leseprobe „die agile organisation“files.hanser.de/files/article/artk_lpr_9783446462649... ·...
TRANSCRIPT
Leseprobe zu
„Die agile Organisation“
von Andreas Slogar
Print-ISBN: 978-3-446-46264-9 E-Book-ISBN: 978-3-446-46396-7
Weitere Informationen und Bestellungen unter http://www.hanser-fachbuch.de/978-3-446-46264-9
sowie im Buchhandel
© Carl Hanser Verlag, München
Vorwort
7Vorwort
Die digitale Revolution, der demografische Wan-del, Globalisierung, die zunehmende Komple-xität oder die ansteigende Flexibilität sind nur einige Stichwörter, die anzeigen, dass Unterneh-men enorme Herausforderungen zu bewältigen haben, die neue Lösungsansätze erforderlich machen.
Aus meiner eigenen, andauernden Ausein-andersetzung mit Innovationen, der immer massi ver in unseren Alltag Einzug nehmenden Digi talisierung und dem damit verbundenen, subjektiven Anstieg der Alltagskomplexität, In-formationsfülle und Veränderungsgeschwindigkeit sind das hier beschriebene Vorgehensmo-dell und das generische Modell eines agilen Un-ternehmens entstanden. Mit ihnen können in einer dynamischen und komplexen Umwelt komplexe Probleme behandelt und (über)le-bensfähige Lösungen aus agilen Unternehmensorganisationen entwickelt werden.
Der Name laCoCa steht als Akronym für »lean and agile Cooperation and Capability«. laCoCa ist dabei nicht einfach eine theoretische Methoden-beschreibung, wie es sie bereits vielfach für die unterschiedlichsten und spezifischen Anwen-dungsfälle gibt. Es sind ein Denkmodell und da-
zugehörige Rahmenstrukturen (englisch frameworks), die es in integrierter und interdiszip-linärer Weise ermöglichen, alle wesentlichen Aspekte einer agilen Organisationsstruktur kon-kret zu definieren, aufzubauen und anzuwen-den.
Decken spezialisierte Vorgehensmodelle, wie beispielsweise Design Thinking oder verschie-dene Industriestandards, immer einen themati-schen Aspekt ab, so erlauben es das laCoCaMo-dell und das daraus entwickelte Vorgehen, eine integrierte Sichtweise zu nutzen und wie eine Klammer alle Bestandteile eines agilen Unter-nehmens zu integrieren. Diese werden in einen Gesamtzusammenhang gebracht und mit ver-bindenden Elementen, wie Prozesse, Geschäfts-fähigkeiten oder Geschäftsmodelle, in eine inter-disziplinäre Struktur überführt. Dadurch wird erst das Ziel erreicht, ein Unternehmen in einen agilen Organisationszustand zu versetzen, der es ihm erlaubt, sich kontinuierlich und selbstver-ständlich an eintretende Umweltveränderungen anzupassen.
Das laCoCaModell und die laCoCaMethode sind über viele Jahre entstanden, wurden in ih-ren Bestandteilen immer wieder praktisch ange-
Vorwort8
wendet, und es wurden die darin enthaltenen Elemente hinsichtlich ihrer Wirksamkeit über-prüft. Dabei baut das Rahmenwerk auf verschie-denste wissenschaftliche Grundlagen auf und ist bezüglich ihrer Anwendbarkeit und Wirkung nachvollziehbar und belegbar.
Es handelt sich hier also nicht um kreative Ideen, die versuchen, einfache Rezepte für die Lösung komplexer Frage und Problemstellun-gen zu vermarkten. Entstanden sind struktu-rierte Methoden zum Aufbau und Betrieb agiler Organisationen, die es erlauben, Antworten und Lösungen für komplexe Fragen und Problem-stellungen zu entwickeln.
Am besten beschreibt der Werkzeugschrank eines Handwerkers die Qualität und das Poten-zial von laCoCaModell und Methode und die da-mit mögliche, strukturierte Herangehensweise. Der Werkzeugschrank enthält alles Notwendige, damit ein Handwerker aus gegebenen Ressour-cen ein Produkt konstruieren und herstellen kann. Ebenso verhält es sich mit laCoCaModell und Methode, wenn es darum geht, ein voll-ständig agiles Unternehmen zu designen, aufzu-bauen und zu betreiben.
In diesem Buch ist der aktuelle Stand zusam-mengetragen. Veränderung ist bekanntlich das
einzig Beständige. Und deswegen werden auch das laCoCaModell und die laCoCaMethode im-mer wieder neue Aspekte, Erkenntnisse und Erfahrungen aufnehmen und einbinden, wenn sich wirksame Methoden oder Lösungswege er-schließen und entwickeln lassen, deren Anwen-dung leichter fällt oder diese einen höheren Wir-kungsgrad aufweisen als die bereits verwende-ten.
Mein Ziel ist es, bewährte und fundierte Er-kenntnisse und Erfahrungen in einer möglichst wirksamen Form miteinander zu verbinden und so leicht verständlich wie mir eben möglich für Sie nachvollziehbar und nutzbar zu machen. Ich freue mich sehr darüber, dass Sie Ihre Zeit und Ihre Aufmerksamkeit diesem Buch widmen, und hoffe, dass die zusammengetragenen Inhalte eine Bereicherung für Sie darstellen, so, wie sie es für mich sind.
Die Erlöse aus dem Verkauf dieses Buches flie-ßen nicht an mich. Diese sollen als Spendengel-der an gemeinnützige und karitative Organisationen und Projekte, wie beispielsweise die Tabaluga Kinderstiftung, fließen.
Leider konnte nicht vollständig auf Anglizis-men verzichtet werden. Und aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde nicht gleichzeitig die
Vorwort9
mit sehr viel Enthusiasmus und Durchhaltever-mögen zu entwickeln und zu praktizieren, wenn ihnen der nötige Rahmen zur Verfügung gestellt wird und ihnen das Vertrauen der Konzernlei-tung nachhaltig und auch bei Rückschlägen und in schwierigen Situationen sicher ist.
Ich persönlich hoffe, dass das Beispiel der Gothaer den Mitarbeitern anderer Unterneh-men mit vergleichbaren Strukturen Mut macht, den spannenden, aber auch beschwerlichen Weg einer agilen Transformation anzutreten – egal für welches Model und für welche Vorge-hensweise sie sich entscheiden.
