les schémas directeurs si par la pratique - iae paris - 10 septembre 2013

Les schémas directeurs SI par la pratiqueIAE Paris Alumni – Club Management des SIJean-Claude Bernardon•EBC Business Consulting Managing Director•Mail: [email protected]•Mobile: 06 22 17 12 52

10 septembre 2013

Les attentes des Directions Générales ont profondément changé.

• Les Directions Générales ont des attentes très claires concernant leur système d’information :

– La contribution du SI aux objectifs du métier.– La focalisation des investissements sur les enjeux stratégiques ou à fort

ROI.– La flexibilité et l’évolutivité du système d’information, qui doit vivre au

rythme de l’entreprise.– La rentabilité des investissements et la maîtrise du coût de possession du

SI, avec comme première conséquence la valorisation systématique de l’existant applicatif.

– La livraison des projets dans des délais courts sans effets tunnel.– Le « risque inutile » ZERO.– Le pragmatisme des solutions.– ZERO usine à gaz.

2EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique

10 Septembre 2013

La manière de réaliser les schémas directeurs doit s’aligner sur ces nouvelles attentes.

– partir des processus métier alignés avec la stratégie de l’entreprise

– pour en déduire les besoins fonctionnels

– qui confrontés aux solutions logiciel possibles, internes ou externes,

– permettent de construire l’architecture applicative & technique cible

– sous contraintes de coûts, de risques et de délais.


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1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les processus métier.

• La recherche de processus métier apportant des avantages compétitifs réels et durables se fait au travers de l’innovation et de la productivité & de l’efficacité.

• Elle suppose une très bonne compréhension de la stratégie opérationnelle de l’entreprise qui permet de préciser les objectifs métier que le processus doit atteindre.

• L’innovation permet de trouver les meilleures solutions en termes de création de valeur pour les clients et l’entreprise:– Valeur pour le client et pour l’entreprise,– Technologies pouvant contribuer à transformesr les processus– Benchmark,– Brainstorming par rapport aux objectifs métier à atteindre,– Modèles sectoriels de processus métier,– Critères d’évaluation de la performance du processus (coût, délai, risque, qualité).

• La productivité et l’efficacité visent à délivrer cette valeur avec la meilleure économie de moyens:– l’approche LEAN,– La modélisation des processus.


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• Partant de ces processus revisités et réinventés, il faut identifier les spécificités discriminantes par rapport aux pratiques usuelles du secteur. Elles peuvent concerner:

– Un mode opératoire,– Le modèle de données,– Certaines règles métier,– Le partage des certaines données,– L’intégration de certains processus,– ou des critères de performance métier spécifiques.

• Quand sait-on qu’on a conçu le bon processus?– Les objectifs métier sont-ils atteints? Sont-ils en phase avec la stratégie de l’entreprise?– Les critères de performance mis en avant par le Métier sont-ils satisfaits? L’ai-je bien démontré?– Existe-t-il des alternatives crédibles? Ai-je été au fond de l’analyse?– Le processus est-il lisible et intuitif pour les utilisateurs concernés?– Le processus est-il robuste?– Le processus est-il adapté à sa fréquence d’utilisation?


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• Les erreurs à éviter :

– Passer trop de temps à décrire les processus sur des points usuels.– Ne pas assez se poser la question de l’alignement des processus sur la stratégie de

l’entreprise.– Au lieu de repartir des objectifs à atteindre, se focaliser sur l’amélioration du

processus actuel sans en remettre en cause les principes.– Passer à coté de points discriminants par manque d’approfondissement des points

métier sensibles. – Ne pas suffisamment impliquer les experts métier dans la réflexion sur les

processus.


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2- L’architecture fonctionnelle ou comment identifier les besoins réellement nécessaires, et les décrire au bon niveau de détail.

• Analyse des processus et factorisation des besoins:– La méthode consiste à identifier les besoins fonctionnels par processus.– Puis un travail transverse de factorisation des besoins analogues et de

regroupement des besoins en blocs fonctionnels homogènes permet d’aboutir à l’architecture fonctionnelle.

