leonid kaplan article

284 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009

СОВРЕМЕННЫЙ КРИЗИС. ПОПЫТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА

ТЕОРЕТИЗИРУЮЩИЙПРАКТИК

Современный кризис — это переход из индустриальной в постиндустриальную, ин-

формационную эпоху развития мировой экономики. Если сейчас человечество ин-

вестирует в развитие производственных мощностей, то в будущем средства и уси-

лия будут направляться в долговременные инновации. Понимание природы со-

временного кризиса поможет создать и реализовать более эффективные страте-

гии, смягчить последствия кризисных явлений и даже сократить их продолжи-

тельность.

КЛЮ ЧЕ ВЫЕ СЛО ВА: смена парадигмы, удовлетворение по-требностей, инновационный продукт, предел возможностейпарадигмы, постиндустриальная эпоха

Представьте себе, что вы каким-то чудесным об-разом взяли напрокат машину времени, — тур вбудущее как раз к моменту окончания нынешне-го кризиса. Экскурсия по обновленному мируможет быть сколь угодно долгой и подробной,вы сможете увидеть, узнать и понять все, что по-желаете. Повлияет ли по возвращении в «свое»время новое знание на стратегию вашей жизни ивашего бизнеса?

Итак, что вы попытались бы узнать в первуюочередь с позиций разработки бизнес-страте-гии? Первым делом — какие товары, подобныетем, что выпускает ваша фирма, пользуются са-мым большим спросом и чем они отличаются отнынешних. Затем вы, по-видимому, поинтересо-вались бы, по каким правилам работает «пост -кризисный» бизнес, во что наиболее выгодно ин-вестировать средства, ресурсы и усилия, какихспециалистов нужно привлечь для достиженияуспеха. Наверняка вы ознакомились бы с истори-ей кризиса: кто и за счет чего смог остаться наплаву, какие события произошли за этот период.Для разработки успешной стратегии данной ин-формации более чем достаточно.

Каплан Леонид Абрамович — Chief Executive Officer, OutCompete LLC (г. Фармингтон,Мичиган, США)

Однако все это не более чем фантазии. Еслибы мы имели возможность получить подобнуюинформацию, не прибегая к помощи машинывремени, конкуренты остались бы далеко позади.А если это и вправду возможно?

«Опытный образец» машины времени устроенпросто, да и способности его пока весьма ограни-чены: он может показать новые, еще не всем за-метные тенденции в любой сфере бизнеса, расска-зать о будущих инновациях, однако мы не узнаем,кто будет успешен, где наметился прорыв, когдаон случится. Ну да и на том спасибо. Наша машинавремени работает по простому алгоритму.

1. Определение потребности, на удовлетворе-ние которой работает данная сфера бизнеса.

2. Выявление основополагающего (базового)процесса удовлетворения этой потребности.Данный процесс в самом общем виде хранится внашей генетической памяти и состоит обычно изпяти-девяти аспектов (промежуточных результа-тов, которых нужно добиться, чтобы в конечномитоге удовлетворить потребность).

3. Описание современной парадигмы (об-щепризнанный и общепринятый набор принци-пов действия) удовлетворения потребности,при этом каждый аспект рассматривают отдель-но. Поскольку набор аспектов неизменен, томожно сравнивать совершенно несравнимыепарадигмы (например, парадигму гужевоготранспорта с парадигмой современной тран-спортной авиации, ведь обе парадигмы служатудовлетворению той же потребности: безопас-но, надежно и вовремя доставить людей и гру-зы из точки А в точку Б).

4. Выяснение естественных ограничений па-радигмы в рамках каждого аспекта. Необходимоопределить, к каким из этих ограничений мы ужеприблизились вплотную в процессе постоянногосовершенствования путей удовлетворения за-просов потребителей; эти ограничения составля-ют то самое «узкое место», сдерживающее даль-нейшее развитие бизнеса.

5. Формирование идеального видения системы,в которой указанных ограничений не существует,

и поиск вариантов реализации этого видения.Отбор наиболее перспективных вариантов, кото-рые и образуют новую парадигму.

6. Описание будущих тенденций как постепен-ного, пошагового движения от нынешнего состо-яния каждого аспекта базового процесса к егоновой парадигме.

7. Разработка концепции будущих инновацийкак последовательных шагов в рамках реализа-ции тенденций.

Данный алгоритм отражает ход мысли, позво-ляющий выйти из кризиса, вызванного сменойпарадигмы. В результате использования процес-са вербализации и структурирования мы получа-ем достаточно подробную «карту будущих бое -вых действий», на которой обозначены все инно-вации в рамках новой парадигмы. С такой картойлегче строить единую бизнес-стратегию прорывав будущее.

ГЛАВ НЫЙ МЕ ХА НИЗМ КРИ ЗИ СА СМЕ НЫ ПА РА ДИГ МЫ

Кризис в любой отрасли промышленности —это ситуация, для которой характерно сущест -венное сокращение потребления выпускаемыхтоваров. Покупатели теряют желание приобре-тать товары по разным причинам, соответствен-но, и пути выхода из кризиса разные. Если кризисвызван объективными причинами (к примеру,стихийным бедствием или военными действи-ями), придется устранять их последствия. Еслидело в ошибке производителя, нужно опреде-лить, в чем она заключалась и исправить ее. Еслиже дело в расхождении взглядов производителяи потребителя, то выйти из кризиса можно толь-ко путем смены парадигмы, принятой в даннойотрасли промышленности.

По мнению автора, нынешний кризис вызвансменой парадигм сразу во всех сферах челове-ческой деятельности, поэтому далее мы будемисходить именно из этого. Мы попытаемсяпредставить главный механизм кризиса смены


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009 285

парадигмы (еще его называют системным кризи-сом) в виде взаимодействия следующих факто-ров и событий.

1. Потребители стремятся максимально полноудовлетворить свои запросы. Производители хо-тят привлечь потребителей, предлагая новые,улучшенные товары. Вместе они дружно «выжи-мают» все возможное из нынешней парадигмы,т.е. некой системы действий, совершаемых в це-лях удовлетворения потребностей.

2. Любое реальное действие имеет некоторыйдопустимый диапазон изменений. Подобное «вы-жимание» происходит на пределе физическихвозможностей нынешней парадигмы. Существуетнекий порог, за которым последствия либо по-бочные эффекты действий становятся неприем -лемыми.

В качестве примера можно привести кризис,имевший место более 100 лет назад. Он был свя-зан с использованием гужевого транспорта. Па-радигма использования конной тяги для переме-щения транспортного средства, людей и грузовнасчитывала к тому моменту несколько тысячлет. В связи с ростом городов возрастала потреб-ность в транспорте. Предел физических возмож-ностей данной парадигмы заключался в следу-ющем: лошадей и повозок становилось слишкоммного — они переполняли улицы и все болееусложняли движение. Нежелательные послед-ствия проявлялись в том, что из-за возросшегоколичества лошадей и повозок пешеходы под-вергались опасности, а количество несчастныхслучаев могло возрасти до неприемлемого уров-ня. Одним из побочных эффектов использованияживотных являлось «производство» навоза, коли-чество которого в конце концов превысило всевозможные нормы, что и стало причиной Велико-го кризиса конского навоза (The great horse-ma-nure crisis), как его теперь называют историки [6].

3. Приближение к пределу возможностей ни-когда не сопровождается явными эффектами,просто каждое последующее усовершенствова-ние дается все труднее и труднее, поэтому ни по-требители, ни производители пока не видят

нужды в переосмыслении парадигмы. Напряжен-ность в их отношениях, однако, потихоньку на-растает: потребители ждут улучшений, а про-изводители уже не могут их обеспечить. Послед-ние упорно отстаивают нынешнюю парадигму идружно отвергают попытки новаторов предло-жить новую, противоречащую устоявшимся под-ходам и принципам.

