lego grupa 2016. - perkov-savjetovanje.hr · studija slučaja lego autora davora perkova dostupna...

studija slučaja LEGO autora Davora Perkova dostupna na: www.perkov-savjetovanje.hr

Stranica 1

Studija poslovnog slučaja1

LEGO GRUPA 2016.

Upravljanje promjenama

autora doc.dr.sc. Davora Perkova

1 Ova originalna studija poslovnog slučaja (case study) je plod vlastitih istraživanja autora. Integrira praksu

organizacijskih promjena čime teorijske postavke dobivaju na životnosti, ilustrativnosti i vjerodostojnosti.

Studija treba poslužiti kao temelj za razmišljanje i raspravu s razmjenom mišljenja, a nikako ne kao eksplicitni

primjer učinkovitog ili neučinkovitog rješavanja stvarne poslovne situacije. Izrada studije je zaključena s danom

1.5.2016. Sva prava pridržana. Copyright2016©Perkov savjetovanje.


Stranica 2

SADRŽAJ

1. UVOD

2. NASTANAK I RAZVOJ

3. VELIKA KRIZA

POČETKOM 21. ST.

4. NOVI ŠEF I TROFAZNA

KORPORATIVNA

STRATEGIJA ZA SPAS

5. ULAZAK U ONLINE

SVIJET PREKO LEGO

CLICKA

6. UPRAVLJANJE

TROŠKOVIMA I

POBOLJŠANJE

SUSTAVA

POSLOVANJA

7. ŽIVAHNIJI I MODERNIJI

BREND NEGO IKAD

8. REKORDNI REZULTATI

U 2014.

9. ZAKLJUČCI

_________________________________________________________________________

O autoru studije slučaja LEGO - Davoru Perkovu

Docent dr.sc. Davor Perkov je predavač na Sveučilištu Libertas u Zagrebu i poslovni je

konzultant. Doktorirao je 2008. na Ekonomskom fakultetu u Zagreb pod

mentorstvom prof. Velimira Sriće na temu upravljanja promjenama. Gospodarsku

karijeru proveo je kao izvršni director u hotelijerstvu i međunarodnoj prehrambenoj

industriji. U 2005. pokrenuo je svoju konzultantsku kuću Perkov savjetovanje d.o.o. i

time započeo akademsko-poduzetničku karijeru. Certificirani je trener EU - Austrijske

gospodarske komore (WKO) i instituta WIFI. Konzultant je ili suradnik niza organizacija u Hrvatskoj i

Sloveniji. Stalno surađuje s poslovnim učilištima Experta i Altius te s Veleučilištem VERN'. Često nastupa na

međunarodnim skupovima kao keynote speaker ili motivirajući gost. Suautor je nekoliko knjiga-udžbenika te

autor dvadesetak uspješnih studija poslovnih slučajeva. U poslovnoj zajednici uživa ugled konzultanta koji

na seminarskim radionicama s obiljem pozitivne energije I dinamike umješno kombinira teorijske postavke s

praksom i vlastitim iskustvima te istraživanjima.


Stranica 3

1. UVOD

Prva asocijacija na spomen imena LEGO podsjeća na bezbrižne dane, igru s djecom i

maštovitost bez granica. Vođeni duhom kompanije „Only the best is good enough”, LEGO

se zalaže za razvoj djece. Cilj im je potaknuti i razviti graditelje sutrašnjice kroz kreativnu

igru i učenje. Svi znamo njihov glavni proizvod, tu pametnu igračku našeg djetinjstva i

ikonu dizajna. Do 2012. godine prodano je ukupno više od četiri milijarde LEGO figurica.

Kada bi bili narod, „mali plastični ljudi“ bili bi brojniji od Kineza i Indijaca zajedno, tj.

najveća su svjetska populacija. Svake sekunde se u svijetu proda sedam LEGO setova

igračaka a LEGO club koji okuplja najvjernije poklonike ima registriranih 2,5 milijuna

članova diljem svijeta. No, rijetko tko znade priču o nastanku, razvoju, krizama i

strategijama ponovnog uzleta LEGO grupe.

2. NASTANAK I RAZVOJ

Već se 80 godina stanovnici malog danskog mjesta Billund bave proizvodnjom igračaka, a

tu je i sjedište jednog od najvećih svjetskih proizvođača – LEGO! Za vrijeme Velike

ekonomske krize tridesetih godina 20. st., u Billundu je živio stolar Ole Kirk Kristiansen.