HerzlichstAndreas Slogar
Ein besonders herzlicher Dank zur zweiten Auf-lageIm Zuge der Erstellung der zweiten Auflage dieses Buches möchte ich mich bei den folgen-den Mitarbeitern der Gothaer Versicherung ganz besonders herzlich für ihr Vertrauen und die großartige Zusammenarbeit bedanken. Durch die GoAgileInitiative war es möglich, die prak-tische Anwendung der Inhalte des Buches noch stärker zu verdeutlichen.
männliche und weibliche Sprachform verwen-det. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht.
Zum Ende des Vorworts möchte ich mich ganz herzlich bei den Mitarbeitern der GoAgileInitia-tive und den Vorstandsmitgliedern der Gothaer Versicherung AG bedanken.
Sie haben sich für die Anwendung der in die-sem Buch beschriebenen Grundlagen entschie-den. In einer – für mein Verständnis – einzig-artigen Pionierleistung arbeiten sie gemein-sam daran, ihre Konzerne zu konsequent agilen Organisationen zu transformieren. Eine solche Transformation bindet alle Bereiche des Unter-nehmens ein und ist nicht auf die IT oder das rein agile Projektmanagement fokussiert, son-dern integriert diese von Anfang an in einen ganzheitlichen und konzernweit integrativen Ansatz.
Dabei sind zwei Aspekte bei der Gothaer AG besonders sichtbar: Zum einen bestätigen die Mitarbeiter der Gothaer mit ihrem Vorgehen, dass selbst eine große Organisation mit einer 200jährigen Geschichte dazu in der Lage ist, sich neu zu erfinden. Zum anderen belegen sie die Hypothese, dass sie dazu in der Lage sind, die Transformation in selbstorganisierter Form
Vorwort10
Oppenberg sowie dem gesamten Management-team und den Mitarbeitern des Teams TransAgil.
Den Mitarbeitern des Hanser Verlages danke ich für ihre Unterstützung bei der Erstellung und der Veröffentlichung des Buches und für das Interesse, bereits nach so kurzer Zeit eine zweite Auflage herzustellen. Dabei bedanke ich mich vor allem bei Lisa HoffmannBäuml und Damaris Kriegs.
Henning Hackbarth, Niko Janßen, Constantin Stirnberg, Felix Pesch, Nils König und allen Mit-arbeitern des GoAgileKernteams und dem Wertstrom Gewerbe sowie den Vorstandsmitgliedern Dr. Karsten Eichmann, Dr. Mathias BühringUhle, Dr. Christopher Lohmann und Oliver Brüß sowie ihren Mitarbeitern in den Fachbereichen.
Zusätzlich bedanke ich mich bei der Geschäfts-führung der Gothaer Systems GmbH, Burkhard
12
2.6 DigitalisierungvonBerufenundBranchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.7 TechnologieundMoral . . . . . . . . . . 47
2.8 Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3 Merkmalekomplexer,anpassungsfähigerSysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.1 Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.2 IstKomplexitätreduzierbar? . . . . . 54
3.3 MitKomplexitätumgehen . . . . . . . 55
3.4 Agiloderraus! . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.5 DieNaturalsVorbild . . . . . . . . . . . . 58
3.6 StrukturelleKopplung . . . . . . . . . . . 58
4 DasViableSystemModel(VSM) . . . . . . 62
4.1 AnatomiealsVorbild . . . . . . . . . . . . 63
4.2 StrukturundBestandteiledesVSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.3 VereinfachteDarstellungderSystemeimVSM . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Inhalt
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.1 Alternativenwerdenübersehen . . 23
1.2 UnternehmensindkomplexeSysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.3 StrukturierungdesBuches . . . . . . . 25
Teil1 VorüberlegungenundGrundlagen
2 AktuelleUnternehmenspraxis . . . . . . . 34
2.1 DigitalisierungalsMotorderVeränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.2 AnalogeGeschäftsprozesseundGeschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.3 DigitalisierungbestehenderGeschäftsprozesse . . . . . . . . . . . . . . 40
2.4 AutomationbestehenderGeschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.5 DigitaleGeschäftsmodelle . . . . . . . . 43
Inhalt13
7.2 OrganisationundManagementneuerfinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
7.2.1 OrganisationsmodelleimLaufederZeit . . . . . . . . . . . . 110
7.2.2 ImWürgegriffderKonsens-kultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.2.3 ProbabilistischeFührungswerkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . 117
7.3 MotivationundWettbewerbsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
7.3.1 SinnfragealsWettbewerbs-faktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
7.3.2 SinnstiftungalsDesignele-mentdesUnternehmens . . . 121
7.3.3 MythosBelohnungssystem 122
7.3.4 KreativitätalsUnternehmenswertundWettbewerbsfaktor . . . . . . . . . . . 123
8 DesignundKoordinationagilerTeams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
8.1 VonderhierarchischenStrukturzuagilenTeams . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5 FraktaleStrukturenunddieRekursion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.1 UnternehmenmitfraktalemDesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
5.2 AttenuatorundAmplifier . . . . . . . . 83
6 MethodefüriterativesVorgehen:OODALoop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Teil2 DaslaCoCaModell
7 Management–WirksamführenohneFührung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
7.1 DerMitarbeiter:Erwachsenundentmündigt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
7.1.1 Eineeigenverantwortliche,erwachsenePerson . . . . . . . 101
7.1.2 DerentmündigteAngestellte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
7.1.3 DramadreieckversusEmpowermentDynamik . . . 104
7.1.4 DieMachtderGewohnheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Inhalt14
8.4 DaslaCoCaModellunddieRolleninHolacracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
9 Monitoring–VIanstattKPI . . . . . . . . . . 166
10CorporateGovernance . . . . . . . . . . . . . . 180
10.1 CorporateGovernanceentwickelnundkontinuierlichanpassen . . . . . 184
10.2 RekursionenderGovernance . . . . . 187
10.3 TheorieundRealität . . . . . . . . . . . . 191
10.4 ITGovernance . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
11 AgilesAnforderungsmanagement . . . . 200
11.1 PassivesAnforderungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
11.2 AktivesAnforderungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . 203
11.3 DesignThinking . . . . . . . . . . . . . . . . 208
11.4 PersonaundUserStory . . . . . . . . . . 215
11.4.1 EntwicklungeinerPersona 217
11.4.2 UserStory . . . . . . . . . . . . . . . 219
11.5 ArbeitenmitInkrementen . . . . . . . 220
8.1.1 VerbreiteteUnternehmensrealität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
8.1.2 KonfigurationagilerTeams 135
8.2 RollenundSpielregelninselbstorganisiertenundagilenTeams . . . 136
8.2.1 RollenverteilungimTeam . . 140
8.2.2 TrennungvonRolleundPerson . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
8.2.3 ZusammenstellungvonRolleninTeams . . . . . . . . . . 144
8.2.4 GründungeinesneuenTeams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
8.2.5 AuflösungeinesTeams . . . . 146
