İŞletme mÜhendİslİĞİne gİrİŞ -...
TRANSCRIPT
İŞLETME MÜHENDİSLİĞİNE GİRİŞ
TAM ZAMANINDA İMALAT SİSTEMLERİ
YALIN ÜRETİM
PROF. DR.SEMRA BİRGÜN
TARİHÇE
1945
Savaş sonrası ekonomik kriz dönemi (Japonya)
TOYOTA MOTOR
Üretim
Verimlilik sorunları
Ürün çeşitlemesi
Satış sorunları
TARİHÇE
Metot Arayışları
Amaç: Düşük maliyet ve yüksek verimlilik
Üretimi Artırma
Verimlilik sorunları
Modernizasyon
Otomasyon
TARİHÇE
İşçi-Makine-Yönetim Koordinasyonu
İmalat proseslerinin tamamen değiştirilmesi
Montaj hatlarının kurulması
Gereksiz faaliyetlerin ortadan kaldırılması (8 yıl)
Tam Zamanında Üretim
Toyota Üretim Sistemi
Diğer ülkelere yayılış (1973)
YALIN ÜRETİM (Womack, Jones & Roos, 1990)
YALIN ÜRETİM
Sistemdeki israfları ortadan kaldırmak ve sürekli olarak sistem
etkinliğini artırmak temeline dayanan bütünsel yaklaşım
DEĞER
Yalın üretimin kritik başlangıç noktası
değerdir
ve
değer ancak nihai müşteri tarafından
tanımlanabilir.
Değeri üretici yaratır.
DEĞER
Müşterinin ödemek istediği ve ihtiyaçlarını belirli zaman diliminde,
belirli fiyattan karşılayan, belirli özelliklere sahip belirli bir ürün
ve/veya hizmet
Ürünün müşteri tarafından algılanan
özellikleridir
TAM ZAMANINDA ÜRETİM
• Tam Zamanında Üretim gerekli birimlerin gerekli miktarda ve gerektiği zamanda üretilmesidir.
• Amaçları:
– Proses içi envanteri minimize etmek.
– Proses içi envanterdeki dengesizlikleri minimize ederek envanter kontrolünü basitleştirmek.
– Talepteki düzensizliklerin bir prosesten diğerine geçişini önleyerek üretimdeki kararsızlığı minimize etmek.
– Atölye kontrolünü merkezi olmaktan çıkarıp montaj hattına bağlayarak kontrolü basitleştirmek.
– Kusurlu ürünlerin sayısını azaltmak.
PROSES İÇİ ENVANTERİ MİNİMİZE ETMEK
Proses içi stok düzeyi
Üretim
sistemindeki
yetersizlikler
• Envanterler
• Sistem tasarımı
• Malzeme akışı
• Kapasite dengesi
İşgücü
dengesizliği
Uzun
hazırlık
süreleri Hünerli
İşçilerin
eksikliği
Kalite
hataları
Teçhizat
arızalanmaları
Üretim planlama ve
kontrol sistemindeki
yetersizlikler
• Öncelik kontrolü
• İşi başlatma
• Standartlar
• Çizelgeleme
• Kapasite planlama
PROSES İÇİ ENVANTERİ MİNİMİZE ETMEK
Proses içi stok düzeyi
Üretim
sistemindeki
yetersizlikler
• Envanterler
• Sistem tasarımı
• Malzeme akışı
• Kapasite dengesi
İşgücü
dengesizliği
Uzun
hazırlık
süreleri Hünerli
İşçilerin
eksikliği
Kalite
hataları
Teçhizat
arızalanmaları
Üretim planlama ve
kontrol sistemindeki
yetersizlikler
• Öncelik kontrolü
• İşi başlatma
• Standartlar
• Çizelgeleme
• Kapasite planlama
TAM ZAMANINDA ÜRETİM
• Tam Zamanında Üretim gerekli birimlerin gerekli miktarda ve gerektiği zamanda üretilmesidir.
• Amaçları:
– Proses içi envanteri minimize etmek.
– Proses içi envanterdeki dengesizlikleri minimize ederek envanter kontrolünü basitleştirmek.
– Talepteki düzensizliklerin bir prosesten diğerine geçişini önleyerek üretimdeki kararsızlığı minimize etmek.
– Atölye kontrolünü merkezi olmaktan çıkarıp montaj hattına bağlayarak kontrolü basitleştirmek.
