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Stefan H. Lauer
Lehren aus der Krise – Veränderungen in der Branche
„Erdnüsse statt Kaviar!?“ ____________________________________________________________________ Stefan H. Lauer Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa AG
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Erdnüsse statt Kaviar!? – Lehren aus der Krise
Es ist vielleicht etwas missverständlich, zu Beginn des Jahres 2004 einen Vortrag mit
„Lehren aus der Krise“ zu betiteln. Von einer Krise im Luftverkehr kann angesichts der
turbulenten Jahre, die im folgenden Beitrag zurückgeblickt werden soll, sicherlich nicht
die Rede sein.
Um nach einem solchen Blick auf vergangene Krisenjahre den Versuch unternehmen zu
können, Lehren für die Lufthansa zu ziehen und vielleicht sogar die Frage nach
„Erdnüssen oder Kaviar“ zu beantworten, wird zu Beginn der Lufthansa Aviation
Konzern vorgestellt. Die Organisationsstruktur trägt der Corporate Governance des
Unternehmens Rechnung. So übernehmen die Mitglieder des Konzernvorstands nicht nur
für ihre jeweiligen Zentralressorts die Verantwortung, sondern auch im Rahmen der so
genannten Patronatsfunktion für die sechs Geschäftsfelder sowie für die
Konzernaktivitäten in den Märkten, die in einem besonderen Fokus stehen.
Die seit zehn Jahren privatisierte Lufthansa hat in der jüngeren Vergangenheit eine
ausgeprägte Veränderungskultur entwickelt, ausgelöst durch eine existenzielle Krise zu
Beginn der neunziger Jahre und der hiernach immer wieder aufgesetzten Change
Programme zur Kostensenkung, Produktivitätssteigerung, Prozessoptimierung oder
Organisationsentwicklung. Eine große Veränderungsbereitschaft und Eigeninitiative bei
allen Lufthanseaten, die diese Programme von innen heraus mitgestaltet haben waren die
wichtigsten Erfolgsfaktoren dieses Prozesses. Der 11. September 2001 stellte einen
dramatischen Wendepunkt in der bis dato florierenden Luftverkehrsindustrie dar, von der
sich die gesamte Branche lange nicht erholen sollte. Zusammen mit der weiterhin
lahmenden Weltkonjunktur, den massiven Auswirkungen der Lungenkrankheit SARS
und einer immer noch latenten terroristischen Bedrohung, muss seitdem von sich
aneinanderreihenden Krisenjahren gesprochen werden. Hierzu gesellen sich
einschneidende strukturelle Veränderungen in der Luftfahrt, angefangen bei dem
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rasanten Wachstum der No Frills Anbieter auf dem europäischen Markt und noch lange
nicht endend bei den Infrastrukturdefiziten an Boden und in der Luft.
Die Erfolgsfaktoren der Lufthansa in diesem stürmischen Umfeld lauten demnach
Reagibilität, Flexibilität, Simplizität und Professionalität. Bei plötzlich auftretenden
Krisen muss vor allem schnell reagiert und müssen Kapazitäten umgehend angepasst
werden. Flexible, „atmende“ Systeme, verankert bspw. in Tarifvereinbarungen, stärken
das Immunsystem der Lufthansa. Immer wieder müssen Prozesse auf den Prüfstand
gestellt werden, die Frage nach Sinn und Ergebnisbeitrag ständig gestellt werden. Nur
eine schlanke Struktur ist wettbewerbsfähig. Entscheidend jedoch ist ein professionelles
Team. Gut ausgebildete, motivierte Mitarbeiter und Spitzenkräfte im Management sind
Grundvoraussetzung sowohl für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens
als auch für akutes Krisenmanagement .
