1

İŞLETME YÖNETİMİ

FİNAL SINAVI DERS NOTLARI

YRD. DOÇ. DR. ENGİN UĞUR

1. LİDERLİK ve YÖNETİCİLİK

Lider ;enerjisi, girişim yeteneği, düşünüş özgürlüğü, yaratıcılık gücü adalet duygusu,

nitelikleriyle ayrıcalıklı bir insandır. En küçük işletme ve kurumlardan en büyük topluluklara

kadar, her çeşit insan gruplarının yaşama ve gelişmesi, önder düzeyindeki yöneticilere gereksinme

gösterir. Gerek önderlik gerek yöneticilik bireyin kişiliği ile sıkı sıkıya bağlıdırlar. Kişilik ise biyolojik,

(anatomik ve fizyolojik ) psikolojik, sosyolojik, kültürel ve bu gibi yönleri olan karmaşık bir gerçektir.

Başarılı bir yönetici veya lider olabilmek için bu karmaşık gerçeğin unsurlarına sahip olmak gerekir.

Liderlik ile yöneticilik işlevleri arasında temel değil derece ayrılıkları vardır. Örneğin her

yönetici liderlik işlevi de yerine getirebilir. Ancak komuta zinciri(hiyerarşi)nin alt kademelerine

doğru indikçe, liderlik işlevinin yeri azalır; yönetsel faaliyetlerin önemi artar. Diğer bir deyişle, liderlik

yüksek yönetime yakın, icra yönetime ise uzaktır. Bu nedenle, lider; birey ve toplulukları ortak

amaç uğrunda, çalışmak ve her türlü çaba ve esirgemezlikte bulunmak hususunda inandırmağa,

ortak amacı onlara benimsetmeğe uğraşır. Yönetici de aynı işleri görür. Yalnız, lideri bu noktada

yöneticiden ayıran konu, grubun üyesi olan bireylerin işbirliğini daha demokratik bir biçimde

sağlamasıdır.

Burada, yetki (otorite)sorunu ile karşılaşmaktayız. Gerek lider gerek yönetici izleyicilerine

ve astlarına bir yetkiye dayanarak iş gördürürler. Bu, onların ortak niteliklerinden biridir. Her ikisi

de, işletme veya kurumun çıkarlarına en uygun sayı ve nitelikteki iştirakçi kişiler (izleyiciler, astlar)

sağlama işlevi, ancak bir yetkiye dayanarak yerine getirebilirler. Söz konusu yetkinin nitelik ve

kaynağına göre, yöneticiliğin olduğu gibi liderliğin de biçimi değişir. Yetkinin empoze etme, aynen

kabul ettirme, baskı ve bu gibi biçimler sunması durumunda liderlikten çok diktatörlükten veya

demokratik olmayan yönetimden söz edilir. Liderlikte ise, baskı değil inandırma vardır. Bu nedenle,

liderliğin bir inandırma sanatı veya tekniği olduğu söylenebilir. Yani, izleyicilerin, liderde bazı

amaçlarının gerçekleşme olanaklarını görmeleri ve buna inanmaları gerekir.

Lider, yetkisini daha çok kişiliğinden alır; yani liderin yetkisi daha çok biçimsel olmayan

(informal), doğal ve kendiliğinden doğma bir nitelik ve özellik taşır. Yönetici yetkisini kısmen kendi

kişiliğinden ve kısmen örgütten, yani yetki ve sorumlulukları belirleyen ve bölüştüren kural ve

düzenlemelerden alır. Diktatörden öndere doğru gidildikçe, yönetim sürecinin demokratik niteliği

güçlenir.

A. TEMEL LIDERLIK ÖZELLIKLERI

2

1. Topluluğu Sevmek: Yönetim, insan ile ilgili bir konu olduğuna göre, iyi bir yönetici olabilmek

için insanlığa ve topluma karşı ilgi duymanın ve sevgi beslemenin bir zorunluk olduğu inkar

edilemez. Bu nedenle, iyi bir yöneticinin insanlara karşı sevgi besleyen bir kimse olması aranan bir

özelliktir.

2. Iletişim Konusunda Ustalık: Haberleşmeyi iş yerinde, haber bilgi ve talimatın yukarıdan

aşağıya yukarı ve yatay olarak akımı şeklinde tanımlamaktayız. O halde, iletişimden bekenen olumlu

sonucun alınabilmesi için yöneticinin bu konuda gerekli yeteneklere sahip bulunması gerekir.

3. İnsan Tutum ve Davranışlarını Anlayabilme: Bugün artık yönetim ve motivasyon aynı

anlamda iki deyim olarak kabul edilmektedirler. Yöneticinin elemanların gerçek gereksinimlerini

görebilen, isteklere cevap verebilecek bir kişi olması beklenmektedir. Bu ise ancak seziş ve anlayış

ile mümkün olabilir.

Seziş kabiliyeti olarak nitelediğimiz özellik, en azından sadece işe yönelmiş olma

durumunun dışında bulunan şeyleri de kapsamına alır. Bütün sınırlamalar ve potansiyeli ile beraber,

bir önderin de aynı zamanda bir insan olduğunu farkedilmesi gerekliliğini de kapsar.

4. Ruhsal Olgunluk: Seziş kabiliyeti ve anlayışla beraber belirtilmesi gereken ikinci

karakteristik ruhsal olgunluktur. Kişide, kendisi ile ilgili, belirli tutum, davranış ve duygular

gelişmedikçe “anlayış” kazanılamaz. Kişide kendi kendisini anlayabilme yeteneği, doğru yolda

atılmış bir adımdır. Kişinin kendi kendisini oldukça anlayabilmiş olmalıdır. Bir yöneticinin gerek

kendisine gerekse başkalarına karşı tutum, davranış ve duyguları "anlayış" ile birlikte gitmekte ve

etkili önderliğin de önemli bir parçasını teşkil etmektedir.

5. Kararlarında Açıklık: Yöneticiyi, karar veren kimse olarak tanımlayan otoriteler de vardır. O

halde karar verebilmek ve bunun yanında verilen kararın açık ve kolaylıkla anlaşılır nitelikte olması

aranan özelliklerden birisidir.

6. Zeka: Yalnız yöneticilik değil, basit diyebileceğimiz türden işler için dahi gerekli bir yetenek

olduğu herkes tarafından kabul edilmiştir.

7. Objektif Olabilme:Özellikle insanlarla ilgili konularda karara varırken duygularımızdan

kendimizi mümkün olduğu kadar koparabilmemiz, daha çok bilinçli ve mantığa dayanarak adaletli

bir karar verebilmemiz kolay değildir.

8. Sorunları Yöntemli ve Mantıklı Yollarda Ele Alabilme: Yönetici bir bakıma da sorun halleden

bir kişidir. O halde yöneticinin çeşitli tipten problemlerle karşı karşıya bulunması onun işinin normal

bir sonucudur. Ancak, problemi halledebilmek amacıyla ele alındığında yöntemli ve mantıklı yolları

izlemesi gerektiği de kuşkusuz aranan esaslardan birisidir.

9.Hoşgörü Sahibi Olmak: Insan, biri diğerinden farklı bir yaratıktır. Bu farklılık zevk, görüş,

bilgi ve bunların sonucu olarak insanların tutum ve davranışlarında açıkça görülür.

3

10. Dürüstlük: Bu derece açıklıkla anlaşılan bir kelime ki, üzerinde fazla durmayı, yöneticinin

kuruluşuna, ailesine ve çevresine karşı dürüst bir insan olması gerektiğine dair fazla birşey

söylemiyoruz.

11. Cesaret: Yöneticinin inandığı davayı cesaretle savunması; şunu veya bunu gücendirmek

korkusuyla gerçek inanç ve görüşlerini gizlememesi büyük değeri olan bir özelliktir. Bu bakımdan

her yöneticinin cesaret sahibi bir insan olması da aranan değerli vasıflardan birisidir.

B. LIDERIN GÜÇ KAYNAKLARIGüç, diğerlerinin davranışlarını etkilemek için potansiyel yetenektir. Bir önderin etkileri ile

kaynakları temsil eden güç işgören davranışlarında değişiklik yapar.Organizasyonlarda tipik olarak,

önderler 5 güç kaynağına sahiptir; yasal, ödüllendirme, zorlayıcı, uzmanlık ve benzeşim. Raven ve

French tarafından sınıflanmıştır.