Представьте себе, что вы руководитель ком-пании по производству конской упряжи; ваш биз-нес идет неплохо, спрос остается на прежнемуровне и даже растет. К вам приходит изобрета-тель и начинает рассказывать, что через несколь-ко лет повозки будут ездить без лошадей иупряжь окажется никому не нужной. На какойминуте разговора вы выставите его за дверь?Конечно, если бы вы знали, как развивались собы -тия впоследствии, вы выслушали бы его до концаи даже потолковали о перспективах использова-ния конской упряжи в безлошадных повозках…А если он напрямую скажет, что все ваши знанияи умения пора выбросить на свалку? Согласи-тесь, учитывая последующие события (ох, знатьбы их!), он абсолютно прав…

4. Новая парадигма, приходящая на смену ны-нешней, неизбежно ей противоречит. Действи-тельно, чтобы обойти ограничения нынешней па-радигмы, нужно вначале отказаться от привыч-ного принципа действия и принять другой, про-тивоположный. Однако мы настолько свыклись суже сложившейся схемой, что ничего другого се-бе представить не можем.

Продолжим все тот же пример: новая пара-дигма транспорта предлагает повозку (ведь дру-гого способа люди еще не знают), которая дви-жется без лошади. Под горку она еще поедет, а вгорку-то как? Да еще и с грузом… Самим толкать,что ли?

5. Профессионалы, посвятившие всю свою со-знательную жизнь развитию нынешней парадиг-мы, неизбежно становятся главными противника-ми новой парадигмы. Они всегда использовалипроверенные правила и пресекали любые не-обоснованные отклонения от них. Естественно,

Каплан Л.А.


представители этого лагеря всеми силами дис-кредитируют новую парадигму, желая поме-шать «выскочкам» совершать всяческие глупос-ти, да и просто для того чтобы поддержать свойпрестиж.

Можно понять возмущение, вызванное таки-ми заявлениями: «Мы — профессионалы, и кому,как не нам, создавать инновации, как мы делаливсегда!» То-то и оно, что «как всегда», а здесьнужно как раз наоборот…

Например, профессиональный инженер-кон-структор всегда готов высмеять того неумеху, ко-торый предложит свободные допуски там, гденужно обеспечить точную и надежную работу ме-ханизма. Столкнувшись с непрофессионализмом,вы поведете себя так же, не правда ли? А как жебыть с Калашниковым? Ведь именно свободныедопуски в тонких механизмах автоматическогооружия обеспечили невероятно высокую надеж-ность АК-47!

6. Сторонники нынешней парадигмы в основ-ном работают в больших компаниях, занима-ющих устойчивое положение на рынке. Привер-женцы новой парадигмы обычно создают не-большие компании, пытающиеся закрепиться нарынке. Таким образом, на стороне борцов застарое оказываются практически все преиму-щества. Они обрушивают всю свою мощь на го-ловы зарвавшихся новоявленных конкурентов,задерживая тем самым приход новой парадиг-мы на рынок. В ход идет все: снижение цен насобственные товары, патентные суды и многиедругие законные и не очень средства конкурент -ной борьбы.

7. Потребители начинают понимать, что кри-тикуемая всеми новая парадигма лучше удовлет-воряет их потребности, они перестают покупатьустаревшие товары1.

8. Продажи сторонников старой парадигмыпадают, прибыли тоже. Они винят в этом неприход новой парадигмы, а таинственные«ухудшения в экономике». Надежда на то, что

эти неприятности не вечны, заставляет их, не-взирая на сокращение продаж, поддерживатьтемп произ водства.

Пытаясь сохранить приемлемый уровень при-быльности, производители снижают себестои -мость продукции, что подразумевает массовыеувольнения, перенос производства в страны сболее дешевой рабочей силой, использованиеменее качественных материалов. Тем самым ком-пании еще больше обостряют кризис: в результа-те увольнений покупательская способность пада-ет и потребители перестают приобретать неудовлетворяющие их товары.

9. Неотвратимый обвал гигантов индустриивтягивает в кризис сопутствующие сферы дея -тельности, особенно финансы. Идет переработкаресурсов в мусор, ибо произведенные товарыуже никто никогда не купит. Подобный перекосвызывает переоценку ценностей. Это продолжа-ется до тех пор, пока новая парадигма не привле-чет на свою сторону критическую массу потреби-телей.

Клейтон Кристенсен [2, 3] подробно проана-лизировал причины, по которым недавние лиде-ры не могут перейти на новую парадигму, вклю-чая несовместимость старой и новой бизнес-моделей (способов делать деньги), а также тотфакт, что переход со старой парадигмы на новуюущемляет интересы менеджеров и сотрудниковкомпании.

Как говорил профессор Преображенский в«Собачьем сердце», «разруха сидит не в клозе-тах, а в головах». Кризис и впрямь не в деньгах,не в товарах, не в экономике, а в наших головах.Он длится до тех пор, пока «старая гвардия»профессионалов и потребителей продолжаетдержаться за свои убеждения. В тоже время,именно причины, которые приводят к кризису,создают новые, необычайные возможности длясторонников новой парадигмы. Наиболее ус-пешные из них и станут новыми лидерами инду-стрии.



1 В данном случае мы намеренно упрощаем механизм этого явления, подробно описанного Джеффри Муром в книге «Преодолевая пропасть» [7]. — Прим. авт.

ОСО БЕН НОС ТИ НЫ НЕШ НЕ ГО КРИ ЗИ СА

В своей статье «Кризис для «чайников» ПавелВайнштейн отмечает: «Так какую природу имеетнынешний кризис? Что это: случайный ситуатив-ный кризис, который легко преодолеть путемустранения каких-то внешних факторов, или кон-струкционный кризис, требующий проведенияпонятных корректировок, предусмотренных цик-лом развития? Может быть, это системный кри-зис, который растянется на годы и потребует за-мены или существенной корректировки всейэкономической системы?» [1].

Результаты проектов по прогнозированиюразвития различных областей человеческой дея -тельности — от автотранспорта до здравоохра-нения — позволяют утверждать, что повсюдупроисходит смена парадигм и все они «сошлисьсегодня в одном месте и в одно время, поро-див… тяжелый системный кризис» [1].

Нынешний кризис особенный. Элвин Тоффлердовольно точно описал его как «переход от инду-стриальной к информационной эре» [5], однакоон не объяснил, почему новая эра будет именноинформационной и почему она заменит индус-триальную эру таким весьма болезненным (аиногда и просто кровавым) образом.

Попытка смоделировать развитие «суперин-дустрии» удовлетворения человеческих потреб-ностей, объединяющей все сферы деятельности,показала, что в течение нескольких последнихдесятилетий в жизни общества произошли су-щественные изменения. Эти изменения в концеконцов привели к необходимости смены самыхобщих принципов удовлетворения потребнос-тей. Возникла еще неосознанная, но весьма ощу-тимая необходимость вкладывать силы и сред-ства в разработку подходов, позволяющих опре-делить, какие товары будут покупать потребите-ли завтра и даже послезавтра. Данная позицияпротиворечит общепринятым, традиционнымпринципам, как это обычно и случается при сме-не парадигмы. Принять такой «контринстинктив-ный» подход и положить его в основу стратегии

компании, отрасли или всего государства оченьтрудно. Этим и обусловлен современный кри-зис, охвативший все сферы человеческой дея -тельности.

История знала только два столь всеобъемлю-щих и мощных кризиса: первый сопровождал пе-реход от собирательства и охоты к сельскому хо-зяйству и скотоводству, второй, названный «инду-стриальной революцией», сопутствовал переходуот ремесленничества к промышленному произ -водству. Мы оказались свидетелями, участникамии во многом жертвами третьего всеобъемлющегокризиса. Он сопровождается (и будет сопровож-даться) весьма болезненными специфическимикризисами в отдельных сферах нашей жизнеде-ятельности. Незатронутыми не останутся ни однаотрасль, ни одна страна, ни один человек.

ЧАС ТНЫЕ КРИ ЗИ СЫ

Автору и его коллегам удалось обнаружитьнемало частных, локальных кризисов. Ниже при-ведены некоторые сферы деятельности, где воз-никли или скоро возникнут кризисы, а также ука-заны их причины.

� Автомобильная индустрия. Человеческиймозг, т.е. то, что управляет автомобилем, обеспе-чивает безопасность вождения и выбирает путь«из пункта А в пункт Б», не справляется со всевозрастающими требованиями современнойтранспортной системы, под которой мы понима-ем само средство передвижения и тот набор си-туаций, в которых оказывается находящийся внем человек.

� Реклама на радио и телевидении. В насто-ящее время темп жизни настолько высок, что по-требитель не успевает обработать поток инфор-мации, который обрушивают на него СМИ. Рекла-ма становится своеобразным раздражающим фо-ном, люди достаточно низко оценивают ее прак-тическую пользу.

