les stratégies management: ch iv corporate · yoplait nestlé danone rodier general electric. ......
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Management: CH IVLes stratégies corporate
Management, stratégie organisation 2
Les orientations stratégiques corporate
Activitéunique?
Activités développées
à l ’international?
Non
Stratégie despécialisation (§1)
Stratégie despécialisation (§1)
Oui
Oui
Stratégie d’internationalisation (§4)
Stratégie d’internationalisation (§4)Stratégie
d’intégration(§3)Stratégie
d’intégration(§3)
Stratégie dediversification (§2)
Stratégie dediversification (§2)
Stratégie intra-industrielle
unique
Stratégie interindustrielle
Horizontale
Verticale
Management, stratégie organisation 3
Bilan de la spécialisationAvantages Inconvénients
• Stimule les effets de l’expérience : avantage de coûts
• Facilite la prise de conscience de l’avantage sur lequel s’élabore la stratégie compétitive de la firme
• Évite la dispersion des ressources et simplifie la gestion
• Assure un développement plus aisément maîtrisable autour d’un métier
• Crée une identité homogène et une culture forte
• Image externe claire
• Risque de miser sur un DAS en déclin
• Engendre une culture « de clocher »
• Stérilise l’innovation • Faible flexibilité
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Le continuum spécialisation-diversification
Spécialisation Diversification marketing
Diversification stratégique
Yoplait Nestlé Danone Rodier General Electric
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L ’étoile de la diversification
Compétences technologiques
Compétences culturelles
Compétences réglementaires
Compétences géographiques
Compétences Distribution
Compétences communication
Compétences client Compétences
Produits
Ancien métier
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Les motifs de la diversification(1)
� intégration amont ou aval afin d’acquérir un avantage concurrentiel (sécurité d’approvisionnement ou de débouché)� rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un concurrent, pour le contourner
5. Constitution d’avantages concurrentiels
� financières: l’entreprise se diversifie pour placer ses excédents issus de DAS « vaches à lait »� humaines: l’entreprise se diversifie pour utiliser des effectifs devenus excédentaires� techniques: l’entreprise se diversifie pour « faire tourner » un outil de production devenue surdimensionné
4. Investissement de ressources excédentaires
� sur toutes les fonctions de l’entreprise 3. Recherche de synergies
� techniques: l’entreprise valorise dans un autre secteur ses brevets ou un savoir-faire spécifique� commerciales: l’entreprise valorise son image sur un autre marché
2. Valorisation de compétences distinctives
� répartition des risques� investissement vers des DAS plus rentables ou plus dynamiques � compensation du déclin d’un DAS � compensation de la saisonnalité d’un DAS
1. Gestion du portefeuille d’activités
IllustrationMotifs de la diversification
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Les motifs de la diversification(2)
� mégalomanie de dirigeants grisés par un succès dans le DAS d’origine� caractère valorisant des diversifications pour des cadres de direction
7. Ressorts psychologiques des dirigeants
� rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients, concurrents, entreprises voisines
6. Saisie d’opportunités
IllustrationMotifs de la diversification
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Facteurs de synergie
� La même structure organisationnelle sert aux différentes activités
� Organisation� Etc.
