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LEGITIMAÇÃO DA ESTRUTURA INSTITUCIONAL E AÇÕES
ORGANIZACIONAIS: IMPACTOS EM GESTÃO DE PESSOAS. Área temática: Direitos Humanos, Relações de Gênero e Gestão de Pessoas.
Ana Paula Guimarães
José Alcione Pereira
Odair de Osti
Tiago Correia Cunha [email protected]
Resumo: O presente artigo se propõem a analisar os impactos da estrutura institucional
que influenciam os processos de formulação de estratégias e ações organizacionais em
gestão de pessoas, nas empresas inseridas no Arranjo Produtivo Local de Bonés da cidade
de Apucarana-PR. Foi possível constatar que as ações organizacionais, bem como as
praticas e politicas em gestão de pessoas encontram-se sob a interferência de estruturas
institucionais. Sendo que esta estrutura opera tanto individualmente como de forma
integrada criando um forte isomorfismo ambiental.
Palavras-chaves: Isomorfismo, Estrutura Institucional e Gestão de Pessoas.
2
INTRODUÇÃO
Autores como Bertero; Caldas e Wood Jr., (1999) afirmam que os estudos
organizacionais brasileiros tem sua qualidade duvidosa, e, para Rodrigues e Carrieri, (2000);
Vergara (2001), isto se dá pela influência ou dependência de literaturas norte-americana e
britânica. Atualmente no Brasil vislumbra-se a urgência de nova ação organizacional voltada
para um foco mais estratégico dos recursos humanos. Desta maneira diferentes teorias
organizacionais podem ser correlacionadas no sentido de compreender e estimular a procura
de novas formas organizacionais e de gerenciamento do trabalho. Principalmente no caso
brasileiro onde se colocam indivíduos e organizações diante de experiências, por vezes,
contraditórias e contribuindo para revelar e intensificar paradoxos organizacionais. Discursos
e práticas tem sido um dos temas mais citados nos estudos organizacionais, para Lacombe,B.;
Chu,R.A.,(2007), os discursos que geram expectativas, mas que não se realizam, contribuindo
para o surgimento de reações defensivas, angústias, frustrações e estresses nas organizações.
As práticas “da moda” (SCOTT,1997) revelando que o discurso oficial muda muito
rapidamente, fazendo com que no dia-a-dia a prática distancie-se dos modelos oficialmente
eleitos. A adequação não será resultado de uma caridade empresarial, mas de formulação de
politicas, estratégias e práticas que beneficiem a comunidade e por consequência a empresa
(MENDONÇA;GONÇALVES,2002,p.3).
O novo milênio trouxe consigo novos rumos, com caminhos, propostas inovadoras e
ações nunca pensadas pelas organizações, tal como a mudança na qualidade dos empregos e o
crescimento econômico dependendo cada vez mais dos serviços. Desta forma as empresas
buscam por metodologias de trabalho que permitam o gerenciamento e a criação de
estratégias internas e externas que vão de encontro ao que o mercado esta exigindo, buscando
conformidade e demonstrando legitimidade institucional.
No campo das ciências sociais, Hall e Taylor (2003) têm discutido uma variedade de
significados para instituições, desde uma noção de racionalismo até um significado histórico.
Esses autores defendem que o centro de uma nova análise institucional é coerente com as
novas estruturas que induzem e governam as tomadas de decisões coletivas. O objetivo deste
artigo será então o de investigar o papel e a influência dos aspectos institucionais como a
racionalização, o isomorfismo e a legitimidade na formulação das politicas e práticas de
gestão de pessoas no APL-Bonés da cidade de Apucarana-PR.