8.2.6 Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . 147
8.2.7 Ausschluss . . . . . . . . . . . . . . . 149
8.3 KonfigurationundVisualisierung 149
8.3.1 MenschlicherOrganismusalsVorbild . . . . . . . . . . . . . . . 149
8.3.2 SkalierungdurchRekursionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
8.3.3 TechnischeMöglichkei-tenderKonfigurationundVisualisierung . . . . . . . . . . . . 153
Inhalt15
12.5 Werkzeugezur dynamischenStrategieentwicklung . . . . . . . . . . . . 247
12.6 EmpfehlungzumVorgehen . . . . . . 251
12.6.1 WertschätzungvonExpertenwissen . . . . . . . . . . 254
12.6.2 TransparenzüberZustandund Handlungsnotwendig-keit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
12.6.3 KontinuierlicheKommuni-kationundDiskussion,nichtGerüchteundMythen . . . . . 256
12.6.4 Strategiemusteridentifizie-ren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
12.6.5 Manöverumsetzen . . . . . . . 259
12.6.6 MythosITStrategie . . . . . . . 260
12.6.7 Konsequent,aufeinanderaufbauendundabgestimmt 263
12.6.8 BedeutungundNutzendesEAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
13 Geschäftsmodelleanpassen . . . . . . . . . 270
13.1 EmpfehlungzumVorgehen . . . . . . 273
13.2 CustomerJourney –DerLebenszykluseinesGeschäftsmodells . . . . 277
12 Entwicklungeinerdynamischen(Unternehmens)Strategie . . . . . . . . . . . 224
12.1 WarumStrategienscheitern . . . . . . 226
12.2 DieBedeutungeinerdynamischenStrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
12.2.1 GrundlegendePrinzipien . . 232
12.2.2 BeispieleinerdynamischenStrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
12.3 DynamischeStrategieentwicklungdurchStrategiemuster . . . . . . . . . . . 235
12.3.1 GrundlegendePrinzipien . . 235
12.3.2 Beispiel1:Knight’sMove –DerKönigszug –SchrittfürSchritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
12.3.3 Beispiel2:Jeeves –DerstilleBerater . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
12.4 IterativeUmsetzungeinerdynami-schenStrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
12.4.1 InstanziierenderOODALoop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
12.4.2 OrganisatorischesVorgehenzu EntwicklungundUm-setzungeinerdynamischenStrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Inhalt16
14.4.6 StrukturierunginqualitativeProzessgruppen . . . . . . . . . . 326
15 Organisationskonfigurationanpassen 332
15.1 KonfigurationeinerOrganisationvonMitarbeiternfürMitarbeiter 334
15.2 EmpfehlungzumVorgehen . . . . . . 335
15.3 EinUnternehmensmodellin3D . . 341
15.4 AnzuwendendePrinzipien . . . . . . . 346
15.5 IdentifikationnotwendigerGeschäftsfähigkeiten . . . . . . . . . . . . 351
15.6 PraktischesVorgehenzurErstellungeineslaCoCaModells . . . . . . . . . . . . 353
16Umsetzung&Betrieb–OperativesVorgehenundTransformation . . . . . . . 356
16.1 KooperationvonManagementundBetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
16.2 UmsetzungdynamischerStrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
16.3 Transformation –Veränderungoperativumsetzen . . . . . . . . . . . . . . 364
14 Geschäftsfähigkeitenentwickeln–BusinessCapability . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
14.1 WassindGeschäftsfähigkeiten? . . 283
14.2 Beschreibenvon Geschäftsfähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
14.3 Geschäftsfähigkeitendefinieren . . 291
14.3.1 Metamodell –Beschreibungvon Geschäftsfähigkeiten . . 291
14.3.2 SteckbriefderGeschäftsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
14.3.3 DarstellungvonGeschäftsfähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . 305
14.4 ModellierungagilerProzesse . . . . . 312
14.4.1 Perspektivwechsel . . . . . . . . 315
14.4.2 EtablierteDarstellungsfor-men . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
14.4.3 TransferzurNutzungineineragilenOrganisation . . 318
14.4.4 AgilesProzessmanagementorganisieren . . . . . . . . . . . . . 322
14.4.5 EntwicklungsperspektivefürProzessexperten . . . . . . . . . . 325
Inhalt17
Teil3 IterativesVorgehenmitderlaCoCaMethode
17 laCoCaMethode:Grundgerüst . . . . . . . 380
17.1 Zyklus»Design« . . . . . . . . . . . . . . . . 383
17.2 Zyklus»Simulation« . . . . . . . . . . . . . 387
17.3 Zyklen»Management«und»Umsetzung&Betrieb« . . . . . . . . . . 390
17.4 DrehundAngelpunkte . . . . . . . . . . 394
17.5 IntegrationspezifischerMethoden 397
17.6 BoardsfürskaliertagileKollaboration(6BoSAK) . . . . . . . . . . . . . . . . 400
17.6.1 DieElementeimEinzelnen 401
17.6.1.1 OperationsBoard . . . . . . 402
17.6.1.2 ViableIndicators–VIPinBoard . . . . . . . . . . 407
17.6.1.3ManagementBoard . . . . 410
17.6.1.4DevelopmentBoard . . . . 414
17.6.1.5 GovernanceBoard . . . . . 418
17.6.1.6CoordinationBoard . . . . 421
17.6.2 SimulierengehtüberStudieren . . . . . . . . . . . . . . . . 425
17.6.3 AktiveKollaborationinProjekträumen . . . . . . . . . . . 431
17.7 CyberScrum –ScrumàlalaCoCa . . 432
Teil4 KonkreteAnwendungundangrenzendeThemen
18 laCoCa@IT:AnwendungsbeispielausderIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
19Praxisbeispiel:DieGothaeraufdemWegzuragilenOrganisation–laCoCa@Gothaer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460
19.1 AusgangslageundstrategischeSicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461
19.1.1 Unsicherheit,Marktdyna-mikundInnovationsdruckerfordernagilesArbeiten –einErfahrungsberichtausderVersicherungsbranche 461
19.1.2 WorauffokussierenwirunsimVeränderungsprozess? . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
19.2 VorgehenundVorbereitung . . . . . . 470
Inhalt18
20WeitergehendeThemengebiete . . . . . . 508
21 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518
22Abkürzungen/Glossar . . . . . . . . . . . . . . . 520
23 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526
24ÜberdenAutor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534
19.3 Kernteam,KoordinationsteamsundWertströme . . . . . . . . . . . . . . . . 472
19.4 DurchführungdererstenPhasen 475
19.5 TeamschnitteundWertströme . . . . 477
19.6 Vorstandsmitglieder –dieQuellrekursiondesKonzerns . . . . . . . . . 484
19.7 DieDetailsdesGrundmodells . . . . 486
19.8 VomWaszumWie –dieAnwen-dungdesGrundmodells . . . . . . . . . 494
19.9 DasPlaybookundseineInhalte . . . 500
19.10WeitereSchritte . . . . . . . . . . . . . . . . 501
19.11ErstesFazitundbisherigeErfahrungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504
01 Einführung
211 Einführung
Die immer weitreichendere Digitalisierung in al-len Wirtschaftsbereichen, die jedem Unterneh-men, egal welcher Größe, zunehmend schnel-lere Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit ab-verlangt, hat deutlich gemacht, dass die klassisch hierarchischen Wege des Managements und der Arbeitsorganisation nicht mehr ausreichend leistungsfähig und wirksam sind. Seit dem Ein-zug agiler und interdisziplinärer Vorgehens-modelle wie Scrum oder Design Thinking entste-hen immer neue und konkurrierende Konzepte zeitgemäßer Managementmethoden.