� La gestion de la nouvelle activité bénéficie du système d’information existant (le système de réservation aérienne est utilisé pour les réservations hôtelières)
� Système d’information
� Une nouvelle activité bénéficie de la logistique existante (flotte de camions)
� Logistique
� Un produit est fabriqué avec les résidus d’un autre, ou sur lesmêmes équipements
� Production
� Un nouveau produit bénéficie de la renommée d’un produit existant (parfums Jean-Paul Gaultier)
� Image de marque, communication
� Une même force de vente commercialise les deux produits (skis et raquettes de tennis)
� Distribution
� Complémentarité d’achat des services (voyage et hôtellerie) � Marketing
IllustrationsFacteurs de synergie
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La diversification
Produit Marché
Actuel Nouveau
Actuel Spécialisation Diversification produit
Nouveau Diversification marché
Diversification totale
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Les diverses stratégies
Produits/technologie Marché
Actuel Étendu Nouveau
Actuel Spécialisation Diversification partielle
Diversification produit
Étendu Diversification partielle
Diversification partielle
Diversification totale réduite
Nouveau Diversification marché
Diversification totale
réduite Diversification totale
Axes de difficultés croissantes
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Bilan de la stratégie de diversification
� Ampleur des investissements� Dispersion des ressources� Manque d’unité entre les différentes activités� Difficulté pour les dirigeants de connaître et de maîtriser leurs différentes divisions� Obstacles à la sortie� Perte d’identité� Affaiblissement de la culture
� Réduction du risque� Création de richesse par synergie� Amélioration de la structure du portefeuille des DAS� Développement de nouvelles compétences� Gains de synergie� Plus grande flexibilité stratégique
InconvénientsAvantages
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Le balancier stratégique
DAS d ’origine DAS nouveaux
3. Stratégie de recentrage3. Stratégie de recentrage
2. Stratégie de diversification
2. Stratégie de diversification
1. Stratégie de spécialisation
1. Stratégie de spécialisation
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Les deux formes de l ’intégration verticale
Stratégie de développementpar intégration verticale
AMONT
Stratégie de développementpar intégration verticale
AMONT
Fournisseurs
L ’entreprise dansson DAS actuel
Stratégie de développementpar intégration verticale
AVAL
Stratégie de développementpar intégration verticale
AVAL
Clients,distributeurs
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Les motifs de l’intégration
� Acquisition des technologies amont et/ou aval� Amélioration de la maîtrise de la qualité� Simplification des process de fabrication
Motifs technologiques
� Accroissement de la taille de l’entreprise� Possibilité de jouer avec les prix de cession� Elévation des barrières à l’entrée pour d’éventuels nouveaux entrants� Sécurité des approvisionnements ou des débouchés (marchés captifs)� Meilleure adéquation entre les aptitudes de la firme et les facteurs de réussite sur le marché (pour l’intégration aval)
� Appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs et/ou des clients� Baisse des coûts de contrôle et de coordination � Baisse du coûts des stocks amont et/ou aval
Motifs stratégiquesMotifs financiers
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Bilan de l’intégration
� Besoins d’investissements très lourds� Assèchement des ressources� Frein au développement du métier de base de l’entreprise� Dispersion� Réduction de la flexibilité� Multiplication d’obstacles à la sortie� Difficulté de coordination� Perte de l’identité, dilution de la culture d’entreprise
� Découverte de marchés nouveaux plus rentables� Diversification des activités� Elévation de barrières anticoncurrentielles� Différenciation plus large des activités, de la qualité, des styles� Diminution des risques� Réalisation d’économies (essentiellement de coûts de transaction)� Elargissement de l’information� Accroissement du pouvoir sur le marché� Approvisionnement et débouchés captifs
InconvénientsAvantages
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Avantages et stratégies à l’international
Avantages compétitifs
Avantages organisationnels
Avantages de délocalisation
Stratégie de compétition Stratégie d’exploitation
Stratégie d’approvisionnement
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Ressources et compétences à l’international
Des connaissances étenduesLa maîtrise de l’information
L’intelligence de la complexitéLes valeurs d’ouverture au monde des dirigeants
Portefeuille de compétences
Une ressource: la flexibilité
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Les modalités de l’internationalisation
Usine de fabrication Franchise. Opération clé en mainOui
Filiale de la venteExportationNonDélocalisation
de la production
OuiNon
Investissements directs à l’étranger
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Les stratégies d’internationalisation
Partenariat � Concession de licence� Franchising � Joint-venture
RéseauDe relations contractuelles
Société mère/filiales
Joint-venturede distributionFiliale
de production
D’investissement direct
Fournisseur/client� Cession de brevets� Contrat clé en main
Exportation De vente
Type de relation Transfert de
technologie ou de savoir-faire
Produits/servicesStratégie
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Le processus d’internationalisation
Exportation de produits
Implantation commerciale (bureaux, filiales, entrepôts, etc.)