� Энергоемкие производства. Энергоемкостьнекоторых процессов (например, производство

Каплан Л.А.


промежуточных продуктов — сахара, цементаили многих преполимеров) определяет высокуюсебестоимость конечной продукции. Зачастуюзначительное количество энергии затрачиваютна перевод продукта из растворенного состо-яния в твердое только для того, чтобы на стадиииспользования вновь перевести его в растворен-ное состояние.

� Обеспечение безопасности онлайновых бан-ковских услуг. Компьютеры пользователей не мо-гут быть полностью защищены от атак шпионскихпрограмм, ворующих пароли доступа к банков-ским счетам.

� Лечение заболеваний. Современные лекар-ственные препараты, призванные устранить симп -томы либо причину заболевания, воздействуютна все системы организма (нет ни одного лекар-ства без побочных эффектов). Зачастую лечениеоборачивается ухудшением состояния больного,при этом затраты на борьбу с последствиями ле-чения могут превышать затраты на лечение са-мой болезни.

� Химическое производство. Объем произ -водства материалов из природного сырья путемего химической переработки в течение послед-них 50–60 лет постоянно возрастал. Потери, свя-занные с неэффективностью и неоднородностьюхимических реакций (это характерно для про-изводства в промышленных масштабах), а такжезатраты на сепарацию конечного продукта со-ставляют до 80–90% себестоимости.

� Разработка программного обеспечения.Проекты по разработке ПО для решения кон-кретных проблем компании-заказчика никогдане завершаются в срок и в рамках бюджета. ПОразрабатывают по спецификации, составленнойклиентом, считающим, что оно может решить егопроблему. Когда же выясняется, что с помощьюданного продукта решить проблему невозможно,возникает необходимость в его переработке.

Читатель может задать вполне логичный во-прос: со всем вышеперечисленным мы сталкива-лись и раньше, почему кризис в такой явной фор-ме проявляется именно сейчас? Здесь мы возвра-щаемся к понятию предела: наступает момент,когда существующая парадигма (транспортная,парадигма химического производства и т.д.) на-чинает «прогибаться» под собственным масшта-бом, дает трещину, и неощутимые до той порыминусы становятся очевидными.

КРИ ЗИС И ЖИЗНЬ ПО СЛЕ НЕ ГО: ПО ПЫТ КАВЗГЛЯ ДА В БУ ДУ ЩЕЕ

Коль скоро нынешний системный кризис за-трагивает все человечество, его нужно рассмат-ривать на самом высоком уровне. В соответствиис принципом работы нашей машины времениначнем с выявления потребности, которую удов-летворяет все человечество.

Любое сотрудничество между людьми нацеле-но на удовлетворение потребностей — своихили чужих. Других целей у человеческого общес-тва нет и быть не может, только так оно способносуществовать и продлевать свое существование.Положение, конечно, спорное, но какие цели мо-гут быть у людей вне собственных потребностей?Нет нужды в который раз перечислять потреб-ности, о которых писал А. Маслоу. Все было быдостаточно просто: предоставить каждому воз-можность для удовлетворения своих запросов ина этом остановиться. Однако существует по-требность, ускользнувшая от внимания практи-чески всех исследователей, — потребность удов-летворять свои запросы на все более высокомуровне2.

Создание улучшенных товаров — непрос-той процесс, занимающий много времени ипотребляющий немало сил и разнообразных



2 Для удобства назовем средства удовлетворения потребностей «товарами», хотя они имеют не только материальную природу. Однако слово «товар», по мнению автора, болееточно в данном контексте, поскольку отражает специфику получения этих средств путем обмена с другими людьми. Суть сотрудничества между людьми заключается в специализации«по умениям» и в обмене созданными средствами. — Прим. авт.

ресурсов. Когда новый товар попадает к по-требителю, тот решает, действительно ли онудовлетворит его потребность лучше, чем ста-рый. Если да — такой товар становится успеш-ным на рынке; если нет — никакая рекламаему не поможет.

Удов лет во ре ние че ло ве чес ких по треб нос тей: глав ные аспек ты и ны неш няя па ра диг ма

В наиболее общем виде процесс удовлетворе-ния человеческих потребностей может быть опи-сан на упрощенном, но все же вполне реальномпримере.

Автора статьи не устраивало, что сущест вен-ная доля автомобильного топлива буквальноулетала в воздух с теплом, когда нужно было за-тормозить у светофора. Это означало, что по-требность в рациональном использовании ре-сурсов недостаточно удовлетворена. Автор на-чал поиск новых автомобилей, в которых хотя бычасть энергии при торможении возвращается вработу. Несколько месяцев спустя он нашел то,что искал, и купил гибридный автомобиль ToyotaPrius, в котором энергия торможения за счет ре-куперации заряжает батарею.

Эта история может быть формализована сле-дующим образом.

Потребитель выясняет, что одна из его по-требностей недостаточно удовлетворена. Он на-чинает искать новый товар, который может луч-ше удовлетворить ее. Когда он находит такой то-вар, он обменивает его на нечто ценное и стано-вится его владельцем. Если потребность удовлет-ворена в достаточной мере, человек на некото-рое время прекращает поиски, если же товар не-достаточно удовлетворяет его потребность, онпродолжает поиски.

Таким образом, мы можем схематично обоз -начить базовый процесс удовлетворения потреб-ностей:

1) человек осмысляет потребность, форми-рует образ воображаемого товара;

2) потребитель ищет товар, соответствующийего ожиданиям;

3) новый товар существует и доступен;4) потребитель оценивает новый товар;5) потребитель приобретает новый товар;6) потребитель использует товар.Данный процесс универсален, потому что ра-

ботает для любой потребности, и неизменен, по-тому что он работал тысячи лет назад, работаетсейчас и будет работать до тех пор, пока природачеловека не изменится кардинальным образом.

Па ра диг ма индус три аль ной эры

История, которую мы использовали для опи-сания базового процесса, на самом деле отобра-жает наше нынешнее понимание процесса удов-летворения человеческой потребности. Главныеаспекты этой парадигмы представлены на рис. 1.Заполнив пустующие ячейки, мы получим «картубудущего».

Описание данной парадигмы вряд ли вызоветвозражения, ведь оно отображает повседневныйпоиск средств, позволяющих лучше удовлетво-рить наши потребности; представитель любой ин-дустриальной страны ежедневно реализует этупарадигму. Более того, она объясняет принципсоциального и экономического сосуществованияи сотрудничества, принятых в современном мире:мы владеем, производим или участвуем в про-изводстве решений для удовлетворения потреб-ностей других людей, в то время как они владеют,производят или участвуют в производстве реше-ний для удовлетворения наших потребностей. Мыобмениваем то, чем владеем, на то, что нам нуж-но, а деньги не более чем удобный универсаль-ный эквивалент ценностей, который используют вкачестве «посредника» в сложной сети обменов.

Почему же мы обсуждаем этот рутинный про-цесс, воспринимаемый всеми как единственныйцивилизованный способ удовлетворения нашихпотребностей? Дело в том, что в течение болеечем 200 лет так называемой индустриальной эпо-хи степень удовлетворения запросов человека

Каплан Л.А.


постоянно росла. Теперь же на пути этого роставозникли невидимые, но тем не менее вполне ре-альные барьеры. Преодолеть их достаточно слож-но, легче обойти, но для этого нужно увидеть их.

Что в ми ре но ве нь ко го?

За последние пару десятилетий в жизни лю-дей, а также в способах и формах удовлетворе-ния их потребностей произошли существенныеизменения. Основные из них можно охарактери-зовать следующим образом:

� резко возрос темп смены поколений това-ров (это заметно даже в России по импортнымтоварам);

� резко возрос объем информации, доступ-ной каждому;

� резко возросла скорость обмена информа-цией.

Эти факторы серьезно осложняют работу по удов-летворению потребностей покупателей. Существен-ные изменения, накопившиеся в западном обществеза 200 лет, привели пять из шести аспектов к крайнейточке их естественных ограничений (см. таблицу).

Все эти изменения тесно переплетены и связа-ны с ростом доступности информации. Так чтоТоффлер был прав, называя следующую парадиг-му информационной.