– Kusurlu ürünlerin sayısını azaltmak.
ATÖLYE KONTROLÜNÜ MERKEZİ OLMAKTAN ÇIKARIP
MONTAJ HATTINA BAĞLAYARAK KONTROLÜ BASİTLEŞTİRMEK
Malzeme akışı Bilgi akışı
TAM ZAMANINDA ÜRETİM
• Tam Zamanında Üretim gerekli birimlerin gerekli miktarda ve gerektiği zamanda üretilmesidir.
• Amaçları:
– Proses içi envanteri minimize etmek.
– Proses içi envanterdeki dengesizlikleri minimize ederek envanter kontrolünü basitleştirmek.
– Talepteki düzensizliklerin bir prosesten diğerine geçişini önleyerek üretimdeki kararsızlığı minimize etmek.
– Atölye kontrolünü merkezi olmaktan çıkarıp montaj hattına bağlayarak kontrolü basitleştirmek.
– Kusurlu ürünlerin sayısını azaltmak.
YALIN ÜRETİM’İN TEMEL PRENSİPLERİ
• Ürün veya hizmete değer eklemeyen her işlem israftır, sadece maliyetleri artırır, bu nedenle ortadan kaldırılmalıdır.
• Yalın Üretim hiç bitmeyen bir yoldur. Bu yol üzerinde kilometre taşları sürekli gelişmeyi simgeleyen gelişme basamaklarıdır.
• Müşterinin kalite kavramı ve ürünü değerleme ölçütleri, ürün tasarımına ve imalat sistemine yön vermelidir.
İSRAF - MUDA
• Faaliyetlerimizden kaçı gerçekten üretim faaliyetleri için gereklidir?
• Bu üretim faaliyetlerinden kaçı maliyetten çok ürüne değer ekler?
• Faaliyetlerimizden kaçı müşteri ile ilgilidir?
• İsraf:
– “Ürüne değer eklemek için tamamıyla gerekli olan minimum miktarda donanım, malzeme, parça, alan ve işgücü zamanı dışında kalan her şeydir.”
(Fujio Cho – Toyota)
– “Eğer herhangi bir şey değer eklemiyorsa; o, israftır.”
(Henry Ford – 1920)
İSRAF
• Kaynak tüketen, fakat değer yaratmayan faaliyet
• Değer katmayan, ama maliyet yaratan faaliyet
(Taiichi Ohno)
İSRAF ÇEŞİTLERİ
• Fazla üretim israfı:
Bu en kötü israf tipidir. Çünkü fazla üretim diğer problemleri örter.
• Bekleme zamanı israfı:
Parça eksikliği, makinelerin çalışmasını seyretme, vb.
• Taşıma israfı:
Uzun taşıma mesafeleri, çift taşıma, vb.
• İşlem israfı:
Gereksiz üretim prosesi sebebiyle israf
• Envanter israfı:
Gereksiz envanter problemleri yaratır ve/veya örter.
• Hareket israfı:
“İş” ile “hareket” aynı şey değildir.
• Hatalı üretim israfı:
Çözüm ilk seferinde doğru yapmakdır.
İSRAFLARIN SINIFLANDIRILMASI
Sekizinci İsraf
• Kullanıcı ihtiyaçlarını karşılamayan ürün ve servis tasarımı
(Womack ve Jones)
• Kullanılmayan işgücü
(Keyte ve Locher)
• Veri kirliliği
(Gülen ve Birgün)
YALIN ÜRETİM’İN TEMEL PRENSİPLERİ
• Ürün veya hizmete değer eklemeyen her işlem israftır, sadece maliyetleri artırır, bu nedenle ortadan kaldırılmalıdır.
• Yalın Üretim hiç bitmeyen bir yoldur. Bu yol üzerinde kilometre taşları sürekli gelişmeyi simgeleyen gelişme basamaklarıdır.
• Müşterinin kalite kavramı ve ürünü değerleme ölçütleri, ürün tasarımına ve imalat sistemine yön vermelidir.
YALIN ÜRETİM’İN TEMEL PRENSİPLERİ
• İmalat sistemi, teslim isteklerine, tasarım değişikliklerine ve miktar değişikliklerine kolayca cevap verecek şekilde esnek olmalıdır. Bu ise hücresel üretim ile sağlanabilir.
• Çalışanlar; satıcı firmalar ve müşteriler arasında saygı; açıklık ve güven ile desteklenen bir organizasyon esastır.
