også, vi har teknikker som vi kan ty

til for å komme i balanse igjen, fortsetter hun.

Elisabeth forteller at hun også lader opp

av å dra på hytta, hvor det er dårlig dekning.

Alle trenger å logge av, og gjøre noe for seg

selv av og til.

– Jeg ser også at vi kvinner innimellom

skal være så fryktelig flinke piker. Det må

ikke alltid være 100 prosent perfekt! Vær

litt feiltastisk, er du redd for å gjøre feil, så

tenk at vi gjør jo feil alle sammen, slik er det

å være menneske. Tilgi deg selv! insisterer

Elisa beth.

Nye horisonterIkke bare går det bra med smykkekolleksjo-

nen, jentene har også vind i seilene med

bøkene de har skrevet. I England kommer

«The Spiritual Password» ut i januar (denne

er bygget på deres første bok «Møt din skyts -

engel»), i tillegg til utgivelser i flere nye land:

Frank rike, Spania, Romania, Tsjekkia og

USA.

Siden Elisabeth bor i Oslo og Märtha i

Lon don, vil nok dette øke antallet reisedøgn

ytterligere. LederNytt lurer derfor litte-

grann på hvordan det er å kombinere denne

typen jobbing med et familieliv?

– Jeg prøver å få en balanse, her også,

sier Märtha. – Hjemme mot ute, huske inn-

og utpust, ha lange ferier med bare famili-

en, og så heller ha intense perioder med rei-

sing, hard organisering og mye Skype, for-

teller hun. Elisabeth og Märtha har ingen

spesielle forbilder eller mentorer som de

strekker seg etter, men de forteller at de

gene relt blir inspirert av mennesker som

følger hjertet sitt. Selv har de også dette som

hovedråd til andre gründere.

– Lytt til deg selv og hold ut, ikke lytt til

dem som sier det ikke kommer til å gå, sier

Märtha. Elisabeth er enig. Hennes beste tips

er å følge hjertet, gi deg selv litt slakk, men

også selvfølgelig huske at det må innsats til.

– Du må ha fremdrift til hele tiden, og

konstant realitetssjekke, understreker hun.

Selv har hun følgende fremtidsmål, som nok

også lett kan implementeres hos oss alle: –Vi

skal ihvertfall fortsette å leke og skape, og ha

det gøy på jobb! sier hun med et smil. ❉

92 : LEDERNYTT 2013


– Det er fint å samarbeide så bra. Måten vi to jobberpå, passer så bra sammen. Begge er uredde.

Märtha Louise og Elisabeth har nyliglansert en smykkekolleksjon som heter«Godess». Kollesjonen er uyviklet i sam-arbeide med designer Celine Engelstadog markedsdirektør Gunvor Vik.(Foto: celineengelstad.no).

94 : LEDERNYTT 2013

Nettgründernesdrømmedame

Gry Sinding

ei hei, sier hun til PC-

kameraet, og retter litt på

hodetelefonene. – Hei!

roper jeg tilbake. Selv sit-

ter jeg på kjøkkenet i

Oslo, og det er midt på dagen. Ute er det

gråkald høst, og utsikten min er en vissen

ripsbusk og tåke. – Skype er jo kjempegøy!,

fortsetter jeg entusiastisk. – Oi, jeg må visst

skru ned lyden litt, sier Gry Sinding.

Ærlig talt om begynnelsenInternett er jo bare helt fabelaktig. Her sit-

ter vi på hver vår side av jordkloden, med

hver vår kopp i hånda, og snakker til hver-

andre som om vi satt ved samme kjøkken-

bord! På mange måter er det veldig riktig å

møte Gry Sinding til et intervju akkurat

slik. Det er nemlig via pc'en hun i dag inspi-

rerer hundrevis, ja, tusenvis, av entreprenø-

rer, gjennom sine internettbaserte kurs –

kalt «Skap Din Drømmejobb» (SDD). Gry

Sindings egen gründerhistorie startet med

at hun, etter først å ha jobbet 12 år i konsu-

lentbransjen, sa opp sin faste jobb for å bli

coach. Hun dro til USA for å lære av de

beste; Marie Forleo, Gabby Bernstein og

Tony Robbins med flere. I 2008 startet hun

så sitt eget firma, hvor hun nå altså coacher

hundrevis av kvinnelige gründere i hvordan

å lykkes med sin egen bedrift. I tillegg har

hun skapt et aktivt kvinnenettverk med

flere hundre gründere, som kontinuerlig

støtter og heier på hverandre, og løfter

hverandre frem. Å hjelpe kvinnegründere å

«få flere kunder, mer frihet og et liv du

elsker» er det Gry brenner for.

Noe av det som får Sinding til å fremstå

som så unik, er hennes hjertefølte, direkte

ærlighet. Hun er uvanlig sjenerøs med egne

erfaringer, og har delt personlige opp- og

nedturer villig vekk - for at vi andre skal

kunne lære av det. På YouTube kan du

enkelt finne Grys inspirerende videoer;

sprudlende, målrettete energipiller som kan

få en gråstein til å ville starte egen bedrift

etter å ha trykket play.

– Det hele startet med at jeg hadde et

brennende ønske om å virkelig gjøre en for-

skjell i andres liv. Jeg fant imidlertid ut at

jeg var nødt til å hjelpe meg selv først, sier

Gry. Hun forteller at hun som nystartet

bedrift egentlig begynte ganske bra, men så

kom plutselig finanskrisen. – Jeg gikk rett

ned. Jeg hadde ingen nettverk, ingen kunn-

skap, var ikke forberedt i det hele tatt. I til-

legg hadde jeg ingen hodetrening - jeg vis-

ste ikke noe om hva som skulle til for å reise

seg opp igjen, gang på gang. Hun pauser,

kremter, og fortsetter med klar stemme.

– Dette førte inn i ett års depresjon, og

jeg ble fryktelig syk i denne prosessen. Så,

jeg bestemte meg for... jeg så at jeg var blitt

en fæl person. Hun smiler. – Jeg pleier si at

jeg hadde tre venner på den tiden: Me,

Myself and I. Erkjennelsen førte til at hun

begynte å lete etter noen andre å lære av, og

få inspirasjon og kunnskap av. – Det går

ikke alene, vet du. Jeg har aldri møtt noen

som har klart det alene.

Samarbeid og ansvarlighetNettopp dette, å ikke prøve å klare det

alene – det er et av kjernebudskapene til

Gry Sinding. Blir man en «SDD'er», blir

Dagen har såvidt begynt på Manhattan. I åttende etasje i et bygg i Chelsea, medutsikt mot ikoniske Empire State Building, sitter Gry Sinding ved PC'en sin,

i rosa pysj med en tekopp i hånden. Solen tegner gule ruter i rommet bak henne.Idyllisk – men slik har det ikke bestandig vært.

HTEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: PRIVAT ]


LEDERNYTT 2013 : 95

man derfor en del av et stort, energisk,

støtt ende fellesskap. Dette innebærer at

man må justere seg selv litt, våge å gjøre ting

man ikke har gjort før, være åpen og ærlig,

og erkjenne ansvar for eget liv. Det passer

ikke for alle. De som tør, får til gjengjeld et

stort nettverk, med fremgang, støtte, læring

og utvikling. Bare to dager før samtalen vår

var Gry her i Oslo, og gjennomførte en

SDD Live, et kjempemøte for alle gründer-

ne hun hjelper, en fellessamling som

gjennomføres en til to ganger i året. – Vi i

SDD har regler du må følge for å være hos

oss. Du skal føle deg fri, alle skal inkluderes,

og vi deler med andre. Vær raus kjære - det

er suksess nok til alle, sier Gry. – I tillegg er

det ikke lov å bitche eller dømme. Vi er en

litt rar gjeng. Alle gründerne mine sier de

alltid har følt seg... annerledes, og at å

komme til SDD og møte andre som føler

det samme, gjør at de kjenner at de kommer

hjem. Vi er annerledes, men på en god

måte. Gry beskriver samlingene som en

slags blanding av rockekonsert og gründer-

konferanse. Hun forteller videre at grün-

dere og ledere ikke bør tenke på andre

bedrifter som konkurrenter – men heller

MØTTE FINANSKRISEN: – Jeg gikk rett ned. Jeg haddeingen nettverk, ingen kunnskap,var ikke forberedt i det hele tatt,sier Gry Sinding.

GRY SINDINGS RÅD:

» Ha grunnmuren i orden.

» Elsk kundene dine, og vær ekte.

» Elsk jobben din.

» Vær raus med andre uten å forvente noe tilbake

» Kommuniser tydelig og entusiastisk.

» Vedlikehold energien din daglig, og heng med positive folk.

» Tør å gjøre ting du normalt ikke tør – om det gagner bedriften.

» Prioritér, og tenk langsiktig.

96 : LEDERNYTT 2013

tenke på samarbeid, og å prøve å bli den

beste versjonen av seg selv de kan bli.

– Folk blir tiltrukket av den personlige

energien. Det finnes bare én av deg. Uansett

hva du selger, så må du huske at folk hand-

ler av folk. Selv bytter jeg for eksempel bil-

merke om ikke selgeren er hyggelig. Alle

ønsker vi å føle tilhørighet i et samfunn. Vi

i gjengen min tror virkelig på å endre ver-

den med produktene våre. Vi skylder ikke

på noen. Livet er opp til oss og hva vi gjør

med det. Alle mennesker får utfordringer,

det er det eneste som er sikkert, sier Gry og

får det til å høres enkelt å ta ansvar.

Hennes eget vendepunkt mentalt, det

som gjorde at hun erkjente at hun selv

hadde ansvar for sin egen innstilling, skjed-

de etter å ha hørt et intervju. En av heltene

hennes, amerikanske Tony Robbins, inter-

vjuet en dømt morder - og broren hans,

som var en stor næringslivsleder. Robbins

spurte den kriminelle mannen om hva som

var grunnen til at han endte som alkoholi-

sert kriminell, dømt til å sitte i fengsel i 20

år. Mannen svarte at det var fordi han selv

hadde hatt en alkoholisert og kriminell far.

Da den vellykkede næringslivslederen ble

spurt om hvorfor han derimot endte opp

med å bli så vellykket, var svaret nøyaktig

det samme som sin bror – fordi han hadde

hatt en alkoholisert og kriminell far.

– Hvordan vi tolker spiller en rolle, sier

Gry alvorlig, – jeg bestemte meg for å ta

ansvar. Holy smoke, tenkte jeg, jeg vil være

han som gjør en forskjell! Etter Grys opp-

fatning har vi alle historier, men uansett hva

en har vært igjennom er det alltid mulig å

gjøre det beste ut av det, og ta ansvar allike-

vel.

Gründer ♥ Jobben = LivsnødvendigDe første årene var det kun kvinner på Grys

kundeliste. Det er fortsatt et stort flertall fra

den feminine avdelingen, men antallet

menn er økende. Det kan være interessant å

høre Gry Sindings synspunkter eller erfa-

ringer rundt forskjeller kjønnene imellom –

kan hun se at vi har noen fordeler eller

ulemper når det kommer til å starte opp

bedrifter? – Vel..., sier Gry ...jeg jobber bare

med de guttene som er rause, og villige til å

dele, de som tør å be om hjelp, og tør å være

ydmyke. Mulig vi jenter har lengre fartstid i

akkurat dette, vi har kanskje lettere for å

betro oss til venninner, og gir hele oss i pro-

sessen. Men, gutter gutser mer enn oss.

Jentene venter oftest til de er helt klare før de

gjør noe. Og da har de ventet alt for lenge!

Et viktig råd der altså – hopp før du er

klar. Etter Grys mening bør du også kjenne

etter hvor motstanden ligger. Gruer du deg

til noe, er det akkurat det du må gjøre idag.

– Vi jenter tenker for mye! Ikke koble

inn hjernen hele tiden – bruk magen og

hjertet, insisterer Gry. Hun kaller det «Hell

yeah!»-følelsen, eller «Hell, no!». Selv må

hun ofte bruke tid på å finne ut om følelsen

hun har er redsel for å mislykkes, eller fak-

tisk en uggen følelse av at det er feil avgjø-

relse. Er hun bare redd for å mislykkes, hop-

per hun i det. – Og uansett hva du gjør, må


En entusiastisk og inspirerende Gry Sindingpå konferansen «Skap Din Drømmejobb» somgikk av stabelen på Quality Hotel Expo påFornebu i midten av oktober.

– Og uansett hva du gjør, mådu elske det du holder påmed. De som ikke klarerseg, er de som bare vil tjenepenger.

du elske det du holder på med. De som ikke

klarer seg, er de som bare vil tjene penger.

Du lykkes kun hvis du ser det som livsopp-

gaven din. Jeg elsker kundene mine så mye

at jeg henger med dem når jeg har fri også -

på bursdager, ferier og fest! sier Gry. Hun

retter også en liten pekefinger til oss med

hjemmekontor som «bare skal» sette over

oppvaskmaskinen og forberede middagen.

Stopp med det! Husk at du er profesjonell,

og skal gjøre en jobb. Etter hennes mening

er multitasking fordummende. Gjør unna

en ting av gangen, og de viktigste oppga-

vene først. Et praktisk tips er å prioritere

daglig – de tre viktigste tingene først. – Vi

jenter kan gå oss vill i to-do-listen, og er

ikke så flinke til å se langsiktig. Guttene kan

lettere ha langsiktig fokus. Fokus og struk-

tur er helt nødvendig! Og det er bare tre-

ning som skal til. At du prioriterer, betyr

ikke at svigermor behøver å få mindre opp-

merksomhet, understreker hun.

En tydelig trend i næringslivet nå, er at

bedrifter og produkter som skaper forbin-

delser til folks hjerter, er de som blir synlige

og lykkes. Her kan vi jenter også ha en klar

fordel, ifølge Gry. Hun forteller at denne

trenden har vært sterk i USA lenge, og den

begynner å komme til Norge. Så om du

inderlig ønsker å gjøre en forskjell, og vil

hjelpe andre med et behov de har, kan du

allerede være på god vei til å få det til.

– Når vi klarer å connecte med oss selv og

den vi ønsker å hjelpe, så selger produktet

seg selv, forteller hun. – Du handler av

mennesker, av mennesker du liker. Dalai

Lama har sagt at den vestlige kvinnen vil

redde verden, men jeg tror den kvinnelige

entreprenøren vil redde verden. De neste

årene vil vi se en stor forskjell i næringslivet.

Folk trenger å jobbe med mening, føle at de

betyr noe for noen. I små bedrifter er dette

mye lettere enn i store, sier Gry, og forteller at

hun mener at nettopp troen på produktet

ditt gjør hele forskjellen. Om du tror at du

gjør en forskjell, så gjør du en forskjell.

Verdi og energi– Hvis du vil hjelpe andre, og få gjennom-

slag, må du tjene penger, sier Gry en anelse

strengt. – Det handler om håndfast bevis på

egne evner og tid. Man bytter verdi, ikke

sant, når man kjøper varer og tjenester av

hverandre. Ha respekt for hverandres geni!

Betaling er en slags energiutveksling. Det er

en naturlov, insisterer hun. Hun mener sær-

lig vi jenter må vite å ta oss skikkelig betalt

for det vi faktisk er verdt. Mye av rådene

hennes virker veldig enkle, kommenterer

jeg, enkle, men kanskje vanskelige å gjen -

nomføre. – Ja, sier hun, den største tabben du

kan gjøre er å ikke lytte til enkle budskap.

Ting man har hørt før, kan allikevel være ele-

mentært for å overleve. Mye av min visdom

er banaliteter satt i system – hvor dan få vekst

i løpet av et år, personlig utvikling, nå flere, få

større innflytelse, mer energi... Energi for

eksempel, er fersk vare – det må genereres

på nytt hver dag. Energi er et resultat av hva

du fokuserer på og gjør med kroppen din

hver dag, for eksempel hva du putter i den.

Folk vet det, men er ikke oppmerksom eller

bevisste på det. Da går det ofte galt med

gründer-suksessen.

Hun tar en slurk av tekoppen sin.

– Kanel, ingefær og pepper, sier hun. – Te

fra akupunktøren, for å gå i balanse igjen.

Vi gjorde nemlig noen kjempetabber i det

siste, som vi har lært masse av. Blir det for

mye jobbing, så blir man syk. Slik skjer når

man vokser kjempefort uten å skaffe flere

ansatte, det ender med at man jobber 14

timer i døgnet. Så nå tar jeg desember og

januar fri. Alle bør ta en pause etter en

crazy-periode, smiler hun.