1. Yasal gücü: Örgütsel hiyerarşi tarafından sağlanan güçtür; tanımlanmamış bir makamın

işgal edilmesi ile elde edilir. Otoriteyi ifade eder. Astlar, üst kademelerden gelen isteklere kendilerini

mecbur hissederler. Kişinin bulunduğu pozisyon nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme gücüdür.

2. Ödüllendirme gücü: Ödül verme yada ödülleri elinde tutma gücüdür; Astların önderin

isteklerine ödül alma, gruplandırma, tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade

eder. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artışı, yükseltme, önemli iş verme, ek ödeme, takdir,

tanıma vb. ödüller bulunmaktadır. Genel olarak bir yöneticinin denetimindeki ödüller ne kadar çok

ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, yöneticinin ödüllendirme gücü o kadar fazladır.

3. Zorlayıcı Gücü: Ödüllendirme gücünün karşıtı zorlayıcı güçtür. Cezalandırmak için önderin

otoritesini ifade eder. İşgörenlerin örgütün zorunlu kıldığı görevleri yerine getirmedikleri takdirde

cezalandırılacakları korkusu ile iş görmeleri anlamına gelir; özünde zorlama bulunmamaktadır.

Önderin emirlerine uymayanlara verilecek cezaların kullanılması ve kontrolündeki yeteneğini belirtir.

4. Uzmanlık Gücü: Önderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübeden doğar.

Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin sahip oluğu uzmanlık gücü

o kadar fazladır.

5. Benzetim yada Karizmatik Gücü: Bu güç kaynağı doğrudan önderin kişiliği ile ilgilidir.

Önderin kişiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu

kaynağın temelidir. Bu da daha çok önderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir. Karizma,

çekiciliği ifade etmektedir. Önderin astlar için çekici olması, astları öndere benzetmeye itecektir. Bu

da onları önder tarafından daha kolay etkilenir hale getirecektir.

Bu güç kaynaklarından ilk üçü, işletme tarafından arttırılıp, azaltılabilir. Oysa benzeşim gücü

tamamen kişinin kendi özellikleri ve diğer insanlar ile etkileşime bağlıdır.

4

C. ETKIN LIDERLIK Yönetimin en temel amaçlarından bir tanesi de, etkin bir yönetimi

gerçekleştirebilmektir.Dolayısıyla liderinde en önemli görevlerinden birisi etkin olabilmektir. Bir

liderin etkin olup olmadığını anlayabilmenin en önemli göstergesi, liderin kendisini takip edenlerle

olan ilişkilerinin başarısına ve başında bulunduğu grubun belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadığına

göre belirlenir.

Liderlik konusunda çalışmalar yapan bilim adamlarından biri olan etkin liderliği açıklamak

için bazı teoriler getirmiştir. Buna göre:v Lideri takip edenlerin ,liderin inançlarının doğruluğuna olan güvenleri.v Liderin takip edenler tarafından kayıtsız şartsız kabulü .v Liderin takip edenler tarafından sevilmesi ve gönülden itaatleri.v Lideri takip edenlerin yüksek çalışma hedefleri.v Lideri takip edenlerin, grubun görevi başarabilmesi için katkıda bulunacak kabiliyete sahip

olduklarına dair inanç.

D. ETKIN LIDERLIĞIN ŞARTLARI

Liderlikte başarılı olabilmek şansa kalmış bir şey değildir. Bu konudaki bilimsel etüt ve

araştırmalar, etkili liderliğin oluşmasına yardımcı bazı faktörlerin var olduğunu göstermektedir.

1. İşbirliğini teşvik etme ve geliştirmeye çalışmak: İyi bir lider elemanlarına takım halinde

çalışma ruhu aşılar.Takım ruhu yaratabilmek ve bunu geliştirebilmek için elemanların her birisine

o grubun bir üyesi olduğu hissini vermeye, grubun ortak amaçlarını onların da kabullenmesine

yardımcı olmaya, amaçların gerçekleştirilebilmesi için her birinin severek ve içtenlikle katkıda

bulunmalarını sağlamaya çalışır.

2. Çalışanların gerektiği şekilde ödüllendirilmesi: Bu konudaki en etkili teşvik unsurlarından

birisi, elemanın yaptığı iş sonucu olarak belirlediği takdiri görebilmesidir.

3. Olumlu yönden disiplin tesis etmek: İnsan korkunun etkisinden ziyade, severek ve istekle

işe koyulabildiği zamanlar verimli olabilmektedir.

4. Görüş ve kararlarında tutarlı ve makul bir kimse olmak: İsabetli kararlar

verebilmek,tutum ve davranışlarında istikrarlı olabilmek gibi nitelikler,yani kendine güvenen bir

kişilik bir liderin kendisine bağlı elemanlarının güvenini ve saygısını sağlar.

5. Elemanlarının kişiliğini kabul edebilmek: İyi bir lider elemanlarının her birinin kişilik

açısından zayıf ve kuvvetli yanları bakımından birbirinden ayrıldığını bilir.Bu nedenle her birini

olduğu gibi kabul eder.

5

6. Güven hissi aşılar: Lider durumunda bulunan kimse ‘Acaba elemanım beni seviyor mu?’

sorusunu sormaz. “Elemanım bana niçin ve ne derecede güvenmekte ve saygı duymakta?”

sorusuna cevap bulmaya çalışır.

7. Dürüstlük: Lider durumunda bulunan kimsenin ,onları etkileyebilecek plan ve programları

dikkatle incelemesi gerekir.Belirli konuları ve kararları elemanlara bildirmek ve nedenlerini

açıklamak, onların güven ve takdirini kazanabilmenin en etkili yoludur.

8. Açık fikirlilik: İyi bir lider ,yenilik ve olumlu değişikliklere direnmek yerine, onları olumlu

karşılar ve devamlı olarak daha iyi yöntemler geliştirmeye çalışarak, yapıcı öneriler getirme yolunda

elemanlarını teşvik eder.

9. Biçimsel olmayan organizasyonun varlığını kabul edebilmek: Lider biçimsel ve şema

üzerinde görülenin dışında birde biçimsel olmayan bir güç ve kudret şebekesinin varlığını kabul

etmelidir.

Gerçek bir lider, dışarıda durup bayrak sallayan kişi değildir.Uzaktan kumandayla hiç kimse

liderlik yapamaz .Aynı zamanda kendi kendini izole eden bir lider de olamaz. Yani bir liderin sadece

o gruptan olması yeterli değil, aynı zamanda grubun içinde olması, takımın bir oyuncusu olduğunu

hissettirmesi gerekmektedir. Her an grubun içinde yer alan bir lider, en ufak ayrıntıdan dahi

haberdar olur ve etrafındakileri çok daha yakından tanır.

2. FARKLILIKLARIN YÖNETIMI

Farklılık kelimesi, genelde farklı ırklardan, kültürlerden, etnik kökenlerden oluşan iş güçlerini

tanımlamak için kullanılmıştır. İş dünyasında ise, farklılık, parçalarından oluşan değişik programları

kuşatan anlamsal bir şemsiye olmuştur. Bu parçalar: olumlu faaliyet, çoğul-kültürellik, farklılıkları

anlamak, ve başka iyi niyetli girişimlerdir. Üst düzey yöneticiler bu terimi daha genel ve üstü

kapalı kullanma eğilimlidirler, fakat onlar da doğal olarak kendi işgüçlerinin nüfussal niteliklerine

başvurmaktadırlar.

Farklılığı artık daha geniş bir vizyonla tanımlamak gereklidir: Farklılık, farklarla eş anlamlı

değildir; farkları ve benzerlikleri kapsar. Yani, yönetimsel kararlar verirken, artık ortamda bulunan

farklar ve benzerliklerle ayrı ayrı değil, eşzamanlı olarak uğraşmak gereklidir.

Bunu kavramlaştırmanın bir yolu, mikro/makro boyutlarda düşünmektir. Mikro bakış açısı,

tek bireye bakarken makro bakış açısı karışıma bakar. Mikro farkları algılamayı kolaylaştırırken

makro benzerlikleri görmeyi sağlar. Farklılıkları doğru bir şekilde anlayabilmek için bu ikisini

eşzamanlı olarak ele almak gerekir. Başarıya giden yol, farklılıkların dürüst ve açık bir şekilde

münazara edilmesinden geçmektedir.

