Les secteurs naissantsLes secteurs naissantsLes secteurs naissantsLes secteurs naissants

Stratégies concurrentielles

DESG

4-460

Le cycle de vie des produitsLe cycle de vie des produitsLe cycle de vie des produitsLe cycle de vie des produits

Temps

Act

ivit

é

Utilisateursacheteurs

Conditionsconcurrentielles

DéveloppementDéveloppement

CroissanceCroissance

«Brassage»(shakout…)

«Brassage»(shakout…)

MaturitéMaturité

DéclinDéclin

Quelquesessaies

d ’utilisateursprécoces

Quelquesessaies

d ’utilisateursprécoces

Peu decompétiteurs

Peu decompétiteurs

Croissance des utilisateurs

Croissance des utilisateurs

Entrée de concurrentsTentatives d ’essaies

Bataille pour % marché

Entrée de concurrentsTentatives d ’essaies

Bataille pour % marché

Achats plussélectifs

Achats plussélectifs

PlusieursconcurrentsGuerre deprix pour volume

Retrait desplus faibles

PlusieursconcurrentsGuerre deprix pour volume

Retrait desplus faibles

Saturationdes utilisateurs

Saturationdes utilisateurs

Bataille pourmaintien des

% marchéEmphase surefficience etfaibles coûts

Bataille pourmaintien des

% marchéEmphase surefficience etfaibles coûts

Perte d’usagePerte d’usage

Sortie deconcurrentsDistribution

sélective

Sortie deconcurrentsDistribution

sélective

Le cycle de vie des produitsLe cycle de vie des produitsR

etou

r su

rin

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men

t

Livresd’affaires

Multimédia

Livres d’enfants

Livresscolaires

Livres deréférences

5

101520

%%%%

Temps

Act

ivit

é

Le secteur du multi-médiaLe secteur du multi-média

• Analyse de l ’environnement…– les forces concurrentielles…– les facteurs d’évolution…– etc.

• Quelles sont les règles du jeu?

Secteurs naissantsSecteurs naissantsSecteurs naissantsSecteurs naissants

Dans les secteurs naissants, du point de vue de la stratégie, la caractéristique essentielle est l’absence de règles du jeu

Les forces qui influencent Les forces qui influencent l ’attrait du secteurl ’attrait du secteur

Les forces qui influencent Les forces qui influencent l ’attrait du secteurl ’attrait du secteur

Rivalitédirecte

entre lesconcurrents

Pouvoirde négociation

des clients

Menacede nouveaux

entrants

Pressiondes

substituts

Pouvoirde négociation

des fournisseurs

Inter

ventio

n

régle

men

taire

et go

uvern

emen

tale

Inter

ventio

n

régle

men

taire

et go

uvern

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Changements

technologiques

Changements

technologiques

Croissance et volatilité de la demandeCroissance et volatilité de la demande

Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants

Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants

• Évolution à long terme dans la croissance

• Modification dans les segments desservis

• Apprentissage des acheteurs

• Réduction de l’incertitude• Diffusion des

connaissances possédées en propre

• Accumulation de l’expérience

• Expansion/contraction de l’échelle de production

• Modification des coûts des facteurs de production

• Innovation– dans les produits– commerciale– dans les procédés

Questions clés et analyse des 5 Questions clés et analyse des 5 forces concurrentiellesforces concurrentielles

Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnementqui peuvent influencer la capacité d’une organisation

à se positionner relativement à ses avantages

Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnementqui peuvent influencer la capacité d’une organisation

à se positionner relativement à ses avantages

Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire

un avantage concurrentiel!

Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire

un avantage concurrentiel!

Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi!

Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi!

Comment nos principaux concurrents se situent en relationavec ces forces concurrentielles!

Comment nos principaux concurrents se situent en relationavec ces forces concurrentielles!

Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!

I

II

III

IV

V

Secteurs naissants: Secteurs naissants: l’environnement structurell’environnement structurel......

Secteurs naissants: Secteurs naissants: l’environnement structurell’environnement structurel......

• Incertitude technologique– configuration du produit– techniques de production

• incertitude stratégique– gamme stratégique très

étendue

• information «médiocre»– sur les concurrents– sur les clients

• sociétés embryonnaires et firmes rejetons

• Clients qui achètent pour la première fois– nature du produit...