Zusätzlich scheitern Unternehmen mit ihren etablierten Vorgehensmodellen und vertrauten Standardisierungsbemühungen, da im Zeitalter der digitalen Wirtschaftsdynamik bisher be-währte Lösungen wirkungslos und Entschei-dungsprozesse zu zeitaufwendig geworden sind.
Jedes Unternehmen ist aus dieser Perspektive betrachtet zwei grundlegenden Problemstellun-gen ausgesetzt.
Die hierarchiebasierten Organisationsstruktu-ren von Unternehmen sind zu träge und ad-ministrativ zu aufwendig, um kurzfristig, krea-tiv und ergebnisorientiert die Entwicklung und Umsetzung benötigter Ideen, Produkte und Leis-tungen herzustellen.
An die Stelle der hierarchischen Organisati-onsformen rücken mehr und mehr Modelle selbstorganisierter, selbstverantwortlicher und hierarchiefreier Unternehmensstrukturen. Die Arbeitswelt, mit der wir bisher vertraut waren, löst sich auf und entwickelt sich mehr und mehr in eine Richtung, die dem einzelnen Mitarbeiter eine immer höhere oder sogar vollständige Ei-genverantwortung für seine Tätigkeit überträgt. Diese Entwicklung schließt auch die Entschei-dungskompetenz und Entscheidungsautorität mit ein und überträgt diese auf den verantwort-lichen Mitarbeiter.
Ausgelöst wurde dieser Trend unter anderem von erfolgreichen Start-up-Unternehmen, vor al-lem aus dem Silicon Valley, die mit ihren Innova-tionen und disruptiven Geschäftsmodellen der digitalen Wirtschaft den etablierten Unterneh-men das Fürchten lehren.
In einem prägnanten Vergleich dargestellt, entwickeln sich Organisationskulturen beste-hender Unternehmen von einer Eltern-Kind-Be-ziehung zwischen dem Angestellten und seiner Führungskraft hin zu Organisationen für Er-wachsene. In einer hierarchischen Organisation entscheidet der Vorgesetzte darüber, welche Aufgaben ein Mitarbeiter auszuführen hat, wie
1 Einführung22
er diese ausführen muss und bis wann die Er-gebnisse erbracht sein müssen. So wie Eltern ih-ren minderjährigen Kindern, allerdings aus pä-dagogisch guten Gründen, eine enge und umfas-sende Anleitung geben müssen.
In sich selbst organisierenden Unternehmens-strukturen, in denen Erwachsene zusammen-arbeiten, ist es dem einzelnen Mitarbeiter selbst überlassen, wie er seine Aufgabe ausfüllt. Ebenso wie Eltern ihre heranwachsenden Kin-der sukzessive in die Selbständigkeit entlassen und anstreben, dass diese nicht mehr auf die An-leitung und das Vorbild der Eltern angewiesen sind. In diesem Ziel liegen Sinn und Zweck der Kindeserziehung. Das Neugeborene aus der na-turgegebenen und unvermeidbaren Abhängig-keit von seinen Eltern zu befreien und über die Phasen seiner Entwicklung bis zur Eigenständig-keit den individuellen Entwicklungsweg zu er-möglichen und zu fördern, damit letztlich eine völlige Selbständigkeit erreicht werden kann.
Im Kontext unserer Arbeitswelt existiert diese Form von Selbständigkeit und Eigenverantwor-tung paradoxerweise nicht oder nur sehr selten.
Dies geht zusätzlich einher mit der fehlenden Kompetenz von Erwachsenen in Angestellten-verhältnissen, die nötigen Entscheidungen für
die Durchführung von Aufgabenstellungen nicht selbst fällen zu können, ohne die Autorisierung durch den Vorgesetzten eingeholt zu haben.
Das zweite grundlegende Problem ist, dass die bestehenden und vertrauten Konfigurationen von Unternehmensfunktionen den Anforderun-gen der ansteigenden Marktdynamik in allen Branchen an Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Abwicklungsgeschwindigkeit von Ge-schäftsvorfällen und Geschäftsprozessen nicht mehr gewachsen sind.
Die tayloristische Verteilung spezialisierter Aufgaben, wie z. B. Vertrieb in einem Unterneh-mensbereich, Marketing in einem anderen und Finanzmanagement und Controlling wiederum separat, birgt zu große Reibungsverluste. Die im-mer kürzeren Veränderungszyklen im wirt-schaftlichen Umfeld eines Unternehmens lassen ein Tolerieren dieser Nachteile nicht mehr zu. Diese nach wie vor weitverbreitete und bisher wenig infrage gestellte Konfiguration von Unter-nehmensfunktionen und Geschäftsfähigkeiten wird mehr und mehr als Hemmschuh für die Anpassungsfähigkeit und damit die Überlebens-fähigkeit von Unternehmen erkannt.