• Ekip çalışması gereklidir. Bu yolla çalışanlara sorumluluk ve yetki verilmelidir.
• Çalışanlar sadece birer el değil, beyindir.
Yalın Üretim Sisteminin Tasarımı
• Geleneksel Düşünme Tarzının Değiştirilmesi
• İmalat Sisteminin Tasarımının
Değiştirilmesi
• Prosesin Geliştirilmesi
Geleneksel Düşünme Tarzının Değiştirilmesi
Yalın sistemin kurulması için eski kavramları atarak
yalın üretim felsefesine dayanan
yeni düşünce tarzına geçiş yapılmalıdır.
Bunun için de mevcut üretim sistemi tasarımındaki yetersizlikler belirlenip analiz edilmelidir.
Yenilikleri, üretim sisteminde bulunan tüm kişlere aşılamak için yönetici ve nezaretçilerin de çok çalışmaları
gerekmektedir.
Unutulmamalıdır ki yeniliğe dönük girişimlerin dirençle karşılaşması,
çok sık rastlanılır bir durumdur.
Açık politika ve ilkelere sahip olmak önemlidir.
Ayrıca, insanların yalın üretimin yeni yöntemlerinin
nasıl çalışmayacağını değil,
nasıl çalışacağını
düşünmelerini sağlamak son derece önemli bir yaklaşım olacaktır.
İmalat Sisteminin Tasarımının Değiştirilmesi İmalat sisteminin tasarımını değiştirmeğe öncelikle
Japonların “5S”
olarak isimlendirdikleri yaklaşımla başlanır.
Yaklaşım beş adımdan oluşmaktadır.
Her adım, Japonca’da “S” harfi ile başlayan bir faaliyeti göstermektedir.
Öncelikle seçilen pilot bölgede,
kurulacak bir ekip tarafından mevcut durum incelenir, iyileştirmeler yapıldıktan sonraki durumla karşılaştırmak amacı
ile bir fotoğrafı çekilir.
Yapılması gereken faaliyetler 5 adım izlenerek gerçekleştirilir
ve uygulama sonucu çalışılan adam-saat, gerçekleştirilen iyileşmeler ve elde edilen tasarruflar görsel olarak ilan edilir,
böylelikle motivasyon da sağlanmış olur.
ÖNCE (5S)
İmalat Sisteminin Tasarımının Değiştirilmesi
• Adım 1. Seiri- Uygun düzenleme
Birinci adımda, üretim sistemi içindeki her eleman incelenir, sıralanır, ihtiyaç olunanlar tanımlanır ve gereksiz olanlar tespit edilip sistemden çıkarılır.
• Adım 2. Seiton- Tamamiyle düzenleme
Sıralana her gerekli birim için ayrı bir yer ataması yapılır. Yerlerin kendi kendini açıklayıcı olması sağlanır. Böylece herkes neyin nereye gittiğini bilir.
• Adım 3. Seiso- Temizlik
Donanımların, takımların ve işyerinin temizliği yapılır. Bu temizliğin her zaman devamlılığı sağlanır.
• Adım 4. Seiketsu- Tamamiyle düzen ve temizlik
Donanım ve takımların bakımı yapılır. İşyerinin tamamiyle temizliği ve düzeni sağlanır.
• Adım 5. Shitsuke- Disiplin
Üretim sistemi kurallarına titizlikle bağlanılır ve bu olay alışkanlık haline getirilir.
5S
5S
5S
Prosesin Geliştirilmesi
İkinci aşama yerine getirildikten sonra yine de yalın üretim sistemine göre çalışmada darboğaz yaratan
bazı prosesler mevcutsa bu proseslerin geliştirilmesi gerekir. Bunun için yatırım yapılarak darboğazlar
ortadan kaldırılmalıdır. Söz konusu bu aşama oldukça fazla masraflı olabilir, bu nedenle proses
geliştirme son çaredir.
5S kuralını uygulamanın yanısıra bir firmanın yalın üretim sistemini kurabilmesi ve bu yolla başarı elde
edebilmesi için bazı koşulları sağlaması ve sistem şartlarını bu koşullara göre değiştirmesi
gerekmektedir.