Kosten senken und Service verbessern, zwei scheinbar gegensätzliche Handlungsfelder,
stehen bei Lufthansa derzeit im Fokus. Angesichts der gravierenden Auswirkungen der
Krisenjahre sind Kostensenkungen in Höhe von 1,2 Mrd. € p.a. notwendig geworden. In
einer konzertierten Aktion werden gemeinsam mit den Sozialpartnern Lösungen zur
Senkung der Personalstückkosten erarbeitet, die Verbesserung der Standortfaktoren für
den Luftverkehr in Deutschland ist Ziel der Initiative „Luftverkehr für Deutschland“ und
das Programm „Zukunft Kont“ wurde eingesetzt, um die Position der Lufthansa im
Kontinentalverkehr zu sichern und auszubauen. Serviceverbesserungen an Bord und
Boden, technische Innovationen und verbesserte Qualität sowie das wachsende weltweite
Netzwerk der Star Alliance werden ebenfalls engagiert vorangetrieben.
Ob eine der Antworten auf die heftigen Turbulenzen im Luftverkehr nun tatsächlich
Erdnüsse oder Kaviar lautet, muss angesichts des tiefgreifenden Wandlungsprozesses
unserer Branche einerseits und der weiterhin an Bedeutung gewinnenden
Produktdifferenzierung andererseits zunächst unbeantwortet bleiben. Die jedem
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Feinschmecker wahrlich zuwidere Vorstellung von Erdnüssen und Kaviar ist ein
durchaus vorstellbares Rezept.
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
11. Kolloquium Luftverkehr 2003Neue Herausforderungen im Luftverkehr
Erdnüsse statt Kaviar!? Lehren aus der Krise
Stefan H. LauerMitglied des VorstandsDeutsche Lufthansa AG
10. Februar 2004
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Aviation GroupLufthansa in den ersten drei Quartalen 2003
clNr. 3 im internationalen LuftverkehrUmsatz: 7.5 Mrd. EURMitarbeiter: 35.058
cLufthansa Cargo AGWeltweit die Nr.1 im internationalen LuftfrachtverkehrUmsatz: 1.6 Mrd. EURMitarbeiter: 5.144
Thomas Cook AGZweitgrößter Touristikkonzern Europas
cLufthansa Technik AGWeltweit führender Anbieter luftfahrttechnischer LeistungenUmsatz: 2.1 Mrd. EURMitarbeiter: 17.786
cLufthansa Systems
Stand: Nov. 02 bis Juli 03Umsatz: 4.7 Mrd. EURMitarbeiter: 26.237LH-Anteil: 50 %
Der größte Airline Catererder WeltUmsatz: 2 Mrd. EURMitarbeiter: 32.789
IT-Anbieter auf dem Airline-und Aviation-Markt Umsatz: 0,4 Mrd. EURMitarbeiter: 3.105
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Vorstand Wolfgang MayrhuberVorsitzenderRessort Passage
Dr. Karl-Ludwig KleyRessort Finanzen
Stefan LauerRessortAviation Services undHuman Resources
Lufthansa PassageLufthansa RegionalStar Alliance
TouristikThomas Cook AGFinanz- und ServicegesellschaftenLufthansa Commercial Holding
LogistikLufthansa Cargo AGTechnikLufthansa Technik AGCateringLSG Sky Chefs GruppeIT ServicesLH Systems Group GmbH
Russland IndienChina
Beteiligungen Investitionen
Markenpolitik
Geschäftsfelder
Regionen
Vorstands-ausschüsse
Corporate Governance Lufthansa Konzern
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
70%
10%
8%3%3%
3% 3%
Deutschland GroßbritannienUSA LuxemburgSchweiz BelgienÜbrige (147 Länder)
Der Kranich verlässt den Adlerhorst
0%
36%
51%
65%74%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1980 1985 1990 1995
Bundesanteil Privatbesitz
Vom Staatsunternehmen in die Privatisierung
Heute: Eigentümerstruktur nach Nationalitäten89,9% in Streubesitz
c
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Change Programme
Programm 15
Programm 93
Kultur der Wachsamkeit, Veränderungs-bereitschaft, Eigeninitiative
1992
1996
1998
2000
2003
2001
Programm Zukunft Kont
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Krisenjahre
„Angstkrisen“
• Lahmende (Welt-)Konjunktur
• Anhaltende Verunsicherung aufgrund 9/11, des Irakkriegs und terroristischer Bedrohung
• Massive Auswirkungen von SARS
Strukturprobleme in der Luftfahrt
• Discountairlines
• Infrastrukturdefizite
• Deregulierung?!
