lees publicatie

28
STATEMENTS 1. Introductie 2 Uit onderzoek blijkt dat in veel veranderprojecten de oorspronkelijke doelstellingen niet worden gereali- seerd. Met impact veranderen vraagt ons inziens om het situationeel en simultaan managen van dilemma’s. In dit issue paper gaan wij in op de vraag waarom ver- anderprojecten veelal niet succesvol zijn en besteden wij aandacht aan het lastigste dilemma, namelijk het afstemmen van het organisatieparadigma met de ver- anderbenadering. Hiervoor introduceren wij het trech- termodel dat een verbinding legt tussen omgevings- ontwikkelingen, business positionering, organiseren en veranderen. Wij onderscheiden drie organisatiepara- digma’s: het organiseren van functies, processen en projecten. Vervolgens onderkennen wij bij veranderen eveneens drie benaderingen: reizen, trekken en pen- delen. Ten slotte wordt het organiseren en veranderen weer aan elkaar verbonden. Zolang binnen het bestaande paradigma wordt georganiseerd en veran- derd, spreken wij van verbeteren. Worden paradigma- tische grenzen doorbroken, dan is er sprake van transi- tie. De veranderpraktijk houdt zich echter niet aan theoretische congruentie. Veranderen blijft laveren tussen dilemma’s. Dilemma’s die in kaart kunnen wor- den gebracht, maar daarmee nog niet zijn opgelost. 2. De begripsvorming 0 3. Over Organiseren: functies, processen en projecten 0 4. Over veranderen: reizen, trekken en pendelen 0 5. Organiseren en veranderen: kiezen uit benaderingen 0 6. Praktijk: het managen van dilemma’s 0 7. Aanbevolen literatuur 0 Organiseren is veranderen Met inzicht laveren tussen dilemma’s Strategisch management Organisatiekunde Verandermanagement Business positionering Leiderschap INHOUD ‘Organiseren is veranderen en veranderen is organiseren. Het organisatieparadigma correspondeert met de veranderbenadering’. ‘Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden’. ‘‘Zien, voelen en zelf veranderen’ is krachtiger dan ‘analyseren, denken, ontwerpen en laten veranderen. ‘Wie streeft naar een andere manier van organiseren, moet de organisatieverandering aanpakken volgens de kenmerken die uitdrukking zijn van de gewenste manier van organiseren. Walk the talk’! ‘Verandermanagement is het managen van dilemma’s. Nummer 39, december 2004 Matrix: 6/9-1 kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 1

Upload: vokhuong

Post on 11-Jan-2017

226 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: Lees publicatie

STATEMENTS

1. Introductie 2Uit onderzoek blijkt dat in veel veranderprojecten deoorspronkelijke doelstellingen niet worden gereali-seerd. Met impact veranderen vraagt ons inziens omhet situationeel en simultaan managen van dilemma’s.In dit issue paper gaan wij in op de vraag waarom ver-anderprojecten veelal niet succesvol zijn en bestedenwij aandacht aan het lastigste dilemma, namelijk hetafstemmen van het organisatieparadigma met de ver-anderbenadering. Hiervoor introduceren wij het trech-termodel dat een verbinding legt tussen omgevings-ontwikkelingen, business positionering, organiseren enveranderen. Wij onderscheiden drie organisatiepara-digma’s: het organiseren van functies, processen enprojecten. Vervolgens onderkennen wij bij verandereneveneens drie benaderingen: reizen, trekken en pen-delen. Ten slotte wordt het organiseren en veranderenweer aan elkaar verbonden. Zolang binnen hetbestaande paradigma wordt georganiseerd en veran-derd, spreken wij van verbeteren. Worden paradigma-tische grenzen doorbroken, dan is er sprake van transi-tie. De veranderpraktijk houdt zich echter niet aantheoretische congruentie. Veranderen blijft laverentussen dilemma’s. Dilemma’s die in kaart kunnen wor-den gebracht, maar daarmee nog niet zijn opgelost.

2. De begripsvorming 0

3. Over Organiseren: functies, processen en projecten 0

4. Over veranderen: reizen, trekken en pendelen 0

5. Organiseren en veranderen: kiezen uit benaderingen 0

6. Praktijk: het managen van dilemma’s 0

7. Aanbevolen literatuur 0

Organiseren is veranderenMet inzicht laveren tussendilemma’s

• Strategisch management• Organisatiekunde• Verandermanagement• Business positionering• Leiderschap

INHOUD

‘Organiseren is veranderen enveranderen is organiseren. Het

organisatieparadigmacorrespondeert met deveranderbenadering’.

‘Mensen willen wel veranderen,maar niet veranderd worden’.

‘‘Zien, voelen en zelfveranderen’ is krachtiger dan

‘analyseren, denken, ontwerpenen laten veranderen.

‘Wie streeft naar een anderemanier van organiseren, moet

de organisatieveranderingaanpakken volgens de

kenmerken die uitdrukking zijnvan de gewenste manier vanorganiseren. Walk the talk’!

‘Verandermanagement is hetmanagen van dilemma’s.

Nummer 39, december 2004

Matrix: 6/9-1

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 1

Page 2: Lees publicatie

ISSUE PAPER

2ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’S

1INTRODUCTIE

Veranderen in organisaties isaan de orde van de dag. Uit verschil-lende onderzoeken komt naar vorendat organisaties in de afgelopen vijfjaar gemiddeld 7 veranderprojectenopzetten en invoeren. Veel van dezeprojecten worden niet tot een suc-cesvol einde gebracht. Onderzoeklaat ook zien dat in 70% van de ge-vallen de oorspronkelijke doelstel-lingen van projecten niet worden ge-haald (Pettigrew, 1997, Boonstra,2000, Cozijnsen, 2004). Projectenveranderen gedurende de uitvoeringvan aard en richting, worden stopge-zet of de noodzaak gaat verloren vol-gens de betrokkenen. De vraag ishoe dat komt. In dit issue paperwordt op deze vraag ingegaan. Hetcentrale uitgangspunt is dat veel ver-anderingen onvoldoende impacthebben omdat ze te rationeel, te in-strumenteel en te kort-cyclisch wor-den aangepakt. Een op zich funda-mentele verandering wordt er ‘evenbij gedaan’ en moet liefst voor heteinde van het boekjaar uitgevoerdzijn. Vaak gaat het om veranderenvan ‘buiten af’; opgelegd door mid-del van systemen, procedures en re-gels. Deze wijdverbreide, vaak impli-ciete, opvatting leidt niet zelden totmeer schade dan winst – de kostenvan de feitelijke veranderkundigeoperatie nog niet eens meegerekend.

Bij organisatieverandering gaathet in de grond van de zaak om ver-andering van denken en doen, vangedrag. Effectief veranderen vraagtom (leren) loslaten, afstand nemen

Bij organisatieverandering gaat het in

de grond van de zaak om ‘zien voelen en zelf veranderen’.

en opnieuw beslissen. Dat vraagtvooral inzet van mensen, competen-ties en bereidheid ook daadwerkelijkiets te doen. Het zijn de mensen inde organisatie die in hun handelende verandering vorm en inhoudgeven. Zij maken die keuze. Vandaardat in veranderingsprocessen naastrationaliteit ook emotionaliteit,betrokkenheid en zingeving eenbelangrijke rol spelen. Dat is veran-deren van binnen uit.

Effectief veranderen vraagt omhet balanceren tussen mensen ensystemen, tussen instrumenten enemoties, tussen ‘binnen’ en ‘buiten’,tussen ‘zelf’ en de ‘ander’. De kunsten de kunde van de veranderaar isom hiermee niet alleen analytisch,maar ook met impact (leren) om tegaan. In de kern is veranderen daar-bij het (her)organiseren van samen-werkingsrelaties en daaraan gekop-pelde emoties. Uiteindelijk gaat het

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 2

Page 3: Lees publicatie

2.1 Organiseren enveranderen

Het behoeft geen betoog dat in delaatste drie decennia van de afgelo-pen eeuw organisaties en vraagstuk-ken rond organiseren zich op eengroeiende belangstelling hebbenmogen verheugen. Maatschappelijkgezien is de vorige eeuw niet alleeneen eeuw waarin de maatschappijtransformeert van een industriëlesamenleving naar een informatiesamenleving. Het is ook een eeuwwaarin de rol en plaats van organisa-ties een steeds belangrijkere plaats(gaan) innemen. Van ’s ochtendsvroeg tot ’s avonds laat zijn mensenin al hun doen en laten afhankelijkgeworden van het functioneren vanorganisaties – zowel voor hun inko-men, hun maatschappelijke positieen zingeving in doen en laten. Orga-nisaties (zowel marktgericht alsoverheid) hebben een fundamenteleimpact op het maatschappelijkebestel.

In de organisatiekunde gaat hetom het analyseren en beschrijvenvan een samenhangend normatiefgeheel van aannames en opvattingent.a.v. de verdeling van werk en hetinrichten van (primaire, ondersteu-nende en regelende) processen. Ver-volgens worden die processen enactiviteiten aan medewerkers toege-wezen en worden daarmee debevoegdheden en verantwoordelijk-heden belegd. Het gaat om hetinrichten van het systeem. De orga-nisatiekundige invalshoek impliceertdus in alle situaties normatieve uit-

3ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

INTRODUCTIE2DE BEGRIPSVORMING

gangspunten over de inrichting vanprocessen en het handelen vanmedewerkers daarbinnen. Beschrij-ven, analyseren en ontwerpen vanprocessen met een accent op deorganisatiestructuur zijn de centraletermen in de organisatiekunde.

De veranderkunde kent een meerdynamisch perspectief en ziet deorganisatie meer als een arena vanpartijen. Wij beschrijven veranderenals: een intentionele en doelgerichteingreep – of serie van ingrepen –door de tijd heen in een (bestaande)georganiseerde context teneinde eenvooraf gewenste situatie te bereiken.Ingrepen kunnen betrekking hebbenop zowel de ‘harde’ (structuur, pro-cessen, technische systemen, etc.) alsde ‘zachte’ (cultuur, gedrag, compe-tenties, attitude etc.) kant van hetorganiseren. Gangbaar is om dat‘implementeren’ (‘tussenbeidekomen’) te noemen. Handelingenmet een bepaalde intentie, bedoeldom een effect – een bepaalde impact– te hebben. Het bewust kiezen vaneen opeenvolgende serie van hande-lingen kan gebeuren op basis vanstrategische veronderstellingen overhet inrichten en het verloop van hetveranderingsproces. De gekozenhandelingen – gelet op een bepaaldecontext – worden geacht te leidentot een verandering (of serie vanveranderingen). Zij vormen hetresultaat van het proces van veran-deren.

In de veranderkunde draait hetdus om interveniëren. Verder gaat

om veranderen van gedrag (hoebescheiden ook). ‘Zien, voelen enzelf veranderen’ is daarbij krachti-ger, dan …. ‘analyseren, denken,ontwerpen en laten veranderen’. Of,zoals een Amerikaans spreekwoordluidt: ‘It is easier to act yourself intoa new way of thinking, than to thinkyourself into a new way of acting.’

Veel managers beweren dat hunmedewerkers niet willen veranderen,dat krachtdadige sturing noodzake-lijk is. In dat verband valt veelvuldigde term ‘weerstand’, meestal in debetekenis van niet-rationeel verzettegen de aangekondigde verande-ring. Onze ervaring is echter datmensen wel willen veranderen, maarzich verzetten tegen veranderd wor-den. De ‘weerstand’ is meestal geenirrationele reactie, maar gestoeld opeerdere mislukte projecten, op wel-begrepen eigen belang en in de oudegedragspatronen geïnvesteerde emo-ties en ontleende zingeving. Veran-deraars die daar onvoldoende aan-dacht aan besteden, hebben onvol-doende impact om de beoogdeverandering te realiseren. Juistomdat mensen de belangrijkste suc-cesfactor voor het slagen of falen vanveranderingsprocessen zijn. Ditimpliceert niet dat systemen, proces,procedures, regels of instrumentenonbelangrijk zijn. Veel meer gaat hetom de voorgrond-achtergrondver-houding; het met inzicht balancerentussen mensen en systemen. Dekunst en kunde van veranderen isom dat juist met inzicht, overtuigingen betrokkenheid te doen.