Transfert de savoir-faire (cessions de brevets, franchises)
Joint-venture
Opérations conjointes « clé en main »
Implantation d’usines (montages ou assemblages: filiale atelier)
Filiale quasiment autonome (filiales relais)
Réseaux
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Frontières entre la culture d’entreprise et les cultures régionales
Culture de l’entreprise
Culturechinoise
CultureNord-américaine
Culturearabe
CultureEurope du sud
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Les facteurs négatifs à contrôler
� Changement politique: risque-pays� Modifications réglementaires� Fluctuations des taux de change
� Coût caché d’accès au marché (nécessité de donner des pots-de-vins) � Concurrence plus vite (entreprises informelles)� Coûts d’exploitation plus élevés (main-d’œuvre peu productive) � Coûts logistiques plus élevés que prévus (transport, communication)� Sous- information sur le marché local (données inexistantes ou fausses) � Partenariats douteux (partenaires inexpérimentés, peu fiables)� Comportement des consommateurs difficile à cerner
Fluctuations de l’environnement internationalSous-estimations des coûts et risques
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Les facteurs positifs à contrôler
� Amélioration des ressources et des compétences� Dynamisation des ressources humaines� Enrichissement des connaissances
� Ventes� Parts de marchés� Rentabilité des capitaux investis
QualitatifsQuantitatifs
Supérieures aux
prévisions
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La typologie de Bartlett et Goshal
Réactivité locale nécessaire
ForteFaible
Entreprise multinationaleEntreprise internationaleFaible
Entreprise transnationaleEntreprise globaleForteCoordination
globale nécessaire
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Les implications du précepte « Think global, act local »
Adapter les éléments du marketing mix (la marque, le conditionnement, la distribution, le prix, la communication)
Concevoir un produit internationalProduit
Identifier d’un pays à un autre des segments homogènes
Viser le même segmentSegmentation
Prendre en compte les différences culturelles, sociales, économiques, juridiques de chaque marché
� Réaliser des économies d’échelle, d’apprentissage, de recherche� Abaisser tous les coûts de R et D, de production, de marketing
Objectifs
Act localThink global
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Bilan de l’internationalisation
� Augmentation des risques: - politiques, - économiques- financiers
� Eloignement géographique et culturel du pays d’origine� Obligation d’adaptation des produits et de leurs stratégies aux différents marchés� Augmentation des coûts de marketing � Perte de monopole technologique� Difficulté de gestion et complexité organisationnelle
� Découverte de nouveaux débouchés� Abaissement des barrières protectionnistes� Prolongation du cycle de vie du produit sur différents marchés� Diminution des coûts d’approvisionnement� Diminution des coûts de production� Economie de coûts (d’échelle, d’apprentissage)
InconvénientsAvantages
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La recherche des avantages concurrentiels
Recherche des avantages concurrentiels
Restructuration duportefeuille et compressiondes effectifs
Reconfiguration et améliorationpermanente
Réinvention dusecteur et régénération
des stratégies
Réduction de taille Amélioration Transformation
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Les axes d ’exploitation des ressources
CONCENTRATIONCONCENTRATION
ACCUMULATIONACCUMULATIONCONSERVATIONCONSERVATION
RECUPERATIONRECUPERATION
ASSOCIATIONCOMPLEMENTAIRE
ASSOCIATIONCOMPLEMENTAIRE
Convergence: recherche d ’un consensus sur les objectifs stratégiquesFocalisation: identification des objectifs précis d ’améliorationCiblage: concentration sur des activités très appréciées par les clients
Extraction: utilisation de la matière grise de chaque salariéEmprunt: accès aux ressources de ses partenaires
Recyclage: réutilisation de compétences et de ressources Appropriation: recherche d ’un intérêt commun avec d ’autres firmesProtection: préservation de ses ressources contre ses concurrents
Fusion: association originale des compétences existantesÉquilibrage: acquisition de ressources complémentaires clés
Accélération: réduction des délais du retour sur investissements
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Une démarche globale
Interface clients
Traitement des commandes et assistanceclient Information clients etexploitationDynamique relationnelle Politique tarifaire
Axe stratégique
MissionEventail produit/marché Base de différenciation
Ressources stratégiques
Compétences clésActifs stratégiquesProcessus clés
Ressources de valeur
FournisseursPartenairesCoalitions
Bénéfices clients ConfigurationFrontières
de l’entreprise
Efficacité / Spécificité / Cohérence / Accélération de profit