http://www.n-tv.de/3147600.html
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
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-15
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0
5
10
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002
Operative Ergebnisse -jährlich-Operative Ergebnisse -kumuliert-
[Mrd. USD]
Operative Ergebnisse der IATA-Mitglieder 1981 bis 2002
Krisenjahre seit dem 11. September 2001Alle zuvor erwirtschafteten Gewinne vernichtet
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Die Zahl der freigesetzten Flugzeuge (66) ist größer als die Flotte der Austrian Airlines ( 52 inkl. Lauda)
15 x B
737
10 x A
320
10 x A
310/30
0
25 x R
egiona
l-
A/C
Regional-Flotte
6 x Int
erkont
Interkontinental-Flotte
Kontinental-Flotte
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Neue Interkont-Player verstärken den Wettbewerb
Bsp.: Emirates bedient den wichtigen Lufthansa-Strom Indien - Nordamerika
Quelle: ED
NA
NO
Indien
EU
Emirates:
• 43 (!) x A380 bestellt
• DXB als neuer Ost-West Connexpunkt
Asien/Pazifik
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
1996 2003
0
50
100
150
200
0
200
400
600
0
20
40
60
80
0
100
200
300
400
0
5
10
15
Freq./Wo in tsd Pax in Mio A/CAirports Airport-Pairs
12% p.a 62% p.a 50% p.a 63% p.a 35% p.a
No Frills: Hohes Wachstum seit 1996
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
No Frills Entwicklung verläuft in Europa deutlich dynamischer als in den USA
Jahr 1 Jahr 7 Jahr 17
EuropaCAGR 6 Launch-Jahre
31%
100
200
300
400
500
600
USACAGR 6 Launch-Jahre
13%
USACAGR 87-03
9%
Kapazitätsentwicklung der 2 "Key" No Frills-Anbieter in USA & EuropaIndex USA 1987, EU 1997
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Deutschland: Neuer strategischer Zielmarkt für No frills-Airlines
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Oktober 2003: 173 innerdeutsche bzw. europäische Verbindungen
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Neue Wettbewerber in Deutschland
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Die traditionelle Angebotsdarstellung ......
Lufthansahlx
hlx
dbagermanwings
dba
dba
Lufthansa
Lufthansa
Sortiertnach Abflugzeit
Sortiertnach Reisedauer
Köln - Berlin - Köln, Hinflug 10. Juli, Rückflug am 14. Juli
Preisabfrage für dba
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
..... wird verändert und ergänzt
Abfrage am 21.7. für: Köln - Madrid - Köln, Hinflug 20.09.2003, Rückflug 27.09.2003
Preis: 129,98 €Reisezeit: 1:20 Std.; Nonstop
Preis: ab 183,13 €Reisezeit: min. 4:30 Std.; Umsteigen
Die auf Preistransparenz ausgerichtete Vertriebslogik spielt denNo Frills-Airlines in die Hände
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Harte Botschaften, charmant verpackt, dem Zeitgeist entsprechend
Die Preiswahrnehmung für eine Flugreise wird dauerhaft und zielortübergreifend verändert !
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
germanwingslow frills made in Dortmund
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
clDie zunehmende Segmentierung eröffnet dem Aviation Konzern weitere Potentiale
Seamless Travel
No Frills Regional
cLufthansaCityLine
NetzcarrierKont/Interkont Charter
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Aviation and support services
Conditio sine qua non:Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen aller Segmente!