6

Farklılığın gelişimi, bütünleşmeyi ve haberdar olmayı içermek zorundadır. Farklı geçmişe ve

fiziksel karaktere sahip insanlar organizasyonun planını yapacak ve uygulayacak, içinde

yeteneklerini ve fikirlerini kullanabilecekleri takımlara ayrılmak zorundadır. Bu düşünce tarzı

farklılıkları yönetme kavramına rehberlik eder.

Farklılıları yönetmek insan kaynağı yönetiminin bir formudur. Bu birçok yolla çalışanların

farklılıklarını ve benzerliklerini gösterir.

Farklılıkların yönetiminin anlamı farklılığa eş zamanlı olarak üç basamakta yaklaşmaktır: Bireysel,

kişiler arası ve organizasyonel. Geleneksel bakış açısı, farklılığı bireysel ve kişiler arası olarak

görmektedir. Yeni olan farklılığı bütün organizasyonun önemli noktası olarak görmektir.

Farklılık Yönetim Metotları

Seçenek 1: Kapsa/Dışla“Kapsa”, birçok insanın da aşina olduğu, olumlu hareket çalışmalarını destekleyen ve esas

amacın hedef grup üyelerini artırmak olduğu seçenektir. Bunun tersi, dışlamaktır ki, bundaki

amaç da farklı öğeleri dışarda tutarak veya içeri alındıktan sonra çıkararak, farklılıkları en aza

indirgemektir.

Seçenek 2: İnkâr etBu seçenekte herkes, farklılıkları inkar eder. İnkar etmek, yönetsel düşünmede önemli bir rol

oynamıştır. Özellikle de, anlayışlarını işgücü ile sınırlayan yöneticiler için. Bunlar, farklı çalışanlara,

farklılıklarının örgütün onlara davranışını etkilemeyeceğini ve ne kadar yükselebileceklerini erdem ve

başarımlarının belirleyeceğini söylerler.

Seçenek 3: SindirBu seçeneğin dayanağı, tüm farklılıkların azınlık olduğu ve egemen öğe gibi olmayı

öğreneceğidir. Azınlık çalışanlar uyum sağlayacaktır; yeni bir denizaşırı harekat, merkezdeki

gibi yapılandırılacak ve yürütülecektir: Yeni ürünler eski ürünler gibi imal edilecek. Sindirme,

farklılıkların yönetiminde egemen yaklaşım olmuştur. Fakat sınanmış ve doğru reçeteler aynı

sonuçları vermemeye başladığında ve örgüt çevresi dengesiz olmaya başladığında zorluklar çıkmaya

başlar.

Seçenek 4: EzBu seçenekte farklı mevcudiyetler gizlenir. Ezmek (bazen sindirmeyle aynı anlamda kullanılır),

inkar etmekten şu noktada ayrılır: farklılıklar tanınır, kabul edilir, fakat işletmenin iyiliği için bastırılır,

yıldırılır.

7

Seçenek 5: Tecrit etTecrit, egemen sistemden farklı mevcudiyetleri veya insanları dahil etme imkanını, kurumsal

kültürü veya sistemleri değiştirmeden sağlar; sadece farklı varlık kenara itilir.

Seçenek 6: Müsâmaha gösterBu seçenek, “yaşama ve yaşatma” olarak adlandırılabilir. Burada, varlıkların katılımını

görüyoruz, ama bu varlıklara değer verilmez veya farklılıkları kabul edilmez. Sadece varolma hakları

tanınır.

Müsamaha seçeneği, şu görüşü savunur: çoğunluğun iyiliği için, farklı varlıklar, onaylamadan,

anlamadan, veya birbirleriyle birleşmeden birarada yaşayabilirler. Bu, tecrit ile müsamaha

arasındaki en önemli ayırımdır. Tecrit, hedefi kısıtlar; müsamaha kısıtlamaz ama duygusal bir temas

da bulunmaz.

Müsamaha hareketi, temelde yukarıdan bakan bir tavırdır. Müsamaha gösteren taraf aslında

şöyle demektedir: “Lütfettim, ve senin katılmana ve beraber yaşamamıza izin verdim.” Bu tavır,

taraflar arasındaki güç dengesizliğini göstermektedir. Farklı varlığa, kişinin, ikinci plandaki konumu

hatırlatılır. Bu kısıtlı yakınlaşma, daha sonra, takdir edilmeme duygusunu vahimleştirecektir.

Müsamaha ile ilişkili olan gerilim, “değer farkları” denilen işyeri inisiyatifinin arkasındaki itici

güçlerden biridir.

Seçenek 7: İlişki kurBu seçenekte, farklı varlıklar arasındaki ilişkileri geliştirmek için uğraş verilir. Hakim kanı,

iyi bir ilişkinin farklılıkların üstesinden gelebileceğidir. Bu yöntem kaynaşmak ve farklılıkların

kabulünü geliştirmek için potansiyele sahip olsa da, genelde onları en aza indirgemek için kullanılır.

Bu sonuç hakim kanı şu şekilde yorumlandığında meydana gelir: “Eğer farklılıklarımıza rağmen

birbirimiz hakkında konuşup öğrenebilirsek, ikimiz içinde faydalı olacak bir ilişkiye temel oluşturacak

benzerlikler bulacağımız kanısındayım.”

Seçenek 8: Karşılıklı uyumu geliştirBu alternatif altında ilgili taraflar, farklılıkları kavrar ve kabullenirler; ve bunun tüm

taraflar tarafından uzlaşmayla sonuçlanacağına inanırlar. Sadece farklı bileşenleri değil, tüm

farklık karışımını uzlaştırmak ve örgütsel amaçlara en büyük katkıyı sağlamak için her birey

değişmelidir. Bu seçenek, evi yeniden tasarlamanın sadece farklı olanlar için değil, tüm

işletmenin varlığını sürdürmesi için elzem olabileceğini savunur. Karşılıklı uyum, farklılıklar

arasında en ileri derecede uzlaşmayı sağlar ve bu artan karmaşıklıkla başa çıkma yetisini sağlar.

8

3. ÇATIŞMA YÖNETİMİ

A. ÇATIŞMANIN TANIMI VE ÖNEMI:Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur çünkü çatışmalar çok değişik ortamlarda

ve düzeylerde ortaya çıkmaktadır. Ayrıca çatışmaların ortaya çıkış şekli çok çeşitlidir.

Çatışma iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık

olarak tanımlanabilir. Nasıl tanımlanmış olursa olsun, anlaşmazlık, zıtlaşma, uyumsuzluk, birbirine

ters düşme çatışmanın temel unsurlarıdır. Bir örgütte çatışma bireyler ve grupların birlikte çalışma

sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylar

olarak tanımlanabilir.

Özellikle işletme örgütlerinde karşımıza çıkan çatışmalı durumlar, verimlilik ve üretkenliğin

maksimum düzeyde tutulması; huzurlu, güvenli ve açık çalışma ikliminin sağlanabilmesi; işe

ve diğer çalışanlara karşı iyi ilişkilerin korunabilmesi gibi pek çok amaçtan ötürü iyi bir analize

tabi tutulması, ortaya çıkış nedenleri açıkça teşhis edilerek işletme çıkarlarına en uygun durumu

sağlayacak şekilde, çatışmadan kaçınma ya da destekleme yollarına gidilmelidir.

Çoğu çatışmalar iyi yönetildikleri takdirde yıkıcı olmaktan çok örgütlerde çeşitli davranış

biçimleri ve karar alternatiflerini ortaya çıkarılması açısından esneklik sağlar, bireylerin yaratıcılığını

güçlendirir. Modern örgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık alanlarına artıp yayılmasına yardımcı

olur. Çatışmanın önemini daha ayrıntılı olarak belirtmek için çatışmanın örgütlere sağlayacağı

olumlu sonuçlara da kısaca değinmenin yaralı olacağına inanıyoruz. Bu sonuçları aşağıdaki biçimde

açıklamak mümkündür.

q Çatışma sonucunda taraflar kendi görüşlerinin haklılığını kanıtlamak amacı ile tüm

yaratıcılıklarını ortaya koyacaklar, orijinal ve iyi fikirler ortaya çıkacak ve bunlardan örgüt

yönetimi de yararlanma olanağı bulabilecektir. q Yeni buluş ve yaklaşımlar için araştırma yapma eğilimleri artacak ve yeni yaklaşımları

destekleyecek bulgular elde edilebilecektir. q Uzun süredir sürüncemede kalan ve bir türlü çözüme kavuşturulmamış örgütsel ve bireysel

sorunlar incelenip ve çözümler için enerji ve dikkat bu sorunlar üzerine çekilerek sonuç elde

edilecek ve gerilim azalacaktır. q Tarafsız kalmaya özen gösteren ve görüş bildirmeye yanaşmayan bireylerin, sorunların

çözümünde düşünce ve fikirlerini açıklamaya zorlanması sağlanacaktır. q Örgütsel etkinliği ve verimliliği uzun süredir, olumsuz ölçüde etkileyen birçok sorunlar su

yüzüne çıkacak, tansiyon, ilgi ve çözüm ölçüsü bir araya gelerek güdülemeyi arttıracaktır. q Çatışan taraflar çatışma ile kendi bilgi, yetenek ve kapasitelerini değerleme şanslarına da sahip

olabileceklerdir. Bu değerleme sonucunda, eksik yanlarını saptama ve bunları gidermek için

gerekli önlemleri alma fırsatlarına da kavuşacaklardır.