В частности, одна из проблем связана со вре-менем: из-за возросшего объема информации и



Рис. 1. Па ра диг ма индус три аль ной эры

Каплан Л.А.


Таблица. Ограничения дальнейшего развития индустриальной парадигмы

Нынешняя парадигма Влияние изменений

Аспект 1. Осмысление потребности, формирование образа воображаемого товара

Потребитель мысленно пред-ставляет новые свойства това-ра, которые позволят удовле-творить потребность болееполно, хотя, вероятно, закон-ченный образ товара не сфор-мирован. При виде товара, ко-торый, похоже, обладает этимисвойствами, происходит узна-вание

Возросшая интенсивность обмена информацией повышает информированность потреби-телей о способах более полного удовлетворения запросов и наличии соответствующихтоваров. В результате резко ускоряется рост ожиданий улучшений. Возросшая интенсив-ность сотрудничества и конкуренции расширяет выбор товаров, тем самым ускоряя при-ход смены парадигмы.Потребители, получив новый товар, слишком скоро начинают ожидать дальнейших улуч-шений; промышленность же не может так часто проводить смену моделей и поколенийтоваров. Запуск нового продукта сопряжен с большими затратами, которые окупаютсятолько при его достаточно длительной массовой продаже. Сокращение периода междузапусками двух поколений или моделей товара может привести к тому, что затраты напроизводство просто не окупятся

Аспект 2. Потребитель ищет новый товар, отвечающий его ожиданиям

Потребитель определяет, ка-кая индустрия вероятнее всегоможет произвести товар с ожи-даемыми свойствами и посе-щает соответствующие пунктыпродаж

Возросшая интенсивность обмена информацией приводит к тому, что и товар, и потре-битель все легче пересекают искусственные границы индустрий. Общепринятая клас-сификация товаров по индустриям становится все менее жесткой, поэтому потреби-тель, невзирая на предупреждения и запреты, все чаще использует товар не по на-значению.Пример 1. Термоусадочные трубки изначально представляли собой удобный элек-троизоляционный материал. Однако потребители очень быстро нашли им совер-шенно иное применение: для мелкого ремонта (когда нужно соединить две поло-винки сломанного стержня), для декоративных целей (металлические трубки, «обли-цованные» цветными термоусадочными трубками, используются для оформлениямебели) и т.п.Пример 2. В США недавно была издана книга «Необычные применения обычным вещам»(Extraordinary uses for ordinary things), где описаны более 2000 необычных примененийтаким обычным вещам, как сода, уксус, зубная паста, теннисные мячики и т.п. Как оказа-лось, большинство описанных способов было давно известно в СССР.Чем дальше реальное применение товара от его исходного назначения, тем труднее про-изводителю определить, какими свойствами этот товар должен обладать, как его совер-шенствовать дальше, в каких количествах следует его производить, чтобы насытить ры-нок, и т.п. Маркетинговые исследования оказываются бессмысленными, поскольку те-ряют основу

Аспект 3. Новый товар существует и доступен

Новый товар доступен для по-требителя в месте продажи, т.е.там, где потребитель находитэтот товар, может его оценитьи обменять на имеющиеся у не-го ценности. Чтобы продуктпоявился, потребность в улуч-шении должна быть распозна-на, товар спроектирован, ис-пытан, исправлен, запущен впроизводство, выведен на ры-нок, доставлен к местам прода-жи, а информация о нем долж-на быть доведена до сведенияпотребителей

Процесс появления нового товара на рынке занимает много времени. Поскольку самопоявление товара — это следствие реакции на обнаруженную потребность, он может по-явиться на рынке слишком поздно. В то же время, попытки угадать, что потребитель за-хочет в будущем, обычно приводят к появлению «мертворожденных» товаров. Чем чащепроисходят изменения в ожиданиях потребителей, тем труднее поспевать за ними

темпа обмена ею потребители стали быстрееузнавать о наличии новых товаров. В результа-те они ожидают еще более быстрой смены по-колений товаров. Период времени между двумяпоследовательными моментами «ощущения не-удовлетворенности» А1 и А2 постоянно сокра-щается, однако время между моментом осозна-ния потребителем того, какой товар ему не-обходим (М — маркетинговые исследования),до момента, когда таковой товар появляется нарынке (МП — массовое производство), остаетсяпрактически неизменным: нужно сгенерироватьидею товара (Р — начало разработки), перевести

ее на язык чертежей, создать опытный образец(ОО), испытать, откорректировать, подготовитьпроизводство (ПП), запустить в производство(ЗП), доставить в точки продажи. На все этонужно время, а его уже нет. Период между мо-ментами, когда возникает потребность в про-дукте, неуклонно сокращается, а длительностьпроизводственного цикла практически не меня-ется (рис. 2а и 2б). В конце концов оказывается,что если мы не сможем распознать подсознате-льные пожелания потребителей до того, как ониоформятся (рис. 2в), то мы не ус пеем дажеудовлетворить эти пожелания — возникнут



Таблица. Ограничения дальнейшего развития индустриальной парадигмы (продолжение)

Нынешняя парадигма Влияние измененийАспект 4. Новый товар оценен потребителем

Потребитель сознательно илиподсознательно сравниваетпотенциальные свойства ново-го товара со свойствами това-ра воображаемого. Он такжесоизмеряет ценности, которыедолжен отдать за товар, с ожи-даемыми результатами удовле-творения своей потребности.Кроме того, человек прикиды-вает, удовлетворением какихпотребностей должен пожерт-вовать, ведь он обладает огра-ниченным количеством ценно-стей. Если такое сравнение егоустраивает, т.е. ожидаемый вы-игрыш стоит затрат, он решаетприобрести этот товар

Доступность информации влияет на оценку товара: если потребитель выяснит, что суще-ствуют и другие подобные товары, способные удовлетворить его ожидания, это можетизменить относительную ценность данного товара и повлиять на решение о приобрете-нии. Следовательно, доступность информации существенно обостряет конкуренцию, темсамым еще более повышая частоту изменений товаров.Инновационный продукт, который пользуется большим спросом, поначалу является де-фицитным. Цена на него высока, прибыль от продаж идет на покрытие затрат, а также ре-инвестируется в расширение производства. Высокая прибыльность побуждает конкурен-тов к производству аналогичных продуктов. Чем больше товаров со схожими характери-стиками появляется на рынке, тем скорее снижается их цена. Важным фактором стано-вится информированность покупателя о количестве и качестве товара и об альтернатив-ных поставщиках: чем выше информированность, тем меньше шансов у производителядолго поддерживать высокие цены. В некоторых случаях производители не могут оку-пить затраты на производство — настолько быстро падают цены на товары

Аспект 5. Потребитель использует новый товар

Потребитель использует но-вый товар либо по прямому на-значению, как это было предус-мотрено разработчиком, либо«как захочет»

Доступность информации об опыте других потребителей существенно изменит исполь-зование товара; вероятность использования товара не по прямому назначению резковозрастает.Если каждый отдельный потребитель должен сам «изобрести» способ применения това-ра, вероятность таких непредусмотренных применений остается достаточно малой. Од-нако если изобретательные потребители будут распространять информацию о непра-вильном, но успешном применении товара, то появится много охотников повторить ихопыт. В конце концов может оказаться, что товар, разработанный для определенной це-ли, используют совсем не так, как это было предусмотрено производителем. Появлениенового товара, который лучше удовлетворяет непредусмотренную потребность, приво-дит к тому, что продажи прежнего товара сокращаются. Проигравший производительоказывается в полном неведении, что делать дальше, и может полностью потерять свойбизнес

новые. Получается, что новшества должны по-являться быстрее, чем их разрабатывают и за-пускают в производство!

Может показаться, что все это относится толь-ко к удовлетворению физических и физиологи-ческих потребностей, ибо какой же производ-ственный цикл в удовлетворении потребностейдуховных! Однако не будем спешить с выводами.Если даже предположить, что духовные потреб-ности удовлетворяются эфемерными идеями, ко-торые рождаются моментально, то необходимовсе же признать следующее:

1) не все идеи удовлетворяют потребность, атолько те, которые соответствуют ожиданияммасс, следовательно, если создатель идеи не рас-познал, чего хочет аудитория, то его идеям суж-дено долго пылиться на полках;

2) идее нужно придать форму, усваивае -мую аудиторией, ибо мы, увы, телепатией необладаем; плохо оформленная идея, даже самая

замечательная, нежизнеспособна, поэтому необ -ходим «производственный цикл» оформленияидеи в подходящие формы;

3) идею, как и техногенный товар, нужно до-нести до аудитории, а это тоже требует времени.