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Der Stau am Himmel
47 ATC-Organisationen (zivil + militärisch)58 Kontrollzentren22 Betriebssysteme30 Programmiersprachen480 Flüge pro Air Traffic Controller667 USD ATC-Kosten / Flug
1 ATC-Organisation (zivil + militärisch)21 Kontrollzentren1 Betriebssystem1 Programmiersprache900 Flüge pro Air Traffic Controller380 USD ATC-Kosten / Flug
USA: Europa:Luftraum [Mio. km²] 9,8Hubs 31
Luftraum [Mio. km²] 10,5Hubs 27
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Scheinliberalisierung
Staatsanteile in %
56 53
40
0 0
58
514
0
23
50
33
98100100100969570
Aer L
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Luxa
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Swis
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Turk
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40%
100%
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Erfolgsfaktoren
• ReagibilitätSchnelle Kapazitätsanpassung
• FlexibilitätAtmende Systeme
• Simplizitätz.B. automatisierte Prozesse
• ProfessionalitätKrisenmanagement erfordert Spitzenkräfte
http://www.airliners.net/open.file/101249/L/
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Aktuelle Aufgabenschwerpunkte zur Zukunftssicherung
Ziel: Starkes und effizientes Luftverkehrs-system für Deutschland
Konzertierte Aktion
Luftverkehr für Deutschland
Zukunft Kont
Ziel: Wettbewerbsfähiges Kontinentalangebot
Ziel: Senkung der Personal-
stückkosten Kosten senken:1,2 Mrd. €
&Service verbessern
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Neue Business ClassKontinental und Interkontinentalschrittweise seit Herbst 2003
Klare Differenzierung durch neues Topkundenprogramm
Lufthansa –Star Alliance Terminal in München
Neue Business Jet Executive-Angebote von Düsseldorf und München in die USA
Wireless LAN in weltweiten Lounges und FlyNet an Bord
LufthansaMit Qualität und Innovation die Zukunft sichern
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Das 5 Netzwerk
*
*ab 1. Quartal 2004
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
Der LH Mehrwertansatz: Balance halten
• Erst durch Balance aller Stakeholderinteressen wird nachhaltiger Shareholder Valuegeschaffen
• Erfolgreiche Unternehmenspolitik muss der Gesellschaft verpflichtet sein
• Aber: Wer das Primat der Profitabilität nicht anerkennt, handelt unsozial
AktionärKunde
Mitarbeiter
Gese
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Stefan H. LauerDeutsche Lufthansa AG
„Wenn alles so bleiben soll wie es ist, ist es notwendig, dass sich alles ändert.“
Guiseppe Tomasi Di Lampedusa (1896 - 1957), Prinz Trancredi, in: „Der Leopard“, Kap. 1
Erdnüsse statt Kaviar!? – Lehren aus der KriseLauer_Form_1.pdf11. Kolloquium Luftverkehr 2003�Neue Herausforderungen im LuftverkehrAviation Group�Lufthansa in den ersten drei Quartalen 2003Corporate Governance �Lufthansa KonzernDer Kranich verlässt den AdlerhorstChange ProgrammeKrisenjahre Krisenjahre seit dem 11. September 2001�Alle zuvor erwirtschafteten Gewinne vernichtetDie Zahl der freigesetzten Flugzeuge (66) ist größer �als die Flotte der Austrian Airlines ( 52 inkl. Lauda)Neue Interkont-Player verstärken den WettbewerbNo Frills: Hohes Wachstum seit 1996No Frills Entwicklung verläuft in Europa deutlich dynamischer als in den USADeutschland: Neuer strategischer Zielmarkt für No frills-Airlines
Lauer_Form_2.pdfDie traditionelle Angebotsdarstellung ........... wird verändert und ergänztHarte Botschaften, charmant verpackt, dem Zeitgeist entsprechendgermanwings�low frills made in DortmundDie zunehmende Segmentierung eröffnet dem Aviation Konzern weitere PotentialeDer Stau am HimmelScheinliberalisierungErfolgsfaktorenAktuelle Aufgabenschwerpunkte zur ZukunftssicherungLufthansa�Mit Qualität und Innovation die Zukunft sichernDas 5 NetzwerkDer LH Mehrwertansatz: �Balance halten