– fonctions de base

– risques acceptables

• coûts initiaux élevés, mais en réduction rapide

• horizon temporel court et solutions non optimales

• subventions

Secteurs naissants: obstacles Secteurs naissants: obstacles initiaux à la mobilitéinitiaux à la mobilité

Secteurs naissants: obstacles Secteurs naissants: obstacles initiaux à la mobilitéinitiaux à la mobilité

• Brevets sur la technologie

• accès aux circuits de distribution

• accès aux matières premières

• risques et coûts d’opportunitésCes obstacles à la mobilité qui ont une

forte tendance à s’estomper à mesure que le secteur se développe

Secteurs naissants: limites au Secteurs naissants: limites au développementdéveloppement

Secteurs naissants: limites au Secteurs naissants: limites au développementdéveloppement

• Accès et coûts des matières premières

• absence d’infrastructure– circuits de distribution

– installations de services

• absence de normalisation du produit ou de la technologie

• conscience d’une obsolescence probable

• Embarras des consommateurs– multiplicité de

• démarches stratégiques• démarches technologiques

• qualité des produits fluctuante

• réglementation incertaine• coûts initiaux élevés • réaction des entités

menacées– produits de remplacement– circuits de distributions

Marchés initiaux vs marchés Marchés initiaux vs marchés ultérieursultérieurs

Marchés initiaux vs marchés Marchés initiaux vs marchés ultérieursultérieurs

• Avantages de coûts/services:– importance

– durabilité

– position concurrentielle de l’acheteur

– pressions aux changements

• coûts d’une défaillance et risques personnels du dirigeants

• Coûts d’introduction ou de transferts et ressources nécessaires aux changements

• capacité de l’acheteur et besoins de services de soutien

• coûts d’obsolescence, capacité à en tirer avantage rapidement et perception du changement

Choix stratégiquesChoix stratégiquesChoix stratégiquesChoix stratégiques

• C’est la période dans le développement d’un secteur où la stratégie a le plus grand nombre de degrés de liberté, et ou l’effet de bonnes décisions stratégiques sera le plus déterminant

Création des avantages: actifs Création des avantages: actifs et capacitéset capacités

Création des avantages: actifs Création des avantages: actifs et capacitéset capacités

• Les actifs supérieurs– ce sont les ressources

tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents

• taille et étendue• capacité d ’utilisation• couverture de la distribution• # de personnes aux ventes et

au service• dépense en publicité et

promotion• capacité financière• réputation, notoriété

• Les actifs supérieurs– ce sont les ressources

tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents

• taille et étendue• capacité d ’utilisation• couverture de la distribution• # de personnes aux ventes et

au service• dépense en publicité et

promotion• capacité financière• réputation, notoriété

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse– chacune est un «paquet»

complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse– chacune est un «paquet»

complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

Le multi-média et «la stratégie d’entreprise»

Le multi-média et «la stratégie d’entreprise»

• Quelles stratégies…– bases de choix

• aspirations• stratégies concurrentielles

– directions alternatives• protège / construit• développement de marché

– méthodes alternatives• interne• acquisition

Bases des avantages concurrentiels: Bases des avantages concurrentiels: l ’horloge stratégiquel ’horloge stratégique

Bases des avantages concurrentiels: Bases des avantages concurrentiels: l ’horloge stratégiquel ’horloge stratégique

6

78

4

2

1

3 5

PrixPrix

Valeurperçue

Valeurperçue

FaibleFaible

FaibleFaible ÉlevéÉlevé

ÉlevéeÉlevée Focusdifférentiation

Focusdifférentiation

Stratégies destinées à l ’échec (6, 7, 8)

Stratégies destinées à l ’échec (6, 7, 8)

Faible prix etfaible valeur ajoutée

Faible prix etfaible valeur ajoutée

Faibleprix

Faibleprix

HybrideHybride DifférenciationDifférenciation

Valeur ajoutée ou stratégies de Valeur ajoutée ou stratégies de différenciation (route 4)différenciation (route 4)

Valeur ajoutée ou stratégies de Valeur ajoutée ou stratégies de différenciation (route 4)différenciation (route 4)

• Large différenciation – cherche à être unique sur

les dimensions valorisées par le client

– l ’objectif est d’obtenir une plus grande part de marché que les compétiteurs

• offre d’un meilleur produit, service…

– au même prix– ou marge supérieure

• ce qui peut se traduire par des avantages de coûts additionnels

• Facteurs de succès…– unicité ou amélioration

des produits• R&D, meilleur design,

technologie, etc.– dépendance, durée de vie du

produit, performance

• approche marketing– mieux démontrer la valeur

ajoutée du produit

– pouvoir de la marque

– approches promotionnelles

– Nécessité de clairement avoir identifier ses clients, et ce qu’ils valorisent

• un facteur clé de différentiation peut être son habileté à être prêt du client

– également de savoir qui sont ses concurrents

– avec quelle difficulté les bases de la différentiation peuvent être imitées

– la différentiation basée sur• différentes activités, les relations

et les compétences• requiert de revoir

continuellement les bases de différentiation

Valeur ajoutée ou stratégies de Valeur ajoutée ou stratégies de différenciation (route 4)différenciation (route 4)

Valeur ajoutée ou stratégies de Valeur ajoutée ou stratégies de différenciation (route 4)différenciation (route 4)

Stratégie de différentiation sur un créneau (route 5)