9

Organizasyonların etkinliği için belirli düzeyde çatışma olması da zorunludur. Hiç çatışmanın

olmadığı organizasyonlarda yenilik, değişim, yaratıcılık çatışmaların olduğu organizasyonlarda da

karaları çözmeye yetmemesi gibi nedenlerle yine performans olumsuz yönde etkilenecek, hatta

organizasyonun varlığını sürdürmesi tehlikeye düşecektir.

B. ÇATIŞMANIN NEDENLERI Organizasyonlarda çeşitli düzeylerde ve çeşitli taraflar arasında ortaya çıkan çatışmaların

nedenlerini bilmek, geliştirilecek çözüm yolları açısından önemlidir. Özellikle büyük yapıdaki

örgütlerde bireysel nedenler, grup ilişkileri ya da teknolojik nedenler vb. pek çok husus, çatışma

için gerekli ortamı hazırlamaktadırlar. Burada çatışmaya yol açan belli başlı faktörlerin belirli bir

sistematik içinde incelenmesi yoluna gidilmiş ve ilk etapta çatışma kaynakları üç kısma ayrılmıştır;

haberleşmeye ilişkin nedenler, örgütsel yapıya ilişkin nedenler, bireysel davranış faktörlerine ilişkin

nedenler.

1. Yetersiz Bilgi Alış Verişi: Örgütsel alt sistemlerin birbirleri hakkında yeterli bilgiye sahip

olmamasından, algı ve beklentilerin farklılığından dolayı çatışmalar ortaya çıkabilir.

2. Haberleşme Kanallarındaki Bozukluk: Bu durum, mesajın gerçek anlamda iletilmesine engel

teşkil eder, mesajın kaynaktan çıktığındaki anlamı ile alıcı tarafından algılandığı anlamı

arasındaki farklılık yanlış anlamalara ve dolayısıyla çatışmalara yol açar.

3. Yönetim Alanı İle İlgili Belirsizlik: Organizasyonlarda bazen kimin hangi alan ve konularda, ne

ölçüde kime karşı sorumlu olacağı belirsiz bulunabilir. Dolayısıyla iki ayrı kişi veya grup aynı

konularla ilgilenebilir. Bu tür belirsizlikler çatışmalar için uygun bir ortam yaratır.

4. Hiyerarşik Yapıdan Kaynaklanan Sorunlar: Örgütlerin foksiyonel bölümlenmesi; birbirine iş ya

da kaynak açısından bağımlı iki birey ya da grup oluşturarak da çatışmaya yol açabilir. Bu tür

birbirine bağlı gruplarda ( montaj hattında olduğu gibi ), taleplerdeki bir artış, tarfların birbirine

baskı yapmasına yol açarak, uyum içinde çalışma iklimini bozar ve üretim düşerek çatışma

zemini ortaya çıkar. Komuta-Danışman çatışması ise tek yönlü bir bağımlılığın sonucudur.

Danışman grup, fikirlerinin kabul görmesi için komuta grubu ile iyi geçinmek zorundadır.

Komuta grubu ise böyle zorunluluk hissetmez.

5. Çıkar ve Değerlerin Çatışması: Örgütlerdeki çatışmaların önemli bir bölümü alt gruplarının

değer ve çıkarlarının birbirleri ile ya da örgütün çıkarları ile uyuşmamasından kaynaklanabilir.

Bir örgütteki biçimsel olmayan bir grubun norm ve başarı standartları, örgütün başarı ve norm

ölçütleriyle çelişebilir. Bu durum sendika işletme yönetimi ilişkilerinde de görülebilir. Yine genç

ve yaşlı işçiler arsındaki fikir ve değer yargıları farklılıkları;üretim ve satış bölümlerinin başarım

konusundaki farklı çıkar ve değerleri çatışmaya yol açan tipik örneklerdir.

10

6. Örgütsel Değişimin Etkisi: Yeni bir teknolojinin örgüte girmesi, çalışanların yapıları ve kaygıları

gereği örgütte çatışmaya düşmesine neden olur. Yine iki örgütün birleşmesi ya da bir örgütün

diğerini bünyesine katması şeklindeki değişmelerde de örgütler arası bir güç çatışması ortaya

çıkar.

7. Sınırlı Kaynaklar ve Örgütsel Ödüller İçin Rekabet: Örgütler insan, makine, materyal ve para

kaynaklarından meydana gelmişlerdir. Bu kaynaklar belirli mal ve hizmetlerin üretilmesine

tahsis edilmişlerdir. Çeşitli görevleri yerine getirmek üzere bir araya gelmiş bulunan ve belirli

alanlarda uzmanlaşmış olan departmanlar görevlerini daha etkin yerine getirmek ve hedeflerine

eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bu kaynaklara ihtiyaç duyarlar.Kendilerine tahsis edilen

kaynaklar aslında oldukça sınırlıdır. Amaç bu sınırlı kaynakların tahsisinden daha büyük bir pay

alabilmektir. Çoğu çatışmaların kaynağında bu temel neden mevcuttur. Bazı çatışmalar aynı

kaynağa iki departmanın birlikte kullanmak zorunda olmalarından doğmaktadır.

8. Kişisel Davranış Etmenlerine İlişkin Nedenler: Yüksek baskıcılık, dogmatizim ve düşük öz

saygınlık gibi kişilik niteliklerinin çatışma ile ilişkisini inceleyen araştırmalar, baskıcı ve otoriter

kişiliğin çatışmaları arttırdığını ortaya koymuştur. Yine yenilik ve değişime karşı çıkan dogmatik

kişilik yapısıda çatışmalara neden vermektedir.

9. Statü ve Rol: Statü çatışmaları en fazla yaşça ve kıdemce en eski olan bireylerin kendilerinden

daha genç ve kıdemsiz kişileri emri altına girmeyi hazmedememelerinden kaynaklanır. Yine

komuta yöneticilerinin, statüce düşük olan danışmanların önerilerine genelde karşı çıkmaları

statü çatışmasının tipik bir örneğini teşkil eder.

C. ÇATIŞMALARA GEÇICI ÇÖZÜMLER GETIREN BAŞA ÇIKMA YÖNTEMLERİ

1. Sorun Çözme: Yönetici çatışan tarafları yüzyüze getirerek kendisinindi katkısı ile konunun

açık olarak ve ayrıntılı bir biçimde tartışılmasını sağlar. Taraflar bir anlaşmaya varıncaya kadar bu

tür açık tartışmalar devam eder. Özellikle haberleşme ve bilgi eksikliğinden kaynaklanan çatışmalar

için bu yol etkilidir. Ancak tarafların çok farklı değer yargılarına sahip oldukları durumlarda bu yolun

sonuç vereceği şüphelidir.

2. Baskı : Bu yöntem çatışan taraflardan birinin, kendisini nispeten daha güçlü olduğuna

inanarak kendi çözüm yollarını diğer tarafa kabul ettirme çabalarını ifade eder. Astları ile

anlaşmazlık içinde olan bir üstün kendini haklı çıkarma ve karşısındakini ezmek için çatışma

durumunu bir kazanma-kaybetme mücadelesine çevirmesi ve sonuç da gücünü kullanarak kendini

haklı çıkarması, baskı yönteminin tipik bir örneğidir. Sık sık bu yola başvuran bir yöneticinin

personelin moral ve motivasyonu üzerinde olumsuz etkiler yaratabileceği açıktır.