Ein eindeutiges Anzeichen dafür, ist die reflex-artige Durchführung von Umstrukturierungs-
1.1 Alternativen werden übersehen23
formen auseinandersetzt und sehr erfolgreiche Prinzipien und Modelle hierfür entwickelt hat. Warum und wie eine Organisation, wenn man sie als komplexes System versteht, überlebens-fähig ist, ist wissenschaftlich fundiert beschrie-ben und bewiesen. Die Forschungsergebnisse dieses Wissenschaftsbereichs, der sogenannten Kybernetik, haben sich jedoch nur begrenzt durchgesetzt.
Die damaligen Forschungsergebnisse haben die unterschiedlichsten Fakultäten beeinflusst und sind sogar in moderne Vorgehensmodelle, wie beispielsweise agile Arbeitsweisen und Mo-delle zur Selbstorganisation von Firmen, ein-geflossen. Der Grundstein für die Entwicklung der Kybernetik ist auf eine Reihe von zehn inter-disziplinären Konferenzen der sogenannten Macy Group zurückzuführen. Das Ziel der Kon-ferenzen, die in den Jahren zwischen 1946 und 1953 in den USA durchgeführt wurden, war es, »die Grundlagen für eine universale Wissenschaft der Funktionsweise des menschlichen Gehirns wie auch elektronischer Adapter, insbesondere Computer, zu schaffen: die Kybernetik«. (Wikipe-dia 2016).
Aus den weitergehenden Entwicklungsphasen der Kybernetik entstanden eine Reihe von Denk-
maßnahmen in Krisensituationen oder in Zeiten der Veränderung externer Einflussfaktoren. Weitverbreitet ist hierbei das Oszillieren zwi-schen zentralistischen und dezentralen Unter-nehmensstrukturen.
Allerdings wird bei Umstrukturierungen in Unternehmen an dem grundsätzlichen Architek-turprinzip, Geschäftsfunktionen in spezialisier-ten Abteilungen zu organisieren, wenig bis nichts verändert. Zu beobachten ist dagegen, dass Unternehmen nach Reorganisationsmaß-nahmen über Jahre mit der Behebung von Kolla-teralschäden und der Kompensation einer im-mer weiter ansteigenden Arbeitsverdichtung be-schäftigt sind, die trotz aller Anstrengungen nicht überwunden wird. Fehlt es also an alterna-tiven Modellen, Konzepten oder Strategien?
1.1 Alternativen werden übersehen
Um die Mitte des letzten Jahrhunderts ist eine Wissenschaft entstanden, die sich mit den Grundsätzen überlebensfähiger Organisations-
1 Einführung24
1.2 Unternehmen sind komplexe Systeme
Wie auch immer man es nennt, es entsteht ein komplexes System, sobald Menschen sich zu-sammenfinden, um ein Vorhaben umzusetzen und die Form ihrer Kooperation und Kommuni-kation zu organisieren.
Um ein derartiges Unternehmen zu ent-wickeln, braucht es eine einheitliche und ein-fach verständliche Sprache und eine entspre-chende Vorgehensweise. Ohne eine gemeinsam vereinbarte Syntax, die für jedermann nachvoll-ziehbar ist und gemeinschaftlich genutzt wird, führt eine interdisziplinäre Entwicklung derarti-ger komplexer Systeme immer zu chaotischen und fehlerhaften Zuständen und Ergebnissen. Da diese Konstellation meistens fehlt, werden benötigte Strukturen durch dafür autorisierte Personengruppen vorgeschrieben, die für diese Aufgabe, kraft ihres Status, vermeintlich als qua-lifiziert angesehen werden.
Außerdem ist eine derartige Lingua franca zwingend notwendig, wenn es darum geht, die einzelnen Bestandteile, Elemente und Kom-
modellen, Prinzipien und Gesetzmäßigkeiten unter anderem für die Beschreibung der Funk-tionsweise überlebensfähiger Systeme. Eines der am weitesten entwickelten und auch prak-tisch angewendeten und validierten Modelle ist das Viable System Model, kurz VSM, von Stafford Beer (1995).
Sowohl das laCoCa-Modell als auch die laCoCa-Methode greifen die Prinzipien und Erkenntnisse der Kybernetik und die Grundlagen des VSM auf und inte-grieren sie in ein Gesamtkonzept. Das Modell, die zugehörige Methode und deren Anwendung sind für jedwede Organisationsform universell geeignet.
Ob ein Wirtschaftsunternehmen, ein Verein, eine Interessengemeinschaft, eine NGO (Non-Governmental Organization) oder NPO (Non-Profit Organization) oder ein Staat in seiner Funktionsweise definiert und aufgebaut wer-den soll – die hier verwendeten grundlegenden Prinzipien können darauf gleichermaßen ange-wendet werden.
1.3 Strukturierung des Buches25
1.3 Strukturierung des Buches
Sie finden nachfolgend alle relevanten Inhalte und Erklärungen in vier Hauptabschnitte un-terteilt, die zum Verständnis und der Nutzung des laCoCa-Modells (Bild 1.1) und der laCoCa- Methode (Bild 1.2) notwendig sind.
Der erste Teil, mit Grundlagen und Vorüber-legungen, erläutert, welche wissenschaftlichen Erkenntnisse den elementaren Bestandteilen so-wohl des laCoCa-Modells als auch der laCoCa-Methode zugrunde liegen.
In diesem Abschnitt ist dargestellt, was viele Modelle und Methoden nicht erklären. Sieht man sich spezifische Methoden an, ist meist schwer bis überhaupt nicht erkennbar, warum davon auszugehen ist, dass durch deren Anwen-dung tatsächlich ein Nutzen oder eine Wirkung erzielt wird. Bei dem laCoCa-Modell sowie der laCoCa-Methode ist dies nicht der Fall. Es finden hier Elemente Anwendung, deren Wirkung wis-senschaftlich belegt ist.Der zweite Teil beschreibt das laCoCa-Modell und erläutert die darin enthaltenen Geschäfts-
ponenten eines komplexen Systems zu beschrei-ben und miteinander zu kombinieren. Soll also festgelegt werden, wie die einzelnen Funktions-bereiche eines Unternehmens, auch Abteilungen genannt, zusammenarbeiten, in welcher Leis-tungs- und Lieferbeziehung sie zueinander ste-hen, wie die Geschäftsprozesse und Unterstüt-zungsprozesse im Unternehmen ablaufen, ist dies ohne eine gemeinsame »Verkehrssprache« nicht möglich. So einleuchtend und logisch dies auch klingen mag, in der praktischen Anwen-dung ist dieser Aspekt ein kollektiver blinder Fleck.