Так что модель удовлетворения все возраста-ющих духовных потребностей в общем виде ока-зывается такой же, как и для физиологическихпотребностей.

Итак, в посткризисную эру не будет временина изучение текущего опыта потребителей, нуж-но будет заранее (возможно, на несколько поко-лений товара вперед) угадывать, чего захотятпотребители в будущем, и инвестировать сред-ства, ресурсы и труд в эти «гениальные догад-ки». В индустриальную эпоху это могло бы пока-заться (и многим до сих пор кажется) запредель-ным риском, граничащим с глупостью. Однако се-годня выигрывают именно те компании, которыерешаются на эту «глупость».

Каплан Л.А.


Рис. 2. Со кра ще ние пе ри ода удов лет во ре ния, сжи ма ющее при выч ный про извод ствен ный цикл

В 1970–1980-е гг. тогда еще маленькая япон-ская компания Casio выиграла конкурентнуюборьбу на рынке компактных калькуляторов самериканским гигантом Texas Instrument3. Пер-вый калькулятор «прибавить / отнять / поделить /умножить», выпущенный Casio, был тут же купленконкурентом. В процессе обратного инжинирин-га (reverse engineering) выяснилось, что японцыиспользуют весьма странную микросхему. Ее ра-ботающая часть проста и понятна, но в то же вре-мя на микросхеме присутствует множество «ту-пиков»: цепи из десятков и даже сотен элемен-тов, приходящие ниоткуда или уходящие в нику-да. Инженеры решили, что это просто ловушка,понапрасну усложняющая производство и повы-шающая себестоимость микросхемы (в те време-на вывод микросхемы в массовое производствозанимал от нескольких месяцев до года). Для сни-жения затрат они скопировали рабочую часть иотбросили «тупики», в душе насмехаясь над «ко-варными» японцами, чья уловка не удалась. По-сле выхода американского калькулятора на ры-нок японцы в невероятно короткий срок вывелина рынок новый калькулятор, извлекающий так-же квадратные корни. Этого просто не моглобыть, у японцев не было времени разработать изапустить в массовое производство новую мик-росхему! Однако факт остается фактом. Обрат-ный инжиниринг показал, что японцы использо-вали… ту же самую микросхему, но два «тупика»были соединены пережженным (возможно, ла-зерным лучом) мостиком, в результате чего обра-зовалась логичная рабочая схема. Американцыв стремлении сократить затраты на новое про-изводство опять скопировали рабочую часть схе-мы и начали запуск новой микросхемы… Короче,такое «безобразие» продолжалось вплоть допоявления программируемых калькуляторов:японцы, один раз запустив в производствосвою микросхему, активно эксплуатировали ее.Однажды они осуществили совершенно немыс-лимый шаг — через две недели после появления

на рынке калькулятора толщиной 2 мм, они нача-ли снижать цену. Конкуренты, решив, что с этимкалькулятором что-то не так, просто прекратилиразработку своей модели, и японцы захватили(естественно, на время) все 100% этого сегментарынка. Вот так умение видеть на несколько поко-лений товара вперед позволило маленькой ком-пании опередить более сильного конкурента.

НЕ РАЗ РЕ ШИ МЫЕ ПРО ТИ ВО РЕ ЧИЯ НЫ НЕШ НЕ ГО КРИ ЗИ СА

Уже цитированный нами П. Вайнштейн тонкоподметил:«Как только мы начинаем думать о кри-зисе, наше давление резко поднимается, пульсучащается, и мы перестаем мыслить разумно. Воз-никает паника. В такой ситуации легко сделатьошибки, которых можно избежать, если оцени-вать положение трезво. Куда бежать? Направо,налево или вообще стоять на месте? В паничес-ком состоянии мы начинаем метаться, растрачи-вая силы, и только ухудшаем ситуацию» [1].

Столкнувшись с неразрешимым противоречи-ем, люди ведут себя подобным образом. Предста-вим ситуацию: компания почти готова запустить нарынок новый продукт — электронный ключ к авто-мобилю, а конкурент пообещал через год выпус-тить замок, реагирующий на отпечаток пальца вла-дельца автомобиля. Как поступить? Забросить соб-ственную разработку и заняться биометрией —значит безуспешно пытаться догнать конкурента,запустить в производство свой продукт — черезгод конкурент вытеснит его с рынка. Начинаетсяпаника, похожая на ту, что сопутствует кризису.

Нынешний кризис — это клубок неразреши-мых противоречий, суть которых заключается вследующем.

Усовершенствованный товар будет успешен вслучае, если появится на рынке вовремя, т.е. в мо-мент, когда потребители чувствуют не до концаосознанную потребность, если он удовлетворяет



3 Стратегический маркетинговый аспект этой истории описан в книге Кеничи Омае «Мозг стратега» [4]. — Прим. авт.

множество разнообразных запросов и притомлучше, чем другие товары.

Это положение неприемлемо для производите-лей, потому что подрывает общепринятую «индус-триальную культуру». В то же время, для потреби-телей это положение является совершенно естес-твенным, потому что только таким путем можноповышать уровень удовлетворения их запросов.

Сущность нынешнего кризиса составляют триосновных противоречия:

1) противоречие слишком частых изменений;2) противоречие неправильного т.е. не по на-

значению, использования товаров;3) противоречие низкой прибыльности.В рамках нынешнего понимания (парадигмы)

они выглядят совершенно неразрешимыми, вы-зывая тем самым панику и затягивая нас в «тряси-ну» кризиса.

Про ти во ре чие 1: слиш ком час тые из ме не ния

Для того чтобы разработать новые товары, не-обходимо выявить и сформулировать потреби-тельские ожидания. Когда же ожидания становятся

явными, не остается времени на разработку и вы-ведение нового товара на рынок.

Это противоречие еще больше обостряетсятак называемыми «противоречиями опыта». По-требитель ищет способы удовлетворения своихжеланий исходя из собственного опыта, но те-перь ему доступна информация об опыте другихпотребителей и нет нужды пользоваться своим, азначит, и приобретать его.

Компания совершенствует свои товары, учи-тывая опыт продаж, но конкуренты не ждут ре-зультатов собственных продаж, они используютдоступную информацию о других компаниях ирынках для разработки собственных инноваций.

Про ти во ре чие 2: не пра ви ль ное ис по ль зо ва ние то ва ров

Ситуации, представленные на рис. 3, хорошоразъясняют суть противоречия неправильногоиспользования товаров. Разрабатывая тот илииной товар, его создатели исходят из представ-ления о потребностях покупателей, однако по-следние используют этот товар для удовлетворе-ния совершенно других нужд.

Каплан Л.А.


Рис. 3. Использование объекта не по назначению

а) б)

Казалось бы, потребителю лучше знать, чтоделать с приобретенным им товаром. Тем не ме-нее, используя товар по назначению, он макси-мально задействует заложенные в него свойства,применение же товара по принципу «как захоте-лось» сопряжено с тремя недостатками:

1) товар может не обладать некоторыми свой-ствами, нужными потребителю;

2) он может обладать некоторыми свойства-ми, которые мешают использовать его по «непра-вильному» назначению;

3) он может обладать некоторыми свойства-ми, которые стоят денег, но совершенно не нуж-ны для нового применения.

Потребитель должен что-то доделать, чтобыпридать товару нужные свойства или компенсиро-вать вредные. Кроме того, он явно или неявно пере-плачивает за ненужные свойства. Конечно, можнозаложить в товар множество дополнительныхсвойств и возможностей (как в швейцарском склад-ном ноже), но и цениться такой товар будет на весзолота. Неконтролируемость применений такоготовара лишает смысла все маркетинговые исследо-вания, инновации и бизнес-стратегии. В тоже время,если создать товар по принципу «ничего лишнего»,его можно использовать только по одному назначе-нию. Такой товар легче совершенствовать, по немулегче проводить маркетинговые исследования истроить стратегии развития бизнеса, но покупатьэтот товар будут только те, кому он нужен для кон-кретной цели, т.е. его рынок будет ограничен.Информированность потребителей о всевозмож-ных неправильных, с точки зрения разработчиков,способах применения товара играет здесь реша-ющую роль. Чем больше способов известно потре-бителю, тем больше вероятность покупки для не-предусмотренных целей и тем труднее живетсяпроизводителю. Непредсказуемые всплески и паде-ния спроса мешают нормальному ведению бизнеса.