11

3. Yumuşatma: Kısa vadeli çıkar hesapları yerine uzun vadede iş birliği ihtiyacını ve bunun

taraflara getireceği yararı vurgulamak ve durumun vahim ve acil bir nitelik taşımadığını belirterek

vaziyeti olduğundan daha iyi gösterme çabalarına denir. Burada yönetici çatışmanın kaynaklarına

inmemekte, analitik bir yaklaşımda bulunmamaktadır. Yatıştırma yönteminin temel düşünce tarzı

üzerinde anlaşabildiğimiz konularda birlikte olalım, anlaşamadığımız konuları ise tartışmayalım yada

güzel bir şey söylemeyeceksek hiçbir şey söylemeyelim mantığı ile ifade edilebilir. Gizli çatışmaların,

bireyler arasındaki dini, siyasi vb. nedenlerden kaynaklandığı durumlarda etkilidir. Yine kısa dönemli

bir hedefe ulaşmanın istendiği durumlarda da bu çözüm yöntemi uygundur.

4. Uzlaşma: Bu yöntem çatışan tarafların kendi istek ve amaçlarında karşılıklı fedakarlıkta

bulunmalarını öngörür.Açıkça bir kazanan ya da kaybeden taraf yaratmaz. Uzlaşma yöntemi şu

yollarla gerçeklettirilebilir:

• Pazarlık: Bu yöntem tarafların her ikisinde de kendi görüşleri fikirleri dışında karşı tarafın görüş

ve fikirlerine hak vermeleri sonucunda geçerlidir. Bu takdirde anlaşmanın her iki tarafa da yarar

sağlayacağının bilincinde oldukları için karşılıklı olarak her iki tarafa ya bir yöneticinin başkanlığı

altında ya da sadece kendi aralarında yaptıkları toplantılarda ödün vermeye ve pazarlık

yapmaya yanaşırlar. Karşılıklı ödünler sonucunda bir noktada anlaşmaya varan taraflardan hiç

biri mağlup ya da galip değildir. Ancak her iki taraf da anlaşmadan hoşnuttur. Örneğin, işçi-

işveren ilişkilerinde toplu pazarlık görüşmeleri, işletmelerde satın alma ve satış görüşmeleri.

• Üçüncü Tarafın Müdahalesi: Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yönetici de onları ikna

edemiyorsa bu takdirde objektifliğine güvenilen bir üçüncü kişinin veya grubun hakemliğine

baş vurulabilir. Hakemin, tarafların her ikisinin de güvenini kazanmış ve tarafsız olarak hareket

edeceğine inanılmış bir kimse olması gereklidir. Hakemin kararı ne olursa olsun her iki tarafında

bunu saygı ile karşılaması çözümün etkinliğinde temel koşuldur.

• Oylama: Anlaşamayan tarafların demokratik bir süreçle sorunu “ çoğunluk kazanır “ ilkesine

göre çözmeleri söz konusudur. Teknik, demokratik olmasına karşılık, güçlü olanın zayıf olana

üstün gelmesiyle azınlığı susturabilir.

• Farklılıkların Paylaşılması: Geçerli bir çözüm yolu bulunana kadar farklı hususların çatışmalı

taraflarca paylaşılmasına yöneliktir. En önemli farklılıkları paylaşma yollarından biri, iki zıt

seçenek arasında orta yolun bulunmasıdır. Yine çatışmalı tarafların fiziki olarak birbirlerinden

ayrılamaları birbirleriyle uyumsuzluk gösteren tarafların rotasyona tabi tutulması; çatışan

tarafların ortak bir üste bağlı olmasının önlendiği yeni örgüt şemalarının çizilmesi bu tekniğe

girer.

6.Ortak Bir Düşman Bulmak : Bu yöntem, çatışan tarafların her ikisininde çıkarlarını tehdit eden bir

düşmanın varlığının empoze edilmesidir. Bu durumda taraflar aralarındaki çatışmayı geçici olarak

bırakıp bu ortak düşmanla savaşmak için işbirliği geliştirebileceklerdir.

7. Üstün Kararına Bırakma: Hiyerarşik yapılı örgütlerde çatışan tarafların sorunu çözmesi için

her ikisinin de üstü durumunda bulunan bir üsten karar vermelerini istemeleri sıkça görülen bir

12

durumdur. Üstün otoritesi tanındığında verilecek karar her iki tarafça da kabul edilme eğiliminde

olacaktır. Bu yöntemi üçüncü taraf müdahalesinden ayıran en önemli nokta kararın bağlayıcılığıdır.

D. ÇATIŞMALARA NIHAI ÇÖZÜMLER GETIREN BAŞA ÇIKMA YÖNTEMLERISorunun kaynağına inerek kalıcı çözümler getirmeye yönelen yöntemleri içerir. Bunlar;

1. Yapısal Değişkenleri Değiştirme: Örgüt yapısını değiştirmesini temel alır. Bu yöntemde

çatışmanın nedenine göre farklı yollara başvurmak mümkündür. Bu yollar arasında rotasyon,

koordine edici mevkiler oluşturma, bir ihtiras sistemi geliştirme, grup ya da örgütün sınırlarını

genişletme ve çatışma kaynağını ortadan kaldırılması sayılabilir. En çok kullanılan mekanizma

koordinasyon yöntemi emir komuta zinciridir. Weber’in uzun zaman önce gözlemlediği gibi otorite

hiyerarşisinin kurulması bireysel faaliyetleri düzenlemede, karar vermede ve iletme içindeki bilgi

akışında kolaylık sağlamaktadır. Eğer iki veya daha fazla ast bir konu üzerinde anlaşmazlığa

düşmüşlerse, çatışma o kişilerin ortak bağlı oldukları üstlerine karar vermesi için başvurularak

çözümlenebilir. Kumanda birliği ilkesi hiyerarşiden çatışma yönetiminde yararlanmamızı

sağlamaktadır, çünkü ast kimin emirlerinin dinlenmesi gerektiğinden emindir.

Genelde çatışan, birbirine karşı düşmence duygular besleyen gruplar birbirlerine doğrudan

bağımlı olmadığında sınırların daraltılması daha uygun olabilir. Yani fiziksel olarak grupları ayırma

en iyi çözümdür. Karşılıklı bağımlılık halinde ise, genişleme daha mantıklı olabilir. Hiçbir çözüm tüm

sorunları çözmez. Bazen daralma sorunları büyütür, benzer şekilde grup sınırlarını genişletmenin de

grup içinde uyum yaratacağının garantisi yoktur.

2. Görev ve Sorumlulukların Belirginleştirilmesi: Olumsuz sonuçlar doğurabilecek çatışmayı

engellemek için uygulanabilecek en iyi yöntemlerden biri her bireyden ve alt gruptan olan

beklentilerin açıkça ortaya konmasıdır. Bu yaklaşım performans seviyelerinin belirlenmesini, otorite-

sorumluluk ilişkilerinin belirlenmesini ve politika, prosedür ve kuralların açığa kavuşturulmasını

da içerir. Elbette ki işten olan beklentilerin yöneticinin aklında açıklıkla yer alması yeterli değildir.

Astlar, içinde bulundukları durumda kendilerinden ne beklendiğini iyice kavramalıdırlar.

3. Ortak Hedeflerin Oluşturulması: Astların hedeflerinin yapılandırılması çatışma yönetiminde bir

başka etkili yapısal yoldur. Bu amaçlar gerçekleştirilebilmesi için iki veya daha fazla bireyin, grubun

veya departmanın bir araya gelmesini gerektiren amaçlardır. Burada yatan düşünce, tüm tarafların

çabalarını aynı hedefe doğru kanalize etmektir.

Üst hedef çatışan tarafların tek tek sahip oldukları hedeflerden üstün bir niteliğe sahiptir ve

ulaşılması için, tarafların kendi örgütsel hedeflerini bir kenara bırakmalarını gerektirir. Üst hedefler

oluşturma yönteminin uygulanması, ortak bir hedefin tanımlanması ve çatışan tarafların bu hedefe

diğer tarafın yardımı olmaksızın ulaşamayacaklarını görmesi ile başlar. Bunun sonucunda, çatışan

taraflar, hedefi elde etmek için işbirliğine giderler. Üst hedefler oluşturma, sorun çözme ile birlikte

13

en etkin çatışma çözüm yöntemlerinden biri olmakla birlikte her çatışmalı durumda başvurulacak bir

önlem değildir.