In über 25 Berufsjahren konnte ich mehrere Dutzend Unternehmen unterschiedlich intensiv kennenlernen. In ungefähr zehn dieser Unter-nehmen habe ich Um- und Reorganisationspro-jekte direkt miterlebt. Teilweise sogar mehrere innerhalb eines Unternehmens. Von weiteren 20 sind mir die jeweilige Genese der Reorganisation sowie die daraus resultierenden Ergebnisse und Problemstellungen, Dysfunktionalitäten und Kol-lateralschäden umfassend bekannt. All diese Wissensbereiche und Erfahrungen sind in die Entwicklung des integrierten Modells und der universell anwendbaren Methode eingeflossen und haben zum gegenwärtigen Design geführt.
1 Einführung26
fähigkeiten und deren Anwendung. Unter dem Modell ist die generalisierte und agil anwend-bare Grundstruktur eines Unternehmens zu ver-stehen, das der Vorgehensweise einer vollstän-dig selbstorganisierten Organisation gerecht werden muss und ohne hierarchisch-disziplina-rische Führungsstrukturen operiert. Das Modell beschreibt das Was der notwendigen Geschäfts-fähigkeiten eines agilen Unternehmens. Zu eini-gen dieser Geschäftsfähigkeiten sind Anregun-gen enthalten, nach welcher Vorgehensweise de-ren Entwicklung bzw. Nutzung erfolgen kann.
Teil drei erläutert die laCoCa-Methode auf der Grundlage der Inhalte der vorangegangenen Aus-führungen. Diese Methode beschreibt das Wie der Funktionsweise eines agilen Unternehmens und nach welchem Ablauf die dargestellten Ge-schäftsfähigkeiten iterativ genutzt werden.
Für das Verständnis der laCoCa-Methode ist es notwendig, die Inhalte der Grundlagen und Vor-überlegungen als auch des laCoCa-Modells ge-lesen zu haben. So können die Anwendung der Methode (Bild 1.3) und die Wirksamkeit der da-rin abgebildeten Struktur nachvollzogen wer-den.
Eine kurze Ausführung über die Konfiguration einer gesamten Teilorganisation, am Beispiel des
Geschäfts-modell
Selbstorganisierte Teams
Monitoring Koordination
DynamischeStrategie
Selbstorganisiertrr e
O
Ti i t
O OAnforderungs-management
Umsetzung& Betrieb Management
Organisations-konfiguration
Geschäfts-fähigkeit
M
G
CM*
O
D
MM*
D
MCC
M MCCCMMMMM*
M
DDD
M
G
GGGGGC
GGGGGD GGGGGGGM*
CCCMMM*
DO
D
Governance
Bild 1.1 Das laCoCa-Modell
1.3 Strukturierung des Buches27
Der letzte Teil behandelt eine Reihe weiter-gehender Themen, die den Umfang des Buches sprengen würden, und daher nicht eingehend behandelt werden können. Sie werden lediglich angesprochen, da sie für die weitergehende Aus-einandersetzung mit den Möglichkeiten und Konsequenzen agiler Unternehmen eine direkte Rolle spielen und bei Design und Betrieb agiler Organisationen berücksichtigt werden müssen.
Die Inhalte und Empfehlungen in den einzel-nen Kapiteln sollten nur abgeändert oder ersetzt werden, wenn alternative Modelle und Metho-den vorliegen, die für den individuellen Kontext einer Fragestellung im Unternehmen geeigneter sind als die hier ausgeführten Herangehenswei-sen.
Bei der Anwendung der in diesem Buch zu-sammengetragenen Inhalte verhält es sich in etwa wie mit den Reifegraden asiatischer Kampf-sportarten.
Als Anfänger übt man grundlegende Bewe-gungen ein und baut kontinuierlich Routine auf, um die Techniken zu verinnerlichen. Als Fort-geschrittener ist man in der Lage, das Erlernte anzuwenden und die Bewegungsabläufe zu per-fektionieren. Als Meister erst ist man dazu in der Lage, seine Fähigkeiten weiterzuentwickeln und
IT-Managements, ist Inhalt des vierten Teils des Buches.
Diese Ausführung baut auf dem laCoCa-Modell auf und ist als reine Anregung zu verstehen, um eine Vorstellung möglicher Anwendungsergeb-nisse zu vermitteln. Keinesfalls ist dieser vierte Teil als eine Best Practice, wie z. B. ITIL oder CMMI, angelegt und sollt daher in der beschrie-benen Konfiguration auch nicht übernommen werden.
Design
Management
Umsetzung&
BetriebSimulation
Bild 1.2 Die laCoCa-Methode
1 Einführung28
Design
Management
Umsetzung&
BetriebSimulation
Design
Management
Umsetzung&
BetriebSimulation
Design
Management
Umsetzung&
BetriebSimulation
Design
Management
Umsetzung&
BetriebSimulation
M
G
CM*
M
G
CM*
O
D
M
G
CM*
O
D
O
D
M
G
C M*
O
D
M
G
C M*
O
D
O
Bild 1.3 Rekursive Anwendung der laCoCa-Methode in selbst-organisierten und agilen Organisationsstrukturen
1.3 Strukturierung des Buches29
nötigenfalls abzuwandeln. Diese Abfolge ist in diesen Sportarten, wie auch in allen anderen, selbstverständlich und akzeptiert.
Im Kontext des vorliegenden Buches empfiehlt es sich, mit derselben Sichtweise und Einstel-lung zu verfahren. Am Anfang einer neu erlern-ten Vorgehensweise sollte man sich darauf kon-zentrieren, diese zu verstehen und zunächst die nötige Anwendungssicherheit aufzubauen.
Nachdem der fortgeschrittene Anwender das Vorgehen verinnerlicht hat und einen entspre-chenden Reifegrad durch konkrete Erfahrungs-werte aufbauen konnte, kann er sich als Meister daran wagen, die erworbenen Fähigkeiten wei-terzuentwickeln und abzuwandeln.
Die Inhalte des Buches und deren Reihenfolge sollten daher erst dann abgeändert werden, wenn erworbene Erfahrungen zu wirksameren Vorgehensweisen führen. Auch wenn die Erklä-rungen simpel erscheinen, die Anwendung ist mühsam und erfordert Geduld, Disziplin und den Willen, langjährige Gewohnheiten über Bord zu werfen.