• Quatre points sont particulièrement importants dans ce processus : – La maîtrise de la diversité utile, diversité au niveau des processus et des

fonctionnalités.– La « scalabilité » des fonctionnalités pour tenir compte de la taille et de la

complexité des organisations.– La flexibilité des applications, par rapport à l’organisation de l’entreprise, mais

aussi au « make or buy », au caractère optionnel ou obligatoire des contrôles, aux évolutions de processus

– L’évolutivité du système d’information pour répondre aux évolutions des processus et des méthodes de gestion. L’évolutivité se construit dès le début dans l’architecture logicielle du système d’information en incluant des composants spécifiques (BRMS, EAI, MDM, ESB, BPM).


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2- L’architecture fonctionnelle ou comment identifier les besoins réellement nécessaires, et les décrire au bon niveau de détail

• Le bon niveau de détail est celui qui permet:

– De positionner les applications existantes sur l’architecture fonctionnelle,

– De construire la solution applicative cible en décrivant le LEGO applicatif,

– D’identifier les besoins fonctionnels discriminants,

– De décrire suffisamment précisément la roadmap de déploiement (faisabilité, coût),

– D’estimer le budget de construction et de déploiement du système de manière analytique.

(Pour la Grande Distribution, une architecture fonctionnelle de référence comporte environ 25 processus et 150 fonctions.)


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Stratégie pour SI flexible pour les métiers de l'Assistance 9

Exemple d’architecture fonctionnelle pour un assisteur (1/2)

1-1 FRONT OFFICE

ServiceFront Office

1-1-6Assistance médicale

1-1-7Téléassistance

médicale

1-1-1 Assistance automobile

1-1-2Assistance voyage

1-1-3Garantie

automobile

1-1-4Garantie

automobile étendue

1-1-5Assistance domicile et

conciergerie

1-2-2Création de contrat

bénéficiaire (procédure d’exception)

1-2FRONT OFFICE Fonctions communes

1-2-11Préférences du

bénéficiaire

1-2-1Recherche de

bénéficiaire / contrat(multicritères ou moteur

de recherche)

1-2-3Authentification du

bénéficiaire

1-2-4Contrôle de

l’éligibilité du bénéficiaire

1-2-5Authentification

renforcée du bénéficiaire

(détection anti-fraude)

1-2-10Consultation

contrat bénéficiaire

1-2-6Consultation

données bénéficiaire

1-2-7Historique des

dossiers du bénéficiaire

1-2-8Historique des

actions par dossier

bénéficiaire

1-2-19Accès multi

utilisateurs au dossier

bénéficiaire

1-2-12Contrôle des

limites d’usage

1-2-13Achat des billets

de transport

1-2-14Réservation Hôtel /

voiture

1-2-15Interface avec

agence de voyage

1-2-16Géolocalisation de

TIERS

1-2-17Calcul de distance

1-2-18Planification de

tâches(récurrentes ou « one

shot)

1-2-9Gestion des

documents du dossier

1-2-21Memo(Post-it)

1-2-20Intégration avec le SI du fournisseur

1-2-22Reporting client

spécifique

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10

1-3-1Qualification des

causes

1-3-2Sélection de

produits / services

1-3-3Acceptation d’un

devis(Bénéficiaire)

1-3-4Check list

1-3-5To do list

1-3-6Piste d’audit d’un

dossier

1-3-7Fil de discussion(mémorisation de tous

les contacts sur un dossier)

1-3-8Blacklister un bénéficiaire

1-3-9Calcul du délai de

traitement d’un dossier

1-3FRONT OFFICE Gestion de dossier

Stratégie pour SI flexible pour les métiers de l'Assistance

1-4-1Affectation de

l’intervention au fournisseur

(Affectation directe)

1-4-2Affectation de

l’intervention au fournisseur(Market place)

1-4-3Affectation de

l’intervention au fournisseur

(Enchères inversées)