YALIN ÜRETİM
YALIN
ÜRETİM
Kısaltılmış
Hazırlık
Süreleri
Odaklaşmış
Fabrika
Satın Alınan
Parçaların Tam
Zamanında Tedariki
Çok İşlevli
İşçiler
Çekme Tipi Üretim
Kontrol Sistemi
(Kanban)
Düzgün
İş Yükleri
Grup
Teknolojisi ve
Hücresel Üretim
Toplam Kalite
ve
Toplu Önleyici Bakım
ODAKLAŞMIŞ FABRİKA
Bir ya da birkaç benzer ürünün üretilmesi, makine ve tesislerin bu ürüne göre seçilip yerleştirilmesi:
• Farklı ürünlerin üretim gereksinimleri arasındaki zıtlaşmaları ortadan kaldırır.
• İşçi ve yöneticiler üretim ve yönetim konusunda uzmanlaşırlar.
• Başarı artar.
KISA HAZIRLIK SÜRELERİ
VE
HÜCRESEL YERLEŞİM
KLASİK HAZIRLIK İŞLERİ
Klasik Dışsal Hazırlık İşleri
• Kalıpların, tertibatların vb. hazırlanması
• Kalıpların transferi
Klasik İçsel Hazırlık İşleri
• Bağlama ve ayırma
• Yerleşim yerinin, yüksekliğinin, basıncın vb. ayarı
• Çalışma testi
HAZIRLIK SÜRELERİNİN KISALTILMASI
• Makine çalışırken yapılan dışsal hazırlık işlemlerinin standartlaştırılması
• Makinenin sadece gerekli kısımlarının standartlaştırılması
• Hızlı bağlama tertibatlarının kullanımı
• Tamamlayıcı takımların kullanımı
• Paralel işlemler ve mekanik hazırlık sistemlerinin kullanımı
• GRUP TEKNOLOJİSİ
ÖRNEK
Önce: (Toplam İçsel Hazırlık Süresi = 57 dak.)
1 2 3 4 5 6 7
makine
durur
makine
çalışır
Adım
No. Hazırlık İşi
İçsel/
Dışsal
Gerekli
Süre (dak.)
Hazırlığı
Yapan
1 Yeni kalıp arama İ 3 İşgören
2 Yeni kalıp transferi İ 10 İşgören
3 Kullanılmış kalıbı sökme İ 2 İşgören
4 Yeni kalıbı takma İ 2 İşgören
5 Yeni malzemenin transferi İ 10 İşgören
6 Ayar İ 20 İşgören
7 Kullanılmış kalıbın transferi İ 10 İşgören
ÖRNEK
Sonra: (Toplam İçsel Hazırlık Süresi = 10 dak.)
Adım
No. Hazırlık İşi
İçsel/
Dışsal
Gerekli
Süre (dak.)
Hazırlığı
Yapan
1 Yeni kalıp arama D 3 İşgören
2 Yeni kalıp transferi D 10 İşgören
5 Yeni malzemenin transferi D 10 İşgören
4 Yeni kalıbı takma * İ 2 İşgören
6a Ayar ** İ 7 İşgören
3 Kullanılmış kalıbı sökme * İ 2 İşgören
6b Ayar ** İ 8 İşgören
7 Kullanılmış kalıbın transferi D 10 İşgören
* ve ** : İşgörenlerin aynı zamanda yaptığı işlerdir.