Mithilfe des laCoCa-Modells und der laCoCa-Methode können komplexe Probleme behandelt und Lösungen entwickelt werden. Sie weisen den Weg zu einer agilen Unternehmens-organisation.
23 Index
52723 Index
Bend and wait! 253 f.Berater, stiller 238 f .Betriebsrat 515 f .BizDevOps-Team 451Black Box 315, 317, 319, 321, 327, 329Boyd, John 87, 89 f.Business Capability 280, 282 f ., 287 f.,
291 f ., 295, 297 f., 300, 302 f., 305 f., 308 f., 311 f., 317 f ., 321, 323 f., 328 f.
Business Capability Map 306Business Development Management
(BDM) 174 f.Business Model Canvas (BMC) 273, 275,
277, 379, 397– iterative Erstellung 275, 277Buurtzorg 119 f.
C
Capability 172 f .Cleese, John 125 f.Community of Practice 496Coordination 66, 68, 73 f., 139 f., 396 f.Coordination Board 421Corporate Governance 180 f ., 190 f., 303– Entwicklung 184 f .
– Mythen 183– Orientierungspunkt der Sinnstiftung
188 f .– Rekursionen 187 f.– Sinn und Nutzen 182 f.– Theorie und Realität 191 f .– Ursprung 181 f.– Werkzeug zur Entwicklung 186 f.Covey, Stephen 129Customer Journey 277 f .Customer Journey Map 489CyberScrum 432
D
Darwin, Charles 58 f.Decide 89Demokratie 510 f .Design 383 f .– agiler Teams 128, 131 f.– von Geschäftsfähigkeiten 384 f.– von Geschäftsmodellen 384Design Thinking 21, 125 f., 164, 203 f .,
207 f., 217, 220, 271, 279, 338, 360, 379, 397, 447
– Phasen 210 f .
Symbole
6-BoSAK 400, 431
A
Act 89Agfa 58Agilität 57Airbnb 39, 44 f., 240Amplifier 83 f.Anatomie 63 f .Anforderungsanalyse/-entwicklung 384 f.Anforderungsmanagement 200 f.–, aktives 203 f ., 207–, passives 203Angestellter, entmündigter 102, 104Arbeitsrecht 513 f .Ashbys Gesetz 404Ashby, William Ross 55, 68, 94, 404Attenuator 83 f.
B
Beer, Stafford 24, 51, 53, 64, 66 f ., 81, 84, 99 f., 169, 171, 175, 177, 186, 421, 432, 510
Belohnungssystem 122 f.
23 Index528
– Automation 41, 43–, digitales 43 f .– Lebenszyklus 277 f .Geschäftsprozess– analoger 39 f.– Digitalisierung 40 f.Gewohnheit, Macht der 107GlassFrog 153Glucksberg, Sam 122GoAgile 461– Grundmodell 486, 506Gothaer 460– Gemeinschaft 465– Geschäftsfunktionen 492– Way of Change 462Gothaer Way of Agile 469Governance 66, 68 f., 137, 395 f., 476Governance Board 418Green, Peter 114
H
Heterarchie 509 f.Holacracy 120, 156 f .holaSpirit 155Homöostase 83
Expertenwissen 254 f.Extern & Zukunft 70, 72, 75, 174, 347 f.,
381, 390
F
Facilitator (FA) 158Fraktal 76 f ., 80 f., 83Führungswerkzeuge, probabilistische
117 f.
G
Geschäftsfähigkeiten– anpassen 307 f.– Beschreibung 285 f .– Darstellung 305– Definition 283 f .– Entwicklung 259 f., 280, 282 f ., 287 f.,
291 f., 295, 297 f., 300, 302 f., 306, 308 f., 311 f., 317 f ., 321, 323 f., 328 f.
– Leitfragen 309–, notwendige 351 f .– Steckbrief 298 f ., 302 f.Geschäftsmodell–, analoges 39 f.– anpassen 270 f., 273, 275 f .
Deutsche Bahn AG 264Development 66, 68 f ., 138 f., 159 f.Development Board 414DevOps-Team 450 f.Digitalisierung 38 f.– von Berufen/Branchen 45 f .Disintermediation 240–, emergente 240dm-drogerie markt GmbH & Co. KG 83Domänenmodell 305– in 2-D 305 f ., 350– in 3-D 341 f ., 349 f.Dramadreieck 104 f., 107, 134 f.Drucker, Peter F. 89, 98, 232Duncker, Karl 122
E
Emerald, David 106Empowerment-Dynamik 104 f., 107, 143,
325Enterprise Architecture Management
(EAM) 266 f ., 387, 453Erfahrungen, Reflexion der 391Erfindung 259Ergebnisse, Kommunikation der 391
52923 Index
Kundenerleben 489Kybernetik 23, 64
L
laCoCa-Methode 27, 402– Grundgerüst 381 f .– Integration spezifischer Methoden
397 f., 400laCoCa-Modell 26, 93, 349 f .–, dreidimensionales 130– Erstellung 353 f .– Grundelemente 95– und Holacracy 156 f .Laloux, Frederic 110 f., 113 f., 119 f.Lead Link (LL) 156 f .Loh, Lucy 235, 237, 239
M
Macy Group 23Mahayni, Ziad 47Management 64, 66, 68, 70 f ., 96, 98 f .,
138 f., 390 f., 394– neu erfinden 110 f., 113 f .– und Umsetzung & Betrieb 358 f.Management Board 410
K
Kanban 360 f .Kaplan, Robert S. 35 f ., 287 f., 290Karpman, Stephen 104 f.Kennzahl 167 f ., 171 f., 175, 177 f .Kennzahlenbericht 171Kernteam 472Kodak 58Kolibri 59 f.Kollaboration 428, 431, 496Kommunikation 256 f.Komplexität 51 f .– reduzieren 54 f.–, Umgang mit 55 f .Königszug 238Konsenskultur 115 f .Konzeptroman 452Kooperationskalender 496Kooperationsmodell 494Koordination agiler Teams 128, 131 f.Koordinationsteam 472Kopplung, strukturelle 58 f ., 94Kreativität 123 f .Kruse, Peter 253Kübler-Ross, Elisabeth 108Kunde 489
Hotel Reservation Service Robert Ragge GmbH (HRS) 240
Hoverstadt, Patrick 169, 235, 237, 239
I
IBM 46, 239Inkrement 220 f .Innovation 259Insurance as a Service 464Intern & Gegenwart 72 f., 75, 174, 348,
381, 390Invention 259IT, agile, selbstorganisierte 457IT-Governance 194 f .– Nutzen 196 f.IT-Organisation 445, 447– Anforderung 448 f., 451 f ., 455, 457– Strategie oder Chaos 449 f.IT-Realisierung 452 f.IT-Strategie 260 f .