Kjøkkenbenk-revolusjonenNoe av det mest fantastiske ved tiden vi er

inne i nå, er mulighetene internett og sosia-

le medier gir for små bedrifter. Man kan

faktisk bli millionær med bare seg selv, en

PC og internett. Gry Sinding forteller at de

fleste av «hennes» gründere er alenestå-

ende, noen få er to-tre stykker, men de fles-

te altså kun seg selv. Det er tusenvis av slike

mikrobedrifter, det krever nemlig så og si

ingen kapital. Idag kan du for eksempel bli

kjendis på youTube, og få markedsføring

helt gratis. Ifølge henne tar flere og flere

kvinner den myke overgangen, via en blogg

etc, før de gradvis satser hardere på egen

bedrift. At en blogg er mer akseptert og

brukt som markedsføringskanal nå, ser

man ved at flere ledere blogger – spesielt i

kjølvannet av Anita Krohn Traaseths bane-

brytende åpne Tinteguri-blogg. – Det gjør

det utrolig enkelt å tiltrekke seg kunder, om

du tør å by på deg selv. Jeg ser at folk ofte tar

til seg et nytt språk på nettet, men man må

passe seg for å ikke ta ut «programlederen»

i seg i denne kommunikasjonen. Vi ønsker

jo ekte mennesker, sier Gry. Hun mener at

hennes egen raske suksess skyldes at hun

LEDERNYTT 2013 : 97

– Noe av det mest fantastiske ved tiden vi er inne i nå, er mulighetene internett og sosiale medier girfor små bedrifter. Man kan faktisk bli millionær medbare seg selv, en PC og internett.

Gry Sinding var raus med klemmene på konferansen «Skap Din Drømmejobb».

98 : LEDERNYTT 2013

viser seg selv. – Jeg viser frem alle tabbene

mine, og jeg speiler læringsprosessen. Det

gir tillit. Jeg deler til og med at jeg begynte

å grine før foredraget fordi jeg var så ner-

vøs, forteller hun videre. Denne måten å

fremstå på, er derimot totalt ukjent for

amerikanerne, og det kan derfor bli interes-

sant å se hvordan Gry blir tatt imot, når

hun nå skal starte en amerikansk avlegger.

– Her i USA deler man ikke tabbene sine

med noen. Jeg pakker det ikke inn positivt

som de gjør her. Ikke sminker jeg meg, eller

steller håret før videoene lages. Dette er helt

nytt for dem - alle her har stylister for vide-

obloggen sin - med proff lyssetting, video-

mann og hele pakka. Man skal liksom vise

alt så perfekt. Så det blir spennende å se

hvordan det går, sier Gry og smiler.

Etter det hun erfarer, ligger Norge kan-

skje ti år etter USA innen internett-marke-

ting. Hun mener det kan være en fordel, da

kan vi lære av amerikanernes feil. Vi bør

imidlertid ta inn over oss at med internett

følger en delekultur - folk bør få noe gratis

før de kjøper – og uansett om de kjøper

eller ikke. Her fremhever hun hvor glad hun

er for "raushetsbevegelsen" til blant annet

Kathrine Aspaas, og at det har nådd Norge.

Hun ser at raushet som verdi i næringslivet

har festet seg godt i USA. Der skjønner folk

at ved å ta vare på andre, tar man også vare

på seg selv. Dette bruker bedriften hennes,

SDD, aktivt i det lukkede forumet de deler,

hvor alle gir av sin egen erfaring og tid for å

hjelpe hverandre gjennom små og store

hindre.

I videoene sine, lagt ut fritt tilgjengelig

på YouTube, og egne hjemmesider, forteller

Gry Sinding om hvordan du i grove trekk

bør gå frem for å bygge en nettvirksomhet.

Hun har en tretrinns-metode, hvor hvert

trinn har visse punkter du må ha orden på

før du går videre opp til neste trinn. Første

trinn handler om å få orden på «Grunn -

muren», som hun kaller det. Her dreier det

seg om å finne din smale nisje hvor du er

eksperten, finne egne kjerneverdier, finne

hvordan produktet ditt kan hjelpe noen

med et spesifikt problem eller behov, få

klarhet i hvem som er din drømmekunde,

lage en bra webside, og beherske gratis mar-

kedsføring på internett og sosiale media.

Trinn to handler om «Hode trening»; om å

forandre og forbedre eget tankesett på for-

skjellige måter, og trinn tre om selve

gjennomføringen, forbedring og vedlike-

hold av energi. De er svært inspirerende og

anbefales sterkt. Metoden hennes virker så

enkel og åpen, men krever beinhard egen-

innsats om du skal lykkes. – Jeg tror ikke på

flaks eller en magisk pille som løser alt, sier

Gry, – de som setter seg mål og jobber, de

får suksess til slutt. Jeg bruker å si til mine

kunder at alt jeg har lært meg og som har

tatt meg dit jeg er i dag er enkelt - men ikke

lett. Og jeg mener det virkelig, alt du treng-

er for å få suksess med online business i

dag, er enkelt å lære med google og all ver-

dens verktøy som er tilgjengelig. Men det er

ikke lett, fordi det krever jobbing og mot. Så

jeg er ikke heldig, jeg har jobbet hardt i ti år.

At jeg har en god mann, har jeg også jobbet

for. I bunn og grunn er det etter hennes

mening entusiasmen som skiller vinnerne

fra taperne i business. – Selv selger jeg aldri

om jeg ikke er på topp. Da løser jeg konflik-

ten hjemme først, om det er det som er

årsaken, sier Gry Sinding mildt, og tar en

liten slurk te, i en solfylt leilighet på Man -

hattan.

Det slår plutselig undertegnede at jeg

har et sterkt ønske om å bli mer slik, som

Gry Sinding. Det krever mot og kjærlighet å

for eksempel gjøre dette – gjennomføre et

Skype-intervju helt usminket, i pysjen, og

øse fritt av sine gode og dårlige erfaringer.

Mon tro om prosessen med å ta ansvar for

egen bedrift på denne måten, rett og slett

også kan gjøre oss alle til mye bedre men-

nesker? Da er det faktisk mulig, som Gry

Sinding tror, at entreprenørene i fremtiden

vil redde verden. Til det er det bare å si, som

Gry: Holy smoke! ❉


ÆRLIGHET GIR TILLIT: Gry Sinding menerat hennes egen raske suksess skyldes at hun tørå være seg selv. – Jeg viser frem alle tabbenemine, og jeg speiler læringsprosessen. Det girtillit.

Du kan lese mer om Gry, og få gratis inspirasjons- og treningsvideoer, påwww.grysinding.no.

Gry Sinding liker å dele fra livet sitt på Facebook – her fra New York hvor hun er bosatt.

Hvorfor betale mange hundretusen?Lær å lage din egen

hjemmeside!

Bruspulver Akademiet hjelper deg! Nå er teknologien her for fullt slik at du kan få opp din egen hjemmeside selv uten å være teknisk anlagt. Nå kan du

realisere din drøm om å komme på nett i løpet av kort tid selv! Slik får du full

kontroll over hjemmesiden din også uten å gjøre et stort innhugg i budsjettet.

Har du behov for en sparringspartner? Ta kontakt i dag,

sammen løser vi dine utfordringer.

Skann QR koden under eller gå inn på www.bruspulver.no

– VERDiSkAPiNG PÅ SkJERM

Frøydis Egge-Jacobsen er grunnleggeren av Bruspulver og BruspulverAkademiet. Frøydis har jobbet som konsulent med hjemmesider, intranett sider,ekstranettsider, applikasjoner og eLæringer med gode brukeropplevelser i 15 årfor store og små bedrifter og offentlige etater.

Ellen Vahr er sertifisert coach.Hun har gitt ut to bøker påGyldendal, er en mye brukt foredragsholder, og coacher jevnlig både gründere og nærings livsledere. I tillegg huser hun et inspirasjons-senter for kvinner i lokalene på Hvalstadåsen.


100 : LEDERNYTT 2013

LEDERNYTT 2013 : 101

Møtte veggen– fant tilbake til drømmen

en hvitmalt, gammel villa, på Hval -

stadåsen i Asker, har forfatter og

coach Ellen Vahr tent stearinlys og

helt opp kaffe i to kunstkopper.

Lokalene har en helt egen stem-

ning – det er som om minnet av kunstneren

som bodde og arbeidet her i tidligere tider,

henger igjen i veggene og stillferdig penser

tankene inn på ting med mening. Lyset sprer

seg mykt i rommene, høsten dirrer av farger

utenfor, og skyene spør forsiktig hvordan vi

egentlig har det, her nede. Kaffeduften omgir

oss. Livet kjennes fint.

Ellen Vahrs gründerhistorie er unik, men

for mange lett å kjenne seg igjen i. Hun hadde

i utgangspunktet en bratt karriere i finans- og

forsikringsbransjen, var vellykket, effektiv,

holdt seg godt og avanserte raskt på jobben.

Som «prestasjonsprinsesse» tjente hun gode

penger, fikk mye ansvar og reiste til spen-

nende steder. Alle rundt henne var storfor-

nøyde med hva hun presterte, allikevel følte

hun at noe var feil. Noe manglet, noe viktig.

Men hva? Hun begynte å lete. Prosessen hen-

nes, og det hun fant, ble først til et firma, så et

inspirasjonssenter og senere to bøker. Nå

lever hun drømmen sin hver eneste dag: Hun

hjelper andre mennesker til å finne sin drøm

og virkeliggjøre den.

Fra drøm til jobbHistorien til prestasjons-Ellen kommer til et

vendepunkt idet hun ærlig ser bakover i tid,

og setter ord på hva hun trenger, som ledd i

en coachingprosess. Hva er det som gjør hen -

ne virkelig lykkelig? Hvilke verdier setter hun

aller høyest? Etter å ha kommet frem til sine

viktigste kjerneverdier – ro, stillhet, kjærlig-

het, skjønnhet og frihet – erkjente hun at det

ikke var så merkelig at hun følte at noe mang-

let. Livet hennes, karrieren hun var i, kunne

ikke romme dette. I stedet innså hun at hen-

nes opprinnelige drøm, å jobbe med men-

nesker, var en vei som derimot inneholdt alle

disse verdiene.

– Det fine med å drømme, er at det er helt

ufarlig. I drømmene kan du være hvem du

vil, hvor du vil, og gjøre hva du vil. Den viser

deg dine innerste ønsker, helt uten risiko.

Men å gjennomføre drømmen, å handle på

den, er derimot langt fra enkelt, forteller

Ellen Vahr. Hun har samlet alle sine egne

erfaringer, hardt ervervede visdom og prak-

tiske råd i to bøker: Drømmekraft, som

handler om hvordan vi finner drømmen,

hvordan vi konkret realiserer den, og hvor-

dan vi kan lykkes med den, og deretter Våg

Livet, som handler om hvordan vi kan få mot

til å leve ut drømmen.

Forløser kreativitetenSelv om Ellen Vahr snakker om å drømme, er

imidlertid kjernebudskapet hennes langt fra

svevende – hun brenner for at mennesker

skal forstå at de bærer på et genuint potensi-

ale, og gir konkrete råd på veien. – Mange

tror at kreativitet er en spesiell, personlig

egenskap som er noen få mennesker forunt,

men ethvert menneske har evnen til å skape,

sier Vahr. – Alle mennesker er født med unike

talenter og kreative evner, og det er så viktig

Har du opplevd å en gang møte veggen? Jobben kan synes meningsløs, du blir utbrent og ulykkelig, og begynner tvile på om du er på riktig hylle i livet. Da kan det være på tide å finnetilbake til kjernen av din egen, personlige drøm. Slik kan du forløse kreativiteten din, overkommefrykten og lykkes i næringslivet. Vellykkede Ellen Vahr hadde en høy stilling i forsikringsbransjen.

En dag møtte hun veggen, og dette startet en prosess som vi alle kan ta lærdom av.

ITEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: LIZ PALM OG GURO LINSKOV ]

NY BOK!

I den nye boken «Våg livet», forteller Ellen Vahrærlig og åpenhjertig om hvordan hun fant mottil å virkeliggjøre sin drøm – og styrke til å blistående i den og lykkes.


at dette ikke glemmes eller gjemmes bort på

veien til voksenlivet. Hennes håp er at det

åpnes opp for fag i skolen hvor vår iboende

kre a tivitet er et helt naturlig tema. Kre -

ativiteten skal ikke avlæres, den skal stimule-

res fordi det er en del av vår natur. Vahr tror

også at kreativitet må bringes inn som en

naturlig del av arbeidslivet. Kreativitet er

utgangspunktet for all nyskaping. Kreativitet

gir mening for den enkelte arbeidstaker og

trivsel på arbeidsplassen.

– Næringslivet sitter på en skjult skatt!

sier Ellen. Hun kaller kreativiteten firmaets

seil, drivkraften i all nyskaping, det som tar

bedriften videre. Kreativitet er ikke kun for-

beholdt de estetiske fag. Kreativitet finnes i

alle mennesker og i alle fagområder.

– Til mitt kontor kommer det mange

kvinner som ikke forstår hvorfor de mister all

energi når de er på jobb og som stiller spørs-

mål ved følelsen av mellomtilfredshet og

manglende mening. De har gjerne ansvars-

fulle jobber, får brukt utdannelsen sin, har

karrieremuligheter og tjener bra. Det ligger

ikke der. Det ligger i at de ikke får brukt seg

selv. Resultatet er ofte at de modig våger seg

ut i en ny tilværelse og starter opp sitt eget

firma tuftet på sin egen kreativitet. Mange av

disse lykkes, men det er veldig tøft å starte

eget firma, understreker hun. Som coach job-

ber hun mye med å definere de personlige

verdiene til de som kommer til henne. Selv

levde hun i 20 år etter firmaverdiene.

– Det var sterke og handlekraftige verdier,

men de var liksom ikke mine, forteller Ellen

Vahr. På samme måte sitter en rekke mennes-

ker rundt i næringslivet og savner å leve sant.

Hun mener at næringslivets ledere må kjenne

sine egne personlige verdier, for å kunne være

åpne for de ubrukte ressursene i de ansatte.

En ring av selvtillitVahr jobber hovedsakelig med kvinnelige

gründere. Typisk kommer de som er i idéfa-

sen, som kanskje ønsker å starte en liten

bedrift, har en drøm om å begynne å male,

bli konsulent eller lignende, men flere og flere

kommer også etter at drømmen er realisert

for å få strategier for å lykkes. Hun forteller at

for mange kvinnelige gründere, butter det

ofte i troen på seg selv. Denne troen er også

det viktigste for å lykkes, etter hennes erfa-

ring. Siden hun egenhendig har gått hele

denne veien selv, har hun god kunnskap om

hva som trengs for å få selvfølelsen på plass.

Imidlertid finnes det ingen snarvei til å våge

å vise seg frem, ta plass i verden og by på seg

selv og sine produkter – det krever hardt

arbeid og vilje til å stå i motgang. – Du må

selv gå veien, for å finne inn til styrken og til-

liten du har i deg selv, sier Ellen Vahr med

tyngde. Bonusen er, at når man finner denne

tilliten, faller ting lettere på plass. Det er veien

for å komme inn til denne styrken som er

hard.

Som et bilde på denne utviklingsreisen, teg-

ner Vahr en kule; bestående av en kjerne, et

mellomlag og en ytre ring. – Her er det vi

lever i det daglige, sier hun og peker på den

ytre ringen. – Den ytterste ringen represente-

rer det overfladiske livet. Her er det er ofte

travelt, styrt av nøkkelord som «skulle, burde,

må, plikt, vilje». Det er en handlekraftig

gjøre-ring. Vi vil gjerne være flinke, og gjøre

vårt beste. Mange starter en bedrift ut fra en

drøm som er herfra. Kanskje man ser at

venninnen har startet butikk, og ønsker å

gjøre det samme. Hun pauser, og peker med

pennen mot den innerste ringen. – Om man

skal lykkes er man derimot nødt til å komme

inn i den kreative kjernen. Hjertet vårt er her

inne, og det er det vi skal følge. Her er også

verdiene dine – de personlige kjerneverdiene.

De fleste kvinner som kommer til mitt kon-

tor, lengter etter å leve ut disse verdiene.

Drømmen din må først forankres i disse ver-

diene, og deretter tas med ut til den ytre ring-

en, sier hun.

– Men, hvis det er så enkelt, hvorfor gjør

vi det ikke alle sammen? sier Ellen Vahr, og

svarer seg selv: Jo, fordi vi på veien inn til

kjernen må gjennom ildringen, den midter-

ste. Her finner vi alt som har satt seg fast og

som kan være vondt og vanskelig å kjenne på.

Det kan være følelser som sorg, sinne, frus-

trasjon, ensomhet, kaos og ikke minst frykt

for endring. Men for å lykkes med drømmen

må vi våge oss utenfor komfortsonen, ellers

vil de samme hindrende mønstrene gjenta

seg, samme hvor mange drømmer vi realise-

rer. Når vi skaper fra hjertet står vi støtt. Vi

slutter å bry oss om andres bemerkninger og

er stolt av det vi har å tilby! For meg ble

ønsket om å leve sant til slutt så sterkt, at det

ikke lenger var så viktig om jeg lyktes eller

ikke med drømmen. Det som var viktig, var

at jeg var sann mot meg selv. Med denne

erkjennelsen hoppet jeg ut i min drøm, og

begynte å realisere den skritt for skritt. Og til-

liten til at jeg var på riktig vei vokste for hvert

skritt jeg tok.

Flott stemning på lanseringen av Ellens sistebok «Våg livet» som utkom i august i år.


– For meg ble ønsket om å leve sant til slutt så sterkt,at det ikke lenger var så vik-tig om jeg lyktes eller ikkemed drømmen. Det som varviktig, var at jeg var sannmot meg selv.