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1. TEORIA INSTITUCIONAL – DISCUSSÕES PRELIMINARES
Teoria institucional é a postura teórica amplamente aceita que enfatiza mitos
racionais, isomorfismo e legitimidade. A teoria institucional centra-se nos aspectos mais
profundos e mais resistentes da estrutura social. Ela considera os processos pelos quais as
estruturas, incluindo esquemas, regras, normas e rotinas, se estabelecem como linhas de
orientação para o comportamento social (SCOTT, 2004). Diferentes componentes da teoria
institucional explicam como estes elementos são criados, difundidos, adotados e adaptados ao
longo do espaço e do tempo; e como eles se dividem em declínio e desuso.
Não existe uma definição única e universalmente aceita para o termo "instituição",
na escola institucional do pensamento Scott (1995: 33) afirma que: As instituições são
estruturas sociais que tenham atingido um elevado grau de resiliência. São compostas de
elementos culturais-cognitivos, normativos e regulamentares que, em conjunto com atividades
associadas e recursos, proporcionam estabilidade e significado à vida social.
Os “atos” institucionais são transmitidos por vários tipos de transportadores,
incluindo sistemas simbólicos, sistemas relacionais, rotinas e artefatos. Instituições operam
em diferentes níveis de competência, do sistema maior (mundo) para as relações menores
(interpessoais) localizadas. Instituições por definição conotam estabilidade, mas estão sujeitas
a alterações de processos, tanto incrementais como de descontinuidade.
Para W.Scott (1995), as organizações para sobreviver, devem estar em conformidade
com as regras e sistemas de crenças predominantes no ambiente. Sendo que o isomorfismo
institucional, estrutural e processual, vai dar legitimidade a organização, (DiMAGGIO &
POWELL, 1983; MEYER & ROWAN, 1977). As empresas multinacionais que operam em
diferentes países com ambientes institucionais variados irão enfrentar diversas pressões.
Algumas dessas pressões em ambientes institucionais estabelecidos que de inicio exercerão
influências fundamentais na estratégia competitiva, (PORTER, 1990) e na gestão de recursos
humanos e suas práticas (ROSENWEIG & SINGH, 1991; ZAHEER, 1995) . Organizações
não-governamentais (ONGs) e organizações sociais também podem ser suscetíveis a estas
pressões por isomorfismo.
Há evidências substanciais de que as empresas em diferentes tipos de economias
reagem de forma diferente aos desafios semelhantes (KNETTER, 1989). Os fatores sociais,
econômicos e políticos constituem uma estrutura institucional de um determinado ambiente
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que fornece as empresas vantagens para engajar-se em tipos específicos de atividades. As
empresas tendem a trabalhar de forma mais eficiente, se recebem apoio institucional.
Os autores Powell e DiMaggio (1991), definem uma perspectiva emergente na teoria
da organização e da sociologia, o que eles chamam de "novo institucionalismo", como a
rejeição dos modelos de ator racional da economia clássica. Em vez disso, procuram
explicações cognitivas e culturais dos fenômenos sociais e organizacionais, considerando as
propriedades de unidades supra individuais de análise que não podem ser reduzidas a
conjuntos ou a consequências diretas de atributos e motivos individuais.
A influência ambiental é decisiva para a compreensão e entendimento da teoria
institucional, as organizações são reflexos estruturais da realidade socialmente construída e
condicionadas por este ambiente institucional: “maior grau de modernização da sociedade,
maior a presença das estruturas racionalizadas em dados domínios e maior o numero de
domínios com estruturas racionalizadas” ( PECI, 2006, p.3).
Para Meyer e Rowan (2005,p.4), “ o ambiente supre as organizações com regras
institucionalizadas e estas regras definem novas formas de organização, redefinem as
existentes, e especificam os meios para reproduzir a racionalidade de cada uma”. Dessa
forma, o ambiente representa não apenas a fonte e o destino de recursos materiais
(tecnologias, pessoas, matéria-prima), mas também fonte e destino de recursos simbólicos
(isomorfismo, racionalidade e legitimação), (MENDONÇA; GONÇALVES,2002,p.4).
2. POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Com o cenário extremamente competitivo, dos dias atuais, as organizações precisam
adaptar-se às mudanças do mercado, reavaliando suas estratégias, posicionamento e realizar o
correto gerenciamento das pessoas (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006; LÖBER;
ESTIVALETE; ANDRAD; VISENTINI, 2009). Para Dutra (2001) a área de Recursos
Humanos é um conjunto de políticas e práticas que permitem no longo prazo, a conciliação de
expectativas entre a organização e as pessoas. Segundo Fischer (2002) a gestão de pessoas é a
forma que uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
trabalho. Desta forma a área de Recursos Humanos assume um papel estratégico no
desempenho e na permanência de uma organização no mercado e na sua sustentabilidade.
Segundo Lacombe e Chu (2008), a pesquisa em Gestão de Pessoas possui quatro linhas
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predominantes e complementares: estratégica, comportamental, de recursos da organização e
sistêmica.
Para a linha estratégica as pessoas são recursos ajudando na busca de vantagens
competitivas. Há o uso de planejamento, correlação entre politicas e práticas, integração com
a estratégia e a administração proativa e propósitos em relação ao seu emprego. A linha
comportamental complementa a estratégica, focando papéis necessários a sua implantação. O
comportamento é estimulado para a implementação e direção das politicas e praticas do setor.
As autoras citam ainda que diferentes estratégias requisitam diferentes tipos de
comportamento.
A abordagem dos recursos da organização sugere a observação da empresa
internamente, notando-se que os recursos internos podem ser uma vantagem competitiva
quando considerados raros e insubstituíveis. Complementando essa abordagem, Dutra (2001)
sugere que empresas baseadas em gestão por competências devem gerar um plano para ligar
as políticas internas às estratégias.
Por fim, mas sem deixar o foco em estratégia, na teoria sistêmica reforça-se a
necessidade de enxergar a organização como um todo, ou seja, analisar práticas que vão além
do controle específico da área de RH, mas que podem moldar o comportamento das pessoas
(WRIGHT; MCMAHAN,1992). De acordo com Lacombe (2001), independentemente da
teoria, a premissa principal dessas abordagens é a possibilidade de traduzir a estratégia em
políticas e práticas para a gestão da organização.
As pesquisas alertam para essa tarefa como um grande desafio da área de Recursos
Humanos e definem que o alinhamento entre políticas internas e estratégias está baseado, em
criar competências individuais e capacidades organizacionais que superem os concorrentes
(ULRICH; BROCKBANK, 2005). Os autores Saraiva e Carrieri (2007) apontam que a
questão da estratégia na organização deve ser vista como um conjunto de variáveis como
tempo, cultura organizacional, ambiente, nível de estabilidade, atividades, estrutura, liderança,
sistema político interno, entre outros.
A gestão de pessoas enfrenta ainda um problema que por falta de maiores pesquisas
vem se constituindo em um grande desafio que é o alinhamento da compreensão da estratégia,
o gerenciamento de uma cultura organizacional que sustente a estratégia e a definição de
politicas e ferramentas de gestão de pessoas que reforcem a nova cultura estabelecida
(PASCHINI,2008).
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Com a visão contraria a abordagem de gestão de RH com foco estratégico Brewster
(2006), coloca que o modelo estratégico de RH é oriundo dos EEUU e pode não se ajustar a
outros países em função das diferenças socioeconômicas, culturais e legais. Para Paauwe
(2004) a existência de fatores como normas de saúde, segurança e politicas previdenciárias
não tem necessariamente cunho estratégico ou que a gestão estratégica de pessoas não diz
respeito apenas a fatores financeiros como produtividade e lucratividade, mas também a
manutenção de relacionamentos sustentáveis e por último, por se tratar de pessoas, a gestão
deve, em alguns momentos, ser flexível e não seguir a estratégia com rigidez.
Os autores Davel e Vergara (2001) são radicalmente, contra a ideia da criação de
políticas para a organização, por acreditarem que elas sejam limitadoras de uma complexidade
positiva existente na organização e advinda de comportamentos diferentes.
3. ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS PELA PERSPECTIVA
INSTITUCIONAL
Sobre os impactos dos fatores institucionais para as políticas e práticas de gestão de
recursos humanos, Marginson (2005), sugere que as empresas incorporadas em Arranjos,
tendem a colocar mais ênfase no desempenho financeiro de curto prazo, e adotar estratégias
de investimento que são movidas por critérios puramente financeiros. Nestes sistemas, os
funcionários são susceptíveis de serem considerados como recursos descartáveis, ou mesmo
passivo, do que em condições políticas de emprego e de RH. Assim, por exemplo, o
empregador operando em Arranjo Produtivo Local é provável ser orientado para a gestão de
desempenho individual, possivelmente, através do uso de incentivos financeiros (e
penalidades) e pode ver a formação e desenvolvimento como uma 'sobrecarga' posicionando-
se e assumindo baixa prioridade quando a concorrência é alta.
Enquanto a análise institucional auxilia a compreender os determinantes 'embutidos'
de políticas e práticas na gestão recursos humanos entre as nações, o uso de sistemas de
“negócios '' e abordagens similares relacionadas para calibrar estas diversidades, tem que ser
acompanhada por condições acadêmicas. Segundo Pollert (1999), o conceito de sistema de
negócios fornece um dispositivo imperfeito para explicar as variações nas estruturas RH.
Argumenta-se que a noção de sistemas de negócios obscurece diferenças
institucionais, como aquelas entre diferentes culturas corporativas dentro de Estados, ou a
"Fusão" das instituições através da convergência regional; por exemplo, através de políticas
de integração.
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O autor Hardy (2004) afirma existir “isomorfismo local”, isto é, os efeitos
condicionantes do ambiente local, pode ser mais provável em certas áreas de gestão de
recursos humanos por causa das restrições de acolhimento, regulamentos e práticas. Questões
como a determinação dos salários, horas de trabalho, contratos de trabalho e processos de
dispensa são altamente sujeitos a influência institucional local.
Por outro lado, em relação aos sistemas de consulta e envolvimento dos
trabalhadores ou a igualdade de oportunidades, de saúde e segurança no trabalho, as empresas
podem estar sujeitas para efeitos reguladores a nível regional ou estadual e que ocorrem "fora
do alcance" do sistema empresarial nacional.
Com relação aos Arranjos Produtivos, Garcia, R.(2000), afirma que a essência para o
sucesso de um APL é a chamada "cooperação pragmática", as empresas embora do mesmo
setor e com produtos semelhantes identificam e compartilham os problemas e as ineficiências
comuns, e a partir daí se articulam coletivamente para buscar soluções. Segundo este autor, a
atuação integrada não significa necessariamente que as empresas deixem de ser concorrentes.
Com relação à limitação de autonomia e aos espaços para manobras em gestão de
recursos humanos, o autor Paauwe (2004), , afirma existirem propostas para explicar o
impacto de diferentes mecanismos institucionais sobre a gestão de recursos humanos,
conforme quadro 1.
Quadro 1 – Demonstrativo das limitações à autonomia e espaço de manobra de RH
SITUAÇÕES ESPAÇO MANOBRA GRANDE
ESPAÇO MANOBRA PEQUENO
Mercado Crescimento Declínio
Estratégia Diferenciação Custo
Mecanismos Coercitivos Stakeholders
Pequeno número stakeholders
Grande número stakeholders
Profissionalização Mecanismos Normativos
Limitado Grande
Estrutura Monopólio Oligopólio
Autonomia Financeira
Presente Ausente
Fonte: Paauwe,2004, p.96
4. Metodologia de Pesquisa
A fabricação de bonés em Apucarana, norte do Paraná, teve início em 1974, a partir
da produção artesanal de bandanas e tiaras que eram comercializadas em feiras agropecuárias,
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exposições e nas praias do litoral paranaense. Hoje mais estruturado o APL, possui toda uma
infraestrutura e entidades de apoio. A governança do APL é composta por empresários do
setor e membros representantes de organizações locais. A governança se estrutura na
realização das ações por grupos temáticos – Grupo Mercado – Grupo Inovação/Tecnologia –
Grupo Imagem – Grupo Capacitação e Grupo Gestor.