J
Jeeves 238 f .
23 Index530
Prozess– Darstellungsformen 317 f.– Leitfragen 328Prozessexperte 325 f.Prozessgruppen 326, 328Prozessmanagement 322, 324 f.Prozessmodellierung 312 f ., 317 f., 321,
323 f ., 328 f.
Q
Qualitätsverbesserung 259
R
RACI-/RASCI-Matrix 317Ramm, Joachim 123Rekursion 76 f., 80, 149, 152 f., 155Rep Link (RL) 157 f.Rolle vs. Person 141 f .
S
Schreibtischtest 427Scrum 21, 57, 120, 164, 168, 215, 379, 397,
432, 434, 437 f ., 443, 475SDO-Team 450 f.
Operations Board 402Organisation neu erfinden 110 f., 113 f .Organisationskonfiguration 332, 334 f .,
342 f., 345 f., 349, 351 f.– von Mitarbeitern für Mitarbeiter 334 f.– Vorgehensempfehlung 335 f .Organisationsstruktur 470Organisationsstruktur, Konfiguration der
385 f .Organismus, menschlicher 65 f ., 82,
149 f., 264Orient 88
P
PEP siehe ProduktentstehungsprozessPerlboot (Nautilus) 78Persona 215 f ., 219 f., 273, 277, 279, 489– Entwicklung 217, 219Perspektivwechsel 315, 317Perücke, Macht der 427Pilotphase 507Playbook 500Polaroid 58POT siehe Produkt-Owner-TeamPotentiality 174
Manifest für agile Softwareentwicklung 300 f.
Manöver 259Maturana, Humberto R. 59, 398Metamodell 291Mindset 466Mitarbeiter 493Mitarbeiter, eigenverantwortlicher, er-
wachsener 101 f.Moderne Arbeitswelt (MoAW) 472Monitoring 66, 68, 70 f ., 139, 166, 168 f.,
171 f., 176, 178 f., 394 f.
N
Narrativ 193 f.Natur 58Norton, David P. 35 f ., 287 f., 290
O
Observe 87OODA-Loop 86, 88, 253, 275, 338, 381,
384 f ., 389, 392– Erfolgselemente 89 f.– Instanziierung 242 f.Operations 66, 68, 73, 138, 140, 453
53123 Index
– Rollen und Spielregeln 136– Spielregeln 136 f.Team-Governance 147 f .Teamschnitt 477Technologie und Moral 47 f.Tesla 39Testlauf, operativer 507Timeboxing 211, 275Tjøtta, Sigve 123TOGAF 267, 285, 287Torsvik, Gaute 123Transformation 364 f .– Aufwand 504– Handlungsbedarf 365, 367 f.–, iterative 373, 375– Stabilisierung 375– Veränderungsbereitschaft 368 f.– Vorgehensstrategie 370, 372 f.
U
Uber 39, 45, 233, 235, 240Umsetzung & Betrieb 140, 356 f., 359 f .,
372 f., 375, 390 f ., 394– und Management 358 f.Unternehmen 24
Strategy Map 287 f., 290Support 453Swisscom 64SWOT-Analyse 257SWOT-Matrix 249 f.– Formatvorlage 250Synchronisation 428, 498Syntegration 186Syrus, Publilius 107
T
TAS-DO 247 f.Taylorismus 35, 40Team 493– Auflösung 146 f.– Gründung 145 f.– Leitfragen 145– Rollenverteilung 140 f.– Rollenzusammenstellung 144 f.– Spielregeln 147 f.Team, agiles– Design und Koordination 128, 131 f.– Konfiguration 135 f.– operative Rollen 161– Rollen 136 f .
Secretary (SE) 158 f.Service-Oriented Architecture (SOA) 42Shared Service 477Simulation 387, 389, 425Sinek, Simon 188Sinnfrage 118 f .Sinnstiftung 121 f.Situationsanalyse 247, 251 f .Spencer, Herbert 59Sport, Spielregeln im 183 f.Sprenger, Reinhard K. 124Strategiedilemma 226 f.Strategie, dynamische 224, 226 f ., 236,
238 f., 247 f ., 253 f., 256 f ., 261 f., 266 f .– Beispiel 233 f.– Einflussfaktoren 248 f.– grundlegende Prinzipien 232 f.–, kleinteilige 264 f .– Umsetzung 241 f ., 359 f.Strategieentwicklung–, dynamische 384Strategiemuster 235– Beispiele 237 f.– identifizieren 257 f.Strategieprozess, effektiver 35 f.Strategietheater 227 f.
23 Index532
W
Wandel 455Wasserfall-Methode 360Wertstrom 472, 477White Box 315, 317, 320 f ., 329Wiener, Norbert 65Wirksamkeit, Messung der 390W. L. Gore & Associates 82 f., 161Wodehouse, Pelham Grenville 238
Z
Zachman, John 266
Versicherungsbranche 461Vertrauen 184Viable Indicator (VI) 139, 143, 166, 171 f.,
177, 179, 258, 339, 349, 352, 368, 394, 407
Viable System Model (VSM) 24, 62, 121– Struktur/Bestandteile 65 f .– vereinfachte Systemdarstellung 74 f.Vorgehen, Korrektur des 391Vorstandsintegration 505Vorstandsmitglied 484
Unternehmenspraxis, aktuelle 34Unternehmensrealität 132 f ., 193 f.– Konsequenzen daraus 135Unternehmensstruktur, fraktale 76 f .,
80 f., 83User Story 215 f., 219 f., 434, 437, 439
V
Veränderung– Fokus 466– Unternehmenskultur 467Vermittler 489Vermittlungsbruch 240
24 Über den Autor
535Über den Autor
ANDREAS SLOGAR war in den USA, Europa, dem Mittleren Osten und Afrika tätig und hat umfassende Erfahrung in strategischer und ope-rativer Managementarbeit aufgebaut.Er ist Gründer des Blue-Tusker-Expertennetz-werks, dessen Mitglieder karitative Projekte un-terstützen, indem sie ihre Honorare spenden.
Weitere Informationen unter: www.bluetusker.comwww.lacoca.org