Про ти во ре чие 3: низ кая при бы ль ность

Производитель может получить прибыль, оку-пающую затраты по выводу товара на рынок,

если ценность и, соответственно, стоимость но-вого товара остается высокой достаточно долго,но, поскольку потребители быстро узнают обаналогичных товарах, невозможно держать вы-сокую цену достаточно долго.

«Коня, полцарства за коня!» — вот реальнаяцена того, что жизненно необходимо, но когдарядом целый табун, цена, соответственно, намно-го ниже.

Как же быть? Не выпускать новых товаров, по-тому что они убыточны? Многие производителитак и поступают, но в конечном итоге проигрыва-ют в конкурентной борьбе. Те, кто решаются наинновации, рискуют и зачастую терпят неудачу.

ПУ ТИ ВЫ ХО ДА ИЗ НЫ НЕШ НЕ ГО КРИ ЗИ СА

Любой кризис возникает в результате проти-воречия между необходимостью перехода к но-вой парадигме и отсутствием понимания этой па-радигмы. Существуют три варианта действий, ко-торые воспринимают как способы выхода из сис-темного кризиса. Однако каждый вариант имеетсвои достоинства и недостатки, и ни один из нихне предотвращает нового системного кризиса.

1. Вернуться к предыдущей парадигме, когдаподобных проблем не возникало. В качестве при-мера можно взять уже упоминавшийся кризисавтотранспортной системы (пробки, многочис-ленные аварии, загрязнение атмосферы и т.д.).

Этой проблемы не было, когда люди ходилипешком и использовали гужевой транспорт, по-этому напрашивается мысль о возвращении «кприроде». Опять же никакого загрязнения ат-мосферы, правда, в еще более грозном масшта-бе вернется проблема конского навоза, но обэтом сторонники добрых старых времен, увы,не помнят.

Данный способ подменяет одну проблемудругой, которая давно забыта и потому кажетсялегко преодолимой. Переход же от «плохой» зна-комой парадигмы к «хорошей» знакомой пара-дигме выглядит весьма привлекательным.



2. Установить жесткие ограничения на ны-нешнюю парадигму. Можно поставить все автомо-били на рельсы и соединить их в «поезда», управ-ляемые центральным компьютером или однимчеловеком. Такой проект (стоимостью в $20 млрд)был предложен американскими учеными прави-тельству США [8]. Это пример жесткого ограниче-ния удовлетворения потребности (невозможнопроложить рельсы до каждого дома). Могут бытьвведены и «мягкие» ограничения, например зако-нодательные. Так, нынешняя администрация ужевысказалась за принятие серии законопроектов,которые в конце концов вынудят всех американ-цев ездить только на малолитражках. Идея, ко-нечно, симпатичная, меньше расход бензина, сни-жение объемов вредных выбросов, но каково бу-дет ездить на таких «консервных банках» по за-снеженным дорогам северных штатов или под па-лящим солнцем южных? Об этом сторонникиидеи не задумываются.

Такие действия уже не раз приводили к краху,т.е. к еще худшему кризису. Во-первых, жесткиеограничения развития индустрии отражаются ина уровне удовлетворения запросов потребите-лей, т.е. усиливается напряжение на локальномили даже мировом рынке; во-вторых, человечес-кий фактор в управлении достаточно сложными(иногда непознанными) нелинейными процесса-ми неизбежно приводит к тяжелым последстви-ям. Наглядный пример тому — попытка управ-лять климатом, притом что мы неспособны оста-новить простой торнадо.

3. Заменить общепринятый принцип дей-ствия, приведший к кризису, на другой, позволя-ющий получить те же результаты, но облада-ющий достаточным потенциалом для совершен-ствования и не вызывающий проблем. Для выходаиз кризиса гужевого транспорта лошадь как ис-точник энергии, двигающей повозку, заменили надругой источник энергии, способный двигать по-возку, но не производящий навоз.

Этот способ наиболее перспективен, т.к. онсоздает условия для дальнейшего улучшенияудовлетворения человеческих потребностей и

снимает ограничения, вызванные существующейпарадигмой. Однако он же наименее очевидендля представителей соответствующей индустрии,поскольку отрицает и делает ненужными их про-фессиональные знания, связанные со старой па-радигмой, он заменяет их на другие, свойствен-ные новым принципам действия. Выход этот так-же неочевиден и для пользователей, удовлетво-ряющих потребности привычным путем. Такимобразом, данный подход предполагает «переучи-вание» и производителей, и потребителей. Труд-ности, связанные с этим переучиванием, и созда-ют временную составляющую кризисов.

Преимущество третьего пути очевидно, по-скольку он решает проблему, приведшую к кри-зису, и повышает степень удовлетворения запро-сов потребителей. Первые два выглядят болеелегкими, и многие лидеры индустрии и политикиставят на них. Истории известны случаи реализа-ции каждого из трех путей, а также их послед-ствия. Пытаясь выйти из нынешнего кризиса, го-сударство (отрасль, организация) реализует одноиз этих решений, однако знать необходимо всетри, чтобы четко различать, с каким конкурентомимеешь дело.

Для выхода из нынешнего кризиса необходи-мо создать условия, при которых свойственныеему противоречия перестанут существовать.Простой алгоритм устранения противоречийвыглядит следующим образом:

1) формирование идеального видения, т.е.определение условий, при которых данное про-тиворечие не возникнет;

2) поиск трех альтернативных вариантов ре-ализации этого идеального видения;

3) выбор варианта, который в существующихусловиях обеспечит дальнейший рост уровняудовлетворения запросов потребителей, с мини-мальными изменениями самой формы этогоудовлетворения.

Противоречия, связанные со слишком часты-ми изменениями, не смогут возникнуть в услови-ях, когда будущие ожидания потребителей извест -ны заранее и есть запас времени для разработки и

Каплан Л.А.


вывода товара на рынок к моменту, когда потре-бители начнут его искать.

Варианты реализации условия:1) ограничить ожидания потребителей име-

ющимися на рынке товарами; если потребителимогут приобрести только эти товары, то они, мо-жет быть, «усмирят» свои запросы и удовлетво-рятся тем, что есть;

2) выводить новые товары на рынок в плано-вом порядке; орган планирования решает, какиеулучшения и когда должны появиться на рынке, итаким образом влияет на темпы роста удовлетво-рения потребностей;

3) знать, что потребители будут ожидать вближайшем будущем, и выводить новые товарына рынок как раз в тот момент, когда пользовате-ли начинают их искать; в этом случае фокус сме-щается с «распознавания и признания» на «пред-видение и разработку заранее» и потребитель за-дает темпы роста уровня удовлетворения по-требностей.

Первые два варианта получили широкое при-менение в Советском Союзе и других малоразви-тых странах. Вопреки тому что советское прави-тельство, так же как и правительства «независи-мых» постсоветских государств, насильственно на-вязывало эти решения своим гражданам, люди все-гда искали пути обхода; расцвет подпольной тор-говли лучшее тому доказательство. Хотя никто спе-циально не создавал дефицит товаров и не наста-ивал на их низком качестве, плановое ведение хо-зяйства не могло не привести к такому положению.

Третье же решение требует надежного, на-учно обоснованного подхода.

Использование товаров не по назначению несоздаст проблем при условии, что все возмож-ные варианты применения продукта будут из-вестны заранее, учтены при его разработке, асам продукт будет предназначен для соответству-ющей категории покупателей и выведен на про-фильный рынок.

Варианты реализации условия:1) создание условий, препятствующих исполь-

зованию новых товаров не по назначению;2) вывод одного и того же товара на различ-

ные рынки;3) заблаговременное выявление всех потреб-

ностей, которые способен удовлетворить новыйтовар, и разработка всевозможных его вариа -ций; вывод на рынок нового товара с наборомсвойств, соответствующих специфике данногорынка; реклама, направленная на конкретную ка-тегорию потребителей; вывод новых товаров иих модификаций в определенной последователь-ности: нынешняя версия товара — для новой,«соседней» категории потребителей, усовершен-ствованная версия — для уже существующей ка-тегории потребителей.