Kako je posao sve više propadao, on je došao na ideju da izrađuje i prodaje stvari koje bi u

tadašnjim teškim uvjetima ljudima mogle zatrebati, pa je tako počeo izrađivati drvene

ljestve, željezne ograde, stolce i drvene igračke. Ubrzo, upravo te igračke postaju njegova

osnovna djelatnost. Sa nepunih 12 godina, u poslu mu se pridružuje i sin Godtfred. Ole Kirk

1932.g. osniva tvrtku, a dvije godine kasnije daje joj ime LEGO. Ime je nastalo spajanjem

dviju danskih riječi leg godt (igraj se dobro!), a kasnije je ustanovljeno da to na latinskom

znači „sastavljati nešto“. Ime je bilo pun pogodak, odražavalo je filozofiju osnivača i

temelje na kojima je kompanija izgrađena.

Već 1947 g. imaju oko četrdesetak zaposlenih. Na veliko čuđenje sugrađana, veliki

inovator Ole Kirk, čije je geslo bilo ''Samo najbolje je dovoljno dobro'', u proizvodnju

igračaka uvodi punjač i kalupe za izradu plastičnih figura. Svojim pristupom proizvodnji i

oblikovanju, bili su korak ispred svoga doba. Naviknuti na drvo, zaposlenici i sugrađani

nisu mislili da plastika ima budućnost među proizvodnjom igračaka. No, to Ole Kirka nije

nimalo pokolebalo. Prvo što je LEGO na taj način proizveo bile su plastične loptice za

dojenčad, pa autići, kamioni i dr. Uspjeh je bio golem, poduzeće je proizvodila oko 200

različitih plastičnih igračaka koje su se isključivo prodavale u Danskoj. Uspjeh je s

vremenom postao golem, najprije u zemlji a potom i u cijelom svijetu.


Stranica 4

Ubrzo vođenje tvrtke preuzima i sin Godtfred koji na jednom putovanju u Veliku Britaniju

dolazi na senzacionalnu ideju. Naime, ploveći trajektom upoznao je jednog trgovačkog

putnika. Nakon razgovora s njime dolazi na zamisao da izrađuju igračke koje su

međusobno kompatibilne ali da istovremeno ispunjavaju zahtjeve kao što su poticanje

logičkog razmišljanja i duha za igru, vrhunska kvaliteta, zanimljivost za oba spola i sve

generacije te da su otporni na modne trendove i dječju kreativnost.

Po Godtfredovoj ideji je 1955. tako stvoren 'LEGO System of Play', sustav od 28

međusobno spojivih kockica, osam vozila i nekoliko dodatnih elemenata. Zahvaljujući

takvom načinu slaganja, djeca su sama stvarala igračke čiji je izgled i broj ovisio samo o

njihovoj mašti. Svaki novi komplet (kao i danas) mogao se kombinirati sa onim starim.

LEGO ubrzo postaje veliki hit. Nakon očeve smrti, Godtfred preuzima poduzeće,

modernizira poslovanje i širi ga na globalnu razinu. U 1968. u Billundu se otvara prvi

LEGOLAND, zabavni park načinjen u potpunosti od tisuća i tisuća LEGO kockica.

LEGO je sve do 1978. prodavao setove plastičnih kockica koje su

dopuštale kupcima kreiranje automobila, zgrada, crpki ili aerodroma.

No, nedostajao je – ljudski element! Lansiranje čovjekolikih mini-

figura je „legićima“ dalo humanu dimenziju pa su ubrzo postali

zaštitni znak cijele kompanije. Prve mini-figure imale su žutu „kožu“ i

fiksirane izraze, a led je probila figura policajca (na slici) koja se

pojavila u 41 varijanti. Vazolika žuta glava s gumbom na vrhu, dvije

točke za oči i krivulja koja sugerira da se lik smješka, rezultirale su

nepodijeljenim simpatijama kupaca puna tri desetljeća.

Poslije policajca uslijedili su vatrogasci, astronauti i prvi ženski lik - medicinska sestra, ali

svi jednakog izraza lica. Tako je i ostalo sve do pred kraj 90-ih kada mini figure dobivaju

realistične tonove. Tada su se pojavila i celebrity izdanja poput recentnog Harry Pottera,

Darth Vedera, Batmana i mnogih drugih popularnih super-junaka.