1-4-4Estimation / calcul

du coût d’un service

1-4-5Validation d’une offre fournisseur1-4

FRONT OFFICE Affectation et suivi

fournisseur

1-5-1Contrôle de limite et

mise à disposition de cash

1-5-2Bloquer une carte

de crédit

1-5-3Remplacer /

activer une carte de crédit

1-5-4Intégration systèmes

des compagnies aériennes pour perte

de bagages

1-5-5Reporting

assistance voyage

1-5FRONT OFFICE Assistance voyage

1-6-1Gestion de dossier

médical1-6ASSISTANCE

SANTETransverse

1-6-2Gestion de protocoles

d’intervention

1-6-3Alert button

1-6-4Surveillance médicale à domicile

1-6-5Télémédecine

1-6-6Triage

1-6-7Gestion du plan de

vie

1-6-8Contrôle de

l’exécution des prestations

1-6-9Gestion des

données médicales

confidentielles

1-6-10Rapport de visite des fournisseurs

1-6-11Cost containment

1-6-12Business

Intelligence

1-4-6Suivi des

interventions du fournisseur

1-4-7Contrôle réception

Exemple d’architecture fonctionnelle pour un assisteur (2/2)

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Sourcing Catalog RFQ / RFP ReverseAuctions

Data pool integration

Supplierportal

Market PlaceIntegration

Pre Listing

Organization Suppliers Items Buyingconditions

Logistics Chains

Product Hierarchies

GroupData

ManagementMaster Data Management

Customers Customer Data Base

CustomerSegmentation

LoyaltyProgram

Debit / Credit

CardCampaigns Profitability

NPV analysis

Offer Construction

Merchandise Planning

AssortmentPlanning

Store Assortment

Price Management

Price Optimization

Collection Sales Forecasting ECR Space

Management

Offer Management Open to buy

Storebudget

Follow-up

StoreReplenishment

Follow-up

Store AssortmentFollow-up

Mark-downOffer

PerformanceAnalysis

Merchandise Repository

Exemple d‘architecture fonctionnelle pour un distributeur.


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2- Les erreurs à éviter dans la construction de l’architecture fonctionnelle

• Les principaux écueils :

– En rester à une liste à la Prévert des besoins, sans priorité, sans factorisation, ni élimination de la diversité inutile.

– Ne pas remettre en question les modèles fonctionnels des applications existantes, améliorer à la marge sans recherche d’innovation.

– Ne pas supporter correctement ou avec suffisamment d’efficacité les points discriminants des processus métier.

– Ne pas traiter sérieusement la question de l’évolutivité du système.– ne pas investiguer les questions de scalabilité et de maturité du besoin.– Travailler avec une architecture fonctionnelle trop globale.


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3- L’architecture applicative doit conjuguer innovation et approche industrielle

• L’architecture applicative doit être vue comme un investissement industriel, mais en même temps permettre l’innovation qui apporte de la valeur aux clients et à l’entreprise.

• Construire une architecture applicative c’est aboutir au bon LEGO entre:– les applications existantes que l’on a décidé de conserver, en les améliorant si

nécessaire,– Les applications à décommissionner,– et les nouvelles applications.

• Pour cela il faut analyser plusieurs scénarios, même non conventionnels avec les critères simples que sont:

– l’adéquation aux besoins,– le coût de possession,– le délai de mise en œuvre,– le risque,– La mutualisation des solutions entre domaines,– et la durabilité de la solution.


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3- L’architecture applicative doit conjuguer innovation et approche industrielle

• Les modèles d’architecture applicative se sont de plus en plus diversifiés et sophistiqués ces dernières années:

– Il est de plus en plus difficile de se tenir informé des nouveautés,– mais plus encore de savoir ce qu’elles valent réellement.– le recours au benchmark est une nécessité.

• Les choix possibles sont multiples et pour répondre à un même besoin fonctionnel, il existe aujourd’hui des solutions très différentes avec leurs avantages et leurs inconvénients respectifs :

– L’ERP.– Les logiciels métier.– Le développement spécifique.– Les solutions d’infrastructures de données, d’intégration applicative, de

communication et de gestion de processus (middleware).– L’open source.– Enfin le SAAS (Software as a Service).


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3- L’applicatif existant doit être évalué précisément et la réutilisabilité est une option à considérer sérieusement

• L’appréciation objective de la qualité et de la pérennité des applications existantes est essentielle. Dans de nombreuses entreprises une partie du patrimoine applicatif rend le service attendu et son redéveloppement n’aurait aucun business case. La comparaison de plusieurs types de solutions est souvent utile, mais toujours indispensable : ERP, logiciel métier, open source, SAAS, développement spécifique, amélioration d’une application existante.