Первый вариант предусматривает отказ в га-рантийном обслуживании по причине эксплуа -тации товара, не соответствующей инструкции.С точки зрения производителя это правильно:«Мы не обязаны предусматривать все глупостипотребителя и платить за них из своего карма-на». Однако с точки зрения потребителя ситу-ация выглядит совершенно иначе. Ему безраз-лично, о чем думают или не думают инженеры.Ему важно достичь определенной цели, и, еслиданный предмет может способствовать достиже-нию этой цели, он его использует. Если предметне помог достичь цели, то плох предмет, а не по-требитель.

Итак, мы имеем дело с двумя противополож-ными мнениями. Кто же прав в этом споре? Помнению автора, прав тот, кто заплатил свои день-ги. Потребитель, приобретая товар, покупает за-одно и все идеи, которые в этот товар были вло-жены (или должны были быть вложены). Оплачи-вая покупку, он оплачивает труд инженеров, ко-торые должны думать за потребителя, как с по-мощью данного товара достичь его целей4. Еслиинженеры «недодумали», это значит, что они



4 Проблема заключается не в том, как обеспечить достижение целей потребителя с помощью конкретного товара, а в том, что определить такую «цель» зачастую не представляет-ся возможным: целей может быть ровно столько (и на порядок больше), сколько потребителей. — Прим. ред.

получили деньги за несделанную работу. Так не-ужели же не очевидно, кто прав?

Второй вариант может работать некотороевремя, но потребители рано или поздно найдутлучшее решение (у конкурентов, на черном рын-ке). Генри Форд с его знаменитым «автомобильможет быть любого цвета, если этот цвет —черный» проиграл в длительной конкурентнойборьбе компании General Motors, которая сталавыпускать автомобили разных цветов, тем са-мым удовлетворяя не только функциональнуюпотребность, но и потребность эстетическую.

Третий вариант, абсолютно контринтуитив-ный для профессионалов (т.е. не соответству-ющий их устоявшимся представлениям о целесо-образных методах решения той или иной зада-чи), будет принят на ура потребителями, потомучто отвечает их интересам.

Проблема низкой прибыльности инновацийисчезает при следующем условии: ценность но-вых товаров высока, но стоимость их вывода нарынок равна нулю, что гарантирует производите-лю высокую прибыль.

Варианты реализации условия:1) ограничение выбора потребителей и

производства товаров, что позволит поддер-живать их высокую ценность в течение долго-го времени;

2) вывод новых товаров на рынок в плановомпорядке и искусственное поддержание их высо-кой ценности;

3) разработка новых товаров с учетом воз-можности их будущего усовершенствования; вы-вод нового поколения товара на рынок не дол-жен вызывать серьезных изменений в производ-ственном процессе, это позволит производителюпредлагать новые товары достаточно часто, нопрактически без затрат.

Два первых подхода были доведены «до со-вершенства» в СССР и других социалистическихстранах. Их провал компенсировался чернымрынком.

Третий вариант потребует от разработчи-ков умения думать на несколько шагов вперед.

Потребителям понравится постоянное улучше-ние товаров, и их совершенно не будет волно-вать то, что предприятия получают большую при-быль, производя один и тот же по сути товар сразличными модификациями.

НО ВАЯ ПА РА ДИГ МА: ПО РТРЕТ БУ ДУ ЩЕ ГО

Новая парадигма, а также тенденции, посте-пенно приводящие к ее реализации, могут бытьпредставлены в виде «карты будущего» (futuremap) (рис. 4).

Теперь главные направления глобального со-трудничества становятся очевидными, сталоясно, как нужно менять нынешние взгляды, что-бы преодолеть этот системный кризис.

ЭПО ХИ РАЗ ВИ ТИЯ ЧЕ ЛО ВЕ ЧЕС ТВА

Любую эпоху характеризует объект инвести-рования средств и ресурсов (если таковой сущес-твует).

� Эпоха охоты и собирательства. Средства иресурсы не инвестируют ни во что: что собралили добыл, то и съел.

� Сельскохозяйственная эпоха. Средства иресурсы инвестируют в пищу: нужно время ибольшие усилия, чтобы растение, животное, яв-ляющиеся пищей, выросли, после чего их потреб-ляют, но часть откладывают и реинвестируют вследующий цикл. При этом инструменты, исполь-зуемые в выращивании пищи, изготовляются помере необходимости ремесленниками.

� Индустриальная эпоха. Средства и ресурсыинвестируют в производство товаров (т.е. средстввыращивания пищи и удовлетворения другихпотребностей). Нужно время, большие ресурсыи усилия, чтобы подготовить и наладить произ -водство товаров, которые потом можно будетпродать. Полученную прибыль реинвестируют вдальнейшее совершенствование товаров и раз-витие производства. При этом идеи относительно

Каплан Л.А.




Рис. 4. «Карта будущего»

следующих поколений товаров, т.е. инновации,генерируют и реализуют по мере необходимости(инженеры и консультанты).

� Информационная эпоха. Средства и ресур-сы инвестируют в создание информации о буду-щих поколениях товаров, т.е. в будущие иннова-ции. Нужно время, большие ресурсы и усилия,чтобы просчитать, какие товары будут пользо-ваться спросом, и подготовить их производствозадолго до того, как потребители почувствуют вних необходимость. Товары должны появитьсяна рынке в тот момент, когда потребители «со-зреют» для покупки (не раньше и не позже).Прибыли реинвестируют в создание следующихинноваций.

Не весь мир сразу перейдет в постиндустри-альную эру, как не весь мир до сих пор перешелв эру индустриальную; многие страны находятсяв сельскохозяйственной эпохе, а некоторые дажев эпохе собирательства. Однако существуют госу-дарства, которые, по-видимому, уже переходят впостиндустриальную (информационную) эру,предсказанную 20 с лишним лет назад ЭлвиномТоффлером.

КТО ПЕ РЕ ЙДЕТ В ПО СТИН ДУС ТРИ АЛЬ НЫЙМИР?

Имея представление о новой парадигме и тен-денциях развития, можно выработать системукритериев, позволяющих весьма точно опреде-лить те компании и страны, которые уже перехо-дят или готовятся перейти в постиндустриальнуюэпоху (в частности, по тому, насколько серьезноони относятся к инвестициям в инновации), а за-одно определить и «вектор судьбы» остальныхкомпаний и государств.

Еще один критерий: нынешнее положениестраны, индустрии или компании на рынке. Ско-рее всего, в постиндустриальный мир перейдутте, кто занимает сейчас третье-четвертое место всписке лидеров той или иной отрасли. На то естьсвоя причина.

В музее Форда (огромный музей истории тех-ники, и не только автомобильной) есть один до-кумент — список всех американских автомобиль-ных компаний с конца XIX в. Все компании, ушед-шие с рынка, зачеркнуты. Лист формата больше,чем А1, исписан мелким шрифтом полностью, насегодня остались только «большая тройка» и текомпании, которые вошли в состав ее представи-телей. В условиях здоровой конкуренции на рын-ке обычно устанавливается следующий баланссил: есть лидер (обычно его доля 42–50% рынка),есть второй (26–30%) и есть третий (15–20%).У первых двух положение достаточно стабиль-ное, поскольку оставшиеся конкуренты не могутим помешать, да и сами они сильно друг другаущемить не могут. Мы не будем вдаваться в при-чины подобного баланса (японцы давно их ис-следовали и успешно используют в своей бизнес-стратегии расчеты по Ланчестеру). Положениетретьего весьма сложное: сверху на него давятлидеры, поскольку они должны бороться за рас-ширение своей доли рынка, снизу — мелкие ком-пании. Вот и приходится третьему все время изо-бретать новые товары и подходы, привлекать но-вых потребителей, отбиваться от нападений кон-курентов (нападений, кстати, вполне в рамках за-кона, а не криминальных: они сбивают цены,предлагают новые товары и услуги, проводятрекламные кампании, подают в суд за нарушениепатентных прав, выступают в прессе и т.д.). Воттакие «третьи», а то и «четвертые», имеющие, содной стороны, достаточно ресурсов для созда-ния нового, а с другой — достаточно мотивации,чтобы рисковать (для первых двух это уже неак -туально: они своего добились и теперь крепкодержатся за свои позиции), чаще всего уходят оттрадиционных принципов индустрии к новым. На-пример, из всех каретных компаний появление ав-томобиля пережила только одна компания в Дет-ройте: она строила плохие металлические каретыи стала строить хорошие корпуса для автомоби-лей. Такие же «четвертые» в свое время началипроизводить никому не нужные гидравлическиеэкскаваторы, в то время как индустрия делала

Каплан Л.А.