Ancak örgüt içinde anlamlı ve olumlu hedefler oluşturmak her zaman kolay değildir. Üstelik

örgüt büyüdükçe ortak hedef geliştirmek daha da zorlaşır. Bu nedenle ortak amaç bularak çatışma

yönetimini uygulamak oldukça zordur. Bazen doğa bunu bizim için yapar, bir felaket veya kriz

halinde rakipler enerjik ve dikkat çekici davranarak çatışmanın çözümünde yardımcı olabilirler.

4. Haberleşme Kanallarının Attırılması: Çatışmaların örgütteki haberleşme yetersizliklerinden

kaynaklandığı durumlarda haberleşmenin arttırılması sonucu, örgütsel ilişkiler gelişip tarafların

birbirleri ile ilgili bilgileri artacağından; yanlış anlamalar azalacak, beklentilerde doğruluk sağlanacak

ve ön yargılı davranışlar ortadan kaldırılabilecektir.

Yapısal çatışmalara neden olan bazı mesajlar haberleşmede kabul edilebilir., böylece

işgörenler çatışmaya uyumlandırılır. Yönetici, çatışmayı önleyecek şekilde astlarına düzenli mesajlar

gönderebilir, onları grup amaçları doğrultusunda uyumlandırır. Biçimsel olmayan grup düzeyinde

yöneticiler, aktaracakları mesajlar konusunda dikkatli olmak zorundadırlar. Bilginin aktarılması için

kullanlan kanalların değiştirilmesi, bilgi aktarma yönünde bazı kişileri güçlendirir güç ve sorumluluk

dengesini kurarak çatışmayı azaltabilir.

Organizasyona ilişkin algısal bozukluklar giderilirse gruplararası çatışma bir ölçüde

azaltılır. Organizasyonun yapısı içinde bazı yönetsel uygulamaların ve sonuçlarının işgörenlerin

bazılarınca farklı algılanması doğaldır. amaçlara veya çalışma yöntemlerine işgörenler yeteri kadar

yönlendirilebilirse bireylerarası çatışma azaltılabilir.

4. KRİZ YÖNETİMİ

A. KRIZIN TANIMI VE ÖZELLIKLERI

İşletme yönetimi açısından krizin genel kabul görecek bir tanımını yapmak oldukça zordur.

İşletme yönetimi literatüründe endişe, stres, felaket, panik gibi farklı kavramların kriz yerine

kullanılması, kapsamlı bir tanım yapabilmeyi daha da zorlaştırmaktadır. Kısaca tanımlarsak,

kriz kişiyi ya da örgütü tehdit eden koşullar karşısında kişi ya da işletmenin yetersiz kalması

durumudur. Daha geniş ifadeyle kriz; beklenilmeyen ve önceden sezilmeyen, çabuk ve acele

cevap verilmesi gereken, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek,

mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumudur.

Çevresel ya da örgütsel etmenlerden kaynaklanan krizin temel özellikleri şöyle sıralanabilir.

q Kriz örgütün üst düzey hedeflerini hatta varlığını tehdit eder.q Krizde, örgütün tehlikeleri öngörme ve önleme mekanizmaları yetersiz kalır.

14

q Krizde işletme zamanın baskısı altındadır.q Kriz döneminde beklenmedik ve ani değişikliler söz konusudur.q Yöneticiler ve işletme sahipleri gerilim içindedir.q İşletmede korku ve panik vardır.q Kriz döneminde kontrol güçlüğü yaşanır.q Firmanın imajı, insan kaynakları, finans yapısı ya da doğal kaynakları kriz

tarafından tehdit edilir.

İşletmelerde Kriz Yönetimi

a. Krizin Türleri

Çevresel ve örgütsel etmenler çerçevesinde kriz pek çok şekilde kategorize

edilebilmektedir. Bunlar;

o Endüstriyel kazalar,o Çevresel problemler,o Finansal problemler,o Ortaklarda problemler,o El değiştirmeler,o Yoğun dedikodular,o Grev,o Ürün toplatılması,o Yasal değişimler,o Bilgi sistemlerindeki bozukluk,o Doğal afetler,o İflas,o Hizmet aksaklıkları şeklinde sıralanmaktadır.

Tüm kriz türleri teknik, ekonomik, insan kaynakları, toplumsal, hukuki, yönetsel ve

iletişimsel kökenli olmaktadır. Ancak krizin türü ne olursa olsun, halkla ilişkiler açısından kriz

krizdir. İletişim çağında krizlerle baş etmekte halkla ilişkiler yönetimine büyük görev düşmektedir.

Halkla ilişkiler yöneticisini ilgilendiren ilk etken genelde krizin türü değil, boyutu önemlidir. Firma

ister finansal bir problemle, ister doğal afetle karşı karşıya olsun, halkla ilişkiler yöneticisinin bir

kriz sırasındaki sorumlulukları aynıdır.

b. Kriz Etmenleri

Krizi ortaya çıkaran pek çok faktör sıralanabilir: Çevredeki hızlı değişmeler, belirsizlik

ve dalgalanmalar, örgütte zayıf bilgi toplama yöntemleri, çok fazla doğru olmayan veri, çok az

veri, yetersiz haberleşme, örgüt içi ve dışı koordinasyonsuzluk, farklı değer sistemlerinin varlığı,

15

değişen yönetim amaçları, politik rahatsızlıklar, plansızlık ve zaman yetersizliği gibi... Ancak genel

bir ifadeyle, işletme ile çevresi arasındaki karşılıklı olumsuzlukların krizin ortaya çıkmasında etkili

olduğu söylenebilir.

1. Dış Çevre Etmenleri

Krize sebep olan dış çevre etmenleri, işletmenin dışında kalan ve tamamıyla kontrol edemediği

faktörlerdir. Çevrenin, sürekli değişiklikler karşısında giderek daha çok belirsizleşmesi ve

karmaşıklaşması, dolayısıyla olayları önceden tahmin etmenin imkansız hale gelmesi, işletmelerde

krize zemin hazırlamaktadır. Belirsizlik ve karmaşıklık arttıkça, kriz ihtimali de artmaktadır. Krizin

çevreden kaynaklanması konusunda, işletmenin çevreye bağımlılığının ve çevrenin işletme

üzerindeki kontrolünün düşük veya yüksek olmasının önemli bir payı olduğu söylenmelidir.

İşletmede krize yol açacak çevre faktörleri aşağıdaki gibi özetlenebilir.

Ekonomik sistem ve durum: Örgütlerin içinde çalıştıkları ekonomik sistem örgütün

karşılaşabileceği belirsizlik ve karmaşıklık derecesini etkilemektedir. Ayrıca ekonomik koşulların

niteliği de örgütü etkiler. Ekonomik dalgalanmalar ve istikrarsızlık, arz-talep

dengesini bozarak, örgütün kullanacağı girdilerin ve satacağı ürünlerin fiyat ve miktarını, yatırım

kararlarını, kar marjlarını etkileyebilmektedir.

Teknolojik yenilikler: Günümüzde teknolojik değişiklere uyum sağlamak, gelişmek zorunda olan

işletmeler için bir ihtiyaçtır. İşletmenin kullandığı teknik ve yöntemlerde hızlı bir değişme söz

konusuysa, bunun işletmenin temel amaçlarını etkileyeceği açıktır. Krizin ortaya çıkmasında

teknolojik değişikliklerin hızı, değişikliğe uyum süreci ve teknolojiye bağımlılığın oranı önemli

ölçüde etkili olacaktır. Özellikle gelişen bir teknoloji, işletmenin arz ettiği mal ve hizmetin yerine

ikame edilebilecek yeni mamuller ve faaliyet alanları ortaya çıkarmışsa, örgüt için kriz kaçınılmaz

olabilir.

Sosyo-kültürel etmenler: Toplumun değer yargılarının değişmesi, müşterilerin ilgisinin azalması,

sosyal karışıklık ve huzursuzluklar, işletmeleri krize sevk edebilir. Ancak, özellikle toplumun

değerlerinin değişmesinin uzun sürede gerçekleşeceği düşünülürse, bu anlamda krizle

karşılaşmak az rastlanacak bir durum olarak görülebilir.