3. VELIKA KRIZA POČETKOM 21. STOLJEĆA

Obiteljski posao je 1986. preuzeo Godtfredov sin Kjeld Kirk. LEGO je ubrzo jedina

europska poduzeće među deset najvećih svjetskih proizvođača igračaka. Ostalo su

Amerikanci i Japanci. Poduzeće se širi na tržišta poput Kine i Rusije, a počinje i suradnju s

McDonald'som. Samo tri godine poslije 1989. LEGO prvi put u povijesti posluje sa

gubitkom od oko 54 milijuna dolara. Također doživljava udarac i spoznajom, da kockice,

njihov udarni proizvod, unatoč modernizaciji poslovanja i novitetima, nije promijenjen već


Stranica 5

više od četrdeset godina. Čelnici kompanije tvrdoglavo su inzistirali na tome da se drže

niše igara koje potiču dječju imaginaciju i da budu pozicionirani što dalje od onih koji se na

bilo koji način vezuju uz video, internet i slične. No, na tržištu igračaka su se u

međuvremenu dogodile velike promjene. Igraće konzole, mobilni telefoni s igricama, MP3

playeri, računala i najrazličitije hi-tech igračke počele su sve više buditi zanimanje djece a

LEGO-kocke gubile na značenju. To su za menadžment LEGO-a bile - novotehnološke

gluparije!

Pod pritiskom krize koja se pojavila zbog lošeg vođenja većinskog vlasnika a s druge zbog

pritiska konkurenata i zahtjeva tržišta za nečim novim, LEGO ipak ubrzo kreće u ona

poslovna područja koje nisu dobro poznavali. Okrenuli su se proizvodnji Mindstorms

inteligentnih kockica, serijala od 14 kompleta inspiriranih Ratovima zvijezda. Stvoren je i

The MovieMaker. Poduzeće se strateški udaljilo od svoje glavne djelatnosti i glavnog

proizvoda. Usprkos tome, LEGO je smanjivao svoj udjel na tržištu i nastavio stvarati

gubitke jer ulaganja u tehnologiju i inovacije nisu bila popraćena odgovarajućim

prihodima.

U 2000. godini je na ukupan prihod od oko 1,2 milijardu dolara zabilježen gubitak od 110

milijuna. Nakon otpuštanja tisuću radnika godinu prije, otpušteno je još 400 zaposlenika,

zatvorene su tri tvornice i najavljen je povratak ključnim djelatnostima. Mnogi ključni

kupci kao i menadžeri držali su da je LEGO izgubio fokus. Kompanija je planirala smanjiti ili

napustiti određene inicijative izvan matičnog poslovanja (core businessa) uključujući ručne

satove, nakladništvo i druge lifestyle proizvode. Istodobno su namjeravali smanjiti

troškove softvera i LEGOLAND parkova: Billund (Danska); Günzburg (Njemačka); Windsor

(Velika Britanija); Kalifornija i Florida (SAD) te Nusajaya (Malezija).

Stanje se ipak nije značajnije popravljalo i činilo se da kompanija koja je dosegla globalnu

razinu, polako propada. Situacija u svjetskoj industriji igračaka je te godine bila iznimno

loša. U »Toys R Us«, jednom od najvećih američkih lanaca s dječjim igračkama, razmišljali

su tada o napuštanju posla. U 2001. razvijaju brandove TECHNIC i BASIC te u veljači na

europska tržišta uvode novi proizvod s velikim potencijalom – Bionicle.

Prema slici je 2002. godine LEGO ostvario

dobit od 145 milijuna dolara ali je već

2003. zabilježen gubitak od skoro 291

milijun. U toj godini izgubili su čak 30%

jednogodišnjih prihoda. Pad se nastavio i

u 2004. za daljnjih 10% a gubitak u

2002. 2003. 2004. 2005. 2006.

300

200

100

0

-100

-200

-300

u miliju-nima dolara


Stranica 6

poslovanju se tek smanjio na 220 milijuna. Kjerd Kirk je smijenio članove uprave te osobno

preuzeo glavnu ulogu u ponovnom podizanju kompanije na noge. Glavni cilj je bila –

profitabilnost!

4. NOVI ŠEF I TROFAZNA KORPORATIVNA STRATEGIJA

(2004-2009+)

Krajem 2004. došlo je i do promjene čelnika kompanije.