тросовые для открытых разработок. Гидравли-ческие, естественно, проигрывали в этом сорев-новании, однако для них нашли сферу примене-ния: там, где нужно между двумя домами аккурат-но вырыть траншею. Сейчас гидравлические гла -венствуют на рынке.

Кто же сейчас является «третьим» или «чет-вертым» на глобальном рынке? Есть несколькокандидатов: Япония, Израиль, Южная Корея, Син-гапур.

КОН КУ РЕН ЦИЯ В ПО СТИН ДУС ТРИ АЛЬ НОММИ РЕ

Что же будет со странами, индустриями илиорганизациями, которые не успеют или не захо-тят перейти в постиндустриальную эру? Они по-пытаются противостоять всем тем, кто уже пере-шел в нее, будут использовать все доступныесредства, чтобы осадить этих «выскочек», поста-вить на место, а то и уничтожить. То же самое де-лают с опасными конкурентами в каждой отдель-но взятой отрасли промышленности, хоть и безстрельбы из пушек и автоматов, но средствамине менее безжалостными.

Так, Microsoft весьма мирно и цивилизованно«убила» компанию Netscape в середине 1990-х гг.В те времена Microsoft не интересовалась Интерне-том, компания была занята операционными систе-мами и офисными программами (Word, PowerPointи т.п.), а Netscape делала первые серьезные интер-нет-браузеры (и продавала их по $50 за штуку). Всешло тихо-мирно до того самого дня, когда прези-дент Netscape сболтнул лишнее журналистам. Онсказал: «Скоро мы вытесним Microsoft с рынка. Чтотакое интернет-протокол? Это способ связи клави-атуры одного компьютера с жестким диском друго-го. Какая разница, с жестким диском какого компь-ютера связана клавиатура? Она может с тем жеуспехом связываться с диском собственногокомпьютера! Так что интернет-протокол скорополностью заменит все операционные системы,и мои ин женеры уже ведут активные разработки.

Ждите новостей со дня на день!» Билл Гейтс, в от-личие от всего остального мира, воспринял этуугрозу всерьез. Интернет-отдел Microsoft, к томувремени насчитывавший «целых» восемь человек,за пару месяцев вырос до четырех тысяч инжене-ров — и родился Internet Explorer. Поскольку онбыл интегрирован в Windows, то и продавался за$0. Да-да, это не опечатка: задаром, for free. Чтостали покупать простые пользователи? Естествен-но, не 50-долларовый Netscape Navigator, а бес-платный Explorer. Кстати, он был несколько удоб-нее в использовании. Если в Navigator, чтобы от-править почту, следовало зайти в нужное меню,потом еще в одно и через три меню послать почту,то в Explorer (а затем и в Outlook) в самом центреинструментальной панели была большая кнопка«Отправить и получить» — все просто! Microsoftпокрыла расходы за счет небольшого повышенияцены на другие свои продукты, а Netscape не моглапродавать свой единственный товар — Navigator —бесплатно, поэтому она просто исчезла с рынка.

Есть и менее цивилизованные средства, на-пример, зарвавшегося новичка судят за наруше-ние патентных прав, пока адвокаты не выкачаютиз него все средства.

На международном рынке средств конкурент -ной борьбы — и законных, и не очень — ещебольше: это и экономический бойкот, и повыше-ние таможенных пошлин, и установление плава-ющего курса обмена валюты… В крайнем случаеможно повоевать, благо зарвавшиеся новички —страны в основном маленькие, так что «быстро-течная победоносная война» прекрасно решитвсе проблемы с конкуренцией.

БИР ЖА И ДРУ ГИЕ ПО КА ЗА ТЕ ЛИ ЭКО НО МИ КИ

Автора часто спрашивают, до какого уровняопустится биржа, и в особенности индекс ДоуДжонса?

Биржи в нынешнем понимании в постиндус-триальную эпоху не будет. Будет нечто подобное,



но построенное по совсем другим принципам.Биржа довольно точно отражает реальное состо-яние экономики индустриальной эпохи, показы-вая степень уверенности инвесторов в потенци-альной успешности той или иной компании, ин-дустрии, страны, экономики в целом.

Этот инструмент весьма эффективен, хотя инесвободен от некоторых проблем. Раньшекомпании очень редко позволяли себе риск -нуть и внедрить инновацию. Обычно их показа-тели зависели от ежеквартального роста про-даж и прибылей. При таких условиях ценаакций компании объективно отражала ее состо-яние. Акционеры ожидали все большей и боль-шей прибыльности, и это подстегивало руко-водство и менеджмент компании повышатьпроизводительность труда и снижать внутрен-ние затраты.

Пришли времена, когда компании вынужде-ны внедрять несколько новых товаров в год,чтобы хотя бы один из них обеспечил всплескприбыли. Тут-то и выяснилось, что они либо ре-инвестируют прибыли в рискованные иннова-ционные проек ты, либо демонстрируют ростприбыли, как того требуют акционеры, поэтомув последние два десятилетия компании сталивсе меньше и меньше рисковать с инноваци-ями. Если положение компании ухудшается, тов первую очередь урезают бюджет на иннова-ции. Так биржа становится тормозом для инно-ваций.

Очевидно, что и для постиндустриальныхстран подобный инструмент определения эконо-мического состояния компании, индустрии иливсего государства будет нужен, но он должен

отражать веру инвесторов в успешность риско-ванных инноваций.

ЗА КЛЮ ЧЕ НИЕ

Подведем предварительные итоги. Анализ совре-менного кризиса показал, что он представляет собойкризис перехода из индустриальной в постиндус-триальную, информационную эпоху развития миро-вой экономики. Эта новая эпоха характеризуетсятем, что человечество будет инвестировать средстваи усилия в долговременные инновации, с тем чтобыразрабатывать новые товары задолго до того, какпотребители почувствуют необходимость в них, и за-пускать их на рынок в тот момент, когда потребители«созреют». По этому ключевому признаку можноопределить, какие компании, отрасли и страны мо-гут первыми перейти в постиндустриальную эпоху.

Запоздавшие с переходом в постиндустриаль-ную эпоху будут проигрывать в конкурентнойборьбе, а потому попытаются использовать вседоступные им возможности и ресурсы для того,чтобы остановить конкурентов, что, возможно,приведет к серьезным экономическим, полити-ческим и даже военным конфликтам.

Переход в постиндустриальную эпоху будетотмечен большими изменениями характера дея-тельности на бирже и в области инвестиций (откратковременных приоритет перейдет к долгов-ременным показателям). В новую эпоху наиболееуспешными будут те компании, отрасли и страны,которые смогут спрогнозировать совершенство-вание своих товаров на несколько поколенийвперед и реализовать эти прогнозы.

Каплан Л.А.


ЛИ ТЕ РА ТУ РА

1. Вай нштейн П.Д. Кри зис для «чай ни ков» // Стра те ги чес кий ме нед жмент. — 2009. — №1(05).2. Крис тен сен К.М. Ди лем ма инно ва то ра. Как из-за но вых тех но ло гий по ги ба ют си ль ные ком па нии. — М.: Аль пи на Биз нес Букс, 2004.3. Крис тен сен К.М. Ре ше ние про бле мы инно ва ций в биз не се. Как со здать рас ту щий биз нес и успеш но под дер жи вать его рост. — М.:

Аль пи на Биз нес Букс, 2004.



4. Омае К. Мыш ле ние стра те га. Ис кус ство биз не са по-япон ски. — М.: Аль пи на Биз нес Букс, 2007.5. Тоф флер Э. Тре тья вол на. — М.: АСТ, 2004.6. Davies S. (2004). «The great horse-manure crisis of 1894». The Freeman, Vol. 54, Issue 9.7. Moore G.A. (1999). Crossing the Chasm. HarpersBusiness.8. Saltz M. (2005). «Electrical guideways: a transportation solution?» World Energy Monthly Review, Vol. 1(3), pp. 6–8.