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 3

Page 4: Lees publicatie

het om een verscheidenheid aan acti-viteiten die allemaal één ding gemeenhebben: ze voltrekken zich in de tijddoor handelende actoren in een teorganiseren of georganiseerde con-text. Uitgaan van een enkelvoudigeprocesopvatting (‘het veranderings-proces’) zou geen recht doen aan defeitelijke meervoudigheid en meer-duidigheid en daarmee de complexi-teit van de verschillende processendie zich simultaan of reciproque af-spelen in ‘het’ veranderingsproces.Slechts spreken over verandering alseen proces introduceert een onte-rechte en naïeve simplificatie. Het re-sultaat van de serie van handelingenis zodanig, dat gesproken kan wor-den van een verandering. Normatiefgezien is de verandering bedoeld als‘verbetering’, maar uiteindelijk is datter beoordeling van de intern en ex-tern betrokken actoren bij en in hetproces.

In het hier geschetste beeld wordtde organisatie (als entiteit) vervan-gen door organiseren, veranderingwordt veranderen. Sterker nog: hetbewust en effectief omgaan met devraag wat te organiseren en hoe datte doen, vraagt tegelijkertijd endoorlopend om het bewust en effec-tief omgaan met veranderingen diezich voordoen in dat organiseren.Organiseren wordt zo veranderen enveranderen organiseren. De (laternog uit te werken) eendimensionalelineaire opvatting over functioneleprocessen maakt plaats voor eenportfolio van processen. Processengericht op het vervullen van func-

ties, op de relaties tussen mensen, opde emoties die in en buiten het werkdirect en indirect een rol spelen.Bezig zijn met veranderen vraagtdan om de vormgeving van diedynamische portfolio van processenen hoe daarbinnen de daadwerke-lijke veranderingen vorm en inhoudkrijgen voor kortere of langere tijd.Daarmee ontstaat tegelijkertijd meeraandacht voor de dynamische aspec-ten van het veranderen. Veranderenkomt meer en meer ‘in’ mensen tezitten, als een (soms nog te ontwik-kelen) competentie om te gaan metdynamiek en onzekerheid. Zo den-ken over veranderen legt het primaatbij handelende mensen, bij de wijzewaarop zij hun relaties organiserenen de culturele opvattingen waarmeeze die vormgeven.

De hierboven schetsmatig weer-gegeven perspectieven en kernbe-grippen hebben ingrijpende gevol-gen ten aanzien opvattingen, con-cepten en instrumenten welkeingezet kunnen worden voor hetdaadwerkelijk realiseren van veran-deringen. De onderliggende bood-schap is dat in een maatschappij diein een fundamentele transformatieverkeert, lang gangbare en uiterstbruikbare opvattingen over organi-seren en veranderen ter discussiemoeten worden gesteld. Dit issuepaper probeert op een systematischemanier inzicht te verschaffen in dietransformatie en meer in het bijzon-der de betekenis die dit heeft voorgangbare opvattingen ten aanzienvan organisaties en verandering.

2.2 Het trechtermodelIn de meeste veranderplannen

wordt aandacht besteed aan de tritsomgeving, business positionering,organiseren en veranderen. Organi-saties zijn geen gesloten maar opensociale systemen. De kern van hetcontingentiedenken is dat organisa-ties constant de balans zoeken tus-sen ontwikkelingen in hun omge-ving en hun interne ontwikkelingen.Wil de continuïteit van een organi-satie gegarandeerd blijven, dan is hetnoodzakelijk dat er waarde wordtgecreëerd voor stakeholders, niet inde laatste plaats voor de klant.Omgevingssensitiviteit is dus vanoverlevingsbelang en moet tot eenheldere strategische positioneringleiden. Dit wordt ook wel businesspositionering genoemd, waarmeehet waardebod naar de stakeholderswordt verwoord. Vervolgens moetdit zodanig worden georganiseerd,dat die positionering ook wordtgerealiseerd. De organisatieaspectenstructuur, cultuur, de competentiesvan de medewerkers en de in teschakelen technologie moeten zoda-nig worden vormgegeven dat degedane belofte ook wordt nageko-men.

Indien aanpassing aan omge-vingsontwikkelingen noodzakelijk is,of de business positionering of devormgeving van de staande organi-satie moet worden aangepast, bete-kent dit de aanleiding voor een orga-nisatieverandering. Een analyse vanomgeving, business positie en destaande organisatie (‘as is’) resulteert

4ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

DE BEGRIPSVORMING

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 4

Page 5: Lees publicatie

in een beeld van de gewenste posi-tionering en organisatievormgeving:een visie op de organisatie (‘to be’)die er in de toekomst komen moeten uitgangspunt vormt voor een ver-anderplan.

Daarmee zijn we van boven naarbeneden door de trechter heen gelo-pen. We volgen daarmee een ´mar-ket based´-benadering. De omge-ving, klanten, concurrenten, etc.hebben invloed op de strategischepositie. Als het ware determinerenzij hoe de organisatie eruit moet zienen in welke richting zij moet wordenveranderd. Andersom redeneren kanook en wordt wel aangeduid als een´resources based´-benadering. Diebenadering denkt vanuit de staandeorganisatie en probeert de interneontwikkelingen en vooral aanwezige

competenties te vertalen naar eenbusiness positionering, waarvanwordt nagegaan voor welke stake-holders, klanten en markten dat eenwaardebod oplevert (zie ook Hamelen Prahalad, 1994, Mintzberg, Stra-tegiesafarie, A. Heene). Bij hetbespreken van projectorganisatieskomen we hier nog op terug. De eer-ste twee lagen in de trechter (omge-ving en business positionering) wor-den hieronder kort besproken. Hetgaat in dit issue paper echter vooralom de laatste twee lagen: organise-ren en veranderen.

2.3 Omgevingsanalyse:factoren en actoren

Bij veranderingen wordt meestaleerst aandacht besteed aan de omge-ving van de organisatie, de context.Dit leidt tot een externe analyse

waarin een diagnose wordt gemaaktvan factoren die in de omgeving vande organisatie een rol spelen en demate waarin zij relevant zijn voor deorganisatie c.q. impact (kunnen)(gaan) hebben op haar functioneren.Hier zijn in de loop der tijd heel veelmodellen voor ontwikkeld. Bekendevoorbeelden zijn o.a. het Destep-model, het vijf krachten-model vanPorter, de portfolio-analyse. Keuzevoor een dergelijk model leidt toteen (relevante) contextanalyse.

Daarna wordt in een diagnoseaandacht besteed aan de (interne enexterne) actoren, de stakeholders dieop een of andere manier bij de orga-nisatie – en meer in het bijzonder:de verandering – betrokken zijn. Ineen stakeholderanalyse wordt geke-ken naar wie welke belangen hebbenen in welke mate deze in het ver-lengde van elkaar kunnen wordengezien. Welke stakeholders zijn rele-vant? Hoe groot is hun invloed opde organisatie? Hoe kunnen zij in deverandering worden betrokken?Allemaal vragen die in een stakehol-deranalyse, ook wel transactioneleanalyse genoemd (Boonstra 1996),aan de orde komen.

Contextanalyses laten veelal ziendat de omgeving waarin organisatiesopereren complexer en steeds (snel-ler) turbulenter aan het worden is.Ook van de stakeholders wordtveelal beweerd dat ze in aantal enbelangrijkheid toenemen. Noden enverwachtingen worden steeds bre-der, niet zelden onverwachter enhebben een grotere impact op het

5ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

DE BEGRIPSVORMING

Figuur 1 Het trechtermodel

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 5

Page 6: Lees publicatie

(onmiddellijke) functioneren van deonderneming. Een ‘recall’ voor eenproduct of dienst kan nog inbepaalde mate gestuurd en georga-niseerd worden, maar als vandaag deconsumenten opeens weigeren noglanger in een organisatie of productte geloven, moet met onmiddellijkeingang actie ondernomen worden.Inmiddels is er een hele lijst aan(bedrijfs)voorbeelden die dezeimpact van stakeholders scherpzichtbaar maakt, bijvoorbeeld:Ahold, Enron, Coca Cola, Shell,Ikea. Met de groeiende erkenningvan de – soms onmiddellijke –impact van stakeholders worden devraagstukken rond stakeholderin-volvement en het organisatorischtegemoet komen aan hun eisen enverwachtingen dus ook complexer.

Context- en transactionele analy-ses resulteren niet zelden in eenredelijk zuivere ‘foto’ die vooral decomplexiteit en dynamiek van deomgeving in beeld brengt. Een der-gelijke analyse heeft zin, omdat zijde grondslag kan vormen voor eenorganisatiekundige vertaling. Eenorganisatie is niet een gesloten maareen open systeem en zal dus iets metde externe ontwikkelingen aan moe-ten. Impliciet ligt aan deze opvattingeen ‘fit’ gedachte ten grondslag.Organisatie en omgeving verkeren(idealiter) in een soort balans, eenevenwicht tussen wat de organisatiekan (kerncompetenties en ‘capabili-ties’) en wat de omgeving van haarvraagt. Zonder een bepaalde matevan congruentie houdt de organisa-tie na verloop van tijd eenvoudig op

te bestaan. Congruentie (‘align-ment’) tussen omgeving, businesspositie en het organiseren noemenwij de verticale congruentie en zon-der congruentie geen continuïteit.

Het organisatiekundig vertalenvan een omgevingsanalyse ten eindeeen bepaalde mate van contingentiete bereiken, impliceert veelal dat deorganisatie zich zal moeten aanpas-sen, zal moeten veranderen. Dieconstatering (vaak rationeel-analy-tisch van aard) betekent zeker nogniet dat de organisatie – en meer inhet bijzonder de organisatieleden –daar de noodzaak van inzien. Opgrond van een dergelijke analysehoeft er nog geen sprake te zijn vaneen vorm van urgentie. ‘Nu moet ertoch echt iets gebeuren’. Hier wordteen belangrijke, impliciete misvat-ting zichtbaar, namelijk dat mensenop basis van argumenten (feiten encijfers en trends) in beweging zou-den komen. Veranderkundig is eenomgeving- en stakeholderanalysegeen voldoende voorwaarde om inbeweging te komen, laat staan dat ereen adequate verandernoodzaakwordt opgebouwd.

Een misvatting is hier dat de legi-timiteit van de verandering ligt in deexterne omgevingsoorzaken dieveelal in de vorm van cijfermatigeanalyses gepresenteerd worden. Denoodzakelijke verandering wordt alshet ware door de omgeving afge-dwongen. De verantwoordelijke ver-anderaar (afdelingschef, manager,CEO) zegt impliciet dat de verande-ring niet door hem of haar wordt

gewenst, maar positioneert zichzelfin de reagerende rol: ‘Zie mij staan,ik kan niet anders!’ of ‘Als wij zodoorgaan, loopt het bedrijf tegen deklippen’. Dit ‘boze buitenwereld’-model is waarschijnlijk het meestgebruikte model om een organisatiein beweging te krijgen. De implicietehoop die hieronder schuilgaat, is datbij voldoende dreiging mensen van-zelf in beweging komen. ‘Onderdruk wordt alles vloeibaar’ zou indeze een mooi mantra kunnen zijn.Feit blijft dat de analytische feitelijk-heid van de omgeving voor demeeste mensen geen persoonlijkebetekenis heeft. Men neemt het –behoudens een zekere scepsis zonietcynisme – tijdens de aankondigingvan de verandering voor gegevenaan en gaat vervolgens over tot deorde van de dag. Een orde die er inveel gevallen gewoon hetzelfde uit-ziet als gisteren en liefst ook nogmorgen.

2.4 Business positio-nering: de klantwaarde-creatiestrategie

Zoals gezegd, is business positio-nering een terrein van strategischmanagement. Een omvangrijk ter-rein dat hier niet eens op hoofdlij-nen kan worden beschreven. Daar-voor verwijzen wij naar de over-zichtsliteratuur (Mintzberg 1999, DeWit 1998 en Heene 2002). Hier mer-ken wij slechts op dat strategischmanagement vooral een helderekeuze over de organisatiedoelenmoet opleveren. Strategie is kiezen,al was het maar kiezen wat je niet

6ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

DE BEGRIPSVORMING

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 6

Page 7: Lees publicatie

wilt. De trechter is niet voor nietseen trechter. Anders is de helewereld ons speelveld en wordt hetlastig om een heldere visie op hetwaardebod van de onderneming teontwikkelen. Nog erger: de organi-satie moet dan ook in staat zijn omdie allesomvattende belofte te reali-seren!