Hukuki ve siyasi etmenler: Yasama organının ekonomik, kültürel ve toplumsal olgularla ilgili

olarak koyabileceği yasa ve kurallara örgütler uymak zorundadırlar. Hukuk kurallarına uygun

değişiklikleri hızla gerçekleştiremeyen örgütlerin krizle karşılaşmaları ise kaçınılmazdır.

Uluslararası çevre etmenleri: Özellikle büyük örgütler açısından uluslararası çevre koşulları büyük

önem taşır. Uluslararası pazarlarda oluşan fiyat dalgalanmaları, savaş ve benzeri olaylar, arz talep

değişiklikleri gibi benzeri olayları izlemekte başarısız kalan örgütler için her an kriz ortamı doğar.

16

Hızla globelleşen dünyada bu gibi değişimlere çok dikkat edilmeli ve izlenmelidir.

Güçlü rekabet: Büyük ve güçlü rakiplerin, mamüllerini farklılaştırarak ve teknolojik yeniliklerin

avantajlarını kullanarak Pazar payını artırma mücadelesine girmeleri, işletmeyi krizle baş başa

bırakabilir. Bunun için işletmeler rakiplerini yakından izlemeli ve rekabet stratejilerini bilmelidirler.

Doğal etmenler: Yönetimin kontrol edemediği yangın, sel, deprem gibi doğal felaketler, krizin en

belirgin sebebidir. Beklenmedik felaketler ve doğal çevreyle ilgili bir çok faktör, işletmeleri krize

yöneltebilir.

2. Örgüt İçi Etmenler

İşletmelerde krizin ortaya çıkmasına yol açan ikinci önemli alan, örgüt içi yetersizlik ve

problemleridir. Başlangıçta dış çevreden kaynaklanıyormuş gibi görünen bazı etmenlerin, aslında

örgüt içinden kaynaklandığı daha sonra ortaya çıkmaktadır. Bu hususta yönetimin çok dikkatli

davranıp, teşhisi doğru belirlemesi gerekmektedir. Aksi halinde, işletme savunmasız bir şekilde

kendini krizin tam ortasında bulacaktır. Örgüt içi etmenleri kısaca şu şekilde sıralanabilir.

Tepe yöneticilerin yetersizliği: işletmelerin krize düşmelerindeki en önemli faktör, üst kademe

yöneticilerinin kabiliyetsiz ve yetersiz olmalarıdır. Bunlar; yöneticinin tahmin etme ve sezgi

gücünün zayıf olması, yeni problemlerin farklılığını kavrayamama ve onlara eski çözümleri

uygulama eğilimi, çevrenin aktif ve dinamik yapısı karşısında pasif ve yavaş kalma, sistemi

kusurlu bulma, krizi inkar etme şeklinde değerlendirilebilir.

Bilgi toplama ve tecrübe yetersizliği: Krizler, sadece sürpriz durumlarda ortaya çıkmayabilir.

Genellikle örgütle çevresindeki olumsuz etkileşimle ilgili sinyallerin farkına varamamak, krize yol

açmaktadır. Bu da, açıkça ya ihmal, ya bilgi toplayamama, ya da tecrübesizlikle ilgilidir.

Yönetim değerleri ve inanç tutumları, krizin ortaya çıkmasında etkili olabilir. Özellikle hızla değişen

çevre karşısında yönetimin değer ve varsayımları, uyum sağlamada önemli rol oynar.

İşletmenin tarihi geçmişi ve tecrübeleri: İşletmeler, içinde bulundukları krizin çözümüne ilişkin

geçmiş deneyimlerinden yararlanabilirler. Geçmiş krizlerde başarı sağlayan faktörlerin algılanması

ve tecrübe, yeni krizlerde önemli ipuçları sağlayabilir.Ancak her krizin kendine has özelliklerinin

olması sebebiyle geçmiş çözümler, yenikrizler için muhtemelen uygun olmayacaktır.

İşletmenin hayat safhası: İşletme, doğuş, gelişme, olgunlaşma, gerileme ve çöküşsafhalarından

herhangi birisinde olabilir. İşletmeler gelişme dönemlerinde büyümeyisağlamak için krizle

karşı karşıya kalabilir. İşletmeler doğuş, gelişme ve olgunluksafhalarından geçerken daha çok

tahmin edilebilir krizle karşılaşırlar. Bu devrelerdekrizden bahsedebilmek için işletmenin temel

değerlerinin, amaç ve yaklaşımlarınındeğişmeye zorlanması gerekir.Aynı şekilde, işletmelerin

gerileme dönemlerinde de sık sık krizle karşılaştıklarınısöylemek olanaklıdır. Bu safhalarda daha

17

çok korku ve kayıp krizleri ortaya çıkar vegenellikle işletmenin sürekliliğini tehdit eder.

İşletmenin diğer özellikleri: Yönetimin merkezileşme derecesi, işin özellikleri, mal vehizmetin türü

ve çeşitliliği, yapı esnekliği, bilgi akışı ve karar verme gibi özellikleri,krizin ortaya çıkmasında etkili

olabilir.

B. KRİZ SÜRECİ

Kriz süreci, genel olarak üç safhaya ayrılmaktadır. Bunlar; kriz öncesi dönem, kriz dönemi

ve kriz sonrası dönem şeklinde sıralanabilir. Bu çalışmada ise kriz sürecinin daha iyi algılanabilmesi

için beş ayrı safhaya ayrılacaktır. Şöyle ki:

1. İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme (Körlük)

İlk safha işletmenin dış çevrede meydana gelen değişme ve gelişmelerden hiç haberdar

olmaması ya da teşhis etmede tanımlamada yetersiz kalmasıyla başlar. Olayları önceden sezmek

ve tahmin etmek zorlaşmıştır. Bunun yanında krize işaret eden bir takım problemler, belirmeye

başlar.

Bu safhada daha çok işletmelerin örgüt yapısı ve süreçlerinin geliştirilmesi gerekir. Bunlara

paralel olarak, bilgi toplama ve analiz etme yöntemlerinin gözden geçirilmesi,yapının esnek hale

getirilmesi, amaç belirleme ve karar alma süreçlerinin güçlendirilmesi de gerekir.

2. Harekete Geçmeme

Krizin ortaya çıkmasında ikinci safha, başarının düşmesine veya bozulmasına rağmen,

herhangi bir faaliyetin olmamasıdır. Çoğu kez işletmeler, beklenmedik olaylar karşısında, rutin

faaliyetlerinin dışına çıkmazlar ve yeni faaliyetlere yönelme ihtiyacını hissetmezler. Bunun üç

önemli sebebi bulunmaktadır.

1. Ortaya çıkan tehlike veya fırsatın geçici olabileceği düşüncesi ve dolayısıyla

bekle gör politikasının cazip görünmesi,

2. Değişikliğin mevcut dengeyi bozacak olması, dolayısıyla pahalıya mal olacağı

veya yeni problemler çıkaracağı endişesi,

3. Geçmiş başarıların mevcut politika ve uygulamalarla kazanılmış olması

sebebiyle yöneticilerin rutin faaliyetlere bağlı kalma eğilimi.

18

Ancak zamanla, yönetim başarısızlığı fark etmeye başlar. Artık işletme çevredeki

değişiklikler sebebiyle zorlanmaya ve gerilim içine düşmeye başlamıştır. Bu zorlanma, giderek

masrafların artması, kaynakların yetersizleşmesi, amaçların gerçekleşme oranının düşmesi

gibi ölçülebilir hale gelir. Kriz, her zaman negatif ve kötü olarak algılansa da krizlerden olumlu

sonuçlar çıkabilir.

Çince kriz, tehlike-fırsat anlamına gelen Wei-Ji kelime grubuyla ifade edilmektedir. İyi

yönetilen bir kriz fırsata döndürülebilir. Krizi en az yara ile atlatmak bile örgüt yaşamını tehlikeye

sokan bir durumda büyük başarı sayılabilir. Bu fırsatlardan yararlanabilmek, krizi en az kayıpla

kapatabilmek için son şans bu safhada karşımıza gelmektedir. Eğer bu noktada kriz sinyalleri

alınabilir ve harekete geçilirse, örgüt için büyük bir fırsat yakalanmış olur.

3. Yanlış Karar ve Faaliyetler

Bu safhada çevredeki değişiklikler ve iç problemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler,

yönetimin yapması gereken davranışın yönü konusunda yöneticiler arasında hakim bir görüşün

oluşmasını önler.