Naime, s mjesta predsjednika i CEO-a povukao se Kjeld Kirk

Kristiansen. Zadržao je poziciju potpredsjednika (naravno, i

vlasnika!). Za novog čelnika kompanije izabran je Jørgen Vig

Knudstorp koji i danas kao CEO uspješno vodi LEGO grupu

(na slici). Nakon razgovora s distributerima koji su mu

sugerirali da ne mijenja LEGO brand i ključne proizvode, Knudstorp se odlučio poboljšati

postojeće i provjereno, umjesto da izmišlja novo, jer problemi su i počeli onog trenutka

kada je kompanija krenula u vode koje nije dobro poznavala. Prodaja ponovno lansiranih

klasičnih programa kao npr. LEGO City, LEGO duplo, LEGO Technic kao i LEGO

Mindstorms, odvijala se iznad očekivanja.

LEGO grupa se odlučila za proces implementacije višegodišnjeg strateškog plana

iznesenog i usvojenog 2004. godine. U samo dvije godine LEGO je umanjio prodaju za čak

40%. Kompanija je bila ustrojena prema matričnom modelu organizacijske strukture.

Dvanaest starijih potpredsjednika (senior vicepresidents) nadgledali su iz središnjice šest

regija s vrlo malo stvarne odgovornosti. Najlošije je bilo nepostojanje izračuna

profitabilnosti po pojedinim proizvodima. Ključne zadaće bile su prilagodba aktivnosti

kompanije troškovima, poboljšanje konkurentnosti i fokus na glavnu djelatnost, odnosno

proizvod. Neke od strateških odluka su bile:

radikalno smanjenje razvojnih i proizvodnih rokova, npr. vrijeme od nastanka

ideje do proizvoda na polici (engl. lead time) smanjeno je za 50%

veća orijentacija na maloprodajne kupce i fokus na profitabilnost kupaca

veći promotivni angažman na tržištu

usredotočenost na klasične proizvode

nematično poslovanja (engl. noncore business) će se ugasiti ili prebaciti

partnerima koji posjeduju licencu i razvijaju elektroničke igračke.


Stranica 7

Strategija je podrazumijevala revitalizaciju LEGO branda kao sinonima za početak

graditeljskih iskustva i važne uloge u igri djece koja im učenje čini zabavnim. Temeljena je

na dubokim promjenama poslovnog modela tj. procesa, procedura, strukture i odnosa

prema dioničarima. Korporativna strategija LEGO grupe je podijeljena na tri faze:

Opstanak (2004.-2005.)

Profitabilnost ključne djelatnosti (2006.-2008.) i

Organski rast (2009.+).

1. faza : „Opstanak“

Prva faza je započela 2004. godine donošenjem plana temeljem kojeg će se kompanije

izvući iz krize uzrokovane lošim financijskim rezultatima unazad prethodnih godina. Plan

je imao fokus na novčani tijek, prilagodbu troškova i kreiranje vrijednosti u poslovanju.

Krajem 2005. godine prva faza nove strategije je bila uspješno primijenjena. Kompanija se

velikim djelom izvukla iz dugova. Stabilizirana je prodaja i znatno poboljšana zarada (iako

još uvijek nedovoljno u odnosu na konkurente). Uvođenjem novoga plana i sustavnom

provedbom korporativne strategije u 2005. je rezultat ponovno pozitivan, odnosno

ostvarena je dobit od 82 milijuna dolara. Uvedene su mjere za sniženje troškova

proizvodnje, smanjenje portfelja, jačanje tržišne diferencijacije kroz marketing i promociju

te poboljšanja tradicionalnih proizvoda.

2. faza: „Profitabilnost ključne djelatnosti“

Drugom fazom, započetom 2006., LEGO je znatno promijenio model poslovanja. Cilj

strategije je bio kreirati raspon proizvoda, koji će se temeljiti na povijesti marke, koji će

biti autentični a u isto vrijeme originalni i moderni. Konkurencija na tržištu igračaka se

znatno zaoštrila kao i potreba za smanjenjem troškova u svrhu profitabilnosti. Osim toga,

razina kvalitete u nekim zemljama sa nižim troškovima proizvodnje je znatno

poboljšana. K tome su troškovi transporta, komunikacija i transakcija s tim zemljama

znatno sniženi. Iz tog razloga su odlučili većinu svoje proizvodnje preseliti na područje

Meksika (zbog blizine tržišta SAD), te na područja istočne Europe (zbog blizine

europskog tržišta).