Doorgaans wordt beweerd datbedrijven maar beter één ‘klantwaar-decreatiestrategie’ kunnen kiezen(vb. Treacy en Wiersema, 1995).Daarin moeten ze willen uitblinkendoor de organisatie uit te lijnen ophet gekozen waardebod. Dat houdtin dat de structuur, de cultuur, decompetenties van de werknemers ende technische systemen allemaal inlijn worden gebracht met de gekozenklantwaarde. De klantwaardecreatie-strategie bepaalt dus hoe de organi-satie eruit ziet. Verticale congruentienoemen wij dat!

Zo focust een productleider zichop exploratie van de markt en opr&d. Dat vraagt een losse organisa-tiestructuur die zich flexibel aanpastaan nieuwe ondernemingsplannenen kansen in de markt. Manage-mentsystemen bieden ruimte voorexperimenteren en de cultuur sti-muleert ‘trial and error’ en daarvanleren. Bij een kostenleider draaitalles om het ‘end to end’ organiserenvan foutloze processen. Processenhelemaal gestroomlijnd om kostenen variëteit te reduceren. Het gaatom standaardisering, vereenvoudi-ging, planning en strakke controle.

De managementsystemen hanterenvaste normen en in de cultuur draaitalles om het belonen van efficiëntieen het tegengaan van verspilling.Een klantenpartner kent als kern-processen relatiemanagement, ‘solu-tion development’ en resultaatma-nagement. Daarvoor dient de orga-nisatiestructuurbeslissingsbevoegdheden zo veelmogelijk te delegeren aan werkne-mers die de relaties met de klantenonderhouden; empowerment. Demanagementsystemen zijn ingerichtom alles van de klanten te weten ende bedrijfscultuur accentueert hetbelang van duurzame relaties.

De kernboodschap dat een orga-nisatie een klantwaardecreatiestrate-gie moet kiezen en daar de organisa-tie op uit moet lijnen, is organisa-tiekundig relevant. Het onderstreepthet belang van verticale congruentie.Maar dit advies is ook veranderkun-dig van belang. De verandering dientde business positie te verhelderenen/of te versterken en niet uit te hol-len. De interventies moeten dus lei-den tot een organisatie die juist beterin staat is om het waardebod voor deklant te realiseren. Kostenreductiesmet behulp van de kaasschaafme-thode (iedere afdeling moet 10%bezuinigen) doen dat bij voorbeeldniet. Een productleider zou bij der-gelijke projecten de r&d-afdelingmoeten ontzien, de kostenleider hetpermanente verbeteringsprogrammamaken dat de primaire processen‘lean and mean’ maakt en ervoormoeten zorgen dat bij de klanten-

partners niets ten kosten gaat vanhet relatiemanagement. Generiekekostenreducties zijn laf, in die zindat zij keuzes vermijden, tot organi-saties leiden die lijden aan anorexiaen de resources ontberen om tedoen wat zij de klanten beloven.Daarmee verknoei je veranderkun-dig wat organisatiekundig is opge-bouwd.

7ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

DE BEGRIPSVORMING

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 7

Page 8: Lees publicatie

3.1 Organisatieaspecten:verticale en horizontalecongruentie

Elk veranderplan stelt de organi-satiekundige vraag hoe de huidigeorganisatie ervoor staat (‘as is’) enwelke aspecten moeten veranderen.Hoe zou de organisatievormgevinger in de toekomst uit moeten zien?Tal van modellen staan ons terbeschikking om een organisatiediag-nose te maken. Denk bijvoorbeeldaan het 7S-model, het klaver zes-model of het Leidse Octaeder-model(Boonstra 1996). Modellen die onshelpen om de staande organisatie tediagnosticeren en op basis daarvaneen beeld te ontwikkelen over waarde organisatie naar toe moet. Wijhanteren veelal een diagnosesyste-matiek die na het beschrijven van debusiness positie ingaat op de struc-tuur, de cultuur, de competentiesvan de werknemers en de technolo-gie. � Bij de structuur gaat het om hetinrichten van de primaire, de onder-steunende en de regelende of bestu-rende processen: alle activiteitennoodzakelijk om het product ofdienst te produceren en de manierwaarop zij achtereenvolgens wordenuitgevoerd. � Cultuur kan het best worden om-schreven als ‘zó zijn onze manieren’.De manier waarop werknemers bin-nen de structuur met elkaar om-gaan. Bij cultuur ligt het accent opde innerlijke overtuiging van iederewerknemer in de organisatie dat hetnu eenmaal zo hoort. Het is eenvanzelfsprekend geïnternaliseerd ge-

dragspatroon gebaseerd op een sa-menhangend stelsel van waarden ennormen. Waarden zijn datgene watwij nastrevenswaardig vinden ennormen zijn de vertaling naar ge-dragsregels (Zijderveld 1991). Als jevriendschap van waarde vindt, dansta je altijd – desnoods ’s nachts –voor je vrienden klaar. Juist vanwegede innerlijke normatieve overtuigin-gen dat het zó hoort en het vanzelf-sprekende karakter van cultuur, zijncultuurveranderingen lastig vanaard. Sommigen noemen cultuureen zacht organisatieaspect. In depraktijk blijkt telkens weer dat nietsharder is dan collectieve, innerlijkeovertuigingen. � Behalve structuur en cultuurdraait het in een organisatie om decompetenties van de werknemers. Ineen organisatieanalyse is het demoeite waard om een vlootschouwte houden van de kennis, ervaring enattituden van het personeel. De cru-ciale vraag is hier natuurlijk of degewenste competenties, afgeleid vande business positie, werkelijk aanwe-zig zijn. � Ten slotte is de technologie rele-vant. Daarbij moet niet alleen ge-dacht worden aan materiele voor-werpen, het kan ook gaan om ab-stracte kennis noodzakelijk omcomplexe organisaties te besturen.Technologie omschrijven wij als allemiddelen, van materiële en immate-riële aard, die ons ten dienste staanom de omgeving te beheersen (Bax1991). In een organisatie gaat het ineerste instantie om het transforma-tieproces efficiënt te laten verlopen;

de materiële technologie. Daarnaastgaat het ook om papieren technolo-gie, dat deel van technologie dat isvastgelegd in handboeken, handlei-dingen, computerprogramma’s rap-porten, schriftelijke procedures, etc.Ten slotte onderscheiden wij, in na-volging van Laseur 1991, personeletechnologie. Kennis en kunde inwerknemers zelf die betrokkenen ge-bruiken om te beslissen welke han-delingen het gunstigst zijn om hetproductieproces zo optimaal moge-lijk te laten verlopen.

Wanneer deze organisatieaspec-ten los van elkaar zijn beschreven,moet de vraag worden gesteld of zijhorizontaal congruent met elkaarzijn georganiseerd. Naast verticalebestaat er ook horizontale congruen-tie! De organisatie moet worden uit-gelijnd op de business positie en welzodanig, dat alle aspecten in elkaargrijpen en elkaar versterken. Eenvoorbeeld: in organisaties die metteams werken lijkt het vanzelfspre-kend om de beloning behalve indivi-duele elementen ook teamelementente laten bevatten. Hoe vanzelfspre-kend ook, de praktijk laat veelal ziendat teamontwikkeling veel aandachtkrijgt, maar dat de beloningsstruc-tuur traditioneel geïndividualiseerdblijft. Andere vragen zijn bijvoor-beeld of wij de cultuur bezitten diebij onze structuur past. Beschikkenonze mensen over de competentiesdie hun functies en rollen van henvragen?, etc. � Behalve aan de trits omgeving,business positie en organisatie (ver-

8ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

3OVER ORGANISEREN: FUNCTIES, PROCESSEN EN PROJECTEN

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 8

Page 9: Lees publicatie

ticale congruentie) besteedt een ge-degen organisatiediagnose dus aan-dacht aan de horizontale congruen-tie van de onderscheiden organisa-tieaspecten. Daar waar de diverseelementen niet goed of onvoldoendeop elkaar zijn uitgelijnd, ontstaaninzichten over de ‘organisation tobe’. Input voor het veranderplan,waar in veel gevallen nog een wereldmee kan worden gewonnen.� Een paradigma, een voorkeursop-lossing, is een samenhangend geheelvan aannames en veronderstellingenover effectief en efficiënt organiserenin verschillende contexten. Met be-trekking tot organiseren bestaan erdrie paradigma’s: het organiserenvan functies, van processen en vanprojecten. Hieronder worden dezebesproken.

3.2 Het organiseren vanfuncties

Organisaties worden hier opgevatals bewuste, menselijke constructies

en zijn fundamenteel instrumenteelvan aard. Onder ‘instrumenteel’wordt verstaan dat zij per definitieeen doel(en) realiserend karakterhebben en met het oog daarop ge-creëerd worden. Organisaties regule-ren het handelen van mensen zoda-nig, dat redelijkerwijs verondersteldmag worden dat een gewenst doel be-reikt wordt. Reguleren gebeurt opbasis van een functioneel (horizon-taal) – hiërarchische (verticaal) ver-deling van dat wat gedaan moet wor-den (de taken) en hoe en door wiedat gedaan mag en kan worden (debevoegdheden). De volgordelijkheid(in de tijd) van dat wat gedaan moetworden is daarbij belangrijk. Dieleidt tot het ontwerpen, inrichten enbesturen van een serie van (primaire)productieprocessen die de functio-nele coördinatie van handelingenvan betrokken actoren in de primaireprocessen mogelijk maakt. Gangbaaris om dit leidinggeven of ‘managen’te noemen.

Aan het einde van de negentiendeeeuw bedacht Taylor een systeemvan wetenschappelijke bedrijfsvoe-ring (‘Scientific Management’). DitTaylorisme is tot op de dag van van-daag de dominante visie op organi-seren. Het is gebaseerd op het prin-cipe van maximale arbeidsdeling datleidt tot simpele taken met een korteinleertijd en een hoge herhalings-graad. De arbeidsdeling is gebaseerdop het scheiden van conceptie (den-ken) en executie (doen). Functioneletaakgebieden worden van elkaargescheiden (inkoop, marketing,logistiek, productie, reserach anddevelopment, etc.) en vervolgenskunnen de taken binnen die functio-nele gebieden worden gesplitst. Zoontstaan er binnen de diverse func-tionele gebieden een hiërarchie vantaken (lasser 3, lasser 2, lasser 1, allround lasser, hoofd lasgroep, etc.),bevoegdheden en verantwoordelijk-heden.

Een Tayloristische organisatie isop grond van deze kenschets op tevatten als een functioneel-instru-menteel systeem dat doet waarvoorhet bedacht en ontworpen is. Hethandelen van mensen daarbinnenwordt bepaald en gecoördineerddoor de functionele vereisten vanhet systeem c.q. de doel(en) realise-rende primaire processen daarbin-nen. Mensen zijn functionarissen inde zin dat zij alleen die handeling(en) vervullen die het systeem ‘orga-nisatie’ aan hen oplegt. Autonoomhandelen van actoren is daarmee fei-telijk niet voorzien noch gewenst.Taylor was ervan overtuigd dat op

9ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

OVER ORGANISEREN: FUNCTIES, PROCESSEN EN PROJECTEN

Figuur 2 Paradigma’s van organiseren

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 9

Page 10: Lees publicatie

deze manier verspilling van mense-lijke arbeidskracht kan wordenvoorkomen en maximale producti-viteit kan worden bereikt. Doorscheiding en splitsing ontstaan sim-pele taken met een hoge herhalings-graad en daardoor hoge productivi-teit. Deze taken kunnen worden uit-gevoerd door geoefende werknemersen dus blijven de arbeidskosten laag.Zie hier de kracht van het Taylo-risme: hoge productiviteit bij lagearbeidskosten, dus hoge marge enpotentiële winst.

De organisatiestructuur die allefuncties weer moet samenbrengen,kent een groot aantal specialistische– functioneel gescheiden – afdelin-gen. Kern is de transformatie vanmaterie (grondstoffen) in (functio-nele) objecten (kopjes, huizen,auto’s) die vooraf gekend kunnenworden. De wijze waarop en devolgorde waarin deze transformatiezich stapsgewijs voltrekt, laat zich opvoorhand vastleggen in transforma-tiehandelingen en noodzakelijkestappen die samen te voegen zijn totfasen. De aaneenschakeling vanfunctionele fasen leidt tot productie-processen. Het maken van een(complex) object kan leiden tot hetonderscheiden van meerdere proces-sen die zich in de tijd op verschil-lende momenten voltrekken(sequentieel, parallel, reciproquee.d.). Het correct laten verlopen vande processen (op het juiste moment,in de juiste volgorde en met hetgewenste resultaat) vraagt om eencomplex en daarmee kwetsbaar stel-

sel van coördinatie en controle. Hoemeer taken worden gescheiden engesplitst, hoe meer coördinatienoodzakelijk is. Niet voor nietswordt over Tayloristische organisa-ties opgemerkt dat het leidt tot eencomplexe organisatie die bestaat uiteen groot aantal simpele functies(De Sitter et al: 1997: 497).