Bu safhada en çok kullanılan yaklaşım, karar verme durumunda olanları ikna etme ve

gerginliği azaltmak için herkesin iyi bildiği veya uygun gördüğü faaliyetlere yönelmektir. Bu

yaklaşım ise, işletme için değişikliğe uygun cevabın verilme ihtimalini azaltır. İşletmeler, genellikle

uyum sağlamak için yanlış cevap verme eğilimindedir. Masrafları kısmak, ödemelerde kesinti

yapmak, örgüt yapısını gözden geçirerek yönetimin kontrolünü artırmak gibi... Böylece örgütte

merkezileşme başlar.

Diğer taraftan işletmede gerilim artmaktadır. Kararların merkezileşmesiyle birlikte,, daha az ve

eksik bilgi sağlanması ve gerilimin artması, kararların niteliğini bozar. Örgüt içindeki gizlilik artar ve

koordinasyon azalır. Artık yöneticiler, alt kademelerden gelen şikayet ve ikazları önemsememeye

başlarlar. Bu durum krizin ortaya çıkmasının hem sebebi hem de sonucu olur.

C. KRIZ YÖNETIMI TANIMI VE SÜRECIKriz yönetimi, muhtemel kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin alınarak,

değerlendirilmesi ve örgütün krizi en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve

uygulanması sürecidir.

Kriz yönetimini, kriz öncesi muhtemel krizlere karşı uyarı sinyallerinin değerlendirilip hazırlık ve

engelleme sistemlerinin değerlendirilip hazırlık ve engelleme sistemlerinin kurulması, kriz sırasında

krizin ortadan kaldırılması için kontrol altına alınmaya çalıştırılması ve etkilerinin en aza indirilerek

denge durumuna dönüşün sağlanması, kriz sonrası değerlendirme yapılarak gerekli öğrenmenin

sağlanması sürecidir. Kriz yönetiminin özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

• Kriz yönetimi organizasyonunun muhtemel krizlere karşı daima hazırlıklı olmasını sağlar.

19

• Kriz yönetimi, birden fazla safhadan oluşan karmaşık bir süreçtir.

• Kriz yönetimi, organizasyonun yaşamını devam ettirmesini tehlikeye sokabilecek ya da olanak

dışı bırakacak nitelikteki durumlarla ilgilidir.

• Etkin bir kriz yönetimi, organizasyonda krizin kısa sürede kontrol altına alınıp kayıp ve

zararları sınırlayabilme avantajına sahiptir.

• Kriz yönetimi organizasyonun özelliklerine göre farklılık gösterir.

• Kriz yönetimi, stratejik yönetim ve risk yönetimi ile benzer yönlere sahiptir.

a. Kriz Yönetim Planı Oluşturmak

Kriz yönetim planı hazırlanırken her işletmenin kullanabileceği hazır bir reçete yoktur. Her

işletmenin örgüt kültürü farklıdır ve doğal olarak çözüm planı da farklı farklıdır. Öte yandan kriz

yönetim planı krizi çözmeye yarayabilecek bir araç olup, kendiliğinden krizi çözmez. Bu nedenle,

kriz yönetim planına sahip olma rahatlılığına kapılmamak gerekir. Çok iyi bir araç usta ellerde

tehditten fırsata dönüşü sağlayabilir.

Etkin kriz yönetimi sabır, karar verme becerisi, fiziksel, zihinsel ve ruhsal dayanıklılık,

öngörü, duyarlılık ve herkes kaçmaya çalışırken durup gerçeklerle yüz yüze gelebilme cesaretini

gerektirir. Koparılan fırtınada yapılması gereken ise dikkati vermek de başlı başına bir iştir.

Kriz planı hazırlarken şu konuların analizi yapılmalıdır;

• Krizler organizasyonun stratejik hedeflerini tehdit ettiğinden, kriz yönetimi stratejik yönetimin

öngörüleri ışığında çalışmalıdır.

• Kriz yönetimi hem fiziksel hem de zihinsel olarak, uygulayıcı durumunda olan kriz kontrol

ekibi üzerinde ağırlık kazanır. Bu nedenle, ekip elemanlarının fiziksel ve zihinsel uygunluğu bir

önkoşuldur.

• Krizin erken uyarılarına aldırmama eğilimi, “kriz bize dokunmaz” sendromu kötü bir son

hazırlayacaktır.

• Krizde etkinliği sağlamanın önemli yollarından birisi hızlı harekete geçebilmektir.

• Krizle karşılaşmak birleştirici olduğu gibi, bölücü de olabilir.

• Genel kanı olarak, başarının krizi beslediği ileri sürülmektedir. Altın çağını yaşayan

organizasyonların kriz çekimine girmesi uzun zaman alır. Hastalığın ilk safhaları hissedilmez.

Dikkatli olunmalıdır.

• Krize karşı bilinçli bir hazırlık yapmak gerekir.

• Kriz örgütün tümünde ya da bir bölümünde yanan ateşe benzer. İlk tehdit atlatıldıktan sonra,

yeniden yapılanma başlatılmalıdır.

Kırktan fazla şirket üzerinde yapılan araştırmaların sonucunda bir kriz yönetim planının temel

olarak şu kısımlardan oluşacağı saptanmıştır.

20

d. Kriz Yönetimi Süreci

1. Kriz Sinyalinin Alınması

Kriz sinyalleri, gelmekte olan krizin varlığı ve şiddetli ile ilgili bilgileri içermesinden dolayı,

yöneticiler bu sinyallere karşı duyarlı olmalıdır. Kriz bu sinyallerin takip edilmesi, doğru şekilde

değerlendirilmesi sonucunda ortaya çıkar. Örgütte değişik sinyalleri alabilen çeşitli erken uyarı

sistemlerinin kurulması ve işaretlenmesi gerekir.

2. Krize Hazırlık ve Korunma

Önleme ve korunma mekanizmaları erken uyarı sisteminden gelen bilgileri kullanarak, muhtemel

bir krizle ilgili olarak alınacak önlemler konusundaki bilgileri yönetime iletir.

3. Krizin Denetim Altına Alınması

Üst yönetim, gelen bilgiler doğrultusunda krizi önlemek üzere harekete geçer. Kriz yönetiminin ilk

aşamasında elde ettiği verileri kullanarak krizin seyrini takip etmeli ve gerekli önlemleri alır.

4. Normal Duruma Geçiş

Krizin denetim altına alınıp, atlatılmasından sonra örgütün istikrarlı duruma getirilmesi gerekir.

Kriz döneminde örgütün alt sistemleri arasındaki bağlar zayıflamış, örgüt iklimi ve düzen

bozulmuş olabilir. Örgüt yeniden yapılandırılarak, değişen çevre koşullarına uygun duruma

getirilmesine ve krizin yarattığı olumsuz etkilerin giderilmesine çalışılmalıdır.

5. Öğrenme ve Değerlendirme

Bu aşamada, kriz döneminde alınan karar, önlem ve uygulamaların gözden geçirilmesi ve kriz

döneminden dersler çıkarılması söz konusudur.

e. Kriz Dönemlerinde Uygulanması Önerilen Stratejiler

1. Kriz sadece korunulacak bir şey değildir aynı zamanda bir fırsat da doğurabileceği

unutulmamalıdır. 2. Stratejik rekabette güçlü olunan alanlar iyi analiz edilmelidir. 3.Uluslararası pazarlamanın krizden korunmak için en iyi araçlardan birisi olduğu

unutulmamalıdır. 4. İşletme içi tasarruflara önem verilmelidir. 5. Kısa vadede geri dönüşümü yüksek alanlara öncelik verilmelidir. 6. İşletme çalışanları krize karşı iyi motive edilmelidir. 7. Müşteri memnuniyeti bu dönemde de işletmenin temel felsefesi olarak kabul edilmeli ve özen

gösterilmelidir.

21

8. Uzun ve vadeli yatırımlardan kaçınılmalıdır. 9. Reklam ve tanıtım faaliyetlerini kısarak arka plana itmenin aksine reklam ve tanıtıma daha

fazla önem verilmelidir. 10. Tasarruf amaçlarıyla ucuz iş gücüne yönelmek yerine, kaliteli ve nitelikli iş gücünden ödün

verilmemelidir.11. Kriz dönemlerinde üretimi düşürmek yerine maliyetleri düşürme yoluna gidilmelidir.12. Satış öncelikli yerine nakit öncelikli çalışılmalıdır.