Tenke det, ville det, men gjøre det med?I følge Ellen Vahr gjelder prosessen hun

beskriver for individet, men også for bedrif-

ter, for land, ja, for hele verden. Vi må alle inn

til den kreative midten, inn til hjertet og finne

hva som er sant. Hva er drømmen for bedrif-

ten? Hva er de personlige verdiene til bedrif-

ten? Hvem er vi som bedrift? Hun mener at

om vi finner inn til den styrken vi alle har

inne i oss, så har vi mye mer å gi. Hva er vårt

bidrag til verden egentlig? Folk flest lengter

etter å gjøre en forskjell, og å kunne være

rause. I dette finnes et enormt potensiale.

– All handling får oss videre, sier Ellen

Vahr. – Det er ganske energitappende å stå

der oppe på stupebrettet og lengte, men

våger du å hoppe kan det forløser kraften

du har i deg, fortsetter hun. Hun forteller at

hun mottok hundrevis av takkebrev etter

Drømme kraft. Mange fortalte at de hadde

funnet drømmen sin, men våget ikke hand-

le. – Vi trenger å forstå at frykt er en invita-

sjon til handling, forteller hun. Vi er redde

fordi det vi drømmer om betyr så mye for

oss. Mange kjenner seg igjen i ringene, men

har glemt hva de innerst inne lengter etter.

– Vi har kommet så utrolig langt fra oss selv

at vi ikke husker hva vi er her for.

Drømmen er et veldig bra virkemiddel til å

huske oss selv, huske hvem vi er innerst

inne. Drømmen er så ufarlig fortsetter hun.

Som eksempel bruker hun sin egen tidligere

frykt for å snakke i store forsamlinger. –

Hvis jeg hadde hatt som mål å snakke om

kunsten å lykkes med drømmer på hoved-

scenen i Operaen foran 1000 mennesker,

hadde jeg aldri turt å tenke tanken ut, men

fordi det kun var en drøm ble det så ufarlig

og drømmen fylte meg med kraft. Da

drømmen ble til virkelighet noen år senere,

var jeg ikke redd. Jeg har funnet meg og det

er det jeg gir til de som hører på.

I følge Ellen Vahr snakker hun aldri om

«mental trening» eller «positiv tenkning»

som løsninger for å lykkes. – Det er ingen ting

galt med det, men det krever at vi skal trene

og ha fokus hele tiden og det kan lett skape et

nytt prestasjonspress hvis vi ikke når de mål -

ene vi setter oss. Det jeg snakker om handler

om å stoppe opp og lytte til oss selv, stole på

oss selv og så handle på det vi finner. Vi har

enorme, ubrukte ressurser inne i oss.

Kommer du inn i kjernen trenger du ikke

trene på ting, da vet du hva som er sant og

hvilken retning du skal gå. Du har alt du

trenger inne i deg, sier Ellen Vahr med etter-

trykk.

Rommet er stille og lyst. Jeg nikker, og

kjenner faktisk at det hun sier gir resonans i

meg. Samtidig, langt der inne i... la oss kalle

det kjernen, begynner en sped, liten drøm å

ta plass. ❉


ELLENS TEORI OM DRØMMEKRAFT:

» Alle mennesker er født med unike talenter og kreative evner

» Drømmen viser tydelig det som betyr noe fordeg og hjelper deg å huske deg selv

» Å handle etter egne verdier gjør deg trygg i deg selv og viser deg veien videre

» Å stole på din egen indre styrke forløser kreativiteten og skaperevnen

» Frykten er en invitasjon til handling, for der frykten er der er også drømmen din

» For hvert skritt du tar, vil du oppleve at tillitentil deg selv vokser

– Det er ganske energitappende å stå der oppe på stupebrettet og lengte,men våger du å hoppe kan det forløser kraften du har i deg




KRISTIN SKOGEN LUND (47) økonom, bachelor med utmerkelse

ved Universitetet i Oregon, Eugene, USA og master fra INSEADs MBA-program

i Fontainebleau, Frankrike. Skogen Lunds karriere har gjort henne til en sentral per-

son i norsk næringsliv. Hun var administrerende direktør i Aftenposten 2007-2010,

deretter konserndirektør i Telenor frem til 2012. Hun ble valgt til visepresident (2008)

og senere president (2010) i Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO), og overtok så

oppgaven som administrerende direktør i november 2012.

Hva er det beste ved jobben du er i nå?Det er å få jobbe i grenselandet mellom næringsliv og politikk, og bidra til å styrke

næringslivet i Norge. Jobben er svært variert og lærerik, og NHO er et meget kom-

petent og mangfoldig fellesskap.

Hvilke egenskaper får du mest bruk for i jobben din, og hvorfor?NHO lever av å produsere meninger, delta i forhandlinger og yte tjenester til

bedriftene. I dette arbeidet er tillit og troverdighet helt sentralt. Jeg tror derfor

mine evner til å bygge relasjoner og til å formidle budskap og kommunisere med

andre er det viktigste.

Kan du nevne en enkelthendelse du har lært mye av som leder?Jeg lærte mye av finanskrisen. Den gikk hardt utover Aftenposten hvor jeg var sjef,

og vi måtte på kort varsel i en uoversiktlig situasjon gjennomføre omfattende ned-

skjæringer og endringer i bedriften. Da jeg lærte jeg mye om samarbeid mellom

ledelse og ansatte for å møte store utfordringer.

Hvordan vedlikeholder du energien din?Jeg får energi av å jobbe og i møte med mennesker, så den tanken fylles opp hver

eneste dag.

Hvilke tips vil du gi andre kvinner som vurderer lederstillinger?• Ta utfordringer

• Jobb med å bygge selvtilliten din (den er for viktig til å overlates til andre)

• Fokuser på dine fortrinn og bruk dem

• Du får til mye mer enn du tror, bare du tør å prøve

• Våg å være ærlig og direkte

1

2

3

4

5

Kristin Skogen Lund Administrerende direktør, NHO

»

spørsmål til:5

Kristin Skogen Lund


Vinner jentene, vinner JEG

oveleen Brenna har tidligere

stått på barrikadene for barn,

unge, innvandrere og kvinner

– først som mangeårig leder av

Foreldreutvalget for grunnopp-

læringen (FUG), siden som leder av både

Brenna-utvalget, og barne- og likestillingsde-

partementets Kvinneutvalg i 2010. Med

utdannelse i pedagogikk og psykologi lå det

muligens ikke helt i kortene at hun på få år

skulle gå rett fra å være en anonym alenemor

med innvandrerbakgrunn, til å bli en lysende

leder og innflytelsesrik nettverksbygger, som

beveger seg uanstrengt i toppen av norske

maktsentre. I 2012 startet hun firmaet See -

ma, oppkalt etter sin avdøde søster. See ma

har som formål å øke andelen kompetente

innvandrerkvinner i arbeidslivet, i styrer og i

ledelsen – på alle områder av det norske sam-

funnet.

LederNytt møter Loveleen Brenna på kafé

til en prat. Loveleen snakker med myk sør-

landsdialekt, hun snakker fort, og hun snak-

ker mye. Historien om hennes bedriftsetable-

ring er en fortelling om kjærlighet, mot og

viljestyrke – til inspirasjon for alle oss som av

en eller annen gang har følt oss utenfor og

vært på nippet til å gi opp.

Oppvåkningen– I 1997 ble jeg skilt, fra min indiske mann.

Beslutningen tok jeg egentlig fire år før. Jeg

visste at jeg skulle det, men ikke når. Sånn

sett var jeg forberedt på alt som kom, og jeg

måtte bygge meg selv opp for å kunne

håndtere det, sier Loveleen. Hun sitter med

L


Loveleen Brenna, gründer av lederutviklingsfirmaet Seema.

Har man fulgt med i medienede siste årene, kan man ikke haunngått å få med seg navnet Loveleen Brenna. Med sin nyetablerte bedriftSeema, har hun tatt skrittetvekk fra FUG og Barne- og LikestillingsdepartementetIstedet jobber hun nå for å økeandelen innvandrerkvinner i norsk næringsliv. Hun vil gidem de mulighetene hun selv har savnet i sin karriere.


Loveleen Brenna:

– Om det å være norsk betyr å velge frihet til å velge sitt liv, ja, da ville jeg heller velge å være norsk.


Loveleen Brenna driver med lederutvikling av kvinner, her på en undervisningsmodul i Kristiansand. (Foto: Victoria Nevland).

rett rygg i den dype kaféstolen. – Mange

hadde antakelser, og dannet seg egne

meninger om hvordan det hele var. Ingen

tok kontakt med meg, de bare hørte på

sladder og rykter. Det som var viktig for

meg da, var å tenke: Hva betyr egentlig disse

menneskene for meg? Hvilket liv ville jeg

levd, om de skulle bestemme? Jeg fikk gjen-

opprettet kontakt med mine foreldre, men

alle de andre fikk faktisk seile sin egen sjø.

Jeg bygget meg et nytt nettverk med positi-

ve mennesker og gode folk. Egentlig var det

en gullsjanse, jeg fikk plukke ut de bra folka.

Så, jeg valgte å sette fokus på de to guttene

jeg har og være en rollemodell for dem.

Innvandrere ser ofte på om man drikker

eller kler seg for norsk, men dette sier jo

ingenting om en persons menneskesyn. Om

det å være norsk betyr å velge frihet til å

velge sitt liv, å være der for barna, og velge å

gjøre en forskjell i samfunnet, ja, da ville jeg

heller velge å være norsk, sier Loveleen. Og

jeg drikker jo ikke, sånn sett så var ikke det

heller noe jeg trengte å bruke energi på.

Hun forteller videre at hun etter skilsmissen

fikk høre at hun var «så godt integrert», hun

levde et typisk 8-4-liv, jobbet og var ellers

sammen med barna. En dag da hun lå syk

hjemme, og guttene var hos faren sin, slo

det henne plutselig at hvis noe skulle skje

henne nå, ville ingen oppdage noe før barna

kom tilbake. En ting var at hun var utstøtt

av det indiske miljøet og familien, men hun

hadde rett og slett ikke noe nettverk. Denne

innsikten fikk henne til å begynne å inves-

tere i folk og relasjoner. – Jeg mener ikke at

jeg bare brød meg om folk med posisjoner,

sier Loveleen, – men heller at jeg måtte lære

hvem som var mine virkelige venner, og

hvem som var mine posisjonsvenner, som

jeg kaller det.

Hun forteller at hun hadde en beste-

venninne, som alltid var der, uansett i hvil-

ke kretser hun beveget seg. – Min venninne

Aina vekket meg ved å si at jeg kunne fort-

sette stå i selvmedlidenheten min, eller ta

grep og bevege meg videre, forteller Love -

leen. Ved å lese en mengde bøker om selv -

ledelse, selvhjelp og generell ledelse, fikk

hun gradvis dratt seg selv opp, og videre ut.

Gi det videreErfaringen fra dette bruker Loveleen nå i

bedriften Seema, hvor hun jobber med

sosialt entreprenørskap, kompetanseutvik-

ling, ledelse og mangfold. – Mangfold inne-

bærer så mange områder: Kunnskaps -

kompetanse, personlighet, erfaring, ansen-

nietet, og alder, sier Loveleen, – og mang-

foldsledere er nødt til å tenke på det univer-

selle, det personlige og det kulturelle. De

kan ikke bare ha fokus på det flerkulturelle.

Det er viktig å ikke glemme det generelle

behovet for å bli sett, og tilhørighet. Rekrut -

– Mangfoldsledere er nødt til å tenke på det universelle, det personlige og det kulturelle. De kan ikke bare ha fokus på det flerkulturelle.

LOVELEENS TIPS TIL DEG SOM VIL BLI LEDER:

» Spør folk som har gått veien før deg, og ikke ta et nei for et nei. Det er så mange kvinner som ønsker å se andre vokse og blomstre og støtte dem, så søk hjelp og råd. Ta mange kaffekopper med folk du aldri har møtt, men beundrer. Gi andre muligheten til å hjelpe deg!

» Ta et oppgjør med din indre negative stemme. Snakk ikke om begrensninger, men om potensiale du ikke har testet. Omgi deg med positive folk.

» En viktig del av lederjobben er å prio-ritere bort. Alt koster, den prisen må du være villig til å betale.

» Aldri gå halvhjertet inn i noe.

» Og det aller viktigste: Du må handle, ikke bare ønske, drømme og snakke. Vil du noe, så gjør det. Ta det første skrittet somleder deg mot ditt mål. Grip sjansene.

tering i et mangfoldsperspektiv handler om

hvordan sette sammen folk etter dette prin-

sippet, fortsetter hun. Hun hjelper også

med å utvikle ledertalenter. Med bakgrunn

i egne erfaringer, har hun spesielt tre punk-

ter hun alltid formidler til de talentene hun

jobber med:

– I min lederrolle i FUG fikk jeg kontakt

med en rekke tunge toppfolk, men før disse

årene hadde jeg ingen ledererfaring over -

hodet. Da jobbet jeg kun med selvledelse;

jeg jobbet mye med meg sjøl, og de verdiene

jeg hadde som jeg visste jeg ikke kunne for-

andre på. Dette er essensielt å ha på plass,

som nummer en. Det andre jeg lærte, var

det at man aldri skal gå i personangrep, kun

på fakta og sak. Ha for eksempel tunga rett

i munnen på sosiale medier. Det tredje:

Menneskeverdet er absolutt, det finnes

ingen unntak. Jeg reagerer for eksempel vel-

dig på mange av uttalelsene til den nye like-

stillingsministeren, jeg kan godt angripe

henne på sak, men ikke henne som person.

Det går ikke an å rangere folk, og si at noens

uttalelser er mindre verd. Vi skjønner jo alle

at man må prioritere, men man må også

lytte til mennesker. Hvis man jobber for en

god sak og ønsker å gjøre en forskjell, så er

man ikke konkurrenter. Samarbeid er det

aller viktigste. Selv er jeg politisk uavhengig.

Mitt fokus er kun sak, og jeg kan diskutere

uenigheter på en saklig måte. En gang fikk

jeg spørsmål fra en journalist om hvilke for-

eldre jeg representerer, innvandrerne eller de

norske? Jeg skiller ikke mellom Muham med

eller Mathias, sa jeg da, blir han mobbet spil-

ler det ingen rolle hvor familien hans er fra.

Etter dette kom det aldri flere spørsmål om

dét. Rettferdighet er etter min mening også

å forskjellsbehandle basert på ulike behov.

Loveleen pauser, tar en bit av smørbrø-

det sitt, og ser ut av vinduet. Det gir en

mulighet til å ta igjen etterslepet i notatene,

og undertegnede taster i vei så det knatrer.

– Men, sier Loveleen, det at man søker

en åpen og myk dialog, utelukker ikke at

man tenker strategi, eller at man ikke kan

være hard.

Nye talenterRent konkret jobber Loveleens bedrift med

20 nye kvinnelige talenter – 10 i Oslo, og 10

i Kristiansand. Alle talentene hjelpes inn i

sine nye prosjekter – de skal ha ryggrad,

verktøy og nettverk til å komme seg inn i

næringslivet. – De får ansvaret for å komme

inn selv altså, de må jobbe, men kommer de

dit skal de være klare, sier Loveleen bestemt.

– Med Seema er målet å åpne de dørene jeg

skulle hatt, som jeg manglet da jeg var

alene, ved å dele min kunnskap. Jeg har vel-

dig tro på at ved å bygge ledere og gi flere

kvinner en karriere, bygge opp en mor, så

hjelper det også familien og forebygger fat-

tigdom. Vi vil bevisstgjøre jenter og styrke

kompetansen deres videre.

To ganger i året arrangerer Seema også

et såkalt inspirasjonsseminar, hvor de invi-

terer forskjellige foredragsholdere fra topp-

ledelsen i næringslivet eller politikken.

Målet er å inspirere og motivere deltakerne,

ved å fortelle sin egen historie; hvordan de

har kommet dit, om reisen sin og sine valg.



– Jeg har veldig tro på at ved å bygge ledere og gi flerekvinner en karriere, byggeopp en mor, så hjelper detogså familien og forebyggerfattigdom.

LOVELEENS RÅD TIL LEDERE SOMSØKER MANGFOLDET I BEDRIFTEN:

Husk at mangfold er normaltilstanden. For -skjellig livsfase, kjønn, formål, fremtidsplaner,utdannelse – dette kan du noe om alle rede. Vi har et system som tar hensyn til mang-fold, med permisjoner og AFP, fleksibiliten ertilpasset i regelverket. Spennvidden utvidesved å ansette folk med annen seksuell legning, handikap, religion, minoritet og såvidere. Det oppstår ikke mangfold, men manøker spennvidden. Med dette utfordres lede-rens kompetanse og holdninger. Mangfold i seg selv er ikke lønnsomt, men ved å kunnelede og få frem kompetansen på den bestemåten, blir det lønnsomt. Har lederen evnentil å se bak hijab, se den enkelte som et heltmenneske, da øker gjennomsnittsprestasjo-nen, og dermed lønnsomheten. Mangfold eren virkelighet, og ikke et valg!