Os autores DiMaggio e Powell (2012) definem campo organizacional como “ aquelas
organizações que, em conjunto, constituem uma área reconhecida da vida institucional:
fatores-chaves, consumidores de recursos e produtos, agencias reguladoras e outras
organizações que produzem serviços ou produtos similares”. A amostra deste estudo foi
constituída de uma empresa de confecção de médio porte do APL-Bonés de Apucarana, uma
empresa concorrente, duas empresas fornecedoras, duas empresas terceirizadas e dois clientes.
A pesquisa abordará produtividade e precisa de um comparativo, que para Chase;
Jacobs ; Aquilano (2006), a produtividade precisa ser comparada a outro fator, como
operações similares. Por este motivo incluiu-se uma empresa concorrente dentro do mesmo
município para permitir a comparação. Se comparada a outras regiões, a cultura, o tipo de
bens/serviços, os clientes diferenciados (pelo nicho de mercado) poderiam influenciar os
resultados e não oferecer uma base segura de comparação para esta pesquisa. Sendo realizada
em uma relação na forma de fornecedores, clientes, prestadores de serviços terceirizados e um
concorrente, relevantes para a abordagem institucional.
A pesquisa qualitativa será desenvolvida via estudo de caso que se caracteriza como
uma estratégia que identifica os significados e não a frequência dos fenômenos em estudo,
conforme Yin (2010). O estudo será exploratório e descritivo analítico. As entrevistas
seguiram um roteiro predefinido, tendo-se por base o modelo Pauuwe (2004). Sendo
solicitado aos entrevistados que narrem a historia da sua empresa, dando ênfase à gestão de
pessoas; e contem como se faz as políticas e práticas das varias funções da área de RH e os
critérios adotados para a tomada de decisão. Como são os relacionamentos organizacionais
como estes influenciam as politicas e praticas da gestão de pessoas. A população deste estudo
foi composta pelos principais responsáveis pela área de gestão de pessoas das empresas
pesquisadas, com os quais foram realizadas as entrevistas. A validação dos dados coletados
nestas entrevistas foi feita por meio da aplicação de um questionário, com questões fechadas e
semiabertas, aos subordinados destes gestores.
Foram consultados os sites e documentos das empresas investigando politicas e
praticas da gestão de pessoas, e, como as relações com outras empresas influenciam estas
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politicas e práticas. Para maiores informações sobre o setor foram consultados ainda os sites
da Associação Comercial e Industrial de Apucarana (ACIA), e o site do Arranjo Produtivo de
Bonés – (APL). Não se pretende mapear completamente a cadeia de relações do setor e sim
investigar algumas empresas do APL-Bonés, com a finalidade de se identificar a formulação e
implantação de politicas e a efetiva pratica da gestão de pessoas sob uma visão institucional.
5. RESULTADOS DA PESQUISA
Os executivos das empresa foco e sua concorrente, declararam que tem o mercado
como inspiração de politicas e praticas a serem estabelecidas. Afirmam ainda que tem a visão
de que a gestão de pessoas está ligada a eficácia empresarial, no entanto, ainda há pouca
compreensão por parte das empresas, dos mecanismos através do quais práticas de GRH
influenciam a eficácia. Para as empresas terceirizadas a visão é conforme descrita por Youndt
et al. (1996), com a gestão bem próxima do departamento pessoal, e com o foco no curto
prazo e no desempenho financeiro.
