les pièges à éviter pour réussir sa transition agile
DESCRIPTION
Agile Tour Marseille et Montpellier 2013TRANSCRIPT
Réussir sa
transition agile
Les pièges à éviter
Petit rappel:
Les valeurs Agiles
12 principes sous-jacents
Satisfaire le
client
Accueillir le
changements
Livrer
fréquemment
Collaboration
journalière
Soutien et
confiance avec
des équipes
motivées
Dialoguer face à
face
Livrer un
logiciel
fonctionnel
Rythme
soutenable et
constant
Excellence
technique
Minimiser le
travail inutile
Équipes auto
organisées
Réfléchir et
s'adapter
régulièrement
De l’agilité ?
Pourquoi ? pour quel gain ?
On ne fait pas de l’agilité pour être agile mais
pour s'améliorer.
Si tout va bien il n’y a pas de raison de passer
a l’agilité.
Le prix de l’agilité ❏ L'infrastructure
automatisation des releases et des tests, démos …
❏ La réorganisation
nouveaux rôles, équipes cross-fonctionnelles, locaux, matériel, …
❏ De nouvelles compétences
stories verticales, animation, formations, ...
❏ De nouvelles habitudes
relations fréquentes avec le client, livraison fréquentes, daily, …
❏ La transparence
les problèmes deviennent visibles plutôt qu'ils ne restent cachés
Prêt pour être Agile ?
Organisation
Process et pratiques
Culture
L’ORGANISATION
Organisation ?
L’organisation est la combinaison des moyens
de l’entreprise en vue de réaliser le projet du
dirigeant à moyen et long terme.
C’est la structure et les règles mises en place
pour atteindre l’objectif de l’entreprise.
Ayez un sponsor ...
Un sponsor ...
● Convaincu par l'Agilité !
● Avec du pouvoir et des moyens
● Moteur dans sa mise en place et son déploiement
➢ Sans sponsor l’agilité sera une bulle au niveau de
l’équipe
★ elle devra s’adapter a son environnement extérieur
★ cette demarche peut faire tâche d'huile
★mais le chemin sera plus difficile
Ayez un référent Agile ...
Un référent Agile...
● Connaissant l'Agilité !
● Qui accompagne le changement
● Capable de former ses collègues
● En amélioration continue
➢ Sans accompagnement sur la durée, les pratiques et
les valeurs risques d’être abandonnées ou perverties
(sans bonne raison)
Avoir des rôles et un binôme efficace
Un Product Owner et un ScrumMaster formé
Des rôles et responsabilités claires, bien
réparties et acceptées
L’organisation doit respecter leurs décisions.
Une équipe équilibrée
Composée de moins de 10 personnes
Cross fonctionnelle
Stable
Un déséquilibre a un impact sur le
fonctionnement agile.
Garder des pratiques
managériales non adaptées
Un management contrôlant
Des objectifs individualisés
Pas de politique de cohésion d’équipe
Pas de reconnaissance (individuelle ou d’équipe)
Pas de développement personnel
Un feedback absent
Un feedback négatif
LE PROCESS ET LES PRATIQUES
La pratique Canada Dry
“ Ça a la couleur de l’alcool,
le goût de l’alcool…
mais ce n’est pas de l’alcool ”
Ça marche bien avec ...
Le daily
La rétrospective
La fausse rétrospective
❏On ne la fait plus (ça prend trop de temps !)
❏On ne prend pas d’actions d’amélioration
❏C’est une réunion défouloir
❏On y parle uniquement technique
❏L’équipe s’ennuie
La rétrospective
❏Pour l’équipe
❏On s’interroge sur comment s’améliorer
❏Dans un climat de confiance
❏Avec des formats variés
➢Un élément d'amélioration qui soit
atteignable et mesurable.
Le faux daily
❏C’est un status au chef ScrumMaster
❏L'équipe le trouve inutile et/ou s’y ennuie
❏Les coéquipier font toujours le même statut
❏ Il n’y en a pas si le ScrumMaster n’est pas là
Le daily
❏Pour l’équipe (de développement)
❏ 15 minutes
❏ L'équipe partage son activité et se synchronise
❏ L’équipe fait le point par rapport a l’objectif du
sprint.
➢ Le daily permet une connaissance partagée et une
information circulante au sein de l'équipe.
Et le Scrum Master ?
Un chef de projet renommé
Avec des objectifs incompatibles avec son rôle
N’est pas évalué sur sa capacité a rendre
l’équipe autonome
Ne veut pas ou ne sait pas rendre l’équipe
autonome
L’équipe est encore en développement
Le backlog exhaustif
❏Un backlog qui rassure
❏Long à mettre en place
❏Chronophage en
maintenance
❏Plus personne ne le
comprend ni ne sait ce qu’il
contient
Backlog
Backlog
La malédiction du jour homme
❏ Vous estimez tout en jours homme
❏ Vous utilisez des story points et votre « manager » fait des
conversions en jour/homme.
Votre « manager » souhaite toujours “remplir” le sprint
C’est la fin de la responsabilisation de l’équipe
L’équipe aura peur de s’engager
Les estimations risquent de gonfler et/ou la qualité de baisser
Il n’y a plus de place pour l’inconnu
Story points et vélocité
❏Notion abstraite, sans « reflexes » j/h
❏ Il est facile de projeter la vélocité
❏Prend en compte uniquement la capacité a
créer de la valeur
❏Prend en compte l’inconnu
❏C’est plus difficile a expliquer
Utilisez et restez en story points !
ou alors au minimum ...
Le jour homme idéal
avec le focus factor
∑ estimation des USER stories (valeur crée)
-----------------------------------------------------------------
temps disponible sur le sprint
exemple pour une équipe de 4 personnes et un sprint de 2 semaines:
2x5 j/h + 2x2j/h + 4x3j/h .
------------------------------------- = 0,65
4 x 10 .
Voir “Scrum And Xp From The Trenches” d’Henrik Kniberg
Le focus factor
A uniquement utiliser en tant qu’indicateur !
❏ Ce n’est pas une mesure de la performance
❏ Ce n’est pas une variable pour ajuster la charge du projet
Pas de pratiques d’ingénierie logicielle
❏Test Driven Development
❏Pair Programming
❏Collective Code Ownership
❏Code Reviews
❏Refactoring
❏Pas de tests
❏Pas d’intégration continue
Laisser tomber les post-its
Avec un outils numériques les réunions sont
moins participatives et interactives
Avec un support visuel, on visualise mieux et
plus rapidement l’avancé du sprint
Un support visuel peut servir de support de
discussion a tout moment
Essayez le Shu-Ha-Ri
Know the rules well,
so you can break them effectively
- Dalai Lama -
❏SHU: Suivre les règles
❏HA : Comprendre les règles
❏RI : Se détacher des règles
LA CULTURE
La culture
Culture is something you do without thinking.
All else is process.
- Henrick Kniberg -
La culture c’est un ensemble de valeurs, de mythes, de rites,
de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.
Oublier de traiter la culture
• Ne pas vérifier la compatibilité de sa culture
avec l’agilité
• Ne pas vérifier l’adéquation de ses valeurs
avec l’agilité
• Ne pas essayer de la changer ou de l’adapter
Compatibilité culturelle
Un guide de Survie à l’Adoption ou Transformation Agile – Michael Sahota
En quelques mots
50% de la réussite repose sur des facteurs
humains.
Le reste repose à part égale sur les processus
et sur les techniques de développement
Transformer véritablement une organisation
nécessite une énergie constante soutenue
durant une longue période