Nettverksbygging er også et uttalt mål. I det

hele tatt er Loveleen ganske så god på akku-

rat dette: Seema jobber forskningsbasert med

Virke, Arbeidsforskningsinstuttet og Agder -

forskning, og de samarbeider med Accen ture,

Itera Consulting, Nærings fo r eningen i Kris -

tian sand, Ernst Hotell, Norges gruppen,

Natio nal Oilwell, ledelsen i Hennig Olsen og

Rema 1000, Vestagder fylkeskommune, Tu -

rist foreningen, advokatfirmaet Haavind... de

har, som Loveleen selv sier, kommet veldig

langt til å bare være 1,5 år gamle.

Men, hvordan får hun det til, alt sammen?

Det er jo noe man kan lure på. Har hun

egent lig en hemmelig super-power? Ikke i det

hele tatt, forteller Loveleen, det handler om

fokus, arbeidsrutiner og disiplin.

– Hver kveld skriver jeg opp mine tre vik-

tigste mål for neste dag. Jeg skriver også ned,

hver morgen og hver kveld, visjonen til

Seema, så jeg har fokus hele dagen, forteller

hun, og viser meg notisboken sin (med roser

på omslaget og vakker håndskrift på sidene).

– Uansett hva jeg gjør så må det være i

samsvar med mine visjoner, og jeg forplikter

meg til de målene jeg setter. Hva må jeg gjøre

for å nå det målet? spør jeg meg selv da. Ar -

beidsdagen er godt definert dagen før. Skjer

det uforutsette ting, må jeg prioritere. Jeg har

veldig mye møter, med næringslivs ledere,

samarbeidspartnere, ta len t ene – og slagordet

mitt er «Din suksess, min seier». Vinner jen-tene, vinner jeg. Hvis jeg genuint ønsker ågjøre en forskjell, må jo den andre få en seier.

Min styrke er å se potensialet, fortelle andre

hva de er gode på, ikke ved å si at de er dår-

lige på det eller det, men fortelle hva de kan

gjøre bedre, forteller Loveleen. Hun jobber

mellom 12 og 14 timer hver dag, står opp

seks på hverdager og sju i helgene, og jobber

til 12-01 om natta. – Dette er typisk for en

gründerfase, sånn er det bare, sier Loveleen,

og siterer Søren Kierke gård: «For i sannhetå kunne hjelpe en annen, må jeg forstå merenn ham – men først og fremst forstå dethan forstår». For meg betyr ledelse selvle-delse, være bevisst på hvem du er, og være

en rollemodell. Hun innrømmer at hun ble

stolt da sønnen hennes fortalte henne at hun

var hans lederforbilde. Som en av få ble han

nylig tildelt Kongens Ur, Sjøkrigsskolens høy-

este ut merk else.

Selv ser hun opp til mange, både Gandhi,

Gro Harlem Brundtland, Martin Luther

King, Astrid Nøklebye Heiberg, Obama og

Jonas Gahr Støre er mennesker hun beun-

drer. – De har en saklighet og tyngde, de er

hel ved - ikke flyktige, men tydelige, modi-

ge og sårbare, sier Loveleen, og fortsetter:

– Jeg beundrer dem og blir ydmyk, fordi jeg

har så mye å lære. Det betyr at jeg fremde-

les har en lang vei å gå for å bli som dem,

sier hun og smiler.

Vi andre kan kanskje håpe på å en gangbli mer som henne. ❉


«For i sannhet å kunne hjelpeen annen – må jeg forstå merenn ham – men først og fremstforstå det han forstår» (Søren Kierkegård)

Som leder er du vant til å ta avgjørelser. Avgjørelser som bestemmer kur-sen som bedriften må følge for å nå mål og visjoner. Du må hver dag vise lederskapi møte med kunder og ansatte. Noen ganger kommer du til kort: En medarbeider haret problem. Han har vært med å bygge opp bedriften din, nå er han i ferd med å rivened: Mest for seg selv. Dere mistenker han for å være avhengig av alkohol eller andrerusmidler. Men han benekter det. Han glir unna når dere tar det opp med han. Detteer vanskelig. Dere er avhengig av at han mestrer jobben.

Sykefraværet koster bedriften både sosialt og økonomisk. Rusproblemet utgjør ensikkerhetsrisiko.

Vangseter klinikk har behandlet alkohol og pilleavhengige tilbake til livet siden 1986.Vi vet at vår behandling virker. Tusener av nordmenn har blitt frisk fra sin avhengighetpå Vangseter. Hundrevis av bedrifter har fått tilbake en frisk medarbeider. Nær 30 årserfaring med behandling av avhengighet har lært oss hva som skal til for en vellykkettilfriskning.

Vangseter Kompetanse gir deg verktøy til å møte en medarbeider med ett avhengig-hetsproblem. Vi gir deg kunnskap til å utvikle en fungerende og helhetlig ruspolitikkpå din arbeidsplass. Rusavhengighet truer bedriften både sosialt og økonomisk: Vihjelper deg å ta vare på arbeidsplassen når rus truer bedriftens mål og visjoner.

Hva gjør du når en medarbeider har et rusproblem?

KONTAKT:

Telefon: 940 08 [email protected]



ANNE SIGRID HAMRAN er opprinnelig fra Fredrikstad, og bor nå

i Oslo. Hun er utdannet arkitekt, er gift, har to barn og ett barnebarn, og er 54 år.

Hamran har tidligere jobbet både i privat og offentlig virksomhet og som byplan-

legger. Hun har fra før av tung ledererfaring fra offentlig transport og byplanleg-

ging. Parallellt har hun hatt en rekke styreverv, både i jobbsammenheng og i fri-

villig virksomhet. Som ensom kvinne i spissen for et såpass macho miljø som en

havn faktisk fremstår som, står det respekt av resultatene hun har fått igjennom

– både for Oslo som by, og Havnen som bedrift. Oslo Havn har vært den største

eiendomsutviklingsaktøren i Oslo de siste årene, som eier av de store havneom -

rådene Tjuvholmen og Bjørvika. Disse har blitt totalt transformert, og gjort til-

gjengelige for Oslos befolkning på en helt unik måte i historisk sammenheng.

Hva er det beste ved jobben du er i nå?Jeg trives veldig godt med at de som jobber i Oslo Havn KF har veldig forskjellig

bakgrunn. Det er et vidt spenn av utdannelsesbakgrunn, alder, begge kjønn og folk

fra hele byen. Det er ingen som jobber med arbeidsoppgaver alene – alt må løses

i fellesskap og involverer som regel flere fagområder. Det skaper faglige og sosia-

le utfordringer hele tiden, noe som utfordrer både meg og de andre lederne. Og

så er vi viktige i byen, både fordi sjøbåret gods utgjør en miljømessig forskjell, og

fordi vi er sentrale byutviklere. I tillegg er det morsomt å være i en internasjonal

kjede.

Hvilke egenskaper får du mest bruk for i jobben din, og hvorfor?Jeg er en blanding av vaktmester og husmor som gjør det andre ikke gjør, og som

har et overblikk og vet hva som foregår. Jeg tåler at det er endringer hele tiden, og

jeg tåler å bli kontinuerlig kikket i kortene – av ansatte, politikere eller havnas

naboer. Samtidig kan jeg selv stille kritiske spørsmål.

Kan du nevne en enkelthendelse du har lært mye av som leder?Da vil jeg heller si noe som er det motsatte av enkelthendelser, og det er at tid er

en viktig faktor. I lossing og lasting av båter er tid en knapphet, men i de store

planprosessene har jeg erfart at tid er modning og at ikke alt skal skje på en gang.

Hvordan vedlikeholder du energien din?Jeg har alltid hatt tre ben å stå på; jobb er det ene, familie/venner er det andre og

frivillig organisasjonsliv det tredje. Jeg synes det er viktig å holde på med noe som

ikke er lønnet, men som allikevel er krevende og komplisert, og samtidig helt fri-

villig. Gjennom årene har det vært knyttet til barnas fritidsaktiviteter og lokalmil-

jø, eller med sosialt eller faglig tilsnitt. Innenfor frivillig organisasjonsarbeid er det

alltid mange artige mennesker.

Hvilke tips vil du gi andre kvinner som vurderer lederstillinger?Skal du lede, så må du lede når du gjør det. Du må tørre å stikke deg ut, vise auto-

ritet og stå for noe. Og så må du gi deg selv kvote for å feile.

1

2

3

4

5

»

Anne Sigrid HamranHavnedirektør, Oslo Havn KF

spørsmål til:5

Anne Sigrid Hamran


Gode relasjoner – et lederansvar



u burde prøve løk-

suppen, sier Hanne

Kristin Rohde, – den

er supergod! Vi sitter

i en stor, varm og tri-

velig kafé i Nydalen,

etter Rohdes forslag.

Det er et perfekt sted å møtes til intervju på

en kald og tåkete vinterdag. Så klart det da

også bestilles løksuppe – denne damen

kunne ellers solgt meg hva som helst. Hun

er rett og slett eksepsjonelt troverdig, både

på skjermen og i virkeligheten.

Rohde forteller at hun som leder hele

tiden har navigert etter prinsippene til

lederutvikler Jan Spurkeland, noe hun også

måtte fortelle ham personlig, da hun enga-

sjerte ham til sin egen ledergruppe. Han ba

henne ringe, om hun ville gjøre noe annet

enn å være i politiet, så noen år etter gjorde

hun faktisk det. For tiden jobber hun derfor

med erfaringsbaserte foredrag, undervis-

ning og lederutvikling i Spurkelands nett-

verk. – Det er så deilig å kunne bestemme

over egen tid, gå i egne klær og slippe å si fra

hvor jeg er til enhver tid, sier Rohde og smi-

ler. Hun forteller at hun fikk sin første

lederstilling i Politiet i januar 1994, etter å

ha jobbet der siden 1989. Da mediestormen

satte inn, etter uttalelsene hennes under

voldtektsbølgen høsten 2010, hadde hun

allerede 15 år med ledererfaring bak seg.

Verdien av å stå for noeDe fleste av oss husker Hanne Kristin

Rohde godt fra denne tiden. En uke i august

2010 var hun i mediene hver eneste dag.

Alltid fokusert, sympatisk, følelsesmessig

engasjert, og tydelig.

– Jeg bestemte meg for å sette voldtekt

på dagsordenen, sier hun. – Jeg sa at vi

måtte skille mellom hvem som hadde

ansvaret, og det at man selv kunne gjøre

noe for å forebygge det. Det ble masse bråk.

Den uken hadde jeg tre førstesider i Aften

Aften, og var hele tiden i nyhetene. Det var

veldig mye negativitet, fortsetter hun.

Rohde forteller at hun fikk ekstremt mye

ros fra publikum, men mye pepper fra sine

overordnete i politiet. – Bortsett fra davæ-

rende justisminister Knut Storberget. Det er

en modig mann, sier hun. Hun hadde en

uke hvor hun nesten ikke så medarbeiderne

sine på grunn av alle mediemøtene, men

hun bet tennene sammen og stod der, dag

etter dag, alene på barrikadene. – Så, på

mandag morgen på jobb, etter at jeg har

ønsket velkommen og åpnet møtet for å gå

igjennom helgens saker, reiser lokalt tillit-

svalgt seg sammen med verneombudet. De

står med en stor blomsterbukett, og jeg ten-

ker bare «Å, nei, jeg har glemt noens 40-års-

dag eller noe», forteller Rohde. – Men, så

kommer de bort til meg. Alle begynte å

klappe. «Hvis du bare visste hvor inspirerte

vi blir over at du snakker vår sak!» sa de.

– Og jeg svelget og svelget, sier Rohde. – Da

kom reaksjonen. Dette var en veldig sterk

lærdom, at mine medarbeidere blir inspi-

rerte av at jeg sloss for det de jobber og tror

på. Jeg skjønte etter dette at en stor del av

motivasjonen for å arbeide et sted, ligger i

hvilken person som er lederen din. Er lede-

ren dårlig, må inspirasjonen hentes fra

andre kilder.

Relasjonsledelse forklartVi ber Hanne Kristin Rohde forklare litt om

prinsippene bak relasjonsledelse – det kan

jo virke som et noe tørt og teoretisk begrep.

Rohde forklarer at relasjonsledelse på

mange måter er det viktigste en leder driver

med. – Jeg pleier bruke bildet av en paraply,

sier Rohde. – Tenk deg at alle målene du

skal nå, resultatene, henger i spilene. Kort -

siktige og langsiktige, tilsammen lager de

skjelettet i paraplyen. Stoffet imellom, det

som får det hele til å henge sammen, det er

relasjonsledelse. Uansett hva slags mål jeg

har, må jeg praktisere relasjonsledelse, sier

Rohde, mens hun tegner en paraplyfigur på

baksiden av en sammenbrettet epostmel-

ding.

– Også da vi sto midt i terroren, måtte

jeg drive relasjonsledelse, sier hun stille. –

Selv om jeg personlig hadde en dårlig dag,

kunne jeg ikke fremstå slik. Samme dag

som terroren gikk min svigerfar i koma. Vi

skjønte at dette var slutten. Samtidig ble

eldste sønn veldig dårlig. To måneder

senere fikk yngstemann tung epilepsi. Da

måtte jeg være hjemme, uansett hvor dårlig

timing det var, sier Rohde. Da var det viktig

for meg å være det jeg kaller et 24-timers-

menneske; jeg måtte dele med mine nær-

meste medarbeidere hvordan det faktisk

stod til med meg personlig, og si at jeg

måtte være hjemme, men de kunne uansett

nå meg på telefon, hele døgnet, samme hva

det var, forteller hun videre. Relasjons -

ledelse innebærer blant annet at lederen må

tørre å være en hel person, fortelle hvem

hun er, uten å dele overskuddsinformasjon,

forklarer Rohde.

Hun mener ledere generelt er for opptatt

av å flytte rundt på firkantene i organisa-

sjonskartet. – Om du ønsker resultater,

glem firkanten, sier hun. – Lag heller et

relasjonskart: tegn sirkler. Deg selv i mid-

ten, og alle du jobber med i ring rundt deg,

Hanne Kristin Rohde har nå permisjon for å jobbe med det hun brenner aller mest for: Relasjons -ledelse. «Årets Osloborger» i 2010, nyslått barnebokforfatter og dialogforkjemper – Rohde har en heltunik evne til å både lede, engasjere og berøre. Hun er et levende eksempel på relasjonsledelse i praksis.LederNytt har møtt Hanne Kristin Rohde, og fått et innblikk i hva relasjonsledelse egentlig er.


– Om du ønsker resultater,glem firkanten. Lag heller etrelasjonskart: tegn sirkler.Deg selv i midten, og alle dujobber med i ring rundt deg,med streker som forbinderdere direkte.

D

med streker som forbinder dere direkte.

Dette blir et analysevertkøy for lederen. Da

forstår de fleste ledere relativt rakst hvilke

relasjoner det må jobbes med, forklarer

Rohde og tegner litt igjen. – Om noen hav-

ner for langt utenfor, må du ta tak og hente

dem inn igjen. Dette er et konstant arbeid,

forteller hun. Fordi ingen relasjoner er sta-

bile.. Det vet alle med tenåringsbarn, sier

hun og ler. – Det er derfor relasjonsledelse

aldri kan effektiviseres. Mellom menne -

skelige relasjoner kan ikke effektiviseres.

Man kan ikke regne 10 minutter på hver

ansatt, dette må man bruke tid på, under-

streker Rohde. Hun mener det ikke er

avgjørende hvordan organisasjonskartet ser

ut, men hvordan menneskene inne i rutene

har det og hvordan de jobber: ¬- Når alt er

lagt til rette, og det allikevel ikke fungerer,

da er årsaken til at det ikke går, at medar-

beiderne ikke er tilstrekkelig inspirerte og

motiverte til å yte. Det er et lederansvar.

Gjør en forskjell: Gå i dialogSiden tenårene har Hanne Kristin Rohde

hatt et forbilde i Martin Luther King. – Det

ga sånn gjenklang i meg, det han sa om at

den største trusselen mot et samfunn ikke

er de onde menneskene, men de gode men-

neskene som ikke danner motmakt, fortel-

ler hun. – Vi, de gode menneskene, er den

største trusselen, hvis vi ikke står opp for

det som ikke fungerer, og faktisk handler.

Jeg kan være en del av det onde om jeg ikke

tar til motmæle! Derfor har jeg jobbet

aktivt mot voldtekt. Jeg har hatt flotte dia-

loger med både Amnesty og Antirasistisk

Senter. Jeg lærte masse av dem,og vi kunne

lettere jobbe mot felles mål uten å «ta»

hverandre for feil formuleringer i mediene.

Vi vil jo det samme, å redusere antall vold-

tekter, sier Rohde inderlig. – Her handler

det om å ha en dialog. Å ta i bruk dialog

som verktøy – kontra det å diskutere.

Mange bedrifter mangler dialogkompetan-

se. Jeg pleier å si at det hjelper ikke hvis jeg,

som toppleder, tvinger kantinen til å

gjennomføre riktig ernæringskosthold, hvis

jeg ellers sprer gift innad i bedriften. Dette

er spesielt vanskelig hvis man har forskjellig

ståsted, sier Rohde.