Vandaar dat in dit soort organisa-ties wordt geprobeerd de processenzo standaard mogelijk te laten verlo-pen. Ook in hedendaagse neo-Tay-loristische varianten, zoals Lean Pro-duction en McDonaldization, wordtgestreefd naar wat ‘a zero defectflow’ wordt genoemd (zie Steijn2001). Dit houdt immers de hoe-veelheid coördinatie in bedwang.Wanneer als gevolg van diverse ont-wikkelingen de diversiteit in het pro-ces toeneemt, vormt de exponentieeltoenemende hoeveelheid coördina-tie de achilleshiel van het Taylo-risme. Een bekend voorbeeld is datde productdifferentiatie toeneemtals gevolg van kritische klanten. Hetadagium van ´you can get them inany colour, as long as it´s black’,moet dan worden verlaten en dusneemt de variëteit – en de noodzake-lijke coördinatie om die variëteit hethoofd te bieden – toe. Als het coör-dineren al succesvol is, blijft nogsteeds overeind dat het een inspan-ning is die door duur betaaldemanagers wordt verricht. Dearbeidskosten nemen dus sterk toeen daarmee wordt de marge tussenproductiviteit en kosten kleiner.

Bovenstaande typering is bewusteen archetype van de klassieke func-tioneel hiërarchische product- ofdienstverlenende organisatie. Eenarchetype dat vanzelfsprekend(geworden) is na ruim twee eeuwenvan organiseren. Terecht kan in dezegesproken worden van een (inbepaalde contexten nog steeds) suc-cesvol organisatorisch paradigma.Succesvol in stabiele massacon-sumptiemarkten die echter lang-zaamaan veranderden. Het succeswerd discutabel. Tayloristische orga-nisaties bleken de versnelde techno-logische ontwikkelingen, de mon-dialisering van markten, de toegeno-men eisen van klanten en deveranderingen op de arbeidsmarkt(vb. de toegenomen scholingsgraadvan de beroepsbevolking) onvol-doende het hoofd te kunnen bieden.De externe complexiteit van deomgeving stelt eisen die vanwege deinterne complexiteit niet flexibelkunnen worden opgelost. We gaandus op zoek naar slagvaardiger orga-nisaties.

3.3 Het organiseren vanprocessen

In de zoektocht naar slagvaardi-ger organisaties wordt veelal gestelddat organisaties hun interne com-plexiteit organisaties moeten redu-ceren door te streven naar een een-voudige(r) structuur met een com-plex takenpakket voor de betrokkenwerknemers. Organisaties moeteneen weerzin tegen het ‘scheiden ensplitsen’ van functies en taken ont-wikkelen. Dit kan worden bereikt

10ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

OVER ORGANISEREN: FUNCTIES, PROCESSEN EN PROJECTEN

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 10

Page 11: Lees publicatie

door het Tayloristische principe vanmaximale arbeidsdeling te vervan-gen door minimale arbeidsdeling(post-Taylorisme).

Grotere flexibiliteit met eengeringere interne complexiteit kanallereerst worden bereikt door goedna te denken over de externearbeidsdeling. Wat willen we zelfdoen en wat kopen we via leveran-ciers in de ‘make it or buy it’-discus-sie. Zoals hierboven opgemerkt,worden Tayloristische organisatiesgekenmerkt door een grote mate vanverticale en horizontale integratiewaarbij afhankelijkheid van anderenzoveel mogelijk wordt vermeden. Inhedendaagse managementliteratuurwordt echter benadrukt dat bedrij-ven zich vooral moeten richten opdatgene waar ze goed in zijn – ofwelhun kerncompetenties (zie vb.Hamel en Prahalad, 1994). Ditwordt vaak tegelijkertijd verbondenmet gedachten omtrent ‘supplychain management’.

Wellicht belangrijker dan de ver-anderingen in de externe arbeidsde-ling wordt in veel managementlite-ratuur nagedacht over het versimpe-len van de interne arbeidsdeling.‘Nieuwe’ manieren van organiserenreduceren de interne complexiteitdoor vooral de coördinatieproble-men te verminderen. Dit kan wor-den bereikt indien zoveel mogelijkregelmogelijkheden in het primaireproces worden neergelegd en doorde werknemers zelf kunnen wordenopgepakt. Inmiddels is hiervoor eenstortvloed van managementconcep-

ten ontwikkeld: moderne sociotech-niek, business process reengineering,total quality management, empo-werment, etc.

Belangrijk is dat deze concepteneen gedeelde kern hebben die alsvolgt kan worden omschreven:� In alle nieuwe productieconcep-ten worden de problemen in hunonderlinge samenhang opgepakt;met andere woorden het gaat om in-tegrale concepten.� De traditionele functionele afde-lingsstructuur van de organisatie(met veel specialistische afdelingen)maakt plaats voor een transforma-tionele, procesgerichte structuur ge-richt op de klant of het product/dienst. Het proces van dienstverle-ning of productie wordt daarbij cen-traal geplaatst, liefst zodanig datklantsturing mogelijk is.� Heel belangrijk is dat verant-woordelijkheden en bevoegdhedenzoveel mogelijk bij de werknemerszelf worden gelegd. Er is sprake van‘empowerment’. Het liefst gebeurtdit in teams, omdat daardoor aanflexibiliteit kan worden gewonnen.� Dat betekent tevens dat werkne-mers multifunctioneler worden (eris immers sprake van taakverbredingen -verrijking). Dit betekent ook dathun competenties zich verder die-nen te ontwikkelen. Zo vraagt bij-voorbeeld klantgericht werken omspecifieke kennis en attituden.� Tot slot verandert door deze ont-wikkelingen ook de stijl van leiding-geven. Immers, taakverantwoorde-lijke medewerkers hoeven minderproceduregericht en juist meer rela-

tiegericht leidinggeven. Anders danin een Tayloristische organisatie iscoachend leiderschap in een mo-derne organisatie noodzakelijk.

De functionele organisatie wordthier dus vervangen door een proces-inrichting. Volgen we de stappenvan de moderne sociotechniek (Steijn, 2001) dan kan een ‘proces-organisatie’ worden ontworpen doorte parallelliseren; het onderscheidenvan verschillende productiestromenop basis van klantgroepen of ordersmet gemeenschappelijke bewer-kingskenmerken. Parallellisatie vanklantgroepen betekent bijvoorbeeldbij banken dat zij hun specialisatiesstructureren, financieren en beleg-gen ‘kantelen’ en t.b.v. verschillendeklantgroepen als bedrijven en parti-culieren bijeenbrengen. Het produc-tieproces wordt dus opgedeeld inhomogene en van elkaar onafhanke-lijke suborderstromen die elk wor-den gekoppeld aan eigen productie-middelen (productieruimte, machi-nes en personeel). Wanneer deorderstroom is geparallelliseerd,leidt dat bij eenvoudige parallellestromen tot ‘hele taken’ die vanwegehun interne samenhang en bestuur-lijke eenvoud zelfstandig door ‘heletaakgroepen’ kunnen worden uitge-voerd (Van der Zwaan 1995: 77)

Na het inrichten van de produc-tiestructuur volgt het (her)ontwerpvan de besturingsstructuur. Hierbijwordt uitgegaan van het idee datmultifunctionele hele taakgroepenzoveel mogelijk zelfregulerend die-

11ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

OVER ORGANISEREN: FUNCTIES, PROCESSEN EN PROJECTEN

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 11

Page 12: Lees publicatie

nen te zijn. Besturingstaken wordenzo min mogelijk ontkoppeld enzoveel mogelijk geïntegreerd. Deontwerpregel daarbij luidt: lokaalbesturen wat lokaal bestuurd kanworden. Dit impliceert dat de heletaakgroep zoveel mogelijk regelcapa-citeit krijgt toebedeeld. De gedachtehierachter is dat dit niet alleen dekwaliteit van de arbeid ten goedekomt, maar ook niet-noodzakelijkecoördinatie en besturing vermijdt.Op die manier wordt tegemoetgekomen aan het ontwerpideaal datstoringen zo dicht mogelijk bij debron worden opgelost.

Teamarbeid is volgens de socio-techniek geschikt als alternatief voorde op basis van Tayloristische prin-cipes georganiseerde arbeidsdeligeorganisaties. In een op sociotechni-sche leest geschoeide organisatiestaat het streven naar meer autono-mie buiten kijf. Bij het invoeren vansociotechnische principes wordtmacht herverdeeld. De kans dat ditop tegenstand bij het management(en vooral het middle management)zal stuiten is groot. In veel gevallenzal dit de bereidheid om de socio-techniek te implementeren tempe-ren. Sociotechniek of een procesor-gansiatie vraagt om een aangepasteveranderstrategie, waarover latermeer.

3.4 Het organiseren vanprojecten

Het hedendaagse organisatorischelandschap (en daarmee de econo-mie) is steeds meer gebaseerd op

dienstverlening. Sterk aangejaagddoor ICT-technologie is het werk intalloze sectoren ingrijpend gewij-zigd. Computers, mobiele telefonie,e-mail en internet spelen een nietmeer weg te denken rol. Zelfs inindustriële productiebedrijven spit-sen de activiteiten zich toe opresearch and development, marke-ting, verkoop en after sales, logistiek,externe en interne communicatie.Ook zij richten zich minder op deproducten (die worden veelal reedsbuiten Nederland geproduceerd!) enmeer op de dienstverlenende activi-teiten rond het product.

Tastbaarheid en object-georiën-teerd organiseren heeft plaatsge-maakt voor ontastbaarheid en rela-tiegericht organiseren. Wanneerrelatiegericht wordt gewerkt, gaathet om de directe interactie tussenklant en medewerkers. Dit proceslaat geen waardevrije analyses enfunctioneel rationeel organiseren toevanwege het inherente subjectievekarakter. Het resultaat heeft in deogen van de klant niet alleen metefficiency te maken, het gaat meerom de effectiviteit van de oplossingvan zijn of haar problemen. Indivi-dueel maatwerk is hierbij het deviesen de dienstverlener moet zich danook goed verdiepen in de behoeftenvan de klant, dan wel zijn busines-smodel. Niet voor niets wordt indeze context, terecht of niet, gespro-ken van de klantenpartner en ‘custo-mer intimacy’. Een waardebod datvraagt om een aparte organisatie-vormgeving. De organisatiestructuur

zal plat moeten zijn, zodat de‘dienstverlener’ de belangen van zijnklanten direct kan behartigen.Dienstverleners zullen hiertoe huneigen netwerken creëren om viainterne en externe relaties, desnoodslangs informele wegen, projectenvoor hun klanten te ontwikkelen.

Nu is projectmanagement nietsnieuws. Ook in Tayloristische enprocesgerichte organisaties komenprojecten voor. Incidentele klussendie binnen de staande organisatie-structuur niet kunnen worden opge-pakt. Zo wordt veel van de coördi-natieproblematiek in Tayloristischeorganisaties projectmatig opgepakt.In procesgerichte organisaties is hetdelen van kennis over de (geparallel-liseerde) processen heel lastig en duswordt dit ook veelal projectmatigopgelost. Projecten worden dan dusgebruikt om organisatorische pro-blemen op te lossen.

In relatiegerichte dienstverleningwordt met het organiseren van pro-jecten echter wat anders bedoeld.Het steeds vaker met individueleklanten zaken doen leidt ertoe datwij steeds meer in incidentele klant-gestuurde projecten business gene-reren. Het ontwikkelen van businessbetekent dat wij, op basis van deklantvraag, projecten opstartenwaarin werknemers binnen en bui-ten de eigen organisatie wordengevraagd om op basis van hun speci-fieke competenties en identiteit eenbijdrage te leveren. Hoe langer hoemeer draait het om netwerken van

12ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

OVER ORGANISEREN: FUNCTIES, PROCESSEN EN PROJECTEN

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 12

Page 13: Lees publicatie

organisaties en medewerkers vanwaaruit projecten voor individueleklanten worden ontwikkeld. Begrij-pelijkerwijze is in deze context deorganisatiestructuur niet langer hetverbindend principe. Afhankelijkvan de klantvraag en het te ontwik-kelen project worden immers insteeds wisselende combinaties mid-delen (ruimte, machines, personeel)ingezet.