As empresas clientes demonstraram uma maior sintonia com a gestão de recursos
humanos, já que estão mais focadas e estruturadas no negocio. As praticas de gestão de
pessoas aliadas a estratégias competitivas como inovação, melhoria de qualidade e redução de
custos. O executivo da empresa fornecedora1 relatou que está migrando para uma gestão de
recursos humanos mais eficaz. Afirmou ainda que após contratar um gerente de recursos
humanos com experiência, o perfil de seu pessoal mudou para melhor. A finalidade de sua
empresa é manter a maior qualidade possível das matérias primas e garantir a competitividade
em custo para seus clientes. Para que isto ocorra é necessário que a mão de obra recrutada e
mantida, seja especializada e constantemente treinada. O executivo afirmou que se utiliza das
escolas vinculadas ao APL, que disponibilizam cursos técnicos na área a fim de prestar
esclarecimentos e informações sobre mudanças e necessidades do setor.
Para o fornecedor 2, que esta com seu processo de gestão em mudança, a ação
conjunta desenvolvida pelas empresas e órgãos de apoio para capacitação de empresários e
funcionários no sentido de melhor prepara-los para estabelecerem mecanismos para melhor
gerir as pessoas, seja de forma individual ou integrada.
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5.1 Mecanismos Coercitivos
A otimização dos recursos empresariais, é uma questão que vem sendo estudada
desde a época de Frederick Winslow Taylor, sendo que o trabalho das pessoas já suscitou
inúmeros estudos sobre liderança, motivação e a preocupação sempre constante de melhorar a
relação entre o esforço e o resultado obtido pelas pessoas. A empresa foco está na terceira
geração de fundadores e começando a profissionalizar-se, podendo-se observar a influência
do “conselho de acionistas” de forma indireta baseada nos resultados. O executivo, conforme
relato, tem liberdade de ação para a condução dos processos, mas é pressionado, pelas metas
estratégicas, pelos acionistas e pela legislação. Informou que procura alinhar a estratégia com
a gestão de pessoas, porém, como a mão de obra é especializada e pode haver migração entre
empresas do mesmo setor, o planejamento as vezes precisa ser revisto.
A concorrente uma empresa bem mais jovem e dirigida pelo próprio empresário
recém formado na área de administração, tem um certo alinhamento entre a gestão de pessoas
e a estratégia organizacional. O executivo informou que a rotatividade é baixa e que faz
gestão por competências e que prioriza treinamentos para as áreas de saúde e segurança.
Quando questionado sobre pressões, informou que a legislação trabalhista e ambiental tem
grande influência e que as metas organizacionais exercem pressão, mas ficou atenuada após a
utilização da estratégia de premiação sempre que as mesmas são atingidas.
As terceirizadas constituídas por empresas de médio porte, independentes que atuam
no âmbito do APL. A gestão de pessoas é realizada num sistema bem próximo ao
Departamento Pessoal. A influencia é exercida pelos clientes, concorrentes, legislação e folha
de pagamento. A rotatividade é alta e a mão de obra abundante.
A empresa cliente 1, com grande poder de compra e negociação, é dirigida pelo
próprio fundador que exerce influencia nas decisões e valores. Segundo este executivo existe
uma preocupação com o recrutamento e a retenção de bons vendedores, pois além do retorno
financeiro, estas pessoas estão representando a empresa na presença dos clientes, portanto
precisam de treinamentos e motivações.
A empresa cliente 2 é familiar com início de gestão profissionalizada. a
característica marcante da empresa segundo o executivo é lealdade em todas as relações,
como por exemplo fornecedores, clientes, funcionários. As relações internas entre os
participantes da organização são muito pessoais. Existe muita influência do diretor nas
atitudes de todos os funcionários em função de sua liderança e dos resultados positivos
experimentados pela empresa após longos anos de sua gestão. A gestão de pessoas é
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participativa. Os funcionários em sua maioria são muito dedicados. As pressões são de cunho
legal.
Os fornecedores são empresas com gestão de pessoas próximos ao DP, mas
mudando para gestão de recursos humanos. Com mão de obra operacional especializada,
baixa rotatividade e algumas funções técnicas. A retenção é feita através de remuneração
acima do mercado e as maiores influências são a legislação trabalhista e ambiental, os clientes
e a concorrência.