U 2006. je ostvareno 1,42 milijarde dolara ukupnog prihoda (za 11 % više nego u 2005.).

Porast je ravnomjerno ostvaren na svim tržištima a dobit je bila oko 291 milijun!

Operativna marža (ROS) iznosila je 19,5% (mnogo više od 6,5% u 2005.).


Stranica 8

Grupa se fokusirala na proizvode koji su diferencirani i

jedinstveni. To je značilo gašenje manje profitabilnih

proizvoda (npr. LEGO baby, LEGO quatro i LEGO clikits).

Ukupni strateški potezi doveli su do ostvarenja optimističnih

ključnih pokazatelja poslovanja (KPI's) i svečarske godine

2008. koja je označavala 30. rođendan sitnih plastičnih

LEGO-muškaraca i žena. Lansirali su majice, kreirali posebne

internet stranice, blog za LEGO zajednicu i snimili slavljenički

tv-spot ”Go Miniman Go!”. Slika pokazuje najviši LEGO-

toranj na svijetu, kojega su djeca početkom svibnja 2008.

sagradila od 500.000 kocki u LEGOLANDU-Windsor.

3. faza: „Organski rast“

Treća faza započela je 2009. i još traje. Predstavlja kontinuitet marketinškog

diferenciranja proizvoda i onih poslovnih inicijativa koje jamče takav rast. Glavni čimbenici

strategije su etablirane vrijednosti kompanije: kreativnost, kvaliteta i zabavnost igre, te

LEGO kocka i sistem gradnje kao baza proizvodnog razvoja. To od nas očekuju djeca i

roditelji, pojašnjavali su u kompaniji. Zato je pokrenuto uključivanje potrošača i inovatora,

te vanjskih agencija kako bi se osiguralo uspješno lansiranje novih proizvoda u stilu

”pogoditi točno u sridu''. Intenzivirana je komunikacija s lojalnim kupcima, pogotovo

preko direktne prodaje, što je dovelo do otvaranja novog odjela Community, Education &

Direct (CED). Budući rast je očekivan kroz prodaju klasičnih proizvoda preko

maloprodavača kao i preko online medija.

5. ULAZAK U ONLINE SVIJET PREKO LEGO CLICKA

LEGO je početkom novog stoljeća, između ostaloga, došao u krizu zbog vlastitih

marketinških pogrešaka i samouvjerenog gesla poslovanja: „Mi znamo što potrošači žele.“

Prema mišljenju donedavnog marketinškog menadžera danske kompanije Jake McKee-a,

LEGO je ponajviše griješio uvjerenjem da nema smisla pratiti nove trendove, mijenjati

marketinšku strategiju niti uvoditi inovacije jer ih potrošači vole upravo zbog onoga što

jesu – proizvođači šarenih kockica za djecu i mladež. Zbog svoje zatvorenosti, nisu

zapazili da odrasli ljudi o svojoj strasti prema njihovim igračkicama pripovijedaju u

virtualnom svijetu. A upravo odrasli, „veliki“ LEGO-fanovi razmjenjivali su kockice i

„aploudali“ fotografije svojih umjetničkih djela napravljenih od plastičnih kockica.


Stranica 9

Trebalo je vremena da ih kompanija prestane doživljavati kao čudake i iskoristi njihov silni

marketinški potencijal. Ta spoznaja odredila je prijelomni trenutak u LEGO-voj novijoj

povijesti. Primaran cilj bio je izgraditi odnos i razviti dijalog te ih na neki način uključiti u

poslovanje kompanije. Menadžment je shvatio da ta baza potrošača nije vrijedna samo

zbog toga što može kupiti njezine proizvode, nego što svoju strast prenosi svojim

nasljednicima te tako stvara nove lojalne potrošače. Kompanija je pokrenula internetsku

stranicu LEGO Click koja obožavatelje, umjetnike, dizajnere i inovatore potiče da dijele

svoje LEGO-kreacije. Stranica je povezana s Twitterom, što korisnicima omogućuje da s

lakoćom podijele svoje video- ili fotouratke. Zbog toga je znatno porasla prodaja skupini

odraslih potrošača. Napori njezinih obožavatelja su pomogli kompaniji da se poput virusa

proširi virtualnim svijetom, ali i da njihov „feedback“ iskoristi za razvoj proizvoda.