Stratégie de différentiation sur un créneau (route 5)

• L’objectif ici est d ’offrir une valeur supérieure à un prix supérieur– mais la firme qui devra

concurrencer dans un segment de marché spécifique

• choix entre une différentiation large et une stratégie de créneau plus pointue

– l’horloge stratégique qui demeure pertinente

• choix stratégiques plus variés

– Nécessité de bien comprendre le segment visé

• les besoins des clients• offre qui rejoigne ces besoins

– nouvelles entreprises qui démarrent souvent sur un créneau précis

• et déplacement vers la route 4..• Difficulté de maintien

– sensibilité au prix– changement des besoins– différences entre segments qui

peuvent s’éroder…– ou le marché qui peut se

segmenter davantage

Stratégies de base (6) et Stratégies de base (6) et croissance de l’entreprisecroissance de l’entrepriseStratégies de base (6) et Stratégies de base (6) et

croissance de l’entreprisecroissance de l’entreprise

Produit debase

Expansion des marchés

Expansion de la gamme de

produit

Diversification

ExistantExistant

NouveauNouveau

NouveauNouveau

ExistantExistant

Intégrationverticale

Amont

Aval

ClientsClients

Produits etservices

Produits etservices

Brandt, p. 50

Directions pour le développement Directions pour le développement stratégiquestratégique

Directions pour le développement Directions pour le développement stratégiquestratégique

Protège/construit

• retrait• consolidation• pénétration de marché

Développement deproduit

• sur les compétences actuelles• avec de nouvelles compétences

Développement demarché

• nouveaux segments• nouveaux territoires• nouveaux usages

Diversification• sur les compétences actuelles• avec de nouvelles compétences

MarchésMarchés

NouveauxNouveaux

NouveauxNouveaux

ActuelsActuels

ActuelsActuelsProduitsProduits

Choix stratégiquesChoix stratégiquesChoix stratégiquesChoix stratégiques

• Modelage de la structure du secteur– capacité à modeler la

structure du secteur

• les effets externes du développement du secteur– équilibre entre la défense de

l’ensemble du secteur et la poursuite des intérêts propres

• effets externes...– problème primordial qui est

le remplacement d’un autre produit

– encourager la normalisation et exercer une surveillance sur les produits de qualité inférieur

– cohérence face aux• fournisseurs• financiers• gouvernements

Choix stratégiquesChoix stratégiquesChoix stratégiquesChoix stratégiques

• Déplacement des obstacles à la mobilité– disparition graduelle des

obstacles initiaux et remplacement par des obstacles différents

– s’y préparer

– nouveaux venus qui peuvent être mieux préparé

• Quand entrer dans un nouveau secteur?

– Immédiatement si:• importance de l’image et de la

réputation• mettre en branle le processus

d’apprentissage• fidélité de la clientèle

– entrée risquée si:• structure qui va changer• importance des coûts

d’ouverture du marché• concurrence coûteuse avec

– les petits aujourd’hui– les gros demain

• obsolescence technologique et avantage à rentrer + tard

Choix stratégiquesChoix stratégiquesChoix stratégiquesChoix stratégiques

• Adaptation à la concurrence– éviter de consacrer des ressources excessives à

la défense de grandes parts de marché– se consacrer à développer ses propres forces et

à développer le secteur– favoriser l’entrée de certains concurrents

• licences

• développement du marché

• développement de la technologie

Érosion et différences entre Érosion et différences entre industriesindustries

Érosion et différences entre Érosion et différences entre industriesindustries

• Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité des avantages

• Les avantages de courte durée:– le marché de l ’électronique

• les nouveaux produits qui sont copiés en quelques mois

• la seule base d’avantages soutenables est l’habileté à continuellement innover

• Les avantages de longue durée:– les industries qui bougent

plus lentement• avantages durables• uniques capacités fermement

liées à l ’organisation– les firmes pharmaceutiques

• brevets– Microsoft et le «first mover

advantage»• établir le standard• créer des coûts de

transferts élevés

Trois catégories de cycles Trois catégories de cycles concurrentielsconcurrentiels

Trois catégories de cycles Trois catégories de cycles concurrentielsconcurrentiels

• Cycle lent– les firmes avec des avantages

hautement durables, • uniques et fortement attachés à

l’organisation• fortement protégés de la

pression concurrentielle

– brevets, localisation, image de marque, forte relation «acheteur/fournisseur»

– prix stables, fortes marges– menace: changement dans la

réglementation et les technologies

• Cycle standard– Lorsque les firmes

font face à une compétition extensive de quelques concurrents qui poursuivent le même marché de masse

Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...

• Cycle rapide– firmes dans des marchés

• avec des cycles de vie des produits très courts

• compression des marges importantes

• requiert des innovations continues pour pallier à l’obsolescence rapide des produits

PETROIL

VALVOIL

PETROIL

VALVOIL

Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...