1 2 5 4 6a 7 (hazırlık yardımı)
3 6b (işgören)
(hazırlık yardımını bildirmek)
(makine durur)
(makine çalışır)
KISA HAZIRLIK SÜRELERİ
Küçük Partiler Kısa Temin Süreleri Hızlı teslim
Daha az imalat hatası
(kalite iyileştirme)
Temin süresinde kısalma
daha az envanter
daha az stok alanı gereksinimi
daha az stoksuz kalma riski
daha az depolama ömrü riski
Hızlı teslim
Daha az Kanban
KÜÇÜK PARTİLERLE ÜRETİM VE KISA TEMİN SÜRELERİ
Makine
1
2
3
4
Süre
p
(a)
1
2
3
4 p’
Makine
Süre (b)
Büyük parti (a) ve küçük parti (b) üretimi
esnasında oluşan bir ürüne ait temin süreleri
GRUP TEKNOLOJİSİ
Basit İş Akışı • Bekleme süresi ve
kuyrukların ortadan
kalkması
• Daha kısa imalat temin
süreleri
• Küçük partiler
• Daha az envanter
• Düşük Proses-İçi-Stok
maliyeti
Yüksek Kalite
Yüksek İşgücü
Verimliliği
Ekip Çalışması
Kısa Hazırlık Süreleri
• Küçük partilerle çalışma
• Daha az envanter
• Kısa temin süreleri
• Kanban sayısında azalma
• Talebe hızlı cevap verme
• Müşteri tatmini
BASİT İŞ AKIŞI
GRUP TEKNOLOJİSİ
Basit İş Akışı • Bekleme süresi ve
kuyrukların ortadan
kalkması
• Daha kısa imalat temin
süreleri
• Küçük partiler
• Daha az envanter
• Düşük Proses-İçi-Stok
maliyeti
Yüksek Kalite
Yüksek İşgücü
Verimliliği
Ekip Çalışması
Kısa Hazırlık Süreleri
• Küçük partilerle çalışma
• Daha az envanter
• Kısa temin süreleri
• Kanban sayısında azalma
• Talebe hızlı cevap verme
• Müşteri tatmini
GRUP TEKNOLOJİSİ
• Grup teknolojisinin en önemli avantajı iş akışını basitleştirmesi ve akış tipi üretime, makine zaman verimlerinde büyük dengesizlikler olmadan olanak vermesidir. Basit iş akışı ile makine önündeki iş parçası bekleme zamanları kısaltılarak veya ortadan kaldırılarak proses içi stok maliyetinin düşmesi ve daha kısa imalat temin sürelerine ulaşılması sağlanır.
• Ayrıca grup teknolojisi, hazırlık sürelerini de bariz bir şekilde ortadan kaldırır ya da kısaltır. Bunun nedeni ise, hücre içindeki makine ve tertibatların, bu hücrede imal edilecek bir parça ailesi için bir tip parçadan diğerine çok hızlı geçecek şekilde yeniden hazırlanabilmesidir. Böylece, küçük partilerle üretim mümkün olabilmektedir. Bu ise dolaylı olarak hazırlık sürelerinin kısaltılmasına olanak verir.
ÇEKME TİPİ ÜRETİM KONTROL SİSTEMİ
VE
ÖZELLİKLERİ
KANBAN
A. Geldiği
yer
Gideceği
yer
B. Parça No.
C. Parça Adı D. Parça Çeşidi
E. Kanban
No.
F. Miktar /
Ana parça G. Kutu No. H. İş İstasyonu
KANBAN
ÇEKME KANBANI
Parça
Sırt No: A2-15
Parça No. 35670507
Parça Adı: Hareket Pinyonu
Araba Tipi: 5K50BC
Kap Kapasite Kap Tipi Baskı No.
20 B 4/8
Önceki Proses
Dövme
B-2
Sonraki Proses
İşleme
M-6
5E215 Depo
Raf No:
ÇEKME SİSTEMİ
ÜRETİM/SİPARİŞ KANBANI
Depo
Raf No: E2618 Parça
Sırt No: A5-34
Parça No. 56790-321
Parça Adı: Krank Mili
Araba Tipi: 5K50BL-150
Proses
İşleme
5B-8
Diğer Kanban Çeşitleri:
– Tedarikçi
– Özel
– Acil İhtiyaç
– İşaret (Sinyal)
– Malzeme
– Elektrik
KANBAN KURALLARI
Kural 1: Sonraki proses, gerekli zamanda, gerekli miktarda ürünleri önceki prosesten çekmelidir.
Kural 2: Önceki proses, ürünlerini sonraki prosesin çektiği miktarda üretmelidir.
Kural 3: Kusurlu ürünler sonraki proseslere kesinlikle taşınmamalıdır.
Kural 4: Kanbanların sayısı minimize edilmelidir.
Kural 5: Kanban, sadece talepteki düzensiz değişimlere uyarlanarak kullanılmalıdır.
KURAL-4
Kanbanların sayısı minimize edilmelidir.
Kanban Sayısı =
(talep) (temin süresi) (1 + emniyet faktörü)
(kap kapasitesi)
KANBAN DOLAŞIMI
ÇEKME SİSTEMİNE ÖRNEK
DÜZGÜNLEŞTİRİLMİŞ
ÜRETİM
DÜZGÜN İŞ YÜKLERİ
Üretimin Düzgünleştirilmesi: Üretimin değişken talebe göre ayarlanması.