Primjerice, s lakoćom su prodali komplet „Star Wars

Lego“ s pet tisuća dijelova i cijenom od 500 dolara. Velika

je potražnja nastala i za personaliziranim kompletima

koje su slagali sami obožavatelji, i to od odraslih preko

tinejdžera do najmanjih klinaca. Očito su nove

strategijske odrednice i novi menadžment vratili LEGO na

stazu ponovnog poslovnog uzleta.

6. UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA I POBOLJŠANJE SUSTAVA POSLOVANJA

Kada je Knudstorp 2004. preuzeo vođenje kompanije, LEGO je zabilježio umanjenje svoje

prodaje za ukupno 40% u toj i prethodnoj godini. Producirali su rekordne gubitke i bilježili

negativni tijek novca (cash flow). Posao Knudstorpa je bio da zaustavi „krvarenje“

stabiliziranjem obujma prodaje i dramatičnim rezanjem troškova. „Imamo previše

kapaciteta i previše zaliha na pogrešnim tržištima što maloprodavače naših proizvoda čini

krajnje nezadovoljnima“, govorio je novinarima na početku svoga mandata novi lider

kompanije. Kompanija nije znala koji proizvodi generiraju novac a koji ne osiguravaju

primjereni povrat na ulaganje (ROI). Vrlo brzo je shvatio da za održavanje konkurentske

prednosti nije dovoljan samo snažni brand nego i učinkoviti poslovni sustav.

Za ostvarenje svoje misije je Knudstorp odmah po imenovanju za čelnika kompanije 2004.

pozvao iz jedne od najvećih skandinavskih banaka Danske Bank Jespera Ovesena i

postavio ga za financijskog direktora. Ovesen je odmah otkrio da su profiti i gubici

prikazivani po pojedinim tržištima ali ne i po proizvodima. Nije postojala linijska

profitabilnost. Kompanija nije znala gdje zarađuje a gdje gubi novac. LEGOLAND parkovi


Stranica 10

bili su „rupa bez dna” za gotovinu ali nitko nije znao zašto. Novi CFO je promptno proveo

financijske analize i započeo razvijati financijske ciljeve, posebno za linijsku profitabilnost.

Za cjelovitu proizvodnju postavljeni su FMC (full manufacturing costs) i ROS (return on

sales) ciljevi. Određeno je da svi proizvodi u LEGO portfelju moraju ostvariti 13,5% povrata

od prodaje (ROS). Temeljem analize o alokaciji i mjerenju povrata na kapital, odlučeno je

da tematski parkovi budu pod promatranjem kako bi se u 2004. prodali.

Knudstorp i Ovesen su bili uvjereni da kompanija ne treba toliko korporativnu strategiju

koliko kratkoročni akcijski plan. Više su trebali upravljanje troškovima i gotovinom a manje

rast prodaje. Prodaja tematskih parkova i lagana maloprodajna ekspanzija „pokosili” su

ponudu proizvoda i smanjili broj zaposlenih za 1000.

7. ŽIVAHNIJI I MODERNIJI BRAND NEGO IKAD

Tržišna niša LEGO grupe na globalnom tržištu igračaka je relativno mala pa će je nastojati

povećati kvalitetnijim proizvodima od konkurentskih. Početkom novog tisućljeća je LEGO

kockica od strane Fortune magazina proglašena '' igračkom stoljeća''. Provedbom nove

korporativne strategije LEGO grupa je – sukladno očekivanjima menadžmenta –živahnija i

modernija nego ikada, ali u isto vrijeme više okrenuta svojim tradicionalnim vrijednostima,

dakle autentičnosti i originalnosti. Priča o uspjehu i dizanju iz pepela LEGO-a, svjedoči o

stvarnoj i nedvojbenoj snazi suvremenih potrošača. Bez obzira je li riječ o globalnim ili

lokalnim brandovima, kompanije s potrošačima moraju neprestano komunicirati jer je era

„mi znamo što vam treba“ daleko iza nas. Osuvremenili su marketing koncepcije i

komunikaciju s tržištem.