Het bovenstaande stelt organisa-ties, hun inrichting en de besturingvoor een nieuwe uitdaging. Het gaatom het simultaan managen van deportfolio van klanten en talenten.Dat betekent dat medewerkers enorganisatie in een heldere dialoogmoeten verduidelijken waar zij naartoe willen, wat tot de mogelijkhedenbehoort en wat zij voor elkaar kun-nen betekenen. De cultuur van hie-rarchie, gehoorzaamheid, beperking,contract en controle maakt plaatsvoor ambitie, steun, discipline, ver-trouwen en betrokkenheid; eengeïndividualiseerde onderneming(Goshall, Bartlett, 1997). Het is nietlanger de ‘market based’ strategie enbijbehorende structuur die al hethandelen drijft. Met behulp vanmoderne informatie- en communi-catietechnologie kunnen medewer-kers steeds zelfstandiger werken. Hetwerk atomiseert, medewerkers wer-ken ruimtelijk en in de tijd nietpersé synchroon met anderen aanhun projecten. Het is niet de lijn-structuur die ze verbindt, maar hetis de ICT die medewerkers en hunklanten verbindt. Netwerkstructuren

zijn het gevolg. De grote uitdaging isdeze geatomiseerde werkers in eensamenhangend netwerk te verbin-den, zodat het samenspel met klan-ten, collega’s, en andere organisatieskan ontstaan.

In de literatuur wordt een onder-scheid gemaakt tussen netwerken alsorganisatievorm en netwerken vanrelaties tussen mensen (Schoemaker,2003). Wij beperken ons hier tot hetorganisatorische netwerk om eenproduct of dienst voort te brengen.Die vorm van netwerken definiërenwij als ‘doelzoekende samenwerkingtussen (juridisch) autonome partijendie voor het voortbrengen van hungeïndividualiseerde producten endiensten van elkaar afhankelijk zijn’.Het gaat om ‘micro-ondernemin-gen’ die op zich te klein zijn om zelf-standig op de markt te overleven(Wanrooij, 2001). Netwerkorganisa-ties kennen een hybride structuurvan kennisclusters, projectgroepen,zelfsturende units, ‘boutiques’, ver-deeld over geografische vestigingen,en overlegplatforms. Er is nauwelijkssprake van een formele hiërarchie.Netwerken zijn vrijwillig, tijdelijk enfluïde en alles draait om informelerelaties, veelvuldig contact en weder-zijdse afstemming. Of het gaat omexterne of interne partners is eigen-lijk niet langer relevant. De partijenkomen en gaan en de samenstellingin projecten is wisselend. De afzon-derlijke organisaties trekken zichterug op hun kerncompetenties. Omindividueel maatwerk mogelijk temaken, ontwikkelen organisaties

repertoire om hun kerncompeten-ties aan die van andere te verbindenvoor de duur van een project. Opdie manier kunnen organisatiesautonoom blijven en toch concurre-rend zijn.

In een netwerkorganisatie schepthet topmanagement mogelijkheden.Zij formuleert de visie en onder-houdt de bedrijfsinfrastructuren.Door persoonlijke netwerken teonderhouden, ontstaan business‘opportunities’, die vervolgens gese-lecteerd worden en waarvoor mid-delen beschikbaar worden gesteld.Deze mogelijkheden worden doormedewerkers als projecten aangeno-men. Per project wordt dan eenteam samengesteld, bestaande uitvertegenwoordigers van externe eninterne partijen, dat verantwoorde-lijk is voor de resultaten. Kenmer-kend zijn dus de persoonlijke net-werken van het management en demedewerkers, het managen vandynamische port-folia, het inrichtenvan infrastructuren, afspraken m.b.t.organisatierepertoire en ten slotteventures als project.1

Het leggen van verbindingen tus-sen organisaties gebeurt vanuit per-soonlijke netwerken. Het is de eerstetaak van het top-management. Zijwerken de visie nader uit door in‘business development’ kansen tecreëren. In gesprekken en interactiemet allerhande contractpartnersworden disciplineoverstijgend kan-sen gezocht en geformuleerd. Zoontstaat er nieuwe business.

13ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

OVER ORGANISEREN: FUNCTIES, PROCESSEN EN PROJECTEN

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 13

Page 14: Lees publicatie

Om het combineren en recombi-neren van middelen flexibel te hou-den wordt gedacht in dynamischeport-folia. Port-folia van businessmogelijkheden, samenwerkingsrela-ties, bedrijfsmiddelen en infrastruc-turen, medewerkers en hun compe-tenties en, ten slotte, die van de inontwikkeling zijnde en lopende pro-jecten. Op die manier wordt dyna-misch en permanent kanszoekendgemanaged.

Deze middelen kunnen pas slimgeschakeld worden als infrastructu-ren daartoe mogelijkheden bieden.Natuurlijk denken we dan allereerstaan informatie- en communicatie-technologie waardoor uniforme

normen voor informatieuitwisselingkunnen worden afgesproken. Zokomen cruciale bedrijfsprocessenon-line beschikbaar en vereenvou-digt de samenwerking en de kennis-creatie tussen de partijen.

Dit schakelen vergt allerhandeafspraken. Afspraken over op welkemanier met elkaar wordt samenge-werkt, al was het maar om een geza-menlijke factuur aan de klant tekunnen versturen. Het noodzake-lijke organisatierepertoire legt inspelregels, scenario’s, uitvoeringsva-rianten vast hoe de relaties wordengemanaged, hoe in projecten samen-werking kan worden gestart enbeëindigd, hoe medewerkers wordengemobiliseerd, ingezet en ontbon-

den. Het gaat in op welke manierprojecten worden gemanaged, hoehet prestatiemanagement wordtvormgegeven. Want, prestaties moe-ten worden gemeten en over iedersbijdrage worden verdeeld. Dit orga-nisatierepertoire is noodzakelijk,zodat gelegenheids(re)combinatiessnel en slim kunnen worden aange-gaan en beëindigd.

Ten slotte kunnen in projecten dekansen worden verzilverd en het(individuele) maatwerk product ofdienst worden gerealiseerd. Daarbijis vaak een van de partijen de lei-dende contractpartner en werken deandere als het ware als onderaanne-mers. Die rol van ‘gatekeeper’ kan in

14ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

OVER ORGANISEREN: FUNCTIES, PROCESSEN EN PROJECTEN

Figuur 3 Organisatieparadigma’s en hun aspecten

Platforms voor interactie

Werkonderne-

mers / employability

Richtinggevend

Integrerend

Motiverend

Projectorganisatie/netwerkstructuur

Projecten

Procesbeheer-

sing, performance management

Multi-functionaliteit

Mngt. byObjectives

Sturen en coachen

Product/klantge-richte structuur /

Team basedorganisations

Processen

Technische systemen / procedures

SpecialistenMngt. byInstructions

machtsgericht

Lijn/functionele

inrichtingProducten

TechnologieMensenCultuurStructuur

Platforms voor interactie

Werkonderne-

mers / employability

Richtinggevend

Integrerend

Motiverend

Projectorganisatie/netwerkstructuur

Projecten

Procesbeheer-

sing, performance management

Multi-functionaliteit

Mngt. byObjectives

Sturen en coachen

Product/klantge-richte structuur /

Team basedorganisations

Processen

Technische systemen / procedures

SpecialistenMngt. byInstructions

machtsgericht

Lijn/functionele

inrichtingProducten

TechnologieMensenCultuurStructuur

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 14

Page 15: Lees publicatie

verschillende projecten weer wisse-len. De projectteamleden zijn ver-antwoordelijk voor het resultaat enkunnen volgens de regels van hetprojectmanagement in verrregaandemate autonoom en zelforganiserendhandelen. Niet voor niets sprekenwe hier van werkondernemers dieook verantwoordelijk zijn voor huneigen employability. Hun persoon-lijke, professionele ontwikkelingkomt immers in opeenvolgende pro-jecten tot stand. Op die manier kun-nen organisatie en persoonlijke doe-len worden gecombineerd.

Samenvattend: netwerkstructurenkenmerken zich door het verbindenvan resultaatverantwoordelijkemicro-ondernemingen die marktre-sponsief zijn, omdat de markten ende klanten bepalen in welke richtinghet netwerk zich ontwikkeld. Juisthet wederzijds profiteren van iederscompetenties en het ruilen vanmogelijkheden zorgt voor een sterkebinding. Niet de organisatiestruc-tuur, maar het onderlinge vertrou-wen en het respect voor elkaars kwa-liteiten zijn fundamenteel verbin-dende waarden en normen. Het zijnde competenties en de ambities vanmedewerkers die centraal staan, nietde structuren of procedures. Leider-schap is gespreid en focust vooral ophet ontplooien van initiatieven inprojecten (Wanrooij, 2001).

De inhoud van deze paragraafkan, met alle beperkingen en nade-len van dien, in het volgende schemaworden samengevat.

Na het organiseren in ver-schillende contexten wordt het nutijd ons te richten op het verande-ren. Een organisatieontwerp, danwel een visie op de organisatieont-wikkeling, is immers onvoldoende.Het gaat erom die ideeën te realise-ren en het gedrag van werknemersovereenkomstig aan te passen. Er iseen groot aantal visies op verande-ren in omloop. Gelet op het contai-nerkarakter van de term ‘verande-ren’ is dat niet verwonderlijk. Visieskunnen betrekking hebben op uit-eenlopende onderwerpen. Zo kun-nen deze zich richten op een be-paalde aanpak (Kotter, 2002), de so-ciale en politieke krachten inorganisaties (Lewin, 1951; de Ca-luwé, 1999), de aard van de verande-ringsprocesen (o.a. Rotmans, 2003;Loeber, 2003), uitgangspunten voorsociale technologie (o.a. van Beugen,1981), modellen (o.a. Mauser,2001), instrumenten en technieken(o.a. Jonker, 1995), strategieën (deCaluwe, e.a. 1999; Roome, 1992), dediagnose van de (veranderkundige)problemen (o.a. Jonker, 1990 &1993) of veranderen in termen vanleren (Argyris, 1978). Het volumeaan beschikbare publicaties is zoda-nig, dat het zich leent voor een om-vangrijke, vergelijkende literatuur-studie. Dat zou echter om een apartepublicatie vragen.

Wij beperken ons hier tot hetthema van de veranderbenaderin-gen. Door de literatuur heen is hetredelijk gangbaar om deze in meer

of mindere mate expliciet dicho-toom te presenteren. Daardoor ont-staan begrippen paren als: ‘ontwer-pen versus ontwikkelen’ (Boonstra,1996) of ‘reizen versus trekken’(Swieringa, 1996). In deze dichoto-mieën wordt uitgegaan van een con-tinuüm tussen twee uitersten. Cruci-aal is daarbinnen het onderscheidtussen lineaire en non-lineaire pro-cessen en de mate waarin deze plan-matig opgezet, uitgevoerd enbeheerst kunnen worden. Voor dezedichotome benadering wordt ookhier gekozen. Er worden onder-staand twee extreme visies beschre-ven onder de noemers ‘reizen’ en’trekken’. Tussen deze twee visieswordt een derde gepositioneerdonder de noemer ‘pendelen’. Deze isop te vatten als een hybride van deeerste twee.

4.1 Geplande verandering:Reizen

In de tot op vandaag dominanteTayloristische wijze van organiserenleidt het analyseren en beschrijvenvan een organisatie tot een statisch‘plaatje’. Het accent ligt op de orga-nisatiestructuur in termen van hiër-archie en functionele ordening eninrichting van de processen. Dezetraditionele opvatting past nogsteeds voortreffelijk in een organisa-tieomgeving gericht op het fabrice-ren van producten. Het is in dieomgeving dat sinds de jaren vijftigvan de vorige eeuw een verander-kunde haar intrede heeft gedaan pri-mair ontwikkeld op basis van hetwerk van Kurt Lewin (1951). Op

15ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

4OVER VERANDEREN: REIZEN,TREKKEN EN PENDELEN

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 15

Page 16: Lees publicatie

basis van een sociaal-instrumenteleopvatting over het handelen vanmensen, is binnen die school eenopvatting over veranderkunde ont-wikkeld die tot op heden populair is.In die opvatting gaat het om hetanalyseren van die elementen infunctionele processen die normatiefgezien opgevat worden als disfunc-tioneel. De feitelijke veranderingricht zich op het verbeteren van die(erkende) disfunctionaliteit.