• Aylık: Aylık plan
• Günlük: Günlük üretim çizelgesi
– Bir ürüne ait günlük toplam üretim
– Ürünün her çeşidinin bu toplam üretim içindeki ortalama miktarı (sıra çizelgesi)
ÜRETİMİN DÜZGÜNLEŞTİRİLMESİ
Periyot Periyot
(b) Düzgünleştirilmiş aynı miktarda üretim, ancak her ürün belirli bir periyot esnasında birkaç kez imal ediliyor (burada 5 kez).
A
B
C
D
E
F
Kapasite
İhtiyacı
Ortalama
Kapasite
Periyot Periyot
A, B, C, D, E, F (6 faklı ürün)
(a) Düzgünleştirilmemiş altı farklı ürünün üretimi.
Süre
ÜRETİMİN DÜZGÜNLEŞTİRİLMESİ
Eylül Satış Tahminleri
1. Gün 5. Gün 4. Gün 3. Gün 2. Gün
1. Gün
1. Gün
Günlük Sıra - Karışık
Günlük Sıra - Gruplanmış
Günlük Bozulmalar
ÜRETİMİN DÜZGÜNLEŞTİRİLMESİ
TOPLAM KALİTE
VE
TOPLU ÖNLEYİCİ BAKIM
TOPLAM KALİTE
Yalın üretim sistemi,
tüketici ve alt üretim proseslerine doğru
hatasız parçaların üretimini varsayar.
Yalın üretim kavramının israfa izin vermediği düşünülürse israfın, kaynağında ortadan kaldırılması
gerekmektedir.
Envanter problemlerinin her biri kalite ile ilgilidir.
Kalite yalın üretim olmaksızın var olabilir,
fakat yalın üretim sürekli kalite gelişmeleri olmadan yaşamını sürdüremez.
Kalite ürüne göre tasarlanmalı,
hattın sonundaki ürünün muayenesi yerine
tüm üretim ve teslim prosesi boyunca
kalite sağlanmalıdır.
Üretimin kalitesi, bir ekip sorumluluğudur.
Ekip, firmadaki herkesi, başka deyişle en üst düzeydeki yöneticiye kadar herkesi içerir.
TOPLAM KALİTE
Toplam kalite, hataları önler ya da en azından
minimize eder. Toplam kalitede hedef sıfır
hatadır. Kalite kontrolü kaynakta yapılmalı ve
hatalı parçalar bir sonraki aşamaya asla
geçirilmemelidir. Kaliteyi garanti etmek için
otomatik proses kontrolü ve monitörler gibi
tüm kalite kontrol araçlarını kullanmalı ve
uygulamalıdır. “Poke-yoke” gibi insan
hatasını önleyici tedbirler alınabilir. Bunun
yanında “andon” adı verilen uyarıcı ışık
sistemi kullanılabilir.
ANDON
TOPLAM KALİTE
Sıfır Hata, %100 İstenilen Kalite
• Kaynaklarda israfın kaldırılması
• Hatalı ürünlerin bir sonraki prosese geçirilmemesi
• Ekip sorumluluğu (firmadaki herkes)
• Ürüne göre kalite üretimi
• Tüm prosesler boyunca kaliteyi sağlama
• Prosesin kendi hassaslığı ile kaliteyi yükseltme
• Otomatik kalite kontrol araçlarının kullanımı
TOPLU ÖNLEYİCİ BAKIM
İşçilerin Arıza ve Bakımdan Anlamaları
• Arıza sayısında azalma
• Arızalardan doğan zaman kayıplarında azalma
• Makine çalışmama oranlarında azalma
• Makine ve teçhizatı etkin olarak kullanma
• Hata oranı ve kazalarda azalma
• Sistem üretkenliğinde artma
• Üretim maliyetlerinde azalma
MAKİNE SIKINTILARININ TEMEL NEDENLERİ
• Temel makine ihtiyaçlarını sürdürmede başarısızlık
– Düzen, temizlik, yağlama, cıvata sıkma vb. işlerde başarısızlık
• Doğru işlerin şartlarını sürdürmede başarısızlık
– Sıcaklık, titreşim, basınç, hız, moment gibi şartların yanlış seçilerek uygulanması
• Beceri yokluğu
– İşyerinin işlemi unutması, bakım ekibinin hataları vb.
• Bozulma
– Rulmanların, dişlilerin, tertibatların bozulması gibi.
• Tasarım yetersizliği
– Malzemede, boyutta vb.
Genel olarak birden fazla elemanın birleşmesi, makine sıkıntılarına neden olur.