– Vi går altfor ofte i diskusjonsfella i

møter, sier hun. – Om alt skal være disku-

sjon eller debatt, vil det etablere seg en

«vinn eller tap»-kultur. Diskusjon betyr å

slå i stykker. Debatt betyr å kjempe. Etter et

typisk diskusjonsmøte sitter alltid noen

igjen med noe de ikke har fått sagt, eller

ikke fått gehør for, eller som de har sagt

igjen for tiende gang uten å få følelsen av at

noen bryr seg, sier Rohde. Istedet bør man

bevisstgjøres på å lytte, og å ha en balansert

samtale. Personen med lederansvar i møtet,

bør sørge for at alle kommer til orde, mener

hun, og sier at hun selv har havnet i disku-

sjonsfella mange ganger. – For å komme ut

av diskusjonsfella må jeg øve meg på å for-

stå oppriktig hva den andre egentlig mener.

Egentlig bør jeg alltid være mer nysgjerrig

på de som står helt fjernest fra meg i syns-

punkt, legge bort mine egne meninger og

fordommer, og være lyttende og spørrende.

Ved å være nysgjerrig lyttende åpnes dialo-

gen, og alles synspunkter kommer frem.

Slik lærer vi mer. De gangene jeg fikk til

denne måten å ha møter på, hadde alle

masse energi når vi var ferdige, og vi hadde

lært så mye av hverandre! Og beslutningen

var langt bedre fundert, både faglig og i

opplevelsen av å eie beslutningen hos samt-

lige tilstedeværende. Dette er å bygge opp

bedriften med forståelse som byggeklosser.

Hanne Kristin Rohde forteller at dialog-

kompetanse er sterkt undervurdert som

lederverktøy. Tatt i bruk er det veldig stress-

dempende, det gir økt tillit og skaper rom

for sannere tilbakemeldinger. – Man ser jo

det på for eksempel sykemeldinger - den

største gruppen som oppgir arbeidsplassen

som årsak til sykemeldingen, sier de ikke

føler seg forstått. Da er det jo samtalen som

ikke fungerer. Vi kan velge måten vi snakker

sammen på. For å få til balanse og likeverd i

en samtale, må selve samtalen være balan-

sert og likeverdig. Det er fullt mulig å ha en

fullverdig dialog med et barn, men da må

den voksne forstå å utjevne forskjellen.

Dette samme ansvaret ligger på lederne i en

bedrift - å utjevne forskjellen mellom seg og

ansatte under en samtale.

Sjefsdame-triksSom kvinnelig leder i det mannsdominerte

Oslo-politiet, måtte Hanne Kristin Rohde

opp igjennom årene kjempe seg gjennom en

rekke ubevisste hersketeknikker og temmelig

satte machokulturer. – Det var jo et manns-

velde i Politiet da jeg begynte. I tillegg var jeg

jo jurist, og ikke politiutdannet, sier hun nøk-

ternt om utfordringene den gangen. – De

andre var åpenbart vant med å heve stem-

men og slå i bordet for å bli hørt på et syns-

punkt, mens jeg satt der pent og pep og spur-

te hvorfor, sier hun og smiler. Hun forteller at

gutta, ubevisst, brukte hersketeknikker som å

overse henne, skifte tema, og la være å forhol-

de seg til synspunktene hennes under

møter. – Jeg måtte konfrontere dem en og en

tilslutt, de satt for eksempel og snakket i

mobilen når jeg holdt innlegg under møtene.

De var altså ikke drittsekker som individer,

men det skjedde noe når de møttes i gruppe,

uten at de merket det selv. Jeg måtte ta dem

for meg på tomannshånd, sier hun. Erkjen -

nelsen hennes ble å virke mer sikker, og ikke

ta forbehold når hun skulle uttrykke et syns-

punkt. I tillegg ga hun seg ikke før hun fikk

svar. Hun har derimot alltid hatt lipglossen

liggende fremme i alle møter med tøffe

menn. – Jeg har selv vært klar på ikke gi fra

meg leppestiften, sier Rohde. Etter hennes

erfaring må en som leder være seg selv, men

lære alt man kan. – Jeg kan aldri bli som Mar -

tin Luther King, men jeg kan bli en bedre

meg, sier hun. Ledere bør være «læringss -

svamper», mener hun også – de må være

fleksible, men ikke selvutslettende. Etterhennes erfaring er gode relasjonsledere desom, i tillegg til det som allerede er nevnt,utvikler seg på følgende punkter:• Har menneskeinteresse. Dette må ligge i bunn, du må kjenne at det å være leder er driveren din.

• Evne til å bygge tillit.• Evne til å gi og ta imot tilbakemeldinger.• Emosjonell intelligens, og mot til å se folki øynene selv om budskapet er kjipt.



– Vi går altfor ofte i disku-sjonsfella i møter. Om alt skalvære diskusjon eller debatt,vil det etablere seg en «vinn eller tap»-kultur.Diskusjon betyr å slå i styk-ker. Debatt betyr å kjempe.

– De lederne som har behovfor å si «Jeg er sjefen her» haret problem. Du trenger ikkefortelle ansatte dette hvis duer en godt fundert leder.



• Humor! Du må kunne le,og ikke være en begrensende faktor på stemningen.

• Legg merke til at jeg ikke snakker om målog resultater, sier Hanne Kristin Rohde.

• Hvis vi får til de mellommenneskelige punktene, er vi 80% på vei til resultatene!

De voksne menneskene som har søkt og

begynt på arbeidsplassen, vet jo hva de er

der for. Selv bruker jeg aldri kontroll med

resultater, eller disiplin. Norske medarbei-

dere vil ikke bli kontrollert, selv gikk jeg

helt i vranglås i en slik situasjon, sier hun,

og fortsetter: – De lederne som har behov

for å si «Jeg er sjefen her» har et problem.

Du trenger ikke fortelle ansatte dette hvis

du er en godt fundert leder. Det er viktig å

jobbe på flat struktur og stille mange spørs-

mål, så kan vi alle jobbe sammen i retning

av en beslutning. Resultatene kommer av

seg selv når vi har kvalitet på relasjonen.

Nye tiderIkke bare har Rohde begynt i ny jobb, hun

har også blitt forfatter. Etter først å ha gitt

ut barneboken «Kråka som hadde høyde -

skrekk», kommer hun ut med en skikkelig

voksenbok til våren, en kriminalroman som

hun har jobbet med i to år. – Det har vært

kjempespennende, sier hun entusiastisk.

– Jeg har fått superopplæring og oppfølging

på Kagge-forlaget, og utviklet meg masse.

Tidligere har jeg jo sagt, halvveis på fleip, at

all kreativiteten min i forrige jobb ble brukt

på å klare å utføre oppgavene jeg var pålagt

innenfor budsjettet. I tillegg har jeg spilt

piano i 35 år, men jeg klarer ikke å videreut-

vikle meg musikalsk uten læreren min, som

jeg ikke har lenger. Så nå skriver jeg. Det er

så fint å sitte der og ikke ane hva jeg skal

skrive, men så kommer det altså allikevel,

bare jeg prøver lenge nok kommer det for-

bausende lett. Det er masse jobb, men vir-

kelig verdt det, sier hun.

Dette får oss til å begynne å snakke om

all kreativitenen som finnes rundt på nor-

ske arbeidsplasser, men som aldri blir sett

og brukt. – Ja, kreativiteten kan komme

frem med «24-timers mennesket» som jeg

snakket om tidligere, sier Rohde. – Det er

viktig å vite mer om hvem det er du jobber

med, og dele mer av deg. Jeg hadde en

musiker som var en introvert ansatt, men

før jeg visste om hans kreative evner kunne

jeg jo ikke bruke det han hadde. Etter vi tok

det i bruk, kom han faktisk opp med løs -

nings forslag hver gang!

Ofte bruker Rohde også bildet av orkes-

teret for å illustrere samspillet i en bedrift.

Hun mener vi må lytte til hverandre, og

følge dirigenten. Vil man ha et orkester som

spiller helt perfekt, eller et som lager ene-

stående musikk? Det avhenger altså av rela-

sjonskompetansen til lederne.

– Sånn på tampen må du nesten ta med

det jeg jobber for fremover, sier Hanne

Kristin Rohde. Fremtiden vår avhenger av

barna våre. Barna våre avhenger av en god

utdannelse. Gode lærere kan sammenlignes

med gode ledere, de bruker akkurat det

samme verktøyet for å skape god læring,

nemlig: Gode relasjoner. Hvem husker vel

ikke de gode lærerne sine? De evnet å skape

en forbindelse, å få oss til å bry oss om å

ville lære mer. Relasjonspedagogikk! Der

kan det gjøres mye, skjønner du. Det handler

om å senke frafallet i skolen radi kalt. Kunn -

skapsministeren ønsker ikke flere, men bedre

lærere. Det kan han få om vi får slippe til

med relasjonspedagogikk i skolen. Målet

mitt er å få utdanningsministeren til å for-

stå at lærere er ledere. De leder klassen sin

inn i læringen. På en skole på vestlandet

prøvde de Spurkelands relasjonspedago-

gikk i en periode over tre år. Frafallet sank

fra 12% til 3%! Som med lærere, så med

bedriftsledere, sier Hanne Kristin Rohde.

Jeg tar en skje av løksuppen. – Oi, nå tror

jeg jammen suppen din har blitt kald! Jeg

snakker jo hele tiden, jeg, sier Hanne

Kristin Rohde. – Stakkars deg, du får jo

ikke spist noen ting, du.

Men meg var det på ingen måte synd på.

Den løksuppen var antakelig den beste jeg

hadde smakt. Noensinne.❉

Hvem husker vel ikke de godelærerne sine? De evnet å skape en forbindelse, å få osstil å bry oss om å ville læremer. Relasjonspedagogikk!

Praktiserer du relasjonsledelse, kommer resultateneautomatisk. Hanne Kristin Rohde mener ansattetrenger bli inspirert og motivert, heller enn kontrollert.

SoWeEDERNYTT ba henne fortelle littom prosjektet Women Sp3akers™,

og hvorfor hun mener det er et

nødvendig tiltak. – For det

første må jeg si at det har vært

utrolig morsomt å være med på den utvik-

lingen som har skjedd,etter at jeg initierte

Female Future for NHO, for en del år tilba-

ke, sier Benja engasjert. – Mens kvinner og

ledelse tidligere ble sett på som et likestil-

lingstema, er det helt klart at flere og flere

nå tar inn over seg at dette handler om ren

skjær samfunnsøkonomi og sunn fornuft.

Det handler altså ikke om kjønn, men om

det som jeg kaller for SHEconomy, og at

kvinner betyr business. Fremtiden krever

det aller beste av oss alle, og ingen har råd

til å kaste bort alt det talentet som kvinner

representerer. Særlig fra et internasjonalt

perspektiv ser vi at kvinnetematikken er

brennhet. Jeg har selv vært på foredragstur-

né ute i verden, senest i Australia, og det er

ikke tvil om at dette er et globalt tema –

hvor faktisk mange ser til Norge og Norden

for å finne svar. Vi blir nærmest oppfattet

som litt eksotiske i vårt kultursett, og i vår

kunnskap og tilnærming til hverandre.

Hvilke svar mener du vi har her i Norge,som kan være relevant for andre land å viteom? – Jeg tror ikke vi skal ta på oss å sitte med

alle svarene, men snarere bidra til en annen

type dialog og samtale rundt tematikken. Vi

må sammen rett og slett innovere samtalen,

og endatil enkelte steder renovere den.

Dette var et av de viktigste grepene med

Female Future, nemlig retorikken. Ord, og

den relaterte handlingen, signaliserte at det

var snakk om å være fremtidsrettet, og at

det å gripe muligheter var viktig. Det tror

jeg fortsatt på. Med tanke på den voksende

utbredelsen av sosiale media og nye sosiale

arenaer, og med det faktum at så mange

flere kvinner sitter med stor kompetanse,

gir dette oss nå helt nye rammebetingelser.

Kvinner vil ta lederskap, på andre premis-

ser, og med langt større styrke – i egne


Vi, ikke bare jeg

L

BENJA STIG FAGERLAND:

Benja er en dansk-norsk forfatter, konsulent, og business-blogger, samt mye brukt som foredragsholder nasjonalt oginternasjonalt. Med lang og bred erfaring bak seg i forskjelligelederstillinger og styreverv, har hun et vidt nettverk og entverrfaglig tilnærming. Hun er er spesielt opptatt av å økekvinners nettverk og innflytelse innen business og ledelse.

Etter først å ha initiert NHOsFemale Future, en av demest suksessfulle sats ing -ene på kvinner i ledelse i norsk sam menheng, erBenja Stig Fagerland nå i gang med et annet nyttprosjekt. Prosjektet WomenSp3akers™ tar Benjas liden-skap for kvinnelig lederinn-flytelse enda et skritt videre,ved utstrakt bruk av sosialemedier. Og, hun tenker stort.

TEKST: METTE OSKARSEN [ FOTO: ELISABETH SPERRE ALNES OG INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]


ferdig heter og egen livsbalanse – enn tid -

ligere. Dette mangfoldet av talenter og

stemmer kan møtes med kun et tastetrykk.

Vi ser denne bevegelsen vokse i hele verden,

og behovet for en global tilnærming med

lokale forankringer er nå endelig mulig å

realisere, ved bruk av teknologi og internett.

Kan du utdype litt mer – hvordan forholderprosjektet ditt seg til dette? – Det er jo ikke tvil om at utviklingen av

internett og sosiale medier har muliggjort

en helt annen samtaleform. Nettet har sør-

get for en synliggjøring og påvirkningsmu-

lighet for folk flest, helt uavhengig av for-

mell posisjon, og etablerte nettverk og

maktfora. Det er ikke minst med utgangs-

punkt i datateknologi, og selvutviklede og

eksisterende tjenester, at vi nå skaper et uni-

vers, (eller huset vårt som vi kaller det

internt) som er som et økosystem i økosy-

stemet. Vi ser at et kraftigere, tillitsbasert

nettverk - med mangfoldets kraft - må til

for å kickstarte nye samarbeid, og økt

utveksling av innsikt og kunnskap. I et til-

litsbasert nettverk kan vi løfte hverandre

frem og bygge sosiale relasjoner, lokalt og

globalt. The House of Women Sp3akers er

ment å være dette rammeverket, der kvin -



VIRTUELT HUS: Benja Stig Fagerland er intiativtakeren bak prosjektet WomenSp3akers™.

– Vi ønsker å representere en motkultur ved å snu ordet Me på hodet, bokstavelig talt, og skape et SoWe. Det betyr at vi byg-ger en struktur og en kultur som fremmer mangfoldet av kvin-ners stemmer. Sammen vil vi søke å motivere kvinner til å heve stemmen, om temaer hvor de har relevant ekspertise og erfaring.


ner finner akkurat det verktøyet og de men-

neskene de trenger for å reise seg i sin fulle

høyde og bruke sin autentiske stemme – det

være seg som foredragsholder, ekspertkom-

mentator, i media, som leder eller i styre-

rommet.

Betyr det at dere lager et nettsamfunn, ellerhelt konkret hva går Women Sp3akers utpå?– Women Sp3akers bygger et virtuelt hus,

som har til hensikt å fremme kvinners

stemmer på de mange arenaer hvor fremti-

den utvikles og bygges. Vår visjon er å bli en

ledende internasjonal aktør på feltet.

Formålet vårt er å fremme kvinners leder-

skap, kompetanse og stemmer, gjennom å

etablere ulike plattformer og arenaer der

kvinner (og menn) kan møtes. Vi er i plan-

leggingsstadiet, der ulike virkemidler utvik-

les i en innovativ prosess, og hvor vi invite-

rer inn vårt kompetansenettverk for å

bidra. Det vil etableres sosiale kompetanse-

arenaer, både online og fysiske. Som jeg

nevnte innledningsvis, er ikke dette noe vi

kan løse eller tenke ut alene, nøkkelen er i et

VI, i kraften av innspillene og kompetansen

fra de mange. Spør meg gjerne igjen om et

år, og vi kan vise frem hvor langt i bygge-

prosessen huset har kommet, basert på hva

Women Sp3akers kompetansenettverk sam -

men har bidratt til å forme.

Kanaler som Twitter, LinkedIn, Face -

book, G+ med flere, vil være aktive dialog-

veier, i sømløs integrasjon med Women -

Sp3akers online. Et annet tiltak er å etablere

tenketanker. Disse har i oppgave å utvikle

nye ideer og tanker, som skal ligge helt i for-

kant av utviklingen på konkrete fagområ-

der. Tenketankene vil operere lokalt, nor-

disk og internasjonalt, og vil bli gitt aktuel-

le problemstillinger, for ny tilnærming på

gamle eller nye problemer. De beste hodene

innenfor sine fagfelt er allerede på plass, og

vi er utrolig ydmyke og imponert over å få

tilgang til hjernekraft på sitt beste.

Det første umiddelbare behovet vi gri-

per fatt i helt konkret, er et agentbyrå som

har til hensikt å formidle kvinnelige tals-

personer, eksperter og foredragsholdere til

virksomheter, medier, marked og samfunn.