Het Taylorisme en het Lewinia-nisme liggen paradigmatisch op eenlijn. Voor Lewin was een organisatieeen systeem in een quasi-stationairevenwicht tussen stimulerende enremmende factoren. In een organi-satorische omgeving waarin hoofd-zakelijk object-georiënteerd georga-niseerd wordt, is dat geen onlogischegedachte. Belangrijke aanname inzijn gedachtegoed is dat in een sys-teem bewust en planmatig ingegre-pen kon worden. Onder systeemwordt door hem verstaan hetsamenhangende geheel van functio-nele handelingen c.q. activiteitenvan mensen in de organisatie. Watin dat systeem verandering behoeft,is vooraf helder te definiëren, maak-baar en van voorbijgaande aard. Devooronderstelling daarbij is datmensen in een organisatie bereidzijn hun handelingen aan te passenals hen eenmaal verteld is wat(anders) te doen.

Een bepaald evenwicht kan indrie stappen veranderd worden.Deze zijn: [1] een bestaand even-wicht ‘ontdooien’ (unfreezing), [2]

de gewenste verandering(en) totstand brengen (moving) en [3] denieuwe evenwichtstoestand ‘bevrie-zen’ (refreezing). Uitgangspunt ishierbij dat een buitenstaander(change agent) met behulp van pas-sende instrumenten en technieken(samen: ‘sociale technologie’; vanBeugen, 1981) mensen top-downdoor een verandering heen leidt.Mensen worden – weliswaar methun medewerking – veranderd. Datwat bij hen veranderd moet worden,kan even ‘losgemaakt’ worden vande dagelijkse gang van zaken en nade gewenste verandering teruggezet.Ondertussen werkt de rest van deorganisatie gewoon door.

Een veranderingstrategie kan indeze benadering worden omschre-ven als ‘een verzameling van theore-tische overwegingen en beleidspun-ten die een leidraad vormen in hetproces van planning, selectie enimplementatie van specifieke stap-pen en interventies, noodzakelijkom veranderingen en nieuwe orga-nisatiepatronen op gang te brengen’(zie ook Boonstra, 1996). Het kostgeen moeite om in deze benaderingeen sterk functionele en instrumen-tele opvatting over organisaties énhet functioneren van mensen daar-binnen te herkennen. Verwonderlijkis dat niet: Lewin ontwikkelde zijnaanpak voor de geallieerde troepen-macht van die tijd. Een aanpakuiterst passend voor een hele speci-fieke context en een populatiegewend om te gehoorzamen. Eenaanpak die bewezen effectief werktvoor (kleine) (gedrags-)veranderin-

gen. Het is dit aansprekende en toe-gankelijke gedachtegoed dat na deTweede Wereldoorlog een hogevlucht heeft genomen. Dit is moge-lijk een verklaring waarom dezeopvatting ruim vijftig jaar na datonog de basis vormt van naar schat-ting negen van de tien actuele veran-deringsplannen.

Veranderen is op te vatten als eenplanmatige activiteit. Er bestaat eenduidelijk af te bakenen als proble-matisch ervaren situatie A. Vanuitdeze situatie wordt een beeldgevormd van een gewenste situatieB. Vervolgens wordt een plan ont-wikkeld om stapsgewijs in de tijd tekomen tot deze gewenste situatie.Dit plan beschrijft de verschillendeactiviteiten, stappen en fasen diedoorlopen moeten worden om dienieuwe situatie te bereiken. Het pro-ces heeft als resultaat de gewensteverandering. Karakteristiek voordeze visie is dat het proces van ver-anderen centraal staat. Wat tijdenshet doorlopen van het proces bin-nen of buiten de organisatie speelt,lijkt stilgezet te zijn. Impliciet is deveronderstelling dat een dergelijkplan vooraf bedacht en van bovenafopgelegd kan worden aan de organi-satie. Medewerkers zijn ‘objecten’die veranderd worden. De verande-raar is een reiziger dit met hetspoorboekje in de hand van A naarB reist.

Kritiek op de reizende benaderingis mogelijk. Niet zelden blijkt degekozen aanpak niet de gewensteveranderingen te genereren. Daar

16ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

OVER VERANDEREN: REIZEN, TREKKEN EN PENDELEN

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 16

Page 17: Lees publicatie

zijn een groot aantal redenen voor tegeven. Interne en externe ontwikke-lingen halen het proces in. De voor-genomen veranderingen hebben nietde gewenste impact. Het gaat nietsnel genoeg en dus stelt de organisa-tie andere prioriteiten. De omgevingvan de organisatie – via klanten, toe-leveranciers en andere stakeholders– stelt nieuwe eisen aan de organisa-tie. De aard van de gewenste veran-deringen sluit niet aan bij de aardvan de aanpak. Zo zijn er nog veelmeer redenen op te sommen. Metenig recht kan daarom de vraaggesteld worden of deze opvattingnog past bij de aard van de vraag-stukken waar mensen in organisatiesthans mee worstelen. Vandaar datveelvuldig wordt gezocht naar eenalternatieve benadering.

4.2 Co-creëren: TrekkenVeranderen kan ook minder

gepland worden aangepakt. Reizi-gers willen op tijd op hun bestem-ming arriveren, trekkers komen ech-ter nooit aan. Voor hen is de reis zelf

het doel. Eigenlijk past hier hetwoord verandering niet eens, hetgaat meer om een permanente ont-wikkeling van de organisatie en haarmedewerkers. Een collectief leerpro-ces. Niet voor niets wordt hier welvan organisatie-ontwikkeling of co-creatie gesproken (Wierdsma, Swie-ringa, 2002). Een proces waarin debestaande organisatiekenmerken, deregels, de inzichten ter discussieworden gesteld om constant af testemmen op de wisselende externeen interne omstandigheden.

Anders dan bij reizen, is debestemming niet bekend; zelfs devertrek- of uitgangssituatie is veelminder scherp omlijnd. Dat watgezamenlijk georganiseerd wordt,kent vele interpretaties die tegelij-kertijd geldig zijn. Er zijn dus ookmeer ‘problemen’ die tegelijkertijdgeldig zijn. Vanuit dat uitgangspuntwordt gaandeweg een keuze gemaaktop weg te gaan naar een nieuwe situ-atie. Slechts heel globaal (en dannog) ligt deze vast. En terwijl de eer-

ste activiteiten ondernomen worden,is die nieuwe situatie aan het veran-deren. Doordat de gewenste situatiedynamisch is, verandert ook hetproces op weg daar naar toe en ver-anderen ook de activiteiten die toteen nieuwe situatie moeten leiden.Verschillende veranderingsproces-sen spelen tegelijkertijd, lopen inelkaar over en vormen elkaars begin-en eindpunt. Het planmatige engefaseerde karakter maakt plaatsvoor een dynamisch incrementeelzoek- en keuzeproces dat steedsopnieuw aangepast wordt. Mede-werkers vormen de spil van het ver-anderen in deze visie; zonder hengeen beweging. De veranderaar iseen trekker, een bergbeklimmer dieop weg gaat naar een waardevolmaar niet scherp omlijnd doel.

In deze tweede visie staat niet pri-mair de situatie of het probleemcentraal, maar dat wat mensen doenwanneer zij met elkaar samenwer-ken. Veranderen vindt plaats in endoor processen die vast zitten aanmensen; zij vormen een integraalonderdeel van het veranderen. Ver-anderen is een continue beweging enhet complement van organiseren.Veranderen kan vanuit deze visieworden gedefinieerd als ‘het(bewust) creëren van eenwaarde(n)vol verschil in een ‘orga-nisatie’ (context) door eigen (enandermans) doen en laten (impact)’.Niet eerst denken en dan doen, maartelkens bezinnen, nadenken enbeslissen over de eerst volgende acti-viteit. Het is de kunst om die activi-

17ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

OVER VERANDEREN: REIZEN, TREKKEN EN PENDELEN

Figuur 4 Reizen

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 17

Page 18: Lees publicatie

teit te kiezen die illustreert waar deorganisatie naar toe wil, inschattenof daar draagvlak voor is te ontwik-kelen en de kans op succes niet teoverschatten.

Zoals gezegd, gaat het hier nietom lineaire processen; er lopen zelfdiverse projecten tegelijkertijd. Hetgaat erom ervoor te zorgen dat zeplaatsvinden, binnen een bepaaldebandbreedte en in dezelfde richtingbewegen. Daarbij zijn een achttalprincipes relevant (Wierdsma, Swie-ringa, 2002). Allereerst moet hetactorschap worden geactiveerd. Eentrektocht houdt in dat iedereenactief meedoet en dus invloed heeft.Zolang de betrokkenen zich alsslachtoffers gedragen, zijn zij onder-deel van het probleem.

Een tweede principe is het focus-sen op verbinding. Collectief veran-deren en leren vraagt om verbindingmet elkaar. Trekken vraagt om decompetentie en de bereidheid omgezamenlijk af te stemmen, zowelmet interne als externe betrokkenen.Het vraagt om een open en authen-tieke dialoog om samen betekenis-sen te creëren. Dat leidt tot tijdelijke,werkbare overeenstemmingen enafspraken. Op basis van deze tijde-lijke constructies wordt gewerkt(derde principe) en omdat zegeconstrueerd zijn ook weer veran-derd als dat noodzakelijk wordtgeacht. Handelen en reflecterenwordt afgewisseld en permanentworden de verschillende standpun-ten verkend. Het weefsel van activi-teiten, relaties en betekenissen blijftzich ontwikkelen.

Het vierde principe leert dat ophet goede van het verleden voortge-bouwd moet worden. Dat biedt nietalleen zekerheid en vertrouwen, hetonderstreept tegelijkertijd dat ookhet verleden het product van een so-ciaal creatieproces was. Het breektdoor een defensieve houding van be-trokkenen en oriënteert direct weerop nieuwe mogelijkheden. Zo wordter gebouwd aan de co-creatie vanmogelijkheden van een gewenste toe-komst (het vijfde principe). Visies opde toekomst en ambities worden ge-deeld en dat stimuleert na te denkenover hoe die dichterbij kunnen wor-den gebracht. Vanuit idealen wordtteruggeredeneerd naar een actieplanvoor het heden (zesde principe).

Terwijl de betrokkenen trekken,ontstaat zo het pad dat stapsgewijswordt afgelegd. Dat pad en de stap-pen hebben echter voor ieder afzon-derlijk betekenis. Er bestaat niet éénwaarheid, maar de betekenis die aan

de werkelijkheid wordt toegemetenwordt in dialoog gecreëerd. Daar-voor moet worden aangesloten bijde zelfreferentie (zevende principe).Tijdens de trektocht wordengedeelde ervaringen gecreëerd (acht-ste principe). Daarmee wordt eensociale realiteit geconstrueerd enbestendigen de sociale relaties. Dieleiden tot afspraken, die vervolgensdeze relaties weer beïnvloeden en debetekeniscreatie mede bepalen.Trekken kan dus opgevat worden alseen cyclisch proces van creatie enbetekenisverlening dat resulteert intijdelijke werkafspraken en actie-plannen.

Bovenstaande twee benaderingenkunnen in een schema wordensamengevat.

4.3 PendelenKijkend naar de praktijk zijn

negen van de tien organisaties

18ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

OVER VERANDEREN: REIZEN, TREKKEN EN PENDELEN

Figuur 5 Trekken

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 18

Page 19: Lees publicatie

momenteel doorlopend bezig mettenminste één, maar vaak meerdereveranderingsprocessen. De tragiekvan het moment is dat de feitelijkeveranderkundige behoefte en daar-aan gekoppelde gewenste competen-ties te karakteriseren is als ‘trekken’maar dat de wijze waarop dit aange-pakt wordt te typeren valt aan dehand van ‘reizen’. Het is dus nietverwonderlijk dat het merendeel vandeelprocessen vastloopt, frustratieoproept of ronduit zorgt voor (kost-bare) schade. Want? Voor trekken isveel meer verandermoed, lef, meer(zelf)vertrouwen en terzake compe-tenties nodig waar lang niet elkeorganisatie over beschikt. Er valt dusvoor te pleiten om binnen eenbepaalde context zorgvuldig te kie-zen voor een combinatie tussenbeide visies. Een dergelijke keuze iste benoemen als ‘pendelen’. Ditvraagt om actoren (veranderaars)die zich terdege bewust zijn van bei-den uitersten en competent kunnen

kiezen uit het arsenaal aan denk-beeld, strategieën, instrumenten enmodellen die deze vertegenwoordi-gen.