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3- Sur quels critères choisir le meilleur lego applicatif ?

• Quatre critères sont particulièrement importants pour retenir le meilleur scénario applicatif :

– Le partage des données consiste à se poser deux questions. Qui est maître sur quelles données ? Quelles solutions technologiques et d’intégration doivent être utilisées pour gérer les référentiels de données maîtres ?

– La configurabilité permet de mettre en œuvre les processus métier souhaités en orchestrant correctement l’appel aux applications et en s’affranchissant de l’architecture des traitements applicatifs actuels. Les solutions de portail, de BPM et de BAM permettent de la mettre en œuvre.

– L’intégration applicative permet d’éviter les ruptures de charge dans les traitements avec des intégrations en temps réel ou en temps différé. Les offres de logiciels d’EAI et d’ESB proposent des produits avec une large palette de fonctionnalité et de niveaux de prix. C’est une alternative à la duplication des données.

– La capacité d’évolution du SI sans développements informatiques. Les règles de gestion de l’entreprise évoluent de plus en plus, et de plus en plus vite ; la programmation classique ou le paramétrage atteignent leurs limites. Les moteurs de règles, la outils de programmation par contrainte, les logiciels d’orchestration de processus, une fois intégrés dans l’architecture logicielle du système d’information, permettent d’opérer des mises à jour plus rapidement et à moindre coût.


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3- Les erreurs à éviter

• Les erreurs à éviter :

– Se soumettre au conformisme intellectuel, ne pas questionner les évidences.– Ne pas évaluer correctement les solutions possibles au regard de tous les critères

pertinents.– Passer à côté des questions importantes en matière d’urbanisation du SI (gestion

des référentiels, périmètres applicatifs, flexibilité et évolutivité du SI).– Décider de remplacer les applications existantes sans réelle évaluation de leur

potentiel.– Choisir une solution sans la valider par un benchmark ou des visites de référence.– Ne pas avoir une approche industrielle c’est-à-dire cherchant le meilleur équilibre

entre valeur et coût.


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4- Evaluer les charges et planifier, un exercice de précision

• Estimer les coûts et planifier :– Pour construire la roadmap, il faut que les Directions Métier donnent leurs priorités. Ensuite les

spécialistes du système d’information construiront les états techniques intermédiaires (interfaces temporaires, modèles de données hybrides ancien / nouveau système, reprise des données), et évalueront leur faisabilité technique et leur coût.

– Le chiffrage, chacun le sait, est un sujet très sensible. Un directeur informatique me disait un jour « je prends le budget que me donnent mes équipes, et je le multiplie par 3 ». Pour éviter d’en arriver là, la bonne méthode consiste à faire un chiffrage analytique sous-tendu par des hypothèses précises.

• Les bonnes pratiques :– Faire un chiffrage analytique assez détaillé afin de ne pas passer à coté de points importants.– Demander à plusieurs personnes ou équipes de travailler en parallèle et confronter les résultats

obtenus.– Demander des avis d’experts à des consultants, des éditeurs, des intégrateurs.– Obtenir des benchmarks ou des visites de référence auprès d’entreprises ayant réalisé des

projets similaires.


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Synthèse

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La manière de réaliser les schémas directeurs doit évoluer pour tenir compte des nouveaux enjeux et attentes des Directions Générales.

Comment ?

En conjuguant innovation et approche industrielle pour :

• Repenser les processus métier avec pour objectif l’innovation et l’efficacité opérationnelle.

• Déterminer les fonctionnalités assurant la meilleure péréquation entre support des processus métier, maîtrise de la diversité utile, scalabilité, flexibilité et évolutivité du SI.

• Construire l’architecture applicative comme un investissement industriel.

EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique10 Septembre 2013

Jean-Claude BernardonManaging DirectorEBC123 rue Jules Guesde92300 Levallois-Perret

Téléphone: 01 56 90 50 40Fax: 01 56 90 50 20Mail: [email protected]: 06 22 17 12 52http://www.tikimee.com/jean-claude-bernardon

Merci de votre attention.

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http://www.tikimee.com/jean-claude-bernardon

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