Det er et akutt behov i markedet for å til

enhver tid finne og få tak i de best egnede

foredragsholdere eller eksperter innenfor

ulike felt og industrier. WomenSp3akers'

agentbyrå vil levere umiddelbar tilgjenge-

lighet, og vil til enhver tid sørge for at opp-

dragsgivere får de beste hodene, med solid

kompetanse, høy profesjonalitet og riktig

stemme for oppdraget. Med vår åpne nett-

verkstankegang vil i praksis alle kvinner

som har en eller annen form for kunnskap,

evne og talent, få en mulighet til å bli for-

midlet gjennom Women Sp3akers. Vi foku-

serer sterkt på å ivareta hver enkelts interes-

se, kapasitet og personvern på en dynamisk

måte. Women Sp3akers byrå har satt seg

høye kvalitets- og presisjonskrav for både

oppdragsgiver og kvinnene som tilknyttes,

og vår målsetning er å være «The Go-To-

Girls» – vi skal levere, og det setter krav til

oss. Kraften i et SoWE perspektiv gjør oss

samlet svært leveransedyktige.

Du bruker hyppig begrepet SoWe, et begrepsom også har begynt å spre seg på sosialemedier. Hva legger du i dette begrepet?– Vi har jo noen begrep som er viktige for

oss i Women Sp3akers, og det aller viktigste

er kanskje «SoWE». Det begynte først som

en reaksjon på begrepet SoMe, som på en

måte er en beskrivelse av en mer uheldig

side ved sosiale medier; et enormt fokus på

«jeg, meg og mitt», altså individet og indivi-

dets interesser. Vi ønsker å representere en

motkultur ved å snu ordet 180 grader, snu

ordet Me på hodet, bokstavelig talt, og

skape et SoWe. Det betyr at vi bygger en

struktur og en kultur som fremmer mang-

foldet av kvinners stemmer, og flere kvinne-

lige talspersoner. Sammen vil vi søke å

motivere kvinner til å heve stemmen, om

temaer hvor de har relevant ekspertise og

erfaring.

«Huset» er i startfasen av å bli bygget, og

vi inkluderer og inviterer alle som ønsker å

bidra. I dag er vi i samtaler med ulike nøk-

kelpartnere innen forskjellig teknologi, vi

snakker med industriledere, investorer og

andre kompetansepartnere som er viktige

for et dønn solid fundament for grunn -

muren. Grunnmuren til dette huset som vil

gi flere kvinner muligheter, styrke og tre-

ning til å bidra med hver sin autentiske

stemme.

Hva tenker du om kvinnelige ledere i for-hold til Women Sp3akers?– Samtidig som nivået på kvinners utdan-

nelse, profesjonelle erfaring og ekspertise

har nådd store høyder i de siste tiår, finner

vi fortsatt en markant ubalanse i kvinners

deltakelse og representasjon på en rekke

områder hvor beslutninger blir tatt, og hvor

makten utøves i fohold til å skape vår felles

fremtid. Selv når kvinnelige stemmer får

plass på nye arenaer, er det en tendens til at

det er de samme stemmene som går igjen.

Vi ønsker å mobilisere et bredere spekter av

kvinnelige ledere og talspersoner, dvs den

mangfoldige kvinnestemme. Verken kvin -

ner eller andre er tjent med en stereotyp

forestilling av hvem og hva kvinner er og

står for. Det må bli slutt på at noen få pro-

minente kvinnelige stemmer blir gjort til

representanter for «alle kvinner» generelt,

eller at det brukes fraser som «vi kvinner»

om en gruppe som faktisk representerer

halvparten av klodens befolkning.

Dette høres ambisiøst ut, hvordan skal dereegentlig få dette til?– Vi tror ikke at vi sitter på alle svarene,

men vi har satt en klar agenda. Vi inviterer

til dans i form av å invitere inn både

kvinner, og de som etterspør kvinners stem-

mer, inn i samtalen. Dermed kan vi sam men

utvikle og bygge de arenaer, rom og verktøy

som vil løfte oss videre – til større balanse og

flere kvinnestemmer på alle arenaer. Grun -

nen er kjøpt, fundamentet støpes og snart

skal vi ta fatt på grunnmuren. Stay tuned! ❉

Women Sp3akers bygger et virtuelt hus, som har til hensikt å fremme kvinners stemmer på de mange arenaer hvor fremtiden utvikles og bygges.


ødt i Norge, utdannet i USA og

bosatt i Paris med en italiensk-

amerikansk mann, leverer altså

den ganske så globale Anne-

Lise Borgen bokstavleker til

norske barn. Hun har for tiden selv en liten

gutt, som enda sover et par timer på dagtid -

akkurat lenge nok til at Ledernytt kan treffe

henne til et Skype-intervju.

Donald som pedagogAnne-Lise forteller at hun selv hadde svært

vanskelig for å klare å følge leseundervisning-

en. For henne hoppet og danset bokstavene,

og det var umulig å klare det like raskt som de

andre i klassen. – Gjennombruddet kom etter

jul i første klasse, da var jeg godt over åtte år.

Læreren foreslo at jeg kunne lese Donald,

istedet for «Fiffi og Foffo»sammen med de

andre. Plutselig følte jeg mestring! Det ble

gøy, med enkle små ord kombinert med teg-

ninger, forteller hun entusiastisk.

Anne-Lises første bok, «Mine første

ABC-kort» er egentlig ikke en bok i klassisk

forstand, men en «ShuffleBook» fra Barne -

bokforlaget. Dette er en «løs» bok, en boks

med stive, store kort. Ett kort for hver bokstav

utgjør tilsammen alfabetet. Hver bokstav har

et kort, der de blir presentert. De har en

kropp, øyne, kanskje munn eller ører, og de

liker å gjøre forskjellige ting basert på sin

egen lyd. O, for eksempel, liker å RO, i en

KANO – i DO. Barnehager bruker boksta-

vene hennes for barn helt ned til to år.

– Vanlige bokstaver er kjedelige! sier

Anne- Lise. – Jeg er opptatt av at de skal være

personligheter, da er det lettere å huske dem,

og tenke i bilder når du lærer. Jeg baker inn

studieteknikk også - derfor har jeg laget akti-

viteter til hver bokstav. For eksempel å lage en

T med kroppen! De som trenger mer fysisk

aktivitet henger bedre med slik, noen trenger

jo gjøre noe fysisk mens de lærer, for å huske.

I tillegg er det lett å leke med de løse boksta-

vene. Man kan legge dem ut på gulvet og si:

Finn bokstaven til navnet ditt, eller, hvilke

bokstaver finnes i KU.

Med utgangspunkt i sitt eget problematiske forhold tilbokstaver og lesing, har designer Anne-Lise Borgenskapt et unikt og inspirerende univers for å hjelpedagens barn å elske bokstavene. Bedriften hennes,Alfabetika, leverer tullete, formsterke og fantasitrig-gende læringsprodukter som ungene elsker.

F

Bokstavenekommer!

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: ALFABETIKA ]


Først A, så B... Nå har Alfabetika en rekke bokhandler på

kundelisten, de har en fantastisk nettside

hvor du kan kjøpe og lære, og et hovedkontor

på Haslum – drevet av Anne-Lises bror. Veien

dit tok imidlertid omtrent fire ganger så lang

tid som hun hadde tenkt. Dette mest på

grunn av at etableringen måtte skje i tillegg til

fulltidsjobb.

– Det var egentlig nyttig å prøve ut ting

over lengre tid, mener Anne-Lise. – Ved å

holde det lite så lenge, og prøve ut på et lite

marked, altså familie og venner, fikk jeg testet

produktene gradvis.

Selv om hun gikk etablererkurs etter etable-

ringen var godt igang, fant hun at det ga stor

uttelling. – SDD som jeg er med i, er helt fan-

tastisk, med det nettverket det gir. Det er vel-

dig fint å jobbe hjemmefra, men med nett-

verket har jeg også noen å sparre med. Det

trenger jeg.

En typisk arbeidsdag for Anne-Lise, er en

første økt mellom 8-16 mens sønnen hennes

er hos dagmammaen. Så spiser familien mid-

dag sammen, og når sønnen har lagt seg,

begynner økt nummer to, fra halv åtte til ti.

– Mannen min jobber hjemme på kvelden

også, så vi spiser middag sammen, og så sitter

vi liksom ved siden av hverandre med mac -

ene og jobber på kvelden, sier Anne Lise og

ler litt. – Han er også designer, så selv om han

designer biler for Peugeot er det jo deilig det,

at han forstår meg. Og motsatt så klart, fort-

setter hun. En stor motivasjon for å satse på

egen bedrift, er at hun kan kombinere jobb

med morsrollen, en utfordring i Frank rike.

Hun ønsker også være et forbilde for sønnen,

og vise at man kan lykkes i å følge sine egne

drømmer. – Jeg trenger ikke gjøre noe spesi-

elt for å få energi til å jobbe med Alfabetika,

forteller Anne-Lise. – Der er jeg selvgående.

Jeg lærte hard selvdisiplin på Art Center

College of Design i California, der var det

ekstrem konkurranse. Da jeg begynte med

Alfabetika tok det ene det andre, det er bare

så gøy! Jeg får alltid nye ideer. Derfor tar jeg

bestandig papirarbeidet først, for jeg vet at

det morsomme kommer etterpå.

...og etter det får vi CDe nye ideene som hun er i ferd med å reali-

sere, er flere og konkrete. Først skal hun skri-

ve bok nummer to, om tallene denne gangen.

– Det er jo egentlig bisarrt at det heter bok

når det er en bunke med kort, da, sier Anne-

Lise, – men det høres veldig rart ut å si jeg

skal skrive nye kort. Så har jeg en agent som

jobber med å få plakater og bursdagskort inn

i både små butikker og de store kjedene.

Parallelt jobber jeg med en app. Og så ønsker

jeg å ta det videre i Skandinavia, til Sverige og

Danmark. Dessuten hadde det vært kjem-

pegøy med Barne-TV! Og kurs for barneha-

ger og foreldre i bokstav- og tallek, sier Anne-

Lise energisk.

Puh. Man skjønner ihvertfall at det stem-

mer at hun ikke har mangel på ideer. Vi vet

ihvertfall om noen unger som gleder seg til

ideene realiseres, så vi kan bare å begynne å

telle ned. Foreløpig uten kort, da. ❉


– Jeg lærte hard selvdisiplinpå Art Center College ofDesign i California, der vardet ekstrem konkurranse.

FAKTA OM ALFABETIKA:

Bak Alfabetika er kreatøren og forfatteren Anne-Lise.Karakterene sniker seg ut av hodet hennes og ned påpapiret via en firefarget Bic penn. Alle sammen erinspirert av den lille hunden hennes Jakko, med denstore personligheten, som hun adopterte da hunbodde i Los Angeles. Anne-Lise bor i Paris sammenmed mannen, sønnen Matteo (6 mnd) og Jakko i en gammel butikk de har pusset opp til leilighet og studio. Gjennom henne forteller karakterene mor-somme historier, og inviterer til lek og samspill mellombokstaver, barn og tall. www.alfabetika.no

MEDCO bedriftshelsetjeneste AS har i mer enn

25 år vært en ledende BHT-aktør i Stavanger

regionen. Helt siden oppstarten har vi vært kjent for

vår gode, fleksible og kundenære service.

I Stavanger regionen finner vi noen av de mest komplekse virksom -

hetene i landet hva gjelder kravet til BHT-tjenester. Vi kan dette markedet, og vi vet hvordan vi

som BHT aktør skal kunne være effektiv, og samtidig oppfylle alle lovpålagte krav. På kunde listen

har vi en rekke ledende virksomheter som for eksempel Baker Hughes, Halliburton, IKM grup-

pen, IVAR, Proserv og OMV.

Forebyggende helsearbeid er bedriftshelsetjenestens primæroppgave, og vi har ut viklet

og leverer en rekke praktiske og forskriftsinnrettede tjenester som dekker hele spennet fra

kurs i førstehjelp, ergonomiske og yrkeshygieniske kartlegginger av arbeidsmiljø til kartlegging

og aktiv oppfølging av den enkelte medarbeiders livsstil. Vi skreddersyr gjerne et opplegg for

din virksomhet. Friske medarbeidere er enhver virksomhets viktigste ressurs.

VÅRE TJENESTER: • Oppfølging og rådgiving (sykefraværsoppfølging og rådgiving,

dialogmøter, AKAN/rus, rutiner og regelverk)

• Livsstil (Stressmestring, kostholdsveiledning, livsstilsundersøkelser,

en-til-en-oppfølging, trening)

• Yrkeshygiene (risikovurderinger (kjemi, støy, vibrasjon), målinger,

opplæring, rapportering)

• Utvikling (organisatoriske kartlegginger, organisasjonsutvikling,

personaltiltak, lederutvikling)

• Ergonomi (arbeidsplassvurderinger, ergonomiske kartlegginger, opplæring)

• Trivsel på arbeidsplassen (medarbeidertilfredshetsmålinger, kartlegginger,

konflikthåndtering og teamutvikling)

• Utvidede/andre tjenester (Midlertidig innleie av HMS personell,

Company Doctor services, Beredskapstrening og oppfølging,

utvidet medisinsk rådgivning, div. prosjektledelse)

VELKOMMEN!Vår arbeidsmedisinske poliklinikk hol-der åpent fra 08.30 til 15.30 mandagtil fredag og er fullt bemannet medleger, sykepleier og legesekretær alledager. På klinikken utføres det blantannet arbeidshelseundersøkelser,konsultasjoner og det utstedes off -shore og sjømannsattester m.m. Vi har et godt utstyrt laboratoriumog suturstue.

Medco Bedriftshelsetjeneste ASRisavika Havnering 14, 4056 TanangerTelefon: 51 71 52 70 [email protected]

Åpningstider: Hverdager 08:30 – 15:30Ellers etter avtale.

Medco – Ledende bedriftshelsetjeneste i Stavanger!

VÅRE VERDIER: Du skal være trygg på at hos oss møter du ekte mennesker som brenner for BHT-yrket. Vi tar i mot våre kunder på en positiv måte med et smil, er tett på våre kunderslik at vi sammen kan finne løsninger på deres behov, arbeide forebyggende samtbistå til utforming og oppfølging av handlings planer. Sist, men ikke minst, er vi opptattav å være faglig sterke innenfor det arbeidsmedisinske fagfelt og oppfyller alle myndighetskrav til en bedriftshelsetjeneste. Vi er der når du trenger oss.

25 årserfaring med BHT!

God arbeidshelse gjennomkunnskap og glede!



Kunstenå leve av kunst

Mia Gjerdrum Helgesen

Billedkunstner Mia Gjerdrum Helgesen klarer kunststykket å kombinere kunst medkommers – uten å gå på akkord med seg selv.


ia Gjerdrum Helgesen er

en av disse få. I disse dag -

er gir hun og tre andre ut

en kunstbok, titulert

MOR. Bokens tema har forankring i Mia

Gjerdrum Helgesens og kollega Gro Mukta

Holters kunstneriske tema: Mors rollen.

Leder Nytt har vært på atelierbesøk, og snak-

ket med Mia om utfordringene knyttet til

kunst, næring og familie, samt prosessen

med å lage boken.

Designeren blir kunstnerSom de aller fleste andre kunstnere, har Mia

atelier i midlertidige lokaler. Hennes atelier

ligger i Asker, i et forholdsvis nytt kontor

som – bank i bordet – enda ikke er utleid til

næring. Det er lyst og stort, og stappfullt av

ubrukte oppspente lerreter, ferdige verk og

nye malerier i emmingen. Vi setter oss i en

myk og sliten sofa.

Mia forteller at hun først utdannet seg til

reklame-AD, og ble headhuntet til en bra

jobb etter utdannelsen. – Det var jo kjem-

pespennende, og et enormt tempo. Men det

at jeg jobbet 17 timer om dagen, skyldtes

nok også at mamma døde samme uka jeg

startet i jobben. Jeg druknet følelsene i jobb,

sier Mia. Da hun roet ned, og lyttet til hjer-

tet, fant hun at hun ville videre. Først bar

det til San Fransisco Academy of Art, senere

SHKS i Oslo, hvor hun tok hovedfag i visu-

ell kommunikasjon. Senere jobbet hun som

illustratør og designer av sengetøy, men

malte bilder jevnt og trutt ved siden av. Da

hun fikk muligheten til å male på heltid et

år, resulterte det i en utstilling i New York. –

Mannen min sendte inn en søknad til et

galleri for meg, uten at jeg visste om det,

sier Mia og smiler. – Og etter å ha stilt ut

der, gikk det raskt oppover. De siste ti årene

har jeg levd mer eller mindre bra av maleri-

ene mine. Det tok altså tid å komme dit jeg

er nå, og jeg har måttet lære å markedsføre

meg selv, forteller hun videre. Hun mener

det er en tilvenningssak å måtte eksponere

seg selv, og sier at siden kunsten jo er en del

av deg, vil det være lettere for andre å

nærme seg produktet om du er åpen og gir

av deg selv i denne prosessen. Selv har hun

hatt god nytte i ettertid av at hun startet så

kommersielt. Hun hadde det i ryggmargen

hvordan man markedsfører, hun visste at

man måtte tørre å bli sett, og tørre gå inn i

prosjekter som er mer kommersielle. – Som

for eksempel boken, sier Mia, – den drar

med seg allmennheten fordi vi har fått pro-

filerte mennesker til å bidra.

Maleriet vs livet– Jeg fant en nerve da jeg begynte å male.

Det kommuniserer på et annet plan, det

kommuniserer med følelser, og det var nytt

for meg, sier Mia alvorlig. – Da jeg oppda-

get at andre ble berørt av det jeg hadde

laget, fant jeg virkelig meningen med det

hele! Jeg maler ikke bare for meg selv, men

fordi bildene betyr noe for andre også. Det

Av alle mulige typer bedriftsetableringer man kan tenke seg, er nok det å starte for segselv som kunstner allment akseptert som det mest risikable. De aller fleste klarer ikketjene nok til å leve av kunstproduksjon. Mange har bare tid til kunstproduksjon etter at«pengejobben» har fått sitt, og et stort antall kunstnere må rett og slett gi opp hele kar-rieren grunnet manglende finanser. Imidlertid er det noen som tilsynelatende påmagisk vis klarer å få hjulene til å gå rundt.

M

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: RAGNAR HARTVIG OG NINA RUUD ]

– Jeg maler ikke bare formeg selv, men fordi bildenebetyr noe for andre også.

FAKTA OM MIA:

Mia Gjerdrum Helgesen er en norskbilledkunstner og designer, bosatt i Asker. Hun jobber med de store temaene i livet – som liv, død, sorg,glede, og morsrollen. Nå er hun utemed kunstboken MOR, hvor en rekke kjente mennesker forteller om sitt forhold til sin mor. Til neste år stillerhun ut på Art Expo New York, og 2015 har hun separatutstilling i Ålesund Kunstforening.www.miamgh.no


ga en ny dimensjon til yrket mitt, det ga

mer mening, forteller hun videre. Den

andre siden av dette er at hun finner det

utrolig krevende å hele tiden måtte levere

innhold, ut fra seg selv, og det som virkelig

betyr noe i livet. – Man kan ikke være over-

fladisk i det hele tatt i denne prosessen, men

man må også finne en god balanse, da, og

prøve eksponere seg og det ærlige produk-

tet sitt på riktig måte. Konkurransen er så

stor nå at kunstnere må tørre å tenke litt

markedsføring, den myten syns jeg vi kan

slå ihjel litt, sier hun med et lite smil.

Som kunstner har man flere motset-

ningsfylte roller man må forene, mener

Mia. Man må være sensitiv og sårbar, men

må allikevel være ute på arenaen. Man må

kanskje være mor i tillegg, så det krever sitt

å stå i det over tid. Dette fikk samtalen vår

inn på hva som forventes av en som inntar

kunstnerrollen. – Det er nok ikke uten

grunn at få kvinner blir kjente kunstnere

om de har barn. Det gjelder selvsagt også

ledere i næringslivet, sier Mia, – det er vir-

kelig ikke lett å prioritere vekk barna sine.

Derfor er det få kvinnelige Nerdrum'er på

lista, jeg mener det ikke negativt, men det

står virkelig respekt av å ta det valget, å pri-

oritere karriere foran å ha barn, fortsetter

hun.

– Jeg er kunstner og har tre deilige barn,

men det er kun fordi jeg har en mann som

er utrolig på banen. Uten ham hadde jeg

aldri klart det. Mia pauser. – Egentlig er jo

dette tematikken vi tre jentene jobbet med

til den utstillingen for tre år siden, sier hun.

Den utstillingen...Ja, den utstillingen, det er altså kimen til

boken MOR.

– Jeg møtte Gro Mukta Holter i 2010 på

et kunstnermøte. Vi var invitert, i tillegg til

to andre kunstnere, til å delta i utstillingen

«Erkjennelsen av Munch i meg», i Åsgård-

strand. Gro og jeg fant at vi hadde så mye

felles. Begge mistet vi moren vår tidlig,

begge hadde egne barn og var unge kunst-

nere, og begge brukte dette i kunsten. Vi

fant rett og slett tonen, og planla lage en ut -

stilling sammen, med morsrollen som fel-

lesnevner. Senere inviterte vi med en tredje,

Camilla Prytz. Da utstillingen vår, «Blood

Milk Honey» på galleri A åpnet, stod folk i

kø helt ned til Bogstadveien. Etterpå kom

folk bort til oss med tårer i øynene og sa

«Endelig lager noen kunst om dette, jeg må

fortelle om min mor og vår historie...». Det

var så vakkert at vi traff den nerven. Det

fikk oss til å tenke hvor rart det er at så få

andre bruker denne tematikken. Prosessen

førte oss til ideen om en kunstbok i samme

ånd, forteller Mia.

Den opprinnelige ideen om forskjellige

måter å være mor på, ble utviklet til å bli en

direkte hyllest til mor istedet. I 1,5 år ble

bokideen utviklet, i samarbeid med redak-

tør Tiger Garté ved Juritzen forlag. – For å

spre interesse for boken, inviterte vi med

interessante mennesker som folk er nysgjer-

rige på. Slik kan vi spre budskapet vårt vid -

ere, formidle kunsten vår til nye grupper,

sier Mia. Hun forteller at selv om «ingen»

visste hvem hun, forfatter Kjersti og Gro var

da de kom med forespørselen om a væremed, var veldig mange positive og sjenerøse.

– De som sa ja, apnet seg jo helt. Det harvært en utviklende prosess a fa del i alledisse fantastiske historiene! Vi bare mattegjøre dette, selv om det jo er mye jobb for

lite penger, forteller hun videre.

Kunsten i boken er satt som skillesider

mellom de forskjellige historiene. Kunst -

nerne har brukt både tidligere verk, og spe-

siallaget nye til boken. Kunsten setter

gjennomgående stemningen, og gir rom for

refleksjon. – Vi har lært masse, og utviklet

oss på måter vi ikke kunne forutse i proses-

sen, sier Mia. Hun mener at selv om du må

ha en god idé i bunn, må du være åpen for

at mye skjer underveis i et slikt prosjekt, og

ta høyde for å samarbeide med mange

andre yrkesgrupper. – Det har sikkert vært

krevende for designeren å måtte forholde

seg til oss kunstnere med våre tydelige

meninger om det visuelle, smiler Mia, –

men vi lærer jo å kompromisse underveis

og stole på at andre vet hva de gjør, fortset-

ter hun.

Et bilde av virkelighetenMia mener det beste med å drive for seg

selv, er at hun kan være fleksibel på jobbe -

tider. Dermed kan hun være sammen med

barna på morgen og ettermiddag, og heller


– Gro og jeg fant at vi hadde så mye felles. Begge mistet vi moren vår tidlig, beggehadde egne barn og var ungekunstnere.

De fire bidragsyterne til boken MOR: (f.v.)Mia Gjerdrum Helgesen, journalist og forfatterav boken Kjersti Salvesen, fotograf RagnarHartvig og kunstner Gro Mukta Holter.


dra på atelieret igjen når de har sovnet.

Fleksibiliteten er også den største bakdelen,

da mye av kveldene, nettene og helgene går

med til jobbing. Allikevel er det jo slik for

de fleste som driver for seg selv, det blir mye

jobbing. Men, Mia er fornøyd: – Jeg elsker å

ha meg selv som sjef, og jeg elsker jobben

min, sier hun. – Det er vel det viktigste man

må ha på plass om man skal drive for seg

selv. Da holder man også ut over tid. Det

neste er å avklare kundegruppen din, plas-

sere deg selv i et marked. Hva er det akku-

rat DU har, som ingen andre har? Hvordan

skal du formidle dette, og hvordan kan folk

få vite om deg? Hun understreker også at

man må være forberedt på å bruke nesten

40 prosent av arbeidstiden på andre ting

enn selve kunstproduksjonen. Dessuten

mener Mia det er essensielt å bruke sosiale

medier aktivt som formidlingskanal – for å

holde kontakten med mennesker og gi av

deg selv. Du er din egen merkevare, på godt

og ondt. Dette innebærer også å sloss for en

konstant balanse mellom å lage gjenkjenne-

lige eller «typiske» verk, og gi etter for suget

etter å fornye seg og prøve nye veier.

Mor som ledestjerne Vi kan ikke unngå å spørre Mia hva hun tar

med seg fra sin mor inn i arbeidet, i egen

morsrolle og livet generelt. Hun forteller at

for henne personlig var det den nærheten,

kjærligheten og den ubegrensete tiden hun

alltid ble møtt med, hun minnes best. Dette

prøver hun selv gi videre til sine barn. I til-

legg kjenner hun på det at tidene er anner-

ledes nå.

– Pappa startet en bedrift selv, og det

ansvaret hun tok da, var å sette sin egen

karriere helt på siden. Jeg tenker vi nok

hadde likt å se henne få drive med sin liden-

skap, så jeg lever nå som jeg skulle ønske at

hun hadde gjort, sier Mia. – Jeg har nok litt

behov for å stå på litt ekstra, for å drømme

litt for mor også. Hun gjorde alt for at alle

rundt henne skulle ha det bra. Altså, jeg tror

hun var lykkelig, hun var en glad og sprud-

lende mamma, men hun hadde nok også

likt å bruke utdannelsen sin og gjøre karri-

ere, sier Mia.

I boken «Mor» har de to kunstnerne

samarbeidet med journalist Kjersti Salvesen

og fotograf Ragnar Hartvig. Kunstnerne og

Salvesen møtte intervjuobjektene sammen,

mens det er Salvesen som har skrevet boken

i ettertid. Et overveldende antall interessan-

te folk har åpnet seg for dem i prosessen,

både skuespillere, næringslivsledere, kunst-

nere og politikere. En av disse var også så

generøse å dele med oss i Ledernytt noen av

sine erfaringer rundt det å være leder og

mor. Vi snakker faktisk om selveste statsmi-

nisteren, Erna Solberg.

Mor og statsministerMon det finnes likhetstrekk mellom det å

være en god mor og en god leder? Vår nye

statsminister er begge deler, og hun mener

det kan sammenlignes.

– Trygge, men klare regler og rammer, omsorg og støtte,klare tilbakemeldinger ogtrygghet tror jeg er viktig for å være både en god forelder og en god leder.

– Noe av det viktigste min mor har gitt meg, erden tilliten hun alltid viste meg. Hun var aldrifordømmende,forteller Erna i boken MOR.

– En god leder gir klare rammer for

arbeidet som skal gjøres, følger opp delmål

og hovedmål, og inspirerer hver medarbei-

der til å yte sitt beste, mener Erna Solberg.

– Gode foreldre gjør mye av det samme

for sine barn. Trygge, men klare regler og

rammer, omsorg og støtte, klare tilbakemel-

dinger og trygghet tror jeg er viktig for å

være både en god forelder og en god leder.

Selv tar hun også med seg lærdom fra sin

egen mors måte å gjøre ting på. Erna fortel-

ler at det viktigste hun har lært av sin mor,

er å gi frihet under ansvar.

– Mennesker vokser best når man får fri-

het til å utforme løsninger selv, men man

må ta ansvar for resultatet, sier hun. – Jeg

har også lært av henne at det å jobbe lang-

siktig – jevnt og trutt – gir bedre resultater

enn å ta noen skippertak. I tillegg har hun

lært meg å ha en «fortrengningsmeka-

nisme». I det legger jeg at når en ikke når et

mål, eller om noe går feil, så er det bortkas-

tet å bruke masse energi på å ergre seg over

det. Da må en sette blikket på neste mål, og

gå videre.

Til oss som kombinerer morsrolle og

lederstilling hadde det vært nyttig å få sel-

veste statsministerens beste tips til hvordan

man gjør det på best mulig måte – hun ser

jo virkelig ut til å få det til selv. Her mener

Erna at vi må skru ned ambisjonene noen

hakk, for å klare begge rollene. – Ikke prøv

å overgå alle forventninger i alle roller! for-

maner Erna. – Mange kvinner forbinder

fremdeles den «gode mor» med å holde alt

ryddig og i orden hjemme, bake de beste

bollene, delta på alle barnas fritidsaktivite-

ter og så videre. Om du i tillegg til dette skal

yte 100% i en lederstilling, sier det seg selv

at det blir vanskelig å få plass til alt innen de

timene vi har hver dag.

Ernas råd er å sette opp alle de aktivite-

tene og oppgavene du gjør hver dag, og kri-

tisk forsøke å se hvilke aktiviteter du faktisk

kan eller må droppe, for å få gjort det vik-

tigste. Prioritere, altså. Hun illustrerer det

hele også med et bilde, som en god del av

oss muligens kan relatere oss til...

– Jeg vil sammenligne det med et skoskap.

Om det er fullt i skapet, og du forsøker å

presse inn et siste par sko, så risikerer du at alt

raser. Slik er det med oss mennesker også.

Om timeplanen er full, men du likevel forsø-

ker å presse inn enda en ting til, risikerer du

at alt raser og du ikke får noe gjort, sier mor

og statsminister Erna Solberg. ❉


– Ikke prøv å overgåalle forventninger i alle roller!


Mias malerier er meditative og åpne. Hun jobber også med trykk, på tekstil og papir.

– For å bli en god mor og en god leder, må dupri oritere, sier Erna Solberg. (Foto: CF-Wesenberg/Kolonihagen).


Risiko skal kunne styres i alle

prosesser og i all praksis

Kjenner du til risikobildet i din virksomhet?

Har du dokumentert, strukturert og analysert risikoene, slik at du er komfortabel med tiltakene som er satt

i gang? EQS (Extend Quality System) er en helhetlig løsning for kvalitets- og virksomhetsstyring til bruk for

alle i organisasjonen. EQS er web-basert og bygd opp av moduler. Vår modul EQS Risk Management støtter

NS-ISO 31000:2009 og de fleste standarder og myndighetskrav for risikohåndtering.

KontaKt: ExtEnd aS | tElEfon: 73 54 61 00 | [email protected] | www.ExtEnd.no

Modulen EQS Risk Management gir:

Løpende oversikt over risikosituasjonen

i de aktuelle deler av virksomheten

Utfyllende støtte for beslutninger som kan

underbygge måloppnåelse

Effektiv iverksettelse av tiltak for kontinuerlig

forbedring

4

4

4

4

Ta kontakt

i dag for en rask

og uforpliktende

demonstrasjon

av EQS!

ang en leder har hatt «å bli

leder» som et mål. Men,

skal du lykkes som leder,

må du prestere mer og

bedre enn før. For mange innebærer det å

oppnå faglige og økonomiske resultater, samt

å lykkes med medarbeiderutvikling. En av de

store utfordringene er tiden: Hvordan velge

bort – prioritere.

Tydelige målFor å prioritere riktig, må målene være tyde-

lige, uttalte og innenfor en tidsramme som er

overskuelig. En av de vanligste årsakene til at

mennesker og team ikke når målene sine, er

nettopp tidsaspektet: Vi setter målene for

langt frem i tid. Så kommer hverdagen og alle

støyende gjøremål i veien, og vi mister ho -

ved målet av syne.

Sørg for at du alltid har delmålene innen

rekkevidde. Skal du komme dit du ønsker i

løpet av denne høsten, må du ha mål for hver

måned, hver uke, hver dag. Sett en fast dag i

uken for evaluering.

Det er også vanlig å sette for mange mål.

En ny leder er ofte ambisiøs, og vil så mye.

Med mange mål som skal nås samtidig blir

kommunikasjonen diffus, og prioriteringene

utydelige.

Her er noen av de beste tipsene for å være entydelig og målrettet leder. Tipsene er ogsånyttige om du skal hjelpe kolleger og ansattemed å prioritere:

1. Velg bort med 80/20-regelenDette er et av de mest effektive tipsene, og et

godt sted å starte. Det gjelder å trene inn tan-

kesettet: Hva har størst verdi? Hva får størst

konsekvens dersom jeg unnlater å gjøre det?

Hver dag, hver time. Gjør du det, vil det ta

noen få uker før tankegangen sitter i ryggra-

den, slik at du automatisk velger de viktigste


M

Cecilie Thunem-Saanum er foredragsholder, med hovedfelt innen kommu-nikasjon og tidsbruk. Hun har mange års ledererfaring, blant annet lederstilling-er knyttet til salg og markedsføring, reiseliv og kultur. I dag driver hun rådgiv-ningsfirmaet CecilieTS AS og fagbloggen CeclieTS.no

TEKST: CECILIE THUNEM-SAANUM [FOTO: GRY MONICA FARSTAD HELLEVIK, ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM ]


Verdien av å velge bortHva er det de gjør, de menneskene som stadig oppnår gode resultater? Hvorfor lykkes de, gang på gang? Hvordan klarer de det? De er målrettede. Det gjelder å sette seg tydelige mål, og å prioritere tid og arbeidsopp gaver deretter.


gjøremålene. Det er vanskelig i starten, når

det koker som verst. Men de sekundene du

bruker ekstra får stor konsekvens for hva og

hvordan du prioriterer.

80/20-regelen (Paretos prinsipp) er en

emi nent prioriteringsteknikk: Omtrent 20

prosent av gjøremålene dine utgjør 80 pro-

sent av verdien av det du gjør. Se på alle dine

oppgaver. Hvilke har størst verdi? 15-30 pro-

sent av dem vil være avgjørende å få unna,

mens de resterende utgjør en mindre forskjell

om de ikke blir gjort akkurat nå.

2. Skill mellom presserende og viktigVår hyppigste prioriteringsfeil er at vi for-

veksler presserende med viktig.

Når vi stresser og det koker rundt oss,

hiver vi oss ukritisk over de mest tilgjengelige

tingene. Når arbeidsdagen er over har vi ikke

begynt på dagens mer viktige gjøremål.

Presserende «her-og-nå»-oppgaver blir

du ikke kvitt før du har løst dem: Telefonen

som ringer, kollegaen som stiller seg foran

pulten din og avbryter med spørsmål. Pres -

serende oppgaver får som regel små konse-

kvenser for få personer, dersom vi unnlater å

gjøre dem. Viktige oppgaver har ofte et mer

langsiktig perspektiv: Det kan være en mar-

kedsplan som skal være ferdig neste måned.

Eller en kort, viktig e-post som det tar to

minutter å skrive, og som må sendes i løpet

av de neste par dagene. Vi skyver ofte på de

viktige oppgavene, nettopp fordi de ikke

bærer preg av å haste. Konsekvensen blir at vi

ikke klarer å gjøre dem i tide, eller at de blir

gjort med for dårlig kvalitet.

3. Praktiser tre travle dagerGå høyt ut når uken din starter. Dersom du

ønsker noe fullført innen fredag, sett din

egen interne tidsfrist til onsdag. Fyll kalende-

ren opp de tre første dagene hver uke, la det

være mer luft i både kalender og «To Do»-lis-

ter torsdag og fredag. Med denne arbeidsryt-

men takler du ad hoc-oppgavene og uforut-

sette ting bedre, og du har kapasitet mot slut-

ten av uken til å komme i mål.

4. Effekten av presensMennesker som tenker og snakker i presens

oppnår tre ting: De oppnår flere mål enn

andre, de oppnår målene sine raskere, og de

oppnår større mål enn først tenkt.

I motsetning til futurum (fremtid) opple-

ves presens, altså nåtid, som faktaopplysning

for hjernen vår: Når vi sier til oss selv eller

omgivelsene våre at «Det fikser jeg denne

uken» har det en helt annen effekt enn det

mer vanlige «Det skal jeg få til...» eller «Det

skal jeg prøve på...».

Når vi snakker i fremtidsform som «skal»

eller «vil», blir det fort med gode intensjoner.

Andre og mer presserende gjøremål spiser

tiden vår. Futurum betyr at vi tar forbehold

– det motsatte av fakta.

5. Tidfest oppgavens varighetDe fleste av oss er tidsoptimister, og har am -

bi sjoner om å gjøre mer enn vi som regel kla-

rer å gjennomføre. Vi planlegger oppgavene

og når vi skal gjøre dem. Men planlegger vi

tiden det tar? Et møte, en transportetappe, en

vennelunsj eller en rask telefon: Som regel tar

ting dobbelt så mye tid som vi tror, og vi får

tidsnød. Dersom du i løpet av de neste par

ukene måler tiden du bruker på dine faste

ting, vil du få et mer realistisk bilde når du

planlegger.

6. Balanser tilstedeværelse og tilgjengelighetEn av lederens oppgaver er å være tilgjenge-

lig. Vi er konstant «på» både analogt og digi-

talt, i mange kanaler samtidig. Er det på tide

å begrense tilgjengeligheten? I det minste i

enkelte kanaler.

Mange svarer fortløpende på e-post, chat,

sms, dm’s, tweets, telefonsamtaler, facebook-

meldinger. Hva vi glemmer er at vi samtidig

oppdrar omgivelsene til å forvente raske svar

og døgndrift.

Sett tydelige premisser: Skap tider og situ-

asjoner hver dag, hvor digitalt eller analogt liv

får full oppmerksomhet. Gi gjerne omgivel -

sene beskjed om premissene. Når er du til-

gjengelig i hvilke kanaler? Hvor ofte klarer du

å være helt tilstede for omgivelsene dine, om

du alltid er tilgjengelig for alle? ❉

Cecilie Thunem-Saanum jobber mye som fore-dragsholder, med hovedfelt innen kommunika-sjon og tidsbruk. Les mer på www.ceciliets.no.



TEMA MESSE


et er første gangen det sam-

les så mange utstillere innen

skjønnhet, helse og trening

på en og samme arena - tre

messer under samme tak,

forteller Kari Tveranger. Her kommer blant

annet en stor treningsscene med visning av

de nyeste treningstrendene, underholdning,

demonstrasjoner, og en rekke verdenslanse-

ringer av produkter. Messen har også eget tv-

studio for nett-tv, som viser de nyeste tren-

dene innen velværeindustrien.

Spesielt interessant er det også at messen

arrangerer egen temadag for business, dette i

samarbeid med LederNytt. Fredagen blir

business-dagen, med en rekke gode fore-

dragsholdere. – Vi tenker helhetlig, som de

beste bedriftene også bør gjøre, sier Tver -

anger. – En sunn bedrift har også ansatte og

ledere som er i balanse. Da snakker jeg om

både kropp og sjel, og bedriften som helhet,

fortsetter hun. Messearrangøren har derfor

lagt opp til varierte innspill også for de som

leder eller driver egen bedrift, innenfor eller

utenfor de nevnte bransjene. Fore drags -

holderne skal inspirere, motivere og gi ny

innsikt.

På plakaten står:• Benja Stig Fagerland, kjent foredragshol-der og nettverksbygger, skal holde foredraget«Suksess skyldes ikke talent, men knallhardt

arbeid».Fagerland har tidligere både værtinter vjuet i LederNytt, og bidratt som artik-kelforfatter. (Les også i dette nummeret omhennes nyeste prosjekt, «Women Speakers».)

Såvidt ut i det nye året arrangeres bransjemessene Spa-Beauty, Helse og Trening 2014, underett tak på Telenor Arena – med felles navn: Health-fitness-beauty 2014. I tre dager, fra 7. til 9.februar, skal du kunne finne seriøse leverandører innen alle aspekter av bransjene. Det over-ordnete temaet er balanse, forteller messearrangør Kari Tveranger.

D

Bransjemessei sunn balanseTEKST: CECILIE MOSSIGE

På messen arrangerervi en egen «business-dag» med masser av inspirerende fore-dragsholdere.


• Erik Nissen Johansen, gründer og kreativdirektør i designfirmaet Stylt Trampoli:«Manus til fremgang».

• Jan E. Johannesen, rådgiver i salgsforbe-dringsbedriften Retailx: «God service er ikkegodt nok lenger».

• Jill Jahrmann, leder av Synergi helse, ogVidar Howlid Værp, Helse og miljøsjef, OSL:«Lønnsomme helsetiltak».

Fellesnevner: Ta vare på kropp og sjel– Bransjene som representeres på denne mes-

sen, er alle i voldsom vekst, forteller Kari

Tveranger. – Nye bedrifter og produkter

kommer hele tiden til, og nye markeder

åpner seg. Folk er generelt mer opptatt av

helse, trening og velvære enn før. Felles for

alle, er at de er opptatt av at det lønner seg å

holde seg i form, og ta vare på seg selv og de

ansatte. Herunder også mental helse, fortset-

ter hun. Tveranger mener messen vil vise at

det er mange veier å gå for å oppnå en balan-

se, og at man kan hente inspirasjon på en

rekke ulike måter: Høre foredrag, trene, spise

sunt, stresse ned. – Det finnes ingen fasit, sier

Tveranger, men her kan du finne ut hva som

passer best for deg og din bedrift. Selv har

hun planer om å få med seg alle foredragene.

– Foredragene er mest interessant for meg

personlig, sier Tveranger. – I tillegg gleder jeg

meg til å prøve Spa-loungen og se kjøkken -

teateret, og få med meg trendoppvisningen

for de nyeste trendene for våren, fortsetter

hun entusiastisk.

De andre dagene har også dedikerte fagse-

minarer for de spesifikke bransjene: Anti-

Age-Oslo 2014 – et seminar for trender og

teknikker innen foryngelsesindustrien, Spa-

Buzz 2014 – om nye trender og markeds -

føringsråd for skandinaviske Spa-bedrifter,

og PT-dagen – eget seminar for personlig tre-

ner-bransjen; her deles suksesshistorier, og

foredrag om lønnsomhet og drift.

– Denne messen er uansett noe for alle

som er opptatt av egen helse og velvære,

understreker Tveranger. – Det vil i tillegg til

foredrag og eventer, så klart være en rekke til-

bud man kan benytte seg av som messegåer,

man kan få billigere behandlinger og teste ut

forskjellige produkter. Det skal avholdes flere

lanseringer, ja, faktisk verdensnyheter, men

det kan jeg dessverre ikke røpe på forhånd,

smiler Tveranger lurt. – Der er det bare å

møte opp for å få det med seg , så kom innom

og bli inspirert!

www.healthfitnessbeauty.no

TEMA MESSE

– Kom innom og bliinspirert! Herfinner du garantertnoe for enhversmak og interesse!

Messearrangør Kari Tveranger,lover noen spennende dager påpå messen «Spa-Beauty, Helse og Trening 2014» fra 7. til 9. februar 2014 på Telenor Arena.


Velkommen til vår eksklusive kurs- og konferanseguide!

På de neste sidene finner du kurs- og konfe-ranse hoteller som kan skreddersy ditt nestearrangement. Se også vår guide på www.ledernytt.no under «Kurs og Konferanser»,eller skann QR-koden:


SEM GJESTEGÅRD : ASKER

FAKTA:

Beliggenhet: Asker

Antall rom 47

Antall sengeplasser 78

Antall møterom 7

Konferansekapasitet 140

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling –

Basseng –

Jacuzzi –

Sauna/Steambad –

Kurs og konferanser midt mellom Oslo og DrammenEn 20 minutters kjøretur fra støv og støy i Oslo eller Drammen, ligger et annerledes hotell

idyllisk til i landlige omgivelser. Omgitt av en vakker eplehage og som en del av et århundre-

gammelt kulturlandskap, er Sem Gjestegård noe helt for seg selv.

I dette landskapet er Sem Gjestegård en del av naturen, og naturen en del av opplevelsen

du får hos oss som gjest. Her kan du strekke på bena i hagen eller rusle en tur i egne tanker

på stien rundt Semsvannet. Her er fred og ro. Både vi som jobber her og naturen som omgir

oss, har lagt forholdene til rette slik at du kan hente inspirasjon og nye krefter.

Sem Gjestegård er et strålende utgangspunkt for deg som er turgåer, badenymfe, skien-

tusiast, jogger, syklist, padler eller deg som bare ønsker ro til å lade batteriene.

Forslag til aktiviteter: Herregårdsmord, 5-kamp, ut på tur, vinsmaking m.m.

VELKOMMEN TIL SEM GJESTEGÅRD!

SEM GJESTEGÅRD

TILBUD!Kun kr 840,- Fulldagsmøte med lunsjog 3-retters middag.

Bookingkode: LN2013

SEM GJESTEGÅRD

Semsveien 164-166, 1384 ASKER

Booking: 66 76 54 00

[email protected]

www.semgjestegard.no

FAKTA:

Beliggenhet Gardermoen

Antall rom 300


Antall møterom 46

Konferansekapasitet JA

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling –

Basseng –

Jacuzzi –

Sauna/Steambad –

GARDERMOEN : PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

Hold møte i gangavstand til Oslo Lufthavn!Velkommen til Park Inn By Radisson Oslo Airport, direkte tilknyttet Oslo Lufthavn. Ved vårt

hotell kan dine konferansedeltagere gå rett fra ankomsthallen og inn til møte. Her venter

hele 46 unike og moderne møtefasiliteter, samt store flotte pauseområder og ikke minst vår

serviceminded konferansebetjening. Varierte størrelser på møterommene gir fleksibilitet fra

2 – 250 personer.

Hos oss skal du få fokusere på det faglige, så vil vårt erfarne team være til deres disposi-

sjon for å sørge for at ditt arrangement går som planlagt og blir en suksess. Det skal være

effektivt, ukomplisert og problemfritt å legge ditt møte her ved terminalen på Gardermoen.

Dine møtedeltakere får en god natt søvn i et av våre 300 rom med moderne stil, fullt

utstyrt med øye for forretningsbruk og for et behagelig opphold. For bespisning kan konfe-

ransedeltakere nyte smakfulle retter i vår RBG Bar & Grill til frokost, lunsj og middag. Med

våre signaturretter fra grillen er dere sikret gode smaksopplevelser i en fargerik og lun

atmosfære.

Med gåavstand fra Oslo Lufthavn og bare 19 minutter med flytog fra Oslo, er det enkelt

og effektivt for dine møtedeltakere å samles for et fargerikt og produktivt møte.

Velkommen til oss på Park Inn by Radisson Oslo Airport.

Aktiviteter: Gjennom gode samarbeidspartnere kan vi tilby et rikt utvalg av teambuilding-

aktiviteter som rebusløp, hotellmord, olabilløp m.m.

PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

PARK INN BY RADISSON

OSLO AIRPORT

Henrik Ibsens veg, 2060 Gardermoen

Telefon: 67 02 40 00

[email protected]

www.parkinn.com/airporthotel-oslo


FOR MER INFO ELLERBESTILLING, SKANN QR-KODEN.


Et prisbelønnet designresort i vakker fjellnaturHotellets visuelle identitet er gjennomført og bygger på detaljer fra Norefjells natur

og dyreliv. Resortet har 405 rom og 1900 senger, samt en rekke fasiliteter som ski in/ski out,

skiutleie, Norges høyeste innendørs klatrevegg (16 meter), utendørs skøytebane, restaurant,

pizzeria, lobbybar, afterski/nattklubb, spa, svømmebasseng med til hørende boblebad,

saunaer og treningssenter. Kåret av World Travel Awards til Norway’s Leading Spa Resort

i 2010 og 2011.

Kort reisevei, kun 1,5 time fra Oslo og Gardermoen, gjør at dette hotellet er ideelt for kurs

og konferanse. Hotellet kan ta grupper på inntil 400 personer og har en egen arrangements-

avdeling som bistår med planlegning og tilrettelegning. Variert aktivitetsmeny for grupper

med blant annet ski, klatring, rappellering, quiz, QR-kodejakt, mangekamp, «Winter

Olympics», akekonkurranse, guidet trugetur/fjelltur, matkurs, samt vin-, champagne-

og cognacsmaking.

Norefjell konferansepakke inkluderer: Overnatting med frokost, lunsjbuffet eller 2-retters

lunsj, 3-retters middag, kaffe, te og frukt, leie av møterom en dag, kursvert/vertinne, gratis

inngang til Bøeseter Bad og trening samt gratis parkering.

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL : NOREFJELL

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL

Bøeseter Landsby, Noresund, 3536 Norefjell

Booking: 32 14 82 00

[email protected]

www.norefjellsparesort.no

Følg oss Facebook:www.facebook.com/norefjellsparesort

FAKTA:

Beliggenhet Norefjell

Antall rom 405


Antall møterom 14

Konferansekapasitet JA

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling JA

Medisinsk spa –

Svømmebasseng JA

Jacuzzi JA

Sauna JA

TILBUDFra kr 1.675,- pr. pers pr. døgn i dobbeltrom!

HJEMMESIDE:Spennende konferanseRealisere ditt potensiale og bygg nettverk på «Moderne Ledere» konferansen, 6.-7. mai 2014 Les mer på: www.moderneledere.no


* Konferansepakken inkluderer:•Overnatting i dobbeltrom med frokost•Leie av konferanserom en dag med standard teknisk utstyr

•Dagens lunsj og middag• Kaffe, te og frukt• Inngang til spa- og treningsavdeling•Gratis innendørs parkering

SE VIDEO HER:

FAKTA:

Beliggenhet Kragerø

Antall rom 209

Antall møterom 7

Konferansekapasitet 300

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling JA

Basseng JA

Jacuzzi JA

Sauna/Steambad JA

KRAGERØ : KRAGERØ RESORT

Oppdag en ny verden av velvære i elegante omgivelser, der tidløsspa-tradisjon forenes med ren nordisk design

Kragerø Resort ligger majestetisk plassert med storslagen utsikt på Stabbestad utenfor

Kragerø. Hos oss får du et unikt utgangspunkt til et velfortjent avbrekk fra hverdagens

stress og mas. Med Kragerø sin skjønne skjærgård som nærmeste nabo kan resortet

oppleves som «et lite stykke Sørlandet».

Kragerø Resort er et «nytt» unikt anlegg som blant annet inneholder: Egen beachclub, spa-

og treningsanlegg, en av norges fineste golfbaner med Europas største golfbilpark og ikke

minst nærheten til skjærgården og Kragerø by.

Resorten gir derfor mange spennende muligheter for kurs og konferansearrangementer,

sommer som vinter. Vi har veldig lyst til at dere skal få oppleve dette spektakulære anlegget

og har derfor gleden av å kunne tilby dere kurs og konferanseseminar fra kun kr 1290.

Ta gjerne kontakt for en uforpliktende prat eller om du ønsker vi skal skreddersy et opphold

for dere. Hjertelig velkommen til oss!

KRAGERØ RESORT

KRAGERØ RESORT

Stabbestadveien 1, 3788 Stabbestad

Booking: 35 97 11 50

[email protected]

www.krageroresort.no

Fra kun

kr 1.290,-per person

i dobbeltrom*

Returadresse:Bull Media Consulting ASPostboks 4335, Nydalen0402 Oslo

ledernytt 04 2013

Documents