Verandermanagement is het stu-ren en regelen van veranderingspro-cessen. Eén van de belangrijkstekeuze is die van de veranderbenade-ring, reizen (ontwerpen) of wel trek-ken (ontwikkelen). Soms is diekeuze echter niet eenvoudig. Alge-meen gesteld is het gevaar van reizendat de verandering niet beklijft. Eenfundamenteel nadeel van trekken isdat traditioneel vormgegeven orga-nisaties de bijbehorende stapsge-wijze aanpak niet toelaten. Daaromkan het verstandig zijn een aanpak tekiezen die de afzonderlijke voorde-len van reizen en trekken verbindt.Een dergelijke benadering noemenwij in navolging van Boonstra(1996) ‘pendelen’. Deze benaderingis door andere onder de noemer van‘methodische ontdekkingsreis’ nader

uitgewerkt (De Jong, e.a. 1999). Het voordeel van reizen is dat een

blauwdruk van de gewenste organi-satie op basis van organisatiekundigetheorie kan worden ontworpen.Achter de tekentafel kunnen de ont-stane tekortkomingen en de ingesle-ten probleemoplossingspatronenworden ontstegen. Het gevolg is eentheoretisch samenhangend en ver-antwoord zicht op de ‘organisationto be’. Het topmanagement eninterne en externe adviseurs formu-leren uitgangspunten die het plan-matige veranderingsproces richtinggeven. Deze worden vervolgens naaralle organisatieleden gecommuni-ceerd en in overleg met de onderne-mingsraad en eventueel vakbondenbesproken.

Om het draagvlak verder te ont-wikkelen en de kennis, inzichten enervaring van de werknemers tebenutten, worden trekkende ele-menten aan de benadering toege-voegd. Werknemers participeren inhet diagnosticeren van de bestaandeproblemen en worden ingezet bij hetvinden van oplossingsrichtingen.Ideeën en verbetervoorstellen wor-den gebundeld en in de vorm vanalternatieven geformuleerd. Ditgebeurt aan de hand van interviews,vragenlijsten onderzoek, search con-ferenties, etc. De uitkomsten wordenbesproken in thema- en projectgroe-pen en de bijeenkomsten vanmanagementteams. Op die manierontstaat in dialoog een gedeeld beeldvan een mogelijke, gedroomde toe-komst.

Op basis van de geformuleerde

19ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

OVER VERANDEREN: REIZEN, TREKKEN EN PENDELEN

Figuur 6 Reizen versus trekken

Reizen Trekken

Doel Nieuw evenwicht Blijvende ontwikkeling

Aangrijpingspunt Structuur, systemen Gedragcultuur

Startpunt Topdown De klantvraag

Strategie Blauwdruk Richting, missie, bandbreedte

Aanpak Organisatiebreed Sneeuwbalgewijs

Sturing door Macht/regel marktManagement LeiderschapBelonen/straffen Helpen leren

Sturing van Inhoud Proces

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 19

Page 20: Lees publicatie

voorstellen neemt het managementeen besluit over de gewenste organi-satievormgeving. Die vormgevingheeft nog het meeste weg van eengrof kader, een houtskoolschets.Verder wordt besloten over de tevolgen ontwerpaanpak langs welkeweg tot een pentekening, een fijnestructuur, kan worden gekomen. Indeze fase wordt uiteraard overlegdmet de daarvoor bestemde overleg-organen. Verduidelijkt wordt hoeopnieuw van de kennis, inzichten enervaringen van afdelingen, teams enindividuele werknemers gebruikwordt gemaakt. Vervolgens vindtweer een ontwikkelslag plaats. Deplannen worden nader uitgewerkt,geconcretiseerd en aangevuld metideeën over de implementatie.

Pendelen zorgt er dus voor dathet management een voortrekkers-rol vervult en de werknemers parti-ciperen en hun inbreng hebben. Deontwerplijn wordt verbonden metontwikkelfasen in het achtereenvol-gens en soms gelijktijdig stellen vande diagnose, het maken van een

nieuw organisatieontwerp, hetopstellen van een implementatieplanen het uitdragen en communicerennaar de verschillende betrokken par-tijen. Al pendelend krijgt het veran-deren een meer zoekend, iteratiefkarakter en ontstaat meer gezamen-lijke verantwoordelijkheid dan ineen reizende aanpak. Verantwoorde-lijkheid van en voor alle betrokkenpartijen. De oplossingen wordenvanuit meer perspectieven naarvoren gebracht en doorgaans bete-kent dit dat het draagvlak voor deverandering verbreedt. Tegelijkertijdhoudt het management het momen-tum vast en bewaakt ze de strate-gisch uitgezette lijnen. Dit reduceertde meerduidigheid en het recipro-que karakter dat een meer trekkendestijl met zich brengt. Het voorkomthet beeld van ongeleide en simultaanaan elkaar verlopende veranderpro-jecten, waarin weliswaar kenniswordt benut en draagvalk wordtontwikkeld, maar regie node wordtgemist.

Een belangrijke les in de or-ganisatiekunde is dat er geen bestewijze van organiseren bestaat. Detijd dat we konden volstaan met éénmanier van organiseren, ligt defini-tief achter ons. Afhankelijk van dekenmerken van het productieprocesen de eisen die vanuit de omgevingaan de organisatie worden gesteld,moeten we kiezen uit een van de be-schreven organsiatieparadigma’s,dan wel uit een combinatie daarvan.Net als voor organiseren bestaat ereveneens geen beste wijze van veran-deren. In de praktijk van alledagdient er situationeel gekozen te wor-den voor één van de onderscheidenbenaderingen. Telkens moet op ba-sis van de aanwezige condities wor-den bepaald welke benadering devoorkeur verdient. Vervolgens die-nen de opeenvolgende interventiesin lijn worden gebracht van de geko-zen benadering. We gaan eerst in opde keuze van de veranderingbenade-ring, daarna schetsen wij de verbin-ding tussen het gekozen organisatie-paradigma en de veranderaanpak.

5.1. Keuze voor eenveranderbenadering

De onderstaande condities zijnvan belang bij het kiezen voor eenreizende benadering. Wanneer deverandernoodzaak heel hoog is en erslechts weinig tijd rest (‘het is vijfvoor twaalf’), dan wordt veelal geko-zen voor het reizen. Niemand wiluitvoerig diagnosticeren en partici-peren wanneer de nood heel hoog is.Wanneer de organisatie direct moet

20ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

OVER VERANDEREN: REIZEN,TREKKEN EN PENDELEN

Figuur 7 Pendelen tussen reizen en trekken

5ORGANISERENEN VERANDER-EN: KIEZEN UIT BENADE-RINGEN

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 20

Page 21: Lees publicatie

worden verlost, kiest men voor dras-tisch, direct en planmatig ingrijpen.Naarmate de gewenste situatie hel-derder kan worden omschreven,past deze benadering ook beter. Hoehelderder de bestemming, hoe dui-delijker het reisplan. Mooie voor-beelden hiervan zijn het bestrijdenvan de millennium bug en de over-gang van guldens naar euro’s.

Ook bij drastische ingrepen in hetpersoneelsbestand, bij een gemis aanovereenstemming over de gewenstesituatie of grote weerstanden tegen deaangekondigde verandering wordtwel voor een reizende benadering ge-kozen. Een top-down aanpak en eenmachts-dwang strategie passen im-mers beter bij een reizende aanpak.

Kiezen voor trekken kan alleenwanneer de tijdsdruk niet al te hoogis. Bezinnen, nadenken en beslissenkost immers tijd. De veranderingmoet stap voor stap aangepakt kun-nen worden en dat betekent dat ergeen drastische ingrepen in de orga-nisatie noodzakelijk moeten zijn.Een trekkende aanpak kiest voor eengedifferentieerde, kleinschaligedoorvoering en dus voor participa-tie, overleg en het gebruikmaken vande aanwezige kennis van de mede-werkers van de processen waarin zijdagelijks acteren. Naarmate de ver-andering grootschaliger en ingrij-pender is, zal het lastiger zijn om denoodzakelijke overeenstemming enhet draagvlak voor de verandering teontwikkelen. De weerstandenmogen dus niet te groot zijn of moe-ten kunnen worden weggenomen.

Anders dan reizen, dat zich con-centreert op de inhoud van de veran-dering, ligt het accent bij trekken ophet veranderproces en de verschillen-de partijen in de verandering. In dezebenadering is de met verandering al-tijd gepaard gaande onzekerheid niette reduceren door een dik verander-plan waarin exact wordt aangegevenwaar iedereen naar op weg is, maargaat het om het vertrouwen in hetproces. In een trekkende veranderingis het tegenovergestelde van onzeker-heid niet zekerheid, maar vertrou-wen! Vertrouwen in de inhoud enhet proces, vertrouwen dat een parti-cipatief traject boeiende uitkomstenzal genereren, vertrouwen in elkaaren de verandermanager.

5.2 De relatie tussenorganisatieparadigma enveranderbenadering

Organisaties verschillen in hetvermogen om te veranderen, ver-schillen in verandercompetentie. Dit

verandervermogen wordt gedeelte-lijk bepaald door de hierbovenbeschreven factoren. Echter ook dehuidige organisatievormgeving isvan belang. De wijze waarop de pro-cessen georganiseerd zijn, de techni-sche systemen zijn ingericht, de cul-tuur zich heeft gevormd en de com-petenties van de medewerkers zijnontwikkeld is van invloed op hetverandervermogen. Tayloristischeorganisaties hebben niet alleen lastvan een hoge coördinatielast als hetgaat om het organiseren. Ook in deveranderprocessen die in een derge-lijke organisatie zich voordoen,vormt die coördinatie een probleem.Niet voor niets liggen de denkbeel-den van Taylor en die van Lewintheoretisch in één lijn en gaan ze inde praktijk vaak samen. Er bestaatdus een relatie tussen het gehan-teerde organisatieparadigma en de tekiezen veranderbenadering. Organi-seren en veranderen zijn aan elkaarverbonden.

21ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

ORGANISEREN EN VERANDEREN: KIEZEN UIT BENADERINGEN

Figuur 8 Organiseren en veranderen verbonden

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 21

Page 22: Lees publicatie

In een (Tayloristische) machine-bureaucratische organisatie is hetverandervermogen heel beperkt enheeft men veelal ervaring opgedaanmet reizende trajecten. Zolang bin-nen deze context wordt georgani-seerd en veranderd, kan maar betervan verbeteren worden gesproken.Dat klinkt veel beter dan veranderenof reorganiseren. Datzelfde geldtvoor professionele organisaties dieeen meer trekkende benadering han-teren. Slechts wanneer het staandeorganisatieparadigma wordt verla-ten, kan van verandering – ofweltransitie – worden gesproken. Duswanneer een Tayloristische organi-satie overstapt op het organiserenvan processen, is er sprake van eentransitie en dient ook voor eenandere veranderbenadering te wor-den gekozen. Wie streeft naar eenandere manier van organiseren,moet de organisatieverandering aan-pakken volgens de kenmerken dieuitdrukking zijn van de gewenstemanier van organiseren. Dezehoofdwet uit de veranderkunde luidteenvoudig: ‘walk the talk’.

Tegelijkertijd is duidelijk dat hetvanuit een Tayloristische organisa-tie, vol met Lewiniaanse veranderer-varingen, een grote stap is naar eentrekkende veranderstijl. Deze stap iseen brug te ver. Het lijkt beter hetorganisatie- en verandervermogen teontwikkelen door de pendelstrategiete hanteren. Evenzo is het voor eenprofessionele projectorganisatiemoeilijk denkbaar dat een reizendeveranderstijl wordt gehanteerd. Niet

dat het niet veelvuldig wordt gepro-beerd, maar het is onze ervaring dathiermee zelden de veranderdoelenworden gerealiseerd. Topdown aan-sturen op performance manage-ment, urenverantwoording, kennis-delen door verplicht kennissystemente vullen met data en resultaten vanafgeronde projecten; het blijken alle-maal moeizame trajecten. Ook indergelijke gevallen zou een pendel-strategie wel eens veel effectieverkunnen zijn.

In figuur 8 worden bovenstaandegedachten bij elkaar gebracht.