Sredinom ožujka 2012. Su producirali seriju oglasa

„Imagine“ koje potrošači jednostavno obožavaju i

uzajamno si ih „mejlaju“. Riječ je o svojevrsnoj posveti

popularnoj kulturi, tiskanim oglasima koji prikazuju

minimalističku, stiliziranu LEGO-verziju animiranih

likova, od braće Dalton i obitelji Simpson pa do Paška

Patka te Asterixa i Obelixa (na slici!). Kreativci pritom

ne otkrivaju tko su likovi. Na potrošačima je red da,

nakon što vide oglase, zaposle svoje sive stanice i razotkriju njihov identitet. Iako je

marketinšku kampanju „Imagine“ odradila hamburška agencija Jung von Matt za

njemačko tržište, zahvaljujući Internetu proširila se cijelim svijetom.


Stranica 11

Slavne LEGO kockice trag su ostavile i u

modnom svijetu. Jedan od najboljih

primjera je onaj iz 2007. kada je Lego

cipele, s ciljem color-blockinga, na noge

svojih modela obuo brand Balenciaga

(Beyonce). Time je nadahnuo dizajnere

kao što su Marc Jacobs, Joy Han, Brian

Reyes i Jean-Charles de Castelbajac da u

svoje kolekcije ubace lego-motive 2008.

i 2009. godine. I pjevačica Fergie je dala

doprinos cijeloj priči kada je na Kids` Choice dodjelu nagrada stigla odjevena u Lego haljinu

dizajnera Michaela Schmidta. U ovaj trend se tenisicama s prepoznatljivim bojama uključio

i brand Nike!

Goleme LEGO kocke se koriste i u opremanju stambenih prostora. Dobro se uklapaju u

interijer bilo kojeg stila uređenja. Legići su bili inspiracija i za mnoge umjetnike, pa je tako

njemački ulični umjetnik Megx oslikao donji dio mosta u Wuppertalu, razigranim Lego

urokom crvene, žute, zelene i plave boje blokova, s velikom tamo zelenom platformom na

vrhu. Megx, pravim imenom Martin Meuwold, u četiri je tjedna projektom na 250

četvornih metara, preobrazio stari željeznički nadvožnjak i uljepšao ulicu ispod mosta koji

je sada pješačka i biciklistička staza.

LEGO je u ljeto 2012. proslavio 80. rođendan objavljivanjem 17-minutnog filma „The LEGO

story“ u kojem se osvrću na skromne početke kompanije, ali i na put kojim su se vinuli na

vrh liste najdražih igračaka. Film opisuje život Olea Kirka Christiansena i njegova sina

Godtfreda iz perspektive današnjeg vlasnika Kjelda Kirka Kristiansena, osnivačevog

unuka.

U kompaniji danas brzo marketinški reagiraju na recentne trendove oglašavanja na

velikom filmskom ekranu. Tako junaci iz „Gospodara prstenova“ Bilbo i Gandalf

oglašavaju novu liniju lego-kockica s temom Međuzemlja iz svjetskog filmskog mega-hita

„Hobit-neočekivano putovanje“. Tri ponuđena seta popularnih igračaka su osmišljena po

uzoru na tri ključne scene iz prvog dijela nove spektakularne trilogije. Producenti iz

Warner Brosa su ovim figuricama potaknuli medije i potrošače da pokušaju proniknuti u

radnju filmskog blockbustera u kojemu su i brendovi poput Microsofta, Denny'sa, časopisa

Empire i avio-kompanije Air New Zealand pronašli način za uspješno oglašavanje (product

placement).


Stranica 12

8. REKORDNI REZULTATI U 2014.

Poslovni rezultati su rekordni. U 2014. je nešto više od 9.000 zaposlenih ostvarilo 4,5

milijarde dolara ukupnih prihoda i 1,5 milijardi neto dobiti! Sa nešto više od 1 milijarde

sedam-osam godina ranije, ukupni prihodi su se utrostručili. Tako je LEGO zamijenio

Hasbro na drugom mjestu najvećih svjetskih proizvođača igračaka, odmah iza Mattela

(koji ostvaruje oko 6 milijardi prihoda ali svega 380 milijuna dolara dobiti). Zahvaljujući

velikoj poslovnoj transformaciji, cijene i bruto marža su se s 56% povećali na 70%,

operativni troškovi su radikalno smanjeni sa 70% na 37% učešća u godišnjim prihodima a

prodaja se po jednom zaposleniku udvostručila. ROE (return on equity) se gotovo s nule

popeo na 70% a vrijednost brenda (brand equity) je sa 72 milijuna narasla na 2 milijarde

dolara. Prema NASDAQovom Facebooku, danska kompanija danas vrijedi više od 150

milijardi dolara! Ovo je nevjerojatan preokret u odnosu na 2003. kada je Knudstorp kao

tadašnji direktor strateškog razvoja zavapio: „Mi smo na plamtećoj platformi gubeći novac

negativnim novčanim tijekom i s realnim rizikom od neispunjenja obveza što može dovesti

do propasti kompanije“.