5.2 Profissionalização: Mecanismos Normativos
As empresas de confecções do APL- bonés da cidade de Apucarana apresentam certo
grau de profissionalização. O caminho a ser percorrido ainda será grande até conseguirem
estruturar por completo as suas administrações. Estão começando a ter boas intenções quanto
à contratação de pessoal para o setor administrativo, procurando por pessoas com maior
experiência e que possuam formação superior, principalmente na área de administração de
empresas como pode ser comprovado pela entrevista do Fornecedor.
A profissionalização nos APL’s é observada através de órgãos de apoio, escolas
profissionalizantes, escritórios e consultores organizacionais, bem como a migração de mão
de obra entre empresas como citado pelo executivo da empresa foco. A indústria de
confecções vem se modernizando e o maquinário computadorizado requer cada vez mais
profissionais capacitados e habilitados para sua operação. A assistência técnica para este
equipamento destaca a relevância de fornecedores com mão de obra técnica especializada.
Os executivos das empresas foco e concorrente acreditam que a melhor forma de
segurar o impacto de produtos “chineses” é a profissionalização de nossas empresas e
qualificação de empresários e funcionários. A contratação por indicação foi uma alternativa
apontada pelo executivo da empresa foco para “acelerar” o processo de mudanças
organizacionais. A experiência acumulada em outra empresa muito provavelmente fará com
que os acertos sejam mais rápidos e precisos.
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5.3 Mercado - Mecanismos Mimetismo
Os Arranjos Produtivos Locais por constituírem um ambiente de proximidade
organizacional, do mesmo setor e subordinados a uma governança tornam-se passivos a
influência de mecanismos isomórficos. As duas empresas apresentaram uma gestão de
pessoas voltada para o processo, com maior atenção apenas para as pessoas consideradas
estratégicas, apesar de que ambas declararam estar em processo de mudanças. A condição de
mercado determina o modelo de gestão de pessoas conforme os entrevistados. A concorrência
também serve de referencia para iniciar processos de mudanças, a ideia é copiar praticas e
técnicas que deram certo em outras empresa. Os fatores índice trabalho/total custos,
autonomia financeira e estratégia, apontados por Paauwe, (2004) não foram identificados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa demonstrou que a empresa foco e sua concorrente tem visões
semelhantes sobre como as práticas de RH podem levar a empresa a um desempenho mais
eficaz. Talvez em função do trabalho do “Grupo Capacitação” que influência o ambiente e é
porta de entrada para suprir necessidades de conhecimentos para as pessoas, como apontado
por Wright;McMahan,1992.
Os entrevistados apontaram fatores como mercado, a concorrência e a estratégia
como de grande relevância para determinação das ações organizacionais. Os resultados
sugerem que fatores institucionais também são determinantes para a gestão, como por
exemplo a capacitação de empresários e funcionários para evitar futuras crises no setor como
foi afirmado. O contato e a proximidade com outras empresas faz com que haja a obtenção de
conhecimentos - know-how e experiência que não estão disponíveis na organização, fazendo
com os custos sejam menores.
Apesar da influência isomórfica, as empresas são únicas e com características
próprias que as identificam e diferenciam, seja pelos produtos, processos, técnicas, politicas
ou praticas de gestão. Desta forma a definição estratégica organizacional formal ou informal,
planejada ou emergente não se caracteriza como racional, ao contrario é delimitada por
fatores isomórficos constituintes do ambiente do APL e que são percebidos distintamente
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pelas organizações, limitando ou não suas escolhas, mas com reflexos diretos na gestão de
pessoas.
Por se tratar de um estudo exploratório os resultados ora apresentados apresentam
questões a serem aprofundadas em pesquisas futuras como o impacto de ações estratégicas do
APL, sobre as organizações que estão menos estruturadas e a relação de poder no APL e suas
implicações sobre os isomorfismos encontrados.
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