TAM ZAMANINDA SATINALMA
SATIN ALMA
• Satın almanın ana işlevi, tedarik piyasasının durumuna karşı duyarlı olmak ve bu bilgileri organizasyonun diğer fonksiyonlarına geri beslemektir.
• Endüstri ve yönetimde kullanılan anlamda satın alma, malzeme ve servis ikmali için yapılan işlemler/hareketlerdir.
• Satın alma:
– Malın alımı,
– İhtiyaç saptanması,
– Kaynak seçimi,
– Uygun fiyata ulaşma,
– Muhtelif koşullar,
– Kontrat ve siparişlerin hazırlanması ve
– Teslimatların takibidir.
GELENEKSEL SATIN ALMA İLE
TAM ZAMANINDA SATIN ALMANIN KARŞILAŞTIRILMASI
Satın Alma
Faaliyetleri
Geleneksel
Satın Alma
Tam Zamanında
Satın AlmaParti büyüklüğünün
belirlenmesi
Büyük partiler halinde az sıklıkla
alımlar
Küçük partiler halinde sık
alımlar
Yan sanayiden
firma seçimi
Belirli bir parça için çok sayıda yan
sanayi firması, kısa dönemli
anlaşmalar
Belirli bir parça için
coğrafi yakınlığa sahip
tek yan sanayi firması,
uzun vadeli anlaşmalar
Yan sanayi
firmalarının
değerlendirilmesi
Ürün kalitesi, sevkiyat performansı
ve fiyat önemli, kabul edilebilir red
oranı %2
Ürün kalitesi, sevkiyat
performansı ve fiyat
önemli, kabul edilebilir
hata oranı %0
GELENEKSEL SATIN ALMA İLE
TAM ZAMANINDA SATIN ALMANIN KARŞILAŞTIRILMASI
Satın Alma
Faaliyetleri
Geleneksel
Satın Alma
Tam Zamanında
Satın Alma
Yan sanayi firmaları
ile pazarlıkta temel
amaç
Mümkün olan en düşük fiyatın elde
edilmesi
Kalitenin sağlanması, her
iki taraf için açık olan
fiyatlandırma ile uzun
vadeli anlaşma yapılması
Gelen parçaların
kontrolüAlıcı firma sorumlu
Sayım ve kontrolü
azaltma, ortadan kaldırma
Nakliye şeklinin
belirlenmesi
Sevkiyat planlaması yan sanayi
firmasına ait, daha düşük maliyetli
nakliye temini
Sevkiyat planlaması alıcı
firmaya ait, zamanında
sevkiyat önemli
GELENEKSEL SATIN ALMA İLE
TAM ZAMANINDA SATIN ALMANIN KARŞILAŞTIRILMASI
Satın Alma
Faaliyetleri
Geleneksel
Satın Alma
Tam Zamanında
Satın Alma
Ürün
spesifikasyonlarının
belirlenmesi
Alıcı firma performanstan çok ürün
tasarımı ile ilgili, tedarikçi
konusunda daha az özgür
Alıcı firma ürün tasarımından
çok performansı ile ilgili, yan
sanayi firmasını yenilikçi
olması için teşvik etmeli
Evraklar
Büyük yazışma trafiği, sevkiyat
zamanı ve miktarlarının
değiştirilmesi için sipariş emri
gerekli
Yazışmalar için daha az zaman
harcama, sevkiyat zaman ve
miktarlarını telefon/bilgisayar
ağı ile değiştirme
Ambalajlama
Bütün tip parçalar için alışılmış
ambalajların kullanımı,
malzemelerin tanıtımı ile ilgili
herhangi bir işaret yok
Küçük standart taşıyıcıların
kullanımı, malzemenin sayımı
ve tanınması kolay
YALIN ORGANİZASYON
İYİ EĞİTİLMİŞ, DİSİPLİNLİ VE ÇOK YÖNLÜ İŞÇİLER
Sistem
Değişkenliklerinin
Azalması
Kısa Temin
Süreleri
JAPON İŞÇİLERİN ÖZELLİKLERİ
• Üretime katkı
• Üretim kontrolüne katkı
• Yüksek eğitim düzeyi
• Hata ve arıza kontrolü
• Dayanışma
• Ömür boyu iş garantisi
• Toplu karar verme
• Toplu sorumluluk
• Disiplinli ve çok fonksiyonlu