Očito da će usprkos povremenim krizama, svoju marketinšku priču i dodanu vrijednost

LEGO graditi i u 21. stoljeću. LEGO je 75% u vlasništvu KIRKBI A/S obitelji Kristiansen a 25%

u vlasništvu LEGO Zaklade. Prema magazinu Fortune, vlasnik Kjeld Kirk Kristiansen je

najbogatiji čovjek u Danskoj s imovinom vrijednom više od 13,3 milijardi američkih dolara.

9. ZAKLJUČCI

Ovom primjerom potvrđuju se teze o važnosti promišljenog izbora prave strategije,

upravljanja promjenama i hrabrosti u odlučivanju. Inovativna LEGO Grupa pokazuje kako

je – s jedne strane loše vođena većinskim vlasnikom, a s druge pritisnuta konkurentima i

zahtjevima tržišta za nečim novim - krenula u vode koje nije dobro poznavala te se udaljila

od svoje glavne djelatnosti i proizvoda. Troškovi ulaganja u tehnologiju i razvoj novih

proizvoda bili su previsoki u odnosu na prihode od prodaje. Upravo to je dovelo do velike

krize u poslovanju. Poučen negativnim iskustvom, menadžment LEGO Grupe se odlučio

vratiti svojim ”korijenima” tj. osnovnim proizvodima i tradicionalnim vrijednostima.

Budući rast će nastojati ostvariti realokacijom proizvodnje te prodajom klasičnih

proizvoda preko maloprodavača i putem online medija. Kompanija je sagrađena na viziji

osnivača da svaki od zaposlenika u sebi treba sačuvati dječji duh. Ovoj bezvremenskoj viziji

ostaju istinski vjerni i na njoj grade budući uspjeh. Shvatili su da LEGO kockice ne treba

ponovno izmišljati, jer su one ''bezvremenske i univerzalne''.


Stranica 13

”Na svijetu postoji samo šačica velikih brandova“, kazao je Hayley W. Kissel, direktor

globalnih istraživanja u kompaniji Merrill Lynch, ''a LEGO je zasigurno jedan od njih.''

PITANJA ZA RASPRAVU:

1. Koji su bili ključni čimbenici uspjeha (KSF) LEGO grupe do krize?

2. Zašto su ušli u gubitašku i egzistencijalnu krizu u poslovanju od 1990.-tih godina?

3. U koje tri faze su proveli korporativnu strategiju donesenu 2004.?

4. Koji su ciljevi bili u fokusu svake od faza?

5. Kako su upravljali troškovima? Koje su odluke donijeli? Komentirajte!

Izvori: John Ashcroft (2014). The LEGO case study; Annual Report 2014; Kraljević, R., Perkov, D. (2014). Menadžment tržišnih komunikacija. Zagreb; Plejada: Babić S., „LEGO imagine“, Lider, Zagreb, 30.03.2012., str. 48-49; Rimac I. (2008). Lego 30 godina. Jutarnji list, Zagreb, str. 46; www.lego.com, Annual Report 2006; John Tagliabue (2001.), Lego Tinkered With Success, And Is Now Paying a Price. New York Times (late ed. East Coast), Dec. 25; „2006 results contribute to securing the future of the Lego group“, 21. 02.2007., www.lego.com; Hala Al Duwik (2014). Lego Strategies to Becoming the Number 1 Toy Company in the World! Dostupno na: http://www.globaltoynews.com/2014/11/lessons-learnt-how-lego-unseated-mattel-to-become-the-number-1-toy-company-in-the-world.html (1.5.2016);

http://www.lego.com/

http://www.lego.com/

http://www.globaltoynews.com/2014/11/lessons-learnt-how-lego-unseated-mattel-to-become-the-number-1-toy-company-in-the-world.html

http://www.globaltoynews.com/2014/11/lessons-learnt-how-lego-unseated-mattel-to-become-the-number-1-toy-company-in-the-world.html

lego grupa 2016. - perkov-savjetovanje.hr · studija slučaja lego autora davora perkova dostupna...

Documents