Alhoewel de bovenstaandedriedeling van veranderbenaderin-gen verdedigbaar is, wordt toch demeervoudigheid en meerduidigheiden daarmee de theoretische, metho-dologische en praktische complexi-teit van het omgaan met verande-ringsprocessen enig geweld aange-daan. De praktijk houdt zich nietaan theoretische congruentie. Effec-tief veranderen in een bepaalde con-text vraagt kennelijk om meer daneen heldere visie en passend ‘gereed-schap’. De veranderkunde zit volvoetangels en klemmen en wordt ge-karakteriseerd door dynamiek, on-voorspelbaarheid, momentum, te-genstrijdigheid en weerbarstigheid.Verandermanagement blijft in depraktijk dus tobben en is tegelijker-tijd buitengewoon boeiend. Aange-zien niet één manier van organiserenof veranderen de beste is, betekentverandermanagement dus het situ-ationeel managen van dilemma’s.Enkele van die dilemma’s wordenhieronder vragenderwijs, en zonderantwoorden, neergezet.

Buiten en/of binnenVanuit de contingentiegedachte

zoeken we naar een ‘fit’ tussen deomgeving en de organisatie. Deomgeving is echter een lastige termin hedendaagse organisaties. Weorganiseren de keten over de gren-zen van de eigen organisatie heen.We werken in co-makership meteigen en gedetacheerd personeel.Hoezo is het onderscheid tussenextern en intern nog relevant? Welke

22ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

ORGANISEREN EN VERANDEREN: KIEZEN UIT BENADERINGEN

6PRAKTIJK:HET MANAGENVANDILEMMA’S

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 22

Page 23: Lees publicatie

factoren en actoren zijn dan vanbelang of moeten we aan alles eniedereen aandacht besteden? Wor-den we door omgevingsontwikkelin-gen bepaald of bepaalt de organisatiedoor haar doen en laten die omge-ving? Determinisme of volunta-risme? Wanneer is van de (externe)fit met de omgeving in voldoendemate sprake? Redeneren we daarbijvan buiten naar binnen of vormenwe de strategie door vanuit debestaande resources door te ontwik-kelen? Market-based, resourcesbased of allebei tegelijk?

Functie, proces, project?Van belang is eens na te denken

over de vraag of we spreken vanorganisaties (een reïficatie?!) oforganiseren, een proces waarinsamenwerkingsrelaties wordenvormgegeven en gewijzigd. Vervol-

gens blijkt het in de praktijk nieteenvoudig om te bepalen welk orga-nisatieparadigma het best past. Gaathet daarbij trouwens om eendescriptieve of een normatievekeuze? Telkens blijkt weer dat in depraktijk organisaties tegelijkertijdonderdelen kennen die meer func-tiegericht zijn georganiseerd enandere weer op proces- of projectba-sis zijn georganiseerd. Is een derge-lijke hybride structuur mogelijk?Hoe bepaal je dan de horizontalecongruentie tussen structuur, cul-tuur, personeel en systemen? Watvraagt dit van de leidinggevenden?En, is het niet veel eenvoudiger onste bekeren tot één van de para-digma’s?

Reizen, trekken,pendelen?

We hebben al eerder gesteld dat

de tragiek in veel organisaties op hetmoment is dat we zeggen te veran-deren door te ‘trekken’, maar dewijze waarop we het benaderen is tekarakteriseren als reizen. Het gevolgis dat veranderingsprocessen gaan‘achter lopen’, tot weerstand leidenen dat mensen onvermijdelijk afha-ken. De oorzaak daarvoor is eenvou-dig: niet veel organisaties hebben hetverandervermogen, dan wel de erva-ring met een trekkende benadering.In verlegenheid vallen we dan terugop de tools en strategieën die we uitervaring beter kennen. Is pendelenhier de oplossing?

Dynamiek en stabiliteitVeranderen impliceert beweging

en dynamiek. ‘Het proces wordt opgang gebracht’ en ‘het gaat er ompersoneel in beweging te zetten’,zeggen we dan. Maar als alles ter dis-cussie wordt gesteld, ‘de hele organi-satie op de schop gaat’, worden wezenuwachtig; dan dreigen we con-trole te verliezen. Maar weinigenblijken daar tegen bestand. Verande-ren gaat beter wanneer tegelijkertijdveel dingen hetzelfde blijven. Andersis de veranderangst wellicht sterkerdan de overlevingsangst en ontstaateen patstelling. Hoewel uiterst cruci-aal, blijft het bepalen van het veran-dervermogen van organisaties enhaar personeel een onderbelichtaspect in de veranderkunde (zie ookBennebroek Gravenhorst, e.a., 1999en Pater, e.a., 2003). Hoeveel veran-dering een organisatie of een mede-werker aan kan, blijft moeilijk in teschatten.

23ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

Figuur 6 Laveren tussen dilemma’s

PRAKTIJK: HET MANAGENVAN DILEMMA’S

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 23

Page 24: Lees publicatie

Verandering vraagtruimte

Verandermanagers stellen veel-vuldig dat ‘tijdens de verbouwing deverkoop gewoon doorgaat’. In orga-nisaties met personeel met een hogewerkdruk wordt dit nogal eensopgevat als het niet langer serieusnemen van de verandering. Zeker alsin vorige veranderprojecten nietalleen goede ervaringen zijn opge-daan. Als alles belangrijk is en blijft,wordt de verandering secundair.Beter lijkt het om bij het ‘plannen’van de verandering eveneens na tedenken over de vraag welke regels,welk beleid, welke overlegstructuren,etc. met de verandering komen tevervallen. Met andere woorden: watvervangt de verandering? Echter,klanten vragen tegelijkertijd omgeholpen te worden. Veelal wordtvanwege dit dilemma gekozen vooreen veranderorganisatie naast destaande organisatie, waarvoor mid-delen en mensen worden vrijge-maakt. Het impliceert echter dat destaande organisatie en het lijnma-nagement niet langer primair ver-antwoordelijk zijn voor de verande-ring. Deze wachten de ontwikkelin-gen vervolgens af, het draagvlakwordt daarmee problematisch en bijhet inpassen in de staande organisa-tie krijgen we last van het ‘notinvented here’-syndroom.

Ratio en emotieOrganiseren en veranderen wordt

veelal sterk rationeel aangepakt.Zwart-wit geformuleerd denken wedat met een goed geschreven

organogram of veranderplan de ver-andering vanzelf tot stand komt.Veranderingsprojecten mislukkenzelden in de diagnose of plannings-fase, maar haast altijd in de imple-mentatie. Inderdaad, implementatieis een vak apart en daar spelen ookveel emotionele aspecten eenbelangrijke rol. Op collectief niveau:de machtige spelers die op basis vande huidige machtsverhoudingen veelkunnen tegen houden. Op individu-eel niveau, omdat verandering vangedrag betekent dat ieder individuzelf bepaalt wel of niet het gewenstegedrag te vertonen. Behalve ratio-neel begrijpen dat nieuw gedragnoodzakelijk is, moeten we het ookemotioneel voelen en willen.

Wie weet hoe het moet, mag hetzeggen! Organiseren en veranderenblijft uitdagend en tegelijkertijd blijfthet tobben. In de praktijk gaat hetnooit helemaal volgens het (theore-tische) boekje, want organiseren enveranderen doe je met mensen.Neem dus regelmatig even afstandén blijf lachen.

24ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

PRAKTIJK: HET MANAGENVAN DILEMMA’S

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 24

Page 25: Lees publicatie

25ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

Boeken

Argyris, C., Donald A. Schön (1978), OrganizationalLearning: a Theory of Action Perspective, Reading,Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company

Beugen, M. van (1981), Sociale Technologie, Van Gorcum(Assen)

Boonstra, J.J., H.O. Steensma, M.I. Demenint (red.)(1996), Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties.Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen,Lemma (Utrecht)

Boonstra, J.J. (2000), Lopen over water. Over dynamiekvan organiseren, vernieuwen en leren, Amsterdam:Vossiuspers

Caluwé, L. de, H. Vermaak (1999), Leren Veranderen: Eenhandboek voor de veranderkundige, Samson (Alphen aande Rijn)

Cummings, Thomas G. and Christopher G. Worley(2001), Essentials of Organization Development & Change,Cincinnati, Ohio (US): South-Western CollegePublishing

Van Dale Lexicografie (1999), Groot Woordenboek derNederlandse Taal, 13de herzien uitgave, Utrecht –Antwerpen

Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994), Competing for thefuture, Boston: Harvard Business School Press

Heene, A. (2002), Praktijkboek Strategie. Bruggen bouwennaar de toekomst, Tielt: Lannoo, Scriptum

Hoekstra, M.H.R, (1982), Doen en Laten:Handelingtheorie van organiseren en veranderen,Coutinho (Muiderberg)

Jonker, J. (1990), Met Mate te meten, Van Gorcum(Assen)

Jonker, J. (1993), In Termen van Beelden: een kwalitatiefonderzoek naar het ontstaan van adviesrelaties, VanGorcum (Assen)

Jonker, J. (1995), Toolbook for Organizational Change: Apractical approach for managers, van Gorcum (Assen)

Jonker, J., A. Van Hooff en H.J. Messchendorp (1998),Flexibiliteit: Het vermogen van organisaties en mensen omte veranderen, Koninklijke Van Gorcum (Assen)

Kotter, J.P. (2002), Het hart van de verandering. Deprincipes van leiderschap bij verandering in de praktijk,Schoonhoven: Academic Service

Laseur, W.J.J. (1991), Managing Technology Transfer,Zutphen: Thieme

Loeber, A. (2003), Inbreken in het gangbare, NIDO(Leeuwarden)

Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science, Harper

Mastenbroek, W.F.G. (1997), Verandermanagement,Heemstede: Holland Business Publications

Mauser, A. (2001), The Greening of Business;Environmental Management and Performance Evaluation:an Empirical Study in the Dutch Dairy Industry, Delft:Eburon

Mintzberg, H. (1998), Op strategie-safari. Een rondleidingdoor de wildernis van strategisch management, Scheidam:Scriptum Management

Pater, L. S. Roest, S. Dubbeldam, M. Verweijen (2003),Implementeren. Het speelveld in de praktijk, Utrecht:Lemma

7 Literatuur

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 25

Page 26: Lees publicatie

26ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

Artikelen

Bennebroek Gravenhorst, K.M., R.M. Werkman, J.J.Boonstra (1999), The change capacity of organisations.General assessment and exploring nine configurations, in:L. Munduate, K.M. Bennebroek Gravenhorst (eds.),Power Dynamics and Organizational Change, Leuven:EAWOP

Dubbelman, H. (1991), ‘Een typologie vanveranderingsprocessen: contingente krachten bij hetveranderingsproces, actoren rondom hetveranderingsproces’, Rapport 9110/O, ErasmusUniversiteit Rotterdam, Centrum voorbedrijfseconomisch onderzoek, vakgroep InterneOrganisatie

Jong, W. de, C. Mulder (1999), ‘Innovatie alsontdekkingsreis’, in: M&O, nr. 6, p. 7-24

Pettigrew, A. (1997), Slagen en falen bij transformatie vanondernemingen, Nijenrode Management Review, jrg. 21,nr. 1, p. 49-60

Weick, K.E. (1995), Sensemaking in Organizations, SagePublications, California [USA]

Rotmans, J. (2003), Transitiemanagement: sleutel voor eenduurzame samenleving, Van Gorcum (Assen)

Swieringa, Joop en Bianca Elmers (1996), In plaats vanreorganiseren, Wolters-Noordhoff bv (Groningen)

Weick, K.E. (1979), The Social Psychology of Organizing,Addison-Wesley, Reading, Mass.

Weick, K.E. (1986), The organisation as cognitive map, in:Sims, H.P. en D.A. Gioia (eds.), The ThinkingOrganisation; dynamics of organizational socialcognition, Jossey Bass, San Francisco/London

Wierdsma, A.F.M., J. Swieringa (2002), Lerendorganiseren. Als meer van hetzelfde niet helpt, Groningen:Stenfert Kroese

Wit, B. de, R. Meyer (1998), Strategy. Process, Content,Context, London: Thomson Learning

Zijderveld, A.C. (1991), De samenleving als schouwspel.Een sociologisch leer- en leesboek, Utrecht: Lemma

7 Literatuur

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 26

Page 27: Lees publicatie

27ORGANISEREN IS VERANDEREN. MET INZICHT LAVEREN TUSSEN DILEMMA’SISSUE PAPER

EERDER VERSCHENEN ISSUEPAPERS

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 27

Page 28: Lees publicatie

kbi - hrm issue paper 04 39 05-10-2